La santanderina Ana Terán terminó sus estudios de periodismo no encontró ninguna opción de empleo en la profesión para la que se había formado y, tras un periodo de trabajo en una empresa del sector textil, volvió a Cantabria decidida a poner en marcha su propio proyecto: un taller para fabricar sus propios diseños en pequeña joyería, siempre con artículos que puedan venderse por menos de 30 euros y las adolescentes como público objetivo. Algo más de un año después de crear Salitre Jewery, cuenta con clientes de todas las edades y ha comenzado también a vender diseños ajenos, aunque la exclusividad de las joyas que fabrica y comercializa sigue siendo el principal elemento diferenciador de su propuesta.

Sara Sánchez Portilla | Enero 2021

Emprender no es un camino de rosas, y tampoco fue la primera opción de la santanderina Ana Terán cuando finalizó sus estudios de periodismo. Sin opciones laborales en la profesión para la que se había formado, estuvo trabajando en el sector textil de Manchester durante un periodo de diez meses. Cuando pasó ese tiempo como empleada volvió a España con las ideas claras: quería emprender, soilo quedaba decidir en qué y de qué manera llevarlo a cabo.

“Tenía miedo y a pesar de que la moda textil me encanta, me parecía más factible hacer algo relacionado con complementos, como bisutería, que meterme de lleno en el mundo textil”, recuerda  Ana Terán cuando explica las decisiones que valoró cuando en 2019 decidió embarcarse en su propio proyecto. Descartado el sector textil, que requería una infraestructura y unos conocimientos que consideraba que no estaban a su alcance,  Ana Terán se decidió por la joyería artesanal: “Digamos que fue un poco por casualidad, porque tampoco sabía si iba a funcionar, si iba a gustar, así que lo hice como prueba. Pero esta prueba va a cumplir dos años y de momento no me puedo quejar”.

Ana Terán puso en marcha Salitre Jewelry en el verano de 2019, bautizando su empresa con un nombre que evoca el mar y a Santander, ya que tras su estancia en el extranjero lo que más echaba de menos era pasear por la playa y el propio olor del salitre. La idea de negocio y la propia marca se han consolidado, diseñando y vendiendo joyas por un precio que en ningún caso supera los 30 euros, tras una inversión inicial muy modesta –5.000 euros– y el apoyo familiar, que facilitó las infraestructuras necesarias para poder poner en marcha el negocio. La diseñadora santanderina admite que tener esa ayuda por parte de su madre fue una gran ventaja, ya que le prestó su taller y su ‘showroom’, evitándole así gastos de alquiler y otros servicios. “Contaba con ese plus, por lo que tenía que despreocuparme de muchos gastos. Eso fue una de las grandes ventajas para lanzarme. Quizás sin haber tenido eso no hubiera tenido el valor de emprender”, asegura.

Pero más allá de las infraestructuras y la inversión, la emprendedora santanderina considera que la principal base sobre la que construir su idea y diferenciar su producto era la personalización, clave para diferenciarse frente a la competencia del sector de la joyería. Ana comenzó con diseños laboriosos que exigían toda su creatividad y sus manos. “Cuando empecé el 100% de los diseños eran a mano, hechos por mí. En ocasiones hacía un boceto a mano alzada y otras lo tenía tan claro, por lo que no me hacía falta ni apuntarlo en una hoja. Sí es verdad que a veces tienes una idea y, cuando te pones a elaborarla, observas que no queda como pensabas. Es entonces cuando sobre la marcha vas probando, cambiando y viendo cómo va quedando. Es decir, experimentas la totalidad del proceso”.

Esta práctica del ‘ensayo y error’, habitual entre los emprendedores, fue fundamental en los primeros meses, y fue dando forma a lo que hoy es la empresa. “Adquieres una serie de aprendizajes que sin duda aplicarás al día a día y, probablemente, sirvan para mejorar la labor realizada”. Ana recalca que cada diseño es un mundo que, en ocasiones, sale a la primera, y otras veces no, por lo que requiere de paciencia, de hacer, deshacer y volver a hacer. Esa labor de ensayo y de búsqueda de soluciones ha llevado, por ejemplo, a cambiar la idea inicial de trabajar exclusivamente con diseños propios y comenzar a vender otros de otra procedencia, con los que puede ofrecer una mayor variedad a sus clientes.

La matería prima juega un papel importante a la hora de diferenciar el producto, lo que lleva a Ana Terán a implicarse directamente en las compras, tratando en persona con los proveedores. “La materia prima la obtengo normalmente en Madrid. Durante el confinamiento tuve que realizar los pedidos online y la mayoría de las empresas eran extranjeras, con mucho retraso en las entregas. Siempre y cuando sea posible prefiero acudir en persona a Madrid y conocer los talleres. Es muy importante poder ver el material, el tamaño, la forma el tacto. Pero en el confinamiento no tuve otra opción, comprando a ciegas y esperando a que llegara”.

La búsqueda de la exclusividad en el producto como principal factor para diferenciarse se concreta, por ejemplo, en ofrecer la posibilidad al cliente de poder personalizar sus propios accesorios. “Si un cliente me pide que la joya incluya colores de su preferencia, otros accesorios y, por ejemplo, el nombre de un ser querido, doy la opción de elaborarlo a raíz de sus elecciones. Además, envío fotos del proceso, para que vaya viendo y por si quiere cambiar algo. Puedo hacer cualquier modificación que me pidan”, explica.

El proceso de personalización no acaba ahí, también puede darse el caso de clientes que quieren una joya diferente y exclusiva, pero necesitan inspiración. En esos casos, la creadora de Salitre ofrece asesoramiento para que los clientes tengan lo que desean. “Todo el material que tengo se lo muestro al cliente y a partir de ahí vamos elaborando juntos su joya personalizada y en función de lo que me piden surgen nuevas ideas, nuevas inspiraciones”.

Además de contribuir a la exclusividad del producto, el contacto continuo y directo con los clientes también ha tenido un efecto positivo a la hora de tener un mejor conocimiento de la propia empresa y de las características del mercado al que atiende. “Realmente creía que tenía un ‘target’ muy marcado de chica joven, pero me ha sorprendido, y para bien, que mujeres adultas sean clientes habituales. El rango de edad de mis clientes puede oscilar desde los 15 años hasta los 50. Es un abanico muy amplio de edades. Al principio estaba obcecada con modelos para chicas jóvenes y era un error. Hay una clientela muy grande a partir de edades que antes no me planteaba”, admite Ana Terán. Los diseños de Salitre, señala, ni tienen edad ni pueden repetirse, ya que una vez realizados no vuelven a utilizarse.

Evolución

Al contacto directo, la personalización y la exclusividad con los que nació el proyecto, se han añadido después elementos a los que ha llevado la propia evolución de la empresa, como el modelo de compra y envío. Al principio las ventas se realizaban por Instagram ya que esta red social proporciona una serie de ventajas muy avaladas por los emprendedores. Pero a medida que todo crecía, Ana buscó un matiz más profesional poniendo a disposición de los clientes la página web de la marca. Ahora todos los pedidos se realizan a través de ella y, si los clientes quieren ahorrarse los gastos de envío, se da la posibilidad de hacer la recogida en el taller. “No hay tienda física como tal, pero sí doy posibilidad de recoger el producto en mano”.

A partir de su experiencia en estos dos años, Ana Terán ha confirmado la dificultad que conlleva poner en marcha un proyecto, así como lo complicado que es diferenciarse de la competencia. No obstante, y en su caso, sacar adelante un negocio, apostar por el cliente, cubrir sus necesidades, adaptar los servicios para que sean más accesibles, ofrecerle un producto exclusivo y personalizable y, finalmente, estar atenta al mercado y evolucionar con el, han sido claves para salir adelante pese a las complicaciones a las que se ha enfrentado. Incluyendo una crisis sanitaria global con la que nadie contaba.

Creada para industrializar una patente que garantiza una mayor eficiencia en el filtrado de grandes volúmenes de agua, y tras apenas un año de actividad, la empresa cántabra ha instalado ya sus equipos en el parque coreano que alberga el recinto de olas artificiales para la práctica del surf de mayores dimensiones construido hasta ahora en el mundo. Distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ y reconocida con el premio ‘Emprendedor XXI’, Regfilter ha firmado ya acuerdos con fabricantes de piscinas y confía en la novedad y exclusividad de su producto para hacer crecer su producción y aumentar su plantilla.

J. Carlos Arrondo | Mayo 2021

El pasado octubre fue inaugurado un enorme complejo turístico y recreativo en Corea del Sur que aspira a ser la referencia internacional del ocio acuático. Entre sus instalaciones destaca un recinto de olas artificiales para la práctica del surf –el primero de estas características en Asia y el de mayores dimensiones del mundo– que cuenta con todo tipo de avances técnicos. Entre ellos, el sistema de filtrado de las aguas creado por Regfilter, empresa cántabra dedicada al diseño, fabricación y comercialización de filtros regenerativos para grandes caudales. Con poco más de un año en el mercado y tras la experiencia del Wave Park coreano, su producto –exclusivo y patentado– está llamando la atención de otros proyectos similares por todo el planeta. Es una solución que mejora en eficiencia, flexibilidad y sostenibilidad a la tecnología vigente y, además de su utilización en parques acuáticos, piscinas o spas, posee un alto potencial de uso en procesos industriales. Tales singularidades han permitido a Regfilter obtener el sello ‘Pyme Innovadora’ y haber sido reconocida como ganadora de la última edición de los premios ‘Emprendedor XXI’ en Cantabria.

Desde hace siglos, para eliminar la suciedad e impurezas del agua se han utilizado filtros de arena o de vidrio. En los años sesenta surgió la filtración regenerativa, que para el tratamiento de grandes caudales proporciona mayor calidad y ahorro en agua, energía y espacio que la tradicional. Sin embargo, apenas ha evolucionado en seis décadas y también adolece de algunos problemas. En 2016, Jorge Gómez y Luis Miguel Muñiz, profesionales con amplia experiencia en la construcción y gestión de grandes superficies artificiales de agua, se proponen buscar mejoras a este sistema y comienzan el desarrollo de una tecnología sin parangón en el mercado. En 2017, gracias a la ayuda del programa ‘Innova’ de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan), pueden prototipar y testear su filtro, antes de lograr una patente nacional e internacional y de constituirse como sociedad a finales de 2019. “Además de los inventores, que aportan la patente y el know-how, tenemos como inversor a una de las empresas constructoras de piscinas y spas más grandes de España”, desvela Felipe Lavín, director de Regfilter.

Felipe Lavín, en su empresa con uno de sus equipos y con la placa del premio ‘Emprendedor XXI’

El fundamento de los filtros regenerativos es que, al colmatarse, las partículas de perlita –una roca volcánica similar a la piedra pómez– que retienen la suciedad, pueden ser recolocadas para seguir ofreciendo sus propiedades filtrantes desde otra posición en un proceso que puede repetirse sucesivamente. “El medio filtrante, la perlita micronizada, tiene muchas vidas hasta que capta toda la suciedad que puede y hay que desecharla”, resume el director de Regfilter. Sin embargo, explica que, debido a los vibradores o al sistema de techo móvil que utilizan, tienen ciertas limitaciones que su patente ha venido a sortear: “Utilizamos aire presurizado que revuelve la perlita de abajo arriba, la mezcla y garantiza una regeneración estupenda. No es necesario limitarnos a un filtro cilíndrico, puede ser cuadrado rectangular o triangular y esto nos da mucha flexibilidad. La tecnología que utilizamos nos permite realizar diseños a demanda del cliente porque podemos fabricar filtros de cualquier forma, tamaño, material y para tratar cualquier caudal”.

La adaptabilidad a las necesidades del cliente es un elemento característico de Regfilter. “Diseñamos un filtro a medida para poder dar una solución específica: si va a trabajar con caudales más elevados o más bajos, si va a requerir mayor o menor presión, o por razones de espacio, si las tomas tienen que estar a la derecha o a la izquierda, etc”, apunta el responsable de la compañía. Como ejemplo de flexibilidad, resalta cómo pueden ofrecerlos en formas variadas frente a los de sus competidores, que por una razón de reparto de fuerzas, normalmente son cilíndricos: “Tenemos un proyecto en Guipúzcoa con filtros cuadrados y en el de Corea del Sur son rectangulares. También podemos hacerlos de cualquier material, siempre que sea capaz de aguantar las presiones internas, que normalmente son bajas”. Por ahora han venido produciéndolos en acero inoxidable y recientemente han comenzado a fabricarlos también en poliéster: “Somos la única empresa que hacemos filtros regenerativos de poliéster de gran tamaño. Hay otra que los hace de este material, pero su filtro más grande es como el nuestro más pequeño”.

Una de las claves de Regfilter es su capacidad para retener partículas de hasta una micra –la milésima parte de un milímetro– frente a las de 30 o 40 de los filtros de arena o vidrio, aún habituales en muchas instalaciones. “Por debajo de las 30 micras el ojo humano no las puede distinguir. Esto supone que nuestra filtración da una calidad, un brillo espectacular al agua”, indica Felipe Lavín, para quien también destaca su mayor eficiencia en los consumos: “Ahorramos el 96% de agua respecto a otras tecnologías más antiguas o más obsoletas que tienen que realizar un lavado semanal, además del ahorro en los productos químicos que se tiran con el agua y que hay que volver a añadir o en energía si hay que volver a calentar una piscina o un spa”. Además, el sistema está muy optimizado y estima un ahorro energético en torno al 30%: “El agua atraviesa cuatro milímetros de perlita micronizada, en lugar de un metro de arena, con lo cual el rendimiento de las bombas es mucho mayor”.

En lugar del usual sistema de filtración horizontal, el de Regfilter es vertical, lo cual conlleva ahorrar el 75% del espacio necesario para su ubicación. El director de la compañía advierte que esto tiene una implicación económica: “Una piscina olímpica podría tener nueve filtros de arena de 2 metros de diámetro o dos de los nuestros de 1,4 metros. En obra nueva este ahorro de espacio es mucho dinero. Al ser de menor tamaño, también es más fácil meterlos en obras de renovación con accesos pequeños, o incluso fabricarlos por piezas y montarlos in situ”. Además, no olvida mencionar otra característica muy favorable para el trabajo de los operadores de mantenimiento: “Tenemos el único filtro autolimpiable y totalmente automatizado del mercado. El sistema se encarga de todo: de hacer las regeneraciones cuando sea necesario, de avisar para un cambio de la perlita o si algo no va bien. Es mucho más cómodo para el operador, que además tiene la posibilidad de gestión remota del filtro desde un dispositivo con conexión a internet”.

Fruto de la curiosidad que está despertando el producto, ya han elaborado varios presupuestos para clientes potenciales de diversos países, sobre todo en los Emiratos Árabes. Con la empresa donostiarra Wavegarden –el mayor fabricante de lagunas de olas artificiales para el surf– tienen un acuerdo de exclusividad para instalar sus filtros en ellas, como en la de Corea del Sur o en la guipuzcoana de Aizarnazabal. Felipe Lavín aclara cuál puede ser la dimensión de esta alianza: “Ahora mismo están en negociación con veinticinco ubicaciones diferentes, tres o cuatro de ellas en España, pero el resto repartidas por todos los continentes”. Conocedores de sus posibilidades, reconoce que tratan de ir más allá y sondean otros sectores: “El filtro se ha estado utilizando en parques acuáticos, acuarios y grandes piscinas, pero realmente tiene más aplicaciones. Estamos hablando con varias empresas agroalimentarias y de otro tipo de industria. En aquellas en que se requiera muy buena calidad de filtración, o que se pierda muy poco agua o que tengan limitaciones de espacio, somos la solución”.

España no se caracteriza por tener grandes instalaciones recreativas acuáticas, apenas se construyen nuevas y de vez en cuando se rehabilita alguna ya existente, de manera que no es un mercado demasiado interesante, como sí lo son el europeo y, sobre todo, el asiático. En los parques acuáticos de todo el mundo suelen montarse filtros regenerativos norteamericanos. “Estados Unidos es la cuna de esta tecnología, donde más se utiliza y de donde son la gran mayoría de las empresas fabricantes. Nosotros estamos intentando meternos en el mercado aportando las grandes ventajas que ofrece la patente”, precisa el director de Regfilter, quien considera que además pueden ofrecer un mejor precio: “Somos un 15 o un 20% más baratos que los filtros regenerativos norteamericanos que conocemos, los que serían nuestra principal competencia”. Respecto a los de arena son bastante más caros, aunque el ahorro en agua, en espacio o en energía, entre otras ventajas, les puede hacer más competitivos. “Aunque, al final, una piscina municipal tiene una licitación pública y pone el más barato”, admite Felipe Lavín.

A pesar de llevar en activo poco más de un año, han sido uno meses muy productivos. El contrato con la laguna de olas coreana es un hito cuya dimensión se explica mediante un dato: su sistema es capaz de filtrar 2.400 metros cúbicos por hora, o lo que es lo mismo, 666 litros de agua cada segundo. Felipe Lavín cree que ha sido un gran proyecto que les llegó en el momento oportuno: “Nos permitió internacionalizarnos y además surgió justo antes de la pandemia. Si hubiese sido más tarde se habría parado, como prácticamente todo el mercado de atracción acuática”. Un logro con especial relevancia en una empresa muy pequeña, en la que su director hace de todo un poco, desde el diseño, la administración y la gestión comercial hasta el control de la fabricación, con la ayuda y colaboración de los socios inventores. La fabricación de las piezas de los filtros está externalizada, aunque en su nave sí que se encargan de su colocación, de las pruebas de estanqueidad, de control, etc.

“Espero que en no mucho tiempo, en el momento en que empecemos a tener más ventas, distribución, mantenimiento, etc, podamos ir ampliando plantilla”, señala Felipe Lavín. Para alcanzar este crecimiento, Regfilter dispone de un producto novedoso y exclusivo en el mercado, algo que ha contribuido a que el pasado noviembre fuera distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ –que concede el Ministerio de Ciencia e Innovación con el fin de favorecer la identificación de este tipo de empresas y establecer políticas especificas que ayuden a su desarrollo y sostenibilidad– y que puede lucir en su documentación durante cinco años. “No deja de ser un reconocimiento a que somos una empresa joven, recién creada, con una patente propia en vigor y explotación. También aporta ciertas ventajas fiscales, aunque para nosotros es complicado optar a ellas por estar orientadas a contratar personal investigador, que en nuestro caso, de momento, no tiene mucho sentido. Pero sí que es cierto que aporta cierta visibilidad”, concluye el responsable de la compañía cántabra.

Uno de los equipos de filtrado de Regfilter, en las instalaciones de San Felices de Buelna donde se desarrollan y se hacen las pruebas del producto.

Los premios ‘Emprendedor XXI’, otorgados por Caixabank y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, a través de la Empresa nacional de Innovación (Enisa), con la colaboración del Gobierno de Cantabria, por medio de Sodercan, también han reconocido el potencial de Regfilter. En marzo fue galardonada con el primer puesto en Cantabria, lo cual lleva aparejada una dotación de 5.000 euros y el acceso a un programa de formación internacional y ‘mentoring’ especializado. Para su director esta distinción les hace mucho más visibles y puede abrirles otras puertas: “Ganar este premio implica poder participar en una jornada con distintos inversores nacionales e internacionales y eso nos puede permitir obtener financiación”. Recuerda que además del premio ya obtenido, aspiran a otro de 15.000 euros con el que los mismos patrocinadores quieren incentivar la innovación en varias categorías de retos de la sociedad actual, en su caso en el área de la sostenibilidad: “Uno de nuestros puntos fuertes es que hacemos un uso mucho más racional de los recursos que el resto de los sistemas de filtración”.

Expectativas

Ven el futuro con expectativas de crecimiento, aunque no pueden obviar que les ha tocado una época difícil para dar sus primeros pasos. Su mercado ha sufrido un parón durante el ‘año de la pandemia’ y un par de proyectos de lagunas de olas de surf que tenían pendientes de cerrar han sido suspendidos. Esperan que durante este año se reactiven, pero no lo hacen cruzados de brazos: han comenzado la fabricación de filtros de poliéster, a añadir a su gama de acero inoxidable, y continúan ahondando en las diversas posibilidades que ofrece su producto. “Estamos trabajando con una empresa de Madrid que tiene una patente de desinfección de aguas sin productos químicos para la reutilización del agua de lavado en el sector agroalimentario”, señala Felipe Lavín. En su opinión, es una tecnología que puede tener muchas aplicaciones en diversos procesos industriales en el ámbito farmacéutico o metalúrgico, entre otros: “Estamos hablando con varias empresas y haciendo pruebas. Es un melón por abrir porque son proyectos totalmente innovadores para los filtros regenerativos, pero tenemos la esperanza de que en poco tiempo pueda salir alguno”.

Dos cocineros cántabros ponen en marcha Tuptup, una empresa que ofrece menús diarios a particulares y empresas, a entregar en casa o en el lugar de trabajo, envasados en táperes y con posibilidad de consumirlos en un plazo de hasta una semana tras calentarlos en el microondas. El objetivo es ofrecer una alternativa a la comida rápida y que permita al cliente resolver sus comidas diarias de una forma económica, con alimentos sanos y a partir de una amplia variedad de recetas. Tras una inversión de 140.000 euros, y solo tres meses después de lanzar su servicio a través de las redes sociales, la empresa prepara cincuenta platos diarios que envía a clientes de toda España. El objetivo, señalan sus promotores, es alcanzar los 300 platos diarios antes del verano.

Sara Sánchez Portilla | Abril 2021

Apostar por la apertura de un negocio en plena tercera ola de la pandemia no parece ser la mejor de las opciones pero, como decía el refrán, ‘quien no arriesga, no gana’ y, pasando por encima de las dificultades, hay quienes han asumido ese riesgo poniendo en marcha un proyecto que hoy, pocos meses después de su puesta en marcha, funciona con perspectivas cuanto menos prometedoras. Fue en enero de este mismo año cuando dos cocineros con una amplia trayectoria profesional en el cátering –una de las actividades más afectadas por la crisis sanitaria– pusieron en marcha Tuptup, una empresa que prometía llevar a los domicilios comida de calidad a un precio más que asequible. Más allá de las dosis de optimismo imprescindibles para cualquier emprendimiento, lo que no preveían José Carlos Fuertes y Pedro J. García Sarabia es que, pasado tan poco tiempo desde el arranque, la buena acogida por parte de los clientes llevara a cumplir rápidamente los primeros objetivos de su plan de negocio.

Los dos promotores de Tuptup cuentan con una larga experiencia en el mundo de la gastronomía, sobre todo en el sector de las bodas, pero tal y como se planteaba la situación, consideraron que continuar en ese actividad podía  ser “un grave error”. ¿Cómo salir adelante y seguir haciendo lo que a uno le gusta cuando tu sector, debido a la situación, deja de ser rentable? Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes lo tuvieron claro y en cuanto vieron la oportunidad de salir adelante haciendo lo que más les gusta, estar entre fogones, no dudaron en invertir 140.000 euros para continuar dedicándose a su profesión, pero desde una perspectiva innovadora y acorde a los tiempos.

José Carlos Fuertes, en primer término, y Pedro J. García Sarabia, fundadores de Tuptup en las instalaciones de la empresa, en el polígono de El Campón.

Su idea es ofrecer la posibilidad de disfrutar de una comida de calidad en cualquier punto de la península, en el propio domicilio o en la oficina, pero no a través de un sistema de envíos convencional. “No es un ‘delivery’ al uso’, recalca José Carlos Fuertes que explica que, al tratarse de un producto de calidad y que requiere un tiempo de preparación, obliga a manejar plazos diferentes a los habituales en otros tipos de elaboraciones: “No es un pido la comida y me la traen en un par de horas, no. Es para un tipo de consumo más planificado, para un público que quiera preparar su menú semanal. Si, por ejemplo, pides un lunes la comida, llega a tu casa un viernes, y desde ese momento el cliente dispone de diez días para su consumición”, explica.

Tuptup cuenta con un grupo de profesionales flexible, compuesto por en torno a 15 personas, entre cocineros, nutricionistas, personal del departamento de I+D encargados de desarrollar nuevas propuestas gastronómicas, personal de limpieza y un equipo de marketing digital externo. Una maquinaria que funciona con diferentes profesionales, que encajan y hacen que el mecanismo funcione. Cuando toda esa maquinaria se puso en funcionamiento y comenzaron la campaña de medios sociales, enfocaron el proyecto hacia el público milenial, creyendo que al ser nativos de internet iban a ser su perfil de cliente. Sin embargo, a medida que iban sumándose los pedidos y se iban recopilando datos de los diversos perfiles que realizaban los encargos, se percataron de que no eran precisamente los más jóvenes quienes demandaban sus productos.

“En un principio este producto iba dirigido a los milenials, que son los nativos digitales y están muy acostumbrados a comprar ‘on line’, pero nos hemos sorprendido porque nos encontramos gente de todos los perfiles. Gente mayor, gente más joven. Todavía estamos en fase de aprendizaje y aprendiendo de nuestros clientes. No nos esperábamos esa respuesta tan variopinta en cuanto a perfil de cliente”, comenta José Carlos Fuertes. Ahora mismo, y sin dejar completamente de lado la idea inicial, la empresa se ha decantado por una clasificación más general, dividiendo a sus clientes en particulares y empresas.

Amplia oferta de platos

A partir de la idea de que en la variedad está el gusto, el objetivo de los promotores de Tuptup es que, con independencia del perfil e cliente que demande sus servicios, la amplia oferta gastronómica –compuesta actualmente por más de 25 platos– dé respuesta a todo tipo de demanda. Además, como indica Fuertes, cada semana son añadidas nuevas propuestas culinarias, por lo que en todo momento los clientes tienen propuestas novedosas para su elección. “En la página web tenemos todos los platos que cambian todas las semanas. También mantenemos una carta equilibrada, por ejemplo, si salen de la carta dos platos de arroz, entran dos platos nuevos con arroz. El motivo de este procedimiento es que la carta sea homogénea y nunca falte lo que pide el cliente, sino que haya variedad dentro de un mismo plato”, explica.

Además de diseñar las recetas y cocinar los platos, Tuptup envasa cada preparación en un táper en el que detalla ingredientes y fecha de consumo precedente, para enviarlo después por correo a clientes de cualquier punto de la península.

¿Y cómo varía la selección de productos tanto si eres empresa como si eres particular? En el caso de los particulares, como indica Fuertes, estos compran “directamente” sobre la carta, aunque si quieren optar a hacer algún menú especial Tuptup estará “abierta” a peticiones. En el caso de las empresas, se han elaborado unos planes específicos para atender pedidos que, explica Fuertes, “son grandes y planificados” por lo que era necesario plantear una propuesta diferenciada a partir de dos líneas: un plan ‘Básico’ en el que las empresas podrán elegir entre 100 y 300 pedidos al mes y disfrutarán de los beneficios de una entrega gratuita, descuentos especiales y una promoción de bienvenida; y un segundo plan denominado ‘Premium’ para que quien realice más de 300 pedidos al mes pueda beneficiarse de ventajas en cuanto a entrega gratuita, descuentos especiales del plan, promociones de bienvenida, menús planificados e incluso entrega a domicilio para empleados que estén teletrabajando.

No obstante, señalan los promotores de la empresa, estas alternativas están abiertas a variaciones, ya que Tuptup apuesta por la escucha activa de sus clientes y realiza planes a medida. “Las empresas nos van preguntando, se van interesando y realmente lo que estamos haciendo son planes a medida. En la página web aparecen planes genéricos, pero la realidad es que cada empresa tiene sus propias necesidades. Nosotros lo valoramos con las empresas y a partir de su consumo preparamos una respuesta a medida”. Así por ejemplo, explica, la última empresa con la que han firmado uno de esos acuerdos solicita pedidos semanales de cincuenta platos y en su caso, han abaratado los costes de envío. “Estamos abiertos a escuchar propuestas, la demanda de las empresas. Ahora mismo, tal y como están las cosas hay que ser flexibles, creo que adaptarse al cliente es algo que ha venido para quedarse y nosotros siempre lo hemos tenido muy presente”.

Capacidad de adaptación

La larga trayectoria profesional, en diferentes sectores, de Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes los ha llevado a forjar uno de los valores que ellos consideran “importantísimo” y es la capacidad de adaptarse: “Sí que es cierto que adaptarse a cualquier cosa acaba siendo caro, pero hoy en día no queda otra. Los clientes demandan muchas cosas, la oferta es grande y la cosa está como está”, recalcan. El equipo que forma Tuptup se encuentra funcionando a pleno rendimiento desde que hicieron la salida a medios a principio de año y mantienen una escucha activa de los clientes con el objetivo de mejorar y seguir creciendo. “Actualmente estamos trabajando con dos empresas y el negocio funciona muy bien. Además el ‘feedback’ que recibimos por parte de ellos es muy positivo. Agradecen la comodidad, la calidad de la comida, la variedad y el precio. Tenemos unos precios muy competitivos”, recalca. Los precios “competitivos” son otra de las ventajas valoradas por la startup para diferenciarse de la competencia, algo que unido con la calidad de la cocina tradicional que ofrecen hace que los rivales de comida rápida pasen a un segundo plano, ya que por menos de 8 euros el cliente puede obtener un plato saludable con entrega a domicilio. La trayectoria seguida en estos meses iniciales, señala José Carlos Fuertes, parece avalar ese posicionamiento: “Desde el mes de enero, cuando arrancamos, llevamos más de 100 pedidos gestionados. Los negocios en internet suelen ser de despegue lento, ya que primero tienes que llegar a la gente y darte a conocer, lo que es bastante más duro que el boca a boca. Pero cuando la gente te conoce y tu producto es bueno, te quedas y se quedan contigo”.

El siguiente objetivo, según indica el fundador de Tuptup, no será en función de los pedidos, sino de los platos diarios que los clientes demanden, así lo explica: “Estamos valorando más los platos diarios que los pedidos, porque los pedidos son variopintos. Cinco platos es el pedido mínimo. En una primera etapa estamos llegando a los 50 platos diarios, que era el objetivo que nos habíamos marcado para el mes de febrero. El siguiente paso será, en unos dos meses, llegar a los 100 platos diarios y luego esperamos que el siguiente paso, pasados otros dos meses, sea llegar a los 300 platos. Ese es el plan que nos hemos marcado, nuestros objetivos son alcanzables y desde luego nos harán seguir creciendo y seguir con la ‘startup’ con un ritmo adecuado”.

Y los objetivos van de la mano con los planes de futuro y nuevas propuestas para el proyecto, que puedan ampliar la base de posibles usuarios del servicio. Es aquí donde entra un tipo de cliente muy específico y no por su edad, sino por la forma en la que se alimenta. Los platos veganos serán más recurrentes en la carta de Tuptup, que aunque ya incluye algunos de ellos, quiere que aquellas personas que optan por este tipo de alimentación tengan donde elegir. “Ese mercado es muy interesante, es más nuestro plato estrella es un plato vegano de albóndigas de berenjena y calabaza. Es el plato más vendido curiosamente. Y otra de las propuestas es añadir más platos asiáticos y mexicanos”, indica. En cuanto a otros planes de futuro para José Carlos Fuertes señala que “aún es pronto” para abrir nuevas líneas y plantear objetivos, pero sí tiene muy claro que el crecimiento nunca se hará a costa de la calidad del producto, que siempre será el principal elemento diferenciador de la empresa.

Los hermanos Martínez asumieron el relevo en la empresa familiar en un momento en el que su negocio de fabricación y venta de mobiliario sufría las consecuencias de la crisis inmobiliaria y se veía abocado a un futuro poco esperanzador. La digitalización y la fabricación a medida, con Internet como herramienta fundamental, han sido las bases sobre las que han asentado un giro estratégico que ha llevado a que su proyecto sea uno de los seleccionados por Lanzadera, la incubadora y aceleradora puesta en marcha por Juan Roig, fundador de Mercadona. Stol, la denominación con la que se venden los muebles que sigue fabricando Campoloco, la empresa familiar de los dos hermanos, cuenta con tiendas en Cantabria y Madrid, y mantiene el taller de fabricación en la recta de Heras.

Sara Sánchez Portilla | Febrero 2021

Cofundadores, hermanos y cántabros, aunque el impulso definitivo al proyecto haya llegado fuera de su región de origen. Tras el relevo generacional de la empresa familiar de muebles y decoración Campoloco, Adrián y Samuel Martínez apostaron por la creación de la marca Stol, que mantenía las raíces de la empresa familiar, pero que con sus procesos de digitalización y personalización ofrecería a los clientes un producto único y exclusivo. La búsqueda de formación para gestionar la marca e impulso para solidificarla en el mercado llevaron a los hermanos a inscribirse en Lanzadera, una aceleradora e incubadora de empresas situada en Valencia y presidida por Juan Roig, que ahora ha seleccionado su proyecto como uno de los que recibirán su apoyo.

Los comienzos no siempre son un camino de rosas y, aunque tener una empresa familiar como base pueda suponer una ventaja, en ocasiones eso se convierte en un reto para la nueva generación: el de sacar adelante un negocio castigado por la crisis. Adrián Martínez cofundador de Stol, el proyecto nacido a partir de Campoloco, explica cómo la empresa “funcionó” antes de la crisis de 2008 y también cómo empezó a “desmoronarse” con la caída de las ventas después. Por aquel entonces Campoloco tenía dos tiendas, una en Cantabria y otra en Madrid.  “Había pocas esperanzas, creí que íbamos a cerrar la empresa definitivamente. Dejé el trabajo estable que tenía en Madrid para dedicarme íntegramente a la tienda, a ver si podía reflotar el negocio”, explica.

Samuel Martínez en el establecimiento que la mueblería Campoloco tiene en Heras, Junto a su hermano Adrián, ha promovido el proyecto Stol, casi una refundación del negocio familiar.

Fue entonces cuando surgió la idea de dar un giro al negocio, de ofrecer al cliente una novedad. “Empezamos con pocos medios y bastante poco dinero. Lo primero que detecté es que, si en Cantabria un cliente pedía, por ejemplo, una vitrina, teníamos una nave enorme para ofrecerle cincuenta vitrinas, pero en la tienda de Madrid tan solo había dos vitrinas que ofrecer. Entonces dijimos, tenemos que hacer algo a medida, que el cliente pueda adaptar a sus necesidades y que a su vez genere recursos de venta”. Por aquel entonces Stol aún no existía, pero la semilla del cambio estaba comenzando a germinar, era necesario regarla, lo que en términos empresariales significaría realizar una inversión. En cuanto se produjo la oportunidad apostaron por ella: “Llegó un día que nos hicieron un pedido bastante grande: mobiliario para un restaurante. Con ese dinero nos aventuramos a comprar las máquinas de un carpintero que se jubilaba y quería deshacerse del material. El mobiliario del restaurante ascendía a 15.000 euros y las máquinas costaron 5.000 euros, aprovechamos la oportunidad en el momento. Nos sirvió para dar el servicio que el cliente solicitaba. A partir de ahí empezamos con más continuidad, las ventas aumentaron y dejamos atrás el punto de inflexión para comenzar a crecer”.

A raíz de ahí, los hermanos decidieron establecer el nombre de la marca y poner en marcha la página web.  “El proceso no fue crear la marca y después el producto, lo hicimos al revés, teníamos el producto y después lo lanzamos bajo la marca. Estando en Madrid empezamos a crear productos bajo el nombre de la marca. Solo faltaba sacar adelante la página web para acercarnos al cliente y así lo hicimos, pusimos en marcha la página web para dar precio a los clientes y a su vez para estar presentes en la red”.

Una vez comenzaron a tener presencia en el mercado, Adrián Martínez apostó decididamente por el proyecto empresarial en marcha, formándose en gestión y buscando los recursos necesarios para que tanto Stol como él crecieran a la par. Ese proceso le llevó a la inscripción en la Lanzadera, gracias a la que fueron seleccionados para participar en los programas de aceleración creados por el presidente de la cadena de supermercados Mercadona.

Por Lanzadera han pasado 600 empresas que han generado 3.250 empleos y movilizado una inversión, conseguida por las ‘startups’, de 130 millones de euros. La incubadora de empresas se divide en tres partes: Lanzadera, como proceso de aceleración en el que se ayuda a las empresas a implantar un modelo empresarial sólido; Edem, proceso de formación de directivos y empresarios; y finalmente, Angels, que se encarga de buscar la inversión para desarrollar empresas sostenibles. El lugar donde se reúnen todos los procesos es Marina de Empresas, una iniciativa impulsada y apoyada por Juan Roig que nació con la misión de formar, apoyar y financiar a los emprendedores.

Como indica Adrián Martínez, el “ecosistema” que se genera en el complejo Marina de Empresas resulta “enriquecedor” ya que adquieres aprendizajes tanto de la iniciativa formativa como de los demás emprendedores: “Además de la formación estar en el mismo lugar que tantos emprendedores te da pie a la socialización, tomas un café con cualquier empresario y tomas ideas, te inspiras. A veces ganas más hablando 10 minutos con un empresario o emprendedor que en una semana de trabajo. La clave es la comunidad, tanto física como online”.

El trabajo en los talleres de la empresa, que desde Cantabria abastece a las dos tiendas y a los pedidos que llegan por Internet.

Además del proceso formativo los aspirantes pueden optar a la financiación dependiendo de la etapa en la que se encuentren. Las fases que un emprendedor ha de escalar para sacar su negocio adelante son las siguientes: Start, Traction, Growth y Scale Up. En la primera fase, Start, se encuentran los emprendedores que con ideas o sin ellas deciden aventurarse al mundo del emprendimiento, mientras que en la segunda fase, Traction, se encuentran emprendedores cuyos proyectos están en fases iniciales de desarrollo. Después se encontraría la fase Traction dirigida a empresas ya creadas que estén en fase de crecimiento, y finalmente Scale Up, que es la fase que incluye el programa de crecimiento empresarial a gran escala.

“Gracias a la Lanzadera también optas a financiación, dependiendo de la etapa en la que entres podrás optar a menos dinero o más. Nosotros nos encontramos en la tercera fase, en Growth, en la que se encuentran personas que ya tienen el negocio puesto en marcha y tienen que aprender métodos para seguir creciendo. Si queremos podemos optar a un préstamo participativo por un valor de hasta 200.000 euros. En principio no creo que pidamos financiación, pero sí que es un buen impulso para aquel que lo necesite. Si por ejemplo ya tienes una empresa, estás creando una aplicación y necesitas trabajadores, esa financiación es una buena idea”, explica Martínez.

Todo depende de la base sobre la que partas, como indica Adrián Martínez. En su caso partían de la estructura de Campoloco, en la que la sociedad ya estaba creada y solo quedaba adaptarla al proceso de Stol. La inversión para hacerlo ha sido de aproximadamente 150.000 euros en tres años. “Hemos ido reinvirtiendo y generando beneficios. Actualmente tenemos dos tiendas, una en Cantabria y otra en Madrid. Somos diez empleados, contándonos a mi hermano y a mí”.

En la actualidad son dos las tiendas que pertenecen a la marca Stol, una en Cantabria y otra en Madrid. El taller principal, como recalca Martínez, sigue siendo el de Heras, lo que era Campoloco, cuya tienda se encuentra en la propia nave que también hace las funciones de almacén y taller. Así mismo la tienda de Madrid ha necesitado un almacén, adquirido recientemente en Las Rozas.

La marca, que continúa solidificándose, ha analizado el tipo de cliente que acude a sus establecimientos, identificando cuatro categorías principales. En primer lugar, comprendería al cliente de entre 30 y 40 años, parejas por lo general, con empleos estables que adquieren su primera vivienda. Otro de los perfiles, estaría compuesto por personas mayores de cincuenta años, con cierto poder adquisitivo que han decidido o bien mudarse o bien comprar una segunda vivienda. También está el cliente más exclusivo, personas con un alto poder adquisitivo. No es lo más común pero ese público, como recalca Martínez, “existe”, y hace posible que de las mesas más costosas entre las que comercializa Stol se vendan aproximadamente 5 u 8 al año. Finalmente, el 15% del cliente final de Stol se compone de profesionales como arquitectos, interioristas y vendedores de inmuebles. Una parte “interesante” de la facturación, como indica el cofundador de Stol, debido a que son “recurrentes”.

La clave de que este tipo de clientes se decante por los muebles de Stol es la personalización del producto final, que pueden adaptar según sus intereses, a lo que también se suma la digitalización del producto, dos pilares fundamentales que los diferencian de la competencia. “En cada producto puedes elegir las dimensiones y el producto, la madera que el cliente quiera para el mueble, a raíz de esa selección el precio se calcula automáticamente. Una vez que los clientes hacen el pedido en la tienda se les cobra la mitad de la totalidad del producto, el resto se cobra una vez hecha la entrega”.  También otro de los factores valorado por el cliente es la atención que ofrece Stol, como indica Martínez, la digitalización no solo es estar presente en la web, es ofrecer al cliente atención. “Desde el momento que tienes un chat en la web que la gente pregunta y recurre a ello, que podemos atender por videollamada, tenemos una ventaja. Ventaja sobre todo ante empresas similares en tamaño”.

No obstante, unir los procesos de digitalización y personalización solo es el principio. El siguiente paso será avanzar en la producción y descentralizar el taller. “Ahora nos estamos enfocando en la previsión de las ventas. Es decir, haciendo una recopilación de lo que se ha vendido anteriormente y reuniendo información de los datos de la página web en cuanto a lo que seleccionan los clientes. Si un cliente entra por ejemplo siete veces y busca una mesa de dos metros de roble, hay probabilidades de que la compre. Buscamos adelantarnos a la compra final del producto, agudizarla y acertar”.

Avanzar en la producción y adelantarse a la compra del cliente implicaría que un 80% del trabajo ya estuviera realizado. Como explica Martínez, el ejemplo sería tener la mesa hecha, de la cual solo faltara aplicar el acabado, pudiéndose adelantar a lo que el cliente busca y ahorrar tiempo en el proceso de fabricación.

Y por último descentralizar el taller. “Se vende mucho por internet, pero la logística es problemática. Nos gustaría probar a que, si se vende algo en Valencia, lo haga alguien desde allí y sea entregado por esa persona también. Consideramos que el negocio sería así más escalable y nos dejaría tranquilos a la hora de que el producto final llegue al cliente. Esto también solventa los problemas que pueden ocurrir y que se encargaría la misma persona de solucionarlos. Tenemos un producto en el que el cliente tiene expectativas altas, paga un buen precio por ello, no queremos decepcionarlo. Cuando más contento esta un cliente es cuando tienen un problema y lo resolvemos muy rápido y de forma eficaz. Así mismo al cliente le agrada que las mismas personas que han creado su mobiliario sean las mismas que han resuelto el problema. Queremos crecer así. No sabemos si funcionará, pero todo es probar. Tanto en Madrid como en Cantabria todo el proceso esta hecho desde el taller”.

La crisis del covid-19 ha dado un impulso histórico a la demanda de comida a domicilio, en una tendencia que puede superar lo coyuntural y cambiar las formas y hábitos de consumo pero de la que, hoy por hoy, se están beneficiando casi en exclusiva las grandes plataformas que actúan como intermediarias entre los usuarios y los restaurantes, a los que aplican comisiones de entre el 30 y el 40%. Más como un recurso para mantener la actividad que como una auténtica línea de negocio, muchos pequeños establecimientos se han lanzado a competir en un mercado que opera con unas reglas muy diferentes a las que están habituados y que plantea complejos desafíos comerciales y logísticos si se quiere evitar la dependencia de los exitosos modelos de Glovo, Deliveroo o Just Eat. Aunque hay recursos para hacerlo, el ‘delivery’ se ve más como una salida de emergencia que como una hoja de ruta.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Como en tantos otros de los vuelcos que la pandemia ha dado a lo que se tenía por cotidiano, solo el tiempo dirá si la multiplicación de envíos de comida a domicilio registrada en los últimos meses se explica solo por la relevancia que alcanza lo inevitable –durante gran parte de ese tiempo esa ha sido la única forma de seguir en el mercado para consumidores y hosteleros– o si tenemos ahí el germen de una nueva forma de entender la relación entre la restauración y sus clientes. El confinamiento, y después las restricciones con las que se han visto obligados a funcionar los establecimientos hoteleros, ha sumado operadores al ‘delivery’ hostelero tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda, y la incógnita a despejar es cuántos de ellos seguirán ahí cuando la crisis sanitaria pase al olvido, cuántas visitas al restaurante se sustituirán por consumo en el propio domicilio y, si estas son tantas como para cambiar las reglas de juego con las que hoy opera hoy el sector,   cuántos restaurantes encontrarán ahí una forma de mantener la rentabilidad, compensando la caída de ingresos de su negocio tradicional. Porque hoy por hoy, y centrándonos solo en la oferta y en los establecimientos que se han lanzado a este mercado durante la presente crisis, el ‘delivery’ es más un recurso –un último recurso, incluso– que una verdadera estrategia.

José Lahera, responsable del área de ‘delivery’ de la Pizzería Restaurante Hoyuela, de Maliaño.

La demanda de comida a domicilio ya había venido registrando incrementos sostenidos desde antes de la pandemia, en un crecimiento porcentual cada vez más acusado y que, según datos de la Asociación Española de Economía Digital –Adigital– alcanzó el 50% en 2019. La llegada de la pandemia y el confinamiento de primavera provocó un brusco frenazo en esa escalada, que sin embargo se retomó con fuerza en los meses siguientes. Los datos de Just Eat, la plataforma que lidera el mercado, reflejan un crecimiento en las visitas y pedidos realizados a través de este canal, que se situarían en el entorno del 50%, y un incremento en el número de restaurantes asociados que se situaría en el 200%. De acuerdo a este informe –la octava edición de ’Gastrómetro, estudio anual del sector de comida a domicilio en España’, publicado el pasado mes de junio– han sido los restaurantes que ya contaban con este servicio los que en mayor medida se han beneficiado del crecimiento del ‘delivery’ hostelero, un mercado que según los datos de Adigital aportó 250 millones de euros a la economía española en 2019, que serían 700 millones de euros si se tienen en cuenta los efectos indirectos e inducidos.

Just Eat, como Glovo o Deliveroo, actúan como intermediarios entre quienes piden la comida y los restaurantes que la elaboran, gestionando los pedidos y asumiendo la logística de las entregas. Si tenemos en cuenta las grandes cifras, ellas son sin duda las grandes ganadoras de una liza en la que también tienen una posición privilegiada las grandes cadenas de restauración que nacieron ya con un pie en el delivery –como Telepizza– y en la que los restaurantes tradicionales pelean por superar la condición de convidados de piedra. Asociarse a una de las grandes plataformas, siempre ávidas de aumentar su oferta de restauración, es la forma más rápida y sencilla de incorporarse a un mercado que, en las actuales condiciones, supone muchas veces la única manera de mantener encendidos los fogones. No está tan claro, en cambio, que con ello se esté más cerca de ser rentable, o se abra una vía de negocio con más recorrido del que ahora marcan las actuales circunstancias.

Al igual que sucede en el conjunto de España, en Cantabria también es Just Eat la plataforma con más presencia, y la única que está en condiciones de servir comida en prácticamente cualquier localidad de la región. Cobra a los restaurantes una comisión del 30% y unos gastos de gestión de 20 céntimos por pedido. La incorporación a la plataforma no tiene coste, lo que sí sucede en el caso de Glovo, que en Cantabria opera únicamente en Santander y Torrelavega y que cobra 150 euros como tasa de activación y una comisión del 40% sobre los pedidos. Deliveroo, que funciona únicamente en Santander, cobra 324 euros al restaurante en el momento del alta, aunque es una cantidad que luego compensa en el resto de tarifas que aplica a los pedidos, sobre los que cobra una comisión del 35%. A cambio de ese coste, ciertamente elevado en un sector –el de la restauración– en el que se trabaja con márgenes muy ajustados.

Esa circunstancia, con independencia de que esos costes sean resultado de la comisión que aplican las plataformas de ‘delivery’ o sean asumidos directamente por el restaurante que opte por asumir esa tarea con sus propios medios, es el principal condicionante al que se remite Ángel Cuevas, presidente de la Asociación de Hostelería de Cantabria, para valorar el alcance que puede tener la restauración a domicilio como línea de negocio para quienes se han emprendido ese camino a raíz de la crisis sanitaria: “Yo no diría que es un modelo de éxito, es una ayuda ante una situación que tiene a los empresarios muy nerviosos, con muchísimos pagos por hacer y con casi todas las vías de ingresos cerradas. En muchos casos funciona casi como una ayuda mental, como una forma de mantenerse ocupado”, señala el representante de los hosteleros, que hace una clara distinción entre quienes ya tenían una línea de negocio en los envíos a domicilio antes de la pandemia, y quienes han buscado ahí una forma de paliar la situación creada por el cierre de los establecimientos: “El ‘delivery’ está bien y es una opción para muchos restaurantes, pero no para la mayoría. En Cantabria hay 6.800 negocios de hostelería y la mayor parte de ellos no tienen absolutamente nada de actividad en este campo, y casi todos los que han empezado a tenerla a raíz del cierre estoy convencido de que lo dejarán cuando esto pase. La comida a domicilio ha pegado un tirón considerable y va a seguir subiendo, pero no es una solución para todos”.

La aplicación que desde hace algo más de un mes utiliza el establecimiento.

Más allá de lo que marcan las actuales circunstancias, cocinar para clientes que consumen en sus propios domicilios tiene como ventajas más evidentes las que se derivan de elevar la producción de las cocinas sin, a cambio, ocupar espacio en el propio establecimiento y consumir los recursos que se precisan para servir al comensal. A cambio, es necesario afrontar los gastos a los que obliga la recepción de pedidos y la gestión de envíos. A ello hay que unir una forma de comercialización que no tiene nada que ver con la tradicional y que, por enorme que sea el número de potenciales clientes, funciona con unas reglas propias que tienden a marginar a los recién llegados. Esas funciones  –la captación del cliente, la gestión de los pedidos y su envío– son precisamente las que asumen las plataformas de Internet, y a las que tendría que poner precio el restaurante que quisiera asumirlas por sus propios medios.

Alternativas a las plataformas

“Just Eat o Glovo funcionan estupendamente y nosotros no decimos a los hosteleros que prescindan de ellas, pero les ofrecemos una herramienta para tratar directamente con sus clientes”, explica Juan Belloso, responsable de Marketing y Ventas de Cúvice Innova, una empresa cántabra que ha desarrollado una aplicación que permite a los usuarios y restaurantes gestionar los pedidos sin la intervención de terceros: “Muchos hosteleros siguen confiando en el teléfono tradicional como vía de entrada para los pedidos, pero el crecimiento del ‘delivery’ llega de la mano de los ‘millennials’, y los ‘millennials’ utilizan el móvil, aunque luego paguen con la tarjeta de sus padres”.

La aplicación desarrollada por Cúvice –Fideclick– se personaliza para cada restaurante, que de este modo cuenta con una app propia con la que relacionarse con sus clientes, que a través de ella podrán acceder a la carta actualizada y realizar el pedido –recibido directamente en el establecimiento– además de formalizar el pago. A la cocina llega un listado con el pedido, y se imprime un ticket de la misma manera que se haría si el encargo llegase del comedor: “La app siempre es del restaurante, y todos los datos que genere la relación con sus clientes son también suyos”, señala Óscar Fomperosa, gerente de Cúvice, que destaca el potencial que tiene ese software para permitir avanzar en la digitalización de los negocios hosteleros, más allá incluso de lo que pueda aportar directamente en el ámbito del ‘delivery’. Y en relación con esto último, insisten los responsables de Cúvice Innova,  la idea no es tanto sustituir a las plataformas como complementarlas, ahorrando una parte de lo que se paga en comisiones.

Cúvice cobra a los restaurantes una cantidad inicial que cubre el alta y la instalación de la aplicación, y después una cantidad fija de 180 euros al mes, que permanece invariable con independencia del número de pedidos que haga el restaurante. La cantidad inicial  es variable, y se reduce en función de la permanencia: “Nuestras tarifas son claras y, a partir de ellas, es el restaurante el que tiene que hacer sus propias cuentas. Por hacer una comparación sencilla, nosotros cobramos por el lápiz y la libreta, no en función del uso que se haga de ellas”, explica el gerente de Cúvice Innova.

La empresa cántabra, que tiene en el desarrollo de infraestructuras wi-fi el núcleo de su actividad, ha empleado varios meses en la puesta en marcha de Fideclick para, una vez completada esta, iniciar su comercialización el pasado mes de diciembre. Uno de los primeros restaurantes en utilizar la app de Cúvice Innova ha sido la pizzería Hoyuela, de Maliaño, que ya operaba en el mercado de la comida a domicilio pero que lo hace ahora a través de la aplicación propia montada sobre Fideclick.

Oscar Fomperosa, Eduardo García y Juan Belloso, gerente, director técnico director de Marketing de Cúvice Innova, la empresa cántabra que ha desarrollado Fideclick, la aplicación que utiliza la pizzería Hoyuela.

El Hoyuela, explica José Lahera, encargado del área ‘delivery’ del restaurante, reparte a domicilio desde hace cerca de ocho años, aunque solo desde hace tres o cuatro se decidió apostar decididamente por esa línea de negocio, en un proceso que se ha visto acelerado con motivo de la pandemia: “Hemos dado pasos que los teníamos previstos para más adelante, como el de la aplicación, con la que llevamos algo más de un mes y que esperamos que nos ayude a seguir creciendo”. La herramienta, señala el propietario de la Pizzería Restaurante Hoyuela, les permite llegar directamente al cliente, evitando intermediarios. Pese a eso, explica, el objetivo no es prescindir de las plataformas, sino complementar el servicio que estas ofrecen. La capacidad que tienen para captar clientes, por ejemplo, es difícilmente sustituible a corto plazo, lo que a su vez condiciona cualquier cálculo que quiera hacerse comparando costes. “Además es pronto para valorar la aplicación, para que el cliente la utilice, primero tiene que conocerla, y llevamos muy poco tiempo con ella”, indica Lahera, que explica que los propios pedidos son la principal vía para darla a conocer: “Con cada entrega llevamos publicidad de nuestra aplicación, con la idea de que el cliente, cuando vuelva a pedir, lo haga a través de ella”. Los cálculos del responsable de ‘delivery’ del restaurante pizzería Hoyuela contemplan un plazo de no menos de seis meses antes de evaluar la rentabilidad de la aplicación.

De alcanzar los resultados esperados, la app será también fundamental para mejorar la rentabilidad del restaurante y, en particular, de la línea de negocio centrada en el envío de comida a domicilio. José Lahera está convencido que el tirón que ha registrado ese segmento a raíz de la crisis sanitaria se mantendrá una vez pasada esta, y que para aprovecharlo es fundamental ofrecer calidad en el producto y en el servicio y, junto a ello, precios competitivos: “La aplicación puede ayudarnos a mejorar en todos esos aspectos”.

Lo que queda fuera de la capacidad de las herramientas informáticas, en cambio, es lo que tiene que ver con la logística de los envíos. La pizzería Hoyuela cuenta con tres repartidores, pero José Lahera admite que hay momentos en que no les vendría mal contar con uno más. Es un elemento clave y, probablemente, el principal obstáculo a superar para quienes quieran operar en el ‘delivery’ sin contar con intermediarios. Una opción al alcance de quienes llevan mucho tiempo operando en esta línea de negocio, pero prácticamente imposible de asumir para quien ve ahí solo una forma de supervivencia.

Con apenas un año de vida, la consultora especializada en ofrecer soluciones para mejorar la competitividad de la oferta turística se ha enfrentado a una crisis que ha dado un vuelco a las cifras de visitantes y pernoctaciones, y que amenaza con cambiar para siempre la forma de organizar el ocio viajero. El difícil contexto en el que le ha tocado trabajar, dicen sus responsables, es también una oportunidad para ponerse a prueba y demostrar su capacidad para mejorar el posicionamiento en el mercado de empresas y destinos. La consultora, que trabaja actualmente en la redacción de un plan de reactivación turística por encargo de la Federación de Municipios de Cantabria, tiene a las administraciones públicas como principales clientes, pero confía en continuar creciendo dentro del sector empresarial.

Sara Sánchez Portilla | Septiembre 2020

El fin del estado de alarma y de las restricciones a la movilidad dentro y fuera de España no han evitado el impacto sobre el sector turístico en uno de los meses más importantes para este. El número de establecimientos abiertos, según recoge la estimación del Instituto Nacional de Estadística (INE), cayó un 29,5% respecto al verano de 2019, en datos del comienzo de la temporada. Respecto al número de plazas ofertadas, los porcentajes han bajado aún más, llegando a una reducción del 44,8%, que no ha sido capaz de compensar el desplome sin precedentes de la demanda. Pese a estar en plena temporada alta del verano la ocupación por plaza ofertada se ha quedado a la mitad en comparación al año pasado con un 35% de ocupación total, en datos del conjunto de España. Aunque en Cantabria la situación está siendo comparativamente mejor en términos de ocupación, las empresas de la región conviven con índices de actividad que son menores a los de otros años y que, en todo caso, no compensan el parón sufrido en primavera.

El contexto podría considerarse que no es el mejor para la actividad de Arquia, una consultoría que centra su trabajo precisamente en el sector turístico, pero también ofrece un amplio campo en el que desarrollar las estrategias e iniciativas que buscan hacer más competitiva la oferta turística de empresas y destinos. Con lo datos y las previsiones sobre la mesa, Arquia turismo tuvo claro que era el momento de buscar soluciones y “sacar a flote” el sector turístico. Teniendo en cuenta que la estancia media se había situado en 2,19 días por viajero, el plan para Arquia turismo era trabajar sobre los datos y dirigir los planes en dirección al turismo a corto y medio plazo.

Ana Ceballos, gerente de Arquia Turismo, en las oficinas de la consultora en el
Centro de Desarrollo Tecnológico de la
Universidad de Cantabria (CDTUC).

Arquia comenzó su andadura en julio de 2019, con un equipo joven compuesto por dos personas que tienen previsto incrementar antes de que acabe el año con un tercer miembro “que aporte aún más valor añadido”, según explica Ana Ceballos, gerente de la empresa. Entre los proyectos que actualmente tiene en marcha la consultora se cuentan actuaciones en varios municipios cántabros, que han recurrido a Arquia para mejorar la competitividad de su oferta turística y atraer así a más viajeros. La gerente de Arquia tiene clara la importancia de saber gestionar la situación presente, como también la de estar preparados para un futuro en el que la pandemia puede seguir teniendo una influencia decisiva sobre el sector. “La Covid-19 ha creado un estado de reflexión generalizada que ha desembocado en un cambio de paradigma en el turismo a corto y medio plazo. Esta situación de incertidumbre ha puesto sobre la mesa una necesidad de reactivación y potenciación de los destinos turísticos”, señala Ana Ceballos, que cree que eso genera oportunidades para una empresa como la suya: “Somos una consultoría especializada en el asesoramiento y desarrollo de proyectos, tanto para la administración pública como para toda empresa privada que lo precise”. En esa labor, precisa, Arquia ha realizado planes estratégicos en los que se ha dado protagonismo a las nuevas tecnologías y las nuevas tendencias turísticas, a partir del análisis y el estudio de la coyuntura turística. “Esos planes constituyen la primera fase nuestra actuación”, precisa. A pesar de que los datos actuales pueda parecer desoladores, Ana Ceballos cree que también es el momento de “adaptarse y ponerse manos a la obra”, y “buscar soluciones a los tiempos que corren”: “Queremos crear valor con mayúsculas, generar proyectos que ayuden a nuestros clientes a posicionarse y destacar, y que nos permitan a nosotros crecer con ellos con una filosofía y espíritu de equipo. Nos apasiona el turismo y todo lo que le rodea. Nuestra cultura está forjada sobre el entusiasmo de un equipo joven con ideas frescas que lleva el trabajo en equipo como lema, apostando por las nuevas tendencias turísticas y adaptándose a los tiempos”.

Proyectos en marcha

Arquia está finalizando actualmente el Plan Estratégico de Turismo de Suances, y desempeñando varias actuaciones concretas para la potenciación del municipio de Los Tojos y su mejora en cuanto a reputación y renovación de la imagen de marca del destino, para el que está trabajando en la creación de una Oficina de Turismo Virtual. Un portal web, explica Ana Ceballos, donde agrupar todos los contenidos en materia turística, además de gestionarla íntegramente la oferta para que esté constantemente actualizada: “Realizamos también actuaciones de publicidad, creación de una imagen fresca, nueva, moderna y que capte la esencia del municipio y en otras actuaciones de marketing”. Arquia es igualmente la creadora de la página web del Día de Campoo de Reinosa, con la que el ayuntamiento apuesta decididamente por la declaración de la festividad como Fiesta de Interés Turístico Nacional, y ha sido contratada por la Federación de Municipios de Cantabria para redactar el Plan de Reactivación Turística post Covid-19. Estos planes estratégicos creados por Arquia turismo son hojas de ruta basadas en el diseño de campañas de potenciación turística, en las que se crea una cadena de colaboración entre todos los agentes que componen el sector. Posteriormente se analiza la situación actual del lugar donde se va a activar el plan y, finalmente, se proponen líneas de actuación y gestión de los recursos. Ana Ceballos precisa que estas iniciativas “son necesarias” y que tienen como fin “ayudar, apoyar, incentivar y regenerar el turismo”. No obstante, el principal objetivo de estos planes estratégicos es “posicionar” a los municipios cántabros como destinos “seguros, tranquilos y preparados”, donde el turista podrá disfrutar de experiencias no masificadas y sin aglomeraciones.

Paisaje playero en Suances, en la tercera semana del pasado mes de agosto.

De lo regional a lo nacional

En cuanto a proyectos futuros, la consultoría turística tiene ya sobre la mesa algunos otros encargos de municipios cántabros, siendo uno de ellos el de Santa María de Cayón. Aunque la intención también es expandirse, dar un paso hacia adelante y adentrarse en el sector turístico de cualquier territorio nacional, y llegar a zonas como la capital. Madrid, explica Ana Ceballos, está en el punto de mira y hay negociaciones en marcha para desarrollar alguna iniciativa allí. “En Santa María de Cayón trabajamos en un proyecto para crear una potente red turística y sacar todo el potencial a sus valiosos recursos, además de otros proyectos no menos importantes en pro a la mejora de los destinos turísticos. Estamos además negociando con Ayuntamientos más grandes, y ahí entraría lo que estamos avanzando en Madrid”, comenta Ana Ceballos.

Aunque el objetivo es extender a toda España los servicios que ofrece la consultora cántabra, centrarse en la región sería ahora mismo, y según señala su gerente, un “acto de responsabilidad” debido a la situación actual. “Nuestra raíz no se puede ocultar, en estos tiempos de incertidumbre creemos que trabajar de forma muy dedicada en Cantabria es un acto de responsabilidad. El potencial que ofrece Cantabria es incuestionable y debemos potenciar el mensaje para consolidar nuestra región como referente turístico. Paradójicamente, todos los trabajos realizados con la iniciativa privada son con compañías de fuera de Cantabria”, señala.

Según explica la gerente de la consultoría turística, Arquia trabaja tanto con el sector público como con la empresa privada, aunque el porcentaje más elevado de clientes lo aportan hoy en día en las administraciones públicas. “A día de hoy, y debido a la coyuntura existente, actualmente un 80% de nuestros clientes son administraciones públicas, municipios en su mayoría, mientras que el 20% restante son empresas privadas, para las que organizamos congresos y reuniones corporativas. Tanto la iniciativa privada como la Administración pública han acogido de manera muy positiva la frescura de nuestro producto”, según recalca Ana Ceballos.

Cabe destacar que, como afirma la gerente de la consultora turística, la actividad “ha crecido exponencialmente” y gracias a ello el negocio resulta ser “autosostenible” en cuanto a recursos se refiere: “Somos moderadamente optimistas de que el cierre del ejercicio será muy positivo. Nuestras proyecciones de aquí a final de año nos hacen pensar de manera ilusionante en un sector tan importante en nuestro país de manera general y en nuestra región de manera particular, en un segmento de negocio totalmente novedoso en Cantabria. Ya estamos trabajando activamente en lo que 2021 nos debe aportar”. Arquia turismo sería así otro de los ejemplos de empresas que, en estos tiempos de crisis debido a la pandemia, han sacado su labor adelante, gestionando la situación y aportando soluciones a las necesidades generadas a raíz de la Covid- 19.

La ‘start-up’ cántabra prepara su traslado a una nave nido del polígono de Tanos-Viérnoles, una ubicación en la que continuará con las actividades de I+D y desde la que espera poder dar el salto a los mercados. La empresa biotecnológica, dedicada al cultivo de algas y a la obtención de extractos naturales, nació en 2016 y desde entonces ha desarrollado una labor investigadora centrada en un doble objetivo: conseguir cultivos viables y extraer de ellos un producto homogéneo a la medida de lo que requieran los clientes. La empresa da ya los últimos pasos antes de iniciar la venta de algas para el consumo humano, el mercado más cercano y el que ofrece más oportunidades a corto plazo, aunque es en cosmética y farmacia donde mayor potencial tendrían los compuestos de alto valor añadido que se extraen de las algas. Lograr un producto perfectamente controlado, con los estándares que requiere la industria y que demuestre ser apto para su uso en esos sectores, es el reto en el que sigue trabajando Investalga.

J. Carlos Arrondo | Junio 2019

Desde hace generaciones muchos habitantes de las poblaciones costeras de Cantabria complementan sus ingresos familiares con la recogida de caloca. Varias empresas de fuera de la región adquieren estas algas rojas que el oleaje de los primeros temporales otoñales arroja sobre las playas, las procesa y extrae el agar-agar, un compuesto con múltiples aplicaciones en diversos ámbitos. Hay infinidad de variedades de algas y su uso como alimento, medicina o fertilizante se conoce desde milenios. Actualmente, cada vez son más las industrias –desde la alimentaria a la farmacéutica, pasando por la cosmética, agrícola o textil, entre otras– que emplean sus extractos como materia prima. Sin embargo, a pesar de que la explotación de un recurso natural como las algas tiene un enorme potencial, apenas se ha desarrollado en Cantabria, más allá de una actividad estacional y de escaso valor añadido como es la recogida de caloca. Una ‘start-up’ local, Investalga Ahti, intenta ahora abrirse paso en el sector con la producción y extracción de compuestos de algas desde un enfoque innovador.

“Somos una empresa biotecnológica dedicada al cultivo de algas y a la obtención de extractos naturales homogéneos y reproducibles para distintas aplicaciones, desde el campo de la alimentación, humana y animal, al de la cosmética o el farmacéutico”, explica Lara Arroyo, CEO y fundadora de Investalga Ahti, iniciativa que desarrolla desde 2016 junto a Juan Robles. A diferencia del sistema de recogida masiva en las playas, que da lugar a la extracción de compuestos de desiguales características, su objetivo es garantizar una producción de una calidad que hoy por hoy no se encuentra en el mercado: “Queremos cultivar unas algas que, dependiendo de los requerimientos del cliente, sean siempre iguales. Si las quiere muy ricas en proteínas o en determinados compuestos, las podemos producir conociendo cómo afectan las condiciones de cultivo a su composición”. Su estrategia contempla inicialmente la producción de algas como materia prima en el sector de la alimentación, y más adelante centrarse en la de compuestos de alto valor añadido, muy apreciados en industrias como la farmacéutica. Esto requiere una importante labor de I+D, que hasta ahora ha ocupado sus primeros años de existencia.

Primer producto que sacará la empresa al mercado, algas para consumo humano. El gastronómico es uno de los mercados que espera atender con sus productos, pero no el único.

Lara Arroyo resalta que la investigación está muy focalizada en la mejora de los cultivos y en los ciclos de vida de las algas: “Para poder disponer de semilla viable propia y no tener que recurrir a las poblaciones naturales de algas. También en la caracterización genética de las distintas cepas para poder extrapolar, por ejemplo, resultados de crecimiento que obtengamos con unas u otras”. La finalidad es optimizar el cultivo de unas algas que, a diferencia de las recolectadas, posean una composición controlada y homogénea. Para ello ha sido fundamental haber podido participar entre 2016 y 2018 en el proyecto ‘Algacultura’, en el marco del programa I+C=+C y financiado por la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan). En colaboración con otras dos empresas cántabras, Rodecan –en cuya planta se ha desarrollado el estudio– y Ecohydros, Investalga ha tenido la oportunidad de experimentar las condiciones del cultivo en una piscifactoría dedicada a la cría de rodaballos y analizar el aprovechamiento de sus residuos como aportes para las algas.

“Hemos estado cultivando algas en un proyecto de investigación de ‘Acuicultura Multitrófica Integrada’. Entre organismos de distintos niveles tróficos, se trata de ir aprovechando los residuos de unos para alimentar a otros, obteniéndose distintos productos y minimizándose la contaminación por nutrientes en el medio”, precisa la CEO de Investalga. Finalizado este programa, ahora ponen en marcha otras colaboraciones con el Instituto Español de Oceanografía –a través de los proyectos ‘Robalu’ y ‘Algadiet–’ en las que suministran la biomasa de algas en la elaboración de piensos para rodaballos y asesoran en el cultivo de macroalgas. En opinión de su fundadora, la meta de todo este esfuerzo investigador se dirige a perfeccionar el proceso de producción de las algas en un doble ámbito: “Desde un punto de vista de la optimización de los recursos, para que sea económicamente viable, y desde el punto de vista de la sostenibilidad, porque está en nuestro ideal como empresa”.

Su campo de investigación no se ciñe únicamente al cultivo de las algas, sino que también dedican buena parte de su actividad a estudiar la extracción de compuestos a partir de ellas. Actualmente trabajan con la Universidad de Cantabria en la mejora del proceso de obtención de un extracto de algas verdes del género ulva, un compuesto con muchas propiedades: terapéuticas, cosméticas, etc. El reto que afrontan, matiza Lara Arroyo, es que hasta ahora no se ha conseguido obtener a nivel industrial y de forma reproducible: “Principalmente porque se ha estado obteniendo de las poblaciones naturales más que de algas cultivadas y así es muy difícil conseguir que sea siempre igual”. El caballo de batalla de Investalga, donde centran buena parte de sus líneas de investigación, es lograr que estos productos de alto valor añadido sean homogéneos, algo que para su directora general les dará mayor capacidad de maniobra comercial: “Lo que haremos será establecer acuerdos con nuestros clientes para que estos compuestos puedan hacerse a medida de sus necesidades”.

De esta primera fase centrada en actividades de I+D han sacado una conclusión relevante con vistas a avanzar en la salida de sus productos al mercado: necesitan disponer de una instalación que reuna las condiciones adecuadas para alcanzar el objetivo de controlar todo el proceso productivo. Plantas como la del Instituto Español de Oceanografía en El Bocal o la de Rodecan en Ruiloba les han servido para prospectar su infraestructura ideal: “Lo que más nos interesa es que sea lo más aséptica posible y esté aislada del medio natural para poder controlar realmente las condiciones de cultivo”, describe su CEO. Tras valorar distintas posibilidades, finalmente han decidido montarla en las naves-nido del polígono industrial de Tanos- Viérnoles, lo que les permitirá intentar cumplir uno de los hitos previstos para 2019: “A finales de año esperamos tener ya una producción con garantías de calidad y reproducible en el tiempo, eliminando el factor de estacionalidad de las especies en el medio marino”, indica Lara Arroyo.

Uno de los proyectos en los que ha intervenido Investalga busca cultivar algas en plantas de agricultura, aprovechando los residuos de los peces como nutriente. El proyecto se desarrollo en colaboración con Ecohydros y con Rodecan, la empresa que cría rodaballos en Ruiloba.

La referencia del sector en España se sitúa en Galicia, donde –a diferencia de Cantabria, que sólo tiene regulada la recogida de caloca, para posteriormente ser procesada en empresas de Burgos y Asturias– se recolectan en la mar muchas especies y hay una industria que envasa y comercializa algas, sobre todo para el sector alimentario. En otros países europeos ya se están llevando a cabo cultivos en tanques en tierra. La fundadora de Investalga destaca que es un sector en expansión al que aún le queda mucho por hacer en cuanto a investigación, pero en el que ya se pueden obtener unos rendimientos que permitan seguir avanzando: “Nosotros nos desligamos ya del agua del mar. Vamos a utilizar agua que habremos procesado para asegurar que no contenga metales pesados ni ningún tipo de contaminante que las algas puedan asimilar”. Su idea es lograr un cultivo industrial reproduciendo las condiciones naturales de una forma controlada: “Desde el cultivo hasta la extracción de compuestos hay un control absoluto de todas las fases de producción para poder ofrecer calidad, seguridad y algas a la medida de los clientes”.

Sectores

Investalga ha ido estableciendo contactos con posibles clientes de distintos sectores, siendo el alimentario el que más oportunidades les ofrece a corto plazo. Si el uso de las algas ya está muy extendido en la gastronomía gourmet, su presencia en los lineales de los supermercados cada vez es mayor, lo que según Lara Arroyo deja mucho campo abierto para comercializar sus productos: “Vamos a sacar al mercado una pequeña línea con nuestra propia marca registrada, ‘Algas de Cantabria’: frescas, deshidratadas, quizás también en salazón, en función de la demanda. También ofreceremos algas a granel para quien las quiera incorporar a sus productos”. De las especies con las que trabajan –algas verdes del género ulva, conocidas como ‘lechugas de mar’– se obtienen compuestos aprovechables también para otras aplicaciones, lo que despliega el abanico de posibilidades para la empresa. Conocen el interés de la industria cosmética, incluso a nivel europeo, y no descartan entrar en ese mercado, aunque a largo plazo su mirada está puesta en el sector farmacéutico.

Una carrera de fondo

Investalga es una empresa que, sobre todo por su alto componente en I+D, compite en una carrera de fondo. Su directora general es consciente de ello: “Hay productos que pueden ser más inmediatos, como las algas para el sector gastronómico, que esperamos nos den un colchón económico para seguir avanzando. Pero nuestro objetivo son los compuestos de mayor valor añadido y que tengan aplicaciones más concretas”. Entre ellas destacan las farmacéuticas, pero, como advierte Lara Arroyo, entrar en ese mercado es complejo y lleva tiempo: “Los requisitos de homogeneidad y estandarización de los compuestos son muy estrictos. Hay que pasar una serie de analíticas que garanticen que son seguros”. Por ahora mantienen contactos con el sector, a la espera de que su compuesto de ulva esté perfectamente caracterizado y, dentro de algún proyecto de I+D o en test internos de sus potenciales clientes, probar que realmente cumple con plenas garantías todos los requerimientos.

El mercado oriental de las algas es el más dinámico, aunque otros, como el de los Estados Unidos, cada vez crecen más. Se trata, por tanto, de un fenómeno global, por lo que Investalga aspira a internacionalizar sus actividades. “Lo que hacemos tiene una componente de innovación tan grande que queremos abrirnos a colaboraciones con socios europeos o de otros países”, apunta su máxima responsable, para quien la participación en convocatorias europeas de I+D es una buena fórmula en la búsqueda de ‘partners’ y poder así formar parte de consorcios internacionales. Esto no significa que la empresa abandone los proyectos de investigación abiertos en un ámbito más cercano y con colaboraciones que incluyen al Instituto de Biomedicina y Biotecnología de Cantabria (IBBTEC), al Instituto de Investigación Marqués de Valdecilla (IDIVAL) o a la Universidad de Cantabria. Lara Arroyo considera que esta red de alianzas seguirá ampliándose porque es un campo muy atractivo: “Cuando buscamos expertos en cualquiera de los temas que queremos tratar, siempre encontramos una respuesta positiva y bastante interés”.

Laura Arroyo junto a Juan Robles, director de operaciones d Investalga.

El reconocimiento que está recibiendo la iniciativa contribuye a otorgar buenas expectativas al futuro de Investalga. El año pasado obtuvo el segundo premio del Concurso de Creación de Empresas de Base Tecnológica, el tercero del Certamen Abierto de Emprendimiento de Torrelavega y ha sido finalista en la última edición de los premios Emprendedor XXI en Cantabria. Sin embargo, no puede obviarse que se trata de una pequeña empresa familiar, constituida con las aportaciones de sus socios y cuya dimensión dificulta alcanzar el nivel de inversión que requieren sus proyectos de I+D+i. Hasta ahora han recibido un importante apoyo de Sodercan y la ayuda financiera de las subvenciones regionales. En adelante también quieren acceder a las convocatorias nacionales y europeas, pero el movimiento estratégico que para la directora general es indispensable actualmente es el traslado desde su ubicación en el Centro de Desarrollo Tecnológico de la Universidad de Cantabria (CDTUC) a la nave en el polígono de Tanos -Viérnoles: “Nuestra prioridad es montar la instalación y nuestro gran objetivo es la producción, dar el salto al mercado”.

Nueva nave

A la espera de la licencia municipal, ya tienen encargados los tanques y confían que el montaje esté acabado a finales de año. “En las naves-nido de Torrelavega pensamos hacer una instalación piloto que nos permita contrastar que realmente lo que hemos aprendido y la idea de cultivo que tenemos es factible y obtener unos datos que en esas condiciones nos muestren nuestra capacidad de producción, para después escalar a una nave más grande donde montar una instalación definitiva”, señala Lara Arroyo. La salida al mercado también aumentará el potencial de creación de empleo de la empresa. Ahora trabajan en ella dos personas a tiempo completo y cuenta con la colaboración de varios becarios procedentes de distintos programas académicos. En cuanto comience la producción, la directora general cree que será necesaria la incorporación de personal con perfiles orientados a los cultivos, al control de parámetros en la instalación y a la comercialización: “A corto plazo creo que podremos generar cinco empleos estables”.

La empresa inició su actividad a partir de una idea multipremiada por su innovación, pero cuya aplicación ha sido imposible en Cantabria debido a la falta de regulación: la conservación de muestras de sangre y tejido del cordón umbilical para uso privado. Ante ese obstáculo, la empresa ha acelerado su estrategia de expansión, trabajando en aquellas comunidades autónomas en las que estos servicios están contemplados por la ley, y ha potenciado el resto de líneas en las que basa su proyecto: el diagnóstico genético mediante técnicas no invasivas y, muy especialmente, el departamento de I+D en torno a la genética y las células madre.

J. Carlos Arrondo | Mayo 2019

Buena parte del éxito de una empresa depende de su flexibilidad a la hora de sortear las dificultades que se presentan. Rosa Blanco y Marisa Junco, fundadoras de StemVital, una startup biotecnológica nacida en Cantabria a partir  de una idea innovadora, han aprendido muy bien esta lección. Tras años de experiencia en grupos de investigación, decidieron poner en marcha un modelo de negocio basado en ofrecer la oportunidad  a quien tuviera interés de recoger y conservar muestras de sangre y tejido del cordón umbilical para uso privado, tal y como ya se estaba haciendo en otros sitios. El proyecto –que también incluía servicios de diagnóstico genético mediante métodos no invasivos y un departamento de I+D en torno a la genética y las células madre– fue galardonado con el premio UCem Economía y Empresa en 2015, y  en 2016 la compañía fue reconocida como la más innovadora de la región al obtener el premio Emprendedor XXI, además de lograr el tercer puesto en el Concurso de Creación de Empresas de Base Tecnológica de Sodercan. Paradójicamente, esta buena acogida contrasta con los obstáculos que ha tenido que afrontar para arrancar su actividad.

Tras el parto, existe la posibilidad de donar la sangre y el tejido del cordón umbilical al sistema público, con el fin de conservar las muestras y hacer uso de ellas en pacientes ajenos a quienes las han cedido. Otra opción es que una empresa las recoja, las congele y las ponga a disposición de sus titulares para uso propio –autólogo o intrafamiliar– cuando lo necesiten. La recogida en clínicas privadas está sujeta a una legislación de ámbito nacional que exige a estas estar autorizadas, mientras que en los hospitales públicos está sometida a la regulación de cada Comunidad Autónoma. “En Cantabria no está regulado. Lo sabíamos, pero contábamos con que se podría entrar en un hospital privado como Mompía, pero tampoco ha sido posible porque no es un centro autorizado”, señala Rosa Blanco, directora general de StemVital. Este escenario implica que la empresa no puede ofrecer este servicio en toda la región, a pesar de llevar dos años intentado cambiarlo: “Ninguna empresa privada lo había pedido antes y los trámites van despacio. En 2018 se han dado pasos, ha habido buena predisposición, pero habrá que esperar a la próxima legislatura”.

Marisa Junco, directora de operaciones de StemVital, apunta el problema que esto suponía para el comienzo de la actividad, que finalmente se produjo en 2017: “Fue un frenazo porque nos habíamos dado a conocer aquí y había gente interesada que nos llamaba incluso antes de abrir”. Sabiendo que depender de un largo e incierto proceso en la elaboración de un convenio regulador podría llevar a la empresa al borde de su desaparición apenas nacida, sus fundadoras optaron por acelerar la estrategia de expansión. “Teníamos previsto empezar en Cantabria, seguir por el norte, el resto de España y posteriormente salir fuera. Como aquí no se podía guardar muestras de forma privada, empezamos a recogerlas en clínicas privadas autorizadas de todo el país y a obtener autorizaciones de Comunidades Autónomas –como Castilla y León, Madrid o Andalucía– que tenían regulada la entrada en los hospitales públicos”, explica Rosa Blanco. A partir de esta modificación en el planteamiento inicial introdujeron alguna otra novedad en un modelo de negocio que se estructura en torno a dos grandes líneas: los servicios y la investigación.

Catálogo de servicios

StemVital ofrece a sus clientes tres tipos de servicios. Uno de ellos es la crioconservación de la sangre y el tejido del cordón umbilical para uso privado de sus titulares. Otro es la realización de test genéticos no invasivos a partir de muestras de sangre o de la mucosa bucal. Son servicios orientados a personas que acuden con prescripción médica y la directora de operaciones indica que en ocasiones suelen ir muy unidos: “Hay mujeres embarazadas que hacen un test genético prenatal con el fin de evitar una amniocentesis, que tiene un riesgo. Y después del parto se puede recoger el cordón”. Advierte que el panel de pruebas que pueden realizarse es muy amplio y difícilmente podrían abarcarlo todo, de modo que trabajan dirigidas a ciertos sectores o colectivos: “Por ejemplo, ahora estamos con nutricionistas, pero hay multitud de pruebas: de paternidad, oncología, etc”. La novedad ha sido diversificar la actividad –mediante un departamento denominado ‘tecbiomol’– con un tercer servicio que da soporte a empresas del sector biofarmacéutico y a grupos de investigación.

A partir de la diversificación que se introduce con ‘tecbiomol’, StemVital se establece como ‘empresa de investigación por contrato’. “Nuestros clientes son empresas farmacéuticas, biotecnológicas y grupos de investigación que requieren ensayos concretos y dentro de las técnicas de biología molecular y/o biología celular, con células madre o testado de fármacos”, detalla Marisa Junco. Tanto ella como su socia atesoran una larga experiencia, por lo que saben que a veces los grupos de investigación  disponen de recursos financieros pero no tienen el personal para llevarla a cabo. “Ahí vimos un nicho de mercado que podíamos cubrir con nuestra capacidad científico-técnica”, desvela Rosa Blanco, que añade un segundo argumento que explicaría su iniciativa: “Hay muchas empresas ‘biofarma’ que tienden a externalizar su I+D, por lo que también tenemos la posibilidad de realizar sus ensayos”.

El departamento de I+D

El segundo gran pilar que sostiene la estructura de la empresa es su departamento de investigación y desarrollo, en el que actualmente trabajan con la pulpa dental en un proyecto innovador cuyo principal objetivo es producir biofármacos basados en células madre e ingeniería genética orientados a la medicina regenerativa. Mediante donaciones del servicio de maxilofacial de Valdecilla, de salud bucodental de Liencres y de clínicas odontológicas privadas reciben piezas desechadas  –dientes de leche y muelas del juicio– de las que se obtienen células madre mesenquimales. Sus características son distintas a las de la sangre del cordón umbilical, cuya aplicación más común es el tratamiento de enfermedades oncohematológicas, como leucemias y linfomas. “Las células de la pulpa dental pueden dar lugar a distintos tejidos del organismo, como hueso, cartílago, etc”, aclara Marisa Junco, que hace hincapié en su posible alcance: “Su aplicación es relativamente nueva, pero las células mesenquimales tienen un gran potencial, más que las de la sangre”.

Hay muchas investigaciones que están utilizando actualmente este tipo de células. Ya se ha conseguido generar células que produzcan insulina para el tratamiento de la diabetes o piel para grandes quemados y se están usando en ensayos clínicos de tratamientos para enfermedades neurodegenerativas como el Parkinson o el Alzheimer. El abanico de posibilidades es tal que, según su directora general, el departamento de I+D de StemVital investiga en la congelación de las células madre de la pulpa dental: “Porque, además de los biofármacos, también tenemos el objetivo de crear un banco de células mesenquimales”. En su opinión, todo este tipo de innovaciones científicas aportan aplicaciones que no suelen ser conocidas, por lo que considera como una parte más del negocio la tarea de divulgación: “Para nosotras es muy importante hacer llegar a la gente todo lo que somos capaces de hacer gracias a esos avances, porque mucha gente cree que hablamos de ciencia ficción y de servicios muy caros y no lo son”. La conservación durante 25 años de la sangre del cordón costaría entre 1.200 y 2.800 euros y, dependiendo del estudio, podría hacerse un test genético desde 90 hasta 400 euros.

La divulgación también les resulta útil como herramienta de contacto con los médicos, una forma de que estos conozcan las nuevas tecnologías. Es muy común, sin embargo, que los pacientes llamen directamente a la empresa y, ante la necesidad de acudir con prescripción médica, trasladen la información recabada al ginecólogo, al nutricionista o, en general, al especialista que les esté tratando. En principio, su idea pasaba por darse a conocer en Cantabria e ir abriendo camino expandiéndose por toda España, pero la directora de operaciones de StemVital es consciente de que trascienden lo local: “Con internet el mercado es global. Una persona hace una búsqueda y nos llama lo mismo de Málaga que de Argentina”. Cree que es importante poner al alcance de la gente estas técnicas novedosas y esta tecnología puntera: “No sólo se plantea como una necesidad que tiene la población. A nivel empresarial también se impulsa a Cantabria en innovación”.

Las socias fundadoras de Stem Vital: Marisa Junco, a la izquierda, directora de operaciones, y Rosa Blanco, directora general.

Las empresas biotecnológicas, en general, tienen un alto potencial, aunque su desarrollo suele ser lento y requieren de mucha inversión para crecer. Marisa Junco reconoce que la investigación es un elemento diferenciador en el sector: “Sobre todo si tienes un objetivo al que quieres llegar. Pero esto no es de hoy para mañana, tienes que sobrevivir en el día a día, por eso nuestro modelo de negocio tiene una parte de servicios y otra de I+D”. Rosa Blanco recalca que el equipamiento es muy caro y estima que si no estuvieran en el Instituto de Biomedicina y Biotecnología de Cantabria (IBBTEC) no hubieran podido poner en marcha su proyecto: “Esto es una incubadora de empresas y eso significa que tenemos una fecha para salir de aquí. Las instalaciones de StemVital dentro de un tiempo tendrán que ser otras, con la inversión que eso conlleva”. Esta previsión, así como la búsqueda de vías de financiación que impulsen su crecimiento, son los motivos por los que se dan a conocer en rondas de inversores, como la que recientemente ha organizado la Fundación Innovación y Desarrollo (FIDBAN).

El reto de la financiación

Más  inversión aceleraría el proceso de crecimiento, pero saben que acceder a ella requiere tiempo. Por ahora tratan de consolidar la empresa con el apoyo de algunas ayudas, como el Plan de Diversificación de Sodercan para desarrollar su estrategia ‘tecbiomol’ o la denominada I+C=+C de la misma sociedad pública: “Se presenta un proyecto de investigación y pueden subvencionar hasta un 80%. Nos lo dieron en 2016 y en 2018, como una continuación de la anterior. Las ayudas son fundamentales porque la investigación es cara”, describe Marisa Junco. Esta circunstancia puede suponer un obstáculo prácticamente insalvable en los primeros pasos de un negocio de estas características. En su caso, a través del programa Emprecan lograron  apoyo económico, por ejemplo, para costear el equipamiento y también recibieron asistencia formativa en el ámbito financiero, del marketing o las ventas: “Porque cuando empezamos con el proyecto teníamos muy clara la idea  de lo que queríamos hacer en el laboratorio, pero cojeábamos a nivel empresarial”, recuerda la cofundadora y directora de operaciones.

También consideran un respaldo importante para el desarrollo y consolidación de su empresa la oportunidad de radicarla en el IBBTEC. Esto les permite utilizar instalaciones y equipos a los que en otras circunstancias no podrían acceder por su alto coste y según Rosa Blanco también aporta otro valor: “Nos permite estar en contacto con nuestros colegas, en un entorno científico-técnico y entre empresas que se basan en el conocimiento”. Para una empresa biotecnológica es más difícil establecerse en Cantabria que en ciudades como Madrid o Barcelona. En ellas hay más posibilidades de captar inversores y es más fácil que concurran varias compañías del sector, contribuyendo así a la formación de un entorno favorable al desarrollo científico. Aunque es un sector global en un mundo global, las consideraciones locales también influyen y un cierto aislamiento influye  negativamente en empresas de este tipo. Sin embargo, la directora general de StemVital asegura que nunca han tenido dudas de su apuesta por crecer en Cantabria: “Teníamos claro que queríamos estar y hacer algo grande aquí. Forma parte de nuestros objetivos, aunque sea más difícil. Aunque esté siendo más difícil”.

Entre sus perspectivas a corto plazo esperan que la recogida y conservación para uso privado del cordón umbilical quede finalmente regulada en Cantabria durante 2019 y poder así dar servicio a la amplia demanda que han detectado en la región. Entre sus planes inmediatos también está seguir impulsando la diversificación a través de ‘tecbiomol’. No obstante, Rosa Blanco apunta un poco más lejos: “A medio o largo plazo, el departamento de I+D es el futuro de StemVital. De él va a salir nuestro objetivo de crear un banco de células mesenquimales y de poder sacar algún fármaco basado en células madre e ingeniería genética. Una buena inversión aceleraría el proceso, pero cuando empezamos ya sabíamos que iba a ser una carrera de fondo”.

Un dispositivo desarrollado en Cantabria ofrece una solución para quien necesite contactar con los servicios de emergencia de una forma rápida y con una mínima intervención por parte de la persona que se encuentre en dificultades: basta accionar el pulsador para generar una llamada y enviar las coordenadas desde donde se emite. Tras más de un año de desarrollo, ‘112click’ ha iniciado este mes la comercialización de sus dispositivos, que funcionan en cualquier lugar del mundo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2020

Desde abril de 2018, todos os vehículos nuevos que se venden en la UE deben incorporar obligatoriamente un sistema automático de llamada de emergencia. El funcionamiento es sencillo, y muestra las casi inabarcables posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías: los sensores repartidos por el vehículo detectan cuándo se ha producido un accidente y, a través del móvil que tenga configurado para ello el usuario, el sistema –denominado eCall– efectúa una llamada a los servicios de emergencia, en la que se transmite automáticamente la posición del vehículo. Aunque quien atiende la llamada puede hablar con los accidentados, no es imprescindible que lo hagan, de manera que todo el proceso puede completarse sin necesidad de que el usuario tenga que intervenir. Esa idea, pedir ayuda con una intervención mínima por parte de quien la precisa, es precisamente la que un ingeniero cántabro ha desarrollado para crear 112click, un proyecto que sitúa la respuesta ante cualquier incidencia a solo un pulsador de distancia.

Los equipos salen al mercado a un precio de entre 69 y 89 euros, depen- diendo de la versión. Las más caras son resistentes al agua, con lo que pueden estar al alcance del usuario ante un accidente en el baño, uno de los más habituales entre las personas mayores.

José Manuel Mier, que ha puesto en marcha varios proyectos para aprovechar la capacidad térmica de los microchips, comenzó a dar vueltas a la idea de 112click coincidiendo con la desaparición de Diana Quer, y pensando en las víctimas de agresiones como usuarios potenciales de su dispositivo. En el desarrollo posterior identificó a los ancianos y las personas que viven solas como otro gran grupo que podía beneficiarse de un sistema que permitiera comunicar con los servicios de emergencia ante una caída o un problema de salud. Ambos colectivos –quienes por una causa sobrevenida precisan ayuda policial o quienes requieren asistencia médica– tienen en común su escasa disposición para hacer una llamada convencional: “Pero prácticamente todo el mundo lleva un móvil encima o, si está en casa, lo tiene cerca. Eso es lo que nos planteamos aprovechar para ofrecer una alternativa”, explica Mier, que ha trabajado durante algo más de un año en el diseño de una solución que, finalmente, se ha concretado con el inicio de la comercialización de sus dispositivos, este mes de enero. El sistema funciona de forma similar a como lo hace la eCall de los vehículos, con la única diferencia de que aquí es necesario que el usuario pulse el botón. “No hay un indicador que permita saber de forma automática que estamos ante una emergencia, pero solo es necesario un toque al dispositivo para activar la llamada, y a partir de ahí no es necesaria ninguna otra intervención para que llegue la ayuda”.

Los dispositivos pueden llevarse en la muñeca o colgados del cuello, y los hay en versión resistente al agua para poder usarse ante, por ejemplo, un accidente en la bañera, algo muy habitual en ancianos. La llamada que se genera es atendida por servicio de emergencias más cercano –el dispositivo llama al 112, o a su equivalente en el país que se trate, si el accidente se produce fuera de España– que tendrá la posibilidad de contactar con el usuario y, tanto si hay respuesta como si no, enviará ayuda a las coordenadas que habrá enviado el sistema. Este puede identificar, además, si la emergencia se ha producido en el domicilio habitual –o segunda o tercera residencia– de la persona en dificultades. Con esa información, y si no ha sido posible contactar con el accidentado, los servicios de emergencia sabrán que es my posible que no haya nadie que pueda abrir la puerta, y contactar con un cerrajero. “La idea siempre es ganar tiempo. Tenemos también disponible un servicio ‘premium’, que implica el pago de una cuota mensual, a través del que, además de la llamada al 112, se establece contacto con los números de teléfono que indique el usuario”.

Tras año y medio de trabajo, Mier ha iniciado la comercialización de sus dispositivos este mes de enero. Fabricados en España, se venden a un precio que va desde los 69 a los 89 euros, sin que posteriormente haya que hacer frente a ninguna tarifa para acceder al servicio, con la excepción de los 7 euros mensuales que abonarán quienes se suscriban al servicio ‘premium’, que será atendido desde un ‘call center’ contratado al efecto.

Jose Manuel Mier, con dos de las versiones del dispositivo que ha desarollado. Las farmacias son uno de los puntos de venta que contempla para la comercialización de los mismos.

El proyecto ha implicado el desarrollo del software necesario para el funcionamiento del sistema, el diseño de los dispositivos y la búsqueda de una empresa que los fabrique, que finalmente será una ubicada en Valencia. Además se ha elaborado una app de móvil y una página web a través de la que es posible adquirir los dispositivos. “Todo el empleo que se genera es indirecto, en el diseño, la fabricación y la comercialización”, explica José Manuel Mier. La app –que funciona con los idiomas más hablados del mundo, y también en todas las lenguas oficiales de España, incluido el aranés– es de descarga gratuita y ofrece sin coste un servicio de posicionamiento, que manda un sms con la posición del teléfono en caso de que este se aleje más allá de una distancia determinada de un punto previamente indicado: “En este caso no es necesario pulsar ningún botón, lo que puede ser muy útil en ancianos o en niños que puedan desorientarse”.

Además de a través de la propia web, la venta de los dispositivos de 112click se realizará a través de Amazon y de una red de distribuidores que todavía está pendiente de completar. La intención de Mier es que uno de los puntos de venta sean las farmacias, por el perfil de usuarios potenciales de los dispositivos. El plan de negocio de 112click contempla a los ancianos como el principal colectivo que puede aprovechar las posibilidades de sus dispositivos, sin olvidar a las personas que ven amenazada su seguridad por cualquier circunstancia. “Una caída, un infarto, un problema repentino de salud, una agresión… son situaciones en las que no puedes ponerte a hacer una llamada, pero que exigen una respuesta rápida. Para todas esas circunstancias es para lo que hemos desarrollado nuestro proyecto”.

La atención a la diversidad es uno de los principales retos del sistema educativo, un objetivo que suele identificarse con las necesidades de los alumnos con dificultades de aprendizaje, pero que tiene uno de sus desafíos más importantes en el colectivo de estudiantes con alta capacidad. El proyecto ‘Amentúrate’, una inciativa desarrollada por la Universidad de Cantabria en colaboración con la Consejería de Educación, la Asociación Cántabra de Apoyo a las Altas Capacidades Intelectuales y el Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE), ofrece a alumnos de Secundaria un programa de mentorización para ayudarles en el tránsito a los estudios superiores y apoyarles emocional y socialmente.

J. Carlos Arrondo | Enero 2020

Entre los diecisiete objetivos de la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas está garantizar una educación de calidad inclusiva y equitativa para todos. Este enfoque considera que es ineludible tener en cuenta la diversidad en cualquiera de sus manifestaciones y, en esta línea, nuestro sistema educativo ya contempla la atención a los estudiantes con necesidades específicas, de perfiles variados y que afrontan la enseñanza con muy diversas dificultades. La legislación vigente reconoce entre ellos a los escolares con altas capacidades intelectuales y establece una serie de medidas de apoyo. Más allá de su desarrollo en los centros educativos, varias instituciones regionales se han alineado para llevar a cabo ‘Amentúrate’, un proyecto que ofrece una experiencia de mentoring universitario a alumnos con altas capacidades que estén cursando Educación Secundaria Obligatoria (ESO) y primer curso de Bachillerato. Desarrollado por la Universidad de Cantabria (UC), en colaboración con la Consejería de Educación, Formación Profesional y Turismo del Gobierno de Cantabria y la Asociación Cántabra de Apoyo a las Altas Capacidades Intelectuales (ACAACI), cuenta además con la participación del Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE).

Tras una primera edición con veinticinco participantes, el pasado 18 de octubre comenzó la segunda con veintiún alumnos nuevos y quince que repiten la experiencia del curso pasado. Hasta febrero se desarrollan las mentorías grupales, clases prácticas sobre las principales áreas de conocimiento impartidas por profesores universitarios en las que los alumnos van identificando sus preferencias y vocaciones, al tiempo que se van conociendo y estableciendo relaciones de confianza entre unos y otros. Tras concluir estos veinticinco o treinta talleres temáticos, es el turno de las mentorías individuales, del emparejamiento de un profesor y un alumno con el fin de llevar a cabo un proyecto que será presentado al finalizar el programa. Juan Amodia, profesor del departamento de Educación de la Universidad de Cantabria y metodólogo de ‘Amentúrate’ añade como tercer eje sobre el que gira el programa las actividades –musicales, salidas, etc– que comparten mentores, ‘mentees’ e incluso padres: “Además del vocacional, para nosotros un punto importante es el social, el emocional, y jugamos mucho con eso para que tengan la posibilidad de conocerse y de hablarse”.

Hay poca trayectoria investigadora de las altas capacidades en España y, en el ámbito educativo, docentes y orientadores tampoco ha recibido una buena formación. La existencia de un proyecto como ‘Amentúrate’, dinámico, que se ajusta y aprende de sí mismo, permite avanzar en este terreno. “Es un programa de investigación y acción. Tomamos datos, obtenemos resultados, los evaluamos y minimizamos los errores”, describe su encargado de metodología. En su opinión, paso a paso y con este pequeño grupo de participantes se puede aspirar a alcanzar cotas más altas en el futuro: “Se trata de visibilizar las altas capacidades, de conseguir hacer algo en los institutos, que empiecen a crearse entornos de aprendizaje donde puedan surgir estos chavales y las condiciones para que destaquen”. El mayor problema reside en que, a diferencia de otros perfiles con necesidades educativas específicas, con criterios diagnósticos estandarizados y aprobados internacionalmente, el de la alta capacidad intelectual se suele describir desde distintos enfoques. La carencia de un modelo claro de valoración dificulta en muchos casos su identificación.

Las altas capacidades han sido asociadas tradicionalmente a las personas con un coeficiente intelectual superior a 130. Alba Ibáñez, profesora del departamento de Educación de la Universidad de Cantabria y coordinadora de este programa de mentorización, advierte que ese puede ser un perfil de identificación, pero no agota todas las posibilidades: “Otro perfil es el de quienes tienen un alto rendimiento, alumnos sobresalientes a nivel académico y que destacan en muchas áreas. Pero también puede ser el de una persona que tiene un potencial por desarrollar”. Si los dos primeros son relativamente sencillos de identificar, conseguir aflorar casos del tercer tipo y trabajar para que desplieguen dicho potencial es un gran reto para el sistema educativo. En su detección es importante que el profesional sepa valorar aspectos como la creatividad o el interés por algunas materias, algo que tiene en cuenta en la selección de los participantes en ‘Amentúrate’. “Aquí vienen chicos que realmente tienen muchas ganas de aprender y participar. El motor para que funcione es que haya un compromiso”, afirma su responsable.

Juan Amodia, profesor del departamento de Educación de la Universidad de Cantabria y metodólogo de ‘Amentúrate’. En la otra imagen, una de las salas de estudio de la universidad pública cántabra.

Antes de celebrar una entrevista familiar en la que se indaga en la evolución de los jóvenes candidatos, en qué destacan y en cómo se enfrentan a la realidad, deben aportar tres cartas motivacionales: del propio alumno, de sus padres y de algún profesional de cualquier ámbito educativo con quien haya tenido contacto. Se trata de que el equipo que dirige el proyecto detecte entre los adolescentes un acicate en esta experiencia universitaria que no suelen tener a diario en su entorno escolar. “La iniciativa surge porque el sistema educativo no está respondiendo a lo que necesita el alumnado preuniversitario con altas capacidades”, apunta Alba Ibáñez. La coordinadora de ‘Amentúrate’ lamenta que esto suponga que unos se queden por el camino y que otros, que despuntan en varias áreas, no sepan vislumbrar su futuro profesional: “El objetivo del programa es que saquen su mejor versión. Pulimos cosas que identificamos de partida y ellos ven que les tenemos en cuenta, porque vienen con muchos miedos por todos los prejuicios que hay”.

Desconocimiento y prejuicios

El desconocimiento es el caldo de cultivo de muchos de los problemas que sufren estos niños, sobre todo, en los centros educativos. “Tienen los mismos problemas que todos los adolescentes y, en muchos casos, peores por estar en un extremo. Muchos no saben estudiar, no lo han necesitado. Llegan a la universidad, incluso al bachillerato, y fracasan. Necesitan muchos apoyos”, señala Juan Amodia. Pueden estancarse por tener un enfoque excesivamente perfeccionista del trabajo o por sentirse encasillados al ver que su creatividad les conduce a respuestas diferentes a la estandarizada. Pero, sobre todo, los prejuicios les enfrentan a serias dificultades en el ámbito social, como indica Rafael Ruiz, director de Innovación del CISE y encargado del seguimiento a los alumnos de ‘Amentúrate’: “Tienen el riesgo de que, en el colegio o en el instituto, el grupo les excluya por ser diferentes y destacar. Unos, aún siendo excluidos, tratan de avanzar, pero llegan con muchas heridas. Otros deciden no luchar, prefieren estar con el grupo y renuncian a la oportunidad que tienen por sus altas capacidades”.

Tanto el equipo de ‘Amentúrate’ como las familias coinciden en que estos jóvenes no sólo disfrutan de hacer algo que les gusta, sino que también experimentan una transformación personal que incluso trasladan al entorno real en el que antes tenían tantas dificultades. “Aquí ven a más chicos como ellos y ven a gente que está a su disposición para ayudarles en lo que necesitan, no en lo que creemos que necesitan. Se tiene en cuenta lo que dicen y se sienten incluidos”, destaca el responsable de Innovación del CISE, que además desarrolla con ellos un taller basado en el ‘design thinking’, una técnica de resolución creativa de problemas: “Se utiliza para el diseño de proyectos, productos y servicios. Yo lo aplico a su proyecto más importante: ellos, su carrera personal. Primero deben entender si un problema realmente lo es o si es una circunstancia que no pueden cambiar. A partir de ahí, empezamos con distintas técnicas para construir una solución”.

La experiencia del CISE en programas de mentoría –más cercana al mundo de los negocios, pero en la que trabajan con mucha gente joven– ha contribuido a potenciar el programa. Inicialmente, formando a los profesores universitarios: “Les damos unas pautas de aquello en lo que tenían que tener cuidado como mentores para que la relación con el ‘mentee’ sea de la mayor calidad posible. Con sus conocimientos y experiencia, debe ponerse al servicio del chico y ayudarle a resolver los problemas que le plantee”, precisa Rafael Ruiz. Además, lleva a cabo un seguimiento para verificar que las relaciones de los estudiantes, no sólo con sus mentores sino también entre ellos, sean buenas: “Hay un juego de mentorías entre iguales que es muy interesante. Se van dando claves de lo que les está funcionando o no y ellos mismos hacen que el programa se retroalimente”. La finalidad es crear un entorno que les estimule y les permita aflorar su potencial y canalizar sus capacidades.

Rafael Ruiz, director de Innovación del CISE y encargado del seguimiento a los alumnos que participan en este programa.

El objetivo del programa no es el enriquecimiento extracurricular, no se trata de que los alumnos aprendan unos contenidos. Aunque llegan a ampliar sus conocimientos, el planteamiento tiene mucho más que ver con aspectos sociales y emocionales. También vocacionales porque se les muestran muchas materias que pueden relacionar con lo que les gusta o en lo que destacan. La finalidad de ‘Amentúrate’ no es la orientación profesional, pero es útil para mostrarles que hay alternativas en las que pueden encauzar su futuro. Alba Ibáñez lo resume con un ejemplo: “Al venir a la universidad algunos han descubierto la salida profesional de la investigación”. No sólo se trata de que conozcan el mundo universitario, sino que también se acerquen al empresarial. Cree que es importante estrechar esta colaboración y por ello buscan alianzas con empresas: “La Cámara de Comercio nos está apoyando desde el principio y es una red que va creciendo. Nos ofrecen visitarlas o hacer algún taller en ellas. Se conectan porque lo ven interesante y es una manera de atraer el talento”.

El equipo de ‘Amentúrate’ es optimista con las perspectivas de un proyecto que crece y que está teniendo eco en el ámbito de la divulgación científica. “Seguimos aprendiendo y difundiendo lo que vamos investigando. Incluso es posible que este año llevemos el modelo a otros sitios”, desvela el profesor del departamento de Educación y metodólogo del programa. Con el apoyo que está recibiendo de la Universidad de Cantabria, que se traduce en una total vinculación del rectorado y de todos los vicerrectorados, así como la gran acogida que está teniendo entre el profesorado que se está prestando a colaborar en las mentorías, está convencido de que es una iniciativa con mucho futuro. En definitiva, Juan Amodia considera que es una oportunidad para que las personas con altas capacidades intelectuales no se pierdan y contribuyan a la mejora social: “Si una persona con este talento no se malogra y llega a estar en el engranaje de la sociedad, nos va a ayudar a todos”.