El encadenamiento de crisis al que dio origen la pandemia ha alimentado incertidumbres y dificultades que no parecen especialmente propicias para impulsar proyectos empresariales de autoempleo, pero también ha servido como acicate para que muchas personas se animen a trabajar por cuenta propia. Ya sea como recurso para superar una situación de desempleo, o por el convencimiento de la necesidad de tener un mayor control sobre la propia carrera profesional, casi 400 personas optaron el año pasado por iniciar un proyecto empresarial en el que desarrollar su vocación. Tres de ellas repasan las circunstancias que les llevaron a dar el paso, hacen balance del tiempo transcurrido y valoran la influencia que la crisis sanitaria ha tenido en la gestación y puesta en marcha de su idea.

Cristina Bartolomé |  @criskyraJulio 2022

Emprender un negocio o una ocupación profesional propia es la vía por la que han optado en Cantabria 371 personas en 2021, un año que podría pensarse que no ha sido especialmente propicio para ello. Ya sea por una causa o por otra, el hecho es que la pandemia, que tantos negocios arrasó, ha impulsado a trabajadores de sectores muy variados a abrirse camino en solitario en búsqueda de una salida profesional en medio de un ambiente laboral incierto. El común denominador puede ser también el deseo de ser dueño del propio trabajo y sus beneficios y el sentirse independiente para tomar decisiones. Crear un propio proyecto empresarial puede tener esas ventajas que, en la mayoría de las ocasiones, compensa el riesgo y el esfuerzo de ponerlo en marcha.

Carolina Peña, con alguno de los productos de Bollos del Mundo.

Así se desprende del relato de varias emprendedoras que han dado el paso de serlo tras la crisis sanitaria o que, habiendo ya pilotado sus propios proyectos con anterioridad, han buscado nuevos caminos en este tiempo. Carolina Peña, licenciada en Turismo, trabajaba en una empresa relacionada con el alquiler de vehículos que ya cerró antes de la pandemia. Desde agosto de 2021 gestiona un obrador, Bollos del Mundo, ubicado en General Dávila 242, donde elabora repostería internacional, y se muestra convencida de que el paso dado ha sido el correcto. “Desde luego que prefiero este trabajo, porque el anterior era una empresa grande en la cual no puedes desarrollar todo tu potencial, siempre estás a expensas de lo que marcan los demás. Ahora yo marco mis pautas, mi camino, si me equivoco, me equivoco yo, pero si va bien, también acierto yo”, recalca en un repaso las ventajas que tiene el trabajo por cuenta propia: “Ahora sé por dónde tengo que ir”, resume.

El caso de Carolina es el claro ejemplo de ese mantra tan repetido: ‘haz de tu afición tu profesión’. Cuando se quedó sin trabajo decidió desarrollar lo que le apasionaba, la repostería: “Siempre me ha gustado mucho, más que un hobbie era una pasión en la que además, me he formado”. Su afición por viajar y el gusto por los postres, sumado a la escasez de este tipo de productos en Santander, le dio la idea: “Siempre me llamó la atención la bollería de los países nórdicos, por ejemplo, así que investigando fue surgiendo la de otros países, y fui viendo la posibilidad de ofrecer todo eso en Santander, donde no lo había. Al menos yo lo quería comprar y no lo encontraba”.

Bollos del Mundo se basa en la venta bajo pedido, aunque siempre hay una pequeña exposición en el obrador con la que puede atender a quien se acerque hasta allí. Pero su principal cliente es un cliente ‘on line’,  con pedidos de toda España, por más que también sirva en mostrador y tenga ya una notable cartera de clientes entre los vecinos de la zona de General Dávila. Quienes compran sus dulces, explica Carolina Peña, buscan algo concreto: “Nuestro cliente es una persona a la que le gusta algo un poco especial, delicatessen, que sea algo diferente, con buenos ingredientes y sabores, es un cliente que busca algo bueno”.

Marián Sáncal, creadora en 2020 de la consultoría que lleva su nombre y de Translational Hub.

Las cosas están funcionando y hoy en día el esfuerzo se centra en desarrollar el negocio y aumentar la cartera de clientes: “Estoy trabajando bien, estoy muy contenta porque en estos meses ha sido un crecimiento lineal bastante bueno. Espero que la cosa vaya mucho mejor y seguir creciendo, voy a seguir adelante, desde luego, con todas mis fuerzas”.

La Consultoría Marián Sáncal y Translational HUB son dos proyectos que surgen también durante la pandemia. En 2019 Marián Sáncal cerró su compañía Método Sáncal y desde entonces ayudaba a empresas en procesos de transformación organizacional. Los resultados le llevaron a plantearse constituir una consultoría y, aunque desde enero de 2020 preparaba ya el proyecto, trabajó un tiempo por cuenta ajena: “Me seleccionaron para dirigir una empresa de retail cuyo contrato firmaba el lunes 16 de marzo de 2020. Nos confinaron el 15, y me lo tomé como una señal”.

Aportar conocimientos y experiencia podía suponer en esos momentos un valor diferencial, reflexionó, y apostó por la Consultoría Building Future de transformación organizacional para, dice, “ayudar a las empresas a transitar hacia un nuevo paradigma que las hiciera capaces de liderar en máxima incertidumbre”. También se planteó cómo escalar estas nuevas formas al territorio, y comenzó un doctorado sobre ello en la Universidad de Cantabria.

Tras renunciar a una renovación del contrato, nació su proyecto personal: “Una crisis pone de manifiesto que hay cosas que no funcionan, y ahí siempre hay una gran oportunidad. El Covid, creo, ha evidenciado que los sistemas bajo los que operamos hacen aguas, que la manera de organizarnos en estructuras piramidales ya no ofrece soluciones a los nuevos retos”. Marián Sáncal cree que es necesario un cambio de paradigma en el liderazgo, en las empresas y organizaciones y en los territorios: “A esta triple transformación me dedico desde la pandemia. La experiencia ha sido brutal”.

Marián Sáncal lanzó la primera Escuela de Transformación Organizacional con un programa online, trabajando con directivos de España, México y Colombia: “Haber dado apoyo durante la pandemia a estos líderes me ha permitido impactar a más de 20 compañías haciendo realidad mi propósito: aportar un valor diferencial”.  Las circunstancias obligaron a soluciones ‘online’, y ahora cuenta con un sistema híbrido, 70% online y 30% presencial.

Carolina Rodríguez muestra en el móvil la app de su empresa, dedicada a la organización de fiestas.

Además, a finales de 2020 fundó el polo de innovación territorial Translational HUB, con el apoyo del MIT, el Instituto de Tecnología de Massachusetts. Comenzó con 9 personas y hoy son ya 18 en dos equipos, uno en Santander y otro en el Valle de Asón: “Nuestro objetivo es ampliar estos nodos de acción a todos los valles de Cantabria para detectar los problemas de cada zona y facilitar las herramientas de ingeniería social desarrolladas por el MIT para co-crear soluciones sostenibles”.

Cabe preguntarse si el nuevo camino que emprendió puede ser un ejemplo de la transformación a la que abocó la pandemia en otros profesionales y empresas. Marián Sáncal piensa que la pandemia ha puesto de manifiesto que operar en el siglo XXI con estructuras y gestión del siglo XIX está provocando frustración y falta de resultados en las organizaciones: “Podemos decir que somos una ‘especie inadaptada’ al entorno. Y cuanto más ‘extremo’ se vuelve el entorno, más inadaptados nos volvemos. La pandemia ha expuesto el problema de base: la forma que tenemos de relacionarnos en nuestras organizaciones está completamente obsoleta”.

Carolina Rodríguez creó su propio proyecto empresarial tras superar algunos obstáculos.  Es venezolana, madre de dos adolescentes y emprendedora que, en medio de la pandemia, decidió reinventarse y comenzar su negocio de personalización de accesorios y prendas de vestir por un lado y, en paralelo, poner en marcha una empresa de organización de fiestas con decoración de tipis, tienda de forma cónica típica de las comunidades indias y nómadas. “Mi objetivo era ofrecer una forma original de celebrar cumpleaños o cualquier evento, donde los niños puedan disfrutar de manera diferente con juegos, manualidades, cine, música y cualquier actividad recreativa y educativa”.

Las cosas no han sido fáciles para Carolina. Cuenta que cuando decidió emprender aun no tenía permiso de trabajo y estaba a la espera de la tarjeta de residencia: “Soy venezolana y me tocó emigrar a España por la situación en mi país en junio de 2018. Mi mayor impacto al llegar es cuando me dicen que debo esperar entre 6 meses y un año para recibir el permiso de trabajo. Al verme en esa situación supe que debía hacer algo mientras esperaba ese deseado permiso”.

En su afán por formarse, Carolina Rodríguez encontró el programa ‘Mujeres emprendedoras’ patrocinado por Coca-Cola y se unió en diciembre del 2019: “Una experiencia única, nos dieron toda la información y contactos para emprender en Santander, que era lo que yo quería y, aunque con temor, decidí aventurarme y fui a la Cámara de Comercio a solicitar colaboración para realizar mi proyecto de negocio”.

Y en eso llegó la pandemia. Sin embargo, para Carolina fue una especie de tiempo de gracia:  “Siempre lo digo, para mí la pandemia fue un momento para centrarme en mi empresa, decidir qué hacer y cómo hacerlo, redactar mi proyecto, buscar proveedores… Pasaba horas en internet, con muchas dudas, porque no estaba en mi país y no dominaba el tema de proveedores, pero cada día le iba dando forma a eso que yo quería”. Cuando concluyó el confinamiento y finalmente recibió la tarjeta de residencia, pudo tramitar toda la parte legal y darse de alta como autónomo. “Pedí un crédito bancario que a través de la Cámara de Comercio y la carta de viabilidad me fue otorgado” y con ello pudo adquirir materiales y maquinaria.  “A partir de ahí, empecé a trabajar día y noche desde casa”.

Carolina explica que la experiencia con la Cámara de Comercio fue única, y está “enormemente agradecida” a David Ramos, responsable de Creación de Empresas y Comercio Minorista de la entidad cameral que, destaca “siempre dispuesto a ayudarte y orientarte”. Recomienda acudir a la Cámara a cualquier emprendedor, o al Coworking del Ayuntamiento de Santander, o al Centro Internacional Santander Emprendimiento: “Y a toda formación que te ayude a dar un salto a tu negocio, con gente profesional que te capacita para mejorar tu emprendimiento, aquí en Santander lo tienes y es gratis”.

Tras los meses de preparación, Carolina Rodríguez empieza a ver florecer su empresa y le gustaría ampliar el negocio: “Hacer más cosas que por miedo a la pandemia había decidido no hacer, pero ver la satisfacción de los clientes me hace seguir adelante y apostar más por mi proyecto”. ¿Algún consejo para emprender? “Todo comienzo es difícil, pero la perseverancia y la constancia te hacen fuerte, solo debes confiar en ti, ser curioso, asistir a eventos de emprendedores y reunirte con gente que, cómo tú, está saliendo adelante”.

Los ex jugadores Colsa y Munitis abren, junto a Higuera, Canales, Álvaro González y Daniel Raba, un centro de formación para futbolistas en el Polígono de Raos. Con una inversión de 300.000 euros, este proyecto enfocado a mejorar la técnica de los jugadores de fútbol base de la región arranca este mes de abril con un primer Clinic Avanzado de Tecnificación. Su objetivo: formar a los niños y niñas aficionados al balompié y controlar a los nuevos talentos que surjan.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2022

Formar a jóvenes futbolistas e identificar y controlar a los nuevos talentos del balompié que puedan surgir en Cantabria. Ese es el objetivo principal de Futbox Santander, una empresa de reciente constitución que aspira a dar una oportunidad a todos los niños y niñas que sienten pasión por este deporte. Así lo reconoce Gonzalo Colsa, actual director de Fútbol Base del Real Racing Club, y uno de los impulsores, junto a Pedro Munitis, de este proyecto pionero en Cantabria.

“Pedro [Munitis] y yo llevábamos tiempo dándole vueltas a esta idea pero, entre unas cosas y otras y la pandemia, no acabábamos de arrancar. Lo que pretendíamos era conjugar nuestra experiencia profesional en la Clínica Colmun –un centro de rehabilitación y readaptación de lesiones abierto en 2011 en Mompía del que ambos ex futbolistas son socios–, con la práctica y desarrollo del fútbol, que es lo que realmente nos apasiona”, relata para explicar cómo nace este proyecto del que también participan el ex jugador y ex presidente racinguista Manuel Higuera –aparece junto a Colsa como administrador mancomunado de la sociedad– y los jugadores cántabros en activo Sergio Canales (Real Betis), Álvaro González (Olympique de Marsella) y Daniel Raba (Granada CF).

Gonzalo Colsa, en las instalaciones de Futbox, junto al mural en el que aparecen las imágenes de todos los socios del proyecto: Dani Raba, Srgio Canales, Álvaro González, Pedro Munitis, Manolo Higuera y él mismo.

Para cumplir con su propósito, este centro de formación para futbolistas de deporte base acaba de abrir unas modernas instalaciones en una nave de 2.000 metros cuadrados en el Polígono de Raos en las que han invertido unos 300.000 euros. Se trata de un espacio que cuenta con dos campos de fútbol de hierba artificial de treinta metros de largo por veinte de ancho y una pista de padbol –una nueva disciplina deportiva que fusiona el fútbol con el pádel–, además de un gimnasio para la optimización, prevención y recuperación de los deportistas.

En concreto, Gonzalo Colsa explica que su propuesta pretende ser un refuerzo tanto para los jóvenes futbolistas que ya compiten en clubes de Cantabria y quieren una clase particular extra, como para aquellos otros chicos y chicas a los que les gusta este deporte pero no la competición liguera de todos los fines de semana. “Queremos centrarnos en que los jugadores y jugadoras se formen según su edad y nivel: que aprendan a controlar un balón, a dar un pase con el interior del pie, a golpear, a regatear, a levantar la cabeza… En suma, una trabajo más individualizado y específico con el que estamos convencidos de que van a mejorar”, resume.

Grupos reducidos

Para satisfacer esta oferta, el exfutbolista de Ramales de la Victoria avanza la creación en su centro de grupos reducidos de no más de seis integrantes para que el entrenador pueda prestar una adecuada atención a cada uno de ellos. “Intentaremos que estos grupos sean lo más homogéneos posibles en cuanto a nivel futbolístico para que el aprendizaje de todos los participantes sea lo más parejo posible. Habitualmente, en las categorías inferiores, vemos equipos en los que hay algún jugador muy bueno y otros que apenas han empezado a jugar. ¿Qué ocurre?, que los mejores no progresan y los que están iniciándose ven que no participan tanto como deberían. Y eso es precisamente lo que queremos evitar”, aclara sobre el funcionamiento de las clases. Dirigido a pequeños desde los seis o siete años y hasta juveniles, el fin de esta academia privada es detectar carencias y habilidades de cada jugador, pero siempre desde un punto de vista lúdico. “Aquí tienen que venir a divertirse”, puntualiza.

Con Futbox Santander, sus impulsores quieren de igual modo dar cumplimiento a los objetivos que se han marcado tanto la Federación Cántabra como la Real Federación Española de Fútbol que, dentro de su plan estratégico, contempla el proyecto ‘Excelencia deportiva’ dirigido a la creación en cada comunidad autónoma de centros de tecnificación para controlar a las jóvenes perlas futbolísticas que vayan saliendo. En este sentido, Colsa resalta que la federación cántabra va a disponer de un espacio

Vista panorámica de las instalaciones de Futbox, que cuentan con dos campos de fútbol y una pista de ‘padbol’.

en el que poder realizar sus entrenamientos. “Vendrán con sus entrenadores para hacer ese trabajo de tecnificación y con su personal sanitario para hacer igualmente las evaluaciones médicas que tienen que realizar a sus jugadores, pero siempre bajo la metodología que nosotros tenemos instaurada”, enfatiza.

Temporada futbolística

Sobre la programación de las clases, el director de Fútbol Base del Racing admite que se adaptarán a lo que los niños quieran o necesiten, pero que lo ideal sería que se prolongaran durante un curso académico o temporada de fútbol completa, es decir, de septiembre a junio. “Entiendo que habrá niños que ya entrenan con sus equipos y que con que vengan un día a la semana será más que suficiente. En cambio, los que no compitan quizá convenga que entrenen dos días”. Del mismo modo, sugiere que es posible que los de edad cadete o juvenil, donde las exigencias físicas ya son mayores, no solo necesiten trabajar la tecnificación en grupos reducidos, sino que también quieran mejorar su físico y contratar los servicios de un preparador, o incluso de un entrenador que les ofrezca ese feedback continuo de lo que tienen que hacer. “Habrá que organizarlo”, concede.

Para su desarrollo, Gonzalo Colsa anuncia que se van a rodear de personas del mundo del fútbol, con José Picón –futbolista todavía en activo– al frente de todas ellas en calidad de gerente y director deportivo. “Las jornadas matinales –expone– el servicio estará más enfocado al entrenamiento personal y a la rehabilitación y readaptación de lesiones, una tarea para la que Futbox Santander contará con dos profesionales del área de la preparación física y fisioterapia. Las tardes, por su parte, estarán centradas en los aspectos más deportivos con entrenadores que contrataremos en función de la demanda, pero que seguramente serán en torno a cuatro o cinco”. Hasta aquí la teoría porque, como señala el propio Colsa, la actividad del centro no arrancó hasta esta Semana Santa. “Tras las vacaciones, y hasta final de temporada, programaremos un trimestre de actividad para ver cuál es la respuesta del público con el objetivo de poder empezar a pleno rendimiento en septiembre”, anticipa sobre la planificación a corto plazo.

Entre 250 y 300 alumnos

Gonzalo Colsa, uno de los promotores de Futbox Santander, juega con futbolistas de las secciones inferiores del Racing en las instalaciones de la academia que ha montado en el polígono de Raos.

Cuando esto ocurra, Colsa confía en alcanzar entre los 250 y los 300 alumnos al año, a los que aventura, aunque con muchas reservas, el precio que con carácter general deberán pagar por recibir formación: en torno a 80 o 90 euros al mes. Entre sus clientes, también estarán los equipos de las secciones inferiores del Racing, club con el que ha llegado a un acuerdo de colaboración “desinteresado” para que sus jugadores “se diviertan” en nuestras instalaciones. “Será como lo que el club cántabro hace ya en su Academia, pero diferente y más avanzado”, afirma antes de enfatizar que “nosotros, además de amar este deporte, ante todo somos racinguistas” (de hecho, el Infantil A entrenaba en Futbox Santander el día de esta entrevista).

En cualquier caso, el que fuera centrocampista del Racing y del Atlético de Madrid, entre otros equipos, insiste en recordar que su centro estará abierto a todos los jóvenes que sienten pasión por el fútbol, aunque no les guste estar el fin de semana en ‘modo competición’. “Queremos que vengan aquí igual que si fueran a una clase particular de inglés o de matemáticas”, incide.

Con las miras puestas a medio plazo, el promotor junto a Munitis de este proyecto no descarta llevar a cabo iniciativas conjuntas con centros similares al suyo. “Somos en la actualidad el más grande del norte de España, pero estamos abiertos a colaborar con personas del fútbol que tengan una visión de este mundo similar a la nuestra”, asegura el ex futbolista.

En este sentido, Colsa sostiene que hasta su llegada la Racing no se hacía nada de tecnificación con los más pequeños. “Ahora, tenemos un director de metodología y vamos a hacer una sesión con los equipos alevines al campo del Atlético España de Cueto y, en contraprestación, también la hacemos con los benjamines y alevines de este equipo del norte de la ciudad. Llevamos ya una veintena de entrenamientos”, reconoce. “Los niños tienen que trabajar ciertas tareas según su edad y nivel. No podemos saltarnos eso ni ir más deprisa porque nos equivocaremos. Está claro que en las secciones inferiores del Racing se concentra el mayor talento de la región, pero tenemos que saber qué hacer en cada momento y con cada grupo de chavales. Detectar su carencias y corregirlas”.

“No es importante que un niño de ocho años sea fuerte físicamente. A mí me llama mucho más la atención que se sepa perfilar, que controle bien el balón… Nuestra intención es trabajar para mejorar individualmente a los jugadores. Que entiendan que es su momento, que la formación es muchas veces repetir y repetir”, explica Gonzalo Colsa, que al mismo tiempo recuerda que la formación no puede quedarse ahí: “Talento también es la actitud de un niño que quiere mejorar. El formador debe saber transmitir entonces al niño que si ha nacido para ser un ‘seis’ en el campo, un recuperador de balones, no puede ser un ‘diez’”, detalla.

En su visión del fútbol base, el socio fundador de Futbox Santander relata que, desde su desembarco como máximo responsable de las secciones inferiores del Racing, ha intentado inculcar a los pequeños racinguistas que lo importante no es ganar la liga, ni siquiera el partido del fin de semana. “Lo realmente importante es lo que hacemos de lunes a viernes. Y que no nos salgamos de este guion”, subraya. En su análisis, admite que este planteamiento cambia un poco cuando los jugadores llegan a División de Honor juvenil, cuando la competición y la formación empiezan a tener un peso similar: “Pero hasta esa edad y categoría hay que cambiar el sistema y la mentalidad. Me da igual quedar primeros que quintos o sextos. Si ganamos la liga, lo celebramos, pero insisto, no es lo más importante. Por tanto, el mensaje de los entrenadores tiene que ser ese. Pero en el fútbol base hay una carencias enormes, las más de las veces por falta de medios”, recapitula y expone: “Cambiar esta dinámica en un club que tiene treinta equipos es muy complicado. Y si encima le pagas 50 euros al entrenador, pues entonces más aún. Al margen de lo que tienen que aguantar. Yo quiero cambiar esto. Lo estoy intentando en el Racing y ahora quiero hacerlo en un proyecto que es mío. Mi idea es muy sencilla: quiero una fábrica de futbolistas, pero antes de nada de personas con educación y respeto. Por ahí empieza todo”, concluye.

El proceso de creación de un nuevo medicamento es lento, complejo y extraordinariamente caro, y eso aunque la empresa cuente con la exclusividad en el uso de una determinada patente. La cántabra Inhibitec, nacida a partir de un grupo de investigación del CESIC y la Universidad de Cantabria, trabaja en un tratamiento contra la psoriasis basado en una patente presentada en 2015 que protege un anticuerpo desarrollado por la empresa que ha probado ya su eficacia con animales. Para ir más allá y probar la solución en humanos, la empresa ha contado con la aportación de sus inversores y el apoyo de entidades públicas y privadas, pero las fuentes de financiación actuales no alcanzarán para cubrir las siguientes etapas, que requieren un mínimo de 10 millones de euros antes de estar siquiera en condiciones de validar la eficacia del medicamento. Solo la absorción o el acuerdo con una gran farmacéutica harían posible producir y vender el fármaco.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Marzo 2022

Si para cualquier empresa es siempre un reto la investigación, el desarrollo y la innovación que dé lugar a un nuevo producto, para una que trabaje en el sector de la biotecnología el proceso se complica y se alarga hasta un punto que hace muy difícil que una pyme pueda completar el proceso, por más que cuente con los conocimientos para hacerlo. Fundada en 2019, la cántabra Inhibitec Anticuerpos SL ha ido cubriendo etapas para el desarrollo de un tratamiento basado en una molécula descubierta por sus promotores, en una labor que, si alcanza los objetivos que se persiguen, situará a la empresa ante la necesidad de inversiones millonarias para seguir adelante, y todo mucho antes de tener un producto que vender en el mercado. Una carrera que da cuenta de la extraordinaria complejidad que tiene el desarrollo de un nuevo medicamento y que se disputa también contra el tiempo, porque la patente en la que se basa el tratamiento caducará a finales de 2035.

Inhibitec trabaja desde hace un par de meses en un laboratorio propio dentro de las instalaciones del Instituto de Biotecnología y Biomedicina de Cantabria (IBBTEC) en el PCTCAN. Este centro mixto de la Universidad de Cantabria, el Centro Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y Sodercan lanzó hace dos años la primera convocatoria del programa OpenLab-Innova, cuyo objetivo es precisamente la selección de proyectos innovadores en biotecnología y medicina para apoyarlos en su desarrollo y dotarlos de asistencia empresarial. Inhibitec fue seleccionada dentro de ese programa y actualmente se encuentra orientada a la fase preclínica y clínica de un anticuerpo monoclonal (mAb) como alternativa terapéutica para tratar enfermedades autoinmunes, principalmente psoriasis y artritis psoriásica. El CSIC y la UC han firmado un acuerdo de licencia con la compañía para el desarrollo y explotación de la tecnología, basada en una patente propiedad precisamente de ambas instituciones.

Ramón Merino y su hermano Jesús, investigador científico del CSIC y catedrático de Inmunología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Cantabria, respectivamente, aportan los resultados científicos que conforman la base tecnológica sobre la que se asienta la empresa, que desarrolla un nuevo enfoque para abordar la artritis y la artritis psoriásica mediante el desarrollo de un nuevo mAb que permite la inhibición farmacológica de BAMBI, (BMP y Activin Membrane-Bound Inhibitor), una molécula implicada en la generación y función de células inflamatorias y que es precisamente la primera piedra sobre la que se asienta el proyecto. “Mi hermano y yo llevamos estudiando toda nuestra vida enfermedades autoinmunes y en nuestra carrera lo que hemos tratado es encontrar moléculas implicadas en el desarrollo de las enfermedades y saber si su inhibición tendría efectos terapéuticos, es decir, lo que se llaman dianas terapéuticas”, señala Ramón Merino, que explica que ese proceso de identificación es algo crucial porque es lo que posibilita el desarrollo de nuevos tratamientos basados en su inhibición o su potenciación.

En una de esas búsquedas, los hermanos Merino dieron con la molécula BAMBI, en la que identificaron una de esas funciones que podía dar pie a un tratamiento: el bloqueo de esta molécula conducía a inhibir las células directamente responsables de la enfermedad autoinmune, las células inflamatorias, y conducía también al aumento de una población de células inmunes anti-inflamatorias: “Eso es rompedor y totalmente novedoso porque hasta ahora los tratamientos de enfermedades autoinmunes están dirigidos a bloquear las moléculas inflamatorias, por tanto, nuestro abordaje era distinto”. A partir de ese enfoque, los investigadores desarrollaron un mAb contra BAMBI que ha probado ya sus efectos terapéuticos en la fase preclínica, con animales, y que ha dado lugar a una patente propiedad del CSIC y de la Universidad de Cantabria. “Cuando llegamos a este punto, valoramos la posibilidad de ir más allá: intentar llegar a fases clínicas y probarlo en humanos. Es un camino muy largo y exige una financiación extraordinaria. Comprendimos que no se podía hacer desde el mundo académico y que había que dar un paso. Lo dimos, gracias a la unidad OpenLab del IBBTEC, cuyo objetivo es poner en contacto a investigadores con el mundo empresarial, con inversores”, explica Ramón Merino.

Ramón Merino, investigador del CSIC, en el laboratorio de Inhibitec Anticuerpos, la empresa fundada a partir de las investigaciones desarrolladas junto a su hermano Jesús para desarrollar la patente a la que dieron lugar.

Fruto de esos contactos se crea Inhibitec Anticuerpos, que nace en 2019 con un capital inicial de 48.750 euros, ampliado posteriormente hasta los 97.500 euros. Son, en todo caso, cantidades que apenas cubren una mínima parte de lo necesario para afrontar las primeras fases de desarrollo, que a su vez suponen una pequeñísima proporción del total de la inversión necesaria para completar el proceso. La empresa ha contado hasta ahora con varias subvenciones del Gobierno de Cantabria, Sodercan, del programa Neotec del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) y financiación procedente de la Empresa Nacional de Innovación (Enisa), lo que valida a la biotecnológica cántabra como empresa innovadora. Adicionalmente, Inhibitec ha recibido el reconocimiento de la estadounidense National Psoriasis Foundation con una aportación de fondos de 200-000 dólares. En total, algo más de 850.000 euros que han servido para acometer la tarea de modificar el mAb original para su utilización en humanos, en lo que se conoce como ‘humanizar’ el anticuerpo. Inhibitec ha podido contratar a dos personas, a las que próximamente se sumarán otras dos, que trabajan en el laboratorio que ha montado la empresa en las instalaciones del IBBTEC.

El fármaco que desarrolla la empresa cántabra en ningún caso llegaría al mercado antes del año 2028 o 2030, según explicó Gabriel Mesquida, CEO de Inhibitec, en una jornada sobre financiación de ‘startups’ organizada por Sodercan y Enisa, celebrada de forma virtual el pasado 30 de noviembre. Hasta llegar ahí, y además de las etapas ya cubiertas, quedaría encarar precisamente los pasos más complicados y que requieren mayores necesidades de financiación.

“Hasta ahora hemos completado el proceso de humanización de nuestro mAb”, indica Ramón Merino. El objetivo, explica, es demostrar que el anticuerpo, que ha funcionado en animales, sigue teniendo la misma actividad en humanos. “Pero antes será necesario empezar todo el proceso regulatorio en animales, lo que es la fase preclínica, determinar la toxicidad potencial de este fármaco y los estudios farmacológicos, que son los que se requieren para solicitar de las agencias del medicamento, española, europea y americana, el permiso para empezar los estudios en humanos”. El problema, señala el investigador cántabro, es que todos esos estudios tienen que ser realizados por agencias acreditadas, en un entorno regulatorio muy estricto y requieren una enorme inversión, que cifra en cerca de 10 millones de euros para llegar a la primera fase clínica: “Está claro que este tipo de estudios no podemos hacerlos con las fuentes de financiación que hemos tenido hasta ahora, tenemos que ir a rondas de financiación externa”.

El capital necesario para financiar esta etapa puede llegar de fondos de capital riesgo o de compañías farmacéuticas, dice Ramón Merino, que confirma que ya ha habido contactos con alguna. Como puntos fuertes para lograr la llegada de inversores, el investigador del CSIC menciona la solidez de la fase preclínica y las publicaciones en revistas especializadas. “También, que ya tenemos el anticuerpo humanizado que es un paso muy importante. Además, planteamos un medicamento con un mecanismo de acción novedoso y datos de laboratorio indican que nuestro abordaje terapéutico es mejor que los existentes en el mercado”, asegura Merino.

Si consigue la financiación para acometer esta etapa, Inhibitec podría culminar la fase preclínica en un plazo de dos años, lo que abriría la puerta a evaluar la toxicidad en humanos –etapa 1 de la fase clínica– y después las fases 2 y 3, en las que se valida la eficacia del medicamento. “Una empresa de nuestro tamaño no puede asumir esas fases, es imposible. Si ahora requerimos cerca de 10 millones de euros, para hacer la fase 3 son necesarios cientos de millones”, calcula el fundador de Inhibitec. La hoja de ruta, que Ramón Merino considera que es común en cualquier empresa biotecnológica que acomete el desarrollo de un fármaco, es ser absorbida o llegar a un acuerdo de licencia con alguna gran farmacéutica: “El desarrollo posterior se va de las manos y tiene que entrar la ‘big farma’ porque la inversión que se requiere es enorme”.

En ese camino, explica Ramón Merino, la ‘start-up’ va incrementando su valor: “Si vendiéramos ahora la empresa no costaría lo mismo que si la hubiéramos vendido antes y lo que podamos conseguir en los próximos meses también incrementa su valor. En este momento, con el hito cumplido del anticuerpo humanizado, resulta una valoración de dos millones de euros. Todo eso sin contar con que el espectro de actuación podría ampliarse orientándolo a otras enfermades inflamatorias”. Con todo, y sin necesidad de ampliar su valor terapéutico más allá de la psoriasis, el potencial es enorme y anima a seguir buscando financiación para acometer las siguientes fases de desarrollo. El investigador cántabro menciona algunos datos que dan buena cuenta de ello: la psoriasis afecta aproximadamente a 150 millones de personas en el mundo, el 3% de la población mundial, y el 30% de esos enfermos padece en concreto la artritis psoriásica, casi 50 millones de personas. “El mercado de tratamientos contra la psoriasis movió 40 billones de dólares en el año 2019; en cuanto a la artritis psoriásica, podría generar unos 12 billones, y si hablamos de la artritis reumatoide, mucho más dinero. Nuestro mercado potencial es mundial, hay personas que padecen esta enfermedad en todo el mundo, es una de las patologías prevalentes y que tiene un tamaño de mercado enorme”. Con esos números, todo el sector farmacéutico ha puesto el foco en estas enfermedades, de manera que todas las grandes multinacionales tienen en su cartera fármacos biológicos (mAb) contra las enfermedades inflamatorias. “Es un mercado tremendamente competitivo por eso hay que diferenciarse y nuestro anticuerpo es novedoso y llama la atención”.

Además de ser largo y requerir una elevada financiación, el proceso para crear un fármaco como el que ahora desarrolla Inhibitec tiene mucho de carrera contra el reloj, debido a los plazos que marca la patente. En el caso de la que utiliza la empresa cántabra, esta es propiedad del CSIC y la Universidad de Cantabria, que ha otorgado la licencia a Inhibitec, que tiene la exclusiva de su uso y que, en su caso, podría sublicenciarla a una farmacéutica, o vender la empresa y con ello esa exclusividad. Pero con fecha de caducidad: “Hemos patentado la molécula y su uso, por tanto, el hallazgo está protegido, para eso valen las patentes. Sin embargo, la patente da derecho a 20 años de protección desde el momento en que presentas el primer borrador, y nosotros lo presentamos a finales de 2015”. La protección, por tanto, expira en 2035, un año no tan lejano si tenemos en cuenta todo el camino que queda por recorrer: “Si no encontramos financiación, no podremos desarrollar la idea, tendremos que competir con el resto de los productos en el mercado o que van a desarrollarse”, lamenta Ramón Merino, que considera que veinte años es poco tiempo y deja a cualquier empresa que desarrolla un fármaco ante unos pocos años para rentabilizar inversiones enormes, lo que a su vez implica que los precios con los que sale al mercado sean muy altos. “Hay bastantes fármacos que, cuando queramos llegar al mercado, van a ser ya genéricos y su precio bajará. De ahí la importancia de sacar un fármaco novedoso, que dé un plus. Nosotros confiamos en que nos diferenciaremos del sector”.

Creada hace un año por dos profesionales que contaban ya con trayectoria y mercado fuera de la región, Las Hermanísimas SL ha traído a Cantabria una actividad y un modelo de negocio que no existía hasta su llegada: una productora que trabaja para otra ofreciendo servicios integrales, desde la localización a los actores, pasando por la gestión de permisos de rodaje o la puesta a disposición de todo el equipo técnico necesario para la producción. Doce meses después de echar a andar, los encargos atendidos por la empresa han servido para sacar adelante campañas publicitarias de firmas como Adolfo Domínguez, Zara Kids, Oysho o Mahou, y han dado trabajo a 144 profesionales de la región.

Cristina Bartolomé |  @criskyraFebrero 2022

Tal vez les tocó la lotería, porque fue precisamente el 22 de diciembre de hace un año cuando comenzó oficialmente la andadura de la productora Las Hermanísimas. La forma de empezar a rodar en Cantabria ha sido mediante la figura de `full service’, es decir, una productora que trabaja para otra productora ofreciendo servicios integrales para la producción cinematográfica, publicitaria, de series y de televisión. Aunque hay un colectivo de profesionales del sector audiovisual en la región, este concepto es nuevo en Cantabria. “Nosotras somos el primer ‘service’ de Cantabria, una productora que ofrece servicios integrales a otras productoras que quieren venir a rodar aquí de la manera más fácil”, explica Meri Ingelmo, socia fundadora y productora ejecutiva de Las Hermanísimas: “Les ofrecemos buscar localizaciones, gestión de permisos, castings, equipo técnico, material, todo lo que les haga falta para poder llevar a cabo su producción. No somos una productora que genere contenidos, sino que trabajamos para otras productoras”.

La idea surgió de la misma experiencia. Según relatan las hermanas Ingelmo, cuando venían a su tierra –ambas son de Santander– se percataban de las carencias que existían dentro del sector, ya que no había ningún tipo de servicio: “No existe una industria real y, sin embargo, hay un nicho de mercado fabuloso”, señalan. Y durante los meses de pandemia se propusieron iniciar un nuevo camino avaladas por su experiencia, aquilatada durante más de una década de trabajo radicado en Barcelona y realizado también en otros países, como Estados Unidos, Alemania, México, Cuba y Holanda.

El equipo de profesionales que forman hoy Las Hermanísimas SL posa en las instalaciones de la empresa, en San Román de la Llanilla. De izquierda a derecha, Bea Sainz, Meri Ingelmo, Ana Ingelmo y Roberto Silva

Aseguran que el sector les ha recibido muy bien, y que no son competencia para ellos, apunta Ana Ingelmo, directora de arte de Las Hermanísimas y socia fundadora de la empresa junto a su hermana. Su llegada a Cantabria y el inicio de sus trabajos ha significado la contratación de 144 profesionales de la región para los proyectos en los que ha trabajado la productora: “Tenemos muy claro que todo tiene que ser cántabro y, si hacemos una excepción, que sea del norte”. El objetivo, explica, es situar a Cantabria como “un lugar real” donde se puede desarrollar la industria audiovisual: “Podemos tener profesionales y proveedores de aquí, lo que además puede significar que los presupuestos sean un 20% más baratos y por ello seamos más competitivas”. De esta posición han surgido decenas de encuentros y cafés con los profesionales de Cantabria para conocerse, generar sinergias y desarrollar una red de trabajo. Así que el balance de estos doce meses de rodaje, nunca mejor dicho, “es muy bueno”, señalan al unísono las fundadoras de Las Hermanísimas.

Emprender el negocio

“Nosotras sabíamos mucho de rodaje y poco de emprender”, afirman para explicar el proceso que, con apoyo de la Cámara de Comercio, dio lugar a la sociedad limitada que hoy es Las Hermanísimas. Tras unos meses de estudio y consultas, dieron el paso, animadas además porque ya tenían mercado para lo que hacían: “Nuestros clientes ya existían, algunos de Alemania y Estados Unidos y el resto de Barcelona y Madrid. Hemos traslado nuestro trabajo a otra comunidad autónoma, nuestros clientes nos conocen de toda la vida, nos hemos criado con ellos”.

Comenzaron, asegura Meri Ingelmo, con no mucho dinero, pero al cabo de menos de un año la inversión está ya totalmente recuperada. Para emprender esta aventura empresarial concentraron la inversión en lo básico para empezar: adecuar la nave, una conexión a internet y la web, además de la cantidad necesaria para crear la sociedad limitada. El caso es que los trabajos llegaron enseguida: “El 6 de enero entró el primer encargo y desde entonces hemos presupuestado 56 proyectos, de los cuales hemos realizado 25, o sea, casi el 50%”. De momento no funcionan como productora, pero es un objetivo que está en camino, dado que comenzar como ‘service’, señalan, era la manera de empezar. Se puede decir que han arrancado el proyecto con buen pie, ya que han acudido a ellas las productoras de los anuncios de Adolfo Domínguez, Hackett, Zara Kids, Omega, y Alliance, estas dos últimas contando con regatistas olímpicos españoles y neozelandeses residentes en el CEAR de Vela. También han gestionado el anuncio de la campaña de verano de Mahou, el de la campaña de invierno de Oysho y la producción de la Semana Internacional de Cine de Santander.

Meri detalla los pasos para realizar un trabajo de ‘service’: “En realidad nuestros clientes no son la marca. En el mundo de la publicidad una marca saca a concurso la campaña y las agencias de publicidad diseñan el ‘brief’. Cuando una agencia lo gana, lo saca a concurso para que una productora lo ejecute y cuando esa productora lo tiene, nos contrata a nosotras para ejecutarlo en Cantabria. Nuestro cliente real es la productora madre”. El resultado de todos estos trabajos es que Las Hermanísimas ya tiene a cuatro personas en nómina y una en prácticas.

Abriendo caminos

Conocer bien el oficio, su experiencia en el sector y contar con clientes de antemano, ha simplificado los pasos previos a la apertura del negocio. Aun así, ello no ha impedido establecer contacto con entidades y asociaciones vinculadas al sector audiovisual en Cantabria con las que aseguran tener una buena relación. Meri matiza que Las Hermanísimas realizan una actividad que de momento no existía en Cantabria, “tal vez porque el propio sector no se acaba de creer que el audiovisual sea una industria, que produzca dinero”. Apunta que probablemente la razón de ello sea porque lo audiovisual se ve habitualmente como una actividad cultural, atemporal, como un empleo inseguro. Pero asegura que esto evidencia que esta visión es fruto del desconocimiento: “No es que sea temporal e inestable, sino que tiene otra metodología. Tal vez hasta ahora en Cantabria se había instalado la cultura del cortometraje, que es la casilla de salida en este sector. Pero no es un trabajo real, no están definidas las tareas, ni los personajes que lo desarrollan… Simplemente hay un desconocimiento porque nunca nadie había lo había realizado, se ha ido haciendo por parches y al llegar nosotros algo ha cambiado, porque somos muy estrictos y damos los mismos pasos que en Madrid y Barcelona, como, por ejemplo, las altas de los trabajadores en el régimen de artistas, con riesgos laborales, seguros de rodaje, permisos, etc”. El objetivo, insiste la fundadora de Las Hermanísimas, es profesionalizar el sector: “Hacerlo real, que entre dentro del sistema que ya existe, donde hay unas normas que cumplir. La gente tiene que creer de verdad que esto es una industria, no un pasatiempo”.

Crear sinergias, crear industria

Meri y Ana Ingelmo, fundadoras de Las Hermanísimas SL

Llegar a Cantabria desde espacios donde la producción audiovisual es una “forma de vida” es importar también maneras de hacer. El ‘know how’ de Las Hermanísimas incluye la capacidad de establecer relaciones entre los profesionales del sector para salir ganando con la colaboración mutua: “En este sector somos todos somos ‘freelance’, de ahí la necesidad de estar siempre conectados y generar una red”, asegura Meri, que explica que a nivel nacional no funciona que cada uno se limite a su microproductora: “No se crea un sector”, concluye. Por ello, una de las iniciativas que han puesto en marcha es crear un grupo, ‘Sinergia Cantabria Audiovisual’: “Para “hablar, pedirnos cosas, preguntar dudas a los demás…” Ya desde su llegada establecieron contacto con los profesionales del sector audiovisual, que han ido visitando la nave donde Las Hermanísimas tiene su sede, en San Román de la Llanilla, y de ahí han surgido contactos y trabajos: “Con la gente que ha pasado por aquí estamos creando un equipo y cuando tenemos un proyecto les llamamos, hemos provocado que haya más trabajo, un trabajo profesional”, asegura Meri Ingelmo. “Hemos abierto la puerta para conocernos y que formen parte del desarrollo del proyecto del sector audiovisual, en el que todos debemos participar. Hemos llegado como para juntar a la gente, la gente empieza a creer en lo que realmente hace”, añade su hermana.

Apoyo de las administraciones

Aunque Cantabria sea un plató natural y haya un nicho de mercado para el negocio audiovisual por la proliferación de plataformas de contenidos audiovisuales, el caso es que aún hay tarea por hacer. Según las hermanas Ingelmo, el apoyo de las administraciones es fundamental y sería necesaria una Cantabria Film Office para gestionar los permisos de rodaje porque, dicen, muchas veces no se sabe a dónde llamar. Ana se dedica a ello dentro de la empresa Las Hermanísimas. Opina que los ayuntamientos y la administración regional deberían apoyar al sector, en referencia a esa agilización de permisos y demás trámites necesarios para que un equipo pueda realizar un rodaje en determinado escenario o lugar. Otra posibilidad es la de facilitar la formación específica necesaria, y Meri apunta la celebración de ‘masterclass’ para formar en producción y sacar adelante los proyectos: “Sería terrible tener que decir que no cuando te llamen para hacer un proyecto porque no hay gente preparada y nos falten manos”.

Otra de las medidas que consideran que serían muy beneficiosa para el sector sería establecer ayudas fiscales, y señalan a la comunidad de Navarra como referente en este punto: “Allí el sector tiene un apoyo muy grande y están creyendo en su industria”. Los rodajes en esa comunidad autónoma obtienen un beneficio fiscal del 45%, y Ana Ingelmo añade que en la comunidad foral se han producido siete series de televisión y más de doscientos rodajes en dos años. El último ejemplo, bien conocido, ha sido el anuncio de la Lotería de Navidad de 2021.

Hablar del sector audiovisual no es solo hablar de las películas en las que un paisaje o una comunidad autónoma sale de cine. Es también hablar de economía. Las Hermanísimas defiende que el impacto directo de este sector es la actividad económica que se deriva de los servicios de la producción audiovisual en la región, originando un impacto sobre la economía, renta y empleo. Y las cifras son importantes.

¿Cuánto rendimiento podría generar un sector audiovisual ágil en Cantabria? Según Ana y Meri Ingelmo, inicialmente podría alcanzar unos beneficios de unos cinco millones de euros al año. Una estimación que sería muy modesta si tenemos en cuenta las referencias de comunidades limítrofes: “Pero es que Cantabria en esto está todavía muy lejos del País Vasco, por ejemplo”, señalan. Según datos de a San Sebastian-Gipuzkoa Film Commission que citan las fundadoras de Las Hermanísimas, los rodajes llevados a cabo en el año 2019 en la capital donostiarra dejaron un impacto económico de 10 millones de euros en el territorio guipuzcoano. La totalidad de los proyectos rodados en la provincia supusieron 35 millones de euros estimados de presupuesto, según los datos que manejan. En Vizcaya, el impacto directo asociado a la producción audiovisual alcanzó trece millones de euros en 2020, con un impacto económico inducido de 22 millones y la contratación de 2.629 profesionales vascos.

El hecho de que cada vez haya más oferta de contenidos audiovisuales gracias a las plataformas ‘on line’, que tan de moda se pusieron durante la pandemia, significa tener un espacio abierto para las nuevas producciones y un balón de oxígeno para todo el sector. Si embargo, no solo es necesaria una atmósfera propicia y, además de la experiencia, hace falta un algo especial para iniciar un camino empresarial como este. Según las hermanas Ingelmo, el factor humano es clave, junto con el conocimiento del sector y de la profesión. Aun así, el entusiasmo no elimina la parte árida, según Meri: “Ser emprendedor es lo más difícil del mundo, es agotador. A veces tienes dudas, o no sabes cómo afrontar una nueva responsabilidad. Desde luego, si no quieres tu trabajo con toda el alma, no aguantas todo el esfuerzo que lleva. Es una cuestión de vocación”.

¿Y qué da el triunfo en esta profesión? La receta, dicen, es a la vez sencilla y complicada: “Para distinguirse en el sector hay que ser bueno. En España hay unos 30.000 profesionales, nada más. Si no eres bueno, el audiovisual te echa. No todos valen para todo”, apuntan a una sola voz las hermanas Ingelmo.

Considerada por muchos dentro del grupo de las más bellas del mundo, la bahía de Santander es uno de los grandes patrimonios naturales de Cantabria y también uno de sus principales reclamos turísticos. Aprovechar ese recurso para generar beneficio económico ha sido el punto de partida que ha llevado a Manuel Cardenal a poner en marcha su proyecto empresarial: un negocio dedicado al alquiler de una embarcación tipo pontona, una versátil plataforma de gran estabilidad que permite disfrutar al máximo de estas aguas. Con una inversión inicial de 40.000 euros, la empresa ha completado su primera campaña veraniega y se prepara para encarar los meses más complicados para una iniciativa que, aunque vinculada al pujante sector del turismo náutico, tiene como principal condicionante la alta estacionalidad que esta actividad tiene en el Cantábrico.

Felisa Palacio | Octubre 2021

Cantabria es una región que mira al mar. Con 220 kilómetros de costa entre la Ría de Tina Menor y Castro Urdiales, el potencial que tiene este recurso para dinamizar la economía regional asociada al turismo es indiscutible. Especialmente interesante resulta la zona de la bahía de Santander, un espacio en el que se ubican la mayor parte de los puertos deportivos de la región y donde la presencia de embarcaciones deportivas de vela y motor forma parte del paisaje. Explotar el potencial que puede tener ese reclamo marítimo para generar actividad económica más allá del obvio turismo de sol y playa, y singularmente en lo que tiene que ver con el disfrute del mar a bordo de embarcaciones, ha dado pie a reiterados proyectos emparentados de una u otra forma con la náutica de recreo, siempre con un desarrollo y alcance que queda lejos del que se logra en la costa mediterránea. Con un planteamiento original en cuanto a las características de la embarcación y el servicio ofrecidos, el último intento de explorar esta ruta llega de la mano de Trave Sea, una empresa que alquila dispositivos flotantes a medio camino entre el barco y la plataforma, con capacidad para convertirse en auténticos salones en los que desarrollar eventos de todo tipo. La todavía atípica campaña veraniega que acabamos de dejar atrás ha sido la primera en la que ha podido ponerse a prueba la iniciativa, dando pie a algunos cambios en el planteamiento inicial y sentando las bases para enfrentarse a uno de los principales condicionantes para la viabilidad del proyecto: la fuerte estacionalidad del turismo en el Cantábrico.

La plataforma-embarcación de Trave Sea, fondeada en el Puntal en una imagen de la web de la propia empresa. A diferencia de otro tipo de alquiler náutico, donde lo que se ofrece es navegar, el servicio de Trave Sea se centra en la posibilidad de disfrutar de otra manera de la bahía de Santander.

Recién terminada la temporada turística de este año, los datos registrados demuestran que el sector se está recuperando a buen ritmo después de la pandemia. La ocupación hotelera por plaza en Cantabria fue en agosto la más alta de todo el país, con un 78,2%, casi trece puntos por encima de la media nacional. El consejero de Industria, Turismo, Innovación Transporte y Comercio, Javier López Marcano destacaba que Cantabria está acertando al ofrecer alternativas de mayor calidad vinculadas a nuestras grandes fortalezas turísticas, como es el caso de nuestro patrimonio cultural y paisajístico. “Las preferencias de los turistas están cambiando y se alejan de la masificación, buscando destinos más sólidos y de excelencia donde el clima no es la referencia principal”, explicaba. Se ha demostrado además que el sector náutico en España está experimentando un importante auge y “si el sector náutico tiene un potencial de crecimiento es, sin duda, en el norte de España”, según puso de manifiesto Carlos Sanlorenzo, secretario general de la Asociación de Empresas Náuticas (ANEN), cuando participó el pasado mes de mayo en Santander en el seminario ‘Oportunidades y retos del sector náutico para la economía azul’. Añadió en su ponencia que son las comunidades de la costa norte las que cuentan con condiciones climatológicas y de ubicación óptimas para impulsar el sector náutico, con un amplio abanico de posibilidades comerciales aún por desarrollar, si bien, de momento, la evolución de las cifras en el Cantábrico sigue siendo mucho más lenta que el mercado del Mediterráneo.

Click&Boat y Nautal, las principales plataformas online de alquiler de barcos, también confirman que el turismo náutico en España se consolida y lo hace, aseguran, al margen de la pandemia. Según sus estimaciones, para este año se prevé una subida de más del 150% respecto al año 2020. Consideran que este aumento en la demanda de turismo náutico responde a una tendencia que se ha consolidado con la crisis sanitaria derivada de la COVID-19: la búsqueda de espacios seguros en los que disfrutar al aire libre, ya sea en familia o con amigos. A diferencia de los grandes puertos deportivos del Mediterráneo, donde los barcos de recreo de tamaño medio y grande son los que ocupan gran parte de los atraques disponibles, en el entorno de Santander, lo más frecuente son medianas y pequeñas embarcaciones, entre las que los botes de no más de ocho metros son protagonistas.

Es en este contexto en el que se pone en marcha Trave-Sea en la bahía de Santander, uno de los 15 proyectos emprendedores que participaron en la séptima edición del programa ‘Coworking’ promovido por el Ayuntamiento de Santander e incluido entre las medidas de reactivación económica del plan de choque diseñado para paliar los daños económicos causados por la Pandemia del Covid 19. La empresa se constituye en primavera, con una inversión aproximada de 40.000 euros, que incluye un leasing de 25.000 mil euros para hacerse con la embarcación: una pontona modular con tres patines, ideal para navegar en aguas tranquilas y cuya configuración se adapta a las necesidades del cliente. “Tenemos ante nosotros una de las mejores y más bellas bahías del mundo para disfrutar del mar. Aguas tranquilas, orientación sur y una ubicación geográfica magnífica. Todo perfecto para poner en marcha nuestro negocio de alquiler de pontonas; una embarcación diferente, muy cómoda y adaptable a distintos usos. Podemos ir a pasar un día en la bahía y disfrutar de esta inmensa piscina natural, podemos hacer turismo, avistamiento de aves y un largo etcétera”, explica Manuel Cardenal, promotor de la iniciativa.

Manuel Cardenal, promotor de Trave Sea, con la embarcación de la empresa, que puede verse en la foto de la derecha en su atraque de Pedreña.

Inicialmente el desarrollo del proyecto se diseñó para distintos emplazamientos en el País Vasco, entre ellos la Ría de Bilbao o la zona de Urdaibai. La pandemia paralizó sus planes y, un año después, surgió la posibilidad de retomar la iniciativa en Santander, la ciudad de residencia de Cardenal desde hace ya más de 20 años. Gran parte de los objetivos y estudios previos eran perfectamente válidos para una ubicación final situada en la misma línea de costa, lo que aceleró la implantación en nuestra bahía, con unas perspectivas de alta rentabilidad a corto/medio plazo “considerando el precio de la embarcación y los costes asociados a su mantenimiento y explotación, unido al atractivo de la experiencia y la versatilidad de la embarcación a la hora de complementar su uso con otras actividades”, según plantea en sus objetivos.

Cardenal estuvo anteriormente vinculado al sector naval y así fue como entró en contacto con el Astillero Moggaro en Segovia. Dedicado al diseño y construcción de embarcaciones de aluminio para uso recreativo y profesional, el astillero disponía de un llamativo modelo de barco de recreo tipo pontona, un catamarán de gran estabilidad diseñado específicamente para compañías de turismo náutico. La embarcación, con un tamaño aproximado de 18 metros cuadrados y con capacidad para 12 personas, dispone de un motor fuera borda de 40HP y estructura de aluminio tipo catamarán. Su diseño permite colocar la equipación necesaria para su utilización en días de frío y lluvia, con toldos y sistema de calefacción y tiene además la ventaja de ser perfectamente accesible para personas con movilidad reducida. Está pensada especialmente para navegar en aguas tranquilas y ofrece una gran estabilidad, incluso en condiciones menos favorables.

“Una de las ventajas de este tipo de embarcación es que su versatilidad permite adaptarlo a prácticamente cualquier actividad en la bahía de Santander. Es posible colocar unos sofás, una mesa de trabajo, una cocina, dejar el espacio diáfano o lo que demanden los clientes en cada momento”, explica el responsable de Trave-Sea. Este primer verano ha servido para tomar nota de las demandas del mercado y, tras comprobar que la mayor parte de los alquileres se interesaban por desplazarse con la pontona hacia la zona del Puntal, la empresa trasladó el atraque desde el puerto de Raos hasta el de Pedreña, desde donde se accede más rápidamente a esa zona.

Chárter náutico

El negocio de alquiler de embarcaciones en la bahía de Santander ha ido creciendo tímidamente. Actualmente existen un puñado de empresas que tienen en el mercado distintos barcos que ofrecen en alquiler con patrón profesional al mando o permitiendo a los clientes que tengan el título necesario, hacerse al timón de las distintas embarcaciones. Hoy, en el arco de la bahía, las embarcaciones disponibles para alquiler son principalmente veleros convencionales, a un precio aproximado de 500 euros por día; veleros tipo catamarán por 850 euros; lanchas de unos cinco metros y medio sobre los 300 euros, zodiacs a partir de 250 euros o yates con una eslora aproximada de 15 metros desde 450 euros (precios aproximados).

Las tarifas oficiales de Trave-Sea son de 600 euros por un día completo de alquiler de este espacio flotante con capacidad para 12 personas, a lo que habría que sumar 200 euros más por el servicio del patrón si fuese necesario (para manejar la embarcación es suficiente la titulación básica de patrón de embarcaciones), aunque durante este primer verano de andadura de la empresa, se han realizado descuentos especiales para animar a los clientes a conocer la iniciativa.

Un hándicap al que deberá hacer frente ahora, terminado el verano, es la temporalidad del turismo, algo que tienen previsto compensar con otras actividades complementarias para las que la embarcación puede adaptarse hasta la llegada de la primavera. Si en julio y agosto ha sido la celebración de fiestas la principal fuente de ingresos, ahora están diseñando otros programas que incluyen excursiones de avistamiento de aves en el río Miera y en la ría Cubas o proyectos escolares para enseñar la bahía a los más pequeños, aprovechando para concienciar sobre la importancia de proteger el medio ambiente: “Está claro que las previsiones climatológicas del entorno condicionan la proyección de esta iniciativa, especialmente por los días de lluvia, pero la temperatura media es bastante aceptable excepto entre los meses de diciembre a febrero”, explica Cardenal.

El funcionamiento del negocio durante los próximos meses será decisivo para que la empresa valore la adquisición de un nuevo espacio flotante de similares características y la puesta en marcha del proyecto en otros lugares.

La santanderina Ana Terán terminó sus estudios de periodismo no encontró ninguna opción de empleo en la profesión para la que se había formado y, tras un periodo de trabajo en una empresa del sector textil, volvió a Cantabria decidida a poner en marcha su propio proyecto: un taller para fabricar sus propios diseños en pequeña joyería, siempre con artículos que puedan venderse por menos de 30 euros y las adolescentes como público objetivo. Algo más de un año después de crear Salitre Jewery, cuenta con clientes de todas las edades y ha comenzado también a vender diseños ajenos, aunque la exclusividad de las joyas que fabrica y comercializa sigue siendo el principal elemento diferenciador de su propuesta.

Sara Sánchez Portilla | Enero 2021

Emprender no es un camino de rosas, y tampoco fue la primera opción de la santanderina Ana Terán cuando finalizó sus estudios de periodismo. Sin opciones laborales en la profesión para la que se había formado, estuvo trabajando en el sector textil de Manchester durante un periodo de diez meses. Cuando pasó ese tiempo como empleada volvió a España con las ideas claras: quería emprender, soilo quedaba decidir en qué y de qué manera llevarlo a cabo.

“Tenía miedo y a pesar de que la moda textil me encanta, me parecía más factible hacer algo relacionado con complementos, como bisutería, que meterme de lleno en el mundo textil”, recuerda  Ana Terán cuando explica las decisiones que valoró cuando en 2019 decidió embarcarse en su propio proyecto. Descartado el sector textil, que requería una infraestructura y unos conocimientos que consideraba que no estaban a su alcance,  Ana Terán se decidió por la joyería artesanal: “Digamos que fue un poco por casualidad, porque tampoco sabía si iba a funcionar, si iba a gustar, así que lo hice como prueba. Pero esta prueba va a cumplir dos años y de momento no me puedo quejar”.

Ana Terán puso en marcha Salitre Jewelry en el verano de 2019, bautizando su empresa con un nombre que evoca el mar y a Santander, ya que tras su estancia en el extranjero lo que más echaba de menos era pasear por la playa y el propio olor del salitre. La idea de negocio y la propia marca se han consolidado, diseñando y vendiendo joyas por un precio que en ningún caso supera los 30 euros, tras una inversión inicial muy modesta –5.000 euros– y el apoyo familiar, que facilitó las infraestructuras necesarias para poder poner en marcha el negocio. La diseñadora santanderina admite que tener esa ayuda por parte de su madre fue una gran ventaja, ya que le prestó su taller y su ‘showroom’, evitándole así gastos de alquiler y otros servicios. “Contaba con ese plus, por lo que tenía que despreocuparme de muchos gastos. Eso fue una de las grandes ventajas para lanzarme. Quizás sin haber tenido eso no hubiera tenido el valor de emprender”, asegura.

Pero más allá de las infraestructuras y la inversión, la emprendedora santanderina considera que la principal base sobre la que construir su idea y diferenciar su producto era la personalización, clave para diferenciarse frente a la competencia del sector de la joyería. Ana comenzó con diseños laboriosos que exigían toda su creatividad y sus manos. “Cuando empecé el 100% de los diseños eran a mano, hechos por mí. En ocasiones hacía un boceto a mano alzada y otras lo tenía tan claro, por lo que no me hacía falta ni apuntarlo en una hoja. Sí es verdad que a veces tienes una idea y, cuando te pones a elaborarla, observas que no queda como pensabas. Es entonces cuando sobre la marcha vas probando, cambiando y viendo cómo va quedando. Es decir, experimentas la totalidad del proceso”.

Esta práctica del ‘ensayo y error’, habitual entre los emprendedores, fue fundamental en los primeros meses, y fue dando forma a lo que hoy es la empresa. “Adquieres una serie de aprendizajes que sin duda aplicarás al día a día y, probablemente, sirvan para mejorar la labor realizada”. Ana recalca que cada diseño es un mundo que, en ocasiones, sale a la primera, y otras veces no, por lo que requiere de paciencia, de hacer, deshacer y volver a hacer. Esa labor de ensayo y de búsqueda de soluciones ha llevado, por ejemplo, a cambiar la idea inicial de trabajar exclusivamente con diseños propios y comenzar a vender otros de otra procedencia, con los que puede ofrecer una mayor variedad a sus clientes.

La matería prima juega un papel importante a la hora de diferenciar el producto, lo que lleva a Ana Terán a implicarse directamente en las compras, tratando en persona con los proveedores. “La materia prima la obtengo normalmente en Madrid. Durante el confinamiento tuve que realizar los pedidos online y la mayoría de las empresas eran extranjeras, con mucho retraso en las entregas. Siempre y cuando sea posible prefiero acudir en persona a Madrid y conocer los talleres. Es muy importante poder ver el material, el tamaño, la forma el tacto. Pero en el confinamiento no tuve otra opción, comprando a ciegas y esperando a que llegara”.

La búsqueda de la exclusividad en el producto como principal factor para diferenciarse se concreta, por ejemplo, en ofrecer la posibilidad al cliente de poder personalizar sus propios accesorios. “Si un cliente me pide que la joya incluya colores de su preferencia, otros accesorios y, por ejemplo, el nombre de un ser querido, doy la opción de elaborarlo a raíz de sus elecciones. Además, envío fotos del proceso, para que vaya viendo y por si quiere cambiar algo. Puedo hacer cualquier modificación que me pidan”, explica.

El proceso de personalización no acaba ahí, también puede darse el caso de clientes que quieren una joya diferente y exclusiva, pero necesitan inspiración. En esos casos, la creadora de Salitre ofrece asesoramiento para que los clientes tengan lo que desean. “Todo el material que tengo se lo muestro al cliente y a partir de ahí vamos elaborando juntos su joya personalizada y en función de lo que me piden surgen nuevas ideas, nuevas inspiraciones”.

Además de contribuir a la exclusividad del producto, el contacto continuo y directo con los clientes también ha tenido un efecto positivo a la hora de tener un mejor conocimiento de la propia empresa y de las características del mercado al que atiende. “Realmente creía que tenía un ‘target’ muy marcado de chica joven, pero me ha sorprendido, y para bien, que mujeres adultas sean clientes habituales. El rango de edad de mis clientes puede oscilar desde los 15 años hasta los 50. Es un abanico muy amplio de edades. Al principio estaba obcecada con modelos para chicas jóvenes y era un error. Hay una clientela muy grande a partir de edades que antes no me planteaba”, admite Ana Terán. Los diseños de Salitre, señala, ni tienen edad ni pueden repetirse, ya que una vez realizados no vuelven a utilizarse.

Evolución

Al contacto directo, la personalización y la exclusividad con los que nació el proyecto, se han añadido después elementos a los que ha llevado la propia evolución de la empresa, como el modelo de compra y envío. Al principio las ventas se realizaban por Instagram ya que esta red social proporciona una serie de ventajas muy avaladas por los emprendedores. Pero a medida que todo crecía, Ana buscó un matiz más profesional poniendo a disposición de los clientes la página web de la marca. Ahora todos los pedidos se realizan a través de ella y, si los clientes quieren ahorrarse los gastos de envío, se da la posibilidad de hacer la recogida en el taller. “No hay tienda física como tal, pero sí doy posibilidad de recoger el producto en mano”.

A partir de su experiencia en estos dos años, Ana Terán ha confirmado la dificultad que conlleva poner en marcha un proyecto, así como lo complicado que es diferenciarse de la competencia. No obstante, y en su caso, sacar adelante un negocio, apostar por el cliente, cubrir sus necesidades, adaptar los servicios para que sean más accesibles, ofrecerle un producto exclusivo y personalizable y, finalmente, estar atenta al mercado y evolucionar con el, han sido claves para salir adelante pese a las complicaciones a las que se ha enfrentado. Incluyendo una crisis sanitaria global con la que nadie contaba.

Creada para industrializar una patente que garantiza una mayor eficiencia en el filtrado de grandes volúmenes de agua, y tras apenas un año de actividad, la empresa cántabra ha instalado ya sus equipos en el parque coreano que alberga el recinto de olas artificiales para la práctica del surf de mayores dimensiones construido hasta ahora en el mundo. Distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ y reconocida con el premio ‘Emprendedor XXI’, Regfilter ha firmado ya acuerdos con fabricantes de piscinas y confía en la novedad y exclusividad de su producto para hacer crecer su producción y aumentar su plantilla.

J. Carlos Arrondo | Mayo 2021

El pasado octubre fue inaugurado un enorme complejo turístico y recreativo en Corea del Sur que aspira a ser la referencia internacional del ocio acuático. Entre sus instalaciones destaca un recinto de olas artificiales para la práctica del surf –el primero de estas características en Asia y el de mayores dimensiones del mundo– que cuenta con todo tipo de avances técnicos. Entre ellos, el sistema de filtrado de las aguas creado por Regfilter, empresa cántabra dedicada al diseño, fabricación y comercialización de filtros regenerativos para grandes caudales. Con poco más de un año en el mercado y tras la experiencia del Wave Park coreano, su producto –exclusivo y patentado– está llamando la atención de otros proyectos similares por todo el planeta. Es una solución que mejora en eficiencia, flexibilidad y sostenibilidad a la tecnología vigente y, además de su utilización en parques acuáticos, piscinas o spas, posee un alto potencial de uso en procesos industriales. Tales singularidades han permitido a Regfilter obtener el sello ‘Pyme Innovadora’ y haber sido reconocida como ganadora de la última edición de los premios ‘Emprendedor XXI’ en Cantabria.

Desde hace siglos, para eliminar la suciedad e impurezas del agua se han utilizado filtros de arena o de vidrio. En los años sesenta surgió la filtración regenerativa, que para el tratamiento de grandes caudales proporciona mayor calidad y ahorro en agua, energía y espacio que la tradicional. Sin embargo, apenas ha evolucionado en seis décadas y también adolece de algunos problemas. En 2016, Jorge Gómez y Luis Miguel Muñiz, profesionales con amplia experiencia en la construcción y gestión de grandes superficies artificiales de agua, se proponen buscar mejoras a este sistema y comienzan el desarrollo de una tecnología sin parangón en el mercado. En 2017, gracias a la ayuda del programa ‘Innova’ de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan), pueden prototipar y testear su filtro, antes de lograr una patente nacional e internacional y de constituirse como sociedad a finales de 2019. “Además de los inventores, que aportan la patente y el know-how, tenemos como inversor a una de las empresas constructoras de piscinas y spas más grandes de España”, desvela Felipe Lavín, director de Regfilter.

Felipe Lavín, en su empresa con uno de sus equipos y con la placa del premio ‘Emprendedor XXI’

El fundamento de los filtros regenerativos es que, al colmatarse, las partículas de perlita –una roca volcánica similar a la piedra pómez– que retienen la suciedad, pueden ser recolocadas para seguir ofreciendo sus propiedades filtrantes desde otra posición en un proceso que puede repetirse sucesivamente. “El medio filtrante, la perlita micronizada, tiene muchas vidas hasta que capta toda la suciedad que puede y hay que desecharla”, resume el director de Regfilter. Sin embargo, explica que, debido a los vibradores o al sistema de techo móvil que utilizan, tienen ciertas limitaciones que su patente ha venido a sortear: “Utilizamos aire presurizado que revuelve la perlita de abajo arriba, la mezcla y garantiza una regeneración estupenda. No es necesario limitarnos a un filtro cilíndrico, puede ser cuadrado rectangular o triangular y esto nos da mucha flexibilidad. La tecnología que utilizamos nos permite realizar diseños a demanda del cliente porque podemos fabricar filtros de cualquier forma, tamaño, material y para tratar cualquier caudal”.

La adaptabilidad a las necesidades del cliente es un elemento característico de Regfilter. “Diseñamos un filtro a medida para poder dar una solución específica: si va a trabajar con caudales más elevados o más bajos, si va a requerir mayor o menor presión, o por razones de espacio, si las tomas tienen que estar a la derecha o a la izquierda, etc”, apunta el responsable de la compañía. Como ejemplo de flexibilidad, resalta cómo pueden ofrecerlos en formas variadas frente a los de sus competidores, que por una razón de reparto de fuerzas, normalmente son cilíndricos: “Tenemos un proyecto en Guipúzcoa con filtros cuadrados y en el de Corea del Sur son rectangulares. También podemos hacerlos de cualquier material, siempre que sea capaz de aguantar las presiones internas, que normalmente son bajas”. Por ahora han venido produciéndolos en acero inoxidable y recientemente han comenzado a fabricarlos también en poliéster: “Somos la única empresa que hacemos filtros regenerativos de poliéster de gran tamaño. Hay otra que los hace de este material, pero su filtro más grande es como el nuestro más pequeño”.

Una de las claves de Regfilter es su capacidad para retener partículas de hasta una micra –la milésima parte de un milímetro– frente a las de 30 o 40 de los filtros de arena o vidrio, aún habituales en muchas instalaciones. “Por debajo de las 30 micras el ojo humano no las puede distinguir. Esto supone que nuestra filtración da una calidad, un brillo espectacular al agua”, indica Felipe Lavín, para quien también destaca su mayor eficiencia en los consumos: “Ahorramos el 96% de agua respecto a otras tecnologías más antiguas o más obsoletas que tienen que realizar un lavado semanal, además del ahorro en los productos químicos que se tiran con el agua y que hay que volver a añadir o en energía si hay que volver a calentar una piscina o un spa”. Además, el sistema está muy optimizado y estima un ahorro energético en torno al 30%: “El agua atraviesa cuatro milímetros de perlita micronizada, en lugar de un metro de arena, con lo cual el rendimiento de las bombas es mucho mayor”.

En lugar del usual sistema de filtración horizontal, el de Regfilter es vertical, lo cual conlleva ahorrar el 75% del espacio necesario para su ubicación. El director de la compañía advierte que esto tiene una implicación económica: “Una piscina olímpica podría tener nueve filtros de arena de 2 metros de diámetro o dos de los nuestros de 1,4 metros. En obra nueva este ahorro de espacio es mucho dinero. Al ser de menor tamaño, también es más fácil meterlos en obras de renovación con accesos pequeños, o incluso fabricarlos por piezas y montarlos in situ”. Además, no olvida mencionar otra característica muy favorable para el trabajo de los operadores de mantenimiento: “Tenemos el único filtro autolimpiable y totalmente automatizado del mercado. El sistema se encarga de todo: de hacer las regeneraciones cuando sea necesario, de avisar para un cambio de la perlita o si algo no va bien. Es mucho más cómodo para el operador, que además tiene la posibilidad de gestión remota del filtro desde un dispositivo con conexión a internet”.

Fruto de la curiosidad que está despertando el producto, ya han elaborado varios presupuestos para clientes potenciales de diversos países, sobre todo en los Emiratos Árabes. Con la empresa donostiarra Wavegarden –el mayor fabricante de lagunas de olas artificiales para el surf– tienen un acuerdo de exclusividad para instalar sus filtros en ellas, como en la de Corea del Sur o en la guipuzcoana de Aizarnazabal. Felipe Lavín aclara cuál puede ser la dimensión de esta alianza: “Ahora mismo están en negociación con veinticinco ubicaciones diferentes, tres o cuatro de ellas en España, pero el resto repartidas por todos los continentes”. Conocedores de sus posibilidades, reconoce que tratan de ir más allá y sondean otros sectores: “El filtro se ha estado utilizando en parques acuáticos, acuarios y grandes piscinas, pero realmente tiene más aplicaciones. Estamos hablando con varias empresas agroalimentarias y de otro tipo de industria. En aquellas en que se requiera muy buena calidad de filtración, o que se pierda muy poco agua o que tengan limitaciones de espacio, somos la solución”.

España no se caracteriza por tener grandes instalaciones recreativas acuáticas, apenas se construyen nuevas y de vez en cuando se rehabilita alguna ya existente, de manera que no es un mercado demasiado interesante, como sí lo son el europeo y, sobre todo, el asiático. En los parques acuáticos de todo el mundo suelen montarse filtros regenerativos norteamericanos. “Estados Unidos es la cuna de esta tecnología, donde más se utiliza y de donde son la gran mayoría de las empresas fabricantes. Nosotros estamos intentando meternos en el mercado aportando las grandes ventajas que ofrece la patente”, precisa el director de Regfilter, quien considera que además pueden ofrecer un mejor precio: “Somos un 15 o un 20% más baratos que los filtros regenerativos norteamericanos que conocemos, los que serían nuestra principal competencia”. Respecto a los de arena son bastante más caros, aunque el ahorro en agua, en espacio o en energía, entre otras ventajas, les puede hacer más competitivos. “Aunque, al final, una piscina municipal tiene una licitación pública y pone el más barato”, admite Felipe Lavín.

A pesar de llevar en activo poco más de un año, han sido uno meses muy productivos. El contrato con la laguna de olas coreana es un hito cuya dimensión se explica mediante un dato: su sistema es capaz de filtrar 2.400 metros cúbicos por hora, o lo que es lo mismo, 666 litros de agua cada segundo. Felipe Lavín cree que ha sido un gran proyecto que les llegó en el momento oportuno: “Nos permitió internacionalizarnos y además surgió justo antes de la pandemia. Si hubiese sido más tarde se habría parado, como prácticamente todo el mercado de atracción acuática”. Un logro con especial relevancia en una empresa muy pequeña, en la que su director hace de todo un poco, desde el diseño, la administración y la gestión comercial hasta el control de la fabricación, con la ayuda y colaboración de los socios inventores. La fabricación de las piezas de los filtros está externalizada, aunque en su nave sí que se encargan de su colocación, de las pruebas de estanqueidad, de control, etc.

“Espero que en no mucho tiempo, en el momento en que empecemos a tener más ventas, distribución, mantenimiento, etc, podamos ir ampliando plantilla”, señala Felipe Lavín. Para alcanzar este crecimiento, Regfilter dispone de un producto novedoso y exclusivo en el mercado, algo que ha contribuido a que el pasado noviembre fuera distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ –que concede el Ministerio de Ciencia e Innovación con el fin de favorecer la identificación de este tipo de empresas y establecer políticas especificas que ayuden a su desarrollo y sostenibilidad– y que puede lucir en su documentación durante cinco años. “No deja de ser un reconocimiento a que somos una empresa joven, recién creada, con una patente propia en vigor y explotación. También aporta ciertas ventajas fiscales, aunque para nosotros es complicado optar a ellas por estar orientadas a contratar personal investigador, que en nuestro caso, de momento, no tiene mucho sentido. Pero sí que es cierto que aporta cierta visibilidad”, concluye el responsable de la compañía cántabra.

Uno de los equipos de filtrado de Regfilter, en las instalaciones de San Felices de Buelna donde se desarrollan y se hacen las pruebas del producto.

Los premios ‘Emprendedor XXI’, otorgados por Caixabank y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, a través de la Empresa nacional de Innovación (Enisa), con la colaboración del Gobierno de Cantabria, por medio de Sodercan, también han reconocido el potencial de Regfilter. En marzo fue galardonada con el primer puesto en Cantabria, lo cual lleva aparejada una dotación de 5.000 euros y el acceso a un programa de formación internacional y ‘mentoring’ especializado. Para su director esta distinción les hace mucho más visibles y puede abrirles otras puertas: “Ganar este premio implica poder participar en una jornada con distintos inversores nacionales e internacionales y eso nos puede permitir obtener financiación”. Recuerda que además del premio ya obtenido, aspiran a otro de 15.000 euros con el que los mismos patrocinadores quieren incentivar la innovación en varias categorías de retos de la sociedad actual, en su caso en el área de la sostenibilidad: “Uno de nuestros puntos fuertes es que hacemos un uso mucho más racional de los recursos que el resto de los sistemas de filtración”.

Expectativas

Ven el futuro con expectativas de crecimiento, aunque no pueden obviar que les ha tocado una época difícil para dar sus primeros pasos. Su mercado ha sufrido un parón durante el ‘año de la pandemia’ y un par de proyectos de lagunas de olas de surf que tenían pendientes de cerrar han sido suspendidos. Esperan que durante este año se reactiven, pero no lo hacen cruzados de brazos: han comenzado la fabricación de filtros de poliéster, a añadir a su gama de acero inoxidable, y continúan ahondando en las diversas posibilidades que ofrece su producto. “Estamos trabajando con una empresa de Madrid que tiene una patente de desinfección de aguas sin productos químicos para la reutilización del agua de lavado en el sector agroalimentario”, señala Felipe Lavín. En su opinión, es una tecnología que puede tener muchas aplicaciones en diversos procesos industriales en el ámbito farmacéutico o metalúrgico, entre otros: “Estamos hablando con varias empresas y haciendo pruebas. Es un melón por abrir porque son proyectos totalmente innovadores para los filtros regenerativos, pero tenemos la esperanza de que en poco tiempo pueda salir alguno”.

Dos cocineros cántabros ponen en marcha Tuptup, una empresa que ofrece menús diarios a particulares y empresas, a entregar en casa o en el lugar de trabajo, envasados en táperes y con posibilidad de consumirlos en un plazo de hasta una semana tras calentarlos en el microondas. El objetivo es ofrecer una alternativa a la comida rápida y que permita al cliente resolver sus comidas diarias de una forma económica, con alimentos sanos y a partir de una amplia variedad de recetas. Tras una inversión de 140.000 euros, y solo tres meses después de lanzar su servicio a través de las redes sociales, la empresa prepara cincuenta platos diarios que envía a clientes de toda España. El objetivo, señalan sus promotores, es alcanzar los 300 platos diarios antes del verano.

Sara Sánchez Portilla | Abril 2021

Apostar por la apertura de un negocio en plena tercera ola de la pandemia no parece ser la mejor de las opciones pero, como decía el refrán, ‘quien no arriesga, no gana’ y, pasando por encima de las dificultades, hay quienes han asumido ese riesgo poniendo en marcha un proyecto que hoy, pocos meses después de su puesta en marcha, funciona con perspectivas cuanto menos prometedoras. Fue en enero de este mismo año cuando dos cocineros con una amplia trayectoria profesional en el cátering –una de las actividades más afectadas por la crisis sanitaria– pusieron en marcha Tuptup, una empresa que prometía llevar a los domicilios comida de calidad a un precio más que asequible. Más allá de las dosis de optimismo imprescindibles para cualquier emprendimiento, lo que no preveían José Carlos Fuertes y Pedro J. García Sarabia es que, pasado tan poco tiempo desde el arranque, la buena acogida por parte de los clientes llevara a cumplir rápidamente los primeros objetivos de su plan de negocio.

Los dos promotores de Tuptup cuentan con una larga experiencia en el mundo de la gastronomía, sobre todo en el sector de las bodas, pero tal y como se planteaba la situación, consideraron que continuar en ese actividad podía  ser “un grave error”. ¿Cómo salir adelante y seguir haciendo lo que a uno le gusta cuando tu sector, debido a la situación, deja de ser rentable? Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes lo tuvieron claro y en cuanto vieron la oportunidad de salir adelante haciendo lo que más les gusta, estar entre fogones, no dudaron en invertir 140.000 euros para continuar dedicándose a su profesión, pero desde una perspectiva innovadora y acorde a los tiempos.

José Carlos Fuertes, en primer término, y Pedro J. García Sarabia, fundadores de Tuptup en las instalaciones de la empresa, en el polígono de El Campón.

Su idea es ofrecer la posibilidad de disfrutar de una comida de calidad en cualquier punto de la península, en el propio domicilio o en la oficina, pero no a través de un sistema de envíos convencional. “No es un ‘delivery’ al uso’, recalca José Carlos Fuertes que explica que, al tratarse de un producto de calidad y que requiere un tiempo de preparación, obliga a manejar plazos diferentes a los habituales en otros tipos de elaboraciones: “No es un pido la comida y me la traen en un par de horas, no. Es para un tipo de consumo más planificado, para un público que quiera preparar su menú semanal. Si, por ejemplo, pides un lunes la comida, llega a tu casa un viernes, y desde ese momento el cliente dispone de diez días para su consumición”, explica.

Tuptup cuenta con un grupo de profesionales flexible, compuesto por en torno a 15 personas, entre cocineros, nutricionistas, personal del departamento de I+D encargados de desarrollar nuevas propuestas gastronómicas, personal de limpieza y un equipo de marketing digital externo. Una maquinaria que funciona con diferentes profesionales, que encajan y hacen que el mecanismo funcione. Cuando toda esa maquinaria se puso en funcionamiento y comenzaron la campaña de medios sociales, enfocaron el proyecto hacia el público milenial, creyendo que al ser nativos de internet iban a ser su perfil de cliente. Sin embargo, a medida que iban sumándose los pedidos y se iban recopilando datos de los diversos perfiles que realizaban los encargos, se percataron de que no eran precisamente los más jóvenes quienes demandaban sus productos.

“En un principio este producto iba dirigido a los milenials, que son los nativos digitales y están muy acostumbrados a comprar ‘on line’, pero nos hemos sorprendido porque nos encontramos gente de todos los perfiles. Gente mayor, gente más joven. Todavía estamos en fase de aprendizaje y aprendiendo de nuestros clientes. No nos esperábamos esa respuesta tan variopinta en cuanto a perfil de cliente”, comenta José Carlos Fuertes. Ahora mismo, y sin dejar completamente de lado la idea inicial, la empresa se ha decantado por una clasificación más general, dividiendo a sus clientes en particulares y empresas.

Amplia oferta de platos

A partir de la idea de que en la variedad está el gusto, el objetivo de los promotores de Tuptup es que, con independencia del perfil e cliente que demande sus servicios, la amplia oferta gastronómica –compuesta actualmente por más de 25 platos– dé respuesta a todo tipo de demanda. Además, como indica Fuertes, cada semana son añadidas nuevas propuestas culinarias, por lo que en todo momento los clientes tienen propuestas novedosas para su elección. “En la página web tenemos todos los platos que cambian todas las semanas. También mantenemos una carta equilibrada, por ejemplo, si salen de la carta dos platos de arroz, entran dos platos nuevos con arroz. El motivo de este procedimiento es que la carta sea homogénea y nunca falte lo que pide el cliente, sino que haya variedad dentro de un mismo plato”, explica.

Además de diseñar las recetas y cocinar los platos, Tuptup envasa cada preparación en un táper en el que detalla ingredientes y fecha de consumo precedente, para enviarlo después por correo a clientes de cualquier punto de la península.

¿Y cómo varía la selección de productos tanto si eres empresa como si eres particular? En el caso de los particulares, como indica Fuertes, estos compran “directamente” sobre la carta, aunque si quieren optar a hacer algún menú especial Tuptup estará “abierta” a peticiones. En el caso de las empresas, se han elaborado unos planes específicos para atender pedidos que, explica Fuertes, “son grandes y planificados” por lo que era necesario plantear una propuesta diferenciada a partir de dos líneas: un plan ‘Básico’ en el que las empresas podrán elegir entre 100 y 300 pedidos al mes y disfrutarán de los beneficios de una entrega gratuita, descuentos especiales y una promoción de bienvenida; y un segundo plan denominado ‘Premium’ para que quien realice más de 300 pedidos al mes pueda beneficiarse de ventajas en cuanto a entrega gratuita, descuentos especiales del plan, promociones de bienvenida, menús planificados e incluso entrega a domicilio para empleados que estén teletrabajando.

No obstante, señalan los promotores de la empresa, estas alternativas están abiertas a variaciones, ya que Tuptup apuesta por la escucha activa de sus clientes y realiza planes a medida. “Las empresas nos van preguntando, se van interesando y realmente lo que estamos haciendo son planes a medida. En la página web aparecen planes genéricos, pero la realidad es que cada empresa tiene sus propias necesidades. Nosotros lo valoramos con las empresas y a partir de su consumo preparamos una respuesta a medida”. Así por ejemplo, explica, la última empresa con la que han firmado uno de esos acuerdos solicita pedidos semanales de cincuenta platos y en su caso, han abaratado los costes de envío. “Estamos abiertos a escuchar propuestas, la demanda de las empresas. Ahora mismo, tal y como están las cosas hay que ser flexibles, creo que adaptarse al cliente es algo que ha venido para quedarse y nosotros siempre lo hemos tenido muy presente”.

Capacidad de adaptación

La larga trayectoria profesional, en diferentes sectores, de Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes los ha llevado a forjar uno de los valores que ellos consideran “importantísimo” y es la capacidad de adaptarse: “Sí que es cierto que adaptarse a cualquier cosa acaba siendo caro, pero hoy en día no queda otra. Los clientes demandan muchas cosas, la oferta es grande y la cosa está como está”, recalcan. El equipo que forma Tuptup se encuentra funcionando a pleno rendimiento desde que hicieron la salida a medios a principio de año y mantienen una escucha activa de los clientes con el objetivo de mejorar y seguir creciendo. “Actualmente estamos trabajando con dos empresas y el negocio funciona muy bien. Además el ‘feedback’ que recibimos por parte de ellos es muy positivo. Agradecen la comodidad, la calidad de la comida, la variedad y el precio. Tenemos unos precios muy competitivos”, recalca. Los precios “competitivos” son otra de las ventajas valoradas por la startup para diferenciarse de la competencia, algo que unido con la calidad de la cocina tradicional que ofrecen hace que los rivales de comida rápida pasen a un segundo plano, ya que por menos de 8 euros el cliente puede obtener un plato saludable con entrega a domicilio. La trayectoria seguida en estos meses iniciales, señala José Carlos Fuertes, parece avalar ese posicionamiento: “Desde el mes de enero, cuando arrancamos, llevamos más de 100 pedidos gestionados. Los negocios en internet suelen ser de despegue lento, ya que primero tienes que llegar a la gente y darte a conocer, lo que es bastante más duro que el boca a boca. Pero cuando la gente te conoce y tu producto es bueno, te quedas y se quedan contigo”.

El siguiente objetivo, según indica el fundador de Tuptup, no será en función de los pedidos, sino de los platos diarios que los clientes demanden, así lo explica: “Estamos valorando más los platos diarios que los pedidos, porque los pedidos son variopintos. Cinco platos es el pedido mínimo. En una primera etapa estamos llegando a los 50 platos diarios, que era el objetivo que nos habíamos marcado para el mes de febrero. El siguiente paso será, en unos dos meses, llegar a los 100 platos diarios y luego esperamos que el siguiente paso, pasados otros dos meses, sea llegar a los 300 platos. Ese es el plan que nos hemos marcado, nuestros objetivos son alcanzables y desde luego nos harán seguir creciendo y seguir con la ‘startup’ con un ritmo adecuado”.

Y los objetivos van de la mano con los planes de futuro y nuevas propuestas para el proyecto, que puedan ampliar la base de posibles usuarios del servicio. Es aquí donde entra un tipo de cliente muy específico y no por su edad, sino por la forma en la que se alimenta. Los platos veganos serán más recurrentes en la carta de Tuptup, que aunque ya incluye algunos de ellos, quiere que aquellas personas que optan por este tipo de alimentación tengan donde elegir. “Ese mercado es muy interesante, es más nuestro plato estrella es un plato vegano de albóndigas de berenjena y calabaza. Es el plato más vendido curiosamente. Y otra de las propuestas es añadir más platos asiáticos y mexicanos”, indica. En cuanto a otros planes de futuro para José Carlos Fuertes señala que “aún es pronto” para abrir nuevas líneas y plantear objetivos, pero sí tiene muy claro que el crecimiento nunca se hará a costa de la calidad del producto, que siempre será el principal elemento diferenciador de la empresa.

Los hermanos Martínez asumieron el relevo en la empresa familiar en un momento en el que su negocio de fabricación y venta de mobiliario sufría las consecuencias de la crisis inmobiliaria y se veía abocado a un futuro poco esperanzador. La digitalización y la fabricación a medida, con Internet como herramienta fundamental, han sido las bases sobre las que han asentado un giro estratégico que ha llevado a que su proyecto sea uno de los seleccionados por Lanzadera, la incubadora y aceleradora puesta en marcha por Juan Roig, fundador de Mercadona. Stol, la denominación con la que se venden los muebles que sigue fabricando Campoloco, la empresa familiar de los dos hermanos, cuenta con tiendas en Cantabria y Madrid, y mantiene el taller de fabricación en la recta de Heras.

Sara Sánchez Portilla | Febrero 2021

Cofundadores, hermanos y cántabros, aunque el impulso definitivo al proyecto haya llegado fuera de su región de origen. Tras el relevo generacional de la empresa familiar de muebles y decoración Campoloco, Adrián y Samuel Martínez apostaron por la creación de la marca Stol, que mantenía las raíces de la empresa familiar, pero que con sus procesos de digitalización y personalización ofrecería a los clientes un producto único y exclusivo. La búsqueda de formación para gestionar la marca e impulso para solidificarla en el mercado llevaron a los hermanos a inscribirse en Lanzadera, una aceleradora e incubadora de empresas situada en Valencia y presidida por Juan Roig, que ahora ha seleccionado su proyecto como uno de los que recibirán su apoyo.

Los comienzos no siempre son un camino de rosas y, aunque tener una empresa familiar como base pueda suponer una ventaja, en ocasiones eso se convierte en un reto para la nueva generación: el de sacar adelante un negocio castigado por la crisis. Adrián Martínez cofundador de Stol, el proyecto nacido a partir de Campoloco, explica cómo la empresa “funcionó” antes de la crisis de 2008 y también cómo empezó a “desmoronarse” con la caída de las ventas después. Por aquel entonces Campoloco tenía dos tiendas, una en Cantabria y otra en Madrid.  “Había pocas esperanzas, creí que íbamos a cerrar la empresa definitivamente. Dejé el trabajo estable que tenía en Madrid para dedicarme íntegramente a la tienda, a ver si podía reflotar el negocio”, explica.

Samuel Martínez en el establecimiento que la mueblería Campoloco tiene en Heras, Junto a su hermano Adrián, ha promovido el proyecto Stol, casi una refundación del negocio familiar.

Fue entonces cuando surgió la idea de dar un giro al negocio, de ofrecer al cliente una novedad. “Empezamos con pocos medios y bastante poco dinero. Lo primero que detecté es que, si en Cantabria un cliente pedía, por ejemplo, una vitrina, teníamos una nave enorme para ofrecerle cincuenta vitrinas, pero en la tienda de Madrid tan solo había dos vitrinas que ofrecer. Entonces dijimos, tenemos que hacer algo a medida, que el cliente pueda adaptar a sus necesidades y que a su vez genere recursos de venta”. Por aquel entonces Stol aún no existía, pero la semilla del cambio estaba comenzando a germinar, era necesario regarla, lo que en términos empresariales significaría realizar una inversión. En cuanto se produjo la oportunidad apostaron por ella: “Llegó un día que nos hicieron un pedido bastante grande: mobiliario para un restaurante. Con ese dinero nos aventuramos a comprar las máquinas de un carpintero que se jubilaba y quería deshacerse del material. El mobiliario del restaurante ascendía a 15.000 euros y las máquinas costaron 5.000 euros, aprovechamos la oportunidad en el momento. Nos sirvió para dar el servicio que el cliente solicitaba. A partir de ahí empezamos con más continuidad, las ventas aumentaron y dejamos atrás el punto de inflexión para comenzar a crecer”.

A raíz de ahí, los hermanos decidieron establecer el nombre de la marca y poner en marcha la página web.  “El proceso no fue crear la marca y después el producto, lo hicimos al revés, teníamos el producto y después lo lanzamos bajo la marca. Estando en Madrid empezamos a crear productos bajo el nombre de la marca. Solo faltaba sacar adelante la página web para acercarnos al cliente y así lo hicimos, pusimos en marcha la página web para dar precio a los clientes y a su vez para estar presentes en la red”.

Una vez comenzaron a tener presencia en el mercado, Adrián Martínez apostó decididamente por el proyecto empresarial en marcha, formándose en gestión y buscando los recursos necesarios para que tanto Stol como él crecieran a la par. Ese proceso le llevó a la inscripción en la Lanzadera, gracias a la que fueron seleccionados para participar en los programas de aceleración creados por el presidente de la cadena de supermercados Mercadona.

Por Lanzadera han pasado 600 empresas que han generado 3.250 empleos y movilizado una inversión, conseguida por las ‘startups’, de 130 millones de euros. La incubadora de empresas se divide en tres partes: Lanzadera, como proceso de aceleración en el que se ayuda a las empresas a implantar un modelo empresarial sólido; Edem, proceso de formación de directivos y empresarios; y finalmente, Angels, que se encarga de buscar la inversión para desarrollar empresas sostenibles. El lugar donde se reúnen todos los procesos es Marina de Empresas, una iniciativa impulsada y apoyada por Juan Roig que nació con la misión de formar, apoyar y financiar a los emprendedores.

Como indica Adrián Martínez, el “ecosistema” que se genera en el complejo Marina de Empresas resulta “enriquecedor” ya que adquieres aprendizajes tanto de la iniciativa formativa como de los demás emprendedores: “Además de la formación estar en el mismo lugar que tantos emprendedores te da pie a la socialización, tomas un café con cualquier empresario y tomas ideas, te inspiras. A veces ganas más hablando 10 minutos con un empresario o emprendedor que en una semana de trabajo. La clave es la comunidad, tanto física como online”.

El trabajo en los talleres de la empresa, que desde Cantabria abastece a las dos tiendas y a los pedidos que llegan por Internet.

Además del proceso formativo los aspirantes pueden optar a la financiación dependiendo de la etapa en la que se encuentren. Las fases que un emprendedor ha de escalar para sacar su negocio adelante son las siguientes: Start, Traction, Growth y Scale Up. En la primera fase, Start, se encuentran los emprendedores que con ideas o sin ellas deciden aventurarse al mundo del emprendimiento, mientras que en la segunda fase, Traction, se encuentran emprendedores cuyos proyectos están en fases iniciales de desarrollo. Después se encontraría la fase Traction dirigida a empresas ya creadas que estén en fase de crecimiento, y finalmente Scale Up, que es la fase que incluye el programa de crecimiento empresarial a gran escala.

“Gracias a la Lanzadera también optas a financiación, dependiendo de la etapa en la que entres podrás optar a menos dinero o más. Nosotros nos encontramos en la tercera fase, en Growth, en la que se encuentran personas que ya tienen el negocio puesto en marcha y tienen que aprender métodos para seguir creciendo. Si queremos podemos optar a un préstamo participativo por un valor de hasta 200.000 euros. En principio no creo que pidamos financiación, pero sí que es un buen impulso para aquel que lo necesite. Si por ejemplo ya tienes una empresa, estás creando una aplicación y necesitas trabajadores, esa financiación es una buena idea”, explica Martínez.

Todo depende de la base sobre la que partas, como indica Adrián Martínez. En su caso partían de la estructura de Campoloco, en la que la sociedad ya estaba creada y solo quedaba adaptarla al proceso de Stol. La inversión para hacerlo ha sido de aproximadamente 150.000 euros en tres años. “Hemos ido reinvirtiendo y generando beneficios. Actualmente tenemos dos tiendas, una en Cantabria y otra en Madrid. Somos diez empleados, contándonos a mi hermano y a mí”.

En la actualidad son dos las tiendas que pertenecen a la marca Stol, una en Cantabria y otra en Madrid. El taller principal, como recalca Martínez, sigue siendo el de Heras, lo que era Campoloco, cuya tienda se encuentra en la propia nave que también hace las funciones de almacén y taller. Así mismo la tienda de Madrid ha necesitado un almacén, adquirido recientemente en Las Rozas.

La marca, que continúa solidificándose, ha analizado el tipo de cliente que acude a sus establecimientos, identificando cuatro categorías principales. En primer lugar, comprendería al cliente de entre 30 y 40 años, parejas por lo general, con empleos estables que adquieren su primera vivienda. Otro de los perfiles, estaría compuesto por personas mayores de cincuenta años, con cierto poder adquisitivo que han decidido o bien mudarse o bien comprar una segunda vivienda. También está el cliente más exclusivo, personas con un alto poder adquisitivo. No es lo más común pero ese público, como recalca Martínez, “existe”, y hace posible que de las mesas más costosas entre las que comercializa Stol se vendan aproximadamente 5 u 8 al año. Finalmente, el 15% del cliente final de Stol se compone de profesionales como arquitectos, interioristas y vendedores de inmuebles. Una parte “interesante” de la facturación, como indica el cofundador de Stol, debido a que son “recurrentes”.

La clave de que este tipo de clientes se decante por los muebles de Stol es la personalización del producto final, que pueden adaptar según sus intereses, a lo que también se suma la digitalización del producto, dos pilares fundamentales que los diferencian de la competencia. “En cada producto puedes elegir las dimensiones y el producto, la madera que el cliente quiera para el mueble, a raíz de esa selección el precio se calcula automáticamente. Una vez que los clientes hacen el pedido en la tienda se les cobra la mitad de la totalidad del producto, el resto se cobra una vez hecha la entrega”.  También otro de los factores valorado por el cliente es la atención que ofrece Stol, como indica Martínez, la digitalización no solo es estar presente en la web, es ofrecer al cliente atención. “Desde el momento que tienes un chat en la web que la gente pregunta y recurre a ello, que podemos atender por videollamada, tenemos una ventaja. Ventaja sobre todo ante empresas similares en tamaño”.

No obstante, unir los procesos de digitalización y personalización solo es el principio. El siguiente paso será avanzar en la producción y descentralizar el taller. “Ahora nos estamos enfocando en la previsión de las ventas. Es decir, haciendo una recopilación de lo que se ha vendido anteriormente y reuniendo información de los datos de la página web en cuanto a lo que seleccionan los clientes. Si un cliente entra por ejemplo siete veces y busca una mesa de dos metros de roble, hay probabilidades de que la compre. Buscamos adelantarnos a la compra final del producto, agudizarla y acertar”.

Avanzar en la producción y adelantarse a la compra del cliente implicaría que un 80% del trabajo ya estuviera realizado. Como explica Martínez, el ejemplo sería tener la mesa hecha, de la cual solo faltara aplicar el acabado, pudiéndose adelantar a lo que el cliente busca y ahorrar tiempo en el proceso de fabricación.

Y por último descentralizar el taller. “Se vende mucho por internet, pero la logística es problemática. Nos gustaría probar a que, si se vende algo en Valencia, lo haga alguien desde allí y sea entregado por esa persona también. Consideramos que el negocio sería así más escalable y nos dejaría tranquilos a la hora de que el producto final llegue al cliente. Esto también solventa los problemas que pueden ocurrir y que se encargaría la misma persona de solucionarlos. Tenemos un producto en el que el cliente tiene expectativas altas, paga un buen precio por ello, no queremos decepcionarlo. Cuando más contento esta un cliente es cuando tienen un problema y lo resolvemos muy rápido y de forma eficaz. Así mismo al cliente le agrada que las mismas personas que han creado su mobiliario sean las mismas que han resuelto el problema. Queremos crecer así. No sabemos si funcionará, pero todo es probar. Tanto en Madrid como en Cantabria todo el proceso esta hecho desde el taller”.

La crisis del covid-19 ha dado un impulso histórico a la demanda de comida a domicilio, en una tendencia que puede superar lo coyuntural y cambiar las formas y hábitos de consumo pero de la que, hoy por hoy, se están beneficiando casi en exclusiva las grandes plataformas que actúan como intermediarias entre los usuarios y los restaurantes, a los que aplican comisiones de entre el 30 y el 40%. Más como un recurso para mantener la actividad que como una auténtica línea de negocio, muchos pequeños establecimientos se han lanzado a competir en un mercado que opera con unas reglas muy diferentes a las que están habituados y que plantea complejos desafíos comerciales y logísticos si se quiere evitar la dependencia de los exitosos modelos de Glovo, Deliveroo o Just Eat. Aunque hay recursos para hacerlo, el ‘delivery’ se ve más como una salida de emergencia que como una hoja de ruta.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Como en tantos otros de los vuelcos que la pandemia ha dado a lo que se tenía por cotidiano, solo el tiempo dirá si la multiplicación de envíos de comida a domicilio registrada en los últimos meses se explica solo por la relevancia que alcanza lo inevitable –durante gran parte de ese tiempo esa ha sido la única forma de seguir en el mercado para consumidores y hosteleros– o si tenemos ahí el germen de una nueva forma de entender la relación entre la restauración y sus clientes. El confinamiento, y después las restricciones con las que se han visto obligados a funcionar los establecimientos hoteleros, ha sumado operadores al ‘delivery’ hostelero tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda, y la incógnita a despejar es cuántos de ellos seguirán ahí cuando la crisis sanitaria pase al olvido, cuántas visitas al restaurante se sustituirán por consumo en el propio domicilio y, si estas son tantas como para cambiar las reglas de juego con las que hoy opera hoy el sector,   cuántos restaurantes encontrarán ahí una forma de mantener la rentabilidad, compensando la caída de ingresos de su negocio tradicional. Porque hoy por hoy, y centrándonos solo en la oferta y en los establecimientos que se han lanzado a este mercado durante la presente crisis, el ‘delivery’ es más un recurso –un último recurso, incluso– que una verdadera estrategia.

José Lahera, responsable del área de ‘delivery’ de la Pizzería Restaurante Hoyuela, de Maliaño.

La demanda de comida a domicilio ya había venido registrando incrementos sostenidos desde antes de la pandemia, en un crecimiento porcentual cada vez más acusado y que, según datos de la Asociación Española de Economía Digital –Adigital– alcanzó el 50% en 2019. La llegada de la pandemia y el confinamiento de primavera provocó un brusco frenazo en esa escalada, que sin embargo se retomó con fuerza en los meses siguientes. Los datos de Just Eat, la plataforma que lidera el mercado, reflejan un crecimiento en las visitas y pedidos realizados a través de este canal, que se situarían en el entorno del 50%, y un incremento en el número de restaurantes asociados que se situaría en el 200%. De acuerdo a este informe –la octava edición de ’Gastrómetro, estudio anual del sector de comida a domicilio en España’, publicado el pasado mes de junio– han sido los restaurantes que ya contaban con este servicio los que en mayor medida se han beneficiado del crecimiento del ‘delivery’ hostelero, un mercado que según los datos de Adigital aportó 250 millones de euros a la economía española en 2019, que serían 700 millones de euros si se tienen en cuenta los efectos indirectos e inducidos.

Just Eat, como Glovo o Deliveroo, actúan como intermediarios entre quienes piden la comida y los restaurantes que la elaboran, gestionando los pedidos y asumiendo la logística de las entregas. Si tenemos en cuenta las grandes cifras, ellas son sin duda las grandes ganadoras de una liza en la que también tienen una posición privilegiada las grandes cadenas de restauración que nacieron ya con un pie en el delivery –como Telepizza– y en la que los restaurantes tradicionales pelean por superar la condición de convidados de piedra. Asociarse a una de las grandes plataformas, siempre ávidas de aumentar su oferta de restauración, es la forma más rápida y sencilla de incorporarse a un mercado que, en las actuales condiciones, supone muchas veces la única manera de mantener encendidos los fogones. No está tan claro, en cambio, que con ello se esté más cerca de ser rentable, o se abra una vía de negocio con más recorrido del que ahora marcan las actuales circunstancias.

Al igual que sucede en el conjunto de España, en Cantabria también es Just Eat la plataforma con más presencia, y la única que está en condiciones de servir comida en prácticamente cualquier localidad de la región. Cobra a los restaurantes una comisión del 30% y unos gastos de gestión de 20 céntimos por pedido. La incorporación a la plataforma no tiene coste, lo que sí sucede en el caso de Glovo, que en Cantabria opera únicamente en Santander y Torrelavega y que cobra 150 euros como tasa de activación y una comisión del 40% sobre los pedidos. Deliveroo, que funciona únicamente en Santander, cobra 324 euros al restaurante en el momento del alta, aunque es una cantidad que luego compensa en el resto de tarifas que aplica a los pedidos, sobre los que cobra una comisión del 35%. A cambio de ese coste, ciertamente elevado en un sector –el de la restauración– en el que se trabaja con márgenes muy ajustados, la plataformas ofrecen su condición de canal de venta y, en su caso, asumen la logística de los envíos.

Lo ajustado de los márgenes de la restauración, con independencia de que los costes sean resultado de la comisión que aplican las plataformas de ‘delivery’ o sean asumidos directamente por el restaurante que opte por asumir esa tarea con sus propios medios, es el principal condicionante al que se remite Ángel Cuevas, presidente de la Asociación de Hostelería de Cantabria, para valorar el alcance que puede tener la restauración a domicilio como línea de negocio para quienes se han emprendido ese camino a raíz de la crisis sanitaria: “Yo no diría que es un modelo de éxito, es una ayuda ante una situación que tiene a los empresarios muy nerviosos, con muchísimos pagos por hacer y con casi todas las vías de ingresos cerradas. En muchos casos funciona casi como una ayuda mental, como una forma de mantenerse ocupado”, señala el representante de los hosteleros, que hace una clara distinción entre quienes ya tenían una línea de negocio en los envíos a domicilio antes de la pandemia, y quienes han buscado ahí una forma de paliar la situación creada por el cierre de los establecimientos: “El ‘delivery’ está bien y es una opción para muchos restaurantes, pero no para la mayoría. En Cantabria hay 6.800 negocios de hostelería y la mayor parte de ellos no tienen absolutamente nada de actividad en este campo, y casi todos los que han empezado a tenerla a raíz del cierre estoy convencido de que lo dejarán cuando esto pase. La comida a domicilio ha pegado un tirón considerable y va a seguir subiendo, pero no es una solución para todos”.

La aplicación que desde hace algo más de un mes utiliza el establecimiento.

Más allá de lo que marcan las actuales circunstancias, cocinar para clientes que consumen en sus propios domicilios tiene como ventajas más evidentes las que se derivan de elevar la producción de las cocinas sin, a cambio, ocupar espacio en el propio establecimiento y consumir los recursos que se precisan para servir al comensal. A cambio, es necesario afrontar los gastos a los que obliga la recepción de pedidos y la gestión de envíos. A ello hay que unir una forma de comercialización que no tiene nada que ver con la tradicional y que, por enorme que sea el número de potenciales clientes, funciona con unas reglas propias que tienden a marginar a los recién llegados. Esas funciones  –la captación del cliente, la gestión de los pedidos y su envío– son precisamente las que asumen las plataformas de Internet, y a las que tendría que poner precio el restaurante que quisiera asumirlas por sus propios medios.

Alternativas a las plataformas

“Just Eat o Glovo funcionan estupendamente y nosotros no decimos a los hosteleros que prescindan de ellas, pero les ofrecemos una herramienta para tratar directamente con sus clientes”, explica Juan Belloso, responsable de Marketing y Ventas de Cúvice Innova, una empresa cántabra que ha desarrollado una aplicación que permite a los usuarios y restaurantes gestionar los pedidos sin la intervención de terceros: “Muchos hosteleros siguen confiando en el teléfono tradicional como vía de entrada para los pedidos, pero el crecimiento del ‘delivery’ llega de la mano de los ‘millennials’, y los ‘millennials’ utilizan el móvil, aunque luego paguen con la tarjeta de sus padres”.

La aplicación desarrollada por Cúvice –Fideclick– se personaliza para cada restaurante, que de este modo cuenta con una app propia con la que relacionarse con sus clientes, que a través de ella podrán acceder a la carta actualizada y realizar el pedido –recibido directamente en el establecimiento– además de formalizar el pago. A la cocina llega un listado con el pedido, y se imprime un ticket de la misma manera que se haría si el encargo llegase del comedor: “La app siempre es del restaurante, y todos los datos que genere la relación con sus clientes son también suyos”, señala Óscar Fomperosa, gerente de Cúvice, que destaca el potencial que tiene ese software para permitir avanzar en la digitalización de los negocios hosteleros, más allá incluso de lo que pueda aportar directamente en el ámbito del ‘delivery’. Y en relación con esto último, insisten los responsables de Cúvice Innova,  la idea no es tanto sustituir a las plataformas como complementarlas, ahorrando una parte de lo que se paga en comisiones.

Cúvice cobra a los restaurantes una cantidad inicial que cubre el alta y la instalación de la aplicación, y después una cantidad fija de 180 euros al mes, que permanece invariable con independencia del número de pedidos que haga el restaurante. La cantidad inicial  es variable, y se reduce en función de la permanencia: “Nuestras tarifas son claras y, a partir de ellas, es el restaurante el que tiene que hacer sus propias cuentas. Por hacer una comparación sencilla, nosotros cobramos por el lápiz y la libreta, no en función del uso que se haga de ellas”, explica el gerente de Cúvice Innova.

La empresa cántabra, que tiene en el desarrollo de infraestructuras wi-fi el núcleo de su actividad, ha empleado varios meses en la puesta en marcha de Fideclick para, una vez completada esta, iniciar su comercialización el pasado mes de diciembre. Uno de los primeros restaurantes en utilizar la app de Cúvice Innova ha sido la pizzería Hoyuela, de Maliaño, que ya operaba en el mercado de la comida a domicilio pero que lo hace ahora a través de la aplicación propia montada sobre Fideclick.

Oscar Fomperosa, Eduardo García y Juan Belloso, gerente, director técnico director de Marketing de Cúvice Innova, la empresa cántabra que ha desarrollado Fideclick, la aplicación que utiliza la pizzería Hoyuela.

El Hoyuela, explica José Lahera, encargado del área ‘delivery’ del restaurante, reparte a domicilio desde hace cerca de ocho años, aunque solo desde hace tres o cuatro se decidió apostar decididamente por esa línea de negocio, en un proceso que se ha visto acelerado con motivo de la pandemia: “Hemos dado pasos que los teníamos previstos para más adelante, como el de la aplicación, con la que llevamos algo más de un mes y que esperamos que nos ayude a seguir creciendo”. La herramienta, señala el propietario de la Pizzería Restaurante Hoyuela, les permite llegar directamente al cliente, evitando intermediarios. Pese a eso, explica, el objetivo no es prescindir de las plataformas, sino complementar el servicio que estas ofrecen. La capacidad que tienen para captar clientes, por ejemplo, es difícilmente sustituible a corto plazo, lo que a su vez condiciona cualquier cálculo que quiera hacerse comparando costes. “Además es pronto para valorar la aplicación, para que el cliente la utilice, primero tiene que conocerla, y llevamos muy poco tiempo con ella”, indica Lahera, que explica que los propios pedidos son la principal vía para darla a conocer: “Con cada entrega llevamos publicidad de nuestra aplicación, con la idea de que el cliente, cuando vuelva a pedir, lo haga a través de ella”. Los cálculos del responsable de ‘delivery’ del restaurante pizzería Hoyuela contemplan un plazo de no menos de seis meses antes de evaluar la rentabilidad de la aplicación.

De alcanzar los resultados esperados, la app será también fundamental para mejorar la rentabilidad del restaurante y, en particular, de la línea de negocio centrada en el envío de comida a domicilio. José Lahera está convencido que el tirón que ha registrado ese segmento a raíz de la crisis sanitaria se mantendrá una vez pasada esta, y que para aprovecharlo es fundamental ofrecer calidad en el producto y en el servicio y, junto a ello, precios competitivos: “La aplicación puede ayudarnos a mejorar en todos esos aspectos”.

Lo que queda fuera de la capacidad de las herramientas informáticas, en cambio, es lo que tiene que ver con la logística de los envíos. La pizzería Hoyuela cuenta con tres repartidores, pero José Lahera admite que hay momentos en que no les vendría mal contar con uno más. Es un elemento clave y, probablemente, el principal obstáculo a superar para quienes quieran operar en el ‘delivery’ sin contar con intermediarios. Una opción al alcance de quienes llevan mucho tiempo operando en esta línea de negocio, pero prácticamente imposible de asumir para quien ve ahí solo una forma de supervivencia.