Ciberseguridad para andar por casa

En contra de lo que puedan hacer pensar los grandes titulares, la inmensa mayoría de los ataques informáticos no tienen como objetivo a las grandes empresas ni responden a sofisticados desarrollos tecnológicos. Pero eso no les resta peligrosidad: una pequeña o media empresa española se enfrenta a un promedio de cien ataques al año. El diagnóstico básico de los puntos vulnerables y la solución a los mismos no son tareas ni complicadas, ni caras, aunque ello no garantice una protección absoluta.

Por J. Carlos Arrondo

El reciente ataque a escala global del ‘Wanna Cry’, un virus cuya propagación ha llevado al ‘secuestro’ de los archivos de cientos de miles de equipos por todo el mundo, ha puesto la seguridad informática en el primer plano del interés mediático. Las consecuencias que un ataque de una magnitud sin precedentes ha tenido sobre empresas multinacionales y organismos públicos han ocupado un espacio destacado en las primeras planas de la prensa, algo que también ha ocurrido con sucesos tan llamativos como las filtraciones de los correos electrónicos de destacadas personalidades. Pero los grandes titulares pueden contribuir a ofrecer una imagen desenfocada de algo tan complejo como es la ciberseguridad. Es fácil incurrir en el error de que sólo afecta a grandes empresas internacionales o a entidades o personalidades públicas muy relevantes. Un ejemplo de que esto no es así sería el hecho de que una empresa española, generalmente de muy reducido tamaño, se enfrenta a un promedio de cien ataques informáticos al año. Tampoco es infrecuente el error de pensar que tras estas amenazas hay sofisticados desarrollos tecnológicos y que para hacerlas frente deben buscarse soluciones complicadas, muy caras y fuera del alcance de muchas empresas. Sin embargo, buena parte de estos ataques se basan en algo tan simple como aprovechar una descuidada seguridad por parte de sus víctimas. Las pequeñas y medianas empresas, que hoy en día disponen de mucha información concerniente a su negocio conectada a internet, deben tomar conciencia de que es fundamental su protección y de que unas buenas prácticas preventivas, sin mayores costes o esfuerzos adicionales, pueden reducir significativamente los riesgos de sufrir graves daños.

Iteisa es una empresa santanderina que ofrece a unas mil pequeñas y medianas empresas de toda España servicios de internet, fundamentalmente de ‘hosting’ –alojamiento– de páginas web y correo electrónico, de desarrollo de aplicaciones en la ‘nube’ y tiendas online. Muchos de sus clientes, con los ecos del ‘Wanna Cry’ resonando en los medios de comunicación, contactaron con ella para preguntar por la forma en que podían protegerse. Su director, Jaime Gómez Obregón, apunta una primera idea básica para enfocar correctamente el problema: ”La seguridad total es imposible. De igual modo que por mucha seguridad que pongas no puedes impedir que alguien robe en tu oficina, tampoco es posible estar totalmente seguro en internet. Es una cadena muy larga y muy compleja y basta con que falle un eslabón para que se vea comprometida la seguridad. Por lo tanto, la estrategia no es intentar securizarte al cien por cien, sino hacer una evaluación de riesgos y ponderar las medidas para paliarlos”. Para Gómez Obregón hay que tener en cuenta un segundo concepto fundamental: “No confundamos la visibilidad con el riesgo. Hay ataques a la seguridad informática que son muy llamativos y muy visibles, pero son tipos de ataques que muy improbablemente le van a suceder a una pequeña o mediana empresa”.

Ataques indiscriminados, masivos y baratos

De los dos tipos de ciberataques que hay, los que van dirigidos contra un objetivo concreto o los indiscriminados, son estos a los que frecuentemente se tienen que enfrentar las empresas. Son masivos, baratos, suelen ser de muy baja tecnología –muchas veces los realizan los llamados ‘script kiddies’, personas carentes de conocimientos que utilizan programas hechos por otros– y juegan con la probabilidad de que entre los millones de empresas atacadas habrá un número de ellas que sean vulnerables por no disponer de una protección adecuada. Para Jaime Gómez Obregón, cualquier empresa, por pequeña que sea, puede disponer de un nivel básico de autoprotección: “No se trata de blindar la ciberseguridad, de reducir el riesgo a cero, sino que se trata de dividirlo entre dos, tres o cuatro. Sin tomar ninguna medida de seguridad es cuestión de tiempo que se acabe teniendo un problema, pero tomando  algunas medidas concretas, asequibles y que no requieren ningún gasto, el riesgo se reduce. Si se pasa de un suspenso a un aprobado, ya es un avance significativo”. Un buen apoyo para quienes quieran dar estos primeros pasos es el que proporciona el Instituto Nacional de Ciberseguridad (INCIBE) mediante unas guías muy pedagógicas y útiles para comenzar a proteger los activos digitales de la empresa.

El punto de partida de una estrategia de seguridad informática debe ser una evaluación de riesgos. A partir del sentido común y en función de las características de la empresa, habrá que ponderar la importancia que cada activo digital posee para ella y las consecuencias que tendría si resulta dañado. “Cada empresa es diferente. ¿Dónde están los mayores activos digitales en una empresa y cuáles son los que hay que securizar mejor? ¿Cuál es su ‘talón de Aquiles’? El sistema de facturación, el sistema de gestión de clientes, los buzones de correo, etc. Muchas de esas cosas normalmente la pequeñas empresas las tienen externalizadas, por lo que es importante la interlocución con el proveedor de informática para establecer las prioridades de seguridad”, explica Jaime Gómez Obregón.

Conocido el ‘talón de Aquiles’, cabe preguntarse cómo podría ser atacado y que medidas de prevención habría que tomar. Es preciso que estas sean cómodas  y no reclamen la atención permanente de los responsables de la empresa: “Una medida cómoda es tener un proceso, una aplicación o a mi proveedor de hosting haciéndola automáticamente. Si por lo que sea un día no se hace, salta un aviso. Si uno tuviera que llevar la iniciativa, por ejemplo, de tener que hacer copias de seguridad, no cabe duda de que a los diez días no las haría.  El empresario toma medidas que no le supongan una carga añadida y la seguridad informática debe tender a esto”, señala el fundador de Iteisa.

Jaime Gómez Obregón, director de Iteisa.

Una de las principales medidas de autoprotección es mantener el software actualizado, sobre todo el sistema operativo y el navegador web. El fabricante actualiza la herramienta porque ha tenido conocimiento de una vulnerabilidad y ofrece una solución de seguridad muy rápido. Es importante aplicarla cuanto antes, algo que actualmente es muy sencillo porque los propios fabricantes facilitan al cliente la posibilidad de instalar automáticamente las actualizaciones de seguridad y aplicarlas en el siguiente reinicio del equipo. “La reflexión que debe hacer un empresario es si sus equipos están actualizados, si las actualizaciones están activadas y si se están aplicando automáticamente cada día. Esto no lleva tiempo, no supone un gran esfuerzo y reduce el riesgo”.

La gestión de las contraseñas es otro aspecto fundamental en una estrategia básica de seguridad informática. El cincuenta por ciento de las que se ponen son fácilmente vulnerables por un ataque de ‘fuerza bruta’, un tipo de ataque en el que un programa prueba cientos de miles de palabras y otras combinaciones de caracteres contra buzones de correo y otros sistemas o aplicaciones.

El INCIBE recomienda que para que una contraseña sea segura debe tener al menos ocho caracteres, debe evitar las palabras del diccionario o combinaciones de letras o números que tengan alguna ‘regularidad’, conviene que incluya caracteres especiales, números y letras mayúsculas y minúsculas, entre otras características. Este organismo público también alerta del peligro de utilizar una misma clave para diferentes servicios de internet y recomienda establecer una para cada uno de ellos. Las indicaciones del INCIBE permiten reducir considerablemente el riesgo de una brecha de seguridad, pero su eficacia depende en buena medida de que alguien las modifique periódicamente por otras igualmente seguras y que no hayan sido utilizadas anteriormente. “Hay aplicaciones que se instalan en la empresa y generan contraseñas totalmente robustas. Con una clave maestra permiten guardar un llavero de contraseñas seguras para cada servicio”, añade Jaime Gómez Obregón.

Una tercera medida esencial de autoprevención consiste en establecer una política de copias de seguridad. Un problema de seguridad en una empresa puede significar perder información tan valiosa como pedidos, facturas, contratos, etc.  Si se redunda la información, se reduce el riesgo. “Nosotros hacemos copias de los buzones de nuestros clientes todos los días y si hay un problema puede restaurarse lo del día anterior. La experiencia que hemos vivido aquí ha sido la de ayudar al cliente a encontrar copias que quizás no sabe que tiene como una forma de paliar el daño causado”, explica el director de Iteisa. Es conveniente ser consciente de que los sistemas operativos y las aplicaciones suelen tener mecanismos que hacen copias de la información de sus clientes.

A veces, conocer un sencillo procedimiento de configuración del correo electrónico, como el de sustituir el tradicional protocolo POP por el protocolo IMAP también mejora la política de copias de seguridad. “El protocolo IMAP permite tener copias de los correos almacenadas en el servidor, facilita la sincronía con todos los dispositivos y, ante un ataque como el del Wanna Cry con el cifrado de todo el correo electrónico,  permite pedirle una copia al proveedor, de manera que los datos permanecen a salvo”, describe Gómez Obregón.

Reducir riesgos

La seguridad informática es algo mucho más complejo que estas sencillas medidas de protección, pero el contar con una estrategia básica de este tipo, sin coste y fácil de implementar supone que muchas empresas, especialmente las más pequeñas y abundantes, las microempresas, puedan reducir su riesgo significativamente. Para ello es necesario que la ciberseguridad forme parte de la cultura del empresario, de modo similar a como han ido incorporándose con el tiempo la prevención de riesgos laborales, la protección de datos, el cumplimiento legal, etc. También será preciso que el responsable de la empresa lidere a sus empleados en el desarrollo de esta estrategia de seguridad. El mundo digital está dirigiéndose hacia un modelo ‘bring your own device’ (BYOD) –trae tu propio dispositivo– y, por muy protegidos que tenga sus equipos, es muy difícil impedir que los empleados accedan a los sistemas de información de la empresa con su móvil, que puede tener algún tipo de ‘malware’ –software malicioso– y poner en riesgo a toda la organización. Otro peligro muy frecuente en el trabajo cotidiano de una empresa el ‘phishing’, un tipo de ataque basado en la ‘ingeniería social’ –en la manipulación de los usuarios– cuya finalidad es obtener información mediante una suplantación de identidad. Las brechas en la cadena de la ciberseguridad se suelen producir en eslabones débiles, por lo que es crucial la formación de los empleados para que sean conscientes de estos riesgos y sepan afrontarlos.

“Todos los días se producen ataques de phishing o de otro tipo, pero el usuario puede  no llegar a recibirlos porque el proveedor los filtra. La seguridad del proveedor informático cuenta con muchas medidas de protección complementarias, redundadas, diferentes pero integradas. Es otra dimensión, hay incluso una norma ISO de seguridad de la información”, aclara el experto cántabro.

Sus protocolos  de seguridad generalmente constituyen un escudo muy efectivo para cubrir las vulnerabilidades, los eslabones débiles, que los clientes pudieran tener. Estos tienen que valorar la idoneidad de tener sus servicios en la ‘nube’ dispersos entre varios proveedores, posiblemente radicados en algún país extranjero, con su correspondiente legislación, o agrupados bajo el paraguas de uno más cercano y con el que es más sencillo comunicarse. “La prevención significa también tener una buena interlocución con el proveedor de tecnología, interesarse activamente por las medidas de seguridad de su web, de su hosting, de sus buzones de correo, contraseñas, etc”, agrega Jaime Gómez Obregón.

El proveedor informático, las recomendaciones del INCIBE o el propio sentido común  aportan pistas que a una empresa le van a permitir pasar de un suspenso a un aprobado en materia de ciberseguridad. El paso de subir nota, de alcanzar un sobresaliente, supone contar con una ayuda especializada, alguien que realice una auditoría externa de seguridad, que diseñe un sistema de protección más complejo y eso tiene un coste. En muchos casos, sobre todo en microempresas, la autoprevención básica es suficiente. Como indica el responsable de Iteisa, Jaime Gómez Obregón, el medio digital no es más inseguro en sí mismo, pero exige una seguridad activa: “Estamos en un contexto digital, estamos conectados, tenemos información en servicios en la nube y todo eso tiene riesgos, aunque esto no es exclusivo del medio. En la vida real estamos sometidos a muchos riesgos, pero son paliados porque, por ejemplo,  hay pasos de cebra o pararrayos que alguien ha puesto ahí para nuestra protección. En la explotación que hacemos de la información no va a venir otro a decirnos que hay que  protegerla, sino que es una decisión que debemos tomar nosotros. En la seguridad informática no vale ser pasivo”.

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Un puente hacia el mercado de trabajo

José María Pérez ‘Peridis’ creó en 2013 las primeras lanzaderas de empleo, que comenzaron a funcionar en Aguilar de Campoo y en cuatro municipios cántabros. Concebidas como una herramienta para que el desempleado potencie sus propias habilidades, y no como un curso de formación, el sistema ha alcanzado resultados estimables: casi el 60% de los participantes en las tres primeras ediciones están trabajando, y el 91% ha firmado al menos un contrato durante ese periodo.

Texto de J. Carlos Arrondo

Cuando una persona cae en el paro no sólo se enfrenta a los problemas económicos derivados del desempleo, también tiene que combatir el desánimo que acarrea esta situación. Es habitual que el desempleado entre en una espiral de pérdida de la autoestima y que sus capacidades vayan quedando relegadas por la desesperanza, lo cual acaba dificultando más su retorno al mercado laboral. José María Pérez ‘Peridis’ observó que las políticas convencionales de fomento del empleo ahondaban en este problema y decidió buscar una perspectiva diferente. Ideó la ‘lanzadera de empleo’, una herramienta de inserción laboral que se basa en la búsqueda que los desempleados hacen de sus propias potencialidades. Las lanzaderas de empleo tienen algo del espíritu con el que el arquitecto y editorialista gráfico creó las escuelas taller a mediados de los años ochenta del pasado siglo, una fórmula que nació para ofrecer a los jóvenes formación y trabajo al tiempo que se acometía la restauración de un patrimonio histórico que por aquel entonces no despertaba demasiado interés en la Administración. La idea de que unos desempleados cooperen entre sí para que todos encuentren trabajo se inspira en aquellos grupos de las escuelas taller en los que se ayudaban y se enseñaban unos a otros. Ni la recuperación del patrimonio ni el paro son problemas sólo de las administraciones públicas, afectan a toda la sociedad y, por lo tanto, hay que afrontarlos con un esfuerzo común. Las lanzaderas de empleo tratan de que las personas que están en el paro se ayuden a sí mismas y ayuden a otros parados a encontrar empleo, de que impulsen su propio cambio personal y profesional siguiendo un método innovador basado en un enfoque proactivo, colectivo y colaborativo.

La Fundación Santa María la Real, presidida por ‘Peridis’, creó el programa ‘Lanzaderas de Empleo y Emprendimiento Social’ (LEES), iniciativa que ha ido implantándose por toda España con la colaboración de diversas administraciones públicas y entidades privadas. Desde que en 2013 entraron en funcionamiento las cinco primeras lanzaderas, en el municipio palentino de Aguilar de Campoo y en los cántabros de Astillero, Torrelavega, Santander y Castro Urdiales, se han puesto en marcha 327 lanzaderas con 6.500 participantes. En Cantabria, donde el programa LEES ha sido impulsado directamente por el Gobierno autonómico a través del Servicio Cántabro de Empleo, se han celebrado tres ediciones –en 2013 con cuatro lanzaderas, en 2014 con ocho y en 2015 con diez– y han participado 591 personas desempleadas. Con una dotación presupuestaria de 600.000 euros y una duración prevista de ocho meses, en noviembre de 2016 dio comienzo la cuarta edición, que cuenta con 260 participantes repartidos en trece lanzaderas: Santander, Torrelavega, Astillero, Castro Urdiales, Reinosa, Camargo, Piélagos, Los Corrales de Buelna, Medio Cudeyo, Laredo, Colindres, Santoña y Cabezón de la Sal.

María José Roiz, coordinadora de la lanzadera de empleo de Santander.

En términos generales, su gestión se realiza desde los respectivos ayuntamientos, que en esta edición cada uno cuenta con un presupuesto subvencionado por el Gobierno de Cantabria de 45.000 euros –en las anteriores, con una duración de doce meses, fue de 60.000 euros– y que se encargan de la contratación del coordinador, de aportar los locales y los medios técnicos para el desarrollo del programa. No obstante, de acuerdo a unos requisitos que establece el Servicio Cántabro de Empleo, puede haber otras entidades adjudicatarias, como es el caso de la Fundación Santa María la Real, que dirige las lanzaderas de Piélagos, Reinosa, Castro Urdiales, Camargo, Astillero y Laredo. Los proyectos de cada lanzadera parten de una base común, que es la orden que regula la convocatoria del Servicio Cántabro de Empleo, pero después es cada entidad gestora quien los adapta a las necesidades de los participantes.

Una lanzadera de empleo es un equipo de trabajo, coordinado y apoyado por un técnico, formado por veinte desempleados de características heterogéneas y que acceden voluntariamente al proyecto, en el que comparten conocimiento, colaboran mutuamente en el refuerzo de su motivación, de sus competencias, de su visibilidad y, en definitiva, en la mejora de sus habilidades para conseguir un empleo. Ángeles Romano, técnico de la lanzadera de Cabezón de la Sal, cree que “todos tenemos talento, lo que hace falta es descubrir cuál es y cómo ponerlo en valor. La lanzadera ayuda a que cada persona optimice todo el potencial que tiene. Que lo que hay en potencia se convierta en acto”. Aunque puede incluirse algún aspecto formativo entre las actividades que realiza el equipo, María José Roiz, coordinadora de la lanzadera de Santander, aclara que no se trata de un curso para desempleados: “No es un programa de formación. Lo que se hace en ella es un desarrollo de las capacidades de los participantes, se potencia el contacto personal, el contacto con las empresas y, en resumen, la manera de poder salir al mercado laboral, tanto por cuenta ajena como por cuenta propia”.

La participación en las lanzaderas es voluntaria, por lo que las entidades gestoras suelen organizar charlas para difundir la iniciativa. A pesar del poco tiempo que lleva funcionando, el interés que despierta entre los desempleados cada vez es mayor, como señala María José Roiz: “Durante todo el año recibimos llamadas de gente muy interesada en participar en el proyecto”. La convocatoria del Servicio Cántabro de Empleo fija en veinte el número de participantes en cada uno, aunque al final del mismo podrían haber pasado más: “Alguno de ellos puede encontrar empleo durante ese periodo. Este año ha habido que hacer tres procesos de selección porque algunos de los primeros participantes se incorporaron al mercado laboral y dejaron la lanzadera”, explica la coordinadora del programa santanderino.

Ángeles Romano, coordinadora de la lanzadera de empleo de Santander.

Los candidatos deben ser mayores de edad, estar desempleados e inscritos en una oficina de empleo y deben acreditar una formación mínima equivalente al graduado escolar o a la Enseñanza Secundaria Obligatoria. Además de estos requisitos previos, el perfil de participante que se busca en la selección es el de una persona con ganas de cambiar su situación, emprendedor, proactivo y, sobre todo, con capacidad para trabajar en equipo. El Servicio Cántabro de Empleo hace una preselección de candidatos y la selección final de los participantes se lleva a cabo por una comisión en la que colaboran técnicos de dicho organismo y de la entidad gestora de la lanzadera.

El proceso selectivo de candidatos tiende hacia la consecución de grupos que combinen la heterogeneidad y la afinidad entre sus miembros. El objetivo es que veinte participantes de diferente edad, formación y experiencia laboral sean capaces de colaborar y poner en común lo mejor de sí mismos para alcanzar unos resultados óptimos para cada uno de ellos.

“La heterogeneidad en lo profesional es muy enriquecedora. A veces tiendes a relacionarte únicamente con personas de tu ámbito. Conocer a gente de otras áreas, a veces tan distintas, siempre ofrece otros enfoques“, apunta la coordinadora de la lanzadera de Cabezón de la Sal, Ángeles Romano, quien subraya que, a pesar de ser un grupo tan diverso, debe haber una cierta afinidad para trabajar en equipo. Estas características hacen que cada equipo formado en cada lanzadera, en cada una de las ediciones celebradas, con sus distintos intereses y vivencias, sea diferente a todos los demás. Cada proyecto es autónomo y trata de ser creativo, por lo que las actividades que realiza el equipo van ajustándose a las necesidades de los participantes. Las diferencias en los planes de trabajo de cada lanzadera no es obstáculo, sin embargo, para que en ocasiones se establezca algún tipo de actividad coordinada. La colaboración y la solidaridad dentro de los equipos también se trasladan a la relación de unas lanzaderas con otras. Se trata de un programa abierto y con el margen de autonomía suficiente como para propiciar una coordinación estrecha, especialmente en actividades como las intermediaciones con empresas, organización de charlas, talleres, etc.

Aunque el programa de actividades es específico de cada lanzadera, existe una metodología común a todas ellas. “Hay una primera fase del programa es de acogimiento de los participantes, en la que se analiza su perfil y se determinan sus necesidades. En función de estas, se diseñan unas pautas de actuación”, apunta María José Roiz. En esta fase se trabaja en sesiones individuales y grupales de coaching sobre aspectos como la motivación, el autoconocimiento, la inteligencia emocional, la comunicación, la creatividad o el desarrollo de una marca personal; también se aborda la mejora en la búsqueda de empleo a través de técnicas para la elaboración de currículos, para afrontar entrevistas de trabajo y procesos de selección. La segunda fase es más proactiva y gira en torno a establecer contactos con empresas. Los participantes elaboran sus propios mapas de empleabilidad, seleccionan empresas en las que podrían trabajar y el equipo colabora trazando la forma de llegar a ellas.

“Llamamos intermediación a los contactos que se generan entre participantes y empresas. Si la lanzadera quiere contactar con el departamento de recursos humanos de una empresa porque quiere presentar tres o cuatro autocandidaturas, llamar en nombre del Ayuntamiento de Cabezón de la Sal, o el que corresponda, ofrece una vía de entrada que de forma individual sería muy poco probable que llegara a su fin. El técnico tiene solamente una labor de apoyo e incluso puede haber intermediaciones que las realizan los participantes sin esta ayuda”, detalla Ángeles Romano. El potencial de las redes de contactos que se van generando en las lanzaderas es uno de los puntos más importantes del programa. En torno a un 80% de las ofertas de empleo de las empresas no se hacen públicas y acceder a ellas es prácticamente imposible si no se está dentro de la red de contactos por la que circula esa información. Las intermediaciones ofrecen la posibilidad de que los participantes entren en ellas y dispongan de más vías de acceso al empleo que las que proporcionan los canales convencionales.

Balance

El balance del programa ‘Lanzaderas de Empleo y Emprendimiento Solidario’ (LEES) a nivel nacional señala que hasta la fecha la mitad de los participantes han conseguido un empleo por cuenta propia o ajena o han retomado sus estudios. En Cantabria, los datos globales indican que a 30 de noviembre de 2016 la inserción laboral de los participantes en las tres primeras ediciones es del 57,02% y que el 91,37% de ellos han firmado al menos un contrato durante este periodo. Unos datos que se complementan con el cambio de actitud frente a la situación de desempleo que los coordinadores han detectado en los participantes. Las lanzaderas tienen un objetivo prioritario, la consecución de empleo, pero además son herramientas muy útiles para reorientar la carrera profesional de los desempleados y para la mejora de sus competencias personales y profesionales, algo que corrobora la coordinadora del proyecto en Cabezón de la Sal: “Se están produciendo buenos resultados cuantitativos en cuanto a la inserción laboral, sobre todo teniendo en cuenta que es una iniciativa barata, y también se produce bastante éxito en los cualitativos. Prácticamente toda la gente que pasa por las lanzaderas refiere un cambio en lo personal, una mejora en su autoestima, en su seguridad”.

Participantes de varias lanzaderas cántabras comparten una jornada sobre emprendimiento en el Centro de Negocios de Camargo, el pasado 1 de marzo.

Este cambio personal lleva a un refuerzo de su perfil profesional. En los procesos de selección, las empresas valoran especialmente que los candidatos tengan seguridad en sí mismos, una buena actitud hacia el trabajo y capacidad de trabajo en equipo. El paso por una lanzadera mejora la empleabilidad de los participantes y, si no se traduce en la consecución inmediata de empleo, los convierte en candidatos muy proclives a lograrlo en un plazo relativamente corto. Así se aprecia en los datos de las tres primeras ediciones del programa LEES en Cantabria: la mayor parte de quienes han accedido al mercado laboral lo han hecho durante el año siguiente a finalizar el periodo de trabajo en la lanzadera.

La consolidación de las lanzaderas en España está asegurada para los próximos cuatro años al entrar a formar parte del Programa Operativo de Inclusión Social y Economía Social del Fondo Social Europeo, que selecciona a organismos que promueven la sostenibilidad y la calidad en el empleo en la Unión Europea. La dotación económica será de 12,8 millones de euros, cantidad que alcanzará los 17,6 gracias a la colaboración de administraciones autonómicas y locales y de otras entidades privadas. Las “Lanzaderas de Empleo y Emprendimiento Solidario’ no sólo están consolidadas en Cantabria, sino que están creciendo y llegando a más desempleados en cada edición. En la comunidad donde comenzaron las primeras experiencias, el Gobierno autonómico apuesta por esta iniciativa como parte de las políticas activas de empleo. Pero, independientemente del impulso que desde las administraciones se dé al programa, son los propios desempleados “voluntarios, activos, visibles y solidarios”, en palabras de José María Pérez ‘Peridis’, de quienes va a depender el futuro de las lanzaderas de empleo.

 

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Autoescuelas contra las cuerdas

Las movilizaciones de los funcionarios de la Dirección General de Tráfico llevan camino de ahogar al cerca de un centenar de autoescuelas abiertas en Cantabria, que este verano ya han visto reducida la demanda de matrículas en un 60% ante la imposibilidad de los alumnos de realizar el examen práctico de circulación. La situación, si se mantiene el conflicto laboral que este mes de septiembre impedirá que tres días a la semana se lleven a cabo ese tipo de pruebas, amenaza con vaciar las aulas y con crear un tapón de varios meses para obtener el carné de conducir. Pese a ello, la Asociación Cántabra de Escuelas de Conductores confía en que  ningún centro se vea obligado a echar el cierre, pero reclama la revisión del actual modelo de examen de conducir y la eventual externalización de los servicios

Texto de Manuel Casino @mcasino8

Si nadie lo remedia, las tres jornadas de paros semanales convocadas por los examinadores de tráfico durante este mes de septiembre amenazan con dejar sin carné de conducir a miles de aspirantes a conductores en Cantabria y con asfixiar aún más a las autoescuelas, un sector que ya ha vivido su peor verano en décadas por culpa de un conflicto laboral que viene de lejos y al que, por el momento, no se le encuentra una salida clara.

Los examinadores, un colectivo integrado por 773 funcionarios de la Dirección General de  Tráfico (DGT), de los que nueve prestan sus servicios en Cantabria, piden a este organismo que se cumpla el acuerdo alcanzado en noviembre de 2015 cuando, tras seis semanas de huelga, sus entonces responsables se comprometieron a darles mayores garantías de seguridad ante las crecientes agresiones e insultos que, según denunciaban, sufrían por parte de los alumnos, resolver la preocupante falta de personal y otorgarles una compensación retributiva por la carga de trabajo, entre otros aspectos.

Estos compromisos, sin embargo, nunca se cumplieron por lo que la Asociación de Examinadores de Tráfico (Asextra) decidió presionar a la Administración con la convocatoria de paros parciales desde el pasado 19 de junio hasta el 31 de julio, un largo periodo durante el cual los examinadores no han trabajado los lunes, martes y miércoles. Esta inactividad durante buena parte de los meses estivales, tradicionalmente la época en la que la mayoría de los jóvenes aprovechan para sacarse el carné de conducir, ha provocado que los alumnos no se hayan podido examinar con la periodicidad y regularidad que deben y que sus solicitudes de examen práctico –las pruebas teóricas no se han visto afectadas y se realizan con normalidad– se acumulen sin remedio en sus respetivos centros de formación, que ven con indignación e impotencia cómo sus aulas se vacían precisamente cuando tenían que estar más llenas.

Así lo asegura la presidenta de la Asociación Cántabra de Escuelas de Conductores (ACEC), Lucía Ortiz, preocupada por los efectos de unas movilizaciones que han desincentivado a muchos aspirantes a matricularse y que ya empiezan a hacer mella en las economías de sus empresas. “La demanda de matrículas ha caído este verano un 60% con relación al pasado año”, afirma Ortiz, quien, a pesar de todo, se muestra confiada en que ninguna autoescuela cántabra se vea abocada a echar el cierre.

“Creo que medianamente podremos subsistir, al menos durante un tiempo”, avanza la presidenta de esta asociación que representa a más de 80% del cerca de centenar de autoescuelas que operan en Cantabria y que dan empleo a cerca de 300 personas. Su pronóstico, que fía a que el conflicto no se enquiste eternamente, descansa, según explica, en dos circunstancias que le distinguen de otras comunidades en las que, como Cataluña, ya se están produciendo cierres de autoescuelas. De un lado, Ortiz resalta que, con la excepción de una decena de autoescuelas que sí tienen profesores y administrativos contratados, el resto de los centros están gestionados por autónomos con una media de dos trabajadores. “Somos pequeños negocios, la mayoría de ellos familiares, que aguantamos porque no tenemos muchos gastos de personal, más allá de nuestros propios salarios”, resume.

Además, la representante de las autoescuelas apunta al hecho diferencial de que durante agosto no se han dejado de hacer exámenes en Cantabria. “Aunque por vacaciones solo han trabajado entre tres y cinco examinadores, a lo largo del mes se han podido examinar los 839 alumnos perjudicados por los paros de junio y julio. Es lo que nos ha dado la vida y ha impedido que el tapón se haga aún mayor”, concede un tanto aliviada.

Pese a todo, esta mujer que está al frente de ACEC desde 2013 no esconde que las consecuencias de los paros de los examinadores de la DGT se van a notar dentro de unos meses. “De momento ya llevamos un retraso de mes y medio en la presentación de solicitudes de examen práctico de circulación y unos 550 aspirantes, que ya tenían solicitado este examen en junio pero aún no tenían fecha, empezarán a examinarse ahora”, matiza antes de hacer una estimación de lo que les espera a los que ya tienen la teórica aprobada. “Un alumno que se haya examinado a principios de julio no podrá someterse al práctico y tener el carné hasta finales de octubre o principios de noviembre. Con esta demora no es de extrañar que muchos aspirantes prefieran esperar a que la situación se normalice”, subraya.

Externalización del servicio

Aunque a un ritmo más bajo debido a las vacaciones, en Cantabria no han dejado de hacerse exámenes durante el mes de agosto, cuando han podido pasar las pruebas los alumnos perjudicados por los paros de junio y julio. Eso ha impedido que la bolsa de quienes esperan su examen se hiciera aun mayor.

En este sentido, Ortiz se queja de que estas movilizaciones está ocasionando un claro perjuicio en la dinámica de presentación de solicitudes al examen de circulación. “Si normalmente cada autoescuela presentaba a esta prueba alumnos cada seis o siete días hábiles ahora, por culpa de los paros, este plazo se ha retrasado a una media de 35 días hábiles. Y así es imposible ofrecer una periodicidad de calidad”, lamenta.

Por ello, la presidenta de ACEC urge a Tráfico a buscar una pronta resolución que acabe con un conflicto del que, asegura, las autoescuelas “somos escudos y víctimas, pero no las únicas perjudicadas”.

Así, y además de los alumnos, que no pueden obtener el permiso de conducir, requisito fundamental en muchas ocasiones para poder acceder al mercado laboral u opositar, Ortiz cita a los concesionarios de coches y motos, que han visto reducidas sus ventas ante la falta de nuevos demandantes; y a las empresas de transporte, incapaces en muchos casos de cubrir las vacaciones de sus conductores vehículos pesados porque sencillamente no se expiden nuevos carnés de transportistas.

Pero entre los damnificados la presidenta de las autoescuela cántabras también señala a la propia Administración, que tampoco se embolsa el importe de las tasas por derechos de examen, que en la mayoría de los permisos supera los 91 euros. Un montante cercano a los 550.000 euros si se tiene en cuenta que, según sus cálculos, en Cantabria se expiden anualmente unos 6.000 permisos de circulación.

“Lo que reclamamos es que Tráfico dé un servicio de calidad acorde a las tasas que se abonan”, precisa Ortiz, que asegura que con dos examinadores más bastaría para superar el colapso y prestar un servicio con eficacia.

Entre sus reivindicaciones, las autoescuelas piden a la DGT que mientras se concreta el aumento de plantilla hasta alcanzar los 880 examinadores a finales de 2018 anunciado por su director, Gregorio Serrano, el organismo público subcontrate a empresas externas la realización de los exámenes, al menos en las épocas del año, como suele ser el verano, de mayor actividad.

“Nosotros no defendemos que los exámenes pasen de manos públicas a privadas. Lo que abogamos es por la externalización de los servicios en los momentos de repunte. En definitiva, lo que queremos es que nos examinen”, aclara Ortiz.

Mal dimensionado

Si las movilizaciones convocadas por Asextra se mantienen –en principio estaba anunciada una huelga indefinida que los examinadores decidieron sustituir el pasado 22 de agosto por nuevos paros parciales los lunes, martes y miércoles para “no hacer sufrir” a la ciudadanía–, la presidenta de las autoescuelas de Cantabria confía en que el Gobierno termine por imponer unos servicios mínimos que por el momento no están fijados –la Confederación Nacional de Autoescuela (CNAE) reclamó sin éxito que fuera de al menos el 75% en todas las jefaturas, mientras que los examinadores mostraron su disposición a aceptar como máximo el 20%– y en que el necesario acuerdo no se demore por el bien de sus asociados y alumnos. “Aunque se desconvoque, vamos a tardar varios meses en volver a la normalidad”, anuncia Ortiz, quien recuerda “que ahora, casi dos años después de la anterior huelga de 2015 que se extendió durante 35 días hábiles, empezábamos a ponernos al día en la periodicidad de los exámenes. Y ésta es más dura”, avisa.

En cualquier caso, Ortiz puntualiza que el fin de los paros no da por resuelto el problema. “El servicio de exámenes de la DGT está mal dimensionado y carece de personal suficiente. Por eso quizá sea el momento de evaluar el actual modelo y sopesar otras opciones de eventuales externalizaciones como las que proponemos desde la asociación”, resuelve. “Mientras tanto no nos queda otra que resistir”, concluye esperanzada en que las partes pongan cuanto antes fin a sus diferencias

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Un vuelco al sistema de gestión del IVA

Si no se produce un aplazamiento que ya nadie espera, el próximo 1 de julio las empresas que facturan más de 6 millones de euros y todas aquellas que liquidan mensualmente el IVA estarán obligadas a acogerse al Suministro Inmediato de Información, un sistema que implica remitir cada cuatro días todos sus registros de facturación a la Agencia Tributaria. El cambio, que afectará a cerca de un millar de empresas cántabras, busca agilizar la comunicación entre Hacienda y los contribuyentes, pero los asesores fiscales no ven ninguna ventaja para estos últimos y auguran una huida masiva de todo aquel que pueda eludir la liquidación mensual del IVA, con los consiguientes problemas de financiación para las pymes que elegían este sistema.

Texto de J. Carlos Arrondo

No son pocas las ocasiones en las que una modificación normativa hace que el viejo aforismo de ‘lo mejor es enemigo de lo bueno’ cobre verdadero sentido, especialmente cuando el cambio se acomete con inusual celeridad y sin la suficiente medida de las consecuencias que va a producir. Que la autoridad tributaria establezca como objetivos prioritarios el control y la prevención del fraude fiscal y que para ello, aprovechando la actual generalización del desarrollo tecnológico, trate de perfeccionar la obtención de datos relevantes de los contribuyentes parecen intenciones escasamente discutibles. El Real Decreto 596/2016 ‘para la modernización, mejora e impulso del uso de medios electrónicos en la gestión del Impuesto sobre el Valor Añadido’, aprobado el pasado 2 de diciembre, establece el llamado Suministro Inmediato de Información (SII), un nuevo procedimiento por el que las empresas obligadas a ello, así como quienes quieran acogerse voluntariamente, deberán facilitar a la Agencia Tributaria sus registros de facturación prácticamente en tiempo real. Este nuevo modelo de gestión del IVA nace con la idea de mejorar el caudal, la calidad y la vigencia de la información que los sujetos pasivos proporcionan a la Administración, favoreciéndose la lucha contra el fraude fiscal, al tiempo que se proporciona a los contribuyentes la posibilidad de mejorar la eficiencia de sus rutinas administrativas. Sin embargo, esta visión dista mucho de la que tienen empresas y asesores fiscales, que han acogido la aprobación del SII –que no se esperaba antes de 2018– con desconcierto, y su entrada en vigor con preocupación. Lejos de las bondades que se  están atribuyendo al procedimiento, consideran que en realidad se trata de una ‘monitorización’ de toda su actividad mercantil por parte de la Agencia Tributaria, agravada por unos costes de implantación y el incremento de las cargas administrativas.

A partir de la entrada en vigor del Suministro Inmediato de Información el 1 de julio, unas 63.000 empresas españolas –cerca de un millar cántabras– estarán obligadas a remitir cada cuatro días por vía telemática todos sus registros de facturación a la Agencia Estatal de la Administración Tributaria (AEAT). De forma excepcional, en el arranque del sistema, durante el año 2017 el plazo de entrega de los datos será de ocho días. El envío de los datos podrá hacerse de dos formas: desde el propio programa contable, mediante un enlace con la Agencia Tributaria, o cumplimentando un ’formulario web’ en el caso del sujeto pasivo que realice muy pocas operaciones. No se trata de enviar las facturas, sino de la información que contienen, de manera que en la práctica es un nuevo modelo de llevanza de los libros registro del IVA –de facturas expedidas, de facturas recibidas, de bienes de inversión y de determinadas operaciones intracomunitarias– a través de la sede electrónica de la AEAT.

Debido a que en algunos ámbitos se ha utilizado la denominación poco precisa de ‘IVA online’ hay quienes incurren en el error de creer que el SII es un sistema de liquidación automática del impuesto por parte de la Agencia Tributaria. La novedad radica en que los libros registro del IVA de las empresas se irán configurando en una especie de ‘nube’ que no es más que la propia AEAT, pero el envío electrónico de los datos de facturación no exime de la presentación de las autoliquidaciones periódicas.

A quién afecta

Todas aquellas empresas que deban presentar liquidaciones mensuales del IVA quedarán incluidas obligatoriamente en el SII. Afecta, por lo tanto, a las empresas que en el año natural anterior hayan facturado más de 6 millones de euros, a las entidades inscritas en el Régimen Especial de Grupos (REGE) y a aquellas que pertenezcan al Régimen de Devolución Mensual (REDEME). Estos tres bloques de empresas suman actualmente el 80% de la facturación total de los sujetos pasivos del IVA en España, porcentaje que puede variar con la entrada en vigor del nuevo sistema: “Hay muchas pequeñas empresas que están en el REDEME porque necesitan la liquidez de las devoluciones mensuales del IVA. Si no quieren estar en el SII van a tener que dejar el Registro de Devolución Mensual. La Agencia Tributaria ya ha dicho que va a abrir un plazo para poder salir. Va a haber una estampida de empresas del REDEME para que no les metan en el SII y al final lo que se puede generar es un problema de financiación en muchas de ellas”, augura Helena Pujalte, directora del Gabinete de Estudios de la Asociación Española de Asesores Fiscales (AEDAF).

Helena Pujalte, directora del Gabinete de Estudios de la Asociación Española de Asesores Fiscales (Aedaf).

También existe la posibilidad para cualquier otro sujeto pasivo de acogerse voluntariamente al nuevo sistema, opción que implicaría que su obligación de autoliquidación pase a ser mensual y que deba permanecer al menos durante un año en él. Para Helena Pujalte no hay ningún aliciente por el que una empresa que no esté obligada a hacerlo quisiera estar en el SII: “No supone ninguna ventaja para los contribuyentes. Tiene ventajas para la Agencia Tributaria porque en vez de tener que estar solicitando las facturas a los administrados cuando detecta algo irregular, ya las tiene”.

Ventajas en entredicho

La Administración cree que, efectivamente, aporta una innegable mejora en la eficiencia del control  tributario, pero que también ofrece ventajas para las empresas.  En una primera fase tendría la utilidad de que los contribuyentes podrán disponer de unos datos fiscales fiables, surgidos del contraste de la información suministrada por sus clientes y proveedores incluidos en el SII, de manera que se reducirían los errores en el cumplimiento de las obligaciones formales y en las declaraciones.

En una segunda fase, la AEAT tiene prevista la realización de un borrador de liquidación del IVA que sería remitido a los contribuyentes para su aceptación o rectificación. Además, la Agencia Tributaria señala algunos otros beneficios que el SII puede representar para las empresas: la ampliación en diez días del plazo de las autoliquidaciones periódicas del IVA, la reducción del tiempo de espera en las comprobaciones y en las devoluciones y la disminución de las obligaciones formales, al suprimirse la obligación de presentar los modelos 347 (declaración anual de operaciones con terceras personas), 340 (libro registro) y 390 (declaración resumen anual). En suma, el hecho de que la Agencia Tributaria disponga de forma permanente e inmediata de los registros de facturación de las empresas minimizaría el riesgo de cometer errores en las declaraciones, así como los requerimientos de información, con la consiguiente rebaja en las cargas administrativas de las empresas.

Estas posibles ventajas han sido contestadas desde diferentes ámbitos. En su dictamen relativo al Real Decreto 596/2016, el Consejo de Estado alerta de que la reducción de cargas administrativas puede no ser tal y que en realidad suponga un procedimiento “más gravoso y en algún punto desproporcionado” para los afectados. Para Helena Pujalte, las ventajas que se anuncian no compensan los costes asociados a la nueva obligación: “Las empresas y asesores tienen que invertir mucho dinero para adaptar sus sistemas informáticos. Por ejemplo, me comentaba un asesor que a un cliente suyo le querían cobrar 15.000 euros por la actualización de su software. El sistema le vendrá muy bien a la Agencia Tributaria, porque te tiene absolutamente controlado, pero al contribuyente le hace un roto”.

La directora del Gabinete de Estudios de la AEDAF se muestra escéptica con la anunciada reducción en los plazos de devolución y no aprecia que la exoneración de ciertos requisitos formales o la comprometida creación de un borrador de liquidación del IVA sean razones especialmente atractivas para asumir un coste tan alto: “La Agencia Tributaria habla de disminuir los plazos de devolución, pero habrá que ver si se cumple en la práctica. Por otra parte, las empresas y los asesores estamos ya muy acostumbrados a la presentación de los modelos que ahora van a quitar. Son obligaciones que no nos suponen ningún problema, ya tenemos programas que los hacen automáticamente. Sin embargo, tener que ir lanzando a la Agencia cada cuatro días toda la facturación sí que es un engorro para todos. ¿Y qué más me da que digan que con esos datos en el futuro nos van a enviar un borrador si al final vamos a tener que revisarlo?”.

A las críticas al funcionamiento del sistema se han sumado la constatación de que la Orden Ministerial que lo regula –publicada el pasado 6 de febrero– adolece de serios defectos. “Las especificaciones técnicas no se han incluido en la Orden y por tanto no se han publicado en el BOE, sino que serán colgadas en la página de la Agencia. Es decir, el procedimiento queda en manos de sus informáticos, que pueden introducir cambios en el modelo de un día para otro sin tener que publicarlo en el BOE”, explica Helena Pujalte. Esta y otras observaciones obligarán a la publicación de otra Orden –prevista para mayo– que subsane todos estos problemas.

Dado que el SII entrará en vigor el 1 de julio, se atisba una recta final del periodo de adaptación caracterizada por la incertidumbre de unas empresas que aún desconocen cómo será la ejecución de ciertos aspectos prácticos. “En principio suponemos que la nueva Orden Ministerial regulará todo el procedimiento informático, pero hasta que no lo veamos no lo sabremos. Esta Orden se tiene que tramitar, hay unos plazos y estamos en la fecha que estamos”, señala la experta de la Asociación Española de Asesores Fiscales, quien no se explica por qué se ha hecho todo con tanta celeridad: “En noviembre, en el Foro de Asociaciones y Profesionales Tributarios, nos dijeron que el proyecto, que llevaba varios años parado, no se implantaría hasta 2018 y en diciembre se aprobó el Real Decreto. Nadie entiende a qué vienen estas prisas en algo que supone un cambio radical en la gestión de las empresas y tampoco tiene sentido que se implante en mitad de un ejercicio económico, con todos los problemas que eso conlleva”.

Durante el primer semestre de 2017 se ha activado el Proyecto Piloto del SII, un grupo de trabajo en el que un número representativo de entidades incluidas en el sistema y las principales compañías de software que trabajan en España están realizando una serie de pruebas con facturas simuladas. En la página dedicada a este cometido, a 5 de abril se habían recibido un millón de facturas emitidas y 200.000 facturas recibidas. La AEAT ha habilitado también un canal de consultas, que en los dos primeros meses recibió unos seis mil correos, de los que la mitad eran preguntas técnicas de tipo informático y la otra mitad de contenido tributario. Además, está en marcha una web de desarrolladores en la que el resto de empresas informáticas pueden ir haciendo pruebas de los enlaces entre sus programas de gestión y la plataforma que recoge la información en la Agencia. “Se está trabajando en el sistema, pero aún no está en su versión definitiva y sólo quedan dos meses. Estamos esperando a que las empresas informáticas acaben el desarrollo del software para que lo instalen y empecemos a ver cómo funcionamos con él, pero nos preocupa porque todavía no sabemos con qué antelación vamos a tener los programas para conocerlos y probarlos”, apunta Helena Pujalte. El hecho de que aún queden tantos aspectos por aclarar en tan poco tiempo está creando un clima de inquietud entre las empresas afectadas: “No tienen la seguridad de que vaya a funcionar bien, de saber qué pasa si se bloquea la plataforma cuando haya que lanzar las facturas y todo esto es muy importante porque nada menos que están enviando todos los movimientos de su actividad mercantil”.

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El marisqueo apuesta por la diversificación

Los mariscadores de Cantabria viven con el agua al cuello desde que hace unos años las poblaciones de almeja comenzaran a caer sin remedio. La veda impuesta en varias zonas sobre este molusco ha llevado a muchos profesionales a explotar nuevas especies –ostras y erizo, principalmente– y a reclamar al Ejecutivo regional la apertura de otras pesquerías, como la de la ortiguilla de mar. A la espera de que se recuperen las primeras y se consoliden las segundas, el sector sobrevive como puede gracias al muergo, las ayudas y otros trabajos esporádicos con la mirada puesta en un futuro que irremediablemente pasa por la diversificación.

Texto de Manuel Casino @mcasino8

El futuro de los mariscadores cántabros está en la diversificación del sector. Así lo entiende la directora general de Pesca y Alimentación del Gobierno de Cantabria, Marta López, y lo corroboran los presidentes de la cooperativa de segundo grado La Campanuca y de la Asociación Arcisa, José Luis Álvarez y José Luis Setién, respectivamente, conscientes, todos ellos, de que esta actividad extractiva de la que dependen directamente algo más de un centenar de familias atraviesa sus horas más bajas ante la caída en picado de las poblaciones de almeja, tradicionalmente su principal fuente de ingresos.

Según explica López, los estudios que desde 2005 y cada cinco años realiza la Consejería de Medio Rural, Pesca y Alimentación para conocer la evolución de los recursos marisqueros ya reflejaban en 2010 una situación “preocupante” para este molusco, pero el correspondiente a 2015 dibujó una situación aún más dramática de lo esperado: los stocks de almeja fina –la más apreciada– “habían descendido un 70% a lo largo de la última década, mientras que los de la almeja japonesa lo habían hecho en hasta el 95% en la bahía de Santander y en un 75% en las marismas de Santoña”, recuerda.

Este informe que el presidente de La Campanuca no cuestiona pero sí critica porque, a su juicio, se limita a ofrecer un censo de las poblaciones “sin explicar ni detallar las causas de este descenso tan acusado”, llevó al Ejecutivo regional a aprobar a finales de 2015 un plan de recuperación marisquera de Cantabria, encaminado fundamentalmente a recuperar los bancos de almejas y que, como primera medida, conllevó el cierre de esta pesquería en los estuarios de Santander, Mogro y San Vicente de la Barquera, una veda que aún hoy continúa en vigor.

En paralelo, la Consejería también diseñó un programa de recuperación que hasta la fecha ha permitido la siembra de dos millones de ejemplares de almeja japonesa, repartidos a partes iguales entre la bahía de Santander y las marismas de Santoña, así como de otros 360.000 ejemplares de almeja fina en la ensenada santanderina. El proyecto, dotado con 180.000 euros para este ejercicio, está previsto que concluya esta misma primavera con la siembra de otros 150.000 ejemplares de almeja fina en las marismas de la villa marinera.

Marta López, directora general de Pesca y Alimentación del Gobierno de Cantabria.

Pero hasta que no se conozcan los resultados finales de este plan y pueda abrirse alguna zona al marisqueo, circunstancia que en ningún caso ocurrirá antes del próximo año, la directora general de Pesca apuesta por la explotación de otras especies convencida de que, hoy por hoy, “no hay marisco para todos”.

En este propósito, López saluda las últimas iniciativas puestas en marcha en la bahía santanderina para la cría del cachón o el mejillón, y resalta los buenos rendimientos cosechados por la ostra, que empezó a explotarse en 2012; o más recientemente por el erizo, cuya su primera campaña, iniciada en octubre pasado, se ha cerrado con más de 10.000 kg. recogidos.  Además, califica de “espectacular” la calidad del muergo, el otro molusco que junto a la almeja constituye la base del sector marisquero en Cantabria.

El presidente de Arcisa, asociación que agrupa a unos 25 mariscadores de Argoños, Cicero y Santoña, de los que un 20% son mujeres, coincide en que el camino pasa por diversificar las especies. Pero también por abrir más zonas. En este sentido, recuerda que hace un par de meses solicitaron formalmente por escrito a la Consejería la explotación de la ortiguilla de mar, un recurso pesquero que según recalca “nunca se ha explotado en Cantabria”. La petición, sin embargo, todavía no ha prosperado porque el Ejecutivo cántabro arguye que “no dispone de un estudio para conocer si hay muchas o pocas. Y que hacerlo es caro y ahora no tiene dinero”, lamenta Setién. “Lo que más nos mata a nosotros es que la Consejería fíe todo a estudios e informes. Tienen que patear un poco más la costa y si no, que tengan más en cuenta la opinión de los mariscadores”, reclama.

Explotación de almeja

Además, el presidente de Arcisa espera que salgan los números y se cumpla el nuevo plan de explotación de la almeja de Santoña propuesto por el Gobierno cántabro para este año, que prevé un stock explotable de 7.100 kg, prácticamente el doble que en 2016, de los que 6.000 kg corresponden a la zona del Canal de Boo y las 1.100 restantes a Cicero. “Ojalá amén sea cierto y nos podamos dedicar a pescar, que es lo único que queremos”, sentencia antes de aclarar que la zona de Boo “lleva 17 años cerrada y no sé si habrá tantas almejas como apuntan los muestreos”.

En cualquier caso, Setién destaca que esta campaña abierta a un máximo de 40 mariscadores profesionales no podrá iniciarse en las fechas previstas por culpa de la ‘marea roja’ –concentración alta de biotoxinas lipofílicas en los bancos marisqueros que aparece por causas naturales– que desde principios de abril afecta a las aguas de Cantabria y que ha obligado al Gobierno regional a prohibir temporalmente la extracción de moluscos bivalvos en tanto en cuanto los niveles de estas toxinas no estén por debajo de los establecidos como seguros por la normativa vigente.

José Luis Álvarez, presidente de la cooperativa La Campanuca, que integra a 45 mariscadores del entorno de Santander.

Aunque daría por bueno poder empezar a extraer almeja en el Canal de Boo a mediados de mayo –el periodo hábil aprobado se extiende desde el 1 de mayo al 30 de septiembre–, este mariscador echa sus cuentas y precisa que “lo que en principio puede parecer muchos kilos en realidad no es para tanto”. Según razona, “si los 40 mariscadores nos dedicáramos en exclusiva a extraer el cupo máximo fijado de 15 kilos semanales, tendríamos pesca para dos meses y medio y se acabaría el stock. Así, en el mejor de los casos cada uno obtendríamos unas ingresos de entre 360 y 500 euros mensuales, en función de si la almeja es fina o japonesa. Ahora, quítale gasolina, seguros sociales y el 4% de la lonja y mira a ver qué te queda. Por eso debemos diversificar”, insiste Setién. Por el momento, y a la espera de cómo evoluciona el muergo, cuyas ventas se concentran fundamentalmente en verano, el presidente de Arcisa asegura que el marisqueo lo está salvando la ostra. “Nos ha resuelto el año”, concede aliviado.

No muy distinto es el caso de los 45 mariscadores del ámbito de la bahía de Santander que pertenecen a La Campanuca, a los que el paro biológico de la almeja decretado desde enero de 2016 les ha obligado a buscarse la vida como buenamente pueden. “Ahora sobrevivimos del muergo, de los trabajos de siembra y cuidado de los parques de almeja programados por el Ejecutivo cántabro y de acuerdos puntuales con la Autoridad Portuaria”, explica el presidente de esta cooperativa de segundo grado en el que el 60% de sus miembros son mujeres. Con una edad media de 53 años, estos mariscadores también solicitan a Medio Rural, Pesca y Alimentación la apertura de nuevas explotaciones porque “no se puede vivir de lo que hay”.

A la petición de la ortiguilla de mar formulada por Arcisa, José Luis Álvarez suma la posibilidad de extraer el erizo “con sistema apnea” –tubo corto de 20 cm–, “la recuperación del cachón” con un sistema de desove que ellos mismos han vuelto a instalar y “más estudios o analíticas para poder abrir antes algunas zonas”.

En su lista de reivindicaciones, Álvarez no se muestra especialmente crítico con la consejería de Jesús Oria, pero sí con el departamento de Medio Ambiente dirigido por la vicepresidenta Eva Díaz Tezanos. “Yo con Pesca no me puedo quejar, peso sí con Medio Ambiente”, subraya antes de justificarlo: “Les hemos pedido que todos los polígonos industriales del arco de la bahía, que son muchos, tengan sus sistemas de depuración porque, de lo contrario, el saneamiento está incompleto y el realizado en Santander no sirve de nada. Además, hace un año solicitamos poder participar en algunos otros trabajos, como la eliminación del plumero, pero la vicepresidenta aún no nos ha contestado”, censura contrariado.

Furtivismo

En lo que ambos mariscadores convienen abiertamente es en que la Administración podría hacer “algo más” en su lucha contra el furtivismo, una práctica que “nos ha dejado sin percebes en toda la costa de Cantabria”, según mantiene el presidente de Arcisa. Así, tanto Setién como Álvarez reclaman extender al resto de especies el mayor seguimiento y número de controles que reconocen que ya existe para la angula. “Echamos de menos más inspectores y que se amplíe la vigilancia a restaurantes y puntos de venta final del marisco, tal y como se hace en Asturias”, reivindica el presidente de La Campanuca, quien no esconde su temor a que los furtivos “vuelvan a fijarse en la almeja una vez su población se consolide en la bahía”.

La directora general de Pesca, por su parte, asume la existencia de este problema focalizado en el percebe y que, en su opinión, se ha disparado por culpa de la crisis. “El perfil del furtivo es el de una persona en riesgo de exclusión social al que le da igual que le multes que no. Y así resulta muy difícil controlarlo”, explica Marta López agradecida al apoyo “muy importante” que recibe del Seprona para combatir esta actividad ilegal. Niega, en cambio, que no se haya intensificado el control y las sanciones a los restaurantes ya que, recalca, “hemos impuesto las suficientes como para disuadir a quienes lo hacen”.

Lo que sí une y mucho a los tres es su confianza en que el sector saldrá adelante. “Sería una gran alegría. Es un reto que veo complicado pero no imposible”, resume la directora general de Pesca. “Somos supervivientes y si no se hace ninguna tontería en un par de años saldremos a flote. Hay que asumir que son rachas y que ésta está siendo muy mala”, apostilla el presidente de Arcisa, quien reivindica “más diálogo” convencido de que así “llegarán los acuerdos”.

José Luis Álvarez, por su lado, avanza que “cerraremos este año como podamos” y conviene que el próximo seguramente todavía no será el de la definitiva recuperación. “Pero claro que el marisqueo tiene futuro. De no ser así, ya lo hubiera dejado hace mucho tiempo”, concluye esperanzado.

Poco más de 500 euros al mes

Cada uno de los 107 mariscadores profesionales actualmente en activo en Cantabria obtuvo el pasado año un promedio de ingresos de 516 euros mensuales, 25 más que en 2015, según datos facilitados por la Consejería de Medio Rural, Pesca y Alimentación. Se trata, como destaca Marta López, de valores medios que no ocultan la gran diferencia de ganancias que existe entre unos profesionales y otros y lo difícil que resulta extraer conclusiones sobre cuánto gana un mariscador. De hecho, el menor ingreso declarado en 2016 fue de un promedio de 18 euros mensuales, mientras que el mayor alcanzó los 2.207 euros al mes.

En 2015, el mariscador que logró los mayores ingresos en un mes declaró 7.030 euros en noviembre. El pasado año, el que más facturó fue en el mes de diciembre, con 6.267 euros declarados. La Consejería detalla que las ocho especies actualmente en explotación son almeja, muergo, ostra, mejillón, percebe, angula, cachón y erizo.

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Cuando el juego no es solo un divertimento

l método Lego Serious Play es un recurso cada vez más utilizado en la resolución de retos para grupos de todos los ámbitos, desde desempleados a emprendedores, pasando por equipos de empresas que buscan alcanzar objetivos concretos en areas como la planificación estratégica, la selección de personal o las prospección de mercados. Aunque la metodología se desarrolló coincidiendo con el cambio de siglo, en España ha irrumpido con fuerzas en los últimos años, y empieza a dar resultados también en Cantabria.

Texto de J. Carlos Arrondo

Qué pensaría si alguien le dice que es posible mejorar la planificación estratégica de una empresa mediante un juego? La cuestión puede parecer frívola, pero para gigantes corporativos como Microsoft, Google o Yahoo no lo es. Tampoco para la NASA, que en 2003 se dirigió a Robert Rasmussen para que les ayudase a formar un grupo de trabajo que se encargara de perfeccionar la seguridad de sus proyectos. Rasmussen fue director de Investigación y Desarrollo de Productos Educativos de Lego y el responsable del diseño y la expansión de Lego Serious Play, una metodología de resolución de problemas y retos en equipo basada en la construcción de modelos en tres dimensiones utilizando las piezas de la juguetera danesa. Hay investigaciones que demuestran que el juego es una potente herramienta de aprendizaje y comprensión de la realidad, algo que en este caso se complementa con la utilización del tacto. Inmanuel Kant hablaba de que ‘la mano es el cerebro externo del hombre’ y para la ciencia está demostrada su conexión con el área emocional de la mente. Lego Serious Play es un juego, pero no sólo es un divertimento. Los participantes deben de tratar de sacarle partido ‘construyendo para pensar’, y como todo ‘juego serio’ tiene un propósito y se persigue un resultado, que puede ser formar un equipo de trabajo, gestionar un nuevo proyecto o afrontar cualquier otro aspecto más o menos complejo que afecte a  una organización. Es un método que en sus dos décadas de existencia ha logrado buenos resultados, razón por la ya está asentado en muchos países y en otros, como España, está experimentando un cierto ’boom’.

Tito de la Fuente es uno de los pocos facilitadores acreditados en la metodología Lego Serious Play en Cantabria. Organiza talleres con grupos de diversos ámbitos, desde desempleados a emprendedores, pasando por equipos de empresas que tratan de alcanzar algún tipo de objetivo utilizando este juego. Conforme a una estructura de funcionamiento establecida, el facilitador va realizando preguntas, propone retos,  que deben resolverse montando modelos tridimensionales con las piezas de Lego.  La construcción no es el fin último del juego, sino la herramienta para explicar lo que significa, la historia que tratará de dar respuesta al desafío planteado.

Tito de la Fuente, con la pieza que sirve de imagen al método.

“No se piensa para construir, sino que se construye para pensar”, señala el coach cántabro, quien explica cómo se llega a crear algo nuevo: “En Lego Serious Play hablamos de tres tipos de imaginación. La descriptiva, que consiste en vencer la rutina y conseguir ver lo mismo de manera diferente; la creativa, que une cosas existentes para crear una nueva; y la desafiante, que es capaz de crear de cero, de forma disruptiva, con reglas que no existen. La suma de las tres, la imaginación estratégica, es la que utilizó Lego para salir de la crisis desarrollando alianzas con otras marcas, creando bloques virtuales, películas, etc”. Esta metodología, además, utiliza las manos como una herramienta muy potente para sacar el máximo provecho al proceso, como indica Tito de la Fuente: “En los talleres practicamos una manera de pensar diferente. Las manos tienen un acceso muy rápido al inconsciente y eso hace que con ellas se proyecta no sólo lo que piensas, sino también lo que sientes. La mayor parte de las decisiones las tomamos de manera inconsciente, la intuición es muy importante y construir con las manos nos ayuda a aprovechar ese potencial”.

Los talleres de Lego Serious Play son totalmente prácticos. No se trata de impartir una formación, sino de jugar. Pero la diversión es ‘desafiante’ y de lo que se trata es de ir superando unos retos que van planteándose de menor a mayor grado de dificultad y del ámbito individual al colectivo. Comienzan con un ‘calentamiento’, un desafío sencillo en el que los participantes aprenden que lo importante no es lo que construyan ni las piezas que utilicen, sino la historia que van pensando mientras sus manos hacen el montaje. Se trata de crear un clima en el que las competencias y habilidades de cada uno comiencen a fluir para dar respuesta a las preguntas que el facilitador irá realizando.

A partir de esa primera toma de contacto, toda dinámica tiene un proceso central con cuatro pasos: el facilitador lanza al grupo una pregunta o reto, se establece un tiempo para construir, cada participante comparte una explicación sobre el modelo que ha hecho y finalmente reflexiona sobre su significado. “Nunca se preguntan porqués, un taller de Lego Serious Play es un contexto seguro de juicios cero”, apunta Tito de la Fuente, que destaca otra característica fundamental: “Es una de las metodologías más democráticas que existen. En contraposición a las reuniones normales, en las que un 20% de los asistentes intervienen y el 80% restante escuchan, las sesiones  de Lego Serious Play son 100/100 porque todos construyen y todos comparten con las mismas reglas”.

Para que el método funcione en el ámbito empresarial es preciso que la dirección esté dispuesta a aceptar que los participantes puedan expresar libremente todo lo que el juego pueda sacar de ellos, y será el facilitador quien asegure que todos puedan formular sus ideas sin impedimento alguno. Para evitar que la intervención de muchos participantes convierta la sesión en un proceso farragoso, escasamente dinámico y poco práctico, es fundamental que los grupos tengan una composición adecuada. Los talleres están diseñados para grupos que no superen las doce personas aunque para el facilitador cántabro lo ideal son ocho o diez: “Todos tienen que construir y compartir, así que cuantos más haya más se alargan las dinámicas. Hasta doce está bien porque la gente se compromete con el juego y eso permite que salga mucho sentimiento”. La riqueza que aporta es que todos tienen voz, hasta aquellos que no la suelen tener por su posición en la organización. Si la gerencia quiere obtener provecho de la experiencia deberá escuchar todo lo que los participantes piensan y sienten sobre el problema o reto planteado. La empresa que requiere a un facilitador la organización de un taller de Lego Serious Play desea alcanzar un objetivo, lograr una utilidad, por lo que es necesario respetar el sentido del juego: “Si no permites que la gente se exprese, no sirve para nada”, aclara Tito de la Fuente.

Las utilidades del ‘juego serio’ de Lego son múltiples, como también son diversos los grupos que participan y los objetivos que pretenden lograr. En las lanzaderas de empleo resulta muy útil en la creación de los equipos de trabajo. Para los emprendedores es básico en la definición de su modelo de negocio y una herramienta para adelantarse al futuro. En la empresa no hay unidad de negocio, área, departamento o grupo de trabajo  que no pueda verse beneficiada por la dinámica de Lego Serious Play. Se puede usar para la planificación estratégica, en selección de personal o en prospección de mercado. Es aplicable en análisis DAFO –debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades– o en procesos de creatividad, tanto interna como externa. Cualquier empresa, grande o pequeña, puede sacar provecho de la metodología: “En una empresa pequeña, de cinco o diez trabajadores, funciona muy bien porque no hace falta seleccionar un grupo, ahí está toda la plantilla”, dice Tito de la Fuente, quien también relata su buena experiencia en un taller con los integrantes del área de marketing de una gran cadena de clínicas privadas: “Era gente procedente de diferentes puntos de España que apenas se conocía más que de hablar por teléfono. Trabajamos en lo que era la compañía y lo que debería ser en el futuro. Con la participación de todos se sacaron unas medidas y se fueron con el compromiso de sus jefes de que se pondrían en marcha. Fueron dos días que acabaron con grandes resultados”.

La cuestión que cabe plantearse  es si el método Lego Serious Play es una moda pasajera más, como tantas actividades que en algún momento se han realizado en las empresas para motivar a la plantilla, mejorar el clima laboral, etc. Aunque pueda parecer una novedad por el auge que actualmente está alcanzando, es una metodología que ya lleva veinte años funcionando y cuenta con el aval de que es aplicada con éxito en las compañías más punteras del mundo. Según su experiencia tras sesenta talleres, el facilitador Tito de la Fuente asegura que el equipo de trabajo, se dedique a lo que se dedique, siempre mejora: “Se producen descubrimientos, tanto de cosas que uno quería decir y no se atrevía a hacerlo como de lo que dice el resto de sus compañeros. Al compartir también se crea confianza, en uno mismo y en los demás, y se genera compromiso, con lo que el grupo sale reforzado”.

Lo fundamental para que el método sirva es el propósito que la empresa quiera que tenga el juego. El equipo se lo va a pasar bien y en un ambiente divertido, pero a la vez, comprometido e implicado con un objetivo, va a comunicarse de una forma diferente, por medio de sus construcciones,  y va a aportar datos que no daría en otras circunstancias.

El caso del equipo de ventas de Roche

Juan Pérez, jefe de Ventas de Roche en la zona norte, que utilizó el sistema con su equipo.

Ocho delegados de Cantabria, Asturias, Galicia, Castilla y León y País Vasco del área comercial de oncohematología de la farmacéutica Roche se reunieron en Santander el pasado diciembre para realizar un taller de Lego Serious Play. Se trataba de un equipo homogéneo en cuanto a sus funciones en la empresa, pero heterogéneo en edades, experiencia y recorrido profesional. Juan Pérez González, jefe de Ventas de la Zona Norte, les convocó porque pretendía que él y su equipo se conocieran mejor: “No llevaba mucho tiempo como gerente en esta empresa y el equipo era relativamente nuevo. Con lo poco que llevábamos trabajando juntos, quería identificar más en profundidad las motivaciones, las barreras, los miedos, los retos y las aspiraciones de todos, tanto individuales como colectivas. Su líder ideal y su entorno ideal de trabajo. Esta metodología genera mucha naturalidad,  es una forma  original, distendida y muy transparente de hacer las cosas y a través de la construcción, de la metáfora, puedes conocer todo esto”. La dispersión, la distancia geográfica que les separa, dificulta la comunicación del equipo, aunque su actividad cotidiana tampoco ayuda a ese propósito: “Las reuniones que hacemos habitualmente son más operativas, no son tan vivenciales. Esta metodología ayuda mucho a expresar cosas sin darte cuenta de que lo estás haciendo. Se sacan conclusiones muy interesantes”.

Aunque cada delegado está en una provincia, realizan muchas actividades en equipo. Las conclusiones que el gerente de la Zona Norte de Roche saca del taller son muy positivas para la mejora y coordinación de ese trabajo conjunto: “Se ha fortalecido el grupo en muchos aspectos. Nos conocemos mejor y de cara al trabajo diario nos ha ayudado a crecer colectiva e individualmente. Han salido algunas cosas que desconocíamos y eso nos ha dado mucha confianza como equipo. Todos hemos acabado muy contentos. Los resultados han superado las expectativas”. Juan Pérez González añade que, como manager, la metodología Lego Serious Play también ha sido una experiencia valiosa: “Como líder tengo que trabajar su desarrollo profesional individualmente y en grupo. A mí me ayuda muchísimo conocerlos mejor y saber qué pueden dar”.

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Colegios y asociaciones profesionales, una cuestión de concepto

Será un camino serpenteante y poco gratificante, pero no quedará otra: los colegios profesionales están en el punto de mira de Europa, que considera que sus estructuras dificultan la competencia. Pero los colegiados se resisten a perder los derechos adquiridos durante siglos y aguantan el envite del Gobierno español, que retiró la reforma legal con la que planteaba adaptarse a los requerimientos de la UE. La alternativa de las asociaciones al modo europeo, que certifican al trabajador y a su oficio y velan por los derechos de unos y otros con el respaldo de las administraciones públicas, no convencen a todos pero hay quien trabaja para que la reforma no les pille de sorpresa y algunos, como los periodistas, recorren el camino contrario y prefieren esperar a que se destape la caja de los truenos convertidos en colegio profesional.

Texto de Laura Velasco @lauripuck

Los colegios profesionales españoles llevan tiempo señalados por Europa. La UE persigue darles un enfoque más liberal, lo que en nuestro país se ha topado con la oposición férrea de los colegiados, que rechazan perder la autonomía que les viene dada por la Ley 2/1974, de 13 de febrero.  Esta presión europea a punto estuvo de desembocar en la ley de Servicios y Colegios Profesionales, pero quedó en amago y no consiguió pasar de anteproyecto. El gobierno del PP, autor del texto, finalmente no se decidió a aprobarlo tras las críticas recibidas por numerosos colectivos, especialmente abogados, arquitectos e ingenieros, lo que pone en relieve el nivel de corporativismo de los sectores profesionales. El anteproyecto se guardó en el cajón a pesar de haber obtenido el dictamen del Consejo de Estado en el año 2014.

La historia de los colegios profesionales siempre ha estado ligada a un sinfín de detractores que, desde su origen, allá por el siglo XI, lo han visto como agrupaciones rígidas y cerradas que chocaban con la doctrina liberal que poco a poco fue imponiéndose en Europa. Pese a todo, los colegios profesionales han ido sobreviviendo a los distintos envites hasta adquirir las funciones que tienen hoy en día, con la salvedad de la Directiva 2006/123/CE, relativa a los servicios en el mercado interior. Esta norma se incorporó parcialmente al derecho español a través de la Ley 17/2009, de 23 de noviembre, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio; la conocida como Ley Omnibus. La norma obligó a modificar la ley de Colegios Profesionales en sus aspectos básicos, y como consecuencia, la Ley de Cantabria 1/2001, de 16 de mayo, sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio.

¿Qué consecuencias trajo consigo la Ley Ómnibus? La principal fue la eliminación de la colegiación obligatoria para los profesionales, con la salvedad de los que trabajan en el ámbito de la medicina, la jurisprudencia y los arquitectos. La normativa deja marcados a los colegios, hay un antes y un después de la ley Omnibus. “Nos ha partido por la mitad, nos ha obligado a reconsiderar toda nuestra condición”, asegura Martín Vega, decano del Colegio de Ingenieros Industriales de Cantabria, para el que la nueva realidad europea “ha trastocado la vida a los profesionales, ahora la colegiación es un tema más libre, más voluntario, más vinculado a la contraprestación del servicio y ahí tenemos todo el trabajo por hacer”.

Dentro de los sectores que han quedado al margen de la colegiación obligatoria, como es el caso de los ingenieros industriales, planea la duda sobre el criterio de seguridad seguido por el ministerio a la hora de determinar qué profesiones estaban excluidas de la ley, en principio aquellas relacionadas con asuntos defensa nacional, riesgo y seguridad. “Entendíamos que encajábamos en el reglamento de la seguridad industrial –asegura Martín Vega– los proyectos de alta tensión no exigen visado, solo los de explosivos o de seguridad militar…. cuando hablo de la seguridad industrial hablo de la seguridad de las personas, no sólo la que procede del ministerio del interior o justicia”.

Sin colegiación y visados obligatorios, colegios como el de Ingenieros Industriales de Cantabria han tenido que ajustarse el cinturón. Han reducido gastos al máximo, “un ajuste a lo estrictamente necesario y porque gozábamos de una excelente situación patrimonial”, recuerda su decano. “Hay colegios que han empezado a hacer desaparecer delegaciones provinciales y concentrarlas”.

Pero por encima de todo el daño que estos ajustes han causado en los colegios profesionales, el principal perjudicado –aseguran– es el individuo de a pie, aquel a quien va dirigido el servicio. “Al no exigirse regulación o un mínimo control se puede redundar en un empeoramiento de las condiciones de seguridad de las instalaciones”, asegura Vega. Se abre además, según el decano, un tiempo de incertidumbre desde el momento que se permiten convivir profesiones cuyas competencias son asignadas vía decreto por las administraciones y otras titulaciones, especialmente a partir del Plan Bolonia, “que se crean sin ninguna definición concreta y están en el mercado a expensas a hacer un trabajo que a veces entra en competencia con el de las reguladas, sobre todo en situación de crisis. Ahí es donde viene el colegio profesional”.

¿Colegio frente a asociación?

Martín Vega, decano del Colegio de Ingenieros Industriales de Cantabria y presidente de la asociación que también agrupa a este colectivo profesional.

Muchas son las dudas que existen en torno a la organización de los colegios profesionales y sus hermanas pequeñas, las asociaciones. De hecho, hay profesiones que mantienen ambas estructuras. ¿Por qué? ¿Qué añade un colegio a una asociación? Para empezar, una asociación es una entidad privada formada por un conjunto de personas que se unen para la consecución de unos fines comunes. Un colegio, en cambio, se configura como una corporación de derecho público. A diferencia de las primeras, los colegios se crean por ley. Su dimensión pública los equipara a las administraciones públicas de carácter territorial. Además, sus estatutos tienen que estar aprobados e inscritos en el registro de instituciones, hay un reglamento para su funcionamiento, su representatividad. En cambio, las asociaciones se regulan libremente y se marcan los estatutos que estimen la mayoría. En definitiva, los colegios profesionales tienen obligaciones, derechos y procedimientos establecidos y limitados por ley. Precisamente, y aquí está el quid de la cuestión, lo que persigue la directiva europea a través de la ley Omnibus es equiparar el concepto de asociación europea a los colegios en España. Algo que va más allá del mero concepto y que nos lleva a un ámbito mucho más complejo de definiciones ya que el modelo de asociación español y europeo no tienen nada que ver. A definir, por tanto, tres conceptos: colegio, asociación y asociación europea.

En España los colegios surgen como colaboradores de las administraciones, para que estas no tengan que velar por la persona responsable profesional. ”Nos hace entidades de derecho público –recuerda Martín Vega– podemos ejercer en colaboración con la administración ese papel, pero las asociaciones a nivel europeo no son eso. Son libres, la sociedad las tiene reconocidas como garantistas (del servicio)”. Las asociaciones europeas, se configuran como un ente intermedio entre colegios y asociaciones profesionales. Ofrecen garantía de cara al consumidor y avalan profesionalmente al trabajador, sus aptitudes, conocimientos y experiencia, es decir, en cierto modo certifican su currículum vitae. Han conseguido el reconocimiento de las administraciones públicas. “Les validan a efectos de las competencias equivalentes que desarrollan los colegios, -tutela profesional, visado, garantías, control de la profesionalidad, defensa usuario”. Nada que ver con las asociaciones españolas, que “son más ‘castas’ que las europeas”.

A contracorriente

Y mientras Europa camina e intenta arrastrar a España a una liberalización de servicios, la Asociación de la Prensa de Cantabria (APC), ha comenzado a dar los pasos para convertirse en colegio profesional. Un nuevo rumbo que han tomado todas las asociaciones de periodistas a nivel nacional a iniciativa de la Federación de Asociaciones del gremio y que persigue la creación de un futuro Consejo General de Colegios de Periodistas en España. A día de hoy, ya son 7.000 los periodistas colegiados en nuestro país. Desde la asociación cántabra tienen claras las ventajas de este salto. “Creo que un colegio es un reto apasionante, un salto muy importante en la ordenación de la profesión y se garantizan los derechos de información y libertad de expresión. Se hace para defender la profesión no a una persona en concreto”, asegura Dolores Gallardo, presidenta de la APC.

Desde la Asociación de la Prensa de Cantabria creen que algunos de los principales problemas con los que se enfrenta cada día el ejercicio del periodismo, como el código deontológico, la ética profesional o el cuidado del lenguaje se afrontarían con más fuerza y garantías jurídicas. “Los colegios tienen que ser escuchados por ley, las asociaciones no –apunta Gallardo– aumenta la representación oficial de los periodistas ante las instituciones públicas. Es un bien para los periodistas, es una ventaja”.

La Asociación de la Prensa de Cantabria lleva dos años con el proceso de creación de un colegio. Corregida hace unos meses la normativa regional que impedía crear un colegio si no era obligatoria la colegiación para ejercer, ahora esperan un informe de la Universidad de Cantabria donde se definan los pros y los contras de convertirse en colegio. Un documento con el que acudirán a sus asociados, quienes al final tendrán la última palabra. Con ese “esperado” respaldo se dirigirán al gobierno de Cantabria para que se elabore la ley de colegios de periodistas de Cantabria que después tendrá que pasar el trámite parlamentario.

Al colegio pasarían titulados y no titulados de la Asociación de la Prensa: habrá colegiados, asociados y miembros que estén en los dos. La asociación se encargará más de temas sociales, cuadro médico, becas o ayudas y el colegio de la defensa de la profesión, reuniones con el Gobierno, cuestiones deontológicas… ”La información y el periodismo deberían tener la colegiación obligatoria: es una información sensible a la sociedad, se debería cuidar mucho más como servicio público a la sociedad, es una labor esencial”, apuntan desde la APC. Desde la asociación de periodistas esperan un apoyo mayoritario en su transformación hacia colegio profesional. Entre sus 285 miembros, los más receptivos son los nuevos licenciados: “La gente joven está muy interesada; la gente mayor es más reacia”, dice su presidenta. Para Dolores Gallardo convertirse en colegio no va a hacer más rígida la organización, sino más ordenada, unida y protegida la profesión de periodista. Confía en poder tener terminado el proceso entre un año y dos. “El colegio –explica– partirá desde cero y convivirá con la asociación”.

El futuro

Pero Europa está ahí y sigue presionando al Gobierno español para que adopte medidas de liberalización para suavizar la rigidez de algunos elementos de la economía. Uno de los posibles modelos a los que tengan de adaptarse más pronto que tarde los profesionales españoles es el que impera en el resto de países europeos. Los colegios profesionales –y es una percepción casi palpable de la que nadie quiere hablar– acabarán siendo absorbidos por las administraciones públicas, y quedarán las asociaciones, pero no tal y como las conocemos ahora. Ante una nueva vuelta de tuerca desde Europa, “las certificaciones pueden ser una vía”, apunta Martín Vega. “Es necesario equipararnos con Europa como valor intermedio, no sé si con o sin los colegios……los certificados profesionales tienen una validez y profesionales garantistas detrás que dan valor al proyecto”.

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Diversificación total, a pequeña escala

Montar una pequeña industria transformadora es ya un recurso relativamente habitual como fórmula para buscar rentabilidad en las explotaciones agrícolas o ganaderas. La última tendencia apunta a ir un paso más allá y entrar en el sector turístico ofreciendo servicios de alojamiento, combinando todo en una oferta conjunta en la que muchas veces es difícil identificar cuál es la actividad principal de la empresa.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

El enoturismo abrió el camino. Los protagonistas de ‘Entre copas’, una película que tuvo un éxito notable en el año 2004, recorrían las bodegas de California, visitando los viñedos y catando los caldos ‘in situ’, en las tiendas y espacios habilitados para ello por los bodegueros. Por entonces ya era normal que las grandes bodegas españolas se hubieran trasladado a modernos edificios, firmados por arquitectos de renombre y concebidos como un reclamo para los visitantes. A la tradicional combinación de explotación agrícula e industrial que es cualquier bodega, se le añadía el componente turístico, en un proceso que ha ido extendiéndose a otros sectores y a empresas de todos los tamaños.

A una escala que es mucho menor, con independencia del criterio que se utilice para la comparación, la unión de una explotación ganadera con una pequeña industria transformadora –que utilizase la producción propia como materia prima– ha venido siendo un recurso de uso más o menos habitual en la búsqueda de rentabilidad para las granjas cántabras. Lo que no era tan común, y empieza a serlo, es que a lo anterior se añadiera una oferta de servicios, en forma de tienda o negocio hostelero, colocando a las empresas que optan por esta fórmula a caballo entre los tres sectores de la economía: el primario, el transformador y el terciario. Lo curioso es que, muchas veces, la forma en que se combina esa oferta hace difícil identificar cuál es la actividad principal de las empresas.

Vidular: enoturismo cántabro

Mikel Durán, en uno de los viñedos de Bodegas Vidular.

Probablemente no sería este el caso de Bodegas Vidular, que es atípico también por asentar en la agricultura, y no en la ganadería, su vertiente primaria. El proyecto de la familia Durán nació en 1999 con el objetivo de producir vino, y hoy sigue estando ahí el corazón de la empresa, por más que a los viñedos y la bodega se haya añadido un alojamiento rural y un centro de turismo enológico. “Lo que hemos buscado es diversificar, pero siempre en torno al vino. ¿Tendría sentido el alojamiento rural sin los viñedos y la bodega? Probablemente sí, pero todo sería más complicado, no solo la parte hostelera. El conjunto de las tres cosas es lo que nos permite diferenciarnos. El enoturismo está de moda y esta es una forma de aprovecharlo”, explica Mikel Durán. A diferencia de lo que puede suceder en otros ámbitos, aquí la clave no es tanto la generación de sinergias como la forma en que las diferentes ofertas interactúan. Quien se aloja en un establecimiento rural lo hace precisamente buscando la experiencia que puede ofrecerle el viñedo, o conocer la forma en que se elabora el vino. De igual modo, el turista que se ha alojado en Vidular es un buen cliente para los vinos que allí se elaboran, y puede ser también un excelente embajador para promocionarlos cuando vuelva a su lugar de origen.

Villa Sofía y la sidra

El esquema se repite con mínimas variaciones en los otros ejemplos que traemos a estas páginas, aunque no siempre el origen del proyecto está en la explotación agraria o ganadera. Los hermanos Concepción y Julián Pérez Villoslada abrieron el pasado año los Apartamentos Villa Sofía, en Oyambre, y están dando los primeros pasos para comenzar a elaborar sidra a partir de

Concepción y Julián Pérez Villoslada, en la puerta de Apartamentos Villa Sofía.

las manzanas que recogerán de los 1.400 árboles que han plantado en la finca: “Nuestra idea original es la hostelería, los manzanos y la sidra son una forma de dar utilidad al suelo y también un atractivo que añadir a los que ofrecemos a nuestros visitantes”, admite Julián. Que se le conceda esa condición complementaria, no significa que el proyecto de la sidrería es secundario, o que sea fruto de la improvisación. “Contábamos con 4 hectáreas y valoramos distintas opciones: el albariño, los arándanos… Por unas u otras razones, descartamos ambos y optamos por los manzanos”.

Las previsiones que manejan contemplan alcanzar una producción de entre 34.000 y 35.000 kilos de manzanas cuando los árboles alcancen su máximo rendimiento, lo que no sucedera antes de dos o tres años. Esa cantidad de kilos se traducirá en un número de botellas prácticamente equivalente: “Con eso será suficiente. Habrá que ir invirtiendo en automatización a medida que nos vayamos acercando a esa cifra, pero por el momento no es necesario”. Julián y Concepción han producido ya las primeras botellas de sidra, a partir de manzanas adquiridas en Asturias, en un primer ensayo del proyecto. Su idea es vender la mayor parte de la producción en su propio establecimiento, como una forma de complementar lo que se ofrece a los clientes de los apartamentos, que también podrán conocer de primera mano cómo es todo el proceso de elaboración.

Casa Milagros: contra la crisis ganadera

Simón Gutiérrez Roiz y Milagros Díaz, de la Quesería Casa Milagros.

El caso de Simón Gutiérrez Roiz es el habitual en muchos explotaciones lecheras de Cantabria: “Nosotros somos ganaderos, eso fue lo primero. Pero no se puede vivir de ello, así que pasamos a ofrecer alojamiento y después, desde 2013, comenzamos a elaborar nuestros propios quesos. Todo esto lo haces para sobrevivir”. La granja de Simón, en Santillana del Mar, explota 60 cabezas de ganado y vende 140.000 litros de leche al año a la industria. Su quesería transforma ya 35.000 litros, y la intención es seguir incrementando la producción de queso. El hospedaje Casa Milagros, el tercer pilar del negocio, ofrece siete habitaciones.

“Lo que sucede con la ganadería ya lo conocemos, te pagan lo mismo que hace veinte años, y puedes producir y que no te lo recojan. Con la hostelería el problema es la estacionalidad. Llenamos en julio y agosto, pero es resto del año es difícil”. De lo que no tiene dudas el ganadero de Santillana es de dónde está el principal atractivo de su establecimiento: “El turista quiere conocer la explotación ganadera, ver la quesería y desayunar la leche recién ordeñada”. El trato diario con los clientes del hospedaje también le lleva a cuestionar la forma en que en Cantabria se valora el producto local: “Los de fuera aprecian mucho más lo que se hace aquí, de lo que lo hacemos los propios cántabros”.

La quesería Casa Milagros distribuye sus quesos directamente, bien vendiéndolos en su propio establecimiento o llevándolos con sus furgonetas a tiendas de la zona. Aunque su objetivo es dejar de depender de la gran industria, eso no pasa por un incremento descontrolado de la producción de la quesería: “No queremos perder la pequeña escala. El queso nos permite aumentar el valor de la leche que producimos, y lo ideal sería que eso a su vez nos vaya permitiendo producir menos leche. Volver a la ganadería que se ha hecho siempre, que los animales produzcan menos y vivan más… Esa es nuestra idea”.

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El libro viejo se adapta a los nuevos tiempos

La crisis económica y los nuevos formatos han situado en una posición muy difícil a las librerías tradicionales, pero han afectado en mucho menor medida a las que compran y venden libros de segunda mano. Las oportunidades que ofrecen las plataformas de venta ‘on line’, y el operar en un ámbito mucho más pequeño y especializado, han permitido a estos negocios mantener su mercado pese a las dificultades de una actividad que implica buscar ejemplares, gestionar su catalogación y almacenamiento y venderlos en un contexto de precios a la baja. Pese a ello, y a que la mayor parte de las ventas se hacen a través de Internet, en Cantabria han abierto algunas nuevas librerías de viejo.

Texto de J. Carlos Arrondo

La primera sensación que se tiene al entrar en una librería de viejo es que tiene un olor peculiar. Se dice que es parecido al de la vainilla y que es debido a la degradación de la lignina, un compuesto que contiene el papel. La segunda impresión es la de observar los anaqueles repletos de una abigarrada acumulación de libros editados en diferentes épocas, de autores variados y de los más diversos géneros y temáticas. El denominador común de esos ejemplares es que todos son de segunda mano, cualquiera que sea su antigüedad o su valor.

Durante décadas, quizás siglos, las librerías de viejo han sido el lugar al que acudían los clientes, no necesariamente ávidos lectores, sino también coleccionistas o personas interesadas en un tema concreto, que era su afición o su objeto de estudio, y buscaban un libro difícil de encontrar o descatalogado, alguna primera edición o un valioso libro antiguo. La llegada de las nuevas tecnologías y el auge del comercio electrónico han cambiado por completo al gremio de viejo. A pesar de que estas librerías siguen existiendo, y en Cantabria hay en torno a media docena abiertas a un público que aún puede acudir a ellas a oler, ver, hojear y comprar libros, buena parte de su negocio se ha trasladado al mercado virtual. Las plataformas online han sido una magnífica oportunidad para ampliar su clientela, pero al tiempo se han constituido en una seria amenaza porque ha aumentado considerablemente la competencia, no sólo con el resto de libreros profesionales presentes en la Red, sino también con muchos particulares que aprovechan la facilidad que ofrece internet para vender por su cuenta sus propios libros.

Carmen Alonso, propietaria de la librería que lleva su nombre y una de las profesionales de referencia en el ámbito del libro viejo en Cantabria.

El librero de viejo necesita un fondo bibliográfico amplio para realizar su actividad  y la forma que tiene de nutrirlo es adquiriendo ejemplares, a veces bibliotecas completas, a quienes estén dispuestos a vendérselos por diversos motivos. Actualmente, sobre todo desde que estalló la crisis económica, son muchas las personas que ponen en venta sus libros. “La gente ahora está vendiendo sus libros porque necesita ingresos extra. Todos los días llaman por teléfono varias personas. Muchos ofrecen sus enciclopedias, que a veces compraron sus padres a plazos con gran esfuerzo, pero nadie las quiere. No lo puedes comprar todo porque dispones de un espacio y de un dinero limitado, pero a veces, aunque tengas el almacén lleno, no puedes evitar hacer una compra porque te ofrecen cosas interesantes. Al final tienes mucho más de lo que puedes abarcar”, indica Carmen Alonso, propietaria de la librería que lleva su nombre.

Los libros ocupan mucho espacio y es difícil gestionar grandes fondos. A medida que se van realizando adquisiciones, el stock puede llegar a ser ingobernable y no es infrecuente desconocer todos los volúmenes que lo componen, como reconoce Virginia Fuenturbe, copropietaria de Más Que Libros Antuñano, quien sugiere la importancia de no caer en la tentación de adquirir todo lo que les ofrecen: “Entre la tienda y el almacén tenemos unos 25.000 libros catalogados. También tenemos en la tienda una sección entera de libro barato que está sin catalogar. Al comprar, lo que buscas es ampliar con algo que no tienes. La mayoría de las veces te ofrecen lo que  ya tienes y, claro, hay un límite y no puedes acumular más”.

Además de la amplitud del fondo, el librero tiene que prestar especial atención a su composición. Cuanto más especializado sea, más fácil será esquivar el peligro de acabar teniendo un almacén lleno de libros con los que no se sabe qué hacer. Pero esa no es la única ventaja de la especialización en un mercado tan abierto, en el que cualquiera puede ofrecer sus libros a través de las numerosas plataformas de venta de objetos de segunda mano online y en el que la competencia estrictamente profesional también es muy grande.

Carmen Alonso fue copropietaria de otra librería de viejo durante más de dos décadas antes de abrir su actual negocio en la santanderina calle Cisneros en 2013. Desde su inauguración ha ido evolucionando hacia una reducción de su stock más generalista, sobre todo las novelas de muy bajo precio, para especializarse en el libro de Cantabria y en el de arte y literatura del siglo XX. “Es importante que te asocien con algo, con un tema. Es bueno a la hora de vender, pero también a la hora de comprar porque si alguien sabe a lo que te dedicas y tiene un material interesante se puede acercar a ofrecértelo”, explica. En función de los libros de que dispone y en torno a alguna temática concreta dentro de sus áreas de especialidad, elabora catálogos que envía a sus clientes en formato digital y que también cuelga en su web: “Ahora estoy haciendo sobre todo catálogos de arte, de España, de Hispanoamérica, de los setenta. El último que hice estaba centrado en el arte de la transición española. Hay que especializarse, pero dentro de tu tema, trabajar en un material que conoces, que estudias, y hacer catálogos que sean interesantes y con cierta coordinación. Es importante poder dar información al cliente, que vea que sabes un poco del tema. Este cliente acaba siendo muy fiel, que es lo que se busca”.

Virginia Fuenturbe, propietaria de Más que Libros Antuñano.

La estrategia para atraer y fidelizar a la clientela de las hermanas Virginia y Amparo Fuenturbe, propietarias de Más Que Libros Antuñano, no pasa por la especialización. Hace dos años cambiaron la ubicación de la antigua Librería Antuñano a su actual local en la calle Alonso de Santander y rediseñaron su concepto de negocio. Les define un fondo compuesto por libro usado en general, siendo la novela y el libro de temática cántabra lo que más venden, pero saben que actualmente no basta con esperar a que los clientes entren por la puerta, hay que brindarles algún aliciente que les anime a acudir. Su idea es tratar de ofrecer ese estímulo aprovechando su propio local: “Tenemos una zona en la que  la gente puede tomarse un café  mientras hojea libros. Organizamos cuentacuentos, talleres y otras actividades relacionadas con los libros y la cultura. Intentamos atraer gente a la librería y por ahora la respuesta está siendo buena”, resume Virginia Fuenturbe. La mudanza a un lugar más céntrico también ha contribuido a mejorar la afluencia de público, incluso conservan la clientela fija que tenía antes, pero todo esto no cambia el hecho de que entre un 60 y un 70% de sus ventas se produzcan online.

Las plataformas ‘on line’

El contacto entre librero y cliente, que hasta no hace muchos años se circunscribía al espacio de la tienda, hoy se ha trasladado mayoritariamente a los recovecos de internet. “Si tienes una librería de viejo tienes que estar en los grandes portales profesionales, Uniliber e Iberlibro”, explica Carmen Alonso, socia fundadora del primero, una plataforma de libreros españoles cuyo funcionamiento elogia, y aunque sus asociados también pueden tener sus fondos en el portal de la Casa del Libro tiene el hándicap de que su alcance se limita a nuestro país. Virginia Fuenturbe considera que el que más tira del mercado es Iberlibro: “Al pertenecer a AbeBooks, filial de Amazon, tiene más difusión”, y matiza que “aunque hay mucha competencia, al final compensa porque puedes enviar libros a cualquier parte del mundo”. La parte negativa de esta plataforma radica en los costes que tiene para el librero: “Te cobran un fijo bastante alto y otras comisiones. Entre unas cosas y otras, un 20% de cada libro que vendes”, lamenta Carmen Alonso, quien admite que no le queda más remedio que estar presente en ese portal, ya que para una venta tan especializada como la suya debe abarcar un mercado más amplio que el español. Cuando alguien le compra a través de ese canal, su expectativa es que se convierta en un cliente que le haga nuevos pedidos directamente, sin intermediarios.

Precisamente el intento de prescindir  del intermediario, que en este caso sería el profesional de viejo, es la tendencia que muchos particulares están poniendo en práctica vendiendo sus libros a otros particulares. La proliferación de páginas de venta online de productos de segunda mano está favoreciendo una expansión de la oferta de libros usados, en muchos casos los mismos títulos e incluso las mismas ediciones que los libreros ponen a la venta en los portales profesionales. La principal consecuencia de esta peculiar competencia es que caen los precios de muchos ejemplares. Para un profesional, que tiene que hacer frente a los gastos inherentes a su negocio, reducir los precios por debajo de cierto nivel, como puede permitirse un particular que comercie con sus propios libros, supone una situación difícil de gestionar.

“El precio de venta de un libro viejo está totalmente controlado por internet, excepto si es algo único. Cada vez que voy a fichar un libro para ponerlo en mi página miro a cómo está. Puedes ponerlo como el que lo tiene más barato o, si no me da la gana hacerlo, ponerlo al precio que quieres… pero es un error porque no lo vendes”, señala Carmen Alonso, para quien la manera de evitar este problema es tratar de conseguir obras exclusivas moviéndose por ferias y subastas de España y del extranjero, o relacionándose con otros libreros que conocen su especialización y le pueden poner sobre la pista de buenas oportunidades de compra: “Con el tema del arte he conseguido tener material único y puedo hacer buenos catálogos. Tengo libros de Borges, primeras ediciones, firmados por él. Algunos son muy raros, como ‘Inquisiciones’. Son cosas por las que a veces tienes que pagar mucho dinero, pero que las puedes vender a buen precio. El año pasado vendí por 20.000 euros una ‘Biblia del Oso’ de 1565 que había comprado en una subasta  hace muchos años. De todos modos, no tengo ningún libro en internet por debajo de 10 euros, porque no merece la pena tenerlos más baratos”, un criterio similar al que rige en Más que Libros Antuñano, cuyo límite está establecido en 6 euros, dejando para su venta  en la tienda una sección de ejemplares a 3 euros.

La crisis que se ha llevado por delante a una cuarta parte de las librerías de nuevo españolas no parece que haya sido tan cruenta para el gremio de viejo. Muchos de los establecimientos tradicionales se han mantenido en pie durante los años más duros, y últimamente se han sumado algunos nuevos a la oferta. Sin embargo, esto no quiere decir que el sector del libro usado no haya notado la crisis, ya que las ventas han sufrido un retroceso. Las estrategias que cada profesional ha puesto en práctica para superar un entorno económico hostil y una competencia feroz han sido múltiples. Desde quienes han optado por un modelo sencillo consistente en llenar las estanterías de sus tiendas de libros muy baratos y esperar a que los precios bajos obren el milagro de atraer a muchos clientes hasta quienes han decidido apostar por un negocio más sofisticado, especializado en determinados tipos de libros y temáticas. En medio de ambos extremos, muchas librerías de viejo han compaginado su oferta literaria con diferentes eventos culturales, exposiciones fotográficas, actividades dirigidas al público infantil, etc.

Feria del Libro Viejo

Uno de los acontecimientos culturales más característicos del verano santanderino es la Feria del Libro Viejo, que se ha venido celebrando cada agosto desde hace diecinueve años, primero en los Jardines de Pereda y ahora en la Plaza de Alfonso XIII. Carmen Alonso, fundadora de la feria junto a Alistair Carmichael, con quien se turna en las labores de organización en años alternos, se congratula de la relevancia que ha ido adquiriendo: “Es una feria muy buena. En España se hacen muchas, pero después de las de Madrid y Barcelona, es de las mejores. Nos hemos esforzado muchísimo con la calidad porque si la calidad baja, los buenos libreros que ahora acuden dejarían de venir. Hay que mimarla, hay que cuidarla”.

Virginia Fuenturbe, cuya librería también está presente en la feria, destaca la acogida que tiene entre el público: “Acompaña el tiempo y hay mucha gente. Hemos probado alguna vez a salir fuera, pero en algunas ferias no hay muchas ventas. Aquí estamos contentas”. En la pasada edición, cuya organización corrió a cargo de Carmen Alonso, al habitual programa de exposiciones culturales en el recinto de la feria se añadió la novedad de trasladar más actividades por otros lugares. Los libros viejos, su característico olor y la pequeña y particular historia que acompaña a cada uno, salen de librerías y almacenes y ocupan por unos días un emplazamiento privilegiado en medio de la ciudad.

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La paradoja del bosque

Es un sector donde no hay paro, pero que corre el riesgo de desaparecer si no se invierte en él. Actualmente 75 empresas explotan los bosques de Cantabria, que en total emplean a unas 400 personas; el 40% proceden de otras comunidades e incluso de países como Portugal, Francia, Alemania o Lituania. Los empresarios de la madera siguen demandando mano de obra y no encuentran trabajadores que se ajusten al perfil a pesar de ser una salida profesional con futuro. Aseguran que con ello se pierden 10 millones de euros al año y dan las claves para solucionarlo: más formación específica para reciclar trabajadores de sectores como la construcción o la agricultura.

Texto de Laura Velasco @lauripuck

Se entiende como “paradoja” una idea extraña opuesta a lo que se considera verdadero a la opinión general; una proposición que en apariencia choca con nuestro sentido común pero que razonada nos lleva a descubrir un hecho cierto. Pues bien, esto es para los que se dedican al sector forestal lo que desde antaño sucede en este capítulo productivo. Para la gran mayoría de los cántabros todo lo relacionado con la explotación de nuestros montes es un gran desconocido, a pesar de ser un recurso tradicional en nuestra economía. En Europa existen 215 millones de hectáreas de área forestal, con un crecimiento anual de 700.000 hectáreas o 7.000 kilómetros cuadrados. Cantabria sólo tiene una masa forestal de 5.300 kilómetros cuadrados. ¿Por qué? La respuesta es simple: el 40% de la superficie forestal está desarbolada y nuestro bosque productivo representa el 27% del total, cuando en el viejo continente nos doblan con creces. He aquí por tanto una primera paradoja: “Cantabria tiene unas condiciones climáticas privilegiadas que favorecen el crecimiento de los árboles, pero somos una región deficitaria en madera”, aseguran desde  la Asociación Cántabria de Empresarios de la Madera y el Mueble (ACEMM). Según los datos facilitados por esta asociación, en Cantabria consumimos un millón de metros cúbicos de madera al año, y cortamos apenas 400.000.

La principal consecuencia es que las empresas asentadas en Cantabria tienen que comprar madera fuera, tanto por insuficiente en cantidad como en tipología. “Yo aquí corto un 5%, el resto lo traigo de fuera. Además, el bosque productivo es eucalipto; roble no hay ya que no te dejan cortar porque se echan los ecologistas encima… aquí tenemos la idea de que cortar es malo y no nos damos cuenta de que envejece y se muere”, asegura Itxaso Saiz, presidenta de ACEMM.

Antonio Lucio, director general de Medio Natural del Gobierno de Cantabria.

Y es que en Cantabria existe un decreto de los años 80 que restringe la tala de arbolado autóctono, como robles o hayas. Una norma que ha hecho mucho daño al sector forestal y ha dado lugar, según el gobierno de Cantabria, a un desapego entre los propietarios que es necesario recuperar. “La sociedad no entiende que cortar arbolado forma parte de la dinámica normal de la gestión de un bosque –señala Antonio Lucio, director general de Medio Natural– la idea de que la tala es un ‘arboricidio’ cala en una sociedad cada vez más urbanita, hace mucho daño y a las administraciones nos pone entre la espada y la pared”. He aquí, por tanto, otra paradoja: en Cantabria no hay cultura forestal a pesar de nuestra riqueza en bosques.

Precisamente luchar contra la falta de cultura o mentalidad forestal es la prioridad del Gobierno de Cantabria. “Hay un tremendo abandono de formación forestal, de información y sensibilización forestal; nunca se ha hecho” asegura Francisco Espinosa, jefe de servicio de Montes. En este sentido apuesta por organizar más eventos o ferias en la línea de la Semana Cántabra de la Madera, celebrada el pasado mes de marzo, y empezar a impregnar a la sociedad de cultura forestal empezando desde los más pequeños, no en vano “la cultura forestal es intergeneracional y depende de la solidaridad”, recuerdan desde Montes.

Nicho de empleo

Pero no solo es madera lo que los empresarios forestales tienen que ir a buscar fuera. La mano de obra escasea y se ven obligados a cubrir sus plantillas con un 40% de trabajadores del resto de España, Portugal, Francia, Lituania o Alemania. “Es una pena, pero no se encuentra profesional del sector o gente que se quiera dedicar a esto. Es una salida laboral muy buena; si te dedicas al sector forestal en Cantabria no hay paro”, asegura Itxaso Saiz. Y es que en Cantabria siempre hay demanda de trabajadores. “El que quiere trabajar en el sector forestal, tiene todo el trabajo que quiera –apunta Espinosa– es un vivero de empleo real”.

Itxaso Saiz, presidenta de ACEMM.

De nuevo una contradicción: a diferencia de nuestros vecinos de Galicia, Asturias o País Vasco, Cantabria no cuenta con formación específica para ingenieros o maquinistas forestales, y utilizar la maquinaria no es algo sencillo. Para el jefe de Servicio de Montes “es mejor dedicar presupuesto a formar el personal de empresas del sector que a contratar a gente desde los ayuntamientos, sin formación, que no sabe hacer estas tareas”. La realidad es que en los tres institutos cántabros orientados al mundo de los bosques todos los cursos están más centrados a la limpieza de montes y falta el perfil de explotación forestal. Tampoco hay una Ingeniería de Montes. “No se encuentran motosierristas –incide la presidenta de ACEMM– o no están formados o no aparecen. Los que mejor resultado nos dan son los que vienen de familias con un tractor”.

Para ACEMM la gestión de montes y bosques es una alternativa a la crisis que sufre la mano de obra en sectores como la construcción y la industria, e incluso a los que provienen de la agricultura. “Un palista puede ser de la construcción y viceversa –apunta Saiz– yo he llegado a contratar a gente de 60 años”. Actualmente las empresas forestales demandan personal para labores de tala, maquinistas con cierta especialización y conocimiento de las nuevas tecnologías y chóferes de camiones. “Si los cursos de formación de desempleados se empleasen bien se podrían reciclar trabajadores de sectores como la construcción o la agricultura”, señala.

Ahora bien, si la gestión forestal es hoy por hoy una profesión de futuro, ¿qué es lo que falta? Aquí todos coindicen: inversión. Recapitulando, falta de bosque productivo, de mentalidad o cultura forestal, de formación específica para trabajadores forestales y de inversión, esta última el talón de Aquiles de todo sector productivo.

Leyes y política

La gestión y explotación forestal en todas sus etapas –plantación de especies arbóreas, tala, aserraderos, carpinterías y fábricas, comercio del mueble– depende de una sola materia natural, la madera. Si Cantabria fuese capaz de plantar 25 mil hectáreas nuevas de eucalipto y pino, apuntan los expertos, se evitarían dos grandes males: paro y escasez de materia prima para la industria maderera. Todo ello pasa por más inversión para plantar – “que empiecen a plantar algo, lo que quieran”, insiste Itxaso Saiz– y por una política forestal en Cantabria.

Pero la realidad a la que se enfrenta el gobierno de Cantabria es mucho más amplia. “Los montes públicos tienen que ser multifuncionales, tener varios aprovechamientos”, recuerda Antonio Lucio. Además, se necesita la implicación de los propietarios, ya que el 70% de los montes son propiedad de administraciones locales y juntas vecinales. “La administración tiene la función de catalizador; existen otros usos y nosotros tenemos que buscar el punto de equilibrio”, sostiene Espinosa.

Por si fuera poco, hoy en día los propietarios se enfrentan a una caída en los precios del eucalipto. En los últimos 15 años el metro cúbico ha pasado de 40 euros a 21, y lo cierto es que en España hacen falta 1.700.000 metros cúbicos de madera de eucalipto todos los años. Otro motivo más que lleva a los dueños a dar otros usos a sus terrenos. “Nosotros somos gestores de espacio –recuerda Espinosa– y tenemos que encontrar un punto de equilibrio que es dificilísimo”.

Un plan al que pilló la crisis

El Plan Forestal de Cantabria que se aprobó en marzo de 2005 fue presentado como el pilar de una gestión forestal regional sostenible, pero 12 años después la realidad es otra: “En Cantabria no hay una política forestal a medio y largo plazo ni siquiera una ley forestal, como a nivel nacional. No se ha llegado a desarrollar normativa pensando en la producción”, asegura Saiz. Ni rastro tampoco del plan de Modernización y Reactivación Forestal del Gobierno de Cantabria para el periodo 2014-2020, con el que el gobierno del PP iba a reforestar 150.000 hectáreas desarboladas en Cantabria.

Francisco Espinosa, jefe de servicio de Montes del Gobierno de Cantabria.

Tampoco desde el Gobierno están contentos con el desarrollo del Plan Forestal. “Una cosa es lo que queremos los trabajadores de montes, técnicos, jefes…. el plan nació antes de la crisis, se empezó con buena voluntad, pero al final –apostilla Espinosa– el consejero tiene que conciliar con las demás competencias, consejerías…”. Y otra cosa es el PDR, el Plan de Desarrollo Rural cuyas cuantías no satisfacen ni a unos ni a otros. Cantabria con un 10% de ayudas europeas se tiene que dar con un canto en los dientes. “Las políticas forestales en todos los PDR están maltratadas –se lamenta el Jefe de Montes– haciendo un ejercicio de austeridad pedimos a la UE un 15%… no convencimos y esto al final es política”.

Y si es paradójico que no se invierta en aumentar la productividad de una potencial fuente de riqueza, más lo es que se tenga que invertir en evitar que se queme lo que existe. Los incendios forestales son una de las grandes amenazas del bosque cántabro. Con viento sur Cantabria arde y el 97% debido a la acción del hombre. “Cuando se destinen todas las medidas de prevención a producción habremos ganado”, concluye Francisco Espinosa.

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