Enrique Conde, presidente del Colegio de Ingenieros de Caminos de Cantabria, considera que existen instrumentos legales para atajar las que denomina bajas desproporcionadas, pero pone el acento en la responsabilidad de quienes trabajan en construcción y obra pública: “Hemos devaluado nuestro propio conocimiento”, señala.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Desde la perspectiva de su colectivo, ¿qué valoración puede hacerse de la situación del sector de la construcción y de sus perspectivas?
Respuesta.- En Cantabria la actividad de obra pública arrastra un histórico negativo de licitación por parte del Gobierno central. La obra pública regional se ha ido haciendo, acertada o desacertadamente, no entro ahora a valorar eso, aunque haya también obra pendiente. Creemos que la Consejería de Obras Públicas es muy sensible a este tema, y tal vez no lo sea tanto el resto del Gobierno regional. Está intentando sacar obra, pero a nuestra manera de ver les falta apoyo para hacerlo. Esto, unido al déficit que existe en la obra licitada por el Estado, ha condicionado que el balance final sea negativo. En cuanto a perspectivas, creemos que la llegada de Íñigo de la Serna al Ministerio de Fomento ha sido muy positiva, porque conoce los problemas que tiene esta región. No es un tema que sea de aquí o no, es que conoce el déficit de infraestructuras de primera mano. Parece que algo se está moviendo, pero seguimos sin tener obra ya, por ese histórico negativo. Y eso otras comunidades lo tienen. Todo eso se traduce en que el sector sigue mal, con un tremendo exceso de oferta, tanto de empresas como de trabajadores.

P.- ¿Puede cuantificarse ese exceso de profesionales, en lo que tiene que ver con los ingenieros de caminos?
R.- Calculo que tendremos un 10% de nuestros colegiados trabajando en el extranjero. Un 10% es un porcentaje importante, pueden ser un centenar de colegiados. En términos de desempleo podemos hablar de otro 11 o 12%, y ha habido más. Lo peor es la gente joven que se incorpora desde la Universidad y se encuentra sin trabajo. Es difícil incluso encontrar prácticas para los nuevos titulados.

P.- ¿Qué consecuencias está teniendo el problema de las bajas temerarias en el sector?
R.- Yo intento hablar de bajas desmesuradas, porque bajas temerarias es una figura técnica, que existe en la Administración, y que está intentando rechazarse. Ofertas que son un 10, un 15% más bajas que la media de las presentadas. No existiría justificación para que si la media de las ofertas rebaja la cantidad de licitación un 40%, una empresa se descuelgue con un 55%.

P.- Pero eso sucede, y parece que no hay instrumentos legales para evitarlo.
R.- En abril de 2016 la UE sacó una directiva que premia la calidad frente a la economía. El problema es que no hemos tenido Gobierno hasta noviembre, y no se ha traspuesto esa directiva. Pero más allá de la ley, lo que debería existir en la Administración es un control de los contratos que salen a licitación pública. Porque si alguien rebaja un 60% la cantidad de licitación pueden pasar dos cosas: o los técnicos de la Administración no han hecho bien su trabajo cuando han presupuestado la obra, o la empresa que ha hecho la oferta no va a cumplir las condiciones, porque es imposible. Si en la adjudicación se dice que tiene que haber un ingeniero de caminos, un ingeniero de obras públicas y un topógrafo, no puede ser que vayas a la obra y solo tengas un administrativo y un ingeniero. Eso significa que estás haciendo una obra de peor calidad, y que ibas a crear unos puestos de trabajo y no los creas. El principal perjudicado de todo esto es el ciudadano.

P.- En todo esto hay también una clara responsabilidad del sector.
R.- Sin ninguna duda, en el asunto de las bajas el principal culpable es el propio sector, somos nosotros. Detrás de todo esto está la visión que tiene el sector de sí mismo: las empresas creen que el único objetivo es subsistir, que no hay más posibilidad que esa. Esa es una visión muy poco positiva para salir adelante, y que lleva a presentar esas bajas desproporcionadas, y luego a no cumplir. El sector es el primero que ha devaluado su propio conocimiento: si tú no te valoras, eso se transmite a toda la cadena.

P.- Como portavoz de tu colectivo, si tuvieras que hacer una reivindicación a la Administración, ¿cuál sería?
R.- Podría hablar de tal o cual obra pero, de verdad, lo más importante sería hacer que los contratos se cumplan. El gran reto es este, y que se cumpla la ley en materia de pagos. Y ambas cosas no solo en nuestro sector. En pagos, por ejemplo, te encuentras con empresas que pagan a 240 días, y he conocido propuestas de pago a 350 días. Y esto lo sufren sobre todo las empresas pequeñas, que son precisamente las que más dificultades tienen para financiarse.

P.- ¿Qué lectura hace de la anulación de los PGOU de Santander y Laredo y qué alcance puede tener ese problema?
R.- Ahora mismo la falta de confianza de cualquier inversor que venga a Cantabria es tremenda. Que puedan anular un plan ya redactado, que creías definitivo, crea una inseguridad jurídica tremenda. Nosotros conocemos proyectos en marcha, con la inversión hecha, con el terreno comprado, que ahora no sirven. La ordenación del territorio, que es clave, responde a un sistema anclado en el pasado, debería ser más ágil. No puede ser que una tramitación de un plan lleve diez años, que haya municipios con planes de hace 25 años, tirando de modificación de normas urbanísticas… El ciudadano no lo entiende.

P.- ¿Qué opinión le merecen las soluciones que se están poniendo sobre la mesa para arreglar el problema?
R.- No percibo que haya una voluntad real de colaborar para buscar una solución. Lo que hay es un enfrentamiento político. Un problema de este calibre debería requerir un acuerdo por parte de todos, que se sienten los partidos políticos y busquen un acuerdo, cediendo cada uno lo que tenga que ceder. No veo que exista esa voluntad.

Isaac Herrero, presidente de Pymetal, cree que el repunte de la contratación adelanta un inminente cambio de tendencia, aunque admite que el pesimismo sigue instalado en las pymes industriales y afecta negativamente a la toma de decisiones. Las incertidumbres sobre el comportamiento de algunos mercados internacionales son uno de los principales motivos para la cautela.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Llevamos un par de años hablando de salida de la crisis y de incipiente recuperación, sin que ni una cosa ni otra terminen de confirmarse. ¿Cómo ha evolucionado la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras en el actual ejercicio y cómo sería su situación en estos momentos?
Respuesta.- Los indicadores muestran que se está produciendo la recuperación de la economía cántabra, sobre todo en el sector industrial, pero lo cierto es que es una recuperación lenta por lo que debemos ser pacientes hasta que sus efectos sean más evidentes. Igualmente es complicado generalizar en un sector tan amplio como el industrial, ya que en subsectores como los vinculados a la construcción la recuperación está siendo mucho más gradual y probablemente no volverá a registrarse un nivel de empleo similar al de hace una década. Circunstancias similares se producen en los talleres de coches, principalmente en los de chapa y pintura, que les está costando más salir de la crisis.

P.- Una parte de la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras está muy vinculada al servicio a las grandes industrias de la región. A partir de ese conocimiento, ¿qué diagnóstico hacen de la situación de esas empresas que actúan como motores de la demanda para las pymes?
R.- Las pymes cántabras vinculadas al sector industrial dependemos mucho de la salud de las grandes empresas. Éstas tienen una facilidad de movilidad de la que carecen las pequeñas empresas, de ahí que la Administración competente deba hacer una fuerte apuesta porque permanezcan en la región. La reciente reapertura de Sniace, por citar un ejemplo, es beneficiosa desde el punto de vista de creación de empleo, pero también la industria auxiliar –mantenimiento, servicios– se ve beneficiada. En definitiva, si las grandes empresas tienen buena salud, las pymes también se contagian. Al igual que, si sucede al revés, supone un duro mazazo para las pequeñas industrias que viven de ellas.

P.- En el barómetro que realizan con las opiniones de sus asociados correspondiente al segundo trimestre de 2016, se detectaba un mayor pesimismo sobre ventas, pero al mismo tiempo aumentaba el número de quienes preveían incrementos de plantilla en los meses siguientes. ¿Qué explicación puede darse a esa aparente paradoja?
R.- Las pymes han atravesado momentos muy críticos pero lo cierto es que después de unos años de ajustes, se empieza a necesitar trabajadores. Así lo demuestra que este año se cerrará con alrededor de 3.300 trabajadores en desempleo en el sector industrial, mil menos que en el mismo periodo del año anterior, un dato muy alentador. Lo que sí percibimos es que la opinión del sector está condicionada por sus temores, bien fundados por otro lado ya que han sido unos años muy duros, con restructuraciones muy dolorosas. Hay un pesimismo instalado, que puede condicionar las opiniones o apostar por la prudencia en la toma de decisiones, pero la realidad demuestra que hay un incremento de las contrataciones de trabajadores cualificados a todos los niveles, fundamentalmente en el ámbito productivo.

P.-¿Qué previsiones manejan en cuando a actividad y empleo en los próximos meses?
R.- Nuestras previsiones son optimistas aunque no abandonamos la cautela. El Indicador de Actividad Económica Santander señala en su última edición que Cantabria cerrará el año con un crecimiento del 2.6%, media décima menos que en el resto del país, pero con un mercado laboral más dinámico, con menos paro. El FMI también prevé la senda expansiva de la economía española, hasta alcanzar el 2,2% y el Banco de España se muestra igualmente optimista debido a la evolución favorable de la actividad en el segundo trimestre del año. Es por ello que tenemos motivos para pensar que el próximo ejercicio puede ser el año en que empecemos a ver los primeros indicios claros de la recuperación. Aunque como le decía, mantenemos la cautela porque en una economía tan globalizada y dependiente de la evolución del mercado internacional, la desaceleración de las economías más competitivas puede provocar un retroceso en el resto.

P.- El pasado 7 de octubre el consejero de Industria anunció en el Parlamento de Cantabria la puesta en marcha de un Plan de Acción Industrial que, según manifestó ante la correspondiente comisión, incluiría medidas urgentes para reactivar el sector y recuperar su peso en el PIB regional. Es algo que las empresas del sector llevan tiempo demandando.
R.- Como noticia, es muy positivo contar con un plan de actuación y todas las medidas serán bien recibidas, pero desconocemos el documento. Por tanto, es muy difícil hacer una valoración al respecto.

P.- En los últimos meses se han derogado las ayudas a la contratación y han llegado a su fin programas de ayudas a la inversión. ¿Qué repercusión tuvieron esas actuaciones en las empresas y en qué medida supone un problema la desaparición de esos incentivos?
R.- En el caso de la derogación de las ayudas a la contratación, fue algo totalmente inesperado ya que la anulación se realizó sin previo aviso a las empresas. Nos hemos encontrado con negocios que habían supeditado transformaciones de contratos contando con la utilización de las ayudas y que han quedado en situación de espera a posibles futuras ayudas. Hay que tener en cuenta que las ayudas eran una inyección económica muy interesante para las empresas, ya que en algunos casos alcanzaban los 8.000 euros. Entendemos, no obstante, que el Gobierno está preparando nuevas subvenciones que irán en la línea de éstas. En el casos de los programas dirigidos a la inversión empresarial, al igual que los de la contratación, suponen un acicate, tal y como demuestra que 185 empresas se han presentado a las ayudas de I+D+i del Gobierno de Cantabria. Las ayudas siempre suponen un estímulo para el desarrollo de nuevas actividades empresariales, y más en momentos de incertidumbre como el actual. Confiamos que el Ejecutivo siga impulsando estos incentivos durante el próximo ejercicio, fundamentalmente para las empresas con menor capacidad de inversión pero con proyectos de futuro viables.

P.- La salida de Sodercan de la Consejería de Industria generó en su momento dudas por la incidencia que pudiera tener esa medida en las políticas industriales. Pasado un año ya de legislatura, ¿cómo valoran el cambio de estatus de Sodercan y las implicaciones prácticas que ha tenido en el día a día de las empresas?
R.- Sodercan constituye un elemento dinamizador de la actividad empresarial en Cantabria y como tal su actividad este año ha continuado, al margen de las cuestiones políticas vinculadas a la entidad. Las empresas seguimos viendo en Sodercan un socio empresarial en el que confiar a la hora de participar en misiones comerciales para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como apoyo a la internacionalización de empresas o en la solicitud de subvenciones relacionadas con I+D+i y mejora de la competitividad. Durante este periodo hemos seguido colaborando activamente con los técnicos de Sodercan en la organización de jornadas informativas, difusión de ayudas para el tejido industrial o la búsqueda de potenciales socios para aquellas empresas que quieren comenzar a exportar. Confiamos en que se mantenga esta relación el próximo año.

P.- El modelo de formación profesional dual fue puesto en cuestión hace unos meses por un cambio de criterio de la Seguridad Social en relación con la cotización de los alumnos. ¿Qué consecuencias puede tener ese problema a la hora de utilizar este modelo?
R.- Actualmente estamos a la espera del cambio de la normativa. Desde nuestro punto de vista, el sistema está bien pero es necesario regularlo correctamente para que todas las partes implicadas estén satisfechas. Lo que no se puede tolerar es el cambio de las reglas del juego una vez que se ha iniciado el programa, como ha sucedido a mitad del curso pasado. Para las empresas que han acogido alumnos de la FP Dual supuso una sorpresa mayúscula recibir una notificación de la Inspección de Trabajo instando a dar el alta, cotizaciones y recargos de tres años, cuando no se contaba con ello porque no figuraba en ningún convenio.

P.-En todo caso, ¿qué valoración hacen de la FP Dual como instrumento formativo?
R.- Somos unos firmes defensores de esta modalidad educativa, muy necesaria para cubrir esa carencia de trabajadores cualificados sobre todo en sectores como el industrial, pero las empresas que decidieron apostar por ella lo hicieron siguiendo una serie de condiciones entre las que no figuraba la obligación de la contratación.

Isabel Vega es una empresaria atípica por formación y por trayectoria, pero ha sabido convertir el centro deportivo Marisma en una referencia dentro de un sector muy competitivo y que ha vivido de lleno el impacto de las nuevas tecnologías y de la oferta de los gimnasios ‘low cost’. Vega reivindica la labor de los profesionales como clave para diferenciarse, y sitúa la innovación y la tecnología como medios para alcanzar el principal objetivo de la empresa: mejorar la experiencia del cliente.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Ni la formación, ni la breve trayectoria profesional que tenía por entonces Isabel Vega guardaban relación alguna con la oferta que pusieron sobre su mesa: dirigir un centro deportivo que daba sus primeros pasos en Santander. Pero el reto le resultó irrechazable a esta licenciada en Química, que aquel año 2000 contaba 25 años y que explica su decisión más por cuestiones emocionales –sobre todo la ilusión de poner en marcha un proyecto nuevo– que por cualquier otra circunstancia. Isabel Vega, elegida empresaria del año 2016 por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, dirige desde entonces el centro deportivo Marisma, donde ha podido dar salida a una vocación por afrontar desafíos que ha permanecido inalterable a lo largo del tiempo, y que ha encontrado continuos campos en los que ponerse a prueba dentro del complicado sector en el que compite. En su discurso hay una continua referencia a las personas y a los equipos, compatible con un compromiso por la innovación que Isabel Vega lleva mucho más allá de lo tecnológico.

Pregunta.- Como licenciada en química no parecía especialmente destinada a dirigir un centro deportivo, y no digamos ya a llegar a ganar premios por su labor como empresaria. ¿Cómo ha sido el camino para llegar a ello?
Respuesta.- Es verdad que yo estaba haciendo un trabajo muy diferente, pero surgió la oportunidad de gestionar este centro y la acepté. Estaba en Coruña trabajando como química, y dejé aquello para venir para acá. Quizá en ese momento fue una decisión sobre todo emocional, era un proyecto que me ilusionaba, siempre he estado en contacto con el deporte, suponía poner en marcha algo completamente nuevo, innovador en Cantabria, y dije por qué no.

P.-Cambia completamente de sector, y también de responsabilidades, porque allí no era directiva.
R.- Allí estaba implantando la norma ISO14000 en una empresa de molturación y refino de soja, así que figúrate. Nunca había dirigido equipos, y para mí era un reto. Tenía 24 años, y una parte del equipo llevaba mucho tiempo trabajando juntos, y empezar desde tan joven y sin experiencia en esa parte de dirección podía ser complicado. Pero yo tenía mucha ilusión, y me encontré con un gran equipo, con conocimientos, ganas y pasión por lo que hacía. Desde el punto de vista técnico eso me permitió estar muy tranquila desde el primer día, y en la parte humana las cosas fueron incluso mejor: creo que siempre que hay ganas, un proyecto que tienes en la cabeza y que vas elaborando junto a tu gente, con la participación de todos, se consiguen resultados. ¿A quién no le motiva trabajar así?

P.-¿Se encontró con lo que esperabas, cuando llegó a la dirección de Marisma?
R.- Buf, nunca me he hecho esta pregunta. Sí que era lo que me esperaba porque ha sido un proyecto que me ha exigido todo lo que yo he querido poner, y más, en cada momento. Soy una persona inquieta, aunque no lo parezca, que se motiva con los retos y el nivel de exigencia que tiene dirigir un centro como este me parece estupendo. El equipo ha respondido genial, hemos estado juntos en todas las iniciativas… Definitivamente sí, sí que ha sido lo que me esperaba.

P.- Si pensamos en los objetivos que tenía entonces para el centro y los contemplamos desde ahora, ¿en qué medida Marisma se parece a aquello que podía tener en la cabeza entonces?
R.- Seguramente poco, porque dirigir un centro como este supone estar continuamente reinventándose. Hemos pasado por muchas fases, tanto nosotros como el entorno. No tiene que ver el cliente de ahora con el de hace 16 años, tampoco Santander, ni el sector, que ha evolucionado increíblemente rápido. Antes mirábamos muchos otros países, veías por ejemplo a EE UU y lo veías a años luz… Ahora la distancia es mucho menor.

P.- No sé si una de las cosas que ha cambiado también es la propia visión que se tenía del deporte, o de un centro como este, muy vinculado a la salud o a la forma física, y que hoy tiene también un componente de ocio, e incluso social.
R.- Depende un poco de en qué se diferencia cada club, dónde busque su mercado. Hay quien se va más a lo deportivo y otros como nosotros que trabajamos mucho la parte de ocio y bienestar. Desde siempre hemos sido un club muy amplio en cuanto a oferta de actividades, de servicios, también en cuanto a las edades a las que nos dirigimos. Estamos convencidos de que el ocio es importante, porque si lo que haces no te gusta, no vas a tener continuidad, por muy bueno que sea para tu salud, aunque esta sea importante por supuesto.

Isabel Vega, en las instalaciones del Centro Deportivo Marisma.

P.- Fidelizar al cliente es un reto para cualquier negocio, pero en los gimnasios siempre parece especialmente complicado.

R.- Para nosotros desde luego es el gran objetivo. Hemos conseguido que el proceso de bienvenida y de seguimiento se haga según un protocolo que busca transmitir un compromiso por las dos partes: que el cliente no se apunte para ver si esta vez sí funciona, sino que se plantee unos objetivos y sepa que nosotros estamos ahí para ayudarle a conseguirlos. Es ese tándem lo que yo creo que funciona.

P.- Ahí uno de las tareas será luchar contra los ciclos, esos periodos del año en los que uno es propenso a fijarse objetivos. Ahora tras las navidades, o antes del verano, por ejemplo.
R.- Ahí no queda sino unirse a esos ciclos. Si una persona entra por una ‘operación bikini’, lo que tenemos que lograr las dos partes es que eso tenga continuidad. Desde nuestro lado, tenemos que conseguir que la actividad deportiva le guste, le motive, y encontrar otros objetivos más allá de esos que le han hecho acudir a nosotros, más a largo plazo. Ese es un desafío para nosotros, claro.

P.- Entre los aspectos que se destacaron para premiar su gestión, se mencionó especialmente el compromiso por la innovación. ¿Cómo se hace I+D+i en un centro deportivo, porque sospecho que no se trata de tener la última máquina de ejercicios que ha salido al mercado?
R.- Desde luego ese no es un factor diferenciador. La innovación es otra cosa, y presenta muchos aspectos. Probablemente es la suma de muchos pocos. Tiene que estar en el ADN de uno, y luego irlo integrando en las diferentes áreas de la empresa. La formación, por ejemplo, que para nosotros ha sido básica desde el minuto cero, estar al día de lo que hay fuera, integrar la parte social: participar en los acontecimientos de la ciudad y crear tus propios eventos. Todo eso es innovación.

P.- Marisma integra también una parte comercial, de venta de productos deportivos. No sé qué papel y qué alcance le da a esa parte del negocio.
R.- Lo que buscamos es mejorar la experiencia del cliente, y sí que es algo que sirve para diferenciarnos. Mejorar la experiencia del cliente tiene tantos aspectos en los que incidir… intentamos averiguar qué es lo que busca, cuáles son los frenos que tiene para venir, qué pueden hacer que se sienta mejor… Si vengo y me lavan el coche, y además la empresa que lo hace es parte de un proyecto social… Hay muchos aspectos unidos, que tienen que ver unos con otros. La innovación consiste en pensar continuamente en el cliente, en qué hacer para mejorar su experiencia en Marisma.

P.- No ha hablado de tecnología, que es lo primero en lo que uno piensa uno cuando se habla de innovar.
R.- Pero también es importante, precisamente porque nos ayuda a conseguir el objetivo de mejorar la experiencia de quien viene a Marisma: nos permite hacer un seguimiento de los clientes, de sus rutinas, qué es lo que funciona mejor en cada caso, dónde podemos ayudarle. Por ejemplo en las clases de cycling y en las máquinas de cardio tenemos el Fitness Solution, un sistema telemétrico con el que el cliente puede ver en una pantalla es la zona de entrenamiento en la que está trabajando, su franja de pulsaciones y saber si es la adecuada para el objetivo que busca, porque también hacemos formación para el cliente. Como decía, la innovación es el resultado de muchas pequeñas cosas, de las que es verdad que podríamos estar hablando horas.

P.- Compiten contra los gimnasios low-cost, en los que la innovación va por otro lado: que la tecnología sustituya a las personas, a los monitores.
R.-Para nosotros los profesionales, el equipo, son algo básico, el pilar fundamental de Marisma. Su actitud, su motivación, las ganas que ponen en lo que hacen es lo que marca la diferencia. Somos muy exigentes con los ratios de clientes por monitor, buscando la excelencia en el trato, en la técnica, en el asesoramiento… De todo eso depende que el cliente repita, que siga con nosotros.

P.- Recientemente hemos visto a un empresario, Antonio Catalán de AC Hoteles, criticando la reforma laboral y cómo ha deteriorado las condiciones de competencia en su sector. ¿Qué opinión tienes sobre esa cuestión?
R.- Aunque su sector es diferente al nuestro, sí es cierto que guarda muchas similitudes. En Marisma siempre ha sido una prioridad cuidar al personal, evitar las rotaciones. De hecho la mayor parte de quienes trabajaban con nosotros en 2000 siguen haciéndolo hoy, lo que no es habitual ahora y tampoco lo era entonces. Cuando empezábamos, lo normal en el sector era contratar a las personas por horas, y esa persona trabajaba en dos o tres sitios a la vez. Lo que busqué desde el principio era lograr la máxima estabilidad en la plantilla, que quien trabajase en Marisma lo hiciese al cien por cien, o lo más próximo al cien por cien que fuera posible. Los trabajadores transmiten la imagen de nuestra empresa, y eso sin compromiso no es posible.

P.- Sin salirnos del ámbito deportivo, pero sí de lo que tiene que ver estrictamente con Marisma, ¿cómo es la relación con la Administración, a la que en ocasiones los centros deportivos han acusado de competencia desleal por cómo gestionan el deporte?
R.- Partiendo de la base de que tenemos un 21% de IVA, hay que pensar que la relación de la Administración con el deporte está mal planteada. Una actividad que previene enfermedades, que está demostrado que mejora el resultado de los tratamientos médicos y los abarata, se ve castigada con un IVA del 21%, no tiene ningún sentido. En relación con la competencia desleal, sí creo que todos deberíamos jugar con las mismas cartas, y no ocurre así. Se cuenta con nosotros para la parte de promoción, pero debería haber una planificación de qué se ofrece por parte de las Administraciones, más allá de que haya un suelo público disponible. Debería haber una visión a largo plazo.

P.- Desde el año 2000 le ha dado tiempo a vivir varios ciclos económicos, ¿cómo ve el momento actual?
R.- Quizá no hablaría tanto de economía como del consumidor, y ahí sí puedo decir que ha cambiado de forma radical. Es mucho más exigente, y al mismo tiempo tiene una sensibilidad al precio que a veces no es fácil entender: puede estar dispuesto a pagar mucho por algunas cosas, y sin embargo en otras que pueden parecernos más importantes, que tienen que ver con la salud incluso, no sucede lo mismo. También es un consumidor mucho más informado, que compara mucho. Ante eso la labor de los profesionales es muy importante. Curiosamente, vemos también que el cliente es más propenso a reconocer las cosas bien hechas, nos felicita más, algo que antes era muy extraño, sobre todo en nuestro sector. Quizá también sea un poco más infiel, pero es que también hay mucha más oferta.

P.- ¿Se atreve a ser optimista, por encima de todas esas incertidumbres?
R.- Yo soy optimista por naturaleza. En mi sector sí veo que el cliente está dispuesto a pagar por aquello que le va bien, que le genera confianza. Aunque estamos en una época supertecnológica, con aplicaciones que permiten que cada uno planifique sus propios entrenamientos, el cliente valora mucho la parte humana, lo que le puede aportar un profesional. Eso es lo que me hace ser optimista. A novel más general, en relación con la economía, también espero que las cosas mejoren. En todo caso hay que estar preparados para afrontar los cambios que vengan, tener cintura para poder aprovechar en cada momento las oportunidades que puedan surgir. Y escuchar mucho al cliente.

P.- Han puesto en marcha un proyecto en Barcelona, supongo que ahí está una de esas oportunidades.
R.- Esperamos abrir el día 2 de enero. Es un boutique-gym, un estudio de entrenamiento colectivo, una tendencia que se está dando en Nueva York, en Londres… de momento siempre en ciudades grandes aunque quizá con el tiempo pueda llegar también a Santander, por qué no. Empezamos en Barcelona, pero la idea es irlo expandiendo. Es algo muy distinto a Marisma, mucho más pequeño, una sola clase, 35 personas, con un método de entrenamiento desarrollado por nuestros profesionales, que integra tres disciplinas complementarias: el entrenamiento funcional, el fitboxing y la meditación en una sesión de 45 minutos. El modelo también es muy diferente, se paga por sesión, o por bonos… La idea es que la gente sienta que el método funciona y repita, sin cuotas fijas.

P.- Dice que ese es un proyecto que podéis traer en algún momento a Cantabria. En lo que se refiere a Marisma, ¿crees que va a ser también muy diferente de aquí a unos años?
R.- Marisma ha cambiado mucho desde que empezó, y va a seguir cambiando. La base va a ser la misma, porque las instalaciones nos condicionan de alguna manera, pero nosotros no somos los mismos de hace diez años, y no seremos como ahora dentro de otros diez. De lo que estoy convencida es de que Marisma seguirá siendo un centro de referencia para la actividad física, el lugar en el que piense cualquiera que busque un servicio de entrenamiento, con un objetivo claro. Cuidar eso en el día a día es el reto hoy, y lo seguirá siendo los próximos diez años.

Desde 2011, Grupo Cañadío ha abierto las puertas de tres restaurantes en la capital de España, un proceso de expansión en el que Teresa Monteoliva, socia de la firma, ha jugado un rol fundamental. Esta labor, junto a la gestión de Cañadío Santander, le han valido la obtención del Premio Empresaria del Año 2015.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh

Un año más, la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (AMEC) ha concedido en su tradicional gala anual el Premio Empresaria del Año, el cual reconoce la labor de mujeres emprendedoras, ejecutivas y directivas de la región desde hace quince años. En esta edición, el galardón ha ido a parar a Teresa Monteoliva, de Grupo Cañadío, quien se muestra tan agradecida como sorprendida por una distinción que pone en valor sus 24 años de trayectoria en la hostelería. En este tiempo, de la mano de su marido y socio, Paco Quirós, ha situado a Restaurante Cañadío en lo más alto de la restauración de la comunidad autónoma, además de emprender un ambicioso proceso de expansión con tres aperturas en la capital de España: Cañadío Madrid, La Maruca Santander, y, hace apenas dos meses, La Bien Aparecida. Responsable de los detalles de servicio y protocolo de los distintos establecimientos, y con 200 trabajadores a sus espaldas, la santanderina aún saca tiempo para continuar formándose entre viaje y viaje. Y es que, según dice, quien no es inquieto en este sector, quien no se actualiza constantemente, está condenado a desaparecer.

Pregunta.- ¿Cómo se inició en el mundo de la hostelería?
Respuesta.- De la manera más casual. Yo trabajaba en una tienda de moda cuando conocí al que hoy es mi marido, Paco Quirós. Iniciamos una relación y, tras completar mi formación bilingüe en Inglaterra, decidimos contraer matrimonio. Comencé a implicarme en el día a día de Cañadío y, con el paso del tiempo, fui aumentando responsabilidades. Además, a principios de los 90, Paco tuvo que alejarse de la empresa por cuestiones personales, y me tocó a mi hacerme cargo de todo. Fueron tres años complicados en los que, a pesar de mis lógicas carencias, logramos revitalizar el establecimiento.

P.- ¿Y desde ese momento la línea ha sido siempre ascendente?
R.- Sí, salvo descensos puntuales.

P.- ¿Cómo se logra algo así? Porque hablamos de más de 20 años de crecimiento.
R.- Reinventándose continuamente. Por un lado, Paco regresó al negocio, y lo hizo con energías renovadas, actualizando todos sus conocimientos culinarios y empresariales en base a cosas que se estaban haciendo en otras ciudades y países. Yo aproveché para continuar formándome y, tras dos años complicados en los que combinaba los estudios con el trabajo y la educación de mi hijo, obtuve la titulación de sumiller y maestre de sala. De hecho, fui de las primeras sumilleres tituladas de Cantabria. A partir de ahí, he seguido viajando y aprendiendo, lo que me ha permitido acudir a catas importantes y alcanzar cierta consideración entre las bodegas del país.

P.- ¿Esa reinvención continua también tiene su reflejo en la imagen del establecimiento?
R.-Sin duda. He perdido la cuenta de las veces que hemos hecho reformas. Sin ir más lejos, hace siete años hicimos una integral, y hace dos, cambiamos los suelos. Pintar lo hacemos prácticamente cada año y en febrero queremos darle un nuevo lavado de cara a la sala. Eso sin entrar en el menaje, mantelería o cristalería, que se renuevan constantemente. Viajamos mucho y observamos cómo se hacen las cosas en otros lugares, y siempre estamos abiertos a nuevas ideas o planteamientos. Ha sido precisamente esa inquietud la que nos ha permitido adaptarnos a lo que demandaba el público en cada momento.

P.- Entiendo que su cocina también ha jugado un rol fundamental.
R.- Por supuesto. Antes de abrir el restaurante Paco trabajó con José Luis Lezama en Bilbao, y esa escuela vasca se percibe en todo lo que hace.

P.- ¿Explica eso su apuesta por el tradicional pincho?
R.- Los pinchos funcionan muy bien entre el público, no solo por su sabor, sino también por el precio. Al ser más económicos, encajan mejor con la crisis actual, aunque no hay que olvidar que nuestro restaurante cuenta con dos Soles en la Guía Repsol desde hace cinco años. Estamos muy bien considerados a nivel gastronómico.

P.- Pinchos, restaurante, raciones… ¿Me dejo algo?
R.- Y plato del día entre semana, o copas los fines de semana de temporada alta. Hemos logrado abarcar en un espacio reducido una oferta capaz de satisfacer a distintos tipos de cliente. Con esto conseguimos que las caídas de facturación que puntualmente pueden darse en alguna de las áreas de negocio se compensen con las restantes. Es más, aunque el restaurante sigue siendo nuestro buque insignia, en estos años de crisis han sido las raciones y la barra las que nos han ayudado a cuadrar resultados. El consumidor gasta menos dinero, pero sigue saliendo, y nosotros nos hemos sabido adaptar a eso. De hecho, uno de nuestros establecimientos de Madrid, La Maruca Santander, nació pensado para ese perfil de cliente, con pinchos y raciones como base, y de ahí los resultados tan positivos logrados hasta la fecha.

P.- Pero competir en precio puede llevarse por delante el prestigio y nombre de una marca.
R.- Desde luego. Es algo que hemos visto en muchas empresas de este y otros sectores. Nosotros teníamos muy claro que no podíamos caer en ese error, y por eso optamos por mantener la esencia del restaurante, con una apuesta convencida por el producto y la calidad, y combinarla con un plato del día asequible, raciones, pinchos… Quien quiera picar algo y tomar unos vinos por 15 euros puede hacerlo, pero, si el cliente prefiere gastarse algo más y cenar un buen pescado o una carne de calidad, también tiene esa opción. De hecho, las aperturas de estos últimos años han ido en esa línea.

P.- Con una oferta tan amplia, ¿cuál diría que es el perfil de cliente de Cañadío en Santander?
R.- Es complicado definirlo. Por lo pronto, tenemos un volumen muy importante de empresas, tanto en fin de semana como de lunes a viernes. Es más, todas las firmas de renombre de la región trabajan con nosotros. A partir de ahí, nuestro cliente suele superar los 30 años y tiene un nivel adquisitivo medio o alto, aunque es cierto que en la barra puedes encontrar gente más joven o menos adinerada.

P.- Hablemos ahora de su expansión como grupo. En los últimos ejercicios han abierto hasta tres establecimientos en Madrid. ¿Por qué entendieron que era el momento de dar el salto a la capital?
R.- Fue por una cuestión personal. Nuestro hijo comenzó a estudiar en Madrid, y empezamos a frecuentarlo bastante. Fue entonces cuando Paco me planteó la posibilidad de abrir un negocio en la zona. Creía que existía un nicho del que podíamos aprovecharnos, y nos pusimos manos a la obra. Comenzamos con la búsqueda de local, lo que no fue sencillo. Tras muchas vueltas y una reforma ciertamente compleja, en noviembre de 2011 abrimos las puertas de Cañadío Madrid. No quisiera olvidarme de nuestros socios en este establecimiento, Jesús Alonso y Beatriz Fernández, cuya labor, tanto en el proceso de apertura como al frente de la cocina del restaurante, ha hecho posible que Cañadío Madrid sea un éxito.

P.- ¿Pretende Cañadío Madrid ser una extensión de Cañadío Santander?
R.- Con esa idea nació, y precisamente por ese motivo decidimos ponerle el mismo nombre. La filosofía y la propuesta es similar, e incluso el tipo de cliente es muy parecido, con mucha empresa y laboratorio médico, muy propios del barrio Salamanca. Es una apuesta por la cocina elaborada, por el producto, por la calidad, y ya hoy, y con menos espacio, factura más que el original. Es más, llenamos prácticamente todos los días del año.

P.- La siguiente apertura fue La Maruca. ¿Por qué ese nombre?
R.- Sí, prácticamente dos años más tarde, en octubre de 2013. Lo del nombre tiene su historia. Íbamos a llamarlo Puertochico, de hecho la sociedad se llama La Rampa de Puertochico, pero, cuando fuimos a registrarlo, ya estaba cogido. Tuvimos que sentarnos y, tras una mañana valorando opciones, y no sin dudas, optamos por La Maruca Santander.

P.- En este caso hablamos de un establecimiento con una propuesta diferente a la de Cañadío.
R.- Totalmente distinta. El local tiene tonos claros, mesas con maderas buenas, mantelería de hilo, pero el ambiente es mucho más informal. La idea era hacer un low cost de Cañadío, por decirlo así, con una carta en la que exclusivamente figurasen raciones y en la que el cubierto nunca superase los 30 euros. Hay que tener en cuenta que La Maruca está en Velázquez, por lo que hablamos de un cliente con capacidad económica, pero que prefiere tomar un vino con algo de picar antes que un sentarse a cenar de plato. Tenemos un producto bueno y bien elaborado, más de 600 metros cuadrados de local, 58 empleados y apertura continua durante todo el año, unos ingredientes que han hecho que el negocio haya crecido a gran ritmo. No en vano, contamos con capacidad para unos 250 comensales por servicio.

P.- Y dada la proximidad de un establecimiento con respecto al otro, ¿no existía el riesgo de que compitiesen entre sí?
R.- Esa era una de nuestras mayores preocupaciones. Por eso, ya desde el comienzo, quisimos diferenciar claramente la oferta de un negocio y otro. Atraemos distintos perfiles de cliente, o el mismo perfil para distintos momentos. Quien esté pensando en cenar un pescado o una carne, cuenta con Cañadío; quien le apetezca algo más asequible e informal, tiene La Maruca.

P.- Y a estas dos aperturas en Madrid hay que sumarles una tercera hace apenas dos meses.
R.- Exacto. La Bien Aparecida. Aquí el proceso fue distinto. Surgió la posibilidad de un local en la calle Jorge Juan, entre Velázquez y Serrano, una de las zonas gastronómicas más importantes de Madrid. De hecho, en apenas 100 metros se concentran varios de los restaurantes más destacados de la ciudad.

P.- Teniendo en cuenta las dimensiones de Madrid, llama la atención que los tres establecimientos se encuentren tan próximos entre sí.
R.- Mucha gente me lo comenta. Me preguntan que por qué no optamos por dar el salto a Pozuelo o Sol, pero hemos preferido concentrarnos en esta zona. Conocemos al tipo de cliente que se mueve por los entornos del barrio Salamanca, lo que le gusta, cómo atraerle, y eso en Madrid es una ventaja competitiva fundamental.

P.- En cualquier caso, por lo que comenta, la competencia en esa zona es brutal.
R.- Desde luego. Pero eso no nos preocupa tanto. Confiamos en nosotros mismos, y creemos que somos capaces de hacer las cosas de manera diferente. Por ejemplo, en La Bien Aparecida hemos optado por una decoradora muy importante, Sandra Tarruella, que ha hecho un trabajo brillante, cuyo resultado es un local único y exclusivo. Todo el que entra se queda impactado por la iluminación, la calma que desprende y los distintos ambientes, con una barra baja y un diseño moderno y original.

P.- ¿Y la oferta gastronómica?
R.- El concepto es distinto. En La Bien Aparecida no vendemos pinchos. Es un local pensado para sentarse a comer, y ya depende del comensal decantarse por unas raciones o un primero y un segundo. Es todo con carta, y con un producto de una calidad superior a la media y una cocina sofisticada que implica unos 50 euros por cubierto. La idea era atraer a ese cliente que no tiene problema en gastarse más a cambio de una experiencia gastronómica exclusiva, trabajada, más calmada, lo que, a su vez, explica por qué solo damos servicio a unos 100 comensales a pesar de los más de 300 metros cuadrados que disponemos de local. Eso sí, al igual que en el resto de nuestros establecimientos, las rabas y las anchoas siempre están disponibles.

P.-¿Cuáles son las grandes claves de Cañadío como grupo empresarial?
R.- La honestidad y la constancia. Es decir, si yo pongo en la carta que hay merluza de anzuelo, es de anzuelo, y no solo eso, sino que es la mejor merluza de pincho del cantábrico que se puede conseguir. Y si no fuese la mejor, el cliente lo sabría. Al margen de eso, somos muy conscientes del momento que vivimos, y, al igual que hemos hecho siempre, no recargamos precios. Es más, en Santander llevamos cinco años sin hacerlo. Esto se combina con un servicio y una atención inmejorables, lo que incluye formar continuamente al personal, vestirle adecuadamente y hacerle participe de nuestra filosofía. Que un cliente venga a comer o cenar a cualquiera de nuestros cuatro restaurantes es motivo de alegría, y nuestros empleados tienen que ser conscientes de ello.

P.- ¿Y para cuándo la próxima apertura?
R.- La verdad es que no lo sé. Hace cinco meses ya le dije a Paco que teníamos que frenar, que no dábamos abasto, y surgió la oportunidad de La Bien Aparecida. Te diría que, a corto plazo, esta es la última apertura, pero tampoco pondría la mano en el fuego. Ten en cuenta que, una vez que te posicionas en Madrid, te llegan ofertas de muchos locales que suponen auténticas oportunidades, y a veces resulta complicado dejarlos escapar.

P.- Resulta llamativo que todas estas aperturas hayan llegado en una coyuntura tan complicada para el sector hostelero. ¿Significa eso que Cañadío no ha sufrido tanto en esta crisis?
R.- Por supuesto que hemos notado la crisis, al igual que cualquier otro restaurante. De hecho, la primera apertura en Madrid fue huyendo de la caída de consumo que en 2011 se estaba dando en Cantabria. Pensábamos que abriéndonos a un mercado mayor, con una filosofía similar y una apuesta convencida por la calidad, podíamos lograr resultados en poco tiempo, como, de hecho, luego ocurrió. La clave fue que nuestra propuesta encajó muy bien con el público de la zona en la que nos instalamos, porque ese mismo año cerraron 3.500 negocios de hostelería en Madrid. Al tiempo, incrementamos la carta en Santander, aumentamos los pinchos, pusimos un plato del día… Buscábamos dar al público lo que entendíamos que pedía, pero sin bajar la calidad ni tirar precios. Teníamos claro que no íbamos a renunciar a la identidad de Cañadío.

P.- ¿En qué situación cree que se encuentra el sector hostelero de Cantabria?
R.- Creo que existe cierto acomodamiento entre algunos profesionales de la región. El hecho de que un producto esté bueno o que una receta funcione, no significa que haya que dejarlo todo como está. En este sector la máxima de renovarse o morir se cumple al pie de la letra, y basta con irse a otras ciudades más pobladas para comprobar cómo los establecimientos cambian de carta, de aspecto, sacan promociones… Hay muchos que somos muy activos, que tratamos de innovar siempre, pero una inmensa mayoría se limita a hacer caja al final del día, y eso es condenar a tu negocio a una lenta agonía.

P.- ¿Ha servido de algo esta crisis? ¿La hostelería ha aprendido algo de ella?
R.- No sé a los demás, pero a nosotros nos ha servido para reinventarnos. De no ser por la crisis, jamás nos hubiésemos planteado abrir un establecimiento como La Maruca, y mucho menos en pleno corazón de Madrid. La caída en el consumo ha sido un reto para el sector, y todos deberíamos tomar nota y sacar conclusiones de cara al futuro.

P.- ¿Qué metas y objetivos se marca para este 2016 que ahora comienza?
R.- Queremos continuar en la misma línea que hasta la fecha, atrayendo público y fidelizando clientes. El objetivo es convertir nuestros establecimientos de Madrid en auténticos locales gastronómicos que vayan mucho más allá de modas pasajeras. Si seguimos innovando, mejorando y apostando por la calidad y excelencia del producto, con un equipo humano tan profesional e implicado como el nuestro, no tengo duda de que lograremos grandes cosas.

Manuel Huerta Terán llega a la presidencia de la Asociación Cántabra de Empresa Familiar (Acefam) dispuesto a continuar con el trabajo iniciado por su predecesora, Mar Gómez Casuso, una labor que ha convertido a la organización en una referencia a nivel nacional. Educación, emprendimiento y potenciación del asociacionismo son algunos de los pilares sobre los que sustentará su mandato.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh 

Tras seis ejercicios al frente de la Asociación Cántabra de Empresa Familiar (Acefam), Mar Gómez Casuso cede el testigo a Manuel Huerta Terán, que llega al cargo de la mano de una junta directiva en la que algunas caras nuevas y otras ya conocidas se complementarán a lo largo de los tres años durante los que se prolongará su mandato. Hasta entonces, el nuevo presidente y su equipo comandarán una organización que a día de hoy cuenta con 50 miembros –12% del PIB regional–, y lo harán con tres objetivos estratégicos: consolidar las relaciones con las asociaciones empresariales limítrofes, potenciar el Forum y colaborar con la Administración Pública, especialmente en las políticas relacionadas con la educación y el emprendimiento. Huerta, que desde 2011 dirige Oxital, empresa familiar de segunda generación, es licenciado en Dirección y Administración de Empresas por Cunef y cuenta con el título de Asesor Financiero Europeo y con el MBA del Instituto de Empresa. Además, posee experiencia en el asociacionismo regional, puesto que fue presidente de la Asociación Eólica de Cantabria desde su fundación, en enero de 2011, hasta mayo de 2014. Así mismo, durante los últimos tres años ha formado parte la Junta Directiva de Acefam y desde 2013 es miembro del consejo rector de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) en la comunidad autónoma.

Pregunta.- ¿Con qué objetivo llega a la presidencia de Acefam?
Respuesta.- Tenemos que seguir con el trabajo iniciado por la anterior junta directiva para que Acefam continúe con la positiva evolución de los últimos años. Para lograrlo, hemos desarrollado un plan estratégico basado en tres pilares básicos: por un lado, los valores, el alma de la empresa familiar; por otro, el gobierno de la empresa familiar, es decir la profesionalización en la gestión de este tipo de compañía; y, finalmente, la transformación de las empresas familiares para adaptarse al entorno cambiante en el que vivimos, lo que equivale a internacionalización, innovación, diversificación…

P.- ¿Se han hecho más evidentes las lagunas de la empresa familiar durante la crisis?
R.- El ciclo de vida de las personas es cada vez más amplio, pero el de las empresas y los mercados se reduce año a año. Dedicarse a lo mismo y hacerlo de la misma manera que lo hacía tu abuelo resulta prácticamente inviable en los tiempos que corren, por lo que innovar es una constante obligación, y más lo va a ser para nuestros hijos. Es cierto que esta gran crisis en la que aún estamos inmersos ha demostrado que la capacidad de adaptación y diversificación son fundamentales para la supervivencia de una compañía, pero también ha servido para comprobar cómo los valores y principios que sustentan la empresa familiar, esa intención de durabilidad y largo plazo, ayudan a soportar mejor este tipo de coyuntura. Sin ir más lejos, Amancio Ortega ya es el número dos del mundo, y la compañía Berkshire Hathaway, que también es familiar, es la tercera, lo que viene a constatar que los modelos de negocio cortoplacistas sufren más en épocas de dificultades.

P.- ¿Y por qué cree que esto es así?
R.- Es muy raro que en una empresa familiar el directivo busque atajos o tome decisiones no muy leales con los accionistas, básicamente porque ese responsable suele ser de la propia familia que dio vida a la compañía, y, si genéticamente no lo es, en realidad es como si lo fuese, tras años y años de relación profesional y personal. Ese vínculo es lo que hace distintas a las empresas familiares.

P.- Desde luego, atendiendo a las estadísticas, sí que da la sensación de que las empresas familiares están más preparadas que el resto para superar una importante caída en la actividad.
R.- Y lo están. Esa gestión pensada en el largo plazo mantenida durante años es la que nos ha permitido superar la crisis con una gran solvencia. Además, en las empresas familiares, como suele decirse, los experimentos con gaseosa: te juegas tu patrimonio y el de tu familia, y esto te hace ser más prudente. Y todo ello sin olvidar que no tenemos grandes objetivos a corto plazo. En este tipo de firmas no pensamos acerca de qué decisión vamos a tomar mañana, sino en qué implica para el mañana la decisión que tomamos hoy. Por otra parte, la cercanía con el empleado, con ese profesional que lleva años en tu empresa, hace que cualquier tipo de expediente de regulación de empleo o despido sea casi tan traumático para el empresario como para el propio trabajador. Puedo garantizar que cuando un directivo de una firma familiar reduce plantilla lo hace porque realmente no tiene más remedio, porque es inevitable. En las multinacionales y compañías de grandes dimensiones la jerarquización y la estructura vertical facilita la toma de este tipo de decisiones. Es más, conozco muchos empresarios que vuelven a contratar a los trabajadores una vez superado el momento de dificultad.

P.- ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas familiares cántabras con respecto a sus vecinas en el territorio nacional?
R.- Yo diría que nuestra mayor fortaleza es la fluida y estrecha relación que existe entre los asociados de Cantabria. De hecho, sé que somos una referencia a nivel nacional con respecto al resto de asociaciones en lo que se refiere a la organización de actividades y coordinación entre los miembros, lo que creo que es un mensaje muy positivo para animar a otras familias empresarias a que participen de este proyecto.

P.- ¿Y las debilidades?
R.- Somos una región de tamaño reducido, lo que nos limita mucho porque las empresas necesitan que sus mercados sean cada día más grandes. De hecho, debemos incrementar nuestro alcance más allá de Cantabria y aumentar también la variedad de productos.

P.- ¿Pueden salvarse estos obstáculos formando parte de una asociación como Acefam? ¿Verdaderamente la firma familiar que pase a formar parte de la organización que preside se va a ver reforzada empresarialmente?
R.- Sin duda. La unión hace la fuerza. Por un lado, el asociacionismo posibilita alcanzar acuerdos que de otra manera no se hubiesen podido cerrar. Por otra parte, no hay que olvidar la importancia que puede tener para la transmisión de conocimientos, de experiencias, puesto que en Acefam contamos con empresas que suman décadas de trayectoria, y cuyas vivencias pueden ser de mucha ayuda para compañías que comienzan a operar o a diversificar. Es una forma eficaz de que el empresario se forme continuamente, lo que en última instancia ayuda a atraer y mantener talento en la región.

P.- Hasta la fecha, no parece haber acuerdo sobre si la crisis está ya tocando a su fin o no. ¿Se perciben desde la empresa familiar esos brotes verdes de los que tanto hemos oído hablar?
R.- Existe un objetivo intermedio, que es la mejora de las cifras macroeconómicas, lo que contribuye a crear optimismo en ciudadanos y empresarios y, en última instancia, posibilita nuevas inversiones. Ese objetivo intermedio creo que ya se ha cumplido. Ahora bien, necesitamos mucha más gestión para llevar esto hasta la meta final, que es que las familias y las distintas compañías lo puedan sentir, lo puedan apreciar. Para los empresarios es fundamental que los salarios suban, porque, lógicamente, eso permitirá que se incremente el consumo, pero esa sensación de optimismo no va a llegar por mucho que políticos y directivos lo repitan de viva voz una y otra vez. La gente lo tiene que sentir en su bolsillo, y para que ese día llegue tiene que haber mejoras palpables en el mercado laboral.

Mar Gómez Casuso, presidenta saliente de Acefam, charla con Manuel Huerta en la asamblea donde se oficializó el relevo

P.- Por lo tanto, aún no se nota esa mejoría.

R.- Creo que tenemos las bases para que se produzca, pero aún resta un tiempo, años, para que la salida de la crisis sea un hecho indiscutible para todos. Evidentemente, con 49.000 parados en Cantabria, no se puede decir que la crisis se haya superado. En cualquier caso, las encuestas que hemos hecho entre nuestros asociados sí que indican que en 2016 las empresas familiares prevén aumentar sus facturaciones y plantilla, lo que da una idea de que vamos por el buen camino.

P.- ¿Cómo se valora desde Acefam el cambio de escenario político producido tras las últimas elecciones autonómicas?
R.- Nosotros lo que buscamos es estabilidad, no ya en los partidos políticos que estén al frente del Ejecutivo, sino estabilidad en las políticas de gobierno. No tiene mucho sentido que planes que se consideran claves y estratégicos cambien de dirección cada cuatro años, porque en ese tiempo es muy complicado que se pueda producir algún progreso. Por eso, a nosotros, como creo que al resto de ciudadanos, nos gustaría que hubiese mayor consenso, lo que permitiría que las distintas iniciativas tuviesen continuidad en el tiempo.

P.- Pero es evidente que el cambio político en Cantabria se va a producir. ¿Cómo puede afectar eso a sus asociados?
R.- Al nuevo Gobierno le pediremos que cumpla con los compromisos acordados, sobre todo en lo que tiene que ver con el protagonismo que la empresa debe tener en la creación de empleo y en la innovación, lo que traería consigo una reducción importante del intervencionismo de la Administración en el ámbito mercantil. También solicitaremos que se analicen las medidas puestas en marcha por el anterior Ejecutivo de forma constructiva para mantener aquellas que puedan resultar eficaces o que hasta la fecha hayan demostrado serlo. Esa sería una prueba de que quienes llegan se mueven por el interés general de la sociedad.

P.- Concretamente, ¿qué aspectos mantendría y cuáles cambiaría?
R.- Nos gustaría que la Administración Pública siguiese una gestión constante en educación y sentase las bases para un sistema educativo excelente. Históricamente, estamos asistiendo a una modificación sistemática de los programas educativos cada cuatro años, y esto nos resta competitividad a los españoles y también a las empresas.

P.- A día de hoy, esto parece poco menos que utópico.
R.- La llegada de José Luis Rodríguez Zapatero al Gobierno supuso la cancelación del trasvase del Ebro para dar carta blanca a un proyecto de desalinización cuyos resultados todos podemos valorar. En Cantabria el relevo en el Ejecutivo del PRC-PSOE trajo consigo el fin del Plan Eólico. Como ves son ejemplos de partidos de ideologías muy distintas haciendo lo mismo, y eso a quien perjudica es a las empresas y a los ciudadanos, aunque, por otra parte, son desencuentros que tienen su raíz en la falta de consenso a la hora de desarrollar las distintas iniciativas. Que los partidos políticos busquen llegar a un entendimiento no lo considero una utopía, y si nos lo parece es porque en algún momento hemos perdido de vista lo que significa el término democracia y en qué consiste su practica.

P.- Entiendo entonces que cree que ese encuentro entre las distintas fuerzas se va a producir.
R.- Desde luego. No tendría ningún sentido que quien hace no tanto estaba en la oposición criticando la falta de diálogo llegase al poder para hacer exactamente lo mismo. Creo que es evidente que los ciudadanos están pidiendo un cambio en la manera de hacer política, y la búsqueda de acuerdos entre los distintos partidos sería un primer paso fundamental para que se produjese.

P.- En relación con el ámbito educativo, en España llevamos años sufriendo la pérdida de talento por la marcha de titulados a otros países ante la falta de oportunidades laborales. ¿Cómo puede contribuir Acefam a atajar este problema?
R.- En mi opinión, cierta movilidad es positiva, siempre y cuando, claro está, ese estudiante o joven que se marche fuera para adquirir experiencia lo haga por su propia voluntad. Dicho esto, nos gustaría llegar a acuerdos con otras organizaciones para poder colaborar en la organización de una bolsa de empleo conjunta de forma que, por ejemplo, un alumno o trabajador cántabro pueda realizar prácticas en una empresa familiar de Sevilla, y viceversa.

P.- ¿Cómo ve el futuro de Acefam en estos tres próximos años en los que va a ser su presidente?
R.- Me gustaría que se incrementase aún más la cooperación entre las familias empresarias, sobre todo en la transmisión de experiencias y conocimientos de las más veteranas al resto. Además, tenemos que seguir trabajando en la cooperación entre asociaciones y asociados de distintas comunidades autónomas para que todas las firmas puedan contar con una visión externa sobre cómo se están haciendo las cosas. También queremos reforzar el papel del Forum, que es una división de las asociaciones territoriales de la empresa familiar en la que participan nuestros hijos, es decir, las siguientes generaciones, organización que tiene mucho que decir en lo referente a las nuevas tendencias y a la gestión de negocios en el futuro. En lo que tiene que ver con la Administración Pública, vamos a centrar nuestros esfuerzos en colaborar en todo lo relacionado con la educación, porque queremos que emprender sea un concepto básico para los más jóvenes, algo en lo que ya se está trabajando y por lo que tenemos que seguir apostando. En este sentido, hay programas en marcha en Cantabria que ya han dado pruebas de su valor en los últimos tiempos, y nuestra intención es poder sumarnos a ellos para aportar nuestro granito de arena.