Aunque era una tendencia que ya se había dejado notar antes de la pandemia, los primeros indicios de la recuperación tras la crisis sanitaria han confirmado la pujanza del alquiler a largo plazo como alternativa a la propiedad de los automóviles. Los primeros meses tras el confinamiento han disparado la demanda de vehículos en ‘renting’ por parte de las empresas, en una tendencia que se ha trasladado también a los particulares. El parque de vehículos ha crecido más de un 3% respecto al existente antes de la declaración del estado de alarma, pero el incremento más notable se ha producido en el número de clientes, que son hoy casi un 15% más de los que eran entonces. La fórmula, con una cuota fija mensual en la que están incluidos todos los gastos, despeja incertidumbres y protege al usuario de los imprevistos, algo especialmente valorado en el escenario postpandémico en el que nos movemos.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2021

El del automóvil es un mercado en el que desde hace años son más las dudas que las certezas, pero en el que empiezan a apuntarse algunas tendencias con una clara vocación de continuidad. Pocas lo hacen con el respaldo que los datos conceden al ‘renting’, una alternativa que hasta no hace mucho era muy minoritaria y restringida casi al ámbito empresarial pero que hoy abandera a una proporción muy significativa del parque de vehículos español y que mantiene un crecimiento sostenido en el número de usuarios, en gran parte gracias a la incorporación de particulares. A diferencia de lo que sucede en otros productos y servicios, la crisis derivada de la pandemia no ha supuesto aquí ningún freno a una demanda que ya era notable antes de la declaración del estado de alarma y que ahora se ha visto multiplicada por los cambios de hábitos propiciados por la covid-19.

Según recoge un estudio elaborado por la Asociación Española de Renting (AER), el parque de vehículos en circulación bajo esta fórmula sumaba 742.621 vehículos al cierre del primer trimestre de 2021, último periodo con datos. Esta cifra supone un incremento del 3,56% en relación con la que se registraba el 31 de marzo de 2020, cuando todavía no eran perceptibles los efectos de la declaración del estado de alarma. El crecimiento más significativo, en todo caso, no tiene tanto que ver con la cantidad de vehículos en ‘renting’ como con el cada vez mayor número de personas que hacen uso de esta modalidad: las empresas que ofrecen servicios de alquiler de vehículos a largo plazo atendían a algo más de 230.000 clientes en la fecha de referencia del informe, un 14,25% más que el año anterior. Que el número de usuarios crezca significativamente por encima del parque de vehículos confirma una tendencia que, aunque ya perceptible con anterioridad, se ha visto reforzada tras el confinamiento: la incorporación de particulares y autónomos a un mercado que hasta no hace mucho atendía casi exclusivamente a grandes empresas que veían en el renting la mejor fórmula para gestionar sus flotas.

Fermín González, responsable de la delegación de Northgate en Cantabria.

El alquiler de vehículos a largo plazo permite utilizar un vehículo en condiciones comparables a las que ofrece la propiedad a cambio de una cuota mensual en la que normalmente están incluidos todos los gastos, con excepción del combustible. Es una fórmula emparentada con otras que han ido abriéndose paso entre la oferta de los concesionarios de vehículos, como aquellas que a cambio de una cantidad mensual ofrecen un compromiso de recompra del automóvil al cabo de un tiempo determinado, o bien quedarse definitivamente con él a cambio del pago de una cuota final por el importe del valor residual del vehículo, pero en la que a diferencia de estas el coche no es propiedad de quien lo utiliza, que por tanto puede desentenderse del pago de seguros, reparaciones y mantenimiento, y con la garantía de contar inmediatamente con un vehículo de sustitución en caso de cualquier percance. Es precisamente esta cobertura ante imprevistos la principal ventaja que hace valer esta forma de resolver las necesidades de movilidad, que encuentra aquí un recurso frente a las incertidumbres, sea esta del tipo que sea. Sin la obligación de contar con grandes periodos de tiempo para amortizar una compra, el usuario puede despreocuparse de cuestiones que hoy son un verdadero quebradero de cabeza para cualquier comprador, como qué combustible o sistema de propulsión elegir. Tras una pandemia que ha puesto de manifiesto hasta qué punto el futuro puede ser imprevisible, todo parece jugar a favor de una fórmula que permite una rápida adaptación a circunstancias cambiantes, y que permite acceder a un vehículo nuevo sin afrontar desembolsos iniciales que comprometan la capacidad financiera de empresas o particulares.

Del análisis que recoge el informe realizado por la AER se desprenden algunas conclusiones que parecen avalar que el buen momento por el que pasa el ‘renting’ no es coyuntural, y puede tener todavía un amplio recorrido. La principal es, sin duda, que el crecimiento que está experimentando este mercado se debe sobre todo a la incorporación como clientes de un número cada vez más significativo de personas físicas, ya sean empresarios autónomos o particulares.  Al cierre del primer trimestre de este año, el peso de las personas físicas en el parque de renting era del 15,86%, algo más de dos puntos por encima del porcentaje que se registraba en el primer trimestre de 2020, pero eran ya casi la mitad del total de clientes de esta modalidad. También crece la cuota de las empresas más pequeñas –las que cuentan con flotas de hasta cuatro vehículos– y de las medianas –hasta 24– en tanto que desciende la demanda por parte de las mayores. Esto es, permanece estable o con ligera tendencia a la baja la participación del segmento más maduro en tanto que aumenta –en algunos casos con mucha fuerza– aquel que tiene un mayor potencial para seguir creciendo.

Cantabria

El informe de la AER no incluye datos de las comunidades autónomas, pero nada indica que el mercado del renting en Cantabria esté siguiendo sendas distintas a las que recorre en el conjunto de España. Si acaso, y si tomamos como referencia la actividad de alguna de las principales empresas de renting que opera en la región, la tendencia al crecimiento puede ser incluso más acusada que en el resto: “Nuestros datos corroboran los del estudio de la Asociación Española de Rentiong, e incluso los sobrepasan –explica Fermín Gutiérrez, responsable de la delegación de Northgate en Cantabria– nuestro parque de vehículos alquilados en Cantabria ha crecido un 16% en esa comparativa trimestral 2020/21”. En línea también con lo que recoge el estudio, el delegado de Northgate confirma que la mayor parte de ese incremento se debe a la incorporación de clientes nuevos, que aportan el 50%  además es destacable que sobre todo lo ha hecho gracias a nuevos clientes, que aportan un 50% de ese aumento de parque: “Son muchas las empresas y autónomos de la región que hasta ahora no se planteaban otra fórmula que no fuese la propiedad como modo de afrontar sus necesidades de vehículos y que ahora no dudan en apostar por el renting como solución principal”.

El contrato de ‘renting’ incluye cualquier operación de taller, tanto las de mantenimiento como la reparación de averías o golpes.

Los cambios que se están produciendo en el mercado del ‘renting’ llevaron a Northgate, que hasta entonces tenia todo su negocio centrado en las empresas, a poner en marcha el año pasado una línea específica para particulares. Fermín González, que califica como muy positiva la evolución de esta línea de negocio, considera que los consumidores están trasladando al automóvil una modalidad –el pago por uso– cada vez más habitual en otros productos y servicios.

En relación con las empresas, en las que ya era relativamente habitual recurrir al renting como fórmula de acceso al vehículo, el delegado de Northgate detecta también algunos cambios que reflejan la diferente forma en que la pandemia ha afectado a unos y otros sectores: “En el último año hay dos cuya demanda de vehículos en Cantabria ha crecido por encima de ningún otro: auxiliar de la construcción y logística. Sin duda alguna son dos sectores que se han visto beneficiados por el cambio de hábitos y consumo vivido en la pandemia: el comercio electrónico y la inversión en reformas de vivienda y obra nueva”.

Crecimiento

El delegado en Cantabria de Northgate confirma que el mercado del renting de vehículos llevaba años encadenando crecimientos importantes en España –”y en Cantabria en particular”, señala–, una tendencia en la que seguía la tónica habitual en el resto de Europa. Un escenario en el que la irrupción de la pandemia, a diferencia de lo que ha sucedido en otras actividades, no ha tenido ningún efecto, al menos ninguno negativo: “La crisis sin precedentes que hemos vivido ha catapultado al renting como solución a las necesidades de movilidad”, asegura Fermín González, que apunta alguna de las razones que lo explican: “Creo que, además de por las virtudes del servicio en sí, esto se produce por un cambio de mentalidad y valores en el empresariado y ciudadano en general; nuevos valores que fortalecen al servicio flexible frente a la propiedad, el pago por uso frente a compromisos a largo plazo que la experiencia nos ha mostrado pueden ser difíciles de cumplir”, señala.

Fábricas de coches a medio gas

Con los vientos soplando a favor, la principal amenaza a la que se enfrenta hoy el ‘renting’ no es muy distinta a la que acecha al automóvil en su conjunto: el riesgo de no poder dar respuesta a la demanda debido al desabastecimiento al que aboca la caída de producción en las fábricas debida a la falta de componentes. Es un problema al que ya se enfrenta el ‘rent a car’, un mercado distinto –estacional y muy vinculado al turismo– pero que es indicativo de un fenómeno que puede trasladarse a otros ámbitos. En las empresas que operan en renting y que lo hacen con grandes flotas, como Northgate, la planificación está permitiendo dar respuesta a lo que demanda el mercado y mantener las previsiones de crecimiento.

Con todo, es difícil que, de prolongarse en el tiempo el descenso de la producción de automóviles, la actividad no terminase por verse afectada. El ´renting’ supone ya el 21,95% del mercado español del automóvil, con lo que no puede mirar si no con preocupación una situación que le afecta directamente. “La ralentización en la fabricación de  automóviles está afectando a todo el sector”, admite el responsable de la delegación de Northgate en Cantabria.

La sociedad laboral creada por los trabajadores de ‘Cantabria Negocios’ ha vivido en una montaña rusa desde su fundación en 2019, afrontando los retos habituales de una empresa en sus inicios, adaptando después su plan de negocio a los condicionantes de la crisis sanitaria para, finalmente, alcanzar los objetivos de facturación y empleo que se planteaban para la fase de puesta en marcha del proyecto. Además de editar la revista de información económica de referencia en Cantabria, la empresa produce vídeos corporativos y diseña y posiciona páginas web para clientes de toda España, con una actividad creciente en el País Vasco, donde tiene presencia estable a través de una delegación comercial. Completado el catálogo de servicios y dotada ya de la estructura necesaria para asumir nuevos retos, Maremagno Comunicación SLL se prepara ahora para seguir creciendo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2021

Sin necesidad de que ninguna pandemia venga a acentuar tal circunstancia, los primeros años de vida de una empresa tienen siempre la condición crítica que se le supone a los proyectos en incubación. Por más que esa condición pueda verse atenuada en el caso de una empresa nacida para dar continuidad a una actividad de décadas, la vertiginosa sucesión de acontecimientos que se ha dado en los dos últimos años ha supuesto todo un desafío para el proyecto de Maremagno Comunicación SLL, la sociedad laboral creada por los trabajadores de Cantabria Negocios para asumir la edición de la revista tras la jubilación de Eduardo Zúñiga, fundador y anterior propietario de la cabecera. A los inevitables –y esperados– condicionantes administrativos, burocráticos y financieros de todo inicio, se unió después la imprevisible crisis sanitaria, para con todo ello dar forma a un escenario que dejó sin efecto los planes trazados con anterioridad y puso en cuestión los objetivos fijados cuando se puso en marcha el proyecto. Con todo, y pasada la frontera de los dos años, Maremagno ha llegado al punto previsto en aquel planteamiento inicial, por más que lo haya hecho siguiendo rutas diferentes a las previstas entonces.

El equipo de Maremagno, en las instalaciones de la empresa. De izquierda a derecha, Rubén Gutiérrez y Josune Gómez, técnicos del departamento web, Antonio Ruiz Garmendia, fotógrafo y operador de drones; José Ramón Esquiaga, director de la revista ‘Cantabria Negocios’; Chema Echeverría, gerente; Lola de María, responsable de diseño y directora del departamento web; Ibana Morales, responsable de la delegación del País Vasco; y Ana Fernández, de Administración.

Maremagno Comunicación SLL formalizó su nacimiento en mayo de 2019, y estrenó su condición de editora de Cantabria Negocios dos meses después, con el número correspondiente a agosto de aquel año. Fue el primer paso en una transición que contemplaba la recuperación de la oferta de productos y servicios que ya se ofrecían en la etapa anterior para, a partir de ahí, crecer tanto en volumen como en mercados en los que tener presencia, tanto sectorial como geográficamente. El objetivo siempre fue hacerlo con los mismos trabajadores que ya lo eran de Ediciones Finder –la anterior editora de la revista–, de manera que cada nuevo servicio que iba asumiendo Maremagno implicaba la incorporación de los empleados que ya venían desempeñando esa labor, en ocasiones desde muchos años atrás. Este último era el caso de los tres fundadores de Maremagno Comunicación –Chema Echeverría, gerente, que trabaja en Cantabria Negocios desde su fundación en 1999, José Ramón Esquiaga, director, que lo hace desde el tercer número de la revista, y Lola de María, diseñadora gráfica, que se incorporó en 2003–, pero también en mayor o menor medida del resto de profesionales que se fueron sumando a Maremagno en los meses posteriores a su creación.

Además de editar esta revista de información económica, Maremagno Comunicación SLL produce contenidos audiovisuales –vídeo corporativo, en su mayor parte, aunque su oferta cubre casi cualquier necesidad que pueda plantear el cliente– y elabora y posiciona páginas web. Un catálogo de productos que en buena medida es resultado del proceso de diversificación emprendido a partir de 2012 por la antigua editora –y por los mismos profesionales que hoy mantienen esa estrategia en la nueva empresa– como forma de enfrentarse a la fuerte caída que la crisis de 2008 provocó en el sector de la edición periodística, que hasta entonces aportaba la totalidad de los ingresos. La creación de Maremagno ha permitido destinar más recursos a esa diversificación, a la que se le ha añadido una nueva rama con la apertura de una delegación comercial en el País Vasco. Los apenas dos años que la empresa lleva operando con su nueva estructura, pero sobre todo el que en ese tiempo haya tenido que enfrentarse a las consecuencias de la crisis sanitaria, han permitido poner a prueba las virtudes de esa estrategia, haciéndolo además con una intensidad que nadie estaba en condiciones de prever.

Imprevisible 2020

Las previsiones con las que arrancó 2020 –el que iba a ser primer ejercicio completo de la nueva empresa– contemplaban un leve incremento de la facturación procedente de la revista y crecimientos más acusados en los pedidos a atender desde los departamentos de elaboración de páginas web y producción audiovisual. La declaración en marzo del estado de alarma, y el consiguiente confinamiento, dio un vuelco a ese planteamiento, pero lo hizo afectando de una forma diferente a cada área de negocio, y con ritmos que también iban a ser distintos en la recuperación de la actividad.

Chema Echeverría y Antonio Ruiz Garmendia con uno de los drones que se utilizan en la producción audiovisual.

Nadie, eso sí, estuvo en condiciones de apreciar esas diferencias durante los primeros días tras la declaración del estado de alarma. El parón fue en ese momento prácticamente absoluto, y afectó casi por igual a todos los departamentos, que de una manera o de otra se enfrentaban a una disyuntiva muy parecida: mantener o no la actividad ante una caída de ingresos que inevitablemente iba a llevar las cuentas a los números rojos. En el caso de la revista hubo desde el principio la convicción de que era imprescindible seguir en los quioscos, aunque ello implicara hacerlo con pérdidas. El mercado publicitario se había venido abajo, especialmente en sectores que aportan una proporción muy significativa de los anunciantes de la revista, como el automóvil, lo que convirtió a la revista correspondiente al mes de abril del pasado año en la que menos facturación publicitaria ha aportado en las más de dos décadas de historia de Cantabria Negocios. A cambio fue el número más vendido en quioscos –directorios empresariales al margen– de los últimos años.

A diferencia de lo que sucedió en el caso de la revista, donde se consiguió mantener cierta apariencia de normalidad pese a la caída de ingresos, el departamento web vio prácticamente paralizada su actividad durante las primeras semanas del confinamiento. No hubo nuevos pedidos para elaborar páginas web e incluso buena parte de las que estaban en producción quedaron en suspenso. El cierre de toda la actividad considerada como no esencial afectaba a gran parte de los clientes del área de negocio digital, con lo que se acordó suspender los proyectos en marcha mientras estuvieran vigentes las restricciones. Otro tanto sucedió en lo relativo a la producción audiovisual, donde existía además una imposibilidad de trabajar debido al estado de alarma.

Como en tantas otras empresas en similar situación, los ERTE fueron un instrumento fundamental para conseguir adecuar la capacidad de la empresa a la caída de los pedidos. En cambio, no hubo en ningún momento problemas de liquidez que obligaran a recurrir a la financiación de los créditos ICO. Además de lo que aportaron en términos de flexibilidad, la evolución de los expedientes temporales de regulación de empleo es también un buen indicador de cómo los diferentes departamentos de Maremagno Comunicación se vieron afectados por la crisis, y de la forma en que fueron saliendo de ella. Así, los trabajadores directamente implicados en la edición de la revista tuvieron una reducción de jornada que nunca fue superior al 70%, y que se dio por terminada a finales de julio. En el departamento web hubo un ERTE completo durante el primer mes tras la declaración del estado de alarma y al 50% durante los dos meses siguientes. Llegado el 1 de agosto de 2020, la totalidad de la plantilla de la empresa trabajaba ya a tiempo completo.

José Ramón Esquiaga, director de ‘Cantabria Negocios’

La vinculación entre la jornada de trabajo y la recuperación de la actividad, y lo que ello pueda tener de indicativo de la forma en que se encararon las difíciles circunstancias del mercado en los meses del confinamiento, no estaría completa sin tener en cuenta la aportación de los proveedores externos, algo especialmente decisivo en el caso de un medio de comunicación impreso como es Cantabria Negocios. El compromiso de Camus Impresores –donde se imprime la revista– fue clave para poder llegar a los quioscos durante los meses en que estuvo vigente el estado de alarma, como lo fue también el de los distribuidores y los propios quiosqueros. Otro tanto puede decirse de los periodistas ‘free lance’ que colaboran en la elaboración de los contenidos de cada número de la revista, y del fotógrafo encargado de tomar las imágenes, sin los que hubiera sido imposible acudir a la cita con los lectores.

El recuerdo a las circunstancias en las que Maremagno celebró su primer aniversario, en pleno confinamiento, se completa con la inevitable mención al teletrabajo. Desde el 16 de marzo hasta bien entrado el mes de julio del pasado año, las oficinas de la empresa en la calle Rualasal de Santander permanecieron vacías, con los trabajadores haciendo sus tareas desde sus propios domicilios. Si bien la naturaleza de las funciones a realizar no suponía demasiado problema para el trabajo a distancia, la coordinación entre los diferentes departamentos y la comunicación con los clientes sí que supusieron auténticos retos, sacados adelante con el auxilio de la tecnología y con la buena voluntad de todos.

Recuperar objetivos

Lola de María, Josune Gómez y Rubén Gutiérrez, trabajando en el departamento de diseño web de Maremagno

La progresiva vuelta a la actividad permitió a los responsables de Maremagno liberarse de la presión del día a día que concentró todos los esfuerzos durante el confinamiento y volver a fijar la mirada algo más lejos para revisar los planteamientos y objetivos con los que se inició el año, en circunstancias radicalmente diferentes. Pese al terreno perdido hasta agosto, la recuperación del mercado publicitario y el tirón de la demanda de páginas web que se produjo a partir del verano fueron empujando la cifra de facturación hasta cotas muy cercanas a las que se preveían al iniciar el ejercicio. Ello permitió además completar la transición de la antigua ediciones Finder a la nueva Maremagno Comunicación, que inició 2021 ya con seis trabajadores en plantilla, los mismos con que contaba la anterior editora. Los algo más de 280.000 euros de facturación con los que se cerró el año de la pandemia quedaron ligeramente por debajo de las previsiones, pero no muy lejos de estas.

Ibana Morales, responsable de la delegación de Maremagno Comunicación en el País Vasco.

El impacto de la crisis sanitaria ha dado un vuelco a los mercados que atienden los diferentes productos de la empresa, pero no en todos ellos con consecuencias negativas. Es pronto todavía para valorar la forma en que se verá afectada la edición de la revista Cantabria Negocios, que opera en un mercado tan maduro como estable, pero en el caso del departamento de creación y desarrollo de páginas web es un hecho que la pandemia ha provocado un claro incremento de la demanda. En el caso de la producción audiovisual, la recuperación fue mucho más lenta y, de hecho, apenas se percibió hasta el último trimestre de 2020, pero este año es con mucho la actividad que más crece. Durante los primeros meses del año se han hecho grabaciones en Vizcaya, Guipúzcoa, La Rioja y Castellón, además de las realizadas en Cantabria. Buena parte de los cerca de 20.000 euros invertidos por Maremagno en el último año se han destinado precisamente a este área de producción, con la compra de dispositivos de grabación, cámaras y drones.

Previsiones

Maremagno prevé cerrar el presente ejercicio con una facturación que se movería en el entorno de los 360.000 euros, de los que aproximadamente la mitad procederían del área de edición y un 40% los aportaría el diseño y elaboración de páginas web, quedando el resto a cargo de la producción audiovisual. Esta diversificación en producto se traslada también al ámbito geográfico, a pesar de ser un proceso más incipiente. Como no puede ser de otro modo, la práctica totalidad de lo que factura la revista Cantabria Negocios tiene origen cántabro, pero en el resto de departamentos la procedencia es mucho más variada. Tanto por lo que supone el contar con presencia en el enorme mercado del País Vasco, como por el cada vez mayor número de contratos que se cierran por Internet, los encargos de webs y vídeos llegan de toda España, hasta el punto de que si tenemos en cuenta lo sucedido en los primeros meses del año, ha habido varios momentos en los que eran más los pedidos llegados de fuera de Cantabria que los que se recibían desde la región. Entre los clientes que el departamento web ha atendido este último mes hay empresas y particulares de Burgos, Logroño y Barcelona, además de los más habituales de las provincias vascas.

De acuerdo a las previsiones para el ejercicio en curso, las ventas realizadas fuera de las fronteras regionales aportarán a cierre de 2021 cerca del 20% de la cifra de negocio de Maremagno Comunicación SLL. Es un porcentaje que, de acuerdo a los objetivos que manejan los responsables de la empresa, debería ir incrementándose en los próximos años, convirtiéndose en el principal motor del crecimiento de facturación que contempla el plan de negocio de la empresa.

 

Francisco Javier López Marcano, consejero de Industria, analiza en esta entrevista las fortalezas y riesgos de la industria regional, un sector con el que asegura va de la mano y que, a su juicio, está demostrando una sorprendente capacidad de generar nuevas iniciativas. Aboga por desterrar personalismos y por construir consensos, y defiende la importancia de las grandes empresas, aunque reconoce que no son tiempos propicios para su implantación. Afirma que trabaja para crear cuatro millones de metros cuadrados de suelo industrial y confía en que las máquinas entren en La Pasiega antes de que finalice esta legislatura. Destaca el potencial del sector sociosanitario y apuesta por jugar un papel clave en la industria del hidrógeno. Dejado atrás ya el tiempo de los ERTE, augura que el próximo año será el de las ejecuciones de proyectos y sostiene que Cantabria seguirá siendo un destino turístico seguro, saludable, natural y, por ende, preferente. Eso sí, siempre que el cielo no nos juegue una mala pasada y lleguen vacunas. ¡Que lluevan vacunas!, reclama.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Junio 2021

Pregunta.– Tras más cinco años alejado de la primera línea política regresa para hacerse cargo de un departamento que no le es en absoluto ajeno, pero al que en esta ocasión se añade de forma singular la industria regional. ¿Percibe que le van a exigir más en esta nueva responsabilidad que en otras como el turismo, un sector al que ha estado más íntimamente ligado?

Respuesta.– Debo aclarar que soy una persona muy autoexigente y que soy consciente de la enorme responsabilidad que he asumido. No diré que mi primer juez voy a ser yo, pero se aproxima muchísimo a la realidad. Estoy convencido de que hay que echar el resto en beneficio de un sector que tiene una enorme pujanza histórica en una tierra de vocación industrial contrastada. Por eso, mis esfuerzos estarán como mínimo en consonancia con la importancia que la industria representa para nuestro PIB, que actualmente está en torno al 22%. Nuestra intención es incrementarlo hasta el 24% a lo largo de esta y la próxima legislatura. Mi reto personal es esforzarme en estos dos años que restan como si fueran los cuatro de una legislatura ordinaria.

P.– Pese a que la industria alimentaria tiene un importante peso específico dentro del sector industrial de Cantabria, su gestión es competencia de otra Consejería. Aunque sea liderada también del PRC, ¿no lo considera una cierta incongruencia?

R.– Es una competencia del Gobierno, que es lo más sustantivo. Sí que es cierto que esta parcela en el día a día puede generar situaciones de difícil gestión, pero no es menos cierto que cuando un Ejecutivo cuenta en estos dos aspectos con consejeros de la misma adscripción política todo resulta más fácil. Por si eso fuera poco, los dos consejeros titulares somos vecinos y tenemos una buena relación.

P.– También es muy destacado el papel de la industria auxiliar de la automoción, un subsector en el que Cantabria cuenta con empresas altamente competitivas pero que dependen absolutamente de las decisiones que adopten las grandes multinacionales, todas ellas localizadas fuera de la región. Ante esta realidad, ¿qué papel puede desempeñar el Gobierno cántabro, además de dar ayudas?

R.–  Son los rigores de la globalización. Las decisiones son en ocasiones globales y hay puntos importantes, sobre todo en ese mapa europeo, pero también tiene sus ventajas. Hay un papel que no nos resignamos a dejar de jugar que es el de la demanda permanente conjuntamente con el sector. Hay que equilibrar las reglas de juego porque el mercado de componentes del automóvil es un mercado global que va dirigido a las grandes marcas. Dicho esto, que las grandes decisiones a veces se tomen fuera de Cantabria es como mínimo una incomodidad. Más allá de las ayudas, los responsables del Gobierno deben ser la voz de estas empresas y un interlocutor válido de sus demandas ante el Gobierno de España. Nosotros no decimos no sistemáticamente a sus proyectos de emprendimiento e innovación por más que esos mercados y las empresas matrices estén fuera de la región.

P.– Las escasas grandes industrias que hay en Cantabria son las mismas desde hace décadas, aunque en ocasiones hayan cambiado de nombre: Solvay, Dinasol, Sidenor, SEG Automotive, Armando Álvarez, Global Steel, Ferroatlántica… ¿Le preocupa la dependencia que existe de estas compañías, que en su mayor parte son las que obedecen a lo que conocemos como industria tradicional o la vieja economía?

R.– Me preocupa más que el cambio de nombre la causa que lo motiva, que es el cambio de propietarios. Resulta doloroso para un consejero de Industria muy arraigado a su tierra que las grandes decisiones se tomen en China o en Alemania porque sus propietarios son chinos o alemanes. Sin embargo, nuestras grandes empresas también tienen autonomía para tomar decisiones y están en una fase de elaboración de proyectos que a mí me ha sorprendido muy gratamente. Dicho esto, no cabe duda de que son una seña de identidad de nuestro tejido industrial, integrado en un 90% por pymes y micropymes. Los tiempos, de todos modos, no son propicios para la implantación de grandes empresas. Eso pertenece más, salvo casos excepcionales, a épocas pretéritas.

Francisco Javier López Marcano, consejero de Industria, Turismo, Innovación, Transporte y Comercio

P.– Precisamente una de ellas, Solvay, necesita sacar adelante su plan de transición energética para garantizar su continuidad. El Ejecutivo regional ya ha anunciado que brindará su apoyo para facilitar este proceso, que suma una inversión prevista de más de 120 millones de euros, pero ¿cuál es la postura de Madrid y de Bruselas?

R.– El proyecto de Solvay es modélico, ejemplar. No solo por la fuerte inversión que conlleva sino también porque se adapta perfectamente al Acuerdo de París y a las exigencias en este ámbito de 2030 y 2050. Supone la eliminación de 170.000 toneladas al año de gases de efecto invernadero. Y nosotros vamos de la mano con la empresa. Estamos al tanto y seguimos sus pasos, desde el propio presidente, que ha liderado esas demandas ante el Estado, hasta la última persona de esta consejería estamos empeñados en ser la voz y el brazo armado de la necesidad de ese proyecto para esta empresa de larguísima tradición y una de las grandes de nuestra economía.

P.- Precisamente, en esta transición energética el hidrógeno verde está llamado a ser una pieza clave. España aspira en su conjunto a producir el 10% del total de la UE y a desarrollar toda la cadena de suministro. ¿Cantabria también va a jugar en esta liga?

R.– No solo queremos jugar la Liga, queremos jugar la Champions. Hemos puesto en marcha una iniciativa, que es la Plataforma del Hidrógeno de Cantabria (PH2C), a la que ya se han adherido 46 o 47 entidades que representan a nuestro tejido industrial, tecnológico y económico. Todas las grandes empresas forman parte de esta plataforma, empeñadas en sacar adelante sus proyectos en Castro Urdiales, Torrelavega, en el área de Santander y en otros muchos lugares de la geografía regional. Queremos cumplir esos parámetros; secundamos esos proyectos y hemos firmado manifestaciones de interés PH2C cuando así se nos ha requerido, siendo copartícipes y aliados de las empresas promotoras de estos proyectos. Si me pidiera un resumen de lo que va de legislatura, la Plataforma del Hidrógeno aparecería en los primeros lugares de logros conseguidos.

P.– Hay consenso en que el coste de la energía lastra la competitividad de la industria no solo en Cantabria, sino en toda España. ¿De verdad no puede hacerse nada desde la administración regional?

R.– Es una pregunta querida (se ríe). Tiene que ver mucho que ver con la Alianza por la Industria, con la imperiosa necesidad de implantar herramientas que equilibren esas diferencias porque, como ya he comentado antes, el mercado en que se mueven nuestras empresas va mucho más allá de nuestras fronteras. En alguna ocasión he aludido a la diferencia existente entre la Europa unida y la de los mercaderes. Y a veces esas diferencias se aproximan mucho más a esta última Europa.

P.–En el proceso de liquidación de Sniace parece que hay algún comprador interesado en quedarse con la fábrica, ya sea en todo o en parte. ¿Realmente existe esta posibilidad? Se lo pregunto porque con los antecedentes de esta empresa solo cabe ser escéptico.

R.– El objetivo es que ese privilegiado espacio productivo de Sniace siga funcionando como tal. Nos encontramos en un momento decisivo de ese larguísimo proceso. Hace unos días se ha abierto el plazo del plan concursal para que los posibles licitadores presenten sus ofertas. A lo largo de estos meses he ido conociendo el interés de distintos grupos no solo por adquirir la empresa sino también por hacerla rentable. Y he conocido proyectos diversos, unos que mantienen todas las unidades productivas que pueden resistir las reglas del mercado en la actualidad, y otros que incorporan fórmulas mixtas, como por ejemplo algunas vinculadas con el hidrógeno. En cualquier caso, es una imperiosa necesidad para Cantabria en general y muy en particular para Torrelavega y su comarca que ese polígono industrial, conectado por autovía y tren y a quince minutos del Puerto de Santander, vuelva a funcionar.

P.– Crear suelo industrial en Cantabria nunca ha sido una tarea fácil. ¿Qué relación existe actualmente entre la oferta y demanda de suelo? ¿Baraja algún uso o alternativa para la extensa superficie que dejará libre Sniace, incluso en el hipotético caso de que la fábrica vuelva a funcionar?

R.– Nosotros estamos trabajando en estos momentos por poner a disposición en torno a cuatro millones de metros cuadrados de suelo industrial. No solo los dos millones del Llano de la Pasiega, sino también los 515.000 metros cuadrados del polígono de Laredo; los más de medio millón de Los Tanagos y de La Hilera, la ampliación del polígono de Castro… Y a todo eso hay que añadir que quedan parcelas en Morero y en Marina de Cudeyo… No tengo ninguna duda de que una vez terminemos las tramitaciones, que son costosas y laboriosas, esos polígonos se van a llenar. Estamos en el momento procesal oportuno en este y en los próximos años para llenar esos espacios industriales y no descarto que en los próximos meses vayan produciéndose buenas noticias.

P.– A las diferentes administraciones, y no solo a ésta, siempre se les ha achacado que buscan un gran proyecto (GFB, Haulotte, Nestor Martin, la reapertura de la mina de Reocín…) que casi siempre acaba mal. ¿La Pasiega es uno de esos grandes proyectos que no llega a ningún lado?

R.– Han acabado mal o no han acabado, porque algunos aún continúan. La Pasiega se encuentra en el mejor momento conocido. Hasta finales de este mes estará en exposición pública y tenemos un calendario que es muy posible que podamos cumplir y que antes de que finalice la presente legislatura nos dé alguna satisfacción. En cualquier caso, en este largo itinerario de tramitación de La Pasiega, que se inicia hace muchos años y que fue suspendido en 2013 –hubo un Gobierno que tardó dos años, de 2011 a 2013, en decidir la suspensión– nos encontramos en el momento más avanzado. Tengo que confesar que el día que el expediente de La Pasiega salió de esta consejería con dirección a Obras Públicas me sentí muy satisfecho. Y eso supuso, junto con la muy estrecha colaboración de esta otra consejería, la aprobación inicial que creo recordar fue el 9 de abril. El mejor de los calendarios es que haya máquinas en el Llano de la Pasiega antes de que acabe la legislatura. Eso sería extraordinario.

P.– En términos industriales, ¿qué espera de los fondos europeos de recuperación? En este sentido, ¿no teme que, dado que la mayoría del tejido industrial cántabro está integrado por pymes con muy poca estructura y escasa capacidad para moverse por los laberintos burocráticos, al final haya menos proyectos que dinero, y que éste termine por perderse?

R.– Tengo un sentimiento doble. Por una parte, me preocupa la incertidumbre y la ambigüedad sobre la distribución de esos 70.000 millones de euros destinados a proyectos. En este momento no sabemos aún si su selección y, por tanto, la distribución de fondos va a estar o no centralizada, ni si todos los ministerios se van a comportar de igual manera. No sabemos tampoco cómo se van a resolver los PERTES (Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica), los fondos de los Next Generation… Hay incógnitas que deberán ir resolviéndose en los próximos meses. De otra, tengo una fe de mucho peso en los extraordinarios proyectos que están presentando las empresas interesadas. Empresas que no son una isla y que conocen muy bien el funcionamiento y requerimientos de la Administración a las que nosotros apoyamos desde el primer minuto procesal. En nuestro ánimo, además, está el seguir ese recorrido conjuntamente con ellas. De todas formas, estoy firmemente convencido de que algunos proyectos deben ejecutarse con o sin fondos europeos, verbigracia La Pasiega.

P.– En muchos foros económicos se apunta al enorme potencial que presenta el sector sociosanitario en Cantabria. ¿Qué hace falta para que esta previsión se concrete y qué argumentos tiene que hacer valer la región para que finalmente pueda conseguirlo?

R.– Estoy totalmente de acuerdo que tiene mucho poderío. Esta fortaleza del sector sociosanitario entronca directamente con una de las direcciones de esta consejería, que es la del turismo de salud. En los tiempos actuales, las personas buscan destinos seguros y saludables y, en ese ámbito, Cantabria, liderada por el buque insignia que es Valdecilla, tiene que mostrar su poderío industrial. Hay que tener en cuenta que desde Sodercan tenemos una línea de ayudas dirigida no solo a las TIC y la creación e internacionalización de las empresas, sino también a la salud. Creemos firmemente en el Clúster de la Salud del que formamos parte.

P.– Usted ha anunciado que el próximo cuatro de junio se constituirá la Alianza por la Industria que servirá para fijar “objetivos comunes” de lo que debe ser el futuro de la comunidad autónoma en este ámbito. ¿Nace con el consenso de todos los implicados –Gobierno regional, grupos parlamentarios y agentes sociales y económicos–?

R.– Sí. Hace tiempo que lo pusimos en manos de todos los grupos parlamentarios. Nace como un ejercicio de fe en el consenso. Los individualismos en la época que vivimos no conducen a buen puerto. Sabemos que es un documento que tiene contenidos, pero que su espíritu corre el riesgo de quedarse en una declaración de intenciones, en una aventura que tiene un inicio feliz pero que luego, si no la gestionas, puede conducir a la nada. No tenemos esa voluntad. Tenemos la de buscar acuerdos y consensos y de eso es fiel reflejo esta Alianza por la Industria, como también lo son los acuerdos a los que intentamos llegar con otras comunidades autónomas vecinas. Creo que por principio y por también mi concepción de la gestión pública tenemos que ser una consejería a la escucha y los problemas y necesidades de la industria, del turismo, del comercio, del transporte y de la innovación.

P.– Asegura que sobre la mesa de su despacho se acumulan proyectos de empresas “dinámicas” de la región que, de materializarse en un 70 u 80% de los casos, contribuirán a un futuro de prosperidad y riqueza.

R.– Estoy convencido de que va a ser así. También estoy convencido del riesgo que entraña este tipo de afirmaciones que dependen de muchas cuestiones. En los últimos días suelo enriquecer la explicación. Siempre he dicho que si se cumple ese porcentaje, nos esperan tiempos de prosperidad. Luego también he añadido siempre que han de ejecutarse antes del 2025, porque de lo contrario no los ejecutaremos antes del 2040. Pero, como le decía, ahora lo expreso de otra manera. Si lo que se presentaba el pasado año en esta y otras consejerías eran ERTE, en 2021 son proyectos, el próximo año serán ejecuciones y en 2023 realidades. Este es el calendario que creo debe cumplirse para fortalecer el peso de nuestra industria.

P.– Igualmente, sostiene que de los 19 proyectos eólicos en tramitación solo prosperarán los que sean “sumamente respetuosos con la ley, con el paisaje y con el medio ambiente”. ¿Conoce ya cuáles son?

R.– No. Como sabe, hay proyectos de tramitación autonómica, hasta 50 MW, y a partir de ahí otros de tramitación estatal. A esto siempre añado que nuestro plan de sostenibilidad energética, otra de las buenas noticias de esta legislatura porque ya ha salido a exposición pública, solo contempla 700 MW de eólica terrestre y otros 50 de eólica marina. Si esos 19 proyectos suman del orden de 1.700 MW, es una obviedad que no todos van a salir. Pero el objetivo general es cumplir la legislación, como los estados miembros de la UE también tienen que cumplir la suya, y contribuir a mejorar los datos de producción eólica que hay en España.

P.– Augura que el mayor problema que va a tener Cantabria este verano en términos turísticos es que quepamos todos. ¿Realmente lo piensa así?

R.– (se ríe). Bueno, no sin antes afirmar que las mayores crisis del turismo vienen de arriba, cuando llueve. Eso es lo peor que nos puede suceder en años normales y en circunstancias normales. Lo peor que nos puede suceder ahora es que no estemos vacunados, un extremo que no se va a producir porque ya en estos momentos tenemos unos datos de vacunación muy superiores a la media española. Cuando acabe junio, este porcentaje de vacunados va ser muy elevado, como también será muy relevante el de inmunizados. Eso aporta tranquilidad. Cantabria es un destino preferente. En 2020 ya fuimos junto con Asturias la comunidad con mayor ocupación de España. Somos un destino saludable, seguro, natural y que conjuga tantísimas fortalezas que es imposible encontrar en el mundo otros 5.300 kilómetros cuadrados con tamaña variedad turística. Yo no soy un consejero estático. Cuando puedo, recorro la región y además hago semanalmente mis muestreos sobre cómo están las reservas, los alquileres, incluso las compras de vivienda y tengo mucha fe en que esto va a ser así. Si no llueve y hay vacunas. ¡Que lluevan vacunas!

P.– ¿El turismo ya no será nunca como antes del covid? ¿Y el comercio?

R.– Nada va a ser como antes. Ni el turismo ni el comercio. Esta crisis nos ha cambiado la vida, no solo los hábitos de trabajo y de conducta, sino también el urbanismo, la arquitectura, la demanda de espacios verdes y abiertos… Un hostelero me decía que un alto porcentaje de las personas que entran a un bar a una cafetería a partir de las diez de la noche lo hace para comprar tabaco. Eso antes era impensable. El ocio nocturno se ha ido adaptando en los lugares que ha podido adaptarse, que no son todos. Los hosteleros de la noche son supervivientes y saben mucho de su negocio. La hostelería se está adaptando porque está gestionada por profesionales que, como digo, conocen muy bien su negocio y hacen sus propios estudios y prospecciones. En la profesionalidad de nuestra gente hemos avanzado siglos en décadas. En el caso del comercio, diría que su futuro descansa sobre dos líneas fundamentales: conectividad y digitalización.

Pese a que el cierre de Estvdio puede hacer pensar otra cosa, el número de lectores no ha dejado de crecer y, aunque cada vez se compra más por Internet, también han aumentado las ventas y la valoración de la tienda tradicional como un eslabón fundamental dentro del ocio cultural. En Cantabria operan unas 25 librerías, a las que viene ahora a sumarse la Casa del Libro, vinculada al grupo Planeta. Unas y otras están convencidas del futuro del modelo tradicional de negocio, defienden la aportación de sus establecimientos como proveedores de cultura y coinciden en considerar que el confinamiento dio un impulso a la lectura y, pese a que favoreciera también la venta ‘online’, generó una sentimiento de pérdida que llevó a que las librerías volvieran a llenarse rápidamente tras su reapertura.

Cristina Bartolomé |  @criskyraJunio 2021

Hay futuro para las librerías. La pandemia resucitó el libro como un puerto seguro donde refugiarse de tormentas varias y en Cantabria el porcentaje de lectores pasó del 60% en 2019 al 61,9% en 2020. Además, también se compraron más libros en nuestro país y un 51,7% de los españoles adquirieron al menos un ejemplar en 2020, un 1,3% más que en 2019. Por otra parte, aunque el formato electrónico y la venta ‘online’ tuvieron durante el confinamiento su protagonismo, el papel no ha desaparecido y las librerías siguen siendo el lugar preferido para comprar libros. Una vez superadas las restricciones, la reapertura de estos templos de la cultura atrajo como un imán a los lectores que han vuelto a los orígenes. Nada se compara al placer de pasar las páginas o releer una frase. Aun así el sector conoce sus amenazas, la venta de libros por internet a través de algunas de sus conocidas plataformas es la más importante. Pero también lo pueden ser el libro electrónico, los audiolibros, las autoediciones y la caída de la venta institucional.

Un cliente, entre las estanterías de La Casa del Libro, la última librería en abrir en Santander.

En ese balance entre las amenazas y lo que indican los índices de lectura y venta, el cierre de Estvdio se situaría entre los argumentos que alientan las visiones más pesimistas, lo que a su vez se vio matizado por la rápida apertura de La Casa del Libro, precisamente ocupando uno de los espacios que ocupó hasta hace unos meses la histórica librería, que ha significado una importante novedad para un sector que, según los profesionales, no va a desaparecer.

En Cantabria hay cerca de 25 librerías. La mayoría de ellas, 16, forman parte de Libreros Asociados de Cantabria, LAC, la agrupación que preside Luis Lisaso, propietario de Librería Lisaso, en Renedo. El representante de esta asociación empresarial resume el año-pandemia como un periodo que “no ha sido catastrófico” para las librerías, y asegura que “más o menos” han podido mantener el nivel de ventas anterior a la crisis sanitaria, e incluso admite que habría espacio para hasta 30 o 35 librerías si el sector tuviera ayudas. Apoya su optimismo en que la sociedad cántabra es especialmente aficionada a leer: “Santander es una de las ciudades más lectoras”, afirma. Otra de las razones por las que la pandemia ha tenido un efecto menor en el sector, apunta Lisaso, es la capacidad de adaptación a los nuevos tiempos “Vamos evolucionando, tenemos opciones y algunas ventajas. Creo que hay futuro, aunque tenemos que trabajar, eso sí”. 

Amenazas y oportunidades

Las librerías sufren, en parte, las mismas amenazas que el producto que venden, esto es, los libros tradicionales. Entre ellas, la competencia del libro electrónico. Sin embargo, según Lisaso, ese es un ‘boom’ que ya ha pasado. La proliferación de las pantallas en el confinamiento y durante la situación sanitaria generada por la covid podía parecer de no retorno –el porcentaje de lectores de libros en formato digital aumentó 1,2% con respecto a 2019– pero el presidente de los libreros quita importancia a ese dato: “Nuestros clientes lo siguen siendo y además hay gente que se está enganchando a leer. Lo que tratamos de hacer las librerías es fomentar la lectura con presentaciones, presencia de autores y muchas iniciativas”.

Curiosamente, el principal efecto que ha tenido el libro electrónico sobre las librerías no ha llegado por restarles ventas en la tienda, sino por su competencia a la hora de surtir a las bibliotecas públicas. Las librerías vienen nutriendo de ejemplares en papel a las bibliotecas, pero cada vez son más las peticiones y préstamos en versiones digitales o electrónicas. Según Luis Lisaso, les resulta muy difícil competir ahí ya que, por ejemplo, en los concursos para adjudicar el servicio se prima el número de empleados de la empresa: “A número mayor de trabajadores te gana cualquiera y es un problema gordísimo el que tenemos con la nueva licitación electrónica. Porque simplemente si nos compraran a nosotros desde las bibliotecas públicas ya daría para salvar muchas librerías”. Destaca además que, al adquirir los libros electrónicos de la forma que se está haciendo, ese dinero se va fuera de la región.

Los responsables de la Casa del Libro en la librería que acaban de abrir en Santander. Gerardo Mouron, director de la tienda cántabra, y Javier Arrevola, director general del grupo, son el primero y segundo por la derecha, respectivamente.

El otro gran problema para una librería física es la venta de libros a través de Internet, donde destacan sitios como Amazon. Para hacer frente a esta competidora a gran escala los libreros independientes, asociados en CEGAL, Confederación Española de Gremios y Asociaciones de Libreros, han puesto en marcha un nuevo sito de venta online: “Hemos pegado un salto y hemos creado todostuslibros.com, con el historial de todos los libros que salen al mercado. Un sitio muy profesional que muestra la disponibilidad en las librerías, el lector encuentra todo nuestro stock y lo que está en su localidad”. Lisaso asegura que está funcionando bien, aunque apela a las ayudas para favorecer una iniciativa que defiende la competitividad de las empresas locales –“necesitamos un poco de subvenciones del estado”, señala– y matiza que, en todo caso, la venta ‘online’ es un complemento para las librerías físicas: “Porque si no, cerramos todos y vendemos por Internet”. Aun así valoran actualmente otras ofertas de nuevos sitios de venta de libros en la red que están surgiendo y de las que de momento prefiere no comentar. El caso es que la pandemia, dice, ha sido un acicate para buscar alternativas: “Ha hecho saltar lo que teníamos trabajado desde hace años, lo hemos acelerado”.

Otro asunto que les afecta, y que está directamente relacionado con la capacidad de las librerías tradicionales para competir con las grandes cadenas de venta por Internet, es la función de las empresas distribuidoras, eslabón fundamental en la llamada “cadena del libro”. El sistema de precio fijo por el que se venden los libros hace que, a diferencia de lo que sucede con otros artículos, la competencia de la venta electrónica no se base en vender más barato, sino en la amplitud del catálogo y en la capacidad para servir cualquier título en un plazo de tiempo breve. Es ahí donde entran en juego las distribuidoras, empresas que se sitúan entre el editor y el librero. Lisaso recalca que en España quedan 3 o 4 distribuidoras importantes, a las que habría que sumar pequeñas distribuidoras en cada región, una función que en Cantabria han venido ejerciendo marcas como Estvdio. Según el presidente de los libreros algunas distribuidoras “hicieron el monopolio y han ido cayendo” y basa su argumento en que “debían haber dado el paso al sistema online, las grandes que dieron el paso se han comido a las otras”.

Un oasis en el sector cultural

El cierre de Estvdio ha dejado a Gil como la gran cadena local de librerías, en una posición que todavía no tenía durante el cierre motivado por la pandemia pero desde la que ahora su directora, Paz Gil, llega a similares conclusiones a las apuntadas por Lisaso. Paz manifiesta sin rodeos que la pandemia ha sido positiva para el sector, que “sigue vivo” y que, dentro de la cultura, ha sido el más beneficiado, ya que desde la fase cero les dejaron abrir, y han podido vender ‘online’: “Hemos trabajado en los meses de confinamiento y ahora la gente se ha volcado en el libro, además ha vuelto al ejemplar en papel”. Como ejemplo menciona su establecimiento de la calle San Fernando: “Nos ha subido mucho el lector, le hemos recuperado y nuestra obligación es darle un servicio y que se quede. La respuesta de la gente ha sido excepcional”. Atribuye parte de este éxito al apoyo de las administraciones con iniciativas como los bonos cultura: “Han ayudado a los jóvenes a acercarse de nuevo a las librerías porque dentro del sector cultural éramos los que estábamos más abiertos, frente a cines, teatros y conciertos”. Tanto es así que alcanzaron el nivel de ventas anterior a la pandemia: “Con un esfuerzo muy grande y también por la venta online. No hemos tenido pérdidas en los meses que estuvimos cerrados y poder decir que hemos llegado al nivel de 2019 es muy importante”.

Además, reconoce Gil, el Ministerio de Cultura ha apoyado al sector: “Hizo un esfuerzo para que nos llegaran los ICOs, que fue un colchón para nosotros, porque tenía muy buenas condiciones”. También se acogieron a un ERTE, “pero como somos también papelería, que era un sector esencial, de los 30 trabajadores, dos nos quedamos trabajando y cuando empezamos a mover la web, para el 30 de mayo la mayoría ya estábamos trabajando”, recuerda.

Nuevo escenario

Luis Lisaso, presidente de Libreros Asociados de Cantabria.

Si la venta en Internet ha sido la tabla de salvación, ahora, con menos restricciones, la directora de Gil calcula que este canal de venta perderá protagonismo y remontará la venta física. Destaca también como positiva la irrupción de la plataforma todostuslibros.com, que puede dar servicio a públicos específicos, aunque asegura que nunca será un sustituto de la venta tradicional: “Para un lector es importantísimo ojear los libros, hablar con los libreros, conocer a los autores…”. Su conclusión es que “la gente ha vuelto al papel” y que se está dando un movimiento relativamente nuevo: “Los jóvenes han encontrado algo que les interesa. Te sorprendería la cantidad de gente joven que lee bien y de todo, también filosofía, ensayo…”

Y es en este contexto en el que aparece un nuevo actor, La Casa del Libro, y desparecen del centro de la capital de Cantabria las librerías de Estvdio, lo que vino siendo toda una referencia durante décadas. ¿Cómo puede influir este cambio?

Paz reconoce que cualquier establecimiento y más con la fortaleza de la cadena de librerías avalada por Planeta, es una fuerte competencia: “Pero cuanta más competencia mejor va todo. Nos vamos a complementar, lo importante es el lector. En realidad el buen aficionado visita todas las librerías y eso enriquece mucho, porque nosotros no podemos tenerlo todo”.

También hace una referencia a la desaparición de Estvdio del centro de la ciudad y asegura que le preocupa: “Es un grave problema para Santander, era una librería muy buena y tenía muchos clientes, daban un servicio para la ciudad. Es doloroso ver cómo desaparece una librería, es como la desaparición de los cines”. A esto añade que no necesariamente los clientes de la famosa tienda de Calvo Sotelo acudirán a la suya, aunque no niega que les pueda beneficiar: “Nos favorecerá, pero no en la medida que debería para la ciudad. El problema cuando desaparecen las librerías es la falta de diversidad. Estvdio vendía mucho libro técnico y ahora no hay ninguna que dé ese servicio, eso es peligroso para una ciudad. Si todos vendemos lo mismo, desapareceríamos”.

Uno de los problemas más recientes de las librerías independientes, enumera Paz Gil, es que no pueden vender libros electrónicos o ‘e-books’, entre otras razones porque muchos de los títulos no están digitalizados. De hecho, narra, se da la circunstancia de que hay bibliotecas que solicitan determinados ejemplares a pequeñas editoriales pero aún no existen en formato digital: “Son los grandes grupos editoriales quienes tienen más títulos y fundamentalmente lo lleva un grupo muy grande también del grupo Planeta”.

El caso es que cada vez hay más libro electrónico en las bibliotecas, un lamento en el que la voz de Paz Gil se une a la de Lisaso: “En pandemia han subido muchísimo y en este formato no pueden comprar a las librerías, que somos sus proveedores. Nosotros vivimos en gran medida de la venta institucional, es lo que más temo que va a desaparecer. Siguen comprando bastante pero es una amenaza de futuro, la oferta  además es mucho más barata”.

Mejoras en la cadena del libro

La librería es el último eslabón de la llamada cadena del libro, formada por los agentes del sector. De la venta de un libro, generalmente un 45% es para el editor, un 20% para el distribuidor y un 35% para el librero.  ¿Habría que introducir cambios ante la nueva situación? Paz considera que en general la cadena funciona bien, aunque matiza que hay que respetar la función de cada uno y aboga por que el editor edite bien y que se pague bien a los traductores, los maquetadores, que se corrijan los libros… “Y que se respete también la función del distribuidor, que hace la parte comercial y nos enseña las novedades a las librerías. A veces saltan a esta parte algunas editoriales y creo que no está bien”. Cuenta además que durante los meses de pandemia y confinamiento “los pequeños grupos y distribuidores se han portado bien, prorrateando pagos, no nos han pasado recibos cuando estábamos cerrados… negociamos siempre en positivo”.

Paz Gil, directora de Librería Gil, en el establecimiento de la plaza de Pombo, uno de los tres con los que cuenta la empresa en la capital de Cantabria.

Las palabras de la directora de la Librería Gil traslucen su admiración por el libro como elemento valioso de la tradición cultural. Por ello la opción de la autoedición que ofrecen plataformas digitales y algunas editoriales no le convence. El hecho es que crear una publicación en estas plataformas significa que su identidad, su ISBN, puede asimilarse a otro país, un detalle que puede pasar desapercibido: “Esas cosas el gobierno las debería proteger, porque la ley dice que tenemos unos derechos como libreros. A nosotros no nos hacen descuentos en Amazon por ser libreros y resulta que si compramos ese libro porque estamos obligados a dar ese servicio a una biblioteca o un cliente, ¿resulta que tiene un ISBN de otro país?”.

Otra de las razones para no congeniar con la autoedición es que rompe de algún modo la cadena, y deja fuera de juego a profesionales especializados: “La autoedición mueve mucho dinero, pero un libro es mucho más, es algo muy valioso. En las plataformas los libros se califican con estrellas, con comentarios para subir en el ránking… y eso no me parece bien, me parece peligroso… ¿Qué criterio seguimos? Algunos de esos libros autoeditados tienen hasta tienen faltas de ortografía”.

Tanto la autoedición como la venta de libros en grandes plataformas como Amazon ha venido a alterar el mercado de las librerías. Paz Gil compara la situación de España con la de Francia, donde el Gobierno le ha hecho frente para proteger a sus libreros exigiendo controles financieros y laborales.

El recién llegado

Javier Arrevola es el director general de La Casa del Libro. Tras las primeras semanas después de la apertura de la tienda en la calle Burgos, justo donde antes se encontraba Estvdio, expresa su confianza en un futuro “más que prometedor” viendo el “éxito” por la llegada de público y ventas hasta el momento. Esta cadena de librerías fue fundada por Espasa-Calpe en 1923 en Madrid y actualmente cuenta con más de 40 tiendas en España y una en México. Maneja un fondo de más de 1.000.000 libros y más de 700.000 eBooks. En 1996 puso en marcha su librería virtual, que en 2017 fue adquirida por la editorial Espasa, del Grupo Planeta.

Su llegada a Santander se pergeñó ya antes de la pandemia, cuando tomaron la iniciativa de ponerse en contacto con los propietarios, y retomaron las negociaciones cuando la situación sanitaria mejoró: “Hablamos con Estvdio, que prefería que el local en donde estaban lo ocupara otra librería”.

Reconoce que durante el confinamiento solo pudieron vender vía ‘online’: “Que no sustituye, ni mucho menos, la venta de las librerías, pero cuando se abrieron fue una explosión de venta de libro físico en todo el sector”. Arrevola encuentra lógica esta reacción: “El hábito de la lectura creció,  había más tiempo para estar en casa y se compraron más libros”, y cifra entre dos y tres veces más volumen de ventas en su plataforma de internet que antes de la pandemia. “Ahora ha disminuido, pero ha venido para quedarse” y clientes que no sabían comprar online pivotan con naturalidad entre uno y otro modo, “se mueven en eso que llamamos omnicanalidad”.

Por otro lado, la lectura en pantalla actualmente no es el grueso de su negocio, que valora en un 6% de las ventas y el 7% en el mercado: “Ha perdido cuota desde 2013, calcula, y asegura que “el rey sigue siendo el rey” en referencia al libro en papel, por lo que le augura una “larga vida”.

El hecho de ser una gran marca en el sector de las librerías y el segundo en la lista de ventas por Internet en España, no les libra de los costes del negocio y ve que cabrían más posibilidades para ampliar el margen de beneficios: “Soy librero y sé que vender libros en una tienda es cada vez es más caro, especialmente por los costes del alquiler en los mejores sitios de las ciudades, pagar a los equipos… Valoraríamos mucho que se hiciera un pequeño movimiento hacia el librero y evitar que se lo comiera Amazon. El librero tiene un valor social de prescripción hacia el lector”.  Por ello aboga por un mejor reparto de los márgenes: “Cuanto más apoyes a la librería más vendes, cuando más vendes, más ganamos todos. Si vender más significa que hay que sacrificar un pelín del resto y dar un poquito más de margen a los libreros, pues bienvenido sea”. Otra opción podría ser un IBI rebajado en el caso de los propietarios del local.

La visita a las librerías se ha convertido, tras el confinamiento, en una de las formas de acceso a la cultura que menos afectada se ha visto por las restricciones.

Entre las líneas de trabajo que prevé seguir La Casa del Libro en Cantabria está la venta institucional y, en cuanto a la oferta de libros técnicos que ofrecía la librería Estvdio, prevén trabajarla, aunque ven difícil llegar al nivel de especialización que tenía la histórica librería: “Nuestro modelo es más generalista, no tan orientado al libro de texto o técnico. A diferencia de Estvdio, que tendría cerca de 25.000 referencias, nosotros tenemos 50.000 y para alimentar un modelo así tenemos que ser mucho más generalistas y menos centrado en ese tipo de negocio. Aun así vamos a tratar de rellenar este hueco”.

Por su parte, Gerardo Mouron, director de la nueva tienda en la calle Burgos de la capital cántabra, destaca que la acogida ha superado sus expectativas, algo que relaciona con el lugar en el que se encuentra el establecimiento y que, pese al cambio de marca, “sigue apegado a la tradición que venía de antes, en un edificio singular y muy unido a la ciudad”. Lo que viene a aportar La Casa del Libro en Santander, dice su director, es un fondo muy amplio dirigido a todo tipo de público.

Mouron está convencido de que la venta de libros en papel no va a descender, aunque la realizada online aumentara entre un 10% y un 20% durante los pasados meses de pandemia. Dado el nuevo contexto, avanza que es la venta física la más importante y en lo que están trabajando más, convencido de que las librerías aportan la asesoría y el trato personalizado. En Santander, además, harán un esfuerzo por aumentar las referencias ligadas a Cantabria, para cubrir otro de esos huecos que dejan sus antecesores.

Los responsables de tres asesorías cántabras analizan el desempeño de sus despachos profesionales desde que hace algo más de un año se desatara esta crisis a la que en ningún caso se atreven a poner fecha de caducidad antes del finales de 2022. Meses, según conceden, de una carga “brutal” de trabajo bajo un aluvión de normas y decretos, muchos de ellos improvisados cuando no contradictorios. Valoran la fidelización de sus clientes, a los que reconocen haber prestado más servicios por lo mismo, y censuran por insuficientes y tardías las ayudas para tratar de socorrer a las empresas en dificultades. Consideran que aún se producirán cierres empresariales y que la recuperación económica será antes que la del empleo,al que auguran fuertes turbulencias con el final de los ERTE.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

De súper caótico a excepcionalmente especial pasando por novedoso del que sacar algunas enseñanzas. Así caracterizan los responsables de tres asesorías y consultorías cántabras el espiral de trabajo en el que se han visto envueltos durante este largo año de pandemia. Los tres, sin excepción, coinciden en que sus despachos profesionales han tenido que hacer frente a una “ingente” carga de trabajo en unas condiciones especialmente difíciles, ya fuera por la imposición del teletrabajo, las restricciones de movilidad que han afectado a sus clientes o por el aluvión de normas y decretos al que se han enfrentado “un día sí y otro también”

“Ha habido un gran descontrol legislativo, informativo y sanitario. Y no sé en qué orden”, clama el economista y consejero de Cedenor Alfonso Pariza, que critica “la disparidad de opiniones y de toma de medidas” a lo largo de estos últimos doce meses. “En general, ha existido mucha contradicción, lo que ha hecho aún más complicada la labor de quienes teníamos que interpretarlo”, asegura.

En la misma línea se expresa el socio director del Grupo HFC Consultores, Ramón Cifrián, quien censura la maraña normativa muchas veces “improvisada” con la que han tenido que lidiar. “La tarea más difícil ha sido el análisis e interpretación de los decretos que se sucedían a toda velocidad”, resuelve.

Tampoco se aparta de este discurso su colega y uno de los gerentes de Gestisa, José Moreiras, para quien raro era el día en que no salía un decreto que modificaba al publicado el día anterior. “Teníamos que estar muy atentos por si aparecía algo nuevo sobre lo mismo. Entiendo que en aquellos primeros momentos no era fácil legislar, pero las modificaciones de las modificaciones eran muchas veces continuas”, aclara.

A este caos normativo, Pariza añade otros dos factores que, a su juicio, han contribuido a dificultar el trabajo. De un lado, alude tanto al cierre durante un largo periodo de las oficinas de las diferentes administraciones como al hecho de que, una vez abiertas, para cualquier gestión haya que pedir cita previa, que en ocasiones se eternizan en el tiempo. “Se ha perdido mucho de la agilidad de tantos años de conocimiento del funcionariado que a nosotros nos permitía manejarnos con mayor rapidez para solucionar los problemas de nuestros clientes”, afirma.

La tramitación de ERTE, de créditos ICO y la adapación a una normativa que cambiaba cada día ha multiplicado el trabajo en las asesorías durante el último año.

De otro, sostiene que esta crisis, que ha afectado a prácticamente todos los sectores productivos, ha generado “angustias financieras y problemas de pago y de tesorería” a algunos clientes que, al final, han terminado por verse reflejadas en los acuerdos profesionales que mantenían. “Tenemos una fidelización muy alta de clientes y por eso hemos seguido trabajando con ellos, pese a que en algunos casos hemos empezado a tener ciertas demoras en la atención de nuestras minutas”, concede antes de explicar que en su despacho han tenido casos de todo tipo, desde suspensiones de cuotas, hasta reducciones temporales que confían en recuperar en un futuro.

Esta situación también ha afectado al resto de despachos, tal y como reconoce Cifrián, quien igualmente cita a la elevada fidelidad de su clientela. “Son clientes de toda la vida a los que hemos tratado de ayudar mediante moratorias y fórmulas de aplazamiento de cuotas, pero a los que en muchos casos hemos hecho trabajos, sobre todo de tramitación de ayudas y subvenciones, que no les hemos facturado”, describe.

Su casuística es compartida por el gerente de Gestisa, que admite que a los clientes de los sectores más expuestos a la crisis les han prestado servicios que no han cobrado. “Más que renegociaciones de contratos o reducciones de cuotas, que algunas sí ha habido, aunque no muchas, lo que nos ha tocado es hacer más por lo mismo”, afirma.

Una vuelta de tuerca a su trabajo diario que los tres despachos han llevado a cabo con la misma plantilla y mayoritariamente de forma presencial, según confirman sus responsables.

“Hemos reutilizado nuestros recursos derivando personal de otras áreas para que apuntalaran el departamento laboral”, explica Moreiras. “Esta sobrecarga de trabajo ha puesto a prueba a todo el personal de la asesoría”, confiesa por su parte Cifrián, mientras que Pariza pone el ojo en las tensiones generadas por la avalancha de tramitaciones que han tenido que soportar durante todos estos meses: “No es lo mismo carga de trabajo que tensiones”, clarifica este economista para tratar de explicar lo que ha ocurrido en Cedenor. Así, afirma que toda la tramitación de los créditos ICO les ha reportado “muchísimo trabajo” no retribuido, mientras que los ERTE, que al principio de la pandemia también generaron enorme labor, han provocado después “mucha tensión” en su seguimiento “por la mala gestión del SEPE derivada en gran medida por la falta de personal”.

En este aspecto, el socio director de HFC Consultores conviene en que el embrollo no ha estado en la complejidad de los asuntos a realizar, sino en el elevadísimo número de solicitudes que tramitar. “El problema viene del volumen”, subraya.

De otro lado, Pariza resalta que su despacho aún mantiene “numerosas discusiones con las administraciones públicas por criterios de interpretación”. Así, asegura “que ningún otro año habían recibido tantas declaraciones paralelas del IRPF de 2020 por, según resalta, “cantidades muy pequeñas y sin tener en cuenta que la campaña de la renta del pasado año se llevó a cabo en unas condiciones heroicas”.

En lo que también coinciden estos tres asesores es en que la pandemia ha acelerado la digitalización de sus despachos y de muchos de sus clientes, aunque conceden que todavía hay algunos, sobre todo los más “tradicionales y de mayor edad”, que “siguen viniendo a traer los papeles a la asesoría”.

Alfonso Pariza, director de Cedenor.

Es lo que le sucede a Gestisa, donde su gerente admite que a gran parte de su clientela, integrada mayoritariamente por pequeñas empresas y comercios, aún le cuesta digitalizarse y prefieren mantener el trato directo son sus asesores.

Cifrián, por su parte, destaca que, aunque el perfil de sus clientes es igualmente el de una pyme, cada vez se comunican más por medios digitales. “Lo agradecen ellos y nosotros”, proclama al tiempo que concede que este proceso les ha permitido reducir las visitas a clientes y de clientes. La digitalización ha venido para quedarse en línea con lo que defiende nuestro país y el resto de Europa”, resume.

Ayudas insuficientes

A la hora de analizar y valorar las medidas económicas adoptadas por el Gobierno de España para ayudar a empresas y autónomos a superar esta crisis, la crítica es prácticamente unánime. En este sentido, el consejero de Cedenor no duda en calificarlas de manifiestamente mejorables: “Han sido insuficientes y cuando han llegado, si es que han llegado, ha sido muy tarde”, recalca para criticar, a renglón seguido, el uso y destino de los créditos ICO. “El Gobierno ha puesto muchísimo dinero en avales ICO pero no ha hecho suficiente seguimiento de estos préstamos que los bancos han utilizado, en muchos ocasiones, para sanear los riegos con sus clientes cuando, obviamente, este no era el objetivo previsto por la normativa”.

“Escasas y extemporáneas”. Así las tilda por su parte Moreiras, quien igualmente considera que “han llegado bastante tarde y, en algunos casos, nunca”. “Si pretendes ayudar, ayuda cuando hay que ayudar porque hay trabajadores que no han cobrado el ERTE”, insiste este gestor experto en Sociedades que se declara a título personal “contrario” a las subvenciones.

De su lado, el socio de HFC Consultores, aunque reconoce que las cosas podrían haberse hecho de una forma más ordenada, prefiere quedarse con la parte positiva. “Gran parte del empresariado ha podido resistir gracias a los préstamos ICO y a la posibilidad de acogerse a los ERTE, dos balones de oxígeno que han permitido a las empresas sobrellevar esta pandemia”. Con todo, Cifrián también comparte que las ayudas directas no han funcionado bien. “Han llegado tarde, mal y nunca y han generado mucha confusión”, apunta para subrayar que la gestión de los dineros públicos “no han sido la que debiera”.

En cuanto a las aprobadas por el Ejecutivo regional o las administraciones locales, los tres resaltan que han mantenido parecido perfil a las estatales, aunque con “menos ceros”.

“Sus recursos son más limitados y han hecho lo que han podido”, opina Cifrián que, en cualquier caso, critica la tremenda burocracia en su gestión, incluida para la propia Sodercan, que a su juicio “no ha contado con el personal suficiente para poder agilizar su tramitación”.

Impacto en la economía

Sobre los efectos económicos de esta pandemia, tanto Pariza como Cifrián y Moreiras convienen en que la crisis ya se ha llevado a empresas por delante, especialmente en aquellos sectores que se han visto más afectados por las restricciones.

José Moreiras, socio y uno de los gerentes de Gestisa.

Así lo estima el primero de ellos, que expresa su preocupación por lo ocurrido con las empresas de ocio nocturno, cerrado a cal y canto, o del sector de la distribución, donde “la capilaridad es tremenda y alrededor del 50% de las plantillas están en ERTE”.

Pero no son los únicos. El consejero de Cedenor considera que el sector industrial también se ha visto muy afectado al igual que lo ha hecho el turismo hotelero, un gremio en el que augura la llegada a España “de grandes grupos empresariales para hacerse con paquetes de hostelería”.

Pese a que se registrarán aún más cierres, sostiene que la caída de negocio no será tan pronunciada porque “se sustituirán unos muertos por otros nacimientos” y el país y esta región “seguirán siendo potencias turísticas”.

Cifrián, por su parte, fía el impacto a lo que ocurra una vez concluya la actual moratoria que pesa sobre el deber de presentar concurso de acreedores, aunque advierte que los problemas que tienen algunas empresas “no se arreglan en tres meses”, lo que le hace prever que aumente la insolvencia empresarial. “Quiero ser optimista, pero el efecto de la ola económica todavía no lo hemos llegado a palpar. Viene con retardo y cuando llegue tendríamos que hacer todo lo posible para que las empresas que eran viables en 2019 lo sigan siendo en 2022. No nos podemos permitir que cierren. Si no, el cementerio de los concurso de acreedores va a ser demasiado grande”, previene.

El gerente de Gestisa, por su lado, confía en que no se cumplan algunas expectativas que apuntan a que entre el 20 y el 25% de las empresas van a caer o verse muy afectadas, un porcentaje que según explica incluso se incrementa hasta el 30% en el caso de Cantabria. “¿Cuál será finalmente el impacto? Dependerá del nivel de aguante de cada uno, aunque está claro que algunos pequeños negocios no volverán a abrir su puertas”, resuelve.

Sobre el empleo

Lo que sí teme Moreiras es que muchas empresas se vean abocadas, para evitar su cierre, a transformar los ERTE en ERE, lo que de producirse dispararía el desempleo.

Así lo valora también Pariza, quien aventura que una vez terminen los ERTE se destruirá entre el 15 y el 20% de ese empleo y que el país cerrará el ejercicio con más de 700.000 parados más. “Lo veo bastante feo de aquí a dos años”, puntualiza sobre la base de que España, a diferencia de otros países de su entorno, necesita crecer mucho para generar empleo. “Es un mal endémico del sistema productivo español”, advierte al tiempo que muestra su preocupación por “un nivel de endeudamiento público como nunca en España, a pesar de todo el dinero que está llegando de Europa”.

Cifrián, por su parte, abunda en esta idea y considera “que la recuperación económica avanzará a mayor ritmo que la del empleo”, que ya partía, además, de unos niveles que no eran nada buenos. “La contratación tardará más en recuperarse y será en buena parte diferente a la que conocemos”, enfatiza para explicar que determinadas habilidades y profesiones van a dejar de ser necesarias. “El ejemplo lo tenemos ya en los bancos y sus ajustes irán trascendiendo a otros sectores”, predice. Por eso, reclama la necesidad de poner el foco en la formación, “que es lo que nos va permitir generar y cubrir el empleo del futuro”.

Ramón Cifrián, socio director de HFC-Grupo Consultores.

En lo que estos tres asesores muestran más reservas es en poner fecha a la salida de esta crisis y la vuelta a los niveles de actividad económica precovid. Aunque con cautela, el socio director de HFC Consultores estima que este hecho no ocurrirá hasta finales de 2022. “Hace falta un año entero de cierta normalidad para hacer una lectura de qué empresas han aguantado”, avisa convencido, no obstante, de que a partir de este otoño “ya pegaremos un salto”.

“Es complicadísimo”, revela Moreiras, quien también calcula que habrá que esperar al menos un año y medio para volver a ser lo que éramos. “Ya no vamos a retroceder, pero la salida será muy suave y poco a poco”, sentencia.

El más cauto es Pariza, quien advierte de que en cualquier caso la recuperación “va ser muchísimo más lenta de lo que algunos nos quieren vender”. “Va a ver mucha asimetría en la salida de la crisis”, subraya sin querer aventurar plazos. “No me atrevo. Y el que lo haga es un temerario o le pagan por decirlo; o las dos cosas”, concluye con cierta socarronería.

Siete empresas de Cantabria han tomado parte en el proyecto industrial más ambicioso acometido por la construcción naval española, culminado en su primera etapa con la puesta a flote del submarino S-81, el primero de una serie que contará como mínimo con otras tres unidades en las que también han garantizado su participación. Con la construcción del sumergible, España se convierte en uno de los únicos diez países del mundo con capacidad para diseñar y construir este tipo de buques, lo que abre un amplio abanico de posibilidades para atender encargos procedentes de otros países. Además de las oportunidades que ello supone para las empresas participantes, el altísimo nivel tecnológico y los requerimientos técnicos que exige un proyecto de estas características son un verdadero aval de la capacidad y competitividad de quienes han tomado parte en el programa.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Mayo 2021

Casi atendiendo a cualquier variable que pueda considerarse, pero singularmente si consideramos el alcance y la exigencia tecnológica del proyecto, la construcción de los submarinos de la serie S-80 que la Armada Española ha encargado a Navantia constituye el programa más ambicioso acometido nunca por la industria española. Con la puesta a flote del primero de los cuatro sumergibles de la serie, un acontecimiento celebrado el pasado 22 de abril en el astillero de Cartagena donde se construye el S-81, España se convierte en uno de los pocos países con capacidad para diseñar y construir buques de este tipo, haciéndolo además con tecnología propia y con unas prestaciones que convierten al ‘Isaac Peral’ –nombre con el que se le ha bautizado– en el submarino más avanzado del mundo entre los que utilizan propulsión distinta a la nuclear. La relación de proveedores con que ha contado Navantia para la construcción de la unidad botada en abril, y también para las que vendrán después, incluye una presencia mayoritaria de empresas españolas y, entre ellas, siete de Cantabria que, bien en sus propias instalaciones o bien trabajando en el astillero murciano, han fabricado e instalado componentes del sumergible. Una tarea esta que, más allá de las dimensiones de lo realizado por cada una –y en algunas la aportación ha sido de gran relevancia–, supone un incuestionable aval de la capacidad técnica de los participantes.

Aunque España ya había construido submarinos anteriormente, hasta ahora lo había hecho siempre con tecnología y licencias de otros países. Es el caso, por ejemplo, de los sumergibles de la clase Galerna –o serie S-70–, desarrollados por los astilleros franceses DCN y construidos por Bazán –la actual Navantia– en los años ochenta del pasado siglo. Es precisamente a esa serie a la que se viene a dar relevo con el programa S-80 –o clase Isaac Peral, por el nombre de su primera unidad– para el que el astillero público optó por hacer un desarrollo propio. La dificultad del empeño queda clara si tenemos en cuenta los obstáculos que han tenido que superarse y que han retrasado en una década la fecha prevista para la entrada en servicio de estos submarinos, obligando a la Armada a acometer una renovación completa de la última de las unidades de la vieja serie S-70 –lo que se conoce como gran carena– para prolongar su tiempo de servicio. El principal contratiempo en el desarrollo del programa S-80 fue el error detectado en 2012 –apenas un año ante de la fecha inicialmente prevista para la entrega– que obligó a recalcular las dimensiones de la nave y que en la práctica supuso la puesta en marcha de un nuevo programa, el que se conoce como S-80 Plus.

Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones.

El diseño, desarrollo y construcción de las cuatro unidades de la serie contempla una inversión de 3.900 millones de euros, una cantidad que según los cálculos de Navantia supone una aportación de en torno a 250 millones de euros anuales al PIB español. Además de lo que está cifra tiene de relevante en sí misma, la importancia del programa para la industria española se mide sobre todo en términos cualitativos, al haber contado con un importante número de empresas nacionales para su realización, con el uso de tecnologías de última generación, transferibles al ámbito civil. En total son unas 800 las empresas españolas las que han participado o están participando en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral, de las que siete –Gamesa Electric, Ensa, Enwesa, Fernández Jove, Atecsol, Newtesol y la Fundación CTC– son de Cantabria.

Empresas cántabras

La relación de empresas cántabras participantes es representativa del perfil de proveedores habitual en construcción naval –metalurgia y calderería– pero lo es ante todo de la alta exigencia y capacitación tecnológica que requiere un proyecto de estas características. Buena parte de esas empresas, de hecho, son proveedoras habituales de la industria nuclear, un ámbito donde el nivel de exigencia es perfectamente comparable con el que requiere la construcción de un sumergible. La colaboración de esa parte del tejido industrial cántabro en el programa, y el retorno que esa participación tiene en términos económicos y estratégicos, es también representativa de la relevancia que el sector de defensa tiene como cliente.

“Un proyecto como el del submarino S-81 es básico para la industria española y ha podido demostrar las capacidades de las empresas españolas en un sector tan importante como la defensa”, resume David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa (CID). Creado en Cantabria en 2019, el clúster CID es el primero de estas características creado en España, con el fin precisamente de reforzar la participación tecnológica e industrial de las empresas españolas con el sector de la defensa. Peris, que destaca como un motivo de orgullo la participación de empresas cántabras en un proyecto como el del S-80, formen o no parte del clúster, está convencido de que este programa puede ser un punto de inflexión: “Este tipo de apuestas son las que se necesitan en una industria que esta pasando por tiempos difíciles y esta necesitada de grandes inversiones para que las empresas del sector puedan desarrollar todo su potencial y convertirse en un referente a nivel internacional”. El representante del clúster CID considera que haber tomado parte en un proyecto como este se convertirá en una “lanzadera” para quienes lo han hecho, que podrán exportar y aplicar muchos de los conocimientos que han desarrollado para este trabajo: “Hemos demostrado que sabemos hacerlo y lo hemos hecho bien”.

La instalación del motor en el S-81, en el astillero. El propulsor, de 3.500 caballos, es el encargado de mover al submarino mientras navega en inmersión.

La empresa cántabra que ha tenido probablemente una de las participaciones más importantes en el programa, y casi desde el inicio del mismo, ha sido Gamesa Electric, que cuando todavía era conocida como Cantarey Reinosa asumió el diseño y fabricación del motor eléctrico encargado de propulsar al submarino cuando navega bajo el agua. La capacidad para operar en inmersión –gracias a un sistema capaz de generar electricidad sin necesidad de utilizar los motores diesel y, por tanto, sin precisar aire para su funcionamiento– es una de las principales ventajas operativas del submarino diseñado por Navantia, que es capaz de permanecer hasta 30 días sumergido, una autonomía fuera del alcance de cualquier otro submarino no nuclear. En ese tiempo, la responsabilidad de mover la nave recae sobre el propulsor construido en Reinosa, un motor eléctrico síncrono de imanes permanentes de 3.500 caballos. Cantarey entregó el primero de estos motores en 2010, a tiempo para la fecha inicialmente prevista para la entrada en servicio del S-81. Los posteriores cambios en el programa, que básicamente supusieron un aumento de la eslora de la nave, no afectaron en nada a la participación de la empresa cántabra en el proyecto ni al motor fabricado en lo que hoy es la fábrica cántabra de Gamesa Electric.

La participación del Grupo Fernández Jove en el programa S-80 se ha articulado a través de la empresa FJ I Integral Supply, que cuenta con una larga trayectoria de trabajo para el sector naval de Defensa. Dentro del programa S-80, FJ I Integral Supply ha sumnistrado sistemas de sellados fabricados por otra de las empresas del Grupo Fernández Jove, la firma Hawke Transit System. Concretamente el EMC (Electromagnetic Coupling), un sistema de sellado modular capaz de abarcar un amplio rango de cables o tuberías,  garantizando la integridad de las comunicaciones y los servicios electrónicos a bordo. Este sistema, explican desde la empresa cántabra, mitiga las señales  de ruido e interferencias a niveles que no afecten la operativa normal de los equipos eléctricos; además de estar certificado como barrera contra el fuego, agua, aire. “Para FJ I Integral Supply, esta colaboración supone un importante y ambicioso salto hacia nuevos tipos de buques, animándonos a seguir investigando y desarrollando nuevos proyectos I+D+i con el fin de seguir aportando productos novedosos a la Armada Española y al sector naval de defensa”.

Por las características de buena parte de los trabajos realizados en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral –calderería de altos requerimientos y soldadura muy especializada– el proyecto tiene puntos de contacto con los habituales en el sector nuclear, lo que tiene su reflejo en la participación de las empresas cántabras del grupo Ensa –la propia Equipos Nucleares y su filial Enwesa– y de otras que trabajan habitualmente con estas, como la Fundación CTC.

El S-81 en la grada del astillero, durante su construcción.

La aportación de Enwesa al programa S-80 se cuenta entre las más relevantes dentro de las asumidas por empresas establecidas en Cantabria. El proyecto ademas tendrá continuidad en el tiempo al haberse confirmado ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, la segunda y tercera de las cuatro unidades que ha encargado la Armada Española. Al igual que en el caso de la empresa matriz Ensa, la especialización de Enwesa en el sector nuclear ha sido clave para haber logrado tomar parte en unos trabajos que requieren de una alta cualificación, capacidad técnica y garantía. De hecho, y debido igualmente a esa especialización de Enwesa en el ámbito nuclear, la colaboración de Enwesa con Navantia tiene un largo recorrido en el tiempo, al iniciarse ya en el año 2012. Destaca entre los trabajos realizados la participación en la gran carena del S-70, con la que se ha buscado mantener la operatividad de este submarino hasta la entrada en servicio de la nueva serie S-80.

En el caso del proyecto S-80 la participación de Enwesa se ha articulado en dos niveles. Por un lado, realizar el montaje mecánico y la soldadura de grandes estructuras en el propio astillero de Cartagena donde se ha construido el S-81 y donde se construyen también el resto de unidades de la serie; por otro, y en paralelo, suministrar equipos de altísimos requerimientos técnicos fabricados en Cantabria.

Para el trabajo en el astillero, Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones. Los requerimientos que plantea un buque de estas características muestran la relevancia de los trabajos de ingeniería realizados, que incluyen fabricación y montaje de tuberías y tanques, entre otras estructuras vitales para el funcionamiento de un submarino. Los equipos fabricados por Enwesa, en sus instalaciones de Heras, incluyen la fabricación de uno de los dos intercambiadores de calor del agua dulce/agua salada que equipan al S-81.

Enwesa está ya trabajando en la segunda de las unidades que se fabrican para la Armada Española y también ha conseguido ya la adjudicación para participar en la tercera unidad, el S-83. Esta línea de actividad supone la continuidad en la colaboración en el proyecto S-80 con una previsión inicial de trabajo para los próximos tres años.

Enmarcada dentro de su línea estratégica de ingeniería avanzada, la participación de la Fundación CTC en el programa S-80 está muy vinculada a la experiencia de este centro en la investigación de materiales, y relacionada a su vez con los trabajos asumidos por las empresas cántabras del grupo Ensa. Así, los analistas de CTC realizaron la verificación del cumplimiento de códigos de diseño por parte de los intercambiadores de agua del submarino S-81, construidos con aleaciones de cobre y de acero y destinados al sistema centralizado de refrigeración del submarino. CTC ha asumido además tareas de revisión y verificación de cargas y tensiones de otros materiales y elementos empleados en la construcción de la nave.

Atecsol es otra de las empresas cántabras que ha trabajado en el propio astillero donde se construyen los submarinos del programa S-80. En su caso, ha realizado recargues por soldadura con material anticorrosión mediante un sistema orbital automático, al tener que realizar los trabajos ‘in situ’ y sin poder rotar las piezas. El recargue por soldadura es un procedimiento por el cual se aplica un material sobre otro utilizando un proceso de arco eléctrico. El recubrimiento aplicado mediante este sistema por parte de Atecsol ha tenido como destino varios componentes para  los sistemas de estabilización y refrigeración del S-81.

La empresa cántabra, que en todo momento ha tratado directamente con Navantia, tiene contratada ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, en los que intervendrá a partir de este próximo verano y también durante el año que viene. Aunque Atecsol tiene una línea de trabajo relacionada con el sector naval, desde la empresa admiten que no es habitual realizar para este sector tareas con el nivel de exigencia que plantean las realizadas para Navantia en el S-81, semejantes a las que si realiza para el sector nuclear o petroquímico. En este caso concreto, estos componentes una vez recargados, son sometidos a ensayos por líquidos penetrantes y ultrasonidos para comprobar la calidad de la soldadura, con resultado de cero defectos.

David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa.

En total, la participación en la construcción de los tres submarinos sumará unas 800 horas de trabajo, una cifra notable pero que no da cuenta del alcance y complejidad técnica de lo realizado. Sí que está más cerca de hacerlo otra referencia: para el encargo de Navantia para el programa S-80, Atecsol ha desplazado a Cartagena una instalación de 150.000 € desarrollada por la propia empresa específicamente para este proyecto.

Dedicada como Atecsol al recargue de soldadura, y también al mecanizado e superficies y la fabricación de componentes, Newtesol ha hecho todos los pasos de casco del S-81, pasos de mamparos resistentes o partes fijas de pasos de estructuras resistentes, recargados con una aleación resistente a la corrosión de base níquel. También las tubuladas –para escape, ‘snorkel’ o medios de detección, entre otras– así como en otros componentes susceptibles de sufrir corrosión, como los de los tubos lanzatorpedos.

El acto de puesta a flote del S-81 –en realidad el bautismo y presentación del buque– está lejos de suponer el final de los trabajos a realizar en esa nave, a lo que habrá que sumar todo lo pendiente por hacer en el S-82 y S-83 –ya en construcción ambos– y en el S-84. La entrega del ‘Isaac Peral’  a la Armada está prevista para finales del año que viene, sucediéndose las del resto de unidades del programa S-80 hasta el año 2027. Pero el alcance del proyecto, y por tanto el impacto de este en la actividad de las empresas que participen, no acabaría ahí: el hecho de que Navantia se haya sumado al exclusivo club de quienes tienen capacidad para desarrollar sus propios sumergibles la sitúa en condiciones de pujar por contratos en todo el mundo. Navantia compite ya con otros cinco astilleros por la construcción de cinco submarinos con destino a la Marina india. Un contrato que, de conseguirse, garantizaría carga de trabajo para el astillero público español y también para un gran número de empresas de una gran capacitación técnica y una producción de gran valor añadido. Como las siete cántabras que ya lo han demostrado con su participación en la construcción del ‘Isaac Peral.

Lidera junta a su hermana Marián un grupo hostelero volcado en generar diferentes conceptos gastronómicos. Con la tortilla como buque insignia, defiende la importancia de la materia prima y quiere que el cliente sea consciente de lo que come. Sostiene que su ventaja competitiva está en sus trabajadores y aventura que la hostelería ya nunca será igual que antes de la pandemia. Reconoce que esté año acumula una caída de las ventas del 50% con relación a otros ejercicios en los que estaban vivos, porque afirma que ahora están muertos. Critica que el Estado les haya dejado solos y reclama un poco más de empatía con un sector tan importante para la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

Pregunta.– Un grupo, tres marcas, quince establecimientos, decenas de empleados y un lema que es su seña de identidad: Sabor con-partido. ¿Imaginó alguna vez que la tortilla daría para tanto?

Respuesta.– Pues la verdad es que no. La tortilla, de la que en la actualidad ofrecemos 22 referencias, nos permitió posicionarnos en el mercado e introducirnos en el mundo de la hostelería hace 35 años. Pero, a partir de ahí, lo que hemos ido haciendo es generar nuevos conceptos y proyectos, que es al final a lo que ahora más nos dedicamos. Así, nos hemos introducido en la cocina de ración, japonesa, las pizzas y muy pronto vamos a poner en marcha La Puchera, un espacio personalizado que combinará la nutrición con la gastronomía para que el cliente tome conciencia de lo que realmente come.

José Ramón Martínez Maza, junto a su hermana Marián a la entrada de uno de sus cafeterías. Ambos lideran un grupo que ofrece distintos conceptos gastronómicos a través de diferentes establecimientos y marcas.

P.– En su ideario de empresa apuesta por un crecimiento constante como única forma de supervivencia. ¿También en épocas de crisis como esta?

R.– Sí, ¿por qué no? En tiempos de crisis también se puede crecer. Por ejemplo, tienes acceso a locales en condiciones que antes eran impensables. Además, siempre se ha dicho que cuando pasas hambre agudizas el ingenio, te vuelves más atrevido para hacer determinadas cosas. Una vez despojado de los egos, creo que te permite tomar licencias y encarar nuevos proyectos. Nosotros así lo hemos hecho. El pasado verano, en plena pandemia, abrimos La Patita; en febrero, Giuseppe Neli, nuestra primera pizzería. Si todo va bien, este mes de mayo haremos lo propio con La Puchera y Wasabita, lo que ahora es Lolas Peruvian, dedicado exclusivamente a comida japonesa. Tenemos pendiente un Quebec en el nuevo centro comercial Bahía Real y Momentos Café, en la calle San Luis. Y continuamos con nuestro propósito de crear una cocina centralizada que, además de abastecer al grupo, nos permita también llegar a las casas. En todo caso, esto no acaba aquí. Estoy convencido de que cuando estos proyectos estén abiertos ya estaremos en otro. Estamos aquí para ayudar a transformar las cosas. Vivimos al límite, al borde del fuera de juego. Nuestro objetivo es no tener un fracaso estrepitoso ni un éxito escandaloso, porque eso también te mata. Preferimos tener pequeños fracasos que nos animen a seguir mejorando.

P.– Por tanto, ¿diría que el mayor riesgo es no innovar?

R.– El mayor riesgo es no seguir caminando, quedarse estacando; no generar nuevos proyectos, nuevas cartas… Con la edad, y yo ya voy teniendo mis años, te vas acomodando. No te puedes quedar dormido, hay que ilusionarse con nuevos retos.

P.– De Ampuero a Santander; de ahí a Torrelavega y después a Madrid. ¿Dónde será el próximo desembarco?

R.– Hemos apostado por Santander. Por lo menos hasta 2025. Queremos que esta ciudad sea un lugar en el que haya diversas culturas gastronómicas que poder visitar. Queremos generar conceptos para la ciudad de Santander.

P.– La pandemia le ha obligado a asumir importantes recortes de plantilla. ¿Cómo se enfrenta a esta responsabilidad?

R.– Es verdad. Hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles. Nos gusta crecer, crear equipos de trabajo, motivar al personal, introducirles en nuevos proyectos… Pero no en todos los casos hemos podido renovar contratos que finalizaban. Seguimos en contacto con estos trabajadores por si les podemos ayudar en algo y a muchos les hemos recolocado en la medida de lo posible en los nuevos establecimientos.

P.– Defiende que el coaching profesional es uno de los sectores con mayor relevancia y de mayor potencial de crecimiento. ¿Cómo ha sido su abordaje a esta disciplina?

R.– De casualidad (se ríe). En ocasiones desembarcas en lugares que no te esperas. Me apunté a un curso esperando descubrir unas enseñanzas y me encontré con que se trataba de un proceso de transformación personal. Aprendes a encarar los conflictos, a mejorar la comunicación interna… Es una práctica muy interesante por la que también ha pasado ya toda la cúpula de grupo. Nuestra ventaja competitiva es nuestro personal. Por eso dedicamos horas y esfuerzos a formarlo.

P.– Recientemente ha entrado también en el mundo de la consultoría con ‘Manager emocional’, una fórmula que si bien reconoce que no garantiza el éxito sí al menos permite minimizar el fracaso. ¿A veces se asumen demasiados riesgos innecesarios en hostelería?

R.– Sí, aunque creo que estamos en un proceso de profesionalización de todo el sector. En todas las áreas encuentras personas que no te lo esperas pero son tremendamente profesionales. Y a eso ayudamos nosotros. Desde el concepto de negocio y la creación de equipos hasta la decoración, la confección de cartas o el acompañamiento en sus primeras etapas. A nosotros lo que nos apasiona es la hostelería.

P.– La emoción desempeña un papel fundamental en su modelo empresarial. ¿No hay negocios sin alma?

R.– Cualquier negocio tiene que tener un significado. Detrás de cada local hay una historia. Por eso nos motiva homenajear con cada uno de ellos a una persona. Un local te tiene que inspirar, que te sientas emocionalmente conectado cuando entres. En nuestro caso buscamos esa especie de conexión, ese intangible que te haga sentirte a gusto.

El gerente de Quebec, en el interior de uno de sus establecimientos, cerrado con motivo de la crisis sanitaria.

P.– Ya que lo cita, en sus proyectos empresariales ha homenajeado a su padre (Ramonoteca) a su madre (Lolas) y a su abuela (La Patita); también a su hijo, a su mujer… ¿Quién será el próximo?

R.– No tenemos familiares japoneses (risas). Buscamos personas y personajes que nos inspiren. Que sean especiales. Que veas el local a través de la persona. En el caso de mis padres han sido personas que han metido un millón de horas detrás de la barra. Son de una hostelería muy perfeccionista. Aparecen poco por los locales, pero de vez en cuando aún nos echan la bronca.

P.– En sus establecimientos apuesta por un modelo de ‘casual food’ (comida rápida, pero con ingredientes saludables y de calidad). ¿La cocina avanza también hacia la concienciación ecológica?

R.– Sí, claro. Hacia el ‘kilómetro cero’ y el producto de temporada. Nosotros damos toda la importancia del mundo a la materia prima. Queremos que el cliente sea consciente de lo que come. La gente cada vez mira más las etiquetas de los productos que consume.

P.– Los expertos aseguran que comer bien es fácil si sabes cómo. ¿Nos falta cultura gastronómica?

R.– Bueno. Yo diría que nos falta más conocimiento nutricional que gastronómico. Le pongo un ejemplo un tanto absurdo. Cuando pides un café, pides eso, un café sin más. Sin embargo, si pides un vino, la mayoría de las personas ya no se limita a pedir un vino, sino que especifica si quiere un Rioja, un Ribera, un crianza o un reserva… Ha habido un proceso de educación al cliente. Con La Puchera, un espacio que combinará restauración y supermercado, pretendemos que los clientes conozcan en todo momento cuántas calorías y el valor nutricional de lo que compran o ingieren. Por ahí creo que va a ir el futuro de la gastronomía.

P.– No cree demasiado en que detrás del mundo de las franquicias hosteleras haya una rentabilidad cierta. ¿Por qué?

R.– No, porque cuando estableces un sistema de franquicia tienes unos costes muy elevados que necesariamente repercutes en el franquiciado. Hay que tener en cuenta que somos un sector que trabajamos con una rentabilidad muy pequeña, en torno al 4 o el 5% de las ventas. Si quiere, un Ebitda del 8%, no más. Al final, un hostelero lo que hace es magia porque vendiendo productos a un euro, dos, tres o cinco euros y pico tiene que hacer frente a unos costes fijos muy elevados. Vendemos productos a unos pocos euros cuando soportamos costes fijos de digamos 10.000 euros. ¿Cuánto hay que vender a esos precios? Al fin de cuentas la hostelería es como una obra de teatro en la que están los actores, el guion y las instalaciones, que son el teatro. Y todo eso, como ya he dicho, tiene unos costes fijos elevadísimos. La mayoría de establecimientos vamos muy justos.

P.– En el ADN del grupo y de la familia hay un gen solidario. ¿Las personas antes que los números?

R.– Sí, de algún modo sí. Venimos de un entorno rural, del mundo de la ganadería. De una infancia feliz, pero dura. Por eso, en la medida que podemos tratamos de ayudar. Hemos trabajado con niños autistas, con síndrome de Down, con personas sordas… Hay que intentar devolver a la sociedad lo que te da.

P.– La hostelería acusa al Gobierno de Cantabria de demonizar al sector al señalarle continuamente como el principal foco de contagios, especialmente en los interiores de los locales. ¿Comparte esta crítica?

R.– Lo que no entiendo es que países como Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica o Italia, que llevan meses con toda su hostelería cerrada, tengan curvas de contagios superiores a las de España. No parece por tanto que haya una relación entre la hostelería y el número de casos. Además, este segundo cierre [el de los interiores de los locales, decretado el pasado 14 de abril] ha sido mucho peor que el primero. Cuando estábamos empezando a recuperar la clientela perdida, nos vuelven a cerrar. No tiene sentido, máxime si tenemos en cuenta que echar a andar de nuevo un negocio cuesta de media unos 3.000 euros. Y hablo de la hostelería de día; la del ocio nocturno aún está peor. Va a costar que los clientes vuelvan a entrar en los interiores.

La barra de Gastrotortilla

P.– ¿Cómo valora las ayudas aprobadas por las distintas Administraciones para contribuir a que la hostelería supere esta crisis?

R.– Yo no sé nada de ayudas. Creo recordar que recibimos en mayo, junio y julio del pasado año alrededor de 1.000 euros cada mes y se acabó. No sé cómo valorarlas. Y eso que es relativamente sencillo porque todos los negocios tenemos una contabilidad. Podían haber creado, por ejemplo, un departamento de asesoramiento para los locales, pero el Estado no ha querido saber nada de nosotros cuando, lo más lógico, es que hubiera asumido una parte de los costes fijos, como han hecho en Alemania y otros países. Me parece una falta de respeto hacia un sector tan importante para la economía. En Cantabria, en temporada alta, generamos 25.000 puestos de trabajo, lo que representa que uno de cada cuatro empleos está relacionado con el turismo. Hace falta un poco más de empatía con el sector. Se trata de salvar proyectos detrás de los cuales hay mucho dinero, tiempo y emociones. ¿Por qué en una época tan difícil nos dejan de lado? Pese a todo, creo que la meta está ahí, pero que aún nos falta superar el último repecho, que será duro.

P.– Este verano, ¿será como el pasado?

R.– La hostelería ya nunca va a ser igual. El cambio ya está ahí. En un año hemos avanzado veinte en digitalización, flexibilización del trabajo, conciencia ecológica… Ha habido una disrupción del mercado y lo vamos a notar. Habrá modelos de consumo que seguirán, pero se va a potenciar la comida a domicilio y las cenas ya no serán como antes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que esté año acumulamos una caída de las ventas del 50% con relación a cuando estábamos vivos. Ahora estamos muertos. Este año no se puede comparar con nada y como ejercicio será malo. Le pongo un ejemplo: la Semana Santa fue peor que la semana anterior, que no era festiva.

El teletrabajo y las nuevas formas de comunicación virtual han disparado los riesgos informáticos a los que se enfrentan las empresas y han multiplicado los ataques, con el secuestro de datos como delito más habitual. Las pymes están concentrando la mayor parte de los ataques, a los que ya se han enfrentado empresas cántabras de todos los sectores que rara vez han conseguido volver a tener acceso a su información en las mismas condiciones que antes de sufrir el bloqueo, aun habiendo hecho frente al pago del rescate. El error humano y la falta de concienciación son siempre vías de entrada para los problemas, pero la escasa inversión en prevención se apunta como la principal clave que explica el éxito de esta modalidad de ciberdelincuencia. “Uno se da cuenta de las dimensiones del problema cuando lo sufre”, lamentan los afectados.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Siempre amenazantes pero difusos cuando son solo una posibilidad, aunque reales y con consecuencias difíciles de reparar cuando se concretan, los riesgos derivados del tráfico de datos por Internet nunca han sido tantos ni tan sofisticados como lo son ahora, estimulados en su número por el impulso que la pandemia ha dado a las nuevas formas de comunicación, y con el enorme botín en juego como principal acicate para que los ciberdelincuentes dediquen más recursos a mejorar sus ataques. Aunque todavía con un reflejo escaso en las estadísticas, el resultado de todo ello está siendo un aumento de los delitos cibernéticos que va a dejar pequeños los incrementos que ya venían registrándose en los últimos años. A ello hay que unir un cambio notable en el perfil de las víctimas que, en lo referido a las empresas, ha situado a las pymes bajo el punto de mira de las mafias, en una tendencia que –al igual que sucede en el número de delitos– era ya identificable en los informes que daban cuenta de la ciberdelincuencia antes de la crisis sanitaria, pero que se ha visto favorecida por las consecuencias de esta. También se ha producido un cambio en los procedimientos para llevar a cabo los ataques, y en la tipología de estos, con el secuestro de datos como delito más habitual y con los accesos remotos a las redes de las empresas como vía de entrada más utilizada por los delincuentes.

Además de colapsar el sistema sanitario y provocar decenas de miles de muertos, la pandemia del covid-19 dio un vuelco el pasado mes de marzo a la forma en que las empresas se relacionan con sus trabajadores y clientes, y lo hizo prácticamente de un día para otro. España, uno de los países europeos en los que menor uso se hacía del teletrabajo, pasó a tener a gran parte de su fuerza laboral efectuando sus tareas desde su domicilio, y conectándose con sus empresas a través de los mismos dispositivos domésticos empleados para otros usos. Pasaron a ser casi rutinarias las videoconferencias y las reuniones telemáticas, convirtiendo a empleados y directivos en usuarios habituales del amplio catálogo de software y aplicaciones existente para ello. Ese brusco cambio en el uso de las tecnologías de la comunicación por parte de las empresas ha tenido un impacto directo y fácilmente cuantificable en el tráfico de datos en tránsito por Internet, y otro por el momento mucho menos cuantificable, pero que los expertos estiman que alcanza cotas proporcionalmente equivalentes, en el número de ciberdelitos relacionados con ese ir y venir de información. Teniendo en cuenta que las estimaciones más prudentes cifran en un 40% el incremento en el tráfico de datos por Internet provocado por el confinamiento, y por más que ese dato se haya moderado con la relativa vuelta a la normalidad de los meses siguientes, en esos porcentajes habría que pensar a la hora de calibrar el crecimiento de los delitos cibernéticos este año, y en ese entorno se mueven, de hecho, las estimaciones recogidas en los estudios que han venido publicándose en los últimos meses.

La mayor parte de esos informes han sido realizados por empresas especializadas en ciberseguridad –esto es, proveedoras de soluciones para atajar el problema– muchas veces a partir de encuestas realizadas a responsables de ese mismo departamento en las empresas usuarios. Ambas circunstancias podían llevar a poner en cuestión los datos, bien por venir de una parte que podrá considerarse interesada en magnificar el problema, o bien por el sesgo hacia las grandes empresas que podría derivarse del perfil de los encuestados, pero lo cierto es que la coincidencia en las conclusiones, y su coherencia con las estadísticas oficiales, les otorgan una fiabilidad difícilmente cuestionable. También se ven respaldados por el continuo goteo de casos que están sufriendo empresas cántabras de todos los sectores y tamaños, que componen un catálogo lo suficientemente amplio de supuestos como para que sean pocos quienes, cuando se plantea esta cuestión, no mencionen algún ejemplo conocido de primera mano. De algunos, los que afectan a empresas de mayor tamaño, llega a tenerse noticia, aunque la mayoría se resuelven –o no– con la discreción que se reserva a los asuntos más desagradables.

Javier Carrión, director general de Sodercan, en una de las videoconferencias organizadas en los últimos meses.

Uno de los casos que trascendió en su día fue el que sufrió en junio de 2019 la empresa pública Cantur, que fue objeto de un asalto informático que bloqueó el acceso a miles de documentos. Javier Carrión, hoy director general de Sodercan, ocupaba ese mismo puesto en Cantur cuando se produjo el ciberataque, por lo que se remite a su experiencia personal cuando se le pregunta por el alcance del problema. Sodercan publicó el pasado mes de octubre una convocatoria de ayudas que contemplaba una línea de financiación específica para apoyar las inversiones de las empresas en materia de ciberseguridad, en el marco de las actuaciones a desarrollar en la mejora de la competitividad y la productividad en el nuevo escenario dibujado por la pandemia. Los 400.000 euros con que contaba la convocatoria se agotaron rápidamente, en un éxito que el director de Sodercan espera replicar en iniciativas similares que confía en poder acometer en los próximos meses: “Era la primera vez que poníamos en marcha este tipo de ayudas y ha sido un completo éxito, con peticiones que suman inversiones por valor de más de un millón de euros. Por desgracia no vamos a tener presupuesto para atender a toda esa demanda, pero repetiremos convocatorias como esta, sin duda”, asegura Javier Carrión, que cree que pese a esa buena acogida, y al grado de concienciación que refleja, hay todavía mucho trabajo por hacer: “Las pequeñas empresas siguen pensando que es un problema que afecta sobre todo a las grandes, cuando no es así en absoluto. Lo que sí es cierto es que las empresas grandes son más conscientes del coste que puede tener un ataque informático, pero el valor de los datos es igual en unas y otras. Eso es lo que sigue siendo necesario transmitir”.

El director de Sodercan recuerda la sensación de impotencia que le provocó el ciberataque sufrido cuando estaba al frente de Cantur, que supuso el secuestro de todos los datos de la empresa y la petición de un rescate para liberarlos, en lo que es una actuación típica de lo que se conoce como ‘malware’. Cantur se puso en manos de una empresa especializada para recuperar esa información, lográndolo en buena medida. “Pero no es un contrato barato, y las garantías de volver a la situación inicial no son completas, ni mucho menos. Es mucho más barato y más seguro invertir en prevención”. La línea de ayudas de Sodercan apoya actuaciones en materia de ciberseguridad que van desde la adaptación a estándares certificados en esta materia, hasta el control de los accesos remotos a la empresa, pasando por un enorme abanico de equipamientos y servicios que, por su amplitud y variedad da cuenta de lo complejo y transversal de las acciones a realizar para reducir riesgos y vulnerabilidades.

Las dimensiones del problema, y lo que puede hacerse para paliarlo, marcan el campo de actuación de las empresas que ofrecen instrumentos que protegen de cara a posibles ataques, en un servicio que es tanto de consultoría como de implantación de ‘hardware’ y ‘software’, y que en su configuración ideal incluye también acciones de formación para empleados y directivos. “La mayor parte de los problemas se producen por malas prácticas por parte del usuario”, asegura Luis Coria, director de Sistemas en Arcanos Itercom, que explica la labor que realiza su empresa a partir de una comparación muy gráfica: “Damos por hecho que alguien va a morder el anzuelo, y nuestro trabajo es conseguir cortar el sedal”. Los señuelos, señala, pueden llegar por correo electrónico, en forma de archivos adjuntos con reclamos que animan a abrirlos, en las descargas gratuitas que ofrece Internet o en webs para adultos, de apuestas o con contenidos que pueden tentar de alguna forma al usuario, como vales de ofertas o participación en promociones con premio: “La primera clave para evitar problemas es la formación, porque la mayor parte de los ataques se paran con sentido común”. El problema, apunta Luis Coria en una idea en la que también coinciden Javier Carrión y el resto de personas con las que se ha contactado para este reportaje, es que son muy pocos quienes están preparados para responder a una amenaza como esta: “En esto las empresas son más reactivas que proactivas: quien no ha sufrido incidentes no suele estar preocupado y no ha tomado las medias para evitarlo, por lo que, cuando llegan, ya es demasiado tarde para hacer nada”.

José Antonio Anievas, responsable técnico de Freelan Intelcom

José Antonio Anievas, responsable técnico de Freelan Intelcom, coincide en que hay muy poca cultura de seguridad por parte de las empresas, y ello pese a que cada vez hay mayor conocimiento, bien por propia experiencia –“una de cada tres empresas ha sufrido un ataque de mayor o menor gravedad”, señala– o por las noticias que llegan de otras empresas que han sufrido ataques. El problema, apunta, es que muchos creen estar protegidos cuando no es así: “Ya no vale con un antivirus o con tener una copia de seguridad en un disco externo, ya que esto es una ‘tormenta perfecta’ y, a quien le alcance y no tenga conciencia sobre qué hacer, puede ser peor el remedio que la enfermedad”.

Arcanos y Freelan son dos de las empresas que ofrecen servicios de seguridad para las redes de comunicación de las empresas, un concepto este último que ha cambiado de forma radical a consecuencia de los nuevos usos que de ellas se están haciendo a raíz de la pandemia y el confinamiento. La amenaza del ‘ransonware’, el secuestro de datos que todos los estudios recogen como el ciberdelito de moda, implica un acceso externo no autorizado, que implica prácticamente en todos los casos la colaboración involuntaria de algún usuario. Lo más habitual –al menos hasta que el teletrabajo cambió de alguna manera las reglas– era que ese acceso se produjera a través del correo electrónico, con un mensaje con archivo adjunto que se invita a abrir para gestionar el pago de una factura, seguir el estado de un envío postal o cualquier otra posibilidad que pueda entenderse como creíble por parte del destinatario. El archivo resulta no ser lo esperado, y con su apertura se ejecuta un programa que se extiende por la red interna y encripta todos los datos. Lo siguiente es la petición de un rescate, normalmente en bitcoins –la criptomoneda más extendida, que permite pagar sin dejar rastros– para liberar la información secuestrada.

Más allá del obvio consejo de no abrir ningún archivo de procedencia dudosa –algo no tan sencillo si tenemos en cuenta la creciente sofisticación de los mensajes– lo que ofrecen empresas como Arcanos o Freelan es poner una barrera entre la red interna de la empresa y el exterior. “Poner un guardia en esa frontera, que se encargará de controlar el tráfico en ambos sentidos”, explica gráficamente David de Andrés, gerente de Arcanos. La función de ese cortafuegos es básica, por cuanto es cada vez más difícil identificar los correos maliciosos: “Hemos tenido casos como el de un correo que aparecía firmado por el CEO de la empresa, y en el que se pedía una trasferencia imitando incluso expresiones habituales en los e-mails reales de este”.

José Antonio Anievas insiste en la importancia de la concienciación, y en la necesidad de hacer un análisis previo de deficiencias –en contraseñas, permisos para usuarios, etc– para, a partir de ahí, ir tomando decisiones: “Habrá que habilitar un sistema de copias de seguridad de la información de la empresa y si es posible otra en la nube privada. Finalmente, habrá que instalar una herramienta de protección en forma de ‘firewall’ de seguridad para la empresa, y de ‘endpoint’”.

La importancia de proteger el ‘end point’ –punto final, en traducción literal– es una de las principales novedades vinculadas a la extensión del teletrabajo y las nuevas formas de comunicación de la empresa con sus empleados, o con clientes y proveedores. “Las empresas pueden tener bien protegidos sus equipos y sus redes, pero el trabajador a distancia está accediendo a esa red desde su propio dispositivo, que puede ser un ‘smartphone’, una tablet o su propio ordenador, pero que casi en todos los casos son dispositivos de uso doméstico, ni protegidos, ni preparados para la labor que se está realizando con ellos. Eso supone una brecha de seguridad muy importante, y se ha convertido en una vía de acceso muy importante para los ciberdelincuentes”, explica Luis Coria. Es habitual, señala el responsable de Sistemas de Arcanos Intercom, que esos dispositivos de uso doméstico operen con sistemas operativos y programas obsoletos y no actualizados, y que no cuenten con ningún tipo de antivirus. “Nuestros equipos detectan esas vulnerabilidades y permiten replicar las condiciones de seguridad de la empresa en los dispositivos que se usen para acceder a su red”.

David Andrés y Luis Coria, director general y director de Sistemas de Arcanos Intercom, respectivamente.

En todos los sectores

Por las propias características de los ataques y la forma de transmitirlos, podría pensarse que el problema de la ciberseguridad afecta casi en exclusiva a empresas de servicios o, en todo caso, a los departamentos administrativos de las que operan en otros sectores. Eso, señalan quienes trabajan en esta materia, es solo parcialmente cierto, y lo es cada vez menos. La extensión de las tecnologías de la información y las comunicaciones al ámbito industrial –en lo que se conoce como Industria 4.0– ha extendido los riesgos a un ámbito donde, además, las consecuencias de un posible ataque pueden ser enormes. Una de las actuaciones a acometer para atajar ese problema, explica Luis Coria, pasa por segmentar las redes de las empresas, de manera que si algún departamento se ve afectado, no transmita el problema a los demás.

Las estadísticas oficiales que dan cuenta de la incidencia de los ciberdelitos en España –y que no recogen todavía datos correspondientes al año 2020– registraban ya el pasado año un aumento notable de los ataques informáticos y los accesos ilegales a redes de comunicaciones, cifrados en un 23,58 y un 19,48%, respectivamente, según la información que publica el Ministerio del Interior. Ese crecimiento fue mucho más acusado en el caso de Cantabria, lo que en buena medida refleja el cada vez mayor interés que despiertan la

s pymes como objetivo de este tipo de delitos: el número de accesos informáticos ilegales a empresas cántabras se incrementó un 80% entre 2018 y 2019, en tanto que los clasificados como ataques informáticos se doblaron en ese mismo periodo.
Uno de esos ataques fue el sufrido por una pyme industrial de la región, que vio secuestrados sus datos de contabilidad y paralizados sus programas de gestión después de que algún programa de encriptamiento encontrara la forma de colarse en su red: “Pensamos que lo hizo a través del correo electrónico, pero en realidad todavía no estamos seguros de cómo sucedió”, señala el gerente de la empresa. Aunque el bloqueo no alcanzó a la fabricación, lo cierto es que sin órdenes de producción y sin acceso al detalle de los pedidos, la actividad de la empresa se vio paralizada. No era la primera vez que sufrían un ataque de estas características, pero nunca antes había sido tan generalizado. Para solucionarlo se pusieron en manos de una empresa especializada, que cobró en torno 6.000 euros y consiguió recuperar la información: “A nosotros nos pasó una factura perfectamente legal, pero suponemos que lo que hizo es pagar el rescate”.
Fue una forma de salir del paso pero, asume la víctima del ataque de ‘ransomware’, en ningún caso una solución: “Hemos ido aprendiendo y, aunque los riesgos siempre existen, hemos puesto los medios para minimizarlos: contamos con dos firewalls, hemos dividido y duplicado servidores, renovado todo el cableado de la empresa… Y sobre todo hemos asumido que esta es una labor que no acaba nunca, reservando una partida de inversión todos los años”. Lo hecho hasta ahora, calcula, ha supuesto en torno a 15.000 euros de inversión, y quedarían cuanto menos otros 20.000 a acometer en los próximos meses para completar las actuaciones en marcha. “Es una inversión muy pequeña, si tenemos en cuenta lo que está en juego: si una empresa pierde los datos, lo pierde todo”.

Luis Marina ha creado la sociedad Área 391 para vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2021

Luis Marina (Santander, 1968) no es un empresario al uso. Ni en el fondo –solo le gusta estar en primera línea hasta que el negocio alcanza cierta madurez– ni en las formas –lo que dice rara vez encaja en lo políticamente correcto y reconoce que su relación con la Administración es más bien tensa–. Con una tarjeta de visita de 32 millones de euros de facturación al año y más de 200 empleos, este año se ha unido a otros empresarios para crear la sociedad Área 391 y vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y asegura que en el futuro lo que más se valorará es la calidad de vida, que es lo que precisamente Cantabria más tiene, según defiende. Critica que aún no se conozca el plan de negocio del Llano de la Pasiega –“solo hemos oído declaraciones voluntaristas de que es muy positivo para la región, cuando hay suelo industrial baldío a patadas”, explica–; augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia; y lamenta que en estos momentos no esté ocurriendo nada que le haga pensar que en 2030 estaremos mejor que ahora. “Somos una generación blanda”, concede con cierta pesadumbre.

Pregunta.– Dice ser un impulsor de proyectos más que un empresario. ¿Se siente un poco bicho raro?
Respuesta.– Bueno, en realidad sí me considero empresario. Lo que ocurre es que por mi trayectoria profesional siempre he estado en el arranque de los proyectos, cuando hay que convertir una idea en una empresa. ¿Por qué? Seguramente porque estudié Arquitectura, que se basa precisamente en llevar a cabo proyectos. En la génesis es donde me siento más cómodo. Ese es mi ciclo y lo que hago bien. Cuando se empieza a jugar fuerte lo que tiene que haber es un buen equipo de gestión. Entonces, me quedo en una posición de consejero y cambio la figura de impulsor por la de accionista.

P.– ¿Qué y quiénes son Área 391?
R.– Es una sociedad limitada que se dedica básicamente a evaluar proyectos, gestionar los ya existentes y, en muy contadas ocasiones, tomar participación en terceros proyectos. Actualmente somos cinco socios, pero su número no está cerrado. De hecho, en el primer trimestre de 2021 se incorporarán dos personas más. La condición ‘sine qua non’ para formar parte es la de ser empresario, porque eso lo hace más sencillo y evita muchos problemas. Además, pedimos que quien quiera sumarse sea para diversificar su actividad o negocio profesional; que tenga una habilidad o un conocimiento especial, es decir, que sea bueno en algo; y que le pueda dedicar tiempo a nuevas iniciativas. Como le decía, además de mí, Área 391 tiene otros cuatro socios: Luis García del Río (Tecniobras), Roberto Medrano (Viavox Interactive), Aníbal de la Fuente (Planilandia Agencia Creativa) y José Ramón Pérez Gañán (Ibio Infraestructuras).

P.– Transforman una idea en realidad. Apuestan por hacer que las cosas ocurran. ¿Qué está ocurriendo?
R.– Lo que está ocurriendo es que no ocurren cosas. Y además le echan la culpa a la Administración Pública. Todo el mundo cree tener derechos pero no obligaciones. Y la obligación del empresario es crear riqueza, que parece ser una palabra prohibida. Riquez social, económica… Lo que tampoco ocurre es riesgo. Cada día se asumen menos riesgos. Es claro que cualquier iniciativa comporta un riesgo, pero si le dedicas tiempo, suele salir bien. Y ahí la palabra riesgo no tiene cabida. ¿Qué sí tiene que ocurrir? Hacer que las cosas pasen. Mire, si hace tres años no hubiéramos montado Ibio Infraestructuras –proyecto para implantar la fibra óptica en zonas rurales alejadas de los núcleos de población–, Cantabria estaría ahora mismo en una situación lamentable en materia de telecomunicaciones. Lo que hicimos es que ocurriera; hicimos realidad una iniciativa privada que conlleva un beneficio social y económico para el entorno. Creo que se pueden hacer muchas cosas. Hagámoslas. Me niego a pensar que Cantabria no sea un lugar tan bueno como los demás para desplegar iniciativas. No tiene ninguna ventaja competitiva, pero tampoco ninguna desventaja. ¿Las claves? Lo único que hay que tener en cuenta es que no puedes depender de la Administración, que está arruinada; que hay que apostar por negocios basados en el conocimiento y el talento y que no requieran grandes inversiones en infraestructuras; y finalmente que tengas muy claro que tu proyecto no se lo tienes que vender aquí a nadie. Se lo tienes que vender al mundo entero.

P.– Aseguran que buscan nuevas oportunidades en áreas muy especializadas o nuevas soluciones a necesidades conocidas. ¿Cuáles son los sectores con más oportunidades de negocio?
R.– Nosotros ponemos el foco en lo que se conoce como negocios digitales. Y nunca desarrollaríamos una iniciativa que fuera una oportunidad exclusivamente para Cantabria, sino para el mundo. Creemos, en este sentido, que se puede impulsar todo lo que sea negocios a distancia, sea ingeniería, servicios o conocimiento. Con este criterio, Cantabria tiene potencialidades en el ámbito sanitario. Creo que hay una buena oportunidad en la prestación de servicios sanitarios a personas que no viven aquí. Los pacientes cada vez miran más dónde se van a intervenir. Contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas. El mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años.

P.– Sostiene que Cantabria tiene condiciones objetivas para convertirse en una referencia internacional en servicios sanitarios de alto nivel, al igual que en negocios tecnológicos y servicios financieros. Pero eso ya se viene diciendo desde hace años. ¿Por qué aún no ha cuajado y ahora sí puede hacerlo?
R.– No ha cuajado por esperar cosas que no van a llegar. Cualquiera que plantea un servicio sanitario cree que está obligado a hablar con la Administración Pública. Y así jamás saldrán adelante. Hasta el momento, todas las iniciativas públicas no han tenido más proyección que la de emplear personas, pero no han generado ingresos a la región de ningún tipo. Tampoco salen porque piensan que siempre hay alguien que antes tiene que hacer algo. El País Vasco, por ejemplo, que está apenas a 100 kilómetros de aquí, se ha convertido en un polo de atracción de servicios financieros. En este campo hay una grandísima oportunidad porque estoy convencido de que los bancos tal y como hoy los conocemos van a desaparecer y comenzarán a emerger las Fintech (actividades que implican el empleo de la innovación y los desarrollos tecnológicos para el diseño, oferta y prestación de productos y servicios financieros). En definitiva, creo que la audacia, y no la subvención pública, es la que nos puede distinguir y ofrecer una ventaja competitiva.

P.–¿Somos una región subvencionada?
R.– Absolutamente. Cantabria es una sociedad subvencionada en todos los sentidos. El que vive de la subvención aspira a tener un sueldo a final de mes. Nosotros, eso, nos lo buscamos aparte. Lo que perseguimos es que nuestras iniciativas trasciendan y, para ello, no puedes depender de la subvención y tienes que buscar capital privado. En Cantabria sobra dinero privado. De hecho, para que un proyecto sea creíble tienes que proponer inversiones superiores a los cinco millones de euros.

P.– Aboga por promover e implantar proyectos que aúnen rentabilidad empresarial y rentabilidad social. Eso es lo que predican todos, pero pocos lo consiguen. ¿Por qué sí lo van a hacer posible ustedes?
R.– Queremos volver a repetir el éxito de Ibio Infraestructuras. En el primer trimestre de 2021 vamos a presentar un proyecto de 5G centrado en una solución para mejorar el emplazamiento de las antenas. No puedo adelantarle mucho más, pero sí puedo decirle que detrás de este negocio está un grupo inversor muy cántabro y muy llamativo que nos está acuciando a arrancar cuanto antes. De otro lado, con Ween –uno de los dos proyectos que actualmente desarrolla Área 391– nos hemos introducido en el sector de los videojuegos, uno de los que más está creciendo y a la vez uno de los más especulativos. Nuestra idea se basa en montar un centro de desarrollo sobre componentes tecnológicos basados en la competición. O dicho de otro modo, una máquina capaz de conciliar cualquier tipo de juego con el rendimiento de los juegos en competición. Hasta la fecha hemos invertido unos 650.000 euros. Iniciamos el análisis hace un año y su desarrollo en marzo pasado. La primera versión muy básica la lanzamos en julio y desde septiembre estamos ya en modo comercial. Trabajamos en doce países y mantenemos 19 cuentas (clientes), entre los que están Tommy Hilfiger o el Banco de Bahréin, marcas que quieren dirigirse al público que juega –jóvenes de entre 16 y 35 años de alto poder adquisitivo–, convencidos de que el ocio digital es el ocio del siglo XXI. También hemos llegado a acuerdos con Nintendo para integrar nuestra máquina en algunos de sus juegos futuros; IBM o Microsoft, además de con River Plate, en Sudamérica, para llevar sus competiciones electrónicas, y la cadena colombiana Caracol. Queremos crear una empresa tecnológica con base en Cantabria con un equipo de desarrolladores y comerciales que hablen el idioma del mundo. En tres meses de trabajo hemos facturado 150.000 euros y esperamos alcanzar cerca de dos millones en 2021. Actualmente somos unas veinte personas y quizá el año que viene lleguemos a treinta. Pero lo más significativo es que en seis meses va a entrar un fondo de capital de origen americano vinculado a Sony con entre cinco y diez millones de euros que nos ayudará a posicionarnos en las grandes cadenas tecnológicas. Ese es el objetivo de todos los negocios que planteamos: ponemos el capital semilla y, cuando el proyecto está maduro, permitimos mediante rondas de financiación la entrada de capital internacional, que son los fondos de capital riesgo. Todo el dinero que queremos es dinero privado.

P.– El otro proyecto que han puesto en marcha es El Markeet, una plataforma digital para que pequeños establecimientos hosteleros disfruten de las mismas ventajas de compra que las grandes cadenas. ¿Es una idea de terceros?
R.– Sí. Parte de un proyecto previo que la empresa Viavox había desarrollado para gestionar el ciclo de aprovisionamiento de NH Hoteles. Es una solución con más de 70.000 productos a los que añadimos nuevos catálogos y de la que ya forman parte cerca de 300 proveedores, en su mayoría locales, y una serie de clientes demo para testar el servicio que está integrado por medio centenar de residencias de mayores, encargadas de probar la logística; una red de establecimientos rurales de la que participan 150 casas; y un grupo de restauración con 25 restaurantes repartidos por toda España. El test finaliza el próximo uno de febrero y, a partir de ahí, la plataforma se abrirá a cualquier comprador. Nuestros cálculos es que El Markeet facture alrededor de 17 millones de euros en 2021 y que esa cantidad se duplique cada seis meses.

Luis Marina, en una reunión mantenida el pasado 20 de noviembre con el consejero de Industria y el director general de transportes para tratar la extensión de la fibra óptica a los polígonos industriales.

P.– ¿Cómo seleccionan los proyectos?
R.– Ideas hay muchas, pero las únicas que valen son las que se pueden llevar a la práctica. En Área 391 valoramos una o dos iniciativas a la semana. ¿Qué no cogemos? En primer lugar, las que parten de problemas societarios, que es lo más habitual. Luego, además, tenemos en cuenta que sean capaces de aportar algo realmente diferencial y la experiencia de quienes las impulsan. Hasta el momento habremos valorado una quincena de propuestas y solo una, relacionada con el sector sanitario, tiene buena pinta. Nos ha llamado la atención porque cumple con los criterios de digitalización, de poder venderse al mundo entero y de aportar un talento específico y especializado que puede ser del interés de una segunda ronda de financiación. Las más sencillas de colocar al capital privado son las ligadas al sector tecnológico o sanitario. Las más complicadas, las que tienen que ver con el ámbito industrial.

P.– Afirma que sobra individualismo, que hace falta saber colaborar y sumar capacidades e intereses sobre proyectos de transformación y no sobre encuentros para la foto y el postureo. ¿Nos falta cultura de asociacionismo?
R.– El asociacionismo como tal, como banco de favores, está muerto. El cáncer del pueblo son las subvenciones. Creo que las acciones colectivas tienen necesariamente que pasar por acciones de lobby, un concepto que conviene explicar y que resulta interesante en la medida en que sea capaz de tener un contenido. Es decir, pensamos esto de estas cosas; sea capaz de comunicarlo y defenderlo y sea capaz de ayudar a que se desarrolle su resultado o de invitar a que lo dejen. Por poner un ejemplo, Si Revilla dice que el Llano de la Pasiega es la solución a Cantabria, pero nadie ha visto aún un plan de negocio ni nadie sabe por qué se necesita, pues entonces el asociacionismo convertido en lobby debería ser el que tuviera una idea y una medida establecida sobre lo que necesita la comunidad en materia de suelo industrial y, por lo tanto, quien tiene criterio para saber si es bueno o malo. En segundo término, tiene información para conocer si éste en concreto funciona o no funciona y, en último término, es capaz de comunicarlo y de explicarlo. El asociacionismo orientado de este modo y como recurso de la sociedad civil tiene muchísimo futuro, pero no si es para repartirse subvenciones e impartir cursos de formación.

P.– ¿Qué necesita Cantabria para que deje de pensar en una sociedad de servicios y se convierta en una sociedad de valor añadido?
R.– El problema es que en Cantabria si hablamos de servicios siempre hablamos de hostelería y no de médicos especialistas, del grupo de Astronomía que diseña una nueva óptica o de otros servicios de altísimo valor añadido. Además, en este sentido, el valor añadido es entregado por personas que tienen a su vez en sí mismo gran valor añadido. Lo que va a cambiar en los próximos años es que esta gente lo que va a valorar es la calidad de vida, que es precisamente lo que Cantabria más tiene.

P.– La era post-covid apuesta por un uso más intensivo de la tecnología. ¿El reto pasa por tanto por aumentar las habilidades STEM (científicas, tecnológicas, ingenieriles y matemáticas) de los futuros profesionales?
R.– Es una cuestión de meritocracia. De cómo convences a una persona de que en lugar de ser funcionario o vivir de la ‘paparda’ se embarque en un proyecto empresarial. Hay un problema de ambición. No somos ambiciosos y, además, serlo esta fiscalmente criminalizado. El problema principal de la educación es la falta de ambición. Deberíamos recuperar un vocabulario que tenían nuestros abuelos, que salieron de la Guerra Civil con ambición, con ganas de comerse el mundo. Nosotros, en cambio, somos una generación blanda.

P.– ¿Cómo ve Cantabria en 2030?
R.– [Se lo piensa un rato y contesta con ironía] Si no cambia nada, veo un 2030 en el que Revilla sigue gobernando y, por lo tanto, que no ha habido un motivo para el cambio porque Cantabria va bien. El AVE estará a punto de llegar y el Llano de la Pasiega será una realidad en unos años. Además, estaremos encantados de que los ayuntamientos contraten parados durante seis meses y formaremos parte de un gran grupo del norte de España de pobres pero con orgullo. Más en serio, ¿qué me gustaría a mí? Pues una sociedad despierta y autónoma que avance, que sea capaz de impulsar términos como la ambición, que no criminalice la expresión ganar dinero y en la que el éxito estuviera valorado. Me encantaría, además, que las ‘estrellas de Tetuán’ estuvieran ocupadas por quienes han hecho algo por cambiar esta espiral de debacle en Cantabria, sean del ámbito cultural, económico, empresarial o político. Que el pabellón Ruth Beitia se llamara Piero Crespo, uno de los principales científicos de esta región, y que el Día de Cantabria fuera el Día del Departamento de Astronomía de la UC, que colaboró con el acelerador de partículas. Por desgracia, me temo que vamos a ver más de lo primero que de lo segundo porque en estos momentos no está ocurriendo nada, ni hay previsión de que ocurra ningún cambio social o de mentalidad, que ayude a pensar que el año 2030 vaya a ser mejor que el año 2020. Este cambio social, en cualquier caso, solo lo pueden liderar quienes tienen proyección social. Yo no la tengo.

Vega Pelayo ha conseguido colocar sus sobaos en los lineales de las grandes cadenas de distribución a partir de una estrategia que ha buscado romper las limitaciones de la fabricación artesanal y con la flexibilidad necesaria para dar respuesta a los requerimientos de un mercado que busca proveedores especializados antes que un gran abanico de referencias. Para alcanzar ese objetivo ha sido clave la robotización de la planta iniciada en 2000 e impulsada en 2006, cuando un incendio destruyó las antiguas instalaciones de la empresa, un proceso que ahora se completa con la digitalización de los procesos, que permitirá un control exhaustivo de la fábrica. La empresa, que tiene capacidad para producir 44.000 piezas a la hora, aumentó sus ventas un 23% durante el último ejercicio.

J. Carlos Arrondo | Abril 2021

Hace algo más de veinte años que en Vega Pelayo, fabricante de sobaos y otros productos de repostería, tuvieron claro cuál debía ser su opción ante el dilema entre continuar con una actividad artesanal y limitar su negocio al ámbito local o avanzar hacia un modelo industrial y ser una empresa global: querían crecer y escalar su producto a nivel nacional e internacional. Para lograrlo debían ser muy competitivos, algo que sólo podrían conseguir apostando decididamente por la tecnología. Dos décadas después, han automatizado completamente su producción, lo que les permite fabricar grandes volúmenes, reducir costes y, en definitiva, ser más eficientes, y esto les ha abierto las puertas de la gran distribución del sector de la alimentación. Su experiencia también ha desmentido el tópico ampliamente extendido de que la  robotización destruye empleo, ya que durante este periodo su plantilla se ha multiplicado por veinte. Saben, sin embargo, que el punto de tecnificación alcanzado no es más que un hito en un proceso en constante desarrollo y ya trabajan en un ambicioso proyecto de digitalización.

“Vega Pelayo es una empresa que en los años noventa ponen en marcha nuestros padres al adquirir un pequeño obrador de sobaos en Santander y en la que mi hermana y yo somos la segunda generación”, explica Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Aclara que fueron sus abuelos, ligados a la repostería artesanal desde 1940, quienes pusieron la semilla en los setenta, al decidir trasladarse desde Castilla en busca de nuevas oportunidades y adquirir dos obradores en Cantabria: “Panadería La Constancia es el origen del grupo familiar. Es una empresa de ámbito local y regional, mientras que el de Vega Pelayo es más nacional e internacional”. Su vocación por desbordar las dimensiones del mercado cántabro fue temprana y ya en 2000 inauguró unas modernas instalaciones en el polígono industrial de Guarnizo, dotadas de una línea de producción automatizada con una importante capacidad productiva. Aunque en octubre de 2004 sufre un incendio que la destruye por completo, entre 2005 y 2006 la fábrica es renovada totalmente, incorporando aún más avances tecnológicos.

Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, en una de las líneas de fabricación de la empresa.

Gema Coria subraya que el primer plan estratégico ya contemplaba claramente su aspiración de crecer más allá de lo que los dos pequeños obradores que compraron sus padres podían lograr: “Queríamos acometer todo el mercado nacional siendo especialistas en la fabricación de sobaos y lo queríamos hacer de la mano de la gran distribución. Sabíamos que es un mundo muy exigente y entrar en ella requería ser muy competitivo”. Para alcanzar tal grado de competitividad era necesario proporcionar una base tecnológica a todos sus procesos y en eso es en lo que han venido trabajando desde el principio: “En 2017 montamos nuestra tercera línea de producción automática de sobaos, pero nosotros entendemos la transformación tecnológica en dos fases. Una es la de la robótica, la que nos permite producir 44.000 piezas a la hora. La otra es la digitalización, en la que nos ponemos a trabajar en 2018, que es ver la necesidad de recoger nuestros datos en planta y ser capaces de tener cuadros de mando que nos faciliten la toma de decisiones”.

La evolución tecnológica en dos fases es muy reconocible en la experiencia de Vega Pelayo. El primer paso ha sido alcanzar los altos volúmenes que exige la gran distribución mediante la robotización de toda la producción. El segundo, en el que actualmente se hallan inmersos, es la digitalización, una vuelta de tuerca en el objetivo de lograr la excelencia competitiva. “Por ejemplo, para el control de los pesos medios. Si doy 0,03 gramos de más a un producto, con 44.000 piezas a la hora es mucho dinero. Cualquier céntimo que se mueva estamos hablando de nuestro margen”, apunta la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Advierte de la necesidad de invertir en ‘big data’ y en la inteligencia artificial en planta que facilite la recogida de datos  para un control exhaustivo de los diferentes procesos: “El proyecto en el que estamos es encontrar un canal único de comunicación para llevar los datos que lanzan las máquinas a un cuadro de mando a cada uno de los jefes de departamento y a la dirección general”.

La transformación tecnológica requiere tiempo y dinero. Vega Pelayo lleva invertidos unos 16 millones de euros en un proyecto al que lleva dedicando dos décadas, pero que sigue evolucionando y desarrollándose. Su directora es consciente de que, a pesar de la dificultad, deben perseverar en el modelo: “A nuestro nivel hemos hecho una inversión con mucho esfuerzo, pero también consideramos que es nuestro futuro. Si no invertimos en esto, no seremos competitivos y nosotros mismos nos sacaremos del mercado”. Si bien, precisa que no todo pasa por disponer de los recursos necesarios, sino también por atesorar una cultura empresarial que respalde el proceso: “Hay que tener en cuenta que tienen que convivir las personas y los robots, por lo que la plantilla tiene que estar formada y alineada con esa cultura. La gente tiene que estar convencida de que es un avance y que no está para quitar empleo ni para reducir valor a lo que hace. En nuestra experiencia hablamos de la empresa ‘humanológica’ porque creemos en esa mezcla del humano con la tecnología”.

Gema Coria destaca que es fundamental integrar adecuadamente el factor humano en el contexto tecnológico. Los robots harán ciertas tareas más rápidamente, en mayor volumen y sin fallos, pero necesitan a personas alrededor aportando valor: “A esa gente la hemos formado  para poder acometer otras funciones. Creemos firmemente en la promoción interna. Las jefas de planta y de turno son personas que estaban en línea y que hemos ido formando porque su conocimiento del producto y de la instalación es un valor que no lo va a dar un robot”. En su opinión, la experiencia de Vega Pelayo contribuye a dar la vuelta al discurso catastrofista de que la robotización deteriora el empleo: “Lo que destruye a las empresas es su falta de competitividad. Trabajar en la digitalización, en la industria 4.0, nos hace ser más competitivos y ser capaces de multiplicar la facturación, crecer y generar más empleo”. Buena prueba de ello es que la empresa ha visto crecer la plantilla desde poco más del núcleo familiar fundador en sus orígenes hasta las aproximadamente cincuenta personas actuales.

Con el reparto de funciones en la empresa ‘humanológica’, las condiciones laborales mejoran y hay mayores garantías de estabilidad en el empleo. La automatización de la línea de producción hace que los trabajadores pasen de realizar actividades más rutinarias a tareas de control y supervisión. “En la medida en que la empresa sea más competitiva, más eficiente y mejores las rentabilidades, nuestra gente cada vez estará más cómoda, tanto por la calidad de su trabajo como en el aspecto económico”, indica la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, para quien este círculo virtuoso se agranda a medida que se profundiza en el avance que supone la digitalización, más allá de la mera tecnificación productiva: “Ahora todas las máquinas lanzan datos y estamos buscando un cauce para que se canalicen en un cuadro de mando que permitirá a nuestros equipos dedicarse a analizar e influir más en la gestión, por lo que su trabajo va a tener mayor calidad, va a sumar más valor al proyecto”.

El empaquetado de sobaos, que constituyen el 90% de la producción.. Desde que se inició el plan de automatización, en el año 2000, Vega Pelayo ha multiplicado su plantilla

Probablemente, el efecto más tangible de la tecnología en Vega Pelayo sea su capacidad para producir 44.000 unidades por hora, un volumen necesario para estar en los mercados nacional e internacional y que no hubieran podido alcanzar sin automatizar sus procesos. Además del volumen, otro aspecto que contribuye a mejorar su competitividad es la especialización. Aunque también elaboran mantecadas, mojicones, magdalenas y corbatas de hojaldre, la producción de sobaos supone alrededor del 90% del total. “La gran distribución está tendiendo a buscar especialistas, no ese proveedor que haga muchas referencias. Ahí vamos encontrando nuestro hueco y posicionándonos en el mercado como un especialista de referencia”, señala Gema Coria. Fabrican tanto su propia marca –Vega Pas– como marcas blancas o de distribución y sus productos tienen presencia en los  lineales de los principales supermercados, hipermercados y grandes cadenas de toda España, así como en Francia, Italia, Reino Unido y Portugal. “A nivel regional tenemos distribuidores de nuestra marca que nos ayudan a penetrar en el comercio más de proximidad, más pequeño”, añade su directora.

Además de estar en el mercado con su marca y con las de las distribuidoras, también elaboran para grandes fabricantes del sector. Para Gema Coria este es uno de esos beneficios que no siempre se ve de la tecnología: “No sólo te ayuda a ser competitivo en un mundo de gigantes, sino que algunos  te eligen para que les fabriques una línea de producto, les atiendas demandas de mercado o puntas de trabajo”. Considera un orgullo ser proveedores de este tipo de líderes de la repostería industrial y de las empresas punteras de la gran distribución, pero también piensa que aportan algo más: “Como grandes empresas tienen una estructura de I+D+i que nosotros no tenemos. Si somos capaces de aprovechar esa información, si somos capaces de interiorizar y hacer nuestras sus vías de sostenibilidad, si nos sumamos a su nivel de exigencia con naturalidad, eso es tener mucho camino recorrido teniendo el tamaño que tenemos. Nos ayuda a hacer un proyecto en el que nuestra gente cada vez está más enganchada”.

Fabricar indistintamente con una marca propia, con la de distribución o para otras empresas requiere versatilidad y flexibilidad, características que les distingue, según su responsable de Operaciones y Desarrollo de Negocio: “Uno de nuestros secretos es ser muy ágiles y dar buen servicio, algo que el cliente valora. A medida que creces vas generando estructura, pero nosotros siempre hemos evitado sobreestructurar la empresa. Ahora tenemos tres departamentos dirigiendo su evolución y a nivel de mandos es muy plana. Vamos poco a poco, rodeándonos de los mejores profesionales externos como colaboradores tecnológicos”. Afirma que el nivel de gestión, aunque sea una compañía pequeña y poco jerarquizada, debe ser tan exigente como el de las de mayor tamaño, puesto que la alta competitividad que requiere el mercado alcanza a todas: “Lo que nos está haciendo crecer es ponernos en la posición de qué está pidiendo mi cliente y ser capaz de satisfacerlo”. Un modelo empresarial cuyo acierto parecen avalar las cifras: tras incrementar su facturación el 17% en 2019, han cerrado el último ejercicio con un crecimiento del 23%.

Alimentación: sector esencial

El año de la pandemia les ha hecho ver hasta qué punto, más incluso de lo que pensaban, la alimentación es un sector esencial y, en clave interna, ha sido un aprendizaje de cómo dimensionar la empresa según las necesidades, implantar protocolos o transmitir seguridad a sus empleados. Gema Coria reconoce que en un contexto económico tan desfavorable para tantos como el actual cuesta comunicar que les ha ido bien en los últimos meses, aunque esto no impide que felicite a sus equipos por el trabajo realizado. Atribuye los buenos resultados a su fuerte penetración en la gran distribución y reflexiona sobre cómo han sido capaces de unir esto con algo tan tradicional como sus productos: “La cultura empresarial familiar no es resignarse a tener que ser un artesano. Si hay un mercado nacional o internacional que podemos acometer, no tenemos por qué ponernos barreras sin perder la esencia del producto.  Usar robots no tiene por qué reducir la calidad, sino que los medios que se usan son distintos”.

Ana y Gema Coria, representantes de la segunda generación familiar al frente de la empresa.

Actualmente, continúan trabajando en seguir avanzando por todos los terrenos a su alcance y al proceso de digitalización en desarrollo se suma la investigación para adaptar su marca a las tendencias cada vez más demandadas, como la alimentación saludable o la sostenibilidad. Por ahora han respondido lanzando sendas referencias de sobaos sin azúcares añadidos y mantecadas sin lactosa, además de trabajar en una guía de sostenibilidad. “Lo que buscamos en Vega Pelayo con nuestra marca es ser capaces de cubrir todas las necesidades del cliente. Para una empresa de nuestro tamaño ser capaces de generar esas inquietudes y que nuestro equipo nos acompañe es un proyecto francamente bonito”, constata la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio, que pronostica un futuro próximo en el que tratarán de seguir mejorando: “Sin que suene a pretencioso, nuestra visión está en el crecimiento. Vamos a acometer un plan estratégico de 2021 al 2025 y eso conllevará la instalación de una cuarta línea. Principalmente porque en este mundo si paras te mueres, pero como familia y  como empresarios tampoco queremos parar”.