Los responsables de tres asesorías cántabras analizan el desempeño de sus despachos profesionales desde que hace algo más de un año se desatara esta crisis a la que en ningún caso se atreven a poner fecha de caducidad antes del finales de 2022. Meses, según conceden, de una carga “brutal” de trabajo bajo un aluvión de normas y decretos, muchos de ellos improvisados cuando no contradictorios. Valoran la fidelización de sus clientes, a los que reconocen haber prestado más servicios por lo mismo, y censuran por insuficientes y tardías las ayudas para tratar de socorrer a las empresas en dificultades. Consideran que aún se producirán cierres empresariales y que la recuperación económica será antes que la del empleo,al que auguran fuertes turbulencias con el final de los ERTE.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

De súper caótico a excepcionalmente especial pasando por novedoso del que sacar algunas enseñanzas. Así caracterizan los responsables de tres asesorías y consultorías cántabras el espiral de trabajo en el que se han visto envueltos durante este largo año de pandemia. Los tres, sin excepción, coinciden en que sus despachos profesionales han tenido que hacer frente a una “ingente” carga de trabajo en unas condiciones especialmente difíciles, ya fuera por la imposición del teletrabajo, las restricciones de movilidad que han afectado a sus clientes o por el aluvión de normas y decretos al que se han enfrentado “un día sí y otro también”

“Ha habido un gran descontrol legislativo, informativo y sanitario. Y no sé en qué orden”, clama el economista y consejero de Cedenor Alfonso Pariza, que critica “la disparidad de opiniones y de toma de medidas” a lo largo de estos últimos doce meses. “En general, ha existido mucha contradicción, lo que ha hecho aún más complicada la labor de quienes teníamos que interpretarlo”, asegura.

En la misma línea se expresa el socio director del Grupo HFC Consultores, Ramón Cifrián, quien censura la maraña normativa muchas veces “improvisada” con la que han tenido que lidiar. “La tarea más difícil ha sido el análisis e interpretación de los decretos que se sucedían a toda velocidad”, resuelve.

Tampoco se aparta de este discurso su colega y uno de los gerentes de Gestisa, José Moreiras, para quien raro era el día en que no salía un decreto que modificaba al publicado el día anterior. “Teníamos que estar muy atentos por si aparecía algo nuevo sobre lo mismo. Entiendo que en aquellos primeros momentos no era fácil legislar, pero las modificaciones de las modificaciones eran muchas veces continuas”, aclara.

A este caos normativo, Pariza añade otros dos factores que, a su juicio, han contribuido a dificultar el trabajo. De un lado, alude tanto al cierre durante un largo periodo de las oficinas de las diferentes administraciones como al hecho de que, una vez abiertas, para cualquier gestión haya que pedir cita previa, que en ocasiones se eternizan en el tiempo. “Se ha perdido mucho de la agilidad de tantos años de conocimiento del funcionariado que a nosotros nos permitía manejarnos con mayor rapidez para solucionar los problemas de nuestros clientes”, afirma.

La tramitación de ERTE, de créditos ICO y la adapación a una normativa que cambiaba cada día ha multiplicado el trabajo en las asesorías durante el último año.

De otro, sostiene que esta crisis, que ha afectado a prácticamente todos los sectores productivos, ha generado “angustias financieras y problemas de pago y de tesorería” a algunos clientes que, al final, han terminado por verse reflejadas en los acuerdos profesionales que mantenían. “Tenemos una fidelización muy alta de clientes y por eso hemos seguido trabajando con ellos, pese a que en algunos casos hemos empezado a tener ciertas demoras en la atención de nuestras minutas”, concede antes de explicar que en su despacho han tenido casos de todo tipo, desde suspensiones de cuotas, hasta reducciones temporales que confían en recuperar en un futuro.

Esta situación también ha afectado al resto de despachos, tal y como reconoce Cifrián, quien igualmente cita a la elevada fidelidad de su clientela. “Son clientes de toda la vida a los que hemos tratado de ayudar mediante moratorias y fórmulas de aplazamiento de cuotas, pero a los que en muchos casos hemos hecho trabajos, sobre todo de tramitación de ayudas y subvenciones, que no les hemos facturado”, describe.

Su casuística es compartida por el gerente de Gestisa, que admite que a los clientes de los sectores más expuestos a la crisis les han prestado servicios que no han cobrado. “Más que renegociaciones de contratos o reducciones de cuotas, que algunas sí ha habido, aunque no muchas, lo que nos ha tocado es hacer más por lo mismo”, afirma.

Una vuelta de tuerca a su trabajo diario que los tres despachos han llevado a cabo con la misma plantilla y mayoritariamente de forma presencial, según confirman sus responsables.

“Hemos reutilizado nuestros recursos derivando personal de otras áreas para que apuntalaran el departamento laboral”, explica Moreiras. “Esta sobrecarga de trabajo ha puesto a prueba a todo el personal de la asesoría”, confiesa por su parte Cifrián, mientras que Pariza pone el ojo en las tensiones generadas por la avalancha de tramitaciones que han tenido que soportar durante todos estos meses: “No es lo mismo carga de trabajo que tensiones”, clarifica este economista para tratar de explicar lo que ha ocurrido en Cedenor. Así, afirma que toda la tramitación de los créditos ICO les ha reportado “muchísimo trabajo” no retribuido, mientras que los ERTE, que al principio de la pandemia también generaron enorme labor, han provocado después “mucha tensión” en su seguimiento “por la mala gestión del SEPE derivada en gran medida por la falta de personal”.

En este aspecto, el socio director de HFC Consultores conviene en que el embrollo no ha estado en la complejidad de los asuntos a realizar, sino en el elevadísimo número de solicitudes que tramitar. “El problema viene del volumen”, subraya.

De otro lado, Pariza resalta que su despacho aún mantiene “numerosas discusiones con las administraciones públicas por criterios de interpretación”. Así, asegura “que ningún otro año habían recibido tantas declaraciones paralelas del IRPF de 2020 por, según resalta, “cantidades muy pequeñas y sin tener en cuenta que la campaña de la renta del pasado año se llevó a cabo en unas condiciones heroicas”.

En lo que también coinciden estos tres asesores es en que la pandemia ha acelerado la digitalización de sus despachos y de muchos de sus clientes, aunque conceden que todavía hay algunos, sobre todo los más “tradicionales y de mayor edad”, que “siguen viniendo a traer los papeles a la asesoría”.

Alfonso Pariza, director de Cedenor.

Es lo que le sucede a Gestisa, donde su gerente admite que a gran parte de su clientela, integrada mayoritariamente por pequeñas empresas y comercios, aún le cuesta digitalizarse y prefieren mantener el trato directo son sus asesores.

Cifrián, por su parte, destaca que, aunque el perfil de sus clientes es igualmente el de una pyme, cada vez se comunican más por medios digitales. “Lo agradecen ellos y nosotros”, proclama al tiempo que concede que este proceso les ha permitido reducir las visitas a clientes y de clientes. La digitalización ha venido para quedarse en línea con lo que defiende nuestro país y el resto de Europa”, resume.

Ayudas insuficientes

A la hora de analizar y valorar las medidas económicas adoptadas por el Gobierno de España para ayudar a empresas y autónomos a superar esta crisis, la crítica es prácticamente unánime. En este sentido, el consejero de Cedenor no duda en calificarlas de manifiestamente mejorables: “Han sido insuficientes y cuando han llegado, si es que han llegado, ha sido muy tarde”, recalca para criticar, a renglón seguido, el uso y destino de los créditos ICO. “El Gobierno ha puesto muchísimo dinero en avales ICO pero no ha hecho suficiente seguimiento de estos préstamos que los bancos han utilizado, en muchos ocasiones, para sanear los riegos con sus clientes cuando, obviamente, este no era el objetivo previsto por la normativa”.

“Escasas y extemporáneas”. Así las tilda por su parte Moreiras, quien igualmente considera que “han llegado bastante tarde y, en algunos casos, nunca”. “Si pretendes ayudar, ayuda cuando hay que ayudar porque hay trabajadores que no han cobrado el ERTE”, insiste este gestor experto en Sociedades que se declara a título personal “contrario” a las subvenciones.

De su lado, el socio de HFC Consultores, aunque reconoce que las cosas podrían haberse hecho de una forma más ordenada, prefiere quedarse con la parte positiva. “Gran parte del empresariado ha podido resistir gracias a los préstamos ICO y a la posibilidad de acogerse a los ERTE, dos balones de oxígeno que han permitido a las empresas sobrellevar esta pandemia”. Con todo, Cifrián también comparte que las ayudas directas no han funcionado bien. “Han llegado tarde, mal y nunca y han generado mucha confusión”, apunta para subrayar que la gestión de los dineros públicos “no han sido la que debiera”.

En cuanto a las aprobadas por el Ejecutivo regional o las administraciones locales, los tres resaltan que han mantenido parecido perfil a las estatales, aunque con “menos ceros”.

“Sus recursos son más limitados y han hecho lo que han podido”, opina Cifrián que, en cualquier caso, critica la tremenda burocracia en su gestión, incluida para la propia Sodercan, que a su juicio “no ha contado con el personal suficiente para poder agilizar su tramitación”.

Impacto en la economía

Sobre los efectos económicos de esta pandemia, tanto Pariza como Cifrián y Moreiras convienen en que la crisis ya se ha llevado a empresas por delante, especialmente en aquellos sectores que se han visto más afectados por las restricciones.

José Moreiras, socio y uno de los gerentes de Gestisa.

Así lo estima el primero de ellos, que expresa su preocupación por lo ocurrido con las empresas de ocio nocturno, cerrado a cal y canto, o del sector de la distribución, donde “la capilaridad es tremenda y alrededor del 50% de las plantillas están en ERTE”.

Pero no son los únicos. El consejero de Cedenor considera que el sector industrial también se ha visto muy afectado al igual que lo ha hecho el turismo hotelero, un gremio en el que augura la llegada a España “de grandes grupos empresariales para hacerse con paquetes de hostelería”.

Pese a que se registrarán aún más cierres, sostiene que la caída de negocio no será tan pronunciada porque “se sustituirán unos muertos por otros nacimientos” y el país y esta región “seguirán siendo potencias turísticas”.

Cifrián, por su parte, fía el impacto a lo que ocurra una vez concluya la actual moratoria que pesa sobre el deber de presentar concurso de acreedores, aunque advierte que los problemas que tienen algunas empresas “no se arreglan en tres meses”, lo que le hace prever que aumente la insolvencia empresarial. “Quiero ser optimista, pero el efecto de la ola económica todavía no lo hemos llegado a palpar. Viene con retardo y cuando llegue tendríamos que hacer todo lo posible para que las empresas que eran viables en 2019 lo sigan siendo en 2022. No nos podemos permitir que cierren. Si no, el cementerio de los concurso de acreedores va a ser demasiado grande”, previene.

El gerente de Gestisa, por su lado, confía en que no se cumplan algunas expectativas que apuntan a que entre el 20 y el 25% de las empresas van a caer o verse muy afectadas, un porcentaje que según explica incluso se incrementa hasta el 30% en el caso de Cantabria. “¿Cuál será finalmente el impacto? Dependerá del nivel de aguante de cada uno, aunque está claro que algunos pequeños negocios no volverán a abrir su puertas”, resuelve.

Sobre el empleo

Lo que sí teme Moreiras es que muchas empresas se vean abocadas, para evitar su cierre, a transformar los ERTE en ERE, lo que de producirse dispararía el desempleo.

Así lo valora también Pariza, quien aventura que una vez terminen los ERTE se destruirá entre el 15 y el 20% de ese empleo y que el país cerrará el ejercicio con más de 700.000 parados más. “Lo veo bastante feo de aquí a dos años”, puntualiza sobre la base de que España, a diferencia de otros países de su entorno, necesita crecer mucho para generar empleo. “Es un mal endémico del sistema productivo español”, advierte al tiempo que muestra su preocupación por “un nivel de endeudamiento público como nunca en España, a pesar de todo el dinero que está llegando de Europa”.

Cifrián, por su parte, abunda en esta idea y considera “que la recuperación económica avanzará a mayor ritmo que la del empleo”, que ya partía, además, de unos niveles que no eran nada buenos. “La contratación tardará más en recuperarse y será en buena parte diferente a la que conocemos”, enfatiza para explicar que determinadas habilidades y profesiones van a dejar de ser necesarias. “El ejemplo lo tenemos ya en los bancos y sus ajustes irán trascendiendo a otros sectores”, predice. Por eso, reclama la necesidad de poner el foco en la formación, “que es lo que nos va permitir generar y cubrir el empleo del futuro”.

Ramón Cifrián, socio director de HFC-Grupo Consultores.

En lo que estos tres asesores muestran más reservas es en poner fecha a la salida de esta crisis y la vuelta a los niveles de actividad económica precovid. Aunque con cautela, el socio director de HFC Consultores estima que este hecho no ocurrirá hasta finales de 2022. “Hace falta un año entero de cierta normalidad para hacer una lectura de qué empresas han aguantado”, avisa convencido, no obstante, de que a partir de este otoño “ya pegaremos un salto”.

“Es complicadísimo”, revela Moreiras, quien también calcula que habrá que esperar al menos un año y medio para volver a ser lo que éramos. “Ya no vamos a retroceder, pero la salida será muy suave y poco a poco”, sentencia.

El más cauto es Pariza, quien advierte de que en cualquier caso la recuperación “va ser muchísimo más lenta de lo que algunos nos quieren vender”. “Va a ver mucha asimetría en la salida de la crisis”, subraya sin querer aventurar plazos. “No me atrevo. Y el que lo haga es un temerario o le pagan por decirlo; o las dos cosas”, concluye con cierta socarronería.

Siete empresas de Cantabria han tomado parte en el proyecto industrial más ambicioso acometido por la construcción naval española, culminado en su primera etapa con la puesta a flote del submarino S-81, el primero de una serie que contará como mínimo con otras tres unidades en las que también han garantizado su participación. Con la construcción del sumergible, España se convierte en uno de los únicos diez países del mundo con capacidad para diseñar y construir este tipo de buques, lo que abre un amplio abanico de posibilidades para atender encargos procedentes de otros países. Además de las oportunidades que ello supone para las empresas participantes, el altísimo nivel tecnológico y los requerimientos técnicos que exige un proyecto de estas características son un verdadero aval de la capacidad y competitividad de quienes han tomado parte en el programa.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Mayo 2021

Casi atendiendo a cualquier variable que pueda considerarse, pero singularmente si consideramos el alcance y la exigencia tecnológica del proyecto, la construcción de los submarinos de la serie S-80 que la Armada Española ha encargado a Navantia constituye el programa más ambicioso acometido nunca por la industria española. Con la puesta a flote del primero de los cuatro sumergibles de la serie, un acontecimiento celebrado el pasado 22 de abril en el astillero de Cartagena donde se construye el S-81, España se convierte en uno de los pocos países con capacidad para diseñar y construir buques de este tipo, haciéndolo además con tecnología propia y con unas prestaciones que convierten al ‘Isaac Peral’ –nombre con el que se le ha bautizado– en el submarino más avanzado del mundo entre los que utilizan propulsión distinta a la nuclear. La relación de proveedores con que ha contado Navantia para la construcción de la unidad botada en abril, y también para las que vendrán después, incluye una presencia mayoritaria de empresas españolas y, entre ellas, siete de Cantabria que, bien en sus propias instalaciones o bien trabajando en el astillero murciano, han fabricado e instalado componentes del sumergible. Una tarea esta que, más allá de las dimensiones de lo realizado por cada una –y en algunas la aportación ha sido de gran relevancia–, supone un incuestionable aval de la capacidad técnica de los participantes.

Aunque España ya había construido submarinos anteriormente, hasta ahora lo había hecho siempre con tecnología y licencias de otros países. Es el caso, por ejemplo, de los sumergibles de la clase Galerna –o serie S-70–, desarrollados por los astilleros franceses DCN y construidos por Bazán –la actual Navantia– en los años ochenta del pasado siglo. Es precisamente a esa serie a la que se viene a dar relevo con el programa S-80 –o clase Isaac Peral, por el nombre de su primera unidad– para el que el astillero público optó por hacer un desarrollo propio. La dificultad del empeño queda clara si tenemos en cuenta los obstáculos que han tenido que superarse y que han retrasado en una década la fecha prevista para la entrada en servicio de estos submarinos, obligando a la Armada a acometer una renovación completa de la última de las unidades de la vieja serie S-70 –lo que se conoce como gran carena– para prolongar su tiempo de servicio. El principal contratiempo en el desarrollo del programa S-80 fue el error detectado en 2012 –apenas un año ante de la fecha inicialmente prevista para la entrega– que obligó a recalcular las dimensiones de la nave y que en la práctica supuso la puesta en marcha de un nuevo programa, el que se conoce como S-80 Plus.

Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones.

El diseño, desarrollo y construcción de las cuatro unidades de la serie contempla una inversión de 3.900 millones de euros, una cantidad que según los cálculos de Navantia supone una aportación de en torno a 250 millones de euros anuales al PIB español. Además de lo que está cifra tiene de relevante en sí misma, la importancia del programa para la industria española se mide sobre todo en términos cualitativos, al haber contado con un importante número de empresas nacionales para su realización, con el uso de tecnologías de última generación, transferibles al ámbito civil. En total son unas 800 las empresas españolas las que han participado o están participando en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral, de las que siete –Gamesa Electric, Ensa, Enwesa, Fernández Jove, Atecsol, Newtesol y la Fundación CTC– son de Cantabria.

Empresas cántabras

La relación de empresas cántabras participantes es representativa del perfil de proveedores habitual en construcción naval –metalurgia y calderería– pero lo es ante todo de la alta exigencia y capacitación tecnológica que requiere un proyecto de estas características. Buena parte de esas empresas, de hecho, son proveedoras habituales de la industria nuclear, un ámbito donde el nivel de exigencia es perfectamente comparable con el que requiere la construcción de un sumergible. La colaboración de esa parte del tejido industrial cántabro en el programa, y el retorno que esa participación tiene en términos económicos y estratégicos, es también representativa de la relevancia que el sector de defensa tiene como cliente.

“Un proyecto como el del submarino S-81 es básico para la industria española y ha podido demostrar las capacidades de las empresas españolas en un sector tan importante como la defensa”, resume David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa (CID). Creado en Cantabria en 2019, el clúster CID es el primero de estas características creado en España, con el fin precisamente de reforzar la participación tecnológica e industrial de las empresas españolas con el sector de la defensa. Peris, que destaca como un motivo de orgullo la participación de empresas cántabras en un proyecto como el del S-80, formen o no parte del clúster, está convencido de que este programa puede ser un punto de inflexión: “Este tipo de apuestas son las que se necesitan en una industria que esta pasando por tiempos difíciles y esta necesitada de grandes inversiones para que las empresas del sector puedan desarrollar todo su potencial y convertirse en un referente a nivel internacional”. El representante del clúster CID considera que haber tomado parte en un proyecto como este se convertirá en una “lanzadera” para quienes lo han hecho, que podrán exportar y aplicar muchos de los conocimientos que han desarrollado para este trabajo: “Hemos demostrado que sabemos hacerlo y lo hemos hecho bien”.

La instalación del motor en el S-81, en el astillero. El propulsor, de 3.500 caballos, es el encargado de mover al submarino mientras navega en inmersión.

La empresa cántabra que ha tenido probablemente una de las participaciones más importantes en el programa, y casi desde el inicio del mismo, ha sido Gamesa Electric, que cuando todavía era conocida como Cantarey Reinosa asumió el diseño y fabricación del motor eléctrico encargado de propulsar al submarino cuando navega bajo el agua. La capacidad para operar en inmersión –gracias a un sistema capaz de generar electricidad sin necesidad de utilizar los motores diesel y, por tanto, sin precisar aire para su funcionamiento– es una de las principales ventajas operativas del submarino diseñado por Navantia, que es capaz de permanecer hasta 30 días sumergido, una autonomía fuera del alcance de cualquier otro submarino no nuclear. En ese tiempo, la responsabilidad de mover la nave recae sobre el propulsor construido en Reinosa, un motor eléctrico síncrono de imanes permanentes de 3.500 caballos. Cantarey entregó el primero de estos motores en 2010, a tiempo para la fecha inicialmente prevista para la entrada en servicio del S-81. Los posteriores cambios en el programa, que básicamente supusieron un aumento de la eslora de la nave, no afectaron en nada a la participación de la empresa cántabra en el proyecto ni al motor fabricado en lo que hoy es la fábrica cántabra de Gamesa Electric.

La participación del Grupo Fernández Jove en el programa S-80 se ha articulado a través de la empresa FJ I Integral Supply, que cuenta con una larga trayectoria de trabajo para el sector naval de Defensa. Dentro del programa S-80, FJ I Integral Supply ha sumnistrado sistemas de sellados fabricados por otra de las empresas del Grupo Fernández Jove, la firma Hawke Transit System. Concretamente el EMC (Electromagnetic Coupling), un sistema de sellado modular capaz de abarcar un amplio rango de cables o tuberías,  garantizando la integridad de las comunicaciones y los servicios electrónicos a bordo. Este sistema, explican desde la empresa cántabra, mitiga las señales  de ruido e interferencias a niveles que no afecten la operativa normal de los equipos eléctricos; además de estar certificado como barrera contra el fuego, agua, aire. “Para FJ I Integral Supply, esta colaboración supone un importante y ambicioso salto hacia nuevos tipos de buques, animándonos a seguir investigando y desarrollando nuevos proyectos I+D+i con el fin de seguir aportando productos novedosos a la Armada Española y al sector naval de defensa”.

Por las características de buena parte de los trabajos realizados en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral –calderería de altos requerimientos y soldadura muy especializada– el proyecto tiene puntos de contacto con los habituales en el sector nuclear, lo que tiene su reflejo en la participación de las empresas cántabras del grupo Ensa –la propia Equipos Nucleares y su filial Enwesa– y de otras que trabajan habitualmente con estas, como la Fundación CTC.

El S-81 en la grada del astillero, durante su construcción.

La aportación de Enwesa al programa S-80 se cuenta entre las más relevantes dentro de las asumidas por empresas establecidas en Cantabria. El proyecto ademas tendrá continuidad en el tiempo al haberse confirmado ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, la segunda y tercera de las cuatro unidades que ha encargado la Armada Española. Al igual que en el caso de la empresa matriz Ensa, la especialización de Enwesa en el sector nuclear ha sido clave para haber logrado tomar parte en unos trabajos que requieren de una alta cualificación, capacidad técnica y garantía. De hecho, y debido igualmente a esa especialización de Enwesa en el ámbito nuclear, la colaboración de Enwesa con Navantia tiene un largo recorrido en el tiempo, al iniciarse ya en el año 2012. Destaca entre los trabajos realizados la participación en la gran carena del S-70, con la que se ha buscado mantener la operatividad de este submarino hasta la entrada en servicio de la nueva serie S-80.

En el caso del proyecto S-80 la participación de Enwesa se ha articulado en dos niveles. Por un lado, realizar el montaje mecánico y la soldadura de grandes estructuras en el propio astillero de Cartagena donde se ha construido el S-81 y donde se construyen también el resto de unidades de la serie; por otro, y en paralelo, suministrar equipos de altísimos requerimientos técnicos fabricados en Cantabria.

Para el trabajo en el astillero, Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones. Los requerimientos que plantea un buque de estas características muestran la relevancia de los trabajos de ingeniería realizados, que incluyen fabricación y montaje de tuberías y tanques, entre otras estructuras vitales para el funcionamiento de un submarino. Los equipos fabricados por Enwesa, en sus instalaciones de Heras, incluyen la fabricación de uno de los dos intercambiadores de calor del agua dulce/agua salada que equipan al S-81.

Enwesa está ya trabajando en la segunda de las unidades que se fabrican para la Armada Española y también ha conseguido ya la adjudicación para participar en la tercera unidad, el S-83. Esta línea de actividad supone la continuidad en la colaboración en el proyecto S-80 con una previsión inicial de trabajo para los próximos tres años.

Enmarcada dentro de su línea estratégica de ingeniería avanzada, la participación de la Fundación CTC en el programa S-80 está muy vinculada a la experiencia de este centro en la investigación de materiales, y relacionada a su vez con los trabajos asumidos por las empresas cántabras del grupo Ensa. Así, los analistas de CTC realizaron la verificación del cumplimiento de códigos de diseño por parte de los intercambiadores de agua del submarino S-81, construidos con aleaciones de cobre y de acero y destinados al sistema centralizado de refrigeración del submarino. CTC ha asumido además tareas de revisión y verificación de cargas y tensiones de otros materiales y elementos empleados en la construcción de la nave.

Atecsol es otra de las empresas cántabras que ha trabajado en el propio astillero donde se construyen los submarinos del programa S-80. En su caso, ha realizado recargues por soldadura con material anticorrosión mediante un sistema orbital automático, al tener que realizar los trabajos ‘in situ’ y sin poder rotar las piezas. El recargue por soldadura es un procedimiento por el cual se aplica un material sobre otro utilizando un proceso de arco eléctrico. El recubrimiento aplicado mediante este sistema por parte de Atecsol ha tenido como destino varios componentes para  los sistemas de estabilización y refrigeración del S-81.

La empresa cántabra, que en todo momento ha tratado directamente con Navantia, tiene contratada ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, en los que intervendrá a partir de este próximo verano y también durante el año que viene. Aunque Atecsol tiene una línea de trabajo relacionada con el sector naval, desde la empresa admiten que no es habitual realizar para este sector tareas con el nivel de exigencia que plantean las realizadas para Navantia en el S-81, semejantes a las que si realiza para el sector nuclear o petroquímico. En este caso concreto, estos componentes una vez recargados, son sometidos a ensayos por líquidos penetrantes y ultrasonidos para comprobar la calidad de la soldadura, con resultado de cero defectos.

David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa.

En total, la participación en la construcción de los tres submarinos sumará unas 800 horas de trabajo, una cifra notable pero que no da cuenta del alcance y complejidad técnica de lo realizado. Sí que está más cerca de hacerlo otra referencia: para el encargo de Navantia para el programa S-80, Atecsol ha desplazado a Cartagena una instalación de 150.000 € desarrollada por la propia empresa específicamente para este proyecto.

Dedicada como Atecsol al recargue de soldadura, y también al mecanizado e superficies y la fabricación de componentes, Newtesol ha hecho todos los pasos de casco del S-81, pasos de mamparos resistentes o partes fijas de pasos de estructuras resistentes, recargados con una aleación resistente a la corrosión de base níquel. También las tubuladas –para escape, ‘snorkel’ o medios de detección, entre otras– así como en otros componentes susceptibles de sufrir corrosión, como los de los tubos lanzatorpedos.

El acto de puesta a flote del S-81 –en realidad el bautismo y presentación del buque– está lejos de suponer el final de los trabajos a realizar en esa nave, a lo que habrá que sumar todo lo pendiente por hacer en el S-82 y S-83 –ya en construcción ambos– y en el S-84. La entrega del ‘Isaac Peral’  a la Armada está prevista para finales del año que viene, sucediéndose las del resto de unidades del programa S-80 hasta el año 2027. Pero el alcance del proyecto, y por tanto el impacto de este en la actividad de las empresas que participen, no acabaría ahí: el hecho de que Navantia se haya sumado al exclusivo club de quienes tienen capacidad para desarrollar sus propios sumergibles la sitúa en condiciones de pujar por contratos en todo el mundo. Navantia compite ya con otros cinco astilleros por la construcción de cinco submarinos con destino a la Marina india. Un contrato que, de conseguirse, garantizaría carga de trabajo para el astillero público español y también para un gran número de empresas de una gran capacitación técnica y una producción de gran valor añadido. Como las siete cántabras que ya lo han demostrado con su participación en la construcción del ‘Isaac Peral.

Lidera junta a su hermana Marián un grupo hostelero volcado en generar diferentes conceptos gastronómicos. Con la tortilla como buque insignia, defiende la importancia de la materia prima y quiere que el cliente sea consciente de lo que come. Sostiene que su ventaja competitiva está en sus trabajadores y aventura que la hostelería ya nunca será igual que antes de la pandemia. Reconoce que esté año acumula una caída de las ventas del 50% con relación a otros ejercicios en los que estaban vivos, porque afirma que ahora están muertos. Critica que el Estado les haya dejado solos y reclama un poco más de empatía con un sector tan importante para la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

Pregunta.– Un grupo, tres marcas, quince establecimientos, decenas de empleados y un lema que es su seña de identidad: Sabor con-partido. ¿Imaginó alguna vez que la tortilla daría para tanto?

Respuesta.– Pues la verdad es que no. La tortilla, de la que en la actualidad ofrecemos 22 referencias, nos permitió posicionarnos en el mercado e introducirnos en el mundo de la hostelería hace 35 años. Pero, a partir de ahí, lo que hemos ido haciendo es generar nuevos conceptos y proyectos, que es al final a lo que ahora más nos dedicamos. Así, nos hemos introducido en la cocina de ración, japonesa, las pizzas y muy pronto vamos a poner en marcha La Puchera, un espacio personalizado que combinará la nutrición con la gastronomía para que el cliente tome conciencia de lo que realmente come.

José Ramón Martínez Maza, junto a su hermana Marián a la entrada de uno de sus cafeterías. Ambos lideran un grupo que ofrece distintos conceptos gastronómicos a través de diferentes establecimientos y marcas.

P.– En su ideario de empresa apuesta por un crecimiento constante como única forma de supervivencia. ¿También en épocas de crisis como esta?

R.– Sí, ¿por qué no? En tiempos de crisis también se puede crecer. Por ejemplo, tienes acceso a locales en condiciones que antes eran impensables. Además, siempre se ha dicho que cuando pasas hambre agudizas el ingenio, te vuelves más atrevido para hacer determinadas cosas. Una vez despojado de los egos, creo que te permite tomar licencias y encarar nuevos proyectos. Nosotros así lo hemos hecho. El pasado verano, en plena pandemia, abrimos La Patita; en febrero, Giuseppe Neli, nuestra primera pizzería. Si todo va bien, este mes de mayo haremos lo propio con La Puchera y Wasabita, lo que ahora es Lolas Peruvian, dedicado exclusivamente a comida japonesa. Tenemos pendiente un Quebec en el nuevo centro comercial Bahía Real y Momentos Café, en la calle San Luis. Y continuamos con nuestro propósito de crear una cocina centralizada que, además de abastecer al grupo, nos permita también llegar a las casas. En todo caso, esto no acaba aquí. Estoy convencido de que cuando estos proyectos estén abiertos ya estaremos en otro. Estamos aquí para ayudar a transformar las cosas. Vivimos al límite, al borde del fuera de juego. Nuestro objetivo es no tener un fracaso estrepitoso ni un éxito escandaloso, porque eso también te mata. Preferimos tener pequeños fracasos que nos animen a seguir mejorando.

P.– Por tanto, ¿diría que el mayor riesgo es no innovar?

R.– El mayor riesgo es no seguir caminando, quedarse estacando; no generar nuevos proyectos, nuevas cartas… Con la edad, y yo ya voy teniendo mis años, te vas acomodando. No te puedes quedar dormido, hay que ilusionarse con nuevos retos.

P.– De Ampuero a Santander; de ahí a Torrelavega y después a Madrid. ¿Dónde será el próximo desembarco?

R.– Hemos apostado por Santander. Por lo menos hasta 2025. Queremos que esta ciudad sea un lugar en el que haya diversas culturas gastronómicas que poder visitar. Queremos generar conceptos para la ciudad de Santander.

P.– La pandemia le ha obligado a asumir importantes recortes de plantilla. ¿Cómo se enfrenta a esta responsabilidad?

R.– Es verdad. Hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles. Nos gusta crecer, crear equipos de trabajo, motivar al personal, introducirles en nuevos proyectos… Pero no en todos los casos hemos podido renovar contratos que finalizaban. Seguimos en contacto con estos trabajadores por si les podemos ayudar en algo y a muchos les hemos recolocado en la medida de lo posible en los nuevos establecimientos.

P.– Defiende que el coaching profesional es uno de los sectores con mayor relevancia y de mayor potencial de crecimiento. ¿Cómo ha sido su abordaje a esta disciplina?

R.– De casualidad (se ríe). En ocasiones desembarcas en lugares que no te esperas. Me apunté a un curso esperando descubrir unas enseñanzas y me encontré con que se trataba de un proceso de transformación personal. Aprendes a encarar los conflictos, a mejorar la comunicación interna… Es una práctica muy interesante por la que también ha pasado ya toda la cúpula de grupo. Nuestra ventaja competitiva es nuestro personal. Por eso dedicamos horas y esfuerzos a formarlo.

P.– Recientemente ha entrado también en el mundo de la consultoría con ‘Manager emocional’, una fórmula que si bien reconoce que no garantiza el éxito sí al menos permite minimizar el fracaso. ¿A veces se asumen demasiados riesgos innecesarios en hostelería?

R.– Sí, aunque creo que estamos en un proceso de profesionalización de todo el sector. En todas las áreas encuentras personas que no te lo esperas pero son tremendamente profesionales. Y a eso ayudamos nosotros. Desde el concepto de negocio y la creación de equipos hasta la decoración, la confección de cartas o el acompañamiento en sus primeras etapas. A nosotros lo que nos apasiona es la hostelería.

P.– La emoción desempeña un papel fundamental en su modelo empresarial. ¿No hay negocios sin alma?

R.– Cualquier negocio tiene que tener un significado. Detrás de cada local hay una historia. Por eso nos motiva homenajear con cada uno de ellos a una persona. Un local te tiene que inspirar, que te sientas emocionalmente conectado cuando entres. En nuestro caso buscamos esa especie de conexión, ese intangible que te haga sentirte a gusto.

El gerente de Quebec, en el interior de uno de sus establecimientos, cerrado con motivo de la crisis sanitaria.

P.– Ya que lo cita, en sus proyectos empresariales ha homenajeado a su padre (Ramonoteca) a su madre (Lolas) y a su abuela (La Patita); también a su hijo, a su mujer… ¿Quién será el próximo?

R.– No tenemos familiares japoneses (risas). Buscamos personas y personajes que nos inspiren. Que sean especiales. Que veas el local a través de la persona. En el caso de mis padres han sido personas que han metido un millón de horas detrás de la barra. Son de una hostelería muy perfeccionista. Aparecen poco por los locales, pero de vez en cuando aún nos echan la bronca.

P.– En sus establecimientos apuesta por un modelo de ‘casual food’ (comida rápida, pero con ingredientes saludables y de calidad). ¿La cocina avanza también hacia la concienciación ecológica?

R.– Sí, claro. Hacia el ‘kilómetro cero’ y el producto de temporada. Nosotros damos toda la importancia del mundo a la materia prima. Queremos que el cliente sea consciente de lo que come. La gente cada vez mira más las etiquetas de los productos que consume.

P.– Los expertos aseguran que comer bien es fácil si sabes cómo. ¿Nos falta cultura gastronómica?

R.– Bueno. Yo diría que nos falta más conocimiento nutricional que gastronómico. Le pongo un ejemplo un tanto absurdo. Cuando pides un café, pides eso, un café sin más. Sin embargo, si pides un vino, la mayoría de las personas ya no se limita a pedir un vino, sino que especifica si quiere un Rioja, un Ribera, un crianza o un reserva… Ha habido un proceso de educación al cliente. Con La Puchera, un espacio que combinará restauración y supermercado, pretendemos que los clientes conozcan en todo momento cuántas calorías y el valor nutricional de lo que compran o ingieren. Por ahí creo que va a ir el futuro de la gastronomía.

P.– No cree demasiado en que detrás del mundo de las franquicias hosteleras haya una rentabilidad cierta. ¿Por qué?

R.– No, porque cuando estableces un sistema de franquicia tienes unos costes muy elevados que necesariamente repercutes en el franquiciado. Hay que tener en cuenta que somos un sector que trabajamos con una rentabilidad muy pequeña, en torno al 4 o el 5% de las ventas. Si quiere, un Ebitda del 8%, no más. Al final, un hostelero lo que hace es magia porque vendiendo productos a un euro, dos, tres o cinco euros y pico tiene que hacer frente a unos costes fijos muy elevados. Vendemos productos a unos pocos euros cuando soportamos costes fijos de digamos 10.000 euros. ¿Cuánto hay que vender a esos precios? Al fin de cuentas la hostelería es como una obra de teatro en la que están los actores, el guion y las instalaciones, que son el teatro. Y todo eso, como ya he dicho, tiene unos costes fijos elevadísimos. La mayoría de establecimientos vamos muy justos.

P.– En el ADN del grupo y de la familia hay un gen solidario. ¿Las personas antes que los números?

R.– Sí, de algún modo sí. Venimos de un entorno rural, del mundo de la ganadería. De una infancia feliz, pero dura. Por eso, en la medida que podemos tratamos de ayudar. Hemos trabajado con niños autistas, con síndrome de Down, con personas sordas… Hay que intentar devolver a la sociedad lo que te da.

P.– La hostelería acusa al Gobierno de Cantabria de demonizar al sector al señalarle continuamente como el principal foco de contagios, especialmente en los interiores de los locales. ¿Comparte esta crítica?

R.– Lo que no entiendo es que países como Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica o Italia, que llevan meses con toda su hostelería cerrada, tengan curvas de contagios superiores a las de España. No parece por tanto que haya una relación entre la hostelería y el número de casos. Además, este segundo cierre [el de los interiores de los locales, decretado el pasado 14 de abril] ha sido mucho peor que el primero. Cuando estábamos empezando a recuperar la clientela perdida, nos vuelven a cerrar. No tiene sentido, máxime si tenemos en cuenta que echar a andar de nuevo un negocio cuesta de media unos 3.000 euros. Y hablo de la hostelería de día; la del ocio nocturno aún está peor. Va a costar que los clientes vuelvan a entrar en los interiores.

La barra de Gastrotortilla

P.– ¿Cómo valora las ayudas aprobadas por las distintas Administraciones para contribuir a que la hostelería supere esta crisis?

R.– Yo no sé nada de ayudas. Creo recordar que recibimos en mayo, junio y julio del pasado año alrededor de 1.000 euros cada mes y se acabó. No sé cómo valorarlas. Y eso que es relativamente sencillo porque todos los negocios tenemos una contabilidad. Podían haber creado, por ejemplo, un departamento de asesoramiento para los locales, pero el Estado no ha querido saber nada de nosotros cuando, lo más lógico, es que hubiera asumido una parte de los costes fijos, como han hecho en Alemania y otros países. Me parece una falta de respeto hacia un sector tan importante para la economía. En Cantabria, en temporada alta, generamos 25.000 puestos de trabajo, lo que representa que uno de cada cuatro empleos está relacionado con el turismo. Hace falta un poco más de empatía con el sector. Se trata de salvar proyectos detrás de los cuales hay mucho dinero, tiempo y emociones. ¿Por qué en una época tan difícil nos dejan de lado? Pese a todo, creo que la meta está ahí, pero que aún nos falta superar el último repecho, que será duro.

P.– Este verano, ¿será como el pasado?

R.– La hostelería ya nunca va a ser igual. El cambio ya está ahí. En un año hemos avanzado veinte en digitalización, flexibilización del trabajo, conciencia ecológica… Ha habido una disrupción del mercado y lo vamos a notar. Habrá modelos de consumo que seguirán, pero se va a potenciar la comida a domicilio y las cenas ya no serán como antes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que esté año acumulamos una caída de las ventas del 50% con relación a cuando estábamos vivos. Ahora estamos muertos. Este año no se puede comparar con nada y como ejercicio será malo. Le pongo un ejemplo: la Semana Santa fue peor que la semana anterior, que no era festiva.

El teletrabajo y las nuevas formas de comunicación virtual han disparado los riesgos informáticos a los que se enfrentan las empresas y han multiplicado los ataques, con el secuestro de datos como delito más habitual. Las pymes están concentrando la mayor parte de los ataques, a los que ya se han enfrentado empresas cántabras de todos los sectores que rara vez han conseguido volver a tener acceso a su información en las mismas condiciones que antes de sufrir el bloqueo, aun habiendo hecho frente al pago del rescate. El error humano y la falta de concienciación son siempre vías de entrada para los problemas, pero la escasa inversión en prevención se apunta como la principal clave que explica el éxito de esta modalidad de ciberdelincuencia. “Uno se da cuenta de las dimensiones del problema cuando lo sufre”, lamentan los afectados.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Siempre amenazantes pero difusos cuando son solo una posibilidad, aunque reales y con consecuencias difíciles de reparar cuando se concretan, los riesgos derivados del tráfico de datos por Internet nunca han sido tantos ni tan sofisticados como lo son ahora, estimulados en su número por el impulso que la pandemia ha dado a las nuevas formas de comunicación, y con el enorme botín en juego como principal acicate para que los ciberdelincuentes dediquen más recursos a mejorar sus ataques. Aunque todavía con un reflejo escaso en las estadísticas, el resultado de todo ello está siendo un aumento de los delitos cibernéticos que va a dejar pequeños los incrementos que ya venían registrándose en los últimos años. A ello hay que unir un cambio notable en el perfil de las víctimas que, en lo referido a las empresas, ha situado a las pymes bajo el punto de mira de las mafias, en una tendencia que –al igual que sucede en el número de delitos– era ya identificable en los informes que daban cuenta de la ciberdelincuencia antes de la crisis sanitaria, pero que se ha visto favorecida por las consecuencias de esta. También se ha producido un cambio en los procedimientos para llevar a cabo los ataques, y en la tipología de estos, con el secuestro de datos como delito más habitual y con los accesos remotos a las redes de las empresas como vía de entrada más utilizada por los delincuentes.

Además de colapsar el sistema sanitario y provocar decenas de miles de muertos, la pandemia del covid-19 dio un vuelco el pasado mes de marzo a la forma en que las empresas se relacionan con sus trabajadores y clientes, y lo hizo prácticamente de un día para otro. España, uno de los países europeos en los que menor uso se hacía del teletrabajo, pasó a tener a gran parte de su fuerza laboral efectuando sus tareas desde su domicilio, y conectándose con sus empresas a través de los mismos dispositivos domésticos empleados para otros usos. Pasaron a ser casi rutinarias las videoconferencias y las reuniones telemáticas, convirtiendo a empleados y directivos en usuarios habituales del amplio catálogo de software y aplicaciones existente para ello. Ese brusco cambio en el uso de las tecnologías de la comunicación por parte de las empresas ha tenido un impacto directo y fácilmente cuantificable en el tráfico de datos en tránsito por Internet, y otro por el momento mucho menos cuantificable, pero que los expertos estiman que alcanza cotas proporcionalmente equivalentes, en el número de ciberdelitos relacionados con ese ir y venir de información. Teniendo en cuenta que las estimaciones más prudentes cifran en un 40% el incremento en el tráfico de datos por Internet provocado por el confinamiento, y por más que ese dato se haya moderado con la relativa vuelta a la normalidad de los meses siguientes, en esos porcentajes habría que pensar a la hora de calibrar el crecimiento de los delitos cibernéticos este año, y en ese entorno se mueven, de hecho, las estimaciones recogidas en los estudios que han venido publicándose en los últimos meses.

La mayor parte de esos informes han sido realizados por empresas especializadas en ciberseguridad –esto es, proveedoras de soluciones para atajar el problema– muchas veces a partir de encuestas realizadas a responsables de ese mismo departamento en las empresas usuarios. Ambas circunstancias podían llevar a poner en cuestión los datos, bien por venir de una parte que podrá considerarse interesada en magnificar el problema, o bien por el sesgo hacia las grandes empresas que podría derivarse del perfil de los encuestados, pero lo cierto es que la coincidencia en las conclusiones, y su coherencia con las estadísticas oficiales, les otorgan una fiabilidad difícilmente cuestionable. También se ven respaldados por el continuo goteo de casos que están sufriendo empresas cántabras de todos los sectores y tamaños, que componen un catálogo lo suficientemente amplio de supuestos como para que sean pocos quienes, cuando se plantea esta cuestión, no mencionen algún ejemplo conocido de primera mano. De algunos, los que afectan a empresas de mayor tamaño, llega a tenerse noticia, aunque la mayoría se resuelven –o no– con la discreción que se reserva a los asuntos más desagradables.

Javier Carrión, director general de Sodercan, en una de las videoconferencias organizadas en los últimos meses.

Uno de los casos que trascendió en su día fue el que sufrió en junio de 2019 la empresa pública Cantur, que fue objeto de un asalto informático que bloqueó el acceso a miles de documentos. Javier Carrión, hoy director general de Sodercan, ocupaba ese mismo puesto en Cantur cuando se produjo el ciberataque, por lo que se remite a su experiencia personal cuando se le pregunta por el alcance del problema. Sodercan publicó el pasado mes de octubre una convocatoria de ayudas que contemplaba una línea de financiación específica para apoyar las inversiones de las empresas en materia de ciberseguridad, en el marco de las actuaciones a desarrollar en la mejora de la competitividad y la productividad en el nuevo escenario dibujado por la pandemia. Los 400.000 euros con que contaba la convocatoria se agotaron rápidamente, en un éxito que el director de Sodercan espera replicar en iniciativas similares que confía en poder acometer en los próximos meses: “Era la primera vez que poníamos en marcha este tipo de ayudas y ha sido un completo éxito, con peticiones que suman inversiones por valor de más de un millón de euros. Por desgracia no vamos a tener presupuesto para atender a toda esa demanda, pero repetiremos convocatorias como esta, sin duda”, asegura Javier Carrión, que cree que pese a esa buena acogida, y al grado de concienciación que refleja, hay todavía mucho trabajo por hacer: “Las pequeñas empresas siguen pensando que es un problema que afecta sobre todo a las grandes, cuando no es así en absoluto. Lo que sí es cierto es que las empresas grandes son más conscientes del coste que puede tener un ataque informático, pero el valor de los datos es igual en unas y otras. Eso es lo que sigue siendo necesario transmitir”.

El director de Sodercan recuerda la sensación de impotencia que le provocó el ciberataque sufrido cuando estaba al frente de Cantur, que supuso el secuestro de todos los datos de la empresa y la petición de un rescate para liberarlos, en lo que es una actuación típica de lo que se conoce como ‘malware’. Cantur se puso en manos de una empresa especializada para recuperar esa información, lográndolo en buena medida. “Pero no es un contrato barato, y las garantías de volver a la situación inicial no son completas, ni mucho menos. Es mucho más barato y más seguro invertir en prevención”. La línea de ayudas de Sodercan apoya actuaciones en materia de ciberseguridad que van desde la adaptación a estándares certificados en esta materia, hasta el control de los accesos remotos a la empresa, pasando por un enorme abanico de equipamientos y servicios que, por su amplitud y variedad da cuenta de lo complejo y transversal de las acciones a realizar para reducir riesgos y vulnerabilidades.

Las dimensiones del problema, y lo que puede hacerse para paliarlo, marcan el campo de actuación de las empresas que ofrecen instrumentos que protegen de cara a posibles ataques, en un servicio que es tanto de consultoría como de implantación de ‘hardware’ y ‘software’, y que en su configuración ideal incluye también acciones de formación para empleados y directivos. “La mayor parte de los problemas se producen por malas prácticas por parte del usuario”, asegura Luis Coria, director de Sistemas en Arcanos Itercom, que explica la labor que realiza su empresa a partir de una comparación muy gráfica: “Damos por hecho que alguien va a morder el anzuelo, y nuestro trabajo es conseguir cortar el sedal”. Los señuelos, señala, pueden llegar por correo electrónico, en forma de archivos adjuntos con reclamos que animan a abrirlos, en las descargas gratuitas que ofrece Internet o en webs para adultos, de apuestas o con contenidos que pueden tentar de alguna forma al usuario, como vales de ofertas o participación en promociones con premio: “La primera clave para evitar problemas es la formación, porque la mayor parte de los ataques se paran con sentido común”. El problema, apunta Luis Coria en una idea en la que también coinciden Javier Carrión y el resto de personas con las que se ha contactado para este reportaje, es que son muy pocos quienes están preparados para responder a una amenaza como esta: “En esto las empresas son más reactivas que proactivas: quien no ha sufrido incidentes no suele estar preocupado y no ha tomado las medias para evitarlo, por lo que, cuando llegan, ya es demasiado tarde para hacer nada”.

José Antonio Anievas, responsable técnico de Freelan Intelcom

José Antonio Anievas, responsable técnico de Freelan Intelcom, coincide en que hay muy poca cultura de seguridad por parte de las empresas, y ello pese a que cada vez hay mayor conocimiento, bien por propia experiencia –“una de cada tres empresas ha sufrido un ataque de mayor o menor gravedad”, señala– o por las noticias que llegan de otras empresas que han sufrido ataques. El problema, apunta, es que muchos creen estar protegidos cuando no es así: “Ya no vale con un antivirus o con tener una copia de seguridad en un disco externo, ya que esto es una ‘tormenta perfecta’ y, a quien le alcance y no tenga conciencia sobre qué hacer, puede ser peor el remedio que la enfermedad”.

Arcanos y Freelan son dos de las empresas que ofrecen servicios de seguridad para las redes de comunicación de las empresas, un concepto este último que ha cambiado de forma radical a consecuencia de los nuevos usos que de ellas se están haciendo a raíz de la pandemia y el confinamiento. La amenaza del ‘ransonware’, el secuestro de datos que todos los estudios recogen como el ciberdelito de moda, implica un acceso externo no autorizado, que implica prácticamente en todos los casos la colaboración involuntaria de algún usuario. Lo más habitual –al menos hasta que el teletrabajo cambió de alguna manera las reglas– era que ese acceso se produjera a través del correo electrónico, con un mensaje con archivo adjunto que se invita a abrir para gestionar el pago de una factura, seguir el estado de un envío postal o cualquier otra posibilidad que pueda entenderse como creíble por parte del destinatario. El archivo resulta no ser lo esperado, y con su apertura se ejecuta un programa que se extiende por la red interna y encripta todos los datos. Lo siguiente es la petición de un rescate, normalmente en bitcoins –la criptomoneda más extendida, que permite pagar sin dejar rastros– para liberar la información secuestrada.

Más allá del obvio consejo de no abrir ningún archivo de procedencia dudosa –algo no tan sencillo si tenemos en cuenta la creciente sofisticación de los mensajes– lo que ofrecen empresas como Arcanos o Freelan es poner una barrera entre la red interna de la empresa y el exterior. “Poner un guardia en esa frontera, que se encargará de controlar el tráfico en ambos sentidos”, explica gráficamente David de Andrés, gerente de Arcanos. La función de ese cortafuegos es básica, por cuanto es cada vez más difícil identificar los correos maliciosos: “Hemos tenido casos como el de un correo que aparecía firmado por el CEO de la empresa, y en el que se pedía una trasferencia imitando incluso expresiones habituales en los e-mails reales de este”.

José Antonio Anievas insiste en la importancia de la concienciación, y en la necesidad de hacer un análisis previo de deficiencias –en contraseñas, permisos para usuarios, etc– para, a partir de ahí, ir tomando decisiones: “Habrá que habilitar un sistema de copias de seguridad de la información de la empresa y si es posible otra en la nube privada. Finalmente, habrá que instalar una herramienta de protección en forma de ‘firewall’ de seguridad para la empresa, y de ‘endpoint’”.

La importancia de proteger el ‘end point’ –punto final, en traducción literal– es una de las principales novedades vinculadas a la extensión del teletrabajo y las nuevas formas de comunicación de la empresa con sus empleados, o con clientes y proveedores. “Las empresas pueden tener bien protegidos sus equipos y sus redes, pero el trabajador a distancia está accediendo a esa red desde su propio dispositivo, que puede ser un ‘smartphone’, una tablet o su propio ordenador, pero que casi en todos los casos son dispositivos de uso doméstico, ni protegidos, ni preparados para la labor que se está realizando con ellos. Eso supone una brecha de seguridad muy importante, y se ha convertido en una vía de acceso muy importante para los ciberdelincuentes”, explica Luis Coria. Es habitual, señala el responsable de Sistemas de Arcanos Intercom, que esos dispositivos de uso doméstico operen con sistemas operativos y programas obsoletos y no actualizados, y que no cuenten con ningún tipo de antivirus. “Nuestros equipos detectan esas vulnerabilidades y permiten replicar las condiciones de seguridad de la empresa en los dispositivos que se usen para acceder a su red”.

David Andrés y Luis Coria, director general y director de Sistemas de Arcanos Intercom, respectivamente.

En todos los sectores

Por las propias características de los ataques y la forma de transmitirlos, podría pensarse que el problema de la ciberseguridad afecta casi en exclusiva a empresas de servicios o, en todo caso, a los departamentos administrativos de las que operan en otros sectores. Eso, señalan quienes trabajan en esta materia, es solo parcialmente cierto, y lo es cada vez menos. La extensión de las tecnologías de la información y las comunicaciones al ámbito industrial –en lo que se conoce como Industria 4.0– ha extendido los riesgos a un ámbito donde, además, las consecuencias de un posible ataque pueden ser enormes. Una de las actuaciones a acometer para atajar ese problema, explica Luis Coria, pasa por segmentar las redes de las empresas, de manera que si algún departamento se ve afectado, no transmita el problema a los demás.

Las estadísticas oficiales que dan cuenta de la incidencia de los ciberdelitos en España –y que no recogen todavía datos correspondientes al año 2020– registraban ya el pasado año un aumento notable de los ataques informáticos y los accesos ilegales a redes de comunicaciones, cifrados en un 23,58 y un 19,48%, respectivamente, según la información que publica el Ministerio del Interior. Ese crecimiento fue mucho más acusado en el caso de Cantabria, lo que en buena medida refleja el cada vez mayor interés que despiertan la

s pymes como objetivo de este tipo de delitos: el número de accesos informáticos ilegales a empresas cántabras se incrementó un 80% entre 2018 y 2019, en tanto que los clasificados como ataques informáticos se doblaron en ese mismo periodo.
Uno de esos ataques fue el sufrido por una pyme industrial de la región, que vio secuestrados sus datos de contabilidad y paralizados sus programas de gestión después de que algún programa de encriptamiento encontrara la forma de colarse en su red: “Pensamos que lo hizo a través del correo electrónico, pero en realidad todavía no estamos seguros de cómo sucedió”, señala el gerente de la empresa. Aunque el bloqueo no alcanzó a la fabricación, lo cierto es que sin órdenes de producción y sin acceso al detalle de los pedidos, la actividad de la empresa se vio paralizada. No era la primera vez que sufrían un ataque de estas características, pero nunca antes había sido tan generalizado. Para solucionarlo se pusieron en manos de una empresa especializada, que cobró en torno 6.000 euros y consiguió recuperar la información: “A nosotros nos pasó una factura perfectamente legal, pero suponemos que lo que hizo es pagar el rescate”.
Fue una forma de salir del paso pero, asume la víctima del ataque de ‘ransomware’, en ningún caso una solución: “Hemos ido aprendiendo y, aunque los riesgos siempre existen, hemos puesto los medios para minimizarlos: contamos con dos firewalls, hemos dividido y duplicado servidores, renovado todo el cableado de la empresa… Y sobre todo hemos asumido que esta es una labor que no acaba nunca, reservando una partida de inversión todos los años”. Lo hecho hasta ahora, calcula, ha supuesto en torno a 15.000 euros de inversión, y quedarían cuanto menos otros 20.000 a acometer en los próximos meses para completar las actuaciones en marcha. “Es una inversión muy pequeña, si tenemos en cuenta lo que está en juego: si una empresa pierde los datos, lo pierde todo”.

Luis Marina ha creado la sociedad Área 391 para vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2021

Luis Marina (Santander, 1968) no es un empresario al uso. Ni en el fondo –solo le gusta estar en primera línea hasta que el negocio alcanza cierta madurez– ni en las formas –lo que dice rara vez encaja en lo políticamente correcto y reconoce que su relación con la Administración es más bien tensa–. Con una tarjeta de visita de 32 millones de euros de facturación al año y más de 200 empleos, este año se ha unido a otros empresarios para crear la sociedad Área 391 y vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y asegura que en el futuro lo que más se valorará es la calidad de vida, que es lo que precisamente Cantabria más tiene, según defiende. Critica que aún no se conozca el plan de negocio del Llano de la Pasiega –“solo hemos oído declaraciones voluntaristas de que es muy positivo para la región, cuando hay suelo industrial baldío a patadas”, explica–; augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia; y lamenta que en estos momentos no esté ocurriendo nada que le haga pensar que en 2030 estaremos mejor que ahora. “Somos una generación blanda”, concede con cierta pesadumbre.

Pregunta.– Dice ser un impulsor de proyectos más que un empresario. ¿Se siente un poco bicho raro?
Respuesta.– Bueno, en realidad sí me considero empresario. Lo que ocurre es que por mi trayectoria profesional siempre he estado en el arranque de los proyectos, cuando hay que convertir una idea en una empresa. ¿Por qué? Seguramente porque estudié Arquitectura, que se basa precisamente en llevar a cabo proyectos. En la génesis es donde me siento más cómodo. Ese es mi ciclo y lo que hago bien. Cuando se empieza a jugar fuerte lo que tiene que haber es un buen equipo de gestión. Entonces, me quedo en una posición de consejero y cambio la figura de impulsor por la de accionista.

P.– ¿Qué y quiénes son Área 391?
R.– Es una sociedad limitada que se dedica básicamente a evaluar proyectos, gestionar los ya existentes y, en muy contadas ocasiones, tomar participación en terceros proyectos. Actualmente somos cinco socios, pero su número no está cerrado. De hecho, en el primer trimestre de 2021 se incorporarán dos personas más. La condición ‘sine qua non’ para formar parte es la de ser empresario, porque eso lo hace más sencillo y evita muchos problemas. Además, pedimos que quien quiera sumarse sea para diversificar su actividad o negocio profesional; que tenga una habilidad o un conocimiento especial, es decir, que sea bueno en algo; y que le pueda dedicar tiempo a nuevas iniciativas. Como le decía, además de mí, Área 391 tiene otros cuatro socios: Luis García del Río (Tecniobras), Roberto Medrano (Viavox Interactive), Aníbal de la Fuente (Planilandia Agencia Creativa) y José Ramón Pérez Gañán (Ibio Infraestructuras).

P.– Transforman una idea en realidad. Apuestan por hacer que las cosas ocurran. ¿Qué está ocurriendo?
R.– Lo que está ocurriendo es que no ocurren cosas. Y además le echan la culpa a la Administración Pública. Todo el mundo cree tener derechos pero no obligaciones. Y la obligación del empresario es crear riqueza, que parece ser una palabra prohibida. Riquez social, económica… Lo que tampoco ocurre es riesgo. Cada día se asumen menos riesgos. Es claro que cualquier iniciativa comporta un riesgo, pero si le dedicas tiempo, suele salir bien. Y ahí la palabra riesgo no tiene cabida. ¿Qué sí tiene que ocurrir? Hacer que las cosas pasen. Mire, si hace tres años no hubiéramos montado Ibio Infraestructuras –proyecto para implantar la fibra óptica en zonas rurales alejadas de los núcleos de población–, Cantabria estaría ahora mismo en una situación lamentable en materia de telecomunicaciones. Lo que hicimos es que ocurriera; hicimos realidad una iniciativa privada que conlleva un beneficio social y económico para el entorno. Creo que se pueden hacer muchas cosas. Hagámoslas. Me niego a pensar que Cantabria no sea un lugar tan bueno como los demás para desplegar iniciativas. No tiene ninguna ventaja competitiva, pero tampoco ninguna desventaja. ¿Las claves? Lo único que hay que tener en cuenta es que no puedes depender de la Administración, que está arruinada; que hay que apostar por negocios basados en el conocimiento y el talento y que no requieran grandes inversiones en infraestructuras; y finalmente que tengas muy claro que tu proyecto no se lo tienes que vender aquí a nadie. Se lo tienes que vender al mundo entero.

P.– Aseguran que buscan nuevas oportunidades en áreas muy especializadas o nuevas soluciones a necesidades conocidas. ¿Cuáles son los sectores con más oportunidades de negocio?
R.– Nosotros ponemos el foco en lo que se conoce como negocios digitales. Y nunca desarrollaríamos una iniciativa que fuera una oportunidad exclusivamente para Cantabria, sino para el mundo. Creemos, en este sentido, que se puede impulsar todo lo que sea negocios a distancia, sea ingeniería, servicios o conocimiento. Con este criterio, Cantabria tiene potencialidades en el ámbito sanitario. Creo que hay una buena oportunidad en la prestación de servicios sanitarios a personas que no viven aquí. Los pacientes cada vez miran más dónde se van a intervenir. Contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas. El mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años.

P.– Sostiene que Cantabria tiene condiciones objetivas para convertirse en una referencia internacional en servicios sanitarios de alto nivel, al igual que en negocios tecnológicos y servicios financieros. Pero eso ya se viene diciendo desde hace años. ¿Por qué aún no ha cuajado y ahora sí puede hacerlo?
R.– No ha cuajado por esperar cosas que no van a llegar. Cualquiera que plantea un servicio sanitario cree que está obligado a hablar con la Administración Pública. Y así jamás saldrán adelante. Hasta el momento, todas las iniciativas públicas no han tenido más proyección que la de emplear personas, pero no han generado ingresos a la región de ningún tipo. Tampoco salen porque piensan que siempre hay alguien que antes tiene que hacer algo. El País Vasco, por ejemplo, que está apenas a 100 kilómetros de aquí, se ha convertido en un polo de atracción de servicios financieros. En este campo hay una grandísima oportunidad porque estoy convencido de que los bancos tal y como hoy los conocemos van a desaparecer y comenzarán a emerger las Fintech (actividades que implican el empleo de la innovación y los desarrollos tecnológicos para el diseño, oferta y prestación de productos y servicios financieros). En definitiva, creo que la audacia, y no la subvención pública, es la que nos puede distinguir y ofrecer una ventaja competitiva.

P.–¿Somos una región subvencionada?
R.– Absolutamente. Cantabria es una sociedad subvencionada en todos los sentidos. El que vive de la subvención aspira a tener un sueldo a final de mes. Nosotros, eso, nos lo buscamos aparte. Lo que perseguimos es que nuestras iniciativas trasciendan y, para ello, no puedes depender de la subvención y tienes que buscar capital privado. En Cantabria sobra dinero privado. De hecho, para que un proyecto sea creíble tienes que proponer inversiones superiores a los cinco millones de euros.

P.– Aboga por promover e implantar proyectos que aúnen rentabilidad empresarial y rentabilidad social. Eso es lo que predican todos, pero pocos lo consiguen. ¿Por qué sí lo van a hacer posible ustedes?
R.– Queremos volver a repetir el éxito de Ibio Infraestructuras. En el primer trimestre de 2021 vamos a presentar un proyecto de 5G centrado en una solución para mejorar el emplazamiento de las antenas. No puedo adelantarle mucho más, pero sí puedo decirle que detrás de este negocio está un grupo inversor muy cántabro y muy llamativo que nos está acuciando a arrancar cuanto antes. De otro lado, con Ween –uno de los dos proyectos que actualmente desarrolla Área 391– nos hemos introducido en el sector de los videojuegos, uno de los que más está creciendo y a la vez uno de los más especulativos. Nuestra idea se basa en montar un centro de desarrollo sobre componentes tecnológicos basados en la competición. O dicho de otro modo, una máquina capaz de conciliar cualquier tipo de juego con el rendimiento de los juegos en competición. Hasta la fecha hemos invertido unos 650.000 euros. Iniciamos el análisis hace un año y su desarrollo en marzo pasado. La primera versión muy básica la lanzamos en julio y desde septiembre estamos ya en modo comercial. Trabajamos en doce países y mantenemos 19 cuentas (clientes), entre los que están Tommy Hilfiger o el Banco de Bahréin, marcas que quieren dirigirse al público que juega –jóvenes de entre 16 y 35 años de alto poder adquisitivo–, convencidos de que el ocio digital es el ocio del siglo XXI. También hemos llegado a acuerdos con Nintendo para integrar nuestra máquina en algunos de sus juegos futuros; IBM o Microsoft, además de con River Plate, en Sudamérica, para llevar sus competiciones electrónicas, y la cadena colombiana Caracol. Queremos crear una empresa tecnológica con base en Cantabria con un equipo de desarrolladores y comerciales que hablen el idioma del mundo. En tres meses de trabajo hemos facturado 150.000 euros y esperamos alcanzar cerca de dos millones en 2021. Actualmente somos unas veinte personas y quizá el año que viene lleguemos a treinta. Pero lo más significativo es que en seis meses va a entrar un fondo de capital de origen americano vinculado a Sony con entre cinco y diez millones de euros que nos ayudará a posicionarnos en las grandes cadenas tecnológicas. Ese es el objetivo de todos los negocios que planteamos: ponemos el capital semilla y, cuando el proyecto está maduro, permitimos mediante rondas de financiación la entrada de capital internacional, que son los fondos de capital riesgo. Todo el dinero que queremos es dinero privado.

P.– El otro proyecto que han puesto en marcha es El Markeet, una plataforma digital para que pequeños establecimientos hosteleros disfruten de las mismas ventajas de compra que las grandes cadenas. ¿Es una idea de terceros?
R.– Sí. Parte de un proyecto previo que la empresa Viavox había desarrollado para gestionar el ciclo de aprovisionamiento de NH Hoteles. Es una solución con más de 70.000 productos a los que añadimos nuevos catálogos y de la que ya forman parte cerca de 300 proveedores, en su mayoría locales, y una serie de clientes demo para testar el servicio que está integrado por medio centenar de residencias de mayores, encargadas de probar la logística; una red de establecimientos rurales de la que participan 150 casas; y un grupo de restauración con 25 restaurantes repartidos por toda España. El test finaliza el próximo uno de febrero y, a partir de ahí, la plataforma se abrirá a cualquier comprador. Nuestros cálculos es que El Markeet facture alrededor de 17 millones de euros en 2021 y que esa cantidad se duplique cada seis meses.

Luis Marina, en una reunión mantenida el pasado 20 de noviembre con el consejero de Industria y el director general de transportes para tratar la extensión de la fibra óptica a los polígonos industriales.

P.– ¿Cómo seleccionan los proyectos?
R.– Ideas hay muchas, pero las únicas que valen son las que se pueden llevar a la práctica. En Área 391 valoramos una o dos iniciativas a la semana. ¿Qué no cogemos? En primer lugar, las que parten de problemas societarios, que es lo más habitual. Luego, además, tenemos en cuenta que sean capaces de aportar algo realmente diferencial y la experiencia de quienes las impulsan. Hasta el momento habremos valorado una quincena de propuestas y solo una, relacionada con el sector sanitario, tiene buena pinta. Nos ha llamado la atención porque cumple con los criterios de digitalización, de poder venderse al mundo entero y de aportar un talento específico y especializado que puede ser del interés de una segunda ronda de financiación. Las más sencillas de colocar al capital privado son las ligadas al sector tecnológico o sanitario. Las más complicadas, las que tienen que ver con el ámbito industrial.

P.– Afirma que sobra individualismo, que hace falta saber colaborar y sumar capacidades e intereses sobre proyectos de transformación y no sobre encuentros para la foto y el postureo. ¿Nos falta cultura de asociacionismo?
R.– El asociacionismo como tal, como banco de favores, está muerto. El cáncer del pueblo son las subvenciones. Creo que las acciones colectivas tienen necesariamente que pasar por acciones de lobby, un concepto que conviene explicar y que resulta interesante en la medida en que sea capaz de tener un contenido. Es decir, pensamos esto de estas cosas; sea capaz de comunicarlo y defenderlo y sea capaz de ayudar a que se desarrolle su resultado o de invitar a que lo dejen. Por poner un ejemplo, Si Revilla dice que el Llano de la Pasiega es la solución a Cantabria, pero nadie ha visto aún un plan de negocio ni nadie sabe por qué se necesita, pues entonces el asociacionismo convertido en lobby debería ser el que tuviera una idea y una medida establecida sobre lo que necesita la comunidad en materia de suelo industrial y, por lo tanto, quien tiene criterio para saber si es bueno o malo. En segundo término, tiene información para conocer si éste en concreto funciona o no funciona y, en último término, es capaz de comunicarlo y de explicarlo. El asociacionismo orientado de este modo y como recurso de la sociedad civil tiene muchísimo futuro, pero no si es para repartirse subvenciones e impartir cursos de formación.

P.– ¿Qué necesita Cantabria para que deje de pensar en una sociedad de servicios y se convierta en una sociedad de valor añadido?
R.– El problema es que en Cantabria si hablamos de servicios siempre hablamos de hostelería y no de médicos especialistas, del grupo de Astronomía que diseña una nueva óptica o de otros servicios de altísimo valor añadido. Además, en este sentido, el valor añadido es entregado por personas que tienen a su vez en sí mismo gran valor añadido. Lo que va a cambiar en los próximos años es que esta gente lo que va a valorar es la calidad de vida, que es precisamente lo que Cantabria más tiene.

P.– La era post-covid apuesta por un uso más intensivo de la tecnología. ¿El reto pasa por tanto por aumentar las habilidades STEM (científicas, tecnológicas, ingenieriles y matemáticas) de los futuros profesionales?
R.– Es una cuestión de meritocracia. De cómo convences a una persona de que en lugar de ser funcionario o vivir de la ‘paparda’ se embarque en un proyecto empresarial. Hay un problema de ambición. No somos ambiciosos y, además, serlo esta fiscalmente criminalizado. El problema principal de la educación es la falta de ambición. Deberíamos recuperar un vocabulario que tenían nuestros abuelos, que salieron de la Guerra Civil con ambición, con ganas de comerse el mundo. Nosotros, en cambio, somos una generación blanda.

P.– ¿Cómo ve Cantabria en 2030?
R.– [Se lo piensa un rato y contesta con ironía] Si no cambia nada, veo un 2030 en el que Revilla sigue gobernando y, por lo tanto, que no ha habido un motivo para el cambio porque Cantabria va bien. El AVE estará a punto de llegar y el Llano de la Pasiega será una realidad en unos años. Además, estaremos encantados de que los ayuntamientos contraten parados durante seis meses y formaremos parte de un gran grupo del norte de España de pobres pero con orgullo. Más en serio, ¿qué me gustaría a mí? Pues una sociedad despierta y autónoma que avance, que sea capaz de impulsar términos como la ambición, que no criminalice la expresión ganar dinero y en la que el éxito estuviera valorado. Me encantaría, además, que las ‘estrellas de Tetuán’ estuvieran ocupadas por quienes han hecho algo por cambiar esta espiral de debacle en Cantabria, sean del ámbito cultural, económico, empresarial o político. Que el pabellón Ruth Beitia se llamara Piero Crespo, uno de los principales científicos de esta región, y que el Día de Cantabria fuera el Día del Departamento de Astronomía de la UC, que colaboró con el acelerador de partículas. Por desgracia, me temo que vamos a ver más de lo primero que de lo segundo porque en estos momentos no está ocurriendo nada, ni hay previsión de que ocurra ningún cambio social o de mentalidad, que ayude a pensar que el año 2030 vaya a ser mejor que el año 2020. Este cambio social, en cualquier caso, solo lo pueden liderar quienes tienen proyección social. Yo no la tengo.

Vega Pelayo ha conseguido colocar sus sobaos en los lineales de las grandes cadenas de distribución a partir de una estrategia que ha buscado romper las limitaciones de la fabricación artesanal y con la flexibilidad necesaria para dar respuesta a los requerimientos de un mercado que busca proveedores especializados antes que un gran abanico de referencias. Para alcanzar ese objetivo ha sido clave la robotización de la planta iniciada en 2000 e impulsada en 2006, cuando un incendio destruyó las antiguas instalaciones de la empresa, un proceso que ahora se completa con la digitalización de los procesos, que permitirá un control exhaustivo de la fábrica. La empresa, que tiene capacidad para producir 44.000 piezas a la hora, aumentó sus ventas un 23% durante el último ejercicio.

J. Carlos Arrondo | Abril 2021

Hace algo más de veinte años que en Vega Pelayo, fabricante de sobaos y otros productos de repostería, tuvieron claro cuál debía ser su opción ante el dilema entre continuar con una actividad artesanal y limitar su negocio al ámbito local o avanzar hacia un modelo industrial y ser una empresa global: querían crecer y escalar su producto a nivel nacional e internacional. Para lograrlo debían ser muy competitivos, algo que sólo podrían conseguir apostando decididamente por la tecnología. Dos décadas después, han automatizado completamente su producción, lo que les permite fabricar grandes volúmenes, reducir costes y, en definitiva, ser más eficientes, y esto les ha abierto las puertas de la gran distribución del sector de la alimentación. Su experiencia también ha desmentido el tópico ampliamente extendido de que la  robotización destruye empleo, ya que durante este periodo su plantilla se ha multiplicado por veinte. Saben, sin embargo, que el punto de tecnificación alcanzado no es más que un hito en un proceso en constante desarrollo y ya trabajan en un ambicioso proyecto de digitalización.

“Vega Pelayo es una empresa que en los años noventa ponen en marcha nuestros padres al adquirir un pequeño obrador de sobaos en Santander y en la que mi hermana y yo somos la segunda generación”, explica Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Aclara que fueron sus abuelos, ligados a la repostería artesanal desde 1940, quienes pusieron la semilla en los setenta, al decidir trasladarse desde Castilla en busca de nuevas oportunidades y adquirir dos obradores en Cantabria: “Panadería La Constancia es el origen del grupo familiar. Es una empresa de ámbito local y regional, mientras que el de Vega Pelayo es más nacional e internacional”. Su vocación por desbordar las dimensiones del mercado cántabro fue temprana y ya en 2000 inauguró unas modernas instalaciones en el polígono industrial de Guarnizo, dotadas de una línea de producción automatizada con una importante capacidad productiva. Aunque en octubre de 2004 sufre un incendio que la destruye por completo, entre 2005 y 2006 la fábrica es renovada totalmente, incorporando aún más avances tecnológicos.

Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, en una de las líneas de fabricación de la empresa.

Gema Coria subraya que el primer plan estratégico ya contemplaba claramente su aspiración de crecer más allá de lo que los dos pequeños obradores que compraron sus padres podían lograr: “Queríamos acometer todo el mercado nacional siendo especialistas en la fabricación de sobaos y lo queríamos hacer de la mano de la gran distribución. Sabíamos que es un mundo muy exigente y entrar en ella requería ser muy competitivo”. Para alcanzar tal grado de competitividad era necesario proporcionar una base tecnológica a todos sus procesos y en eso es en lo que han venido trabajando desde el principio: “En 2017 montamos nuestra tercera línea de producción automática de sobaos, pero nosotros entendemos la transformación tecnológica en dos fases. Una es la de la robótica, la que nos permite producir 44.000 piezas a la hora. La otra es la digitalización, en la que nos ponemos a trabajar en 2018, que es ver la necesidad de recoger nuestros datos en planta y ser capaces de tener cuadros de mando que nos faciliten la toma de decisiones”.

La evolución tecnológica en dos fases es muy reconocible en la experiencia de Vega Pelayo. El primer paso ha sido alcanzar los altos volúmenes que exige la gran distribución mediante la robotización de toda la producción. El segundo, en el que actualmente se hallan inmersos, es la digitalización, una vuelta de tuerca en el objetivo de lograr la excelencia competitiva. “Por ejemplo, para el control de los pesos medios. Si doy 0,03 gramos de más a un producto, con 44.000 piezas a la hora es mucho dinero. Cualquier céntimo que se mueva estamos hablando de nuestro margen”, apunta la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Advierte de la necesidad de invertir en ‘big data’ y en la inteligencia artificial en planta que facilite la recogida de datos  para un control exhaustivo de los diferentes procesos: “El proyecto en el que estamos es encontrar un canal único de comunicación para llevar los datos que lanzan las máquinas a un cuadro de mando a cada uno de los jefes de departamento y a la dirección general”.

La transformación tecnológica requiere tiempo y dinero. Vega Pelayo lleva invertidos unos 16 millones de euros en un proyecto al que lleva dedicando dos décadas, pero que sigue evolucionando y desarrollándose. Su directora es consciente de que, a pesar de la dificultad, deben perseverar en el modelo: “A nuestro nivel hemos hecho una inversión con mucho esfuerzo, pero también consideramos que es nuestro futuro. Si no invertimos en esto, no seremos competitivos y nosotros mismos nos sacaremos del mercado”. Si bien, precisa que no todo pasa por disponer de los recursos necesarios, sino también por atesorar una cultura empresarial que respalde el proceso: “Hay que tener en cuenta que tienen que convivir las personas y los robots, por lo que la plantilla tiene que estar formada y alineada con esa cultura. La gente tiene que estar convencida de que es un avance y que no está para quitar empleo ni para reducir valor a lo que hace. En nuestra experiencia hablamos de la empresa ‘humanológica’ porque creemos en esa mezcla del humano con la tecnología”.

Gema Coria destaca que es fundamental integrar adecuadamente el factor humano en el contexto tecnológico. Los robots harán ciertas tareas más rápidamente, en mayor volumen y sin fallos, pero necesitan a personas alrededor aportando valor: “A esa gente la hemos formado  para poder acometer otras funciones. Creemos firmemente en la promoción interna. Las jefas de planta y de turno son personas que estaban en línea y que hemos ido formando porque su conocimiento del producto y de la instalación es un valor que no lo va a dar un robot”. En su opinión, la experiencia de Vega Pelayo contribuye a dar la vuelta al discurso catastrofista de que la robotización deteriora el empleo: “Lo que destruye a las empresas es su falta de competitividad. Trabajar en la digitalización, en la industria 4.0, nos hace ser más competitivos y ser capaces de multiplicar la facturación, crecer y generar más empleo”. Buena prueba de ello es que la empresa ha visto crecer la plantilla desde poco más del núcleo familiar fundador en sus orígenes hasta las aproximadamente cincuenta personas actuales.

Con el reparto de funciones en la empresa ‘humanológica’, las condiciones laborales mejoran y hay mayores garantías de estabilidad en el empleo. La automatización de la línea de producción hace que los trabajadores pasen de realizar actividades más rutinarias a tareas de control y supervisión. “En la medida en que la empresa sea más competitiva, más eficiente y mejores las rentabilidades, nuestra gente cada vez estará más cómoda, tanto por la calidad de su trabajo como en el aspecto económico”, indica la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, para quien este círculo virtuoso se agranda a medida que se profundiza en el avance que supone la digitalización, más allá de la mera tecnificación productiva: “Ahora todas las máquinas lanzan datos y estamos buscando un cauce para que se canalicen en un cuadro de mando que permitirá a nuestros equipos dedicarse a analizar e influir más en la gestión, por lo que su trabajo va a tener mayor calidad, va a sumar más valor al proyecto”.

El empaquetado de sobaos, que constituyen el 90% de la producción.. Desde que se inició el plan de automatización, en el año 2000, Vega Pelayo ha multiplicado su plantilla

Probablemente, el efecto más tangible de la tecnología en Vega Pelayo sea su capacidad para producir 44.000 unidades por hora, un volumen necesario para estar en los mercados nacional e internacional y que no hubieran podido alcanzar sin automatizar sus procesos. Además del volumen, otro aspecto que contribuye a mejorar su competitividad es la especialización. Aunque también elaboran mantecadas, mojicones, magdalenas y corbatas de hojaldre, la producción de sobaos supone alrededor del 90% del total. “La gran distribución está tendiendo a buscar especialistas, no ese proveedor que haga muchas referencias. Ahí vamos encontrando nuestro hueco y posicionándonos en el mercado como un especialista de referencia”, señala Gema Coria. Fabrican tanto su propia marca –Vega Pas– como marcas blancas o de distribución y sus productos tienen presencia en los  lineales de los principales supermercados, hipermercados y grandes cadenas de toda España, así como en Francia, Italia, Reino Unido y Portugal. “A nivel regional tenemos distribuidores de nuestra marca que nos ayudan a penetrar en el comercio más de proximidad, más pequeño”, añade su directora.

Además de estar en el mercado con su marca y con las de las distribuidoras, también elaboran para grandes fabricantes del sector. Para Gema Coria este es uno de esos beneficios que no siempre se ve de la tecnología: “No sólo te ayuda a ser competitivo en un mundo de gigantes, sino que algunos  te eligen para que les fabriques una línea de producto, les atiendas demandas de mercado o puntas de trabajo”. Considera un orgullo ser proveedores de este tipo de líderes de la repostería industrial y de las empresas punteras de la gran distribución, pero también piensa que aportan algo más: “Como grandes empresas tienen una estructura de I+D+i que nosotros no tenemos. Si somos capaces de aprovechar esa información, si somos capaces de interiorizar y hacer nuestras sus vías de sostenibilidad, si nos sumamos a su nivel de exigencia con naturalidad, eso es tener mucho camino recorrido teniendo el tamaño que tenemos. Nos ayuda a hacer un proyecto en el que nuestra gente cada vez está más enganchada”.

Fabricar indistintamente con una marca propia, con la de distribución o para otras empresas requiere versatilidad y flexibilidad, características que les distingue, según su responsable de Operaciones y Desarrollo de Negocio: “Uno de nuestros secretos es ser muy ágiles y dar buen servicio, algo que el cliente valora. A medida que creces vas generando estructura, pero nosotros siempre hemos evitado sobreestructurar la empresa. Ahora tenemos tres departamentos dirigiendo su evolución y a nivel de mandos es muy plana. Vamos poco a poco, rodeándonos de los mejores profesionales externos como colaboradores tecnológicos”. Afirma que el nivel de gestión, aunque sea una compañía pequeña y poco jerarquizada, debe ser tan exigente como el de las de mayor tamaño, puesto que la alta competitividad que requiere el mercado alcanza a todas: “Lo que nos está haciendo crecer es ponernos en la posición de qué está pidiendo mi cliente y ser capaz de satisfacerlo”. Un modelo empresarial cuyo acierto parecen avalar las cifras: tras incrementar su facturación el 17% en 2019, han cerrado el último ejercicio con un crecimiento del 23%.

Alimentación: sector esencial

El año de la pandemia les ha hecho ver hasta qué punto, más incluso de lo que pensaban, la alimentación es un sector esencial y, en clave interna, ha sido un aprendizaje de cómo dimensionar la empresa según las necesidades, implantar protocolos o transmitir seguridad a sus empleados. Gema Coria reconoce que en un contexto económico tan desfavorable para tantos como el actual cuesta comunicar que les ha ido bien en los últimos meses, aunque esto no impide que felicite a sus equipos por el trabajo realizado. Atribuye los buenos resultados a su fuerte penetración en la gran distribución y reflexiona sobre cómo han sido capaces de unir esto con algo tan tradicional como sus productos: “La cultura empresarial familiar no es resignarse a tener que ser un artesano. Si hay un mercado nacional o internacional que podemos acometer, no tenemos por qué ponernos barreras sin perder la esencia del producto.  Usar robots no tiene por qué reducir la calidad, sino que los medios que se usan son distintos”.

Ana y Gema Coria, representantes de la segunda generación familiar al frente de la empresa.

Actualmente, continúan trabajando en seguir avanzando por todos los terrenos a su alcance y al proceso de digitalización en desarrollo se suma la investigación para adaptar su marca a las tendencias cada vez más demandadas, como la alimentación saludable o la sostenibilidad. Por ahora han respondido lanzando sendas referencias de sobaos sin azúcares añadidos y mantecadas sin lactosa, además de trabajar en una guía de sostenibilidad. “Lo que buscamos en Vega Pelayo con nuestra marca es ser capaces de cubrir todas las necesidades del cliente. Para una empresa de nuestro tamaño ser capaces de generar esas inquietudes y que nuestro equipo nos acompañe es un proyecto francamente bonito”, constata la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio, que pronostica un futuro próximo en el que tratarán de seguir mejorando: “Sin que suene a pretencioso, nuestra visión está en el crecimiento. Vamos a acometer un plan estratégico de 2021 al 2025 y eso conllevará la instalación de una cuarta línea. Principalmente porque en este mundo si paras te mueres, pero como familia y  como empresarios tampoco queremos parar”.

Celia Monsalve, gerente del clúster de automoción de Cantabria GIRA analiza la situación del sector en un momento que califica de mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas de vehículos en lo que va de año, que sitúan a España con los peores registros de toda Europa. Por ello, reclama un marco regulatorio claro y una correcta gestión de los fondos de restructuración europeos, además de ayudas que estimulen la oferta y no solo la demanda y contribuyan a potenciar y retener el talento. Con todo, asegura que aún estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero que hay que hacer bien y rápido los deberes. En juego está el futuro de un sector estratégico y eminentemente exportador que, con una facturación de alrededor de 2.200 millones de euros anuales, representa el 30% del PIB industrial de la región y da empleo a cerca de 8.000 trabajadores.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Pregunta.– Los fabricantes de componentes de automoción e industrias auxiliares del automóvil en Cantabria fueron uno de los primeros sectores productivos en darse cuenta de la importancia de la cooperación, incluso con otros sectores de actividad, para competir con fortaleza en un mercado cada día más global. ¿Los resultados alcanzados están a altura de las expectativas?
Respuesta.¬– Yo creo que sí. GIRA comenzó en 2005 con 16 socios; hoy somos 32 [quince de ellos pymes] y representamos más del 90% de la industria cántabra de automoción, medido tanto en facturación como en términos de empleo. Las empresas han visto en la colaboración una palanca para aumentar su competitividad. GIRA se ha posicionado como una asociación de empresas para las empresas y la defensa de sus intereses.

P.– Pese a sus esfuerzos y a los de otros sectores, Cantabria no ha destacado precisamente por contar con un asociacionismo empresarial sólido y fuerte. ¿Continúa siendo ese uno de nuestros principales pecados?
R.– Es cierto que hace quince años quizá no estábamos a la altura de otros países o regiones en lo que a asociacionismo se refiere, pero hemos avanzado mucho en este aspecto. La fuerza de GIRA y su razón de ser no es otra que la colaboración empresarial y el aprovechamiento de sinergias para una mejor defensa de los intereses del sector en nuestra región. En GIRA, además, tenemos la ventaja de no tener competidores dentro del clúster, por lo que la colaboración entre empresas y el intercambio de buenas prácticas es muy eficaz.

P.– En la actual coyuntura provocada por la pandemia, parece lógico que muchas pymes estén más centradas en sobrevivir que en colaborar con el clúster. ¿El coronavirus ha llegado en algún momento a poner en jaque la viabilidad económica de este proyecto compartido?
R.– En absoluto. En momentos complicados es justamente cuando más valor tiene la colaboración. Los clústeres, además, están pensados para las pymes, que por su tamaño tienen dificultades para acceder por sí solas a ciertas cosas. Para mantener e impulsar la actividad económica es necesario promover la colaboración entre empresas, tanto en automoción como en otros sectores.

La fabricación de componentes de automoción aporta en torno al 30% del PIB industrial de Cantabria.

P.– El sector, ¿está trabajando al ralentí? ¿Hay riesgo de cierres a corto plazo?
R.– En términos generales la carga de trabajo de nuestros socios en este momento no es mala. Lo que sí hay es mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas, lo cual hará que la carga de trabajo termine bajando. Los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) están ya anunciando paradas y lógicamente esto se traslada a toda la cadena de valor. Afortunadamente, somos un sector eminentemente exportador lo cual supone un balón de oxígeno en estos momentos.

P.– ¿Toca reestructurarse? En este sentido, ¿cree que la fusión es una alternativa o una necesidad?
R.– Todas nuestras empresas están tomando o deberán tomar medidas para gestionar la crisis que estamos viviendo. La severidad de las medidas a tomar dependerá en cada caso de la posición financiera de cada uno.

P.– Defienden la excelente posición geográfica y de costes de las empresas cántabras, además de su flexibilidad y la calidad y diversificación de sus productos, pero todas dependen de centros de decisión que están fuera de la región. ¿Cómo se puede minimizar el riesgo de que decidan llevarse la producción a otro sitio y perder de esta manera las ventajas competitivas?
R.– Pues siendo los primeros de la clase. De forma que, cuando una multinacional decida cerrar un centro productivo, Cantabria sea siempre el penúltimo centro a cerrar. (Lógicamente el último suele ser la sede). Aquí juega también un papel fundamental la Administración. La presión y la incertidumbre regulatoria actual no nos favorecen. Es necesario crear un marco regulatorio atractivo.  Por otra parte, es necesario facilitar el acceso a la financiación y potenciar la I+D+i y la digitalización, ya que las empresas necesitan de ellas para mantener su competitividad.

P.– En su nuevo plan estratégico para el periodo 2020-2023 apuntan que faltan profesionales cualificados y critican la ausencia de plantes formativos más ligados a la realidad empresarial. ¿No hay forma de superar esta asignatura pendiente?
R.– Esperamos que sí. Nosotros trabajamos hace años en este sentido tanto con la Universidad de Cantabria como con la Universidad Europea del Atlántico y la Dirección General de Formación Profesional y Educación Permanente del Gobierno de Cantabria. La realidad empresarial cambia a un ritmo cada vez más rápido y es necesario un contacto permanente para que los planes de estudios recojan la opinión de las empresas. Nosotros somos partidarios de promover programas de formación dual (tanto FP como universitaria) involucrando en su desarrollo a grupos de trabajo integrados por empresas y a las administraciones públicas.

P.– En su hoja de ruta de la automoción cántabra para los próximos años también señalan como una debilidad el hecho de contar con una Administración poco involucrada. ¿Qué echan de menos en este sentido?
R.– Nuestra relación con la Consejería de Industria siempre ha sido buena y cercana. Apoyan al clúster y son conscientes de la importancia del sector de la automoción para la economía de nuestra región y su efecto tractor sobre el resto de industrias y sectores.  A nivel nacional, sin embargo, la incertidumbre regulatoria actual y la fiscalidad existente han producido una caída de las ventas en enero del 51% y se prevé una caída del 40% en febrero. Son los peores datos de Europa. Echamos en falta una estrategia-país a medio y largo plazo en materia de automoción que asegure la competitividad y el posicionamiento del sector de automoción español.

Celia Monsalve y el presidente del clúster Gira, Juan Fernández, en una reunión mantenida en diciembre de 2019 con el entonces consejero de Industria, Francisco Martín.

P.– Recientemente, la Consejería de Industria ha concedido a siete clústeres de Cantabria algo más de 323.000 euros para apoyar la labor que cada uno de ellos desarrollan, de los que 96.000 –casi el 30% del total– han sido para GIRA. Este reparto, ¿refuerza el potencial del sector de la automoción en el desarrollo económico regional?
R.– El reparto se corresponde con los proyectos que cada clúster haya presentado a la convocatoria de ayudas de 2020. En el caso de GIRA, al ser el clúster más antiguo de Cantabria y el que representa un mayor porcentaje del PIB, es lógico que los proyectos presentados tengan también más envergadura. Pero son suposiciones. Conozco el proyecto que ha presentado GIRA, pero no los presentados por los demás.

P.– Todos los actores coinciden en que la innovación en productos y procesos es clave para afrontar la transformación del sector. ¿La inversión en I+D+i en Cantabria está en consonancia con la envergadura de este reto?
R.– En general, las empresas fabricantes de componentes de automoción de Cantabria tienen pocas oportunidades de innovar en producto ya que, como ha comentado antes, sus centros de decisión y de I+D están fuera de esta comunidad. Nuestras empresas innovan por tanto en procesos y en temas organizativos o de gestión. A este respecto, sí que las empresas están realizando grandes esfuerzos para mantener o aumentar su posición de mercado y su competitividad. Juega aquí un papel importante la correcta gestión de los fondos de restructuración, ya que las empresas con dificultades financieras recortarán las inversiones, paralizarán los proyectos y con ello perderán competitividad y talento.

P.– La decidida apuesta por el coche eléctrico en Europa ha desatado la lucha por conseguir que las fábricas de baterías se implanten en territorio propio. ¿Cantabria puede aspirar a contar con una de esas plantas que cubran las necesidad de los cercanos centros de producción?
R.– Es muy difícil. Desde el punto de vista logístico, es muy caro mover las baterías lo cual hace que sea más ventajoso implantarse junto a una OEM. Además, desde el punto de vista del proceso productivo, requiere alto consumo de energía y los costes de la energía en España son prohibitivos.

P.– Dirigentes de otros clúster de automoción españoles confían en que los fondos de recuperación europeos ayuden a impulsar de nuevo al sector, que afronta retos que ya venían de atrás, como la transición hacia el coche eléctrico y la nueva movilidad. ¿Lo considera usted también así?
R.– Por supuesto. Los dirigentes de los clústeres de automoción españoles nos reunimos todas las semanas y estamos muy de acuerdo en este tema. Los retos de la pandemia se han sumado a los que ya el sector traía de atrás: la nueva movilidad, la conducción autónoma, la digitalización y la electrificación. Además, las interconexiones en toda la cadena de valor son susceptibles de provocar un efecto dominó en el sector. De ahí la vital importancia de la correcta utilización de esos fondos.

La gerente del clúster Gira, en su despacho.

P.– La incertidumbre que pesa sobre la automoción derivada de la pandemia se ha visto acrecentada por la ausencia de un discurso único por parte del Gobierno sobre el modelo de futuro de los coches en España, lo que no ha hecho sino aumentar las dudas de los consumidores sobre qué tipo de coche comprar. ¿Comparte la necesidad de una única voz en apoyo a esta industria?
R.– Comparto la necesidad de un marco regulatorio claro. Por otra parte, estoy a favor de las ayudas a la demanda, pero creo que deberían complementarse con ayudas a la oferta, incentivando el desarrollo de la industria e invirtiendo en la infraestructura necesaria para los vehículos eléctricos y la tecnología que hay detrás de ellos. Además, la apuesta por la electrificación completa del automóvil tiene ahora muchos detractores. Nosotros apostamos por una transición ordenada en la que los vehículos híbridos juegan un papel fundamental.

P.– La venta de coches en España cayó un 32% en 2020, el cuarto mayor descenso en los últimos veinticinco años. Y 2021 no ha empezado mejor, ya que el primer mes del año ha sido el peor enero desde 1989, con una caída de más del 51% con relación al mismo periodo del pasado año. Además, el sector augura un ejercicio plano con números de unidades vendidas similares a los de 2020, en torno a las 855.000. ¿Pintan bastos?
R.– El panorama no es desde luego bueno, pero quiero confiar en que mejorará. Las asociaciones de automoción han presentado un plan de choque al Gobierno orientado a garantizar la posición mundial España en el sector (segundo productor de Europa por detrás de Alemania y noveno en el mundo). Estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero hay que hacer bien y rápido los deberes.

P.– A la vista de estos datos y proyecciones, parece que el Plan de Impulso del sector del automóvil, dotado con 3.700 millones de euros, no ha surtido aún los efectos esperados. ¿Hacen falta más estímulos o tiempo para que cuajen?
R.– Hacen falta más estímulos y otro tipo de medidas: medidas de apoyo a la inversión, incentivos fiscales, potenciar el I+D+i y desde luego medidas para potenciar y retener el talento.

La empresa cántabra, una de las principales exportadoras de Cantabria y que tiene en Reino Unido uno de sus principales mercados, cerró 2020 con unas cifras de producción y ventas casi idénticas a las de doce meses antes, a pesar de los condicionantes de la crisis sanitaria y de las incertidumbres provocadas por la salida de los británicos de la UE. El lanzamiento de nuevos productos y la diversificación de mercados han sido claves para sacar adelante un año que ha estado también marcado por la entrada en funcionamiento de las nuevas instalaciones. Continuar potenciando la inversión en innovación y buscar oportunidades para crecer mediante compras, objetivos para el nuevo escenario.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Marzo 2021

En abierta contradicción con la máxima atribuida a Ignacio de Loyola –aquello de en tiempos de tribulación, no hacer mudanza– el estallido de la crisis sanitaria sorprendió a Imem estrenando sus nuevas instalaciones y sin haber completado aún el traslado, en una coincidencia que se produjo muy a su pesar pero que, a la postre y no sin dificultades, apenas tuvo incidencia en la capacidad de la empresa para afrontar una situación para la que no existían precedentes. La declaración del estado de alarma y las erráticas medidas tomadas desde la Administración a partir de ese momento –con sucesión de cierres y aperturas de los centros de trabajo que se anunciaban de un día para otro– así como la incidencia de la pandemia sobre los mercados y las redes de suministro fueron elementos que incidieron directamente sobre la actividad de una fábrica con una producción volcada hacia el exterior y que se encontraba entonces metida de lleno en el lanzamiento de una nueva línea de producto. A todo esto vinieron a sumarse, ya en la segunda mitad del año, todas las incertidumbres derivadas del divorcio entre la UE y el Reino Unido, un país que ocupa el primer lugar entre los destinos de los productos que fabrica el grupo. Todos esos condicionantes, explican desde la empresa fabricante de ascensores, se salvaron gracias a la flexibilidad, comprensión y compromiso asumidos por proveedores, clientes y trabajadores, en un esfuerzo que finalmente permitió salvar un año atípico desde cualquier punto de vista que quiera contemplársele.

Ampliación de la capacidad productiva

La entrada en servicio y progresiva ocupación de las nuevas instalaciones de Imem –anexas a las anteriores, pero ocupando un edificio completamente nuevo– ponía fin el año pasado a un proceso de ampliación de la capacidad productiva de la fábrica que, en sus primeros pasos, se inició en 2014 con las inversiones para automatizar la fabricación. La ampliación permite sacar todo el partido al incremento de productividad derivado de la robotización de la planta, al hacer posible un rediseño de todo el ‘lay out’ –la organización del trabajo y del tráfico de materiales en la fábrica– que optimiza tiempos y tareas. Esa última ocupación de espacios era, precisamente, la tarea en la que trabajaban los responsables de la empresa cuando la irrupción de la pandemia obligó a revisar todos los planes.

Nueva línea de producto

Operarios de la planta de producción mecánica de ascensores Imem, trabajando con una cabina especial de dos metros de altura.

En términos más directamente relacionados con la estrategia, el momento coincidió con el proceso de lanzamiento de una nueva línea de producto, una gama de ascensores que buscan sacar el máximo partido a las tecnologías de la información y la comunicación y con las que la empresa cántabra –que ocupa una posición de privilegio como fabricante de ascensores especiales– buscaba dar un salto dentro del segmento ‘commodity’, aquel que concentra el grueso del mercado y en el que identificaba un mayor potencial de crecimiento para sus productos. Ambos objetivos –la puesta en marcha de las nuevas instalaciones y la renovación de la gama– se vieron fuertemente condicionados por las circunstancias que marcó la covid-19 pero, pasados los primeros meses tras el confinamiento y al volver a una cierta normalidad, se retomaron con fuerza y terminaron por ser decisivos para conseguir cerrar 2020 con cifras de producción y ventas muy similares a las alcanzadas el ejercicio anterior.

La declaración del estado de alarma alcanzó a Antonio Pérez, gerente de Imem, en centroamérica, adonde se había desplazado precisamente dentro de la campaña para dar a conocer la nueva gama de ascensores a los clientes de la empresa. A diferencia de lo que sucedió en el caso de otros empresarios, él pudo tomar un vuelo de regreso y enfrentarse a pie de fábrica a la situación creada por la pandemia: “Los primeros momentos fueron muy difíciles, en gran medida por el permanente desatino en las decisiones que se tomaban desde el Gobierno, con incongruencias que provocaron un colapso”, señala el máximo responsable de la fábrica cántabra, que recuerda que sucesivamente, con pocos días de diferencia y avisando con una antelación de pocas horas, se obligó a cerrar las industrias para, posteriormente, autorizar la reapertura a aquellas que tenían la condición de exportadoras, atendiendo a su importancia para la economía española: “Pero incluso estuvo mal llevado, porque por la misma razón debería haberse permitido abrir a toda la cadena de suministro de los exportadores, y eso no se hizo. Cuando quisimos volver a fabricar, nos encontramos que nuestros proveedores habían cerrado todos. Fue una situación de locos”.

Lo que vino después, explica Antonio Pérez, fue un extraordinario trabajo de adaptación a las nuevas circunstancias, asumiendo que aquella situación iba a prolongarse en el tiempo mucho más allá de lo que inicialmente podía preverse: “Tuvimos reuniones internas para reprogramar toda la producción, adelantando vacaciones, preparándonos para el teletrabajo, adelantando la implantación de algunos programas informáticos que teníamos casi preparados y que nos permitirían ese trabajo a distancia y, sobre todo, tuvimos que comunicar a nuestros clientes que habría compromisos que no íbamos a poder cumplir, algo que podía entenderse dadas las circunstancias, pero que genera mucha frustración”. El objetivo, apunta el director de Imem, era minimizar el impacto que la situación generada por la crisis sanitaria pudiera tener sobre la actividad de la fábrica y sobre sus clientes, haciendo los mínimos cambios posibles, pero pensándolos mucho: “Se entendió muy bien por parte de todos, trabajadores, proveedores, y clientes, que esa rigidez que hay que tener en otros momentos para que los planes salgan adelante, ahora no tenía cabida, que eran tiempos de flexibilidad y adaptación. El resultado ha sido que conseguimos hacer un año prácticamente idéntico al anterior. Yo lo considero un éxito”.

La facturación del grupo Imem se movió en 2020 en cotas muy similares a las registradas el año anterior, un dato que Antonio Pérez valora como muy positivo y que explica a partir de dos razones principales: la cooperación de todo el equipo de la empresa y la aportación de los nuevos productos. En varios momentos del año se ha tenido que simultanear la producción con el reordenamiento de los espacios en planta, y casi siempre con el departamento informático y el de ingeniería de procesos trabajando a distancia, lo que suponía un esfuerzo añadido. Todo ello, además, en un año en el que, además de culminar la mudanza a las nuevas instalaciones, estaba previsto completar la nueva gama de ascensores, cubriendo el abanico de pesos que suponen el 90% del mercado internacional de elevadores para personas. Aunque en algún momento se pensó que no iba a ser posible conseguirlo, Imem ha llegado a este 2021 con versiones desde los 100 a los 1.000 kilos –desde una a 13 personas de capacidad– para su modelo Revolution, el nombre con el que se ha bautizado al nuevo ascensor, fruto de una labor de innovación y desarrollo desarrollada a lo largo de los cuatro últimos años.

Dos operarios del mismo departamento montando una cabina especial de grandes dimensiones.

“Se trata de un ascensor que nos diferencia tecnológicamente, y que aporta varias novedades mundiales –explica el director de Imem– aumenta un 20% la velocidad estándar, tiene una comunicación extraordinaria con los usuarios y con nuestros técnicos, lo que permite optimizar las operaciones de mantenimiento y adelantarnos a posibles averías. Seguimos llamándole ascensor, pero lo que hemos hecho es incorporarle todo lo que aportan las tecnologías de la comunicación en conectividad, en la linea de lo que ha hecho el automóvil o otros dispositivos relacionados con la movilidad”. El resultado es un elevador que informa del consumo de energía, el tiempo de duración del viaje o los segundos que tendrá que esperar el usuario para que lo recoja. El primer segmento de esta nueva familia de ascensores, correspondiente a los modelos de 450 y 630 kilos –6 y 8 personas– ya había salido al mercado antes de la pandemia, y estaba en pleno lanzamiento a la llegada de esta. La gama fue completándose en los meses posteriores, consiguiendo una acogida en el mercado que Antonio Pérez califica de “extraordinaria” y aportando, al cierre del ejercicio, en torno al 35% de las ventas totales de la empresa cántabra: “Es obvio que sin esas ventas habría sido imposible llegar a repetir las cifras de 2019”.

Aunque también es perfectamente válida para hoteles y edificios públicos, la nueva familia de ascensores desarrollada por Imem está concebida sobre todo para el mercado residencial, En ese ámbito, se considera también que debe jugar un papel importante para incrementar la actividad en España, pero las incertidumbres que la crisis sanitaria han provocado en la construcción han hecho que el mercado nacional siga teniendo un peso residual en las ventas de la empresa cántabra. El nuevo producto, que tiene ya unidades en funcionamiento en los cinco continentes, se han vendido en más del 90% fuera de las fronteras españolas, en línea con las cifras de exportación de una empresa que, desde la crisis de 2008, está decididamente volcada en la exportación.

Esa circunstancia, y el hecho de tener en el Reino Unido su principal mercado –aporta en torno al 30% de la facturación del grupo– situó al Bréxit en un lugar principal dentro de las preocupaciones de la empresa a lo largo del difícil último año, sobre todo cuando este avanzaba hacia su final sin que se avanzase en la consecución de un acuerdo. “Lo viví muy de cerca, porque CEOE me pidió colaborar desde Cantabria para representar a la industria en las mesas del Bréxit. De cerca y con asombro por el comportamiento de los negociadores del Reino Unido y su poca intención de llegar a un acuerdo, con situaciones increíbles en las que entiendo que había una consigna para no avanzar”, explica Antonio Pérez, que cree que los acuerdos alcanzados a última hora son la antesala de problemas venideros: “Hay situaciones críticas que habrá que resolver, no sé si cerrando los ojos y dejando que pasen, para evitar el desabastecimiento. Montar todo un sistema aduanero y restricciones donde antes había una entrada libre complica mucho las cosas, y el país no estaba preparado. Hay sectores donde eso está teniendo ya un impacto tremendo, pero por fortuna ese no es nuestro caso”. El director de Imem recuerda que la empresa hizo un trabajo previo para contactar con todos sus clientes británicos, informando de toda la documentación que requerirían las operaciones para que ninguno se quedase atrás. A su favor jugaba también toda su experiencia exportadora, que permitía trasladar al Reino Unido las prácticas que ya realizaba en las operaciones fuera de la UE: “No hacemos nada que no hagamos a diario con nuestros clientes no europeos, como Australia, que es nuestro tercer mayor mercado tras Reino Unido y Francia, y por lo que hemos observado el Bréxit no ha tenido un impacto serio en nuestras operaciones. Es verdad que el ritmo no es el de otros años, y que el mercado se ha ralentizado, pero creemos que eso se explica por la pandemia, y no por la salida del Reino Unido de la UE”.

Antonio Pérez, director general de Imem, en su despacho de las nuevas instalaciones de la empresa.

La definitiva conclusión de las obras de la nueva fábrica, en la que Imem ha invertido 9 millones de euros, unida a la automatización de la producción que ya se había acometido con anterioridad, deja al grupo con capacidad para dar respuesta a las necesidades de fabricación que puedan darse en los próximos años. La ampliación de planta y la automatización de procesos han tenido el máximo protagonismo en el capítulo inversor desde 2014, compatibilizándose con las partidas destinadas a innovación que han dado como resultado, entre otros, la nueva familia de ascensores. Con el aumento de la capacidad de fabricación resuelta, la inversión en I+D+i se verá reforzada dentro de los planes de Imem, que busca además oportunidades para el crecimiento corporativo, adquiriendo alguna empresa dedicada al mantenimiento de ascensores que permita aumentar la cartera de clientes. En línea con la que es otra de las características del grupo –que además de con la empresa que le da nombre cuenta con una filial en Raos, Global Lift Equipment– la idea es buscar esas oportunidades en España. “Hay a quien le sorprende que invirtamos en hacer una fábrica aquí, y no en otros países. Pero estar fuera tiene otras complejidades, hay que buscar proveedores, cadenas de suministro… Aquí la mano de obra es más cara, en efecto, pero también tiene otras características que conviene tener en cuenta. Nosotros continuamos apostando por seguir fabricando en España”, concluye Antonio Pérez.

Pese al frenazo provocado por el cierre primaveral de comercios y países, la fábrica cántabra de menaje registró una segunda mitad de 2020 de vértigo, en un rally que llevó las cifras de producción y ventas hasta cotas superiores a las registradas el año anterior. La expansión internacional y el lanzamiento de nuevos productos han sido claves en la rápida recuperación tras las incertidumbres del confinamiento, con un incremento de pedidos al que se pudo dar respuesta gracias al aumento de capacidad de producción fruto de las inversiones realizadas en los últimos años. Aunque la empresa encara el nuevo ejercicio con buenas perspectivas, las incertidumbres sobre la evolución de la pandemia y los efectos de esta sobre la cadena de suministro ponen algunos interrogantes sobre el futuro más inmediato: “Repetir 2020 sería un éxito”, admiten los responsables de la fábrica.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2021

Cuando cayó la primera hoja del calendario de 2020, el que iba a ser recordado como el año de la pandemia era, para Vitrinor, solo aquel en el que tocaría celebrar sus bodas de plata y dar continuidad a las cifras de crecimiento de ejercicios anteriores, en busca de los máximos de producción y ventas de la empresa, dedicada a la fabricación de menaje de cocina en acero vitrificado. Como para el resto de empresas, la irrupción de la pandemia supuso dar un vuelco a todos los planteamientos previos y afrontar una situación que, en el caso del Vitrinor, adquirió por momentos la forma de una montaña rusa: a la incertidumbre de los primeros momentos le siguió un brusco frenazo, y a este una recuperación primero tímida y luego vertiginosa, en una rápida sucesión de acontecimientos que puso a prueba toda las estructuras de la fábrica. De todo ello resultó finalmente un año que, sin alcanzar los registros récord que apuntaban las previsiones con las que comenzó, se quedó muy cerca de estos y que, sobre todo, avaló lo acertado de las líneas estratégicas sobre las que, en 2015, el consejo de administración decidió asentar el futuro de la empresa. Se determinó entonces dar el máximo protagonismo a la internacionalización como motor de crecimiento, incrementar la capacidad de producción de la planta de Guriezo y sistematizar la inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos, factores todos ellos que, en una u otra medida, han sido claves para salvar un ejercicio con dificultades verdaderamente merecedoras del calificativo de históricas.

Vitrinor –Vitrificados del Norte Sociedad Anónima Laboral– nació en 1995 de las cenizas de la antigua Gursa, una de las dos empresas que el desaparecido grupo Magefesa tenía en Cantabria. La sociedad creada al efecto por los propios trabajadores retomó la producción en una planta que por entonces se antojaba enorme –unas dimensiones acordes a lo que requerían los mejores tiempos de su anterior propietario, muy diferentes a los tocó vivir después– y que hoy tiene su espacio dedicado a fabricación ocupado en su totalidad. En los últimos meses de 2020, durante el pico de producción para dar respuesta al incremento de la demanda, el número de empleados llegó a superar el medio millar,  en un año en el que la media se situó en el entorno de las 400 personas, 267 de ellos socios de la empresa, que tiene el 100% de su capital social en manos de sus trabajadores.

Una trabajadora de Vitrinor con una de las piezas de menaje que fabrica la empresa, que comercializa sus productos bajo dos marcas: la histórica Magefesa, de la que tiene los derechos en menaje de acero vitrificado y alumino; y Vitrinor.

A falta todavía de las cifras definitivas, Vitrinor terminó 2020 con una producción que se movió en el entorno de los 10 millones de piezas, y una facturación de 48 millones de euros, datos ambos que se mueven en cotas superiores a las registradas en 2019. Alcanzar esos niveles, que están a su vez muy cerca de los máximos a los que se llegó en 2018 –11 millones de piezas producidas y 52,7 millones de euros de facturación–, fue resultado de una segunda mitad de año en el que se vivió lo que Fernando Garay, gerente de la empresa, califica como un auténtico ‘rally’, con las líneas de producción trabajando con un nivel de actividad extraordinario. Se recuperaba así gran parte del terreno perdido durante el confinamiento de la primavera, cuando el cierre del comercio no esencial paralizó las ventas de menaje en el mercado español y la situación provocada por la pandemia provocó una caída prácticamente equivalente en las ventas realizadas fuera de España. “El año ha tenido dos partes muy diferenciadas pero, con esos altibajos, con las difíciles condiciones que ha provocado la pandemia y con la complejidad que ello ha supuesto desde el punto de vista operativo, el balance final ha sido muy positivo”, señala el director de la fábrica cántabra, que destaca la capacidad de respuesta de la planta de Guriezo para atender los picos de producción de los últimos meses: “Eso ha sido fruto de las inversiones realizadas en los últimos años, y reafirma la buena evolución que había seguido la empresa antes de la crisis sanitaria”.

Acero vitrificado

Vitrinor fabrica menaje en acero esmaltado –o vitrificado– un material que suma a su amplio abanico de posibilidades estéticos un catálogo no menor de prestaciones directamente relacionadas con la función a desempeñar en la cocina por las piezas –sartenes, cazuelas y cazos, en una amplia gama– que salen de las líneas de producción de la planta cántabra. Las inversiones realizadas en la fábrica a partir del giro estratégico decidido en 2015 –12 millones de euros en cinco años, doblando ampliamente la media de lo que se destinaba antes de eso– se han empleado tanto en la mejora de la capacidad de fabricación que mencionaba el director de la planta, como en el desarrollo de nuevos productos con los que explotar las capacidades del acero vitrificado. Lo primero ha permitido duplicar la capacidad de la fábrica, que trabaja todavía hoy con un margen de en torno a un 25% sobre sus límites. Lo segundo, la inversión en I+D+i, a la que se han destinado una media de un millón de euros al año en los últimos cinco, ha dado como resultado gamas como la ecológica, que permite ahorros de hasta un 50% en el consumo de energía al cocinar, o la higiénica, fabricada con un esmalte certificado como capaz de eliminar el 99% de las bacterias. Ambas líneas son a la vez causa y consecuencia de la apuesta por el crecimiento que realizó la empresa en su plan de hace cinco años: “Para atender los nuevos mercados era necesario tener capacidad de fabricación, y para llegar a nuevos clientes tenemos que ser capaces de diferenciarnos, por nuestro producto y por nuestros valores”, explica Fernando Garay.

Sobre estas líneas, Antonio Reyes, que preside la sociedad anónima laboral Vitrinor desde el pasado verano. Tras las inversiones realizadas en los últimos años, la planta de Guriezo tiene capacidad para fabricar 50.000 piezas al día.

En 2015 Vitrinor facturaba 30 millones de euros y realizaba tres cuartas partes de sus ventas en España. Cinco años después, y además de haber hecho crecer casi un 70% su volumen de negocio, la fábrica de Guriezo exporta el 80% de su producción y cuenta con clientes en los cinco continentes, aunque siga siendo Europa el principal destino de sus productos. Aunque también se ha crecido en España, ha sido la exportación el principal motor que ha impulsado las cifras de ventas en esta última media década, en una progresión que, pese a verse frenada en los primeros momentos de la pandemia, ha tenido continuidad en la última parte del año y mantiene un potencial de crecimiento que no se ha visto puesto en cuestión con motivo de la crisis: “Tenemos una presencia muy fuerte en Europa, y también muy significativa en el norte de África y oriente medio. Hemos empezado  hacer alguna operación en América y creemos que es ahí donde hay más posibilidades de aumentar nuestro nivel de actividad”, explica el director de Vitrinor, que quiere ser cauto en los pasos a dar en un mercado de enormes dimensiones y gran capacidad de compra: “No queremos fallar. Si llegas a un cliente y no eres capaz de servir lo comprometido, es una oportunidad que pierdes para siempre. En algún momento hemos levantado el pie del acelerador porque no queríamos arriesgarnos a que sucediera eso, pero ahora tenemos capacidad suficiente para afrontar el reto”.

América como objetivo

Durante el último año Vitrinor ha comenzado a vender en México y Argentina, y tiene la vista puesta en Estados Unidos, un mercado que por el momento tiene un peso mínimo en sus ventas –apenas un 1%–, pero donde ha estado presente en las últimas ediciones de la feria de Chicago la más importante del país en menaje. “En exportación normalmente buscamos un ‘partner’ a largo plazo, con el que podamos crecer y tener una relación duradera en el tiempo, no solo hacer una operación puntual”, señala María Moreno, directora de Exportación. Dependiendo de los mercados, Vitrinor opera con sus propias marcas –la que comparte denominación con la empresa y la histórica Magefesa, de la que tiene los derechos para el menaje de acero vitrificado y de aluminio– o bien con las de otros fabricantes que encargan a los cántabros sus productos de menaje en acero esmaltado. “Vitrinor es una marca cada vez más reconocida internacionalmente, y Magefesa sigue siendo una referencia en España. Cuando trabajamos para otros fabricantes, siempre son primeras marcas, que no tienen gama de acero vitrificado y que buscan calidad”, señala el director de la empresa cántabra, que por el compromiso de confidencialidad habitual en estos contratos no puede revelar el nombre de esos clientes a los que la fábrica de Guriezo destina una parte significativa de su producción.

En todos los casos, tanto en lo producido bajo la propia marca como en la captación de encargos para otros clientes, la principal competencia de Vitrinor está en Asia. También son comunes los argumentos para hacerle frente, con la calidad como principal elemento diferenciador y el ‘made in Spain’ y los valores de la empresa como factores más o menos intangibles en los que apoyarse, ideas que ya tenían peso en la decisión del cliente antes de la pandemia y que, tras esta, se espera que tengan cada vez mayor importancia. “Nuestra fábrica está en un valle, junto al río y muy cerca del mar, estamos comprometidos con la sostenibilidad medioambiental y la generación de riqueza en nuestro entorno… La empresa es propiedad de los trabajadores, y todo el proceso productivo lo realizamos en España. Cuando todo esto se lo trasladamos a nuestro cliente, a esos socios con los que queremos tener una relación estable a largo plazo, es algo que sorprende y que cada vez se tiene más en cuenta”, asegura Garay.

María Moreno, directora de Exportación, Antonio Reyes, presidente, y Fernando Garay, gerente, con una cazuela de la gama higiénica, el último fruto del desarrollo de nuevos productos llevado a cabo por el departamento de I+D de Vitrinor.

Valores y calidad tienen un punto de encuentro en las inversiones –con actuaciones destinadas al ahorro de agua y el reciclaje– y en el desarrollo de nuevos productos, en los que la búsqueda de la eficiencia energética ha dado como resultado la línea ‘eco’, una gama que no tiene hoy por hoy competencia en otros fabricantes, o la higiénica, en la que sucede otro tanto. Ese desarrollo de nuevos productos ha permitido también incorporar otros productos que nadie más hasta ahora había fabricado en acero vitrificado, como los ‘Dutch Oven’, cazuelas con un termómetro que permite conocer en tiempo real la temperatura del alimento que se cocina. La última novedad, que de nuevo ha dado como resultado un producto sin competencia en otros fabricantes, son las bandejas de borosilicato. Vitrinor aplica un antiadherente a este vidrio de alta resistencia térmica –utilizado en las bandejas para hornear– lo que da como resultado un producto que puede realizarse en un amplio abanico cromático y con la ventaja de impedir que los alimentos se peguen a su superficie. “La inversión en I+D+i no garantiza resultados, a veces no llegamos a ningún sitio, pero en otras, como en estas bandejas, o en las gamas ecológica e higiénica, nos permite una clara diferenciación con la competencia”.

El desarrollo de productos de mayor valor añadido, y asociar a los mismos los compromisos que la fábrica tiene sobre el entorno, son claves a la hora de hacer frente a una competencia, la del producto asiático, que tiene en el precio su principal argumento de venta. Que sean factores imprescindibles para competir con lo fabricado en países con costes laborales mucho más bajos no significa que sea posible eludir la competencia en precio, máxime cuando gran parte de la producción que se hace en Asia llega al mercado identificada con la marca de fabricantes europeos: “Hay un nivel de precio que no puedes superar, tienes que estar lo suficientemente cerca del precio del producto asiático para que el comprador pueda poner en valor el resto de aspectos del nuestro. Si no llegas ahí, no compites”, admite Fernando Garay, que enmarca en ese objetivo gran parte de las inversiones realizadas en la planta en los últimos años, que han permitido un notable incremento de la productividad.

Incertidumbres

La cuestión de los costes marca las coordenadas donde se sitúan las principales incertidumbres con las que convive la empresa, y que en último término condicionan las previsiones sobre la actividad en los próximos meses. Las consecuencias que la pandemia ha tenido sobre los mercados han provocado una inestabilidad en las cadenas de suministro que se ha trasladado a los precios de la materia prima y, en menor medida pero también, a los del transporte. Buena parte de las acerías europeas han parado su producción o, cuanto menos, la han reducido a causa de la crisis. La recuperación de la demanda en China –que se sitúa ya en niveles pre-covid– ha coincidido con esa menor oferta de acero, lo que ha tenido un efecto directo sobre los precios y está desviando buena parte de las existencias de acero hacia ese mercado. “Por el momento eso no está llevando a que tengamos problemas de abastecimiento –explica el director de Vitrinor– pero sí ha provocado una especulación con los precios que, a su vez, ha llevado a que estos tengan una volatilidad que es el peor escenario para una empresa como la nuestra, que siempre trabaja con acuerdos a largo plazo con los clientes, y que por lo tanto no tiene capacidad para trasladar esas variaciones en el coste a nuestros precios”.

El área de fabricación de la planta de Guriezo, el pasado enero. La empresa cuenta con una media de 415 trabajadores en plantilla, si bien en algunos momentos de la segunda mitad de 2021 llegó a emplear a más de 500 trabajadores.

Ahora mismo, señala Fernando Garay, es esta situación de las cadenas de suministro la más preocupante entre las consecuencias de la crisis sanitaria, lo que no significa que el efecto de esta sobre el mercado no ponga también un punto de incertidumbre sobre las previsiones que manejan los responsables de la empresa, que confían en la buena acogida que pueden tener los nuevos productos para, cuanto menos, mantener la producción y las ventas en los niveles de 2020: “Las expectativas son positivas, pero preferimos ser prudentes. Siguen preocupándonos los posibles cierres que se podrían dar en supermercados o en países, y eso hace muy difícil los pronósticos. Este año será todavía complicado, ya habrá otros para plantear objetivos de crecimiento”, concluye Fernando Garay.