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La industria de Cantabria resiste en un entorno cada vez más exigente

El sector industrial cántabro mantiene actividad y capacidad tecnológica, pero afronta una combinación de retos estructurales como la falta de perfiles, la presión regulatoria, el encarecimiento energético y la competencia internacional en un contexto de transformación acelerada.

Ana Bringas | Julio 2026

En los pasillos de muchas empresas industriales cántabras hay una frase que se repite cada vez más: “no encontramos perfiles”. Al mismo tiempo, muchos de los profesionales formados en la región trabajan ya en Madrid, País Vasco, Navarra, Cataluña o incluso en países como Holanda, Alemania o Reino Unido. La fuga de talento es uno de los grandes diagnósticos que comparte hoy la industria cántabra, junto al temor a una progresiva desindustrialización -especialmente en sectores como la automoción- y al desafío de competir en un mercado cada vez más globalizado e incierto.

Las guerras comerciales, el encarecimiento de la energía, la dependencia de Asia, las decisiones regulatorias europeas o la presión de países emergentes como Marruecos también forman parte de las conversaciones en las fábricas cántabras.

Pese a ello, el tejido industrial de la región mantiene carga de trabajo, capacidad tecnológica y oportunidades de crecimiento en ámbitos como la economía azul, la movilidad o la electrificación. El problema –al menos uno de ellos según sostienen empresarios y representantes sectoriales– no es la falta de actividad, sino la dificultad para crecer: faltan trabajadores especializados, suelo industrial, conexiones y capacidad para retener el talento que sale de las universidades y centros de formación de Cantabria.

Iñaki Calvo, presidente del clúster GIRA, que agrupa a fabricantes cántabros de componentes de automoción. Foto: Nacho Cubero.

Del último Boletín de Industria publicado por el Instituto Cántabro de Estadística (Icane) se desprende que la comunidad ha pasado de 2.054 empresas industriales en 2021 a 1.820 en 2025, una caída que apunta a una progresiva pérdida de peso industrial en la región. Sin embargo, el empleo asalariado del sector se mantiene relativamente estable, lo que evidencia que la industria que permanece es más especializada, tecnificada y resistente.

Así, en automoción, Iñaki Calvo, presidente de GIRA Cantabria Mobility Solutions –clúster que agrupa a los fabricantes cántabros de componentes para el automóvil– y director general de la fábrica de SEG Automotive en Treto, advierte de un proceso de “desindustrialización” que, a su juicio, no afecta solo a Cantabria, sino al conjunto de España y Europa. El directivo vincula la pérdida de peso industrial y los recientes ERE en grandes empresas –como el caso de Bridgestone, así como otros expedientes de regulación de empleo en fábricas de distintos sectores como Nestlé– con un entorno político y regulatorio que considera poco favorable para la industria y la inversión. “Las empresas generan riqueza y bienestar, pero se las está lastrando desde el punto de vista impositivo y regulatorio. Para el Gobierno central es como si estuvieran malditas», sentencia. Calvo sitúa además a la automoción europea en un momento de transformación profunda, marcado por la caída de la fabricación de vehículos en el continente, la presión de países emergentes como Marruecos y la creciente entrada de fabricantes chinos en el viejo continente. “Europa está sufriendo”, resume. En su análisis, la irrupción de los grupos chinos en el mercado europeo ha sido una de las principales sorpresas del sector en los últimos años. Explica que llegaron a Europa por países del Este, como Hungría, y ahora están instalándose en España, donde ya se están consolidando distintos movimientos industriales.

Entre los ejemplos recientes cita la entrada de Chery en la Zona Franca de Barcelona –antigua planta de Nissan– para la producción de la marca Ebro; la constitución en Linares de un hub multimarca con firmas como Dongfeng; las negociaciones en Valencia entre Ford y el grupo Geely para una posible línea de montaje; o la entrada de Leapmotor en instalaciones de Stellantis en Zaragoza. Un conjunto de operaciones que, según el directivo, muestran cómo los fabricantes tes chinos están utilizando España como puerta de entrada a Europa y pueden contribuir a amortiguar la caída de producción en el continente. “Hay que colaborar con los chinos”, defiende.

En el caso de Cantabria, recuerda que no se fabrican vehículos, pero sí componentes industriales vinculados a la automoción. “Estamos manteniendo el tipo”, señala. “Como presidente de GIRA te diría que estamos sobreviviendo”, continúa diciendo en su balance de un sector en plena reconfiguración internacional.

En las políticas industriales europeas, Calvo es especialmente crítico con la orientación regulatoria de Bruselas, a la que acusa de falta de realismo en sus decisiones. “Las políticas para la industria de automoción vuelven loco al consumidor final y están desalineadas con la realidad”. En su opinión, una parte del problema reside en que las instituciones comunitarias no siempre evalúan el impacto industrial de sus decisiones. Como ejemplo, cita el anuncio del fin del motor de combustión en 2035, una medida que –según explica– provocó una reacción inmediata en el sector de la automoción europeo, con inversiones millonarias orientadas a la electrificación. Sin embargo, advierte de que no se tuvo en cuenta la dependencia exterior de materias  primas necesarias para la fabricación de baterías. A ello se suma, añade, la falta de una infraestructura eléctrica suficientemente desarrollada en muchos países europeos, lo que a su juicio cuestiona la viabilidad de la transición en los plazos inicialmente previstos. “El coche eléctrico evidentemente tiene futuro, no hay que negarlo, pero el cambio tiene que ser diferente”.

Juan Luis Sánchez, presidente del Clúster Marítimo de Cantabria (MarCa). Foto: Nacho Cubero.

En relación con el papel de la Administración, Juan Luis Sánchez, director de Astander y presidente del Clúster MarCA, que agrupa a empresas relacionadas con la construcción naval, reclama un carácter más facilitador para reforzar la competitividad industrial de Cantabria. A su juicio, la prioridad pasa por simplificar trámites y reducir las barreras que dificultan la instalación de empresas en la región. “La Administración lo que tiene que hacer es facilitar primero, simplificar los procedimientos para que las industrias se puedan instalar en Cantabria y no se instalen en otras comunidades vecinas», señala. En esa línea, subraya la necesidad de disponer de suelo industrial suficiente, a precios competitivos y con disponibilidad real para el crecimiento empresarial. Sánchez apunta también a los costes energéticos y al acceso a la red como factores determinantes. “Que la energía sea fácilmente accesible y a un precio adecuado”, resume, advirtiendo además de la importancia de las infraestructuras de conexión para aprovechar la producción energética. “Se puede producir energía, pero si no tenemos redes es difícil”, afirma.

Volviendo a la ralentización del proceso de electrificación, Iñaki Calvo incide en que este contexto está teniendo un impacto directo y positivo en determinados actores de la industria auxiliar europea. En el caso de SEG Automotive, empresa especializada en soluciones de hibridación, sostiene que esta transición más gradual ha sido positiva: “Nos ha venido muy bien. Ahora mismo estamos creciendo», destacando que la compañía cuenta por primera vez en siete años con trabajadores eventuales y que prevé cerrar el ejercicio cerca de sus máximos históricos de facturación. “Para un  proveedor de automoción como nosotros, tener garantizado el 2026 y el 2027 casi completo ahora mismo es una ilusión”, señala.

El contexto

Las tensiones geopolíticas también están poniendo a prueba a la industria auxiliar de la automoción. Iñaki Calvo recuerda que empresas como SEG Automotive dependen en gran medida de proveedores asiáticos para mantener su competitividad. “Para ser competitiva una empresa como esta de componentes tienes que tener bastante de la red de proveedores en China y en Asia-Pacífico”, manifiesta.

Esa dependencia se ha hecho especialmente visible en los últimos años. El cierre del canal de Suez a finales de 2024 elevó los tiempos de tránsito marítimo de unos 45 días a más de dos meses, encareciendo los costes logísticos y complicando la planificación de las empresas. A ello se suman los efectos de la guerra de Ucrania sobre la energía y la inestabilidad en Oriente Medio, que mantiene la presión sobre el transporte internacional. “Hay un riesgo claro para nosotros”, resume Calvo, que señala tanto el aumento del coste de los fletes como la prolongación de las rutas comerciales de 40-45 días de media, a 65 o 70 días. Un escenario que, además, influye en el comportamiento del consumidor y añade incertidumbre a la evolución del mercado automovilístico.

En este punto, Juan Luis Sánchez matiza el alcance de estas tensiones sobre el sector marítimo y relativiza su impacto directo en las empresas de construcción naval de Cantabria. “No nos está afectando en gran medida ahora al sector marítimo. Estamos lejos, afortunadamente, del estrecho de Ormuz y nuestra zona de influencia está más en Europa y América”, señala. En su análisis, el efecto de la inestabilidad internacional se percibe de forma más indirecta que inmediata.

Sin embargo, reconoce que sí existen impactos relevantes a través del encarecimiento de la energía y de las materias primas. “El 90% del consumo mundial se transporta por barco y, cuando suben los fletes, terminan subiendo los precios”, señala. A su juicio, este incremento de costes está repercutiendo en los materiales que utiliza la industria, obligando a las empresas a trasladar parte del sobrecoste a sus clientes o, en caso contrario, asumir una reducción de márgenes.

“El sector marítimo, como parte muy importante de la economía azul, está creciendo año tras año. Podemos decir que se encuentra en muy buena situación”. Juan Luis Sánchez, presidente de MarCA

Sánchez considera que las medidas adoptadas hasta ahora no han logrado contener el impacto de la crisis energética sobre la industria. “Han valido para muy poco, porque tanto los combustibles como la electricidad han seguido subiendo”, afirma. El presidente de MarCA añade que las consecuencias de la inestabilidad internacional no han sido iguales para todas las empresas. Aquellas con actividad en mercados directamente afectados por los conflictos sufrieron interrupciones y retrasos, especialmente en los primeros meses. “Al principio hubo un parón productivo importante; ahora la situación ha ido normalizándose”, explica. En su valoración general, subraya el buen momento que atraviesa el conjunto de la industria marítima: “El sector marítimo, como parte muy importante de la economía azul, está creciendo año tras año. Podemos decir que se encuentra en muy buena situación”, afirma.

El también director de Astander recuerda que se trata de un sector amplio y transversal, compuesto por múltiples actividades. Entre ellas, sobresale la construcción y reparación naval, con unos astilleros que, según afirma, cuentan con una carga de trabajo “tremenda”, de la mejor que han tenido desde hace años, y que se trata además de una carga estable. Asimismo, señala la evolución de los puertos, que mantienen una tendencia de crecimiento continuado: “Siguen creciendo año tras año y las perspectivas para este año son de mejores resultados, con más toneladas de movimiento”.

A ello se suma la industria auxiliar marítima, que presta servicio a astilleros y puertos y mantiene una importante carga de trabajo. Además, destaca el papel del turismo vinculado al mar. “Cada año recibimos más turistas y los deportes náuticos tienen más actividad”, celebra.

En conjunto, Sánchez resume la situación con una valoración positiva: “El sector marítimo tiene muy buena salud y muy buena carga de trabajo y se espera que este año y el que viene al menos se mantenga este ritmo de crecimiento”.

Andrés García Fuentes, director técnico comercial y portavoz del consorcio Santander Global Metal. Foto: Nacho Cubero.

En ese ecosistema industrial se sitúa también el consorcio Santander Global Metal (SGM), integrado por seis empresas cántabras con proyección internacional en sectores como la energía, el transporte o las estructuras metálicas. Su portavoz, Andrés García Fuentes, explica que, al no estar directamente vinculado al ‘oil & gas’, el grupo no ha sufrido de forma directa el impacto de la inestabilidad global, aunque sí nota efectos en los costes. “Ahí hay costes que han crecido, pero no han afectado nuestra dinámica laboral”, señala.

El comportamiento del mercado, añade, se ha vuelto más exigente y centrado en el precio incluso en clientes internacionales. “Tenemos clientes que están orientados mucho a precio… se ha notado que nos han estado apretando por precio”, aclara, en un contexto en el que la actividad ha registrado un leve descenso. Ante ello, el grupo busca reforzar su posicionamiento en segmentos donde prime el valor añadido frente al coste. “Identificar ese mercado en el que no se compita por precio, sino por valor añadido de proyecto”, resume.

El desafío de encontrar y retener talento

Si hay un reto que preocupa de forma transversal a la industria es la falta de profesionales cualificados. Tanto Iñaki Calvo como Juan Luis Sánchez coinciden en señalar las dificultades para encontrar y retener talento en Cantabria, aunque cada uno pone el acento en aspectos distintos de un mismo problema.

Desde el ámbito tecnológico, Calvo destaca que las necesidades de las empresas están cambiando al ritmo de la transformación industrial. “Estamos muy contentos con la gente que sale de la universidad en Cantabria. En los últimos años hemos contratado nueve nuevos ingenieros”, afirma. La demanda, detalla, se concentra cada vez más en perfiles de ‘hardware’, ‘software’ y telecomunicaciones, en un contexto en el que la industria evoluciona hacia procesos más automatizados y productos con mayor componente electrónico.

“Se acabó el puesto de trabajo donde hay que alimentar una pieza, no tiene sentido”. Iñaki Calvo, presidente de GIRA.

En esa adaptación, reivindica además el papel de la formación profesional. A su juicio, la automatización está transformando los puestos de trabajo tradicionales y obliga anticipar las necesidades futuras de las empresas. “Se acabó el puesto de trabajo donde hay que alimentar una pieza, no tiene sentido”, sostiene el presidente de GIRA.

Sánchez comparte la preocupación por la escasez de personal especializado, pero amplía el foco hacia otros factores que, a u juicio, limitan el crecimiento industrial. Entre ellos cita el absentismo laboral, que sitúa entre el 10% y el 11%, y la dificultad para cubrir vacantes en sectores como el marítimo. “La industria podría crecer, pero no puede hacerlo porque le faltan recursos”, resume.

El responsable de Astander vincula además esta situación con la fuga de talento. Aunque reconoce la calidad de la formación universitaria de la región, lamenta que muchos profesionales terminen desarrollando su carrera fuera de Cantabria. “Tenemos unas fantásticas universidades, formamos a la gente y luego se van porque no tienen oportunidad de quedarse aquí”.

El futuro

El futuro del sector se presenta con una visión optimista tanto en la automoción como en la economía azul. Iñaki Calvo destaca el margen de crecimiento que ofrece la actual cartera de pedidos, que garantiza actividad para los próximos ejercicios. “Lo veo con ilusión. Tenemos muchas ideas en esta fábrica. Tenemos casi garantía de tener cubiertos este año y el 2027 y eso nos da oportunidad de pensar en nuevas ideas”, señala.

En ese escenario, apunta a nuevas líneas de diversificación vinculadas a la movilidad eléctrica, mientras el sector afronta el reto de una electrificación cuyo ritmo aún es incierto. “Sabemos que la electrificación viene, la cuestión es a qué velocidad”.

Desde la economía azul, Juan Luis Sánchez comparte el diagnóstico optimista y subraya el potencial de crecimiento en Cantabria, apoyado en el marco regulatorio europeo. “Hay muchísimas posibilidades y creo que deberíamos aprovechar las nuevas reglamentaciones europeas, en concreto las relativas a emisiones y certificaciones, para hacer que las empresas crezcan”, señala. A su juicio, el desarrollo futuro dependerá tanto de la adaptación tecnológica como del refuerzo de las infraestructuras. “Vamos a seguir creciendo durante los próximos dos años. Soy optimista con el sector marítimo”, afirma, aunque advierte de que la competitividad exterior exige mejorar las conexiones: “Podemos fabricar cosas fantásticas en Cantabria, pero si no son fácilmente exportables, no somos competitivos”.

En una visión más prudente del crecimiento industrial, el portavoz del consorcio Santander Global Metal (SGM), Andrés García Fuentes, defiende que la actividad requiere perspectiva de largo plazo. “Esto es una carrera de fondo. No es inmediato. El inmediatismo es complicado”. Por ello, insiste en la importancia de la constancia y el mantenimiento de las relaciones comerciales. “No solo basta sembrar, sino también hay que cuidar el terreno”, resume.

García Fuentes sitúa el crecimiento dentro de límites de sostenibilidad empresarial. “Hay mucha cautela en ese sentido”. En su balance, el grupo se encuentra en una fase de equilibrio entre capacidad y actividad.

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Talleres Hergulan: la diversificación como cultura de empresa

Nacida en 1990 para dar servicio a las grandes empresas industriales de la comarca, Talleres Hergulan ha completado una trayectoria marcada por la continua búsqueda de nuevos clientes y mercados, en un proceso de constante reinvención que le ha permitido sortear las sucesivas crisis que han afectado al sector de la construcción metálica y dar forma a un catálogo en el que cada vez tienen más peso los desarrollos y productos propios. Con la calderería como núcleo de la actividad, la empresa campurriana fabrica chasis para camiones de uso minero, contenedores y depósitos, ha desarrollado maquinaria para la industria agroalimentaria y participa en un proyecto para fabricar un modelo de vehículo eléctrico para transporte de pasajeros y mercancías.

José Ramón Esquiaga | Julio 2026

Profundamente arraigada en la tradición industrial de la comarca, no hay nada demasiado excepcional en el nacimiento y los primeros pasos de Talleres Hergulan, pero sí en una trayectoria que le ha permitido eludir las peores consecuencias de las sucesivas crisis a las que ha tenido que enfrentarse el sector de la construcción metálica en las últimas cuatro décadas. A partir de una estrategia en la que la diversificación en clientes y mercados ha constituido el núcleo de su cultura corporativa, la empresa ha ido ampliando su catálogo al compás de los proyectos en los que participa, pero evitando depender en exceso de clientes o sectores concretos. En ese marco, y en lo que sus responsables consideran una evolución natural, Hergulan busca ahora aumentar el peso que en su actividad tienen la innovación y el desarrollo de productos propios, en un objetivo del que se esperan resultados a medio y largo plazo, pero en el que ya se han cubierto etapas de notable relevancia.

Hergulan nació en 1990 como un pequeño taller de forja ubicado en Reinosa, que tenía a la cercana planta de Cenemesa –hoy Gamesa Electric– como principal y casi único cliente. A partir de ese origen, y tanto por el incremento de la actividad para ese cliente como por la que fue sumándose con la incorporación de otras fábricas de la comarca, la empresa alcanza un tamaño que obliga al traslado a unas nuevas instalaciones en Salces, lo que además de otorgar margen para futuras ampliaciones permitió sentar las bases para la diversificación en productos y sectores que ha caracterizado a Hergulan desde entonces, ya con la calderería como núcleo en torno al que articular la oferta.

Las ventajas de la diversificación

La crisis financiera que siguió al estallido de la burbuja inmobiliaria de 2008 cierra la que puede considerarse primera etapa de la historia de la empresa, que en ese momento ve cómo cae a plomo la demanda de los depósitos y contenedores que constituían entonces buena parte de su cartera de productos, poniendo a prueba las virtudes de una flexibilidad en la oferta que ya formaba parte de su estrategia. Hergulan fabricaba en aquel momento depósitos de hasta 90.000 litros, utilizados tanto en edificación como en construcción civil para el gasóleo que da servicio a la obra. También contenedores homologados para transporte en carretera. “Aquello fue un ‘boom’, con muchas empresas que se dedicaban en exclusiva a ello y que cuando llegó la crisis sufrieron mucho, o incluso cerraron. Afortunadamente, y por la idea que habían seguido mi padre y mi tío casi desde los inicios de la empresa, nosotros no dependíamos de un único producto o un único cliente, y nos afectó menos”, explica Fernando Gutiérrez, director de Hergulan.

Fernando Gutiérrez, director de Talleres Hergulan. Foto: Nacho Cubero.

Con la calderería como corazón de la empresa, la Hergulan que salió de la crisis de 2008 tenía ya buena parte de los rasgos de lo que es hoy. El amplio catálogo de homologaciones con que contaba el taller le abrió la puerta a clientes como Putzmeister, a la que provee de los chasis de los vehículos para minería que fabrica en su planta ibérica. La empresa, que contaba ya con una línea de mecanizado que inicialmente puso en marcha solo para completar sus propios procesos, fue incorporando clientes también para esta área de negocio, siempre a partir de proyectos concretos en los que se identificó una posibilidad de desarrollo, y dentro de un proceso que ha replicado cada vez que ha incorporado nuevos productos a su oferta.

Los chasis para Putzmeister

El caso de Putzmeister es muy representativo de esta forma de trabajar de la empresa campurriana. La relación con el fabricante alemán, dedicado al desarrollo, producción y venta de maquinaria muy especializada, se inició en los primeros años de la pasada década, cuando la planta de Putzmeister en Madrid buscó proveedores con los que externalizar parte del proceso de fabricación, con idea de concentrarse únicamente en labores de montaje. “Hubo una evolución. Al principio mandaban piezas y todas las indicaciones de cómo hacer el producto. Con el tiempo, nuestra aportación ha sido mayor, y hoy les mandamos el chasis completo”, relata el director de Hergulan, que destaca los requerimientos de resistencia que tiene un componente sobre el que se montan después vehículos usados para trabajos en entornos tan complicados como en los que habitualmente se desarrolla la actividad minera. De la planta de Hergulan en Salces salen cada año en torno a una treintena de estos chasis, un producto que por sus características es imposible fabricar en grandes series.

Además de los chasis, el catálogo de Talleres Hergulan mantiene la fabricación de depósitos y contenedores industriales, a los que se suma la fabricación de tanques a presión, prototipos y piezas a medida. Todos ellos tienen en común el tratarse de productos de alto valor añadido, una condición que no solo tiene una aportación que puede medirse en términos de rentabilidad, sino que permite a la empresa aprovechar el conocimiento adquirido para estar en disposición de aprovechar nuevas oportunidades y entrar en mercados diferentes a los tradicionales.

El catálogo de Talleres Hergulan incluye la fabricación de chasis, depósitos y contenedores industriales, a los que se suman tanques a presión, prototipos y piezas a medida

En esa línea, la empresa ha puesto el foco en el desarrollo de soluciones innovadoras que den lugar a productos propios, con los que pueda llegar directamente al cliente final. Aunque es un objetivo con el que no se buscan resultados inmediatos, Hergulan ha dado ya pasos relevantes con el diseño y fabricación de lo que pueden considerarse prototipos, pero puestos ya a prueba en condiciones reales. Es el caso de una línea de maquinaria destinada a su uso por productores de frutos secos, desarrollada inicialmente para su uso con pistachos –un producto con tratamiento especialmente complejo, por la estricta gestión del tiempo en la que debe realizarse la recolección y el secado– y adaptado posteriormente a avellanas y almendras. Como en el caso de los chasis, el proyecto partió de un encargo concreto, en el que la empresa identificó potenciales mejoras que dieron lugar a la búsqueda de soluciones diferentes a las que existían en el mercado y, en último término, a la creación de un modelo propio. Hergulan, que comercializa sus máquinas con la marca Sunnutz, ha instalado ya una línea completa para un productor del sur de Francia, que completa con ella todo el proceso que va de la recolección al envasado de las avellanas que cultiva él mismo. “Ahora mismo ese sería el perfil del cliente que buscamos, aquel que tiene una pequeña instalación industrial con la que da servicio a su propia producción”, explica Fernando Gutiérrez, que destaca el potencial de una línea que puede utilizarse con un amplio abanico de productos alimentarios, y asociada a un software que permite un igualmente amplio catálogo de soluciones para cualquier planta dedicada a su procesado.

Vehículo eléctrico

Con todo, la más llamativa entre las iniciativas que combinan la innovación con el objetivo de diversificar la producción es la que dará lugar a la salida al mercado de un vehículo eléctrico de diseño, fabricación y comercialización cántabra. Hergulan participa como socia en el proyecto de Voltaris-EV SL, la empresa con sede en Reinosa que ha completado el desarrollo de un vehículo destinado a lo que se conoce como última milla, adaptable tanto al transporte de pasajeros como de pequeñas mercancías. En todos los casos, su uso sería en entornos no abiertos al tráfico y con una velocidad máxima inferior a los 20 kilómetros por hora, lo que reduce mucho la necesidad de homologaciones. Sobre Talleres Hergulan descansa el proceso industrial de un proyecto que, a falta de concretarse en términos de fabricación, cuenta ya con una cadena hotelera española muy interesada en la adquisición de cinco unidades con destino a alguno de sus ‘resorts’ en México.

Una de las carrocerías del vehículo eléctrico de Voltaris, la empresa reinosana en la que participa Hergulan.

Como en cualquier otro proyecto que implique entrar en mercados nuevos, el director de Hergulan considera prematuro valorar el alcance que puede tener esa línea de producción dentro de la actividad de su empresa, pero destaca lo que puede suponer en términos estratégicos, al tratarse de un desarrollo acometido desde cero y que permite avanzar en el objetivo de dotarse de un catálogo de productos propios. Con una treintena de trabajadores en plantilla y una facturación que se mueve en el entorno de los cuatro millones de euros, la empresa campurriana asume las dificultades de competir en un entorno y un momento que no especialmente propicios para la industria, pero en los que confía en seguir haciendo valer la flexibilidad que ha caracterizado a Talleres Hergulan desde su fundación.

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Vikeve se hace fuerte con el ‘delivery’ más local

La empresa cántabra realiza cada mes en torno a 8.000 envíos de comida a domicilio para entre 60 y 70 restaurantes de Santander, Camargo, Santa Cruz de Bezana, Mortera y Liencres, según un modelo de negocio que combina los encargos que llegan a través de su propia plataforma y los que subcontratan los propios establecimientos o incluso los de alguna de las grandes plataformas que lideran este mercado, como Just Eat, con la que tiene un acuerdo para gestionar una parte de sus pedidos. La renovada app desarrollada por la empresa, a través de la que llegan la mayor parte de los pedidos, ha incorporado nuevas funcionalidades y permitirá abrir otra línea de negocio: la comercialización de formatos publicitarios en la aplicación.

Juan Carlos Arrondo | Julio 2026

Desde que en mayo de 2021 Vicente Sarasúa y Lidia Revuelta pusieron en marcha Vikeve, el ‘delivery’ –reparto a domicilio– de comida no ha dejado de crecer, tanto a nivel nacional como internacional. La comodidad y la flexibilidad que para muchos consumidores supone encargar las comandas a sus restaurantes preferidos se han visto reforzadas por una oferta mayor y más variada y por un desarrollo tecnológico que ha contribuido a mejorar su experiencia. En un sector en el que un par de plataformas multinacionales copan la mayor parte del mercado, esta pequeña empresa santanderina ha logrado competir con ellas y en estos cinco años ha conseguido ser una firma de referencia a nivel local. Tras un crecimiento inicial muy rápido basado en un servicio más ágil y eficiente, busca ahora afianzar su posición ampliando el radio de acción hasta los municipios limítrofes a la capital cántabra, a la vez que acomete una renovación de su aplicación para dispositivos móviles para seguir optimizando sus procesos y explorar nuevas fuentes de ingresos.

A través de su web o de su aplicación para Android e iOS, de manera análoga a las demás plataformas de ‘delivery’, el usuario de Vikeve accede a un catálogo de restaurantes, donde puede elegir los platos que desee y gestionar el envío a su domicilio. Inicialmente, tanto dichos establecimientos como las zonas donde se repartían los pedidos se ceñían al área de Santander –incluyendo todos los códigos postales del municipio– y Soto de la Marina, pero a medida que la empresa ha ido consolidándose y creciendo sus expectativas, también lo ha hecho su cobertura a otras localidades cercanas: “Hace algo más de dos años estuvimos un invierno probando en Maliaño y luego hemos ampliado prácticamente al resto de Camargo, Astillero, Guarnizo y Pontejos”, detalla Vicente Sarasúa. Más recientemente, desde hace unos tres meses, la expansión geográfica también ha alcanzado a todo el término municipal de Santa Cruz de Bezana y a las localidades colindantes de Mortera y Liencres, poblaciones que suman una considerable cantidad de habitantes y mucho potencial de negocio.

Su principal fortaleza radica en un método de reparto a domicilio ágil y eficiente, muy apreciado por sus clientes. “En precios estamos en la media que cobra el sector, pero luego somos los que mejor servicio damos. Es lo que más destacan nuestros clientes tras haber probado otras flotas de reparto”, afirma Vicente Sarasúa. Esto ha supuesto que algunos restaurantes les requieran para que, además de los pedidos que entran por su plataforma, repartan los que les llegan de otras, como Just Eat o Uber Eats, e incluso de los que reciben directamente por sus propios medios. El gerente y cofundador de Vikeve señala que del total de servicios que actualmente realizan, en torno al 40% son propios y el 60% restante son de este otro tipo de encargos externos: “Hace dos años cerramos un acuerdo con Just Eat, que en 2025 hemos reforzado y ampliado, por el que nos dan los pedidos de grandes cadenas como McDonald’s o KFC u otros sitios de Santander más independientes, pero que mueven mucho volumen”.

La renovada app de Vikeve, a través de la que llegan la mayor parte de los pedidos, y que funcionará también como soporte publicitario. Foto: Nacho Cubero.

Con una plantilla que actualmente se compone de una treintena de personas, entre personal administrativo y repartidores, a Vikeve no le afectó directamente el cambio en el modelo de contratación que supuso en el sector la sentencia de 2025 que condenó a Glovo a regularizar a miles de falsos autónomos en España. No obstante, sí que le llegó indirectamente el eco de sus consecuencias. “Glovo tuvo que rehacer de la noche a la mañana toda su estructura de reparto y nos ofreció ser su flota subcontratada en Santander”, explica Vicente Sarasúa. Una propuesta importante que chocaba con otra que en ese momento tenían sobre la mesa: “Just Eat quería fortalecer el acuerdo con el que ya llevábamos un año y tuvimos que decidir, porque no podíamos atender a las dos”. Finalmente, decidieron seguir el camino que ya habían comenzado a recorrer con Just Eat, lo que ha significado un número sustancialmente mayor de pedidos a repartir: “Hemos crecido mucho y según Glovo ya somos su principal competidor en Santander”.

Con un área de reparto ampliado y, en virtud de su colaboración con Just Eat, una mayor cantidad de pedidos, hacer frente a sus poderosos competidores pasa por esmerarse en ofrecer un mejor servicio y que, a precios análogos, pueda ser rentable. El gerente de Vikeve apunta que, si bien ahora su cobertura se ha extendido, la han acotado por zonas para que no les suponga mayor coste: “Hay una lógica por códigos postales. Por ejemplo, un pedido no puede llegar de Maliaño al Sardinero, pero sí a zonas más cercanas de Santander. Las distancias siguen siendo más o menos las mismas que la media de reparto”. Cuentan con cinco motos propias, pero sobre todo trabajan con los vehículos de los propios repartidores, a los que abonan una cantidad adicional para su mantenimiento y repostaje: “Cuando ha subido tanto el combustible hicimos cálculos y el plus por pedido que les estábamos pagando cubría sus gastos y un poco más, incluida esta subida. De momento, no nos ha hecho falta tocarlo”.

“A veces no les podemos decir que sí [a los restaurantes que quieren servicio de Vikeve] porque hay restaurantes que, si van a hacer cinco pedidos al mes, no son interesantes. Son sitios que quieren estar en ‘delivery’, pero no tienen movimiento de ‘delivery’”. Vicente Sarasúa, cofundador.

La tarifa que paga el cliente por recibir el pedido en su casa no difiere del precio que tienen otras plataformas. De hecho, Vicente Sarasúa hace hincapié en que ellos siguen cobrando lo mismo que el primer día: “Lo que ha subido, porque lo ha hecho todo el sector, es el gasto de reparto: antes se cobraba 1,90 euros y ahora 2,90 euros de media. Y también hay un plus de reparto si se pide a un municipio diferente”. Además, subraya que llevan estos cinco años sin aumentar el porcentaje que perciben de los entre sesenta y setenta restaurantes que tienen en cartera. Esto supone un incentivo que, añadido a la buena reputación de su servicio, se traduce en que haya establecimientos esperando colaborar con Vikeve: “No podemos atender a todos los que quieren entrar. A veces no les podemos decir que sí porque hay restaurantes que, si van a hacer cinco pedidos al mes, no son interesantes. Son sitios que quieren estar en ‘delivery’, pero no tienen movimiento de ‘delivery’”.

Actualmente, entre propios o ajenos, reparten entre siete y ocho mil pedidos al mes, una cifra necesariamente variable debido a una demanda más concentrada en unos periodos del año que otros. De los correspondientes a Vikeve, la mayor parte se hacen por dispositivos Android o iOS, que poco a poco han ido superando a los recibidos por la web. Tras casi cinco años con la misma aplicación, recientemente ha sido completamente renovada: “Nos lo venían reclamando algunos clientes y desde hace unos tres meses ya la tenemos en marcha. Es más moderna y con nuevas funcionalidades”, indica Vicente Sarasúa, que destaca alguna de las mejoras en la experiencia del usuario: “Puede ver sus últimos pedidos o recordar los datos de su tarjeta, lo que agiliza mucho todo el proceso. Es mucho más intuitiva y rápida”. Para los restaurantes también contiene novedades atractivas, como un ranking que les permite posicionarse en la plataforma, algo que ya venían demandando, o la posibilidad de promocionarse en ‘banners’ u otro tipo de publicidad más estándar.

La publicidad como nueva línea de ingresos

Anuncios o patrocinadores durante dos o tres segundos en la pantalla al abrir la aplicación, ‘banners’ en el menú principal o diversas modalidades de posicionamiento componen la variada propuesta publicitaria que ofrece Vikeve, tanto para restaurantes como para cualquier otro tipo de negocio. Una nueva línea de ingresos interesante, reconoce su gerente, pero que aunque ya disponen de algunos acuerdos, todavía llevará cierto tiempo ponerla a pleno rendimiento: “No merece la pena meter los anuncios cuando hay muy pocos, preferimos hacerlo cuando tengamos diez o doce e introducirlos juntos. Hay cosas que van entrando poco a poco, algunas todavía estamos arrancándolas y por eso no están visibles”. Junto a dos comerciales sondea a empresas que puedan estar interesadas en este escaparate que ofrecen y entre ellas resalta un perfil muy concreto que creen puede ajustarse bien a él: “Estamos contactando con festivales que quieran anunciarse de cara al verano, ya que les gusta hacerlo en este tipo de plataformas muy enfocadas a una franja de edad que es la de sus potenciales clientes”.

La acogida que está teniendo la propuesta publicitaria entra las empresas está siendo positiva y a ella podría sumarse el interés que espera despertar con otra novedad que está empezando a desarrollar: “Cada restaurante puede tener su propia aplicación en Android e iOs o web, con su logo y colores corporativos, sus datos, la carta, etc. Podrá anunciarla, promocionarla en redes sociales, pero estará vinculada al sistema de Vikeve”, describe su responsable. La idea es que el consumidor, supongamos un cliente asiduo de ese establecimiento, pueda descargarse dicha app y hacer sus pedidos a través de ella, recibiendo automáticamente los repartidores de Vikeve para ir a buscarlo y llevarlo al domicilio del usuario. Una funcionalidad que su plataforma, a resultas del acuerdo de colaboración con Just Eat, ya tiene en marcha tras un arduo trabajo de integración de ambos sistemas que les ha llevado más de una año: “Ahora, por ejemplo, un pedido en la aplicación de McDonald’s nos entra directamente a nosotros para que hagamos el servicio de reparto”.

Vicente Sarasúa aclara que les resultan más interesantes los pedidos propios, los que gestiona su propia plataforma, pero que la colaboración con Just Eat les aporta muchos restaurantes, lo que supone un significativo incremento de su actividad: “Por ejemplo, una hamburguesería que hace 200 pedidos al mes en Just Eat, la metemos en Vikeve y también nos hace varios pedidos. Aunque estos nos resultan más rentables, al final repartimos más, los de un lado y los del otro, por lo que subimos el volumen de negocio”. Para el usuario final también supone más comodidad, ya que, haga donde haga el encargo, una sola empresa será la responsable de enviárselo y se pueden optimizar mejor los pedidos: “Uno de Just Eat y uno de Vikeve que van a la misma zona los lleva un solo repartidor, no tienen que ir dos de flotas de reparto diferentes. Con eso conseguimos que el cliente esté más tranquilo, que esté más contento y nos recomiende. Nosotros facturamos de dos formas diferentes, pero facturamos más y vamos creciendo”.

“Hay que seguir buscando crecer y querer dar un paso más allá, ponernos un poco más a la vanguardia de la tecnología del ‘delivery’”. Vicente Sarasúa, cofundador.

Aunque las novedades tecnológicas aún son recientes, algunas prácticamente acaban de arrancar y otras van implantándose paulatinamente, los clientes de Vikeve ya están disfrutando de las mejoras introducidas hasta el momento. Según su gerente, el ‘feedback’ que recibe de ellos es satisfactorio y reconoce que era un cambio necesario: “Iba haciendo falta. La anterior aplicación era de 2021 y se había quedado en otra época, porque esto avanza muy rápido”. Considera que, tras el fuerte crecimiento que experimentó la empresa inicialmente, no podía estancarse: “Hay que seguir buscando crecer y querer dar un paso más allá, ponernos un poco más a la vanguardia de la tecnología del ‘delivery’”. Y es consciente de que estos esfuerzos por ofrecer un servicio de un nivel cada vez más avanzado son imprescindibles si se tiene en cuenta la magnitud de sus competidores: “Comparados con estas multinacionales, Just Eat o Glovo, somos muy humildes. No tenemos el músculo publicitario, financiero y de personal que tienen ellas. Es la diferencia y lo que define con quién competimos”.

A corto plazo, su previsión es afianzar la recién incorporada zona de reparto de Santa Cruz de Bezana, Mortera y Liencres, a la que están dedicando mucha publicidad física y digital. Entre sus planes para estos próximos meses también está estabilizar las novedades de la aplicación, así como hacer un mayor esfuerzo por dar a conocer sus funcionalidades. “Y posicionarnos publicitariamente con los festivales, de cara al verano, y las grandes cadenas de alimentación, que siempre quieren anunciarse en plataformas de ‘delivery’”, añade Vicente Sarasúa. Tras cinco años, a pesar de la dificultad que supone competir con grandes multinacionales para una pequeña empresa local y familiar, han logrado hacerse un hueco y su ambición es seguir creciendo, con la prioridad de dar un servicio de calidad a restaurantes y usuarios finales: “Quien suele pedir comida a domicilio en Santander ya nos conoce como uno más en el panorama del ‘delivery’. Aquí hay gente con ganas de hacer cosas y de hacerlas bien, siempre respetando el mercado y al cliente”.

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Cavada Corp: la creación de un grupo industrial contra corriente

La compra de la planta cántabra de Wärtsilä por parte del Javier Cavada abrió en 2022 un proceso que ya desde el principio cuestionó ideas y tendencias en un mercado tan aparentemente maduro como el naval. Vendida por el principal fabricante mundial de motores marinos y adquirida por un profesional con una larga trayectoria en el sector, JC Navalips se ha convertido desde entonces en el germen de un conglomerado integrado ya por otras tres empresas, todas con sede en Cantabria en un compromiso por lo local integrado en la cultura corporativa del proyecto. Frente a la percepción generalizada del declive industrial de la región, el grupo no da por cerrada su estructura y prevé nuevas incorporaciones con las que dar una respuesta integral a los requerimientos del mercado.

José Ramón Esquiaga | Mayo 2026

La puesta en marcha del proyecto de JC Navalips cerró un círculo en la trayectoria vital de Javier Cavada, que había iniciado su carrera profesional en la fábrica que con esa nueva denominación prolongaba una trayectoria que hoy supera ya el medio siglo. Cuatro años después de aquello, el círculo vuelve a ser una figura válida en términos descriptivos, en este caso para dar cuenta de la estrategia con la que el empresario cántabro está dando forma a un grupo industrial con el que cerrar el ciclo de valor de su principal producto: las hélices de propulsión naval. El primer paso que supuso la compra de la planta camarguesa a la multinacional Wärtsila, una operación en la que el tamaño de comprador y vendedor respondía a perfiles contrarios a los habituales, inició un proceso que vive por el momento su último episodio con la integración de Sistemar, una ingeniería avanzada que trasladará su sede de Madrid a Cantabria, en un viaje que también es más común que se recorra en sentido inverso.

La intención de asentar el grupo en Cantabria, una región industrial en declive, es otra de las decisiones con las que el proyecto avanza en una dirección diferente a la que parecen apuntar todas las señales. Cavada Corp, el nombre con el que se ha bautizado al incipiente conglomerado empresarial creado en torno a JC Navalips, empezó a tomar forma con la puesta en marcha, en el otoño de 2024, de JC Cima, empresa con sede en Reinosa dedicada al diseño y fabricación de modelos industriales de alta precisión. En los primeros meses del año siguiente se sumó al grupo JC Maritime Services, en Camargo, que permitió ampliar la oferta al montaje, mantenimiento y reparación en campo, acercando la estructura industrial al cliente final y a la operación real de los buques. La llegada de Sistemar, una empresa especializada en diseño hidrodinámico y hélices de alto rendimiento, supone incorporar al proceso una de las fases de mayor valor añadido: la propiedad intelectual, simulación avanzada y optimización de eficiencia energética, factores que se consideran claves en un entorno regulatorio cada vez más exigente en materia de descarbonización y eficiencia operativa.

“Nuestra ambición no es simplemente crecer, sino construir un grupo industrial con capacidad integral. Hoy diseñamos, fabricamos y damos servicio dentro de una misma estructura, lo que nos permite competir con mayor solidez en mercados internacionales”, afirma Javier Cavada, propietario y presidente del grupo, para explicar una estrategia con la que no busca diversificar, sino integrar verticalmente con un sentido industrial.

Estructura

En su diseño actual, Cavada Corp cuenta con una arquitectura empresarial que ofrece fundición de alta precisión, modelado industrial, servicios técnicos especializados e ingeniería hidrodinámica avanzada, todo bajo una misma dirección estratégica. En un mercado global donde grandes actores articulan soluciones completas de propulsión, servicio y tecnología avanzada, la escala es un factor determinante, explican desde el grupo, pero también lo es el control del conocimiento y la especialización. Ahí es, apuntan, donde Cavada Corp define su posicionamiento: competir desde la integración real de capacidades críticas, manteniendo agilidad operativa y foco técnico.

Dentro de la arquitectura del grupo, JC Navalips mantiene un papel central. La compañía es un fabricante especializado de hélices y componentes en aleación de bronce para el mercado naval internacional, con capacidades de fundición, mecanizado, acabado y servicios de reparación de precisión. Nacida en 1974 como una sociedad participada a partes iguales por la empresa pública Astilleros Españoles (Aesa) y la holandesa LIPS, Navalips fue posteriormente adquirida por Wärtsilä, el principal fabricante de motores navales del mundo y hasta ese momento uno de los principales clientes de la planta cántabra. Tras su trayectoria vinculada con la empresa finlandesa, la compra de la planta por parte de Javier Cavada abrió una nueva etapa marcada por la obligación de dotarse de una estructura que no necesitó mientras operó bajo el paraguas de la multinacional, pero que era imprescindible para competir en el mercado de grandes requerimientos técnicos y alto valor añadido al que se destinan las hélices que salen de la fábrica cántabra.

A partir de ahí, y siguiendo una hoja de ruta que ya estaba marcada desde ese comienzo, lo que se ha hecho es ir completando progresivamente el ciclo de valor industrial, en lo que, explica Juan Carlos Ramos, consejero delegado de JC Navalips, constituye el objetivo estratégico de fondo. “La incorporación al grupo nos ha permitido reforzar nuestra estructura, invertir en modernización y posicionarnos como proveedor industrial de referencia. La combinación de especialización técnica y visión estratégica es clave para competir en mercados exigentes”, subraya.

Vista general de la nave de JC Navalips, con alguno de sus productos en la última fase de fabricación.

Ese ciclo de valor lo explicaba Javier Cavada en una conversación mantenida con esta revista hace dos años. En torno al 80% del coste de una de las hélices que se fabrica en la planta camarguesa de la empresa se corresponde con el precio de las materias primas con los que se fabrica –cobre, níquel o titanio–, que se cuentan entre las de precio más elevado dentro de las que se emplean en fundiciones. El valor que se genera a partir de ahí, explicaba, puede perfectamente doblar ese coste. Buena parte de ese valor añadido tiene que ver con las tareas que asumen dos de las empresas incorporadas al grupo: JC Cima y Sistemar. Con los modelos industriales de alta precisión que diseña y fabrica la primera, el grupo refuerza su autonomía técnica, en tanto que la aportación de Sistemar aumenta exponencialmente la capacidad de aportar soluciones propias. La tercera pata de la actual estructura del grupo, JC Maritime Services, extiende su actividad hacia un área que no cubría la antigua Navalips: el montaje, mantenimiento y reparación, actividades que ofrecen mayores márgenes que la fabricación y que además acerca la estructura industrial al cliente final y a la operación real de los buques.

“La ingeniería es el elemento que nos diferencia. Con Sistemar hemos reforzado nuestra autonomía tecnológica y nuestra capacidad para liderar proyectos completos, no solo participar en ellos”, afirma Cavada en referencia a la última incorporación al grupo. Más allá del posicionamiento estratégico, explica, la integración de ingeniería propia tiene un impacto directo en la competitividad del grupo: reduce la dependencia de terceros, acorta los ciclos de desarrollo, mejora la capacidad de personalización y optimiza los márgenes en proyectos de alta complejidad técnica. Según se subraya desde el grupo cántabro, en un sector donde la precisión y la eficiencia operativa son determinantes, disponer de diseño avanzado interno no es un complemento, es una ventaja estructural.

El diseño hidrodinámico y las hélices CLT —’Contracted and Loaded Tip‘, tecnología de alto rendimiento para buques de mediano y gran porte– son productos con una alta complejidad técnica que permiten al grupo participar en proyectos de mayor envergadura y posicionarse ante armadores, astilleros y operadores que demandan soluciones de ingeniería, no solo componentes.

Los datos avalan la estrategia que ha dado lugar a la creación de Cavada Corp. En los últimos tres años, JC Navalips —el núcleo productivo del grupo— ha incrementado sus ventas un 89%, en tanto que plantilla agregada ha crecido un 54%, un dato especialmente relevante en un entorno industrial donde la captación de talento técnico cualificado es uno de los principales cuellos de botella del sector. Que eso se haya realizado a partir de un modelo arraigado en el territorio es una de las principales singularidades del grupo, y algo que, como el diseño de su estructura, formaba parte ya de la idea fundacional a partir de la que se ha ido creando: ”Queremos que Cantabria sea la base de un proyecto industrial con capacidad de competir en cualquier mercado. Nuestra estrategia combina arraigo local y ambición internacional”, afirma Javier Cavada.

En un contexto donde muchas compañías optan por la dispersión geográfica o la deslocalización como fórmula de competitividad, Cavada Corp ha elegido un camino distinto: concentrar, fortalecer y proyectar desde Cantabria. El grupo ha consolidado, o está trasladando progresivamente, el conjunto de sus filiales a Camargo, Reinosa y Santander en un proceso que, en línea con lo apuntado por Javier Cavada, responde a una visión estratégica deliberada: convertir a Cantabria en el epicentro de un grupo industrial con alcance global. Centralizar, explica, no es reducir, es cohesionar talento, integrar capacidades y acelerar la toma de decisiones en torno a un núcleo industrial sólido.

JC Cima, dedicada el diseño y fabricación de modelos industriales de alta precisión, fue la primera empresa en incorporarse al Cavada Corp, en el otoño de 2024.

En contraste con algunas visiones de la región, desde Cavada Corp se enumeran no pocas ventajas que hacen de Cantabria un territorio adecuado para arraigar un proyecto industrial: el puerto de Santander conecta de forma directa con los principales corredores marítimos europeos, facilitando las exportaciones en condiciones ágiles y competitivas a los mercados que se atienden desde la planta cántabra. A ello se suma una base de talento técnico arraigada en la tradición manufacturera de la región, especialmente en áreas vinculadas a la metalurgia, bienes de equipo e ingeniería industrial. La proximidad a mercados europeos clave, el acceso a redes de transporte consolidadas y un marco institucional favorable a la industrialización completan un entorno competitivo que, subrayan desde la dirección del grupo, permite pensar en grande desde una base regional. Frente a la opción de fragmentar operaciones, la empresa apuesta por concentrar ingeniería, fabricación avanzada y gestión estratégica en un mismo territorio, generando economías de escala y reforzando su identidad industrial.

Los planes de Cavada Corp no dan por cerrada la composición del grupo, que continúa analizando oportunidades en el sector naval y en el entorno de crecimiento orgánico de su empresa matriz, JC Navalips. La empresa ha registrado durante el pasado ejercicio y en los primeros meses de 2026 un crecimiento notable, que se ha materializado tanto en un incremento de la plantilla como en la puesta en marcha de inversiones en el área de mecanizado. Juan Carlos Ramos considera que este desarrollo refleja la capacidad de la compañía para escalar su actividad de forma ordenada y sostenida, respondiendo a la creciente demanda sin comprometer la calidad ni los plazos de entrega.

En relación con la situación de los mercados, el consejero delegado de JC Navalips considera que el escenario actual sigue presentando oportunidades reales, pero también incertidumbres que, advierte, no pueden ignorarse. “Los principales riesgos derivan de la inestabilidad geopolítica vinculada a los conflictos en Oriente Medio, que está impactando de forma directa y significativa en los mercados de materias primas y energía”, señala. Enfrentar en las mejores condiciones ambas circunstancias, ya sea minimizando riesgos o aprovechando oportunidades, es otra de las razones a las que responde la creación de Cavada Corp.

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El comercio busca quien lo quiera

El Gobierno de Cantabria impulsa el primer programa de relevo generacional para el comercio en Cantabria, una iniciativa pionera que pretende poner en contacto a titulares de negocios rentables que se jubilan o quieren traspasarlos con emprendedores u otros empresarios y comerciantes interesados en continuar la actividad. El director general de Comercio y Consumo, Rosendo Ruiz, y el responsable del Área de Comercio de la Cámara de Comercio de Cantabria, David Ramos, analizan la situación del sector y emplazan a todos los agentes involucrados a reflexionar de forma abierta y sin complejos sobre el futuro del comercio de proximidad.

Manuel Casino | Mayo 2026

El comercio, que apenas había evolucionado en los últimos siglos, ha experimentado un cambio radical con la irrupción de las compras ‘online’. Ahora, el productor se relaciona directamente con el cliente y lo hace, además, a través de otros muchos canales que antes no existían. Todo ha cambiado, hasta el concepto mismo del precio, que ahora es dinámico y personalizado. Así lo sostiene el director general de Comercio y Consumo del Gobierno de Cantabria, Rosendo Ruiz, para introducir la necesidad de abordar dos los principales problemas a los que se enfrenta el comercio de proximidad: la digitalización y el relevo generacional.

Dejando al margen el primero, para el que ya existen numerosos planes programas o acciones formativas enfocados a reducir esa brecha digital, Ruiz se centra en el segundo, un problema que reconoce “todos intuíamos pero sobre el que no había un diagnóstico”. Ahora, sin embargo, un estudio capitaneado por la Cámara de Comercio de Cantabria y la Federación de Comercio de Cantabria (Coercan) ha permitido tomar la temperatura al sector y diseñar el primer programa de relevo generacional para el sector comercial en Cantabria, una iniciativa pionera del Ejecutivo regional que busca poner en contacto a titulares de negocios rentables que quieren traspasarlos con emprendedores u otros empresarios o comerciantes que quieran continuar con la actividad.

Rosendo Ruiz, director general de Comercio y Consumo del Gobierno de Cantabria; Rosa Vega, directora general de la Cámara de Comercio de Cantabria y David Ramos, responsable del Área de Comercio de la entidad cameral. Foto: Nacho Cubero.

“Antes sabíamos que teníamos un problema de relevo generacional, pero ahora, además, conocemos la situación de los comercios distribuidos por zonas y cuántos de ellos están dirigidos por personas mayores de 55 años. Obviamente, las recetas no son las mismas para todos los municipios, porque la zona costera es más dinámica que el interior, donde existe un comercio más envejecido”, puntualiza por su parte el responsable del Área de Comercio de la Cámara de Comercio de Cantabria, David Ramos. Según el citado estudio llevado a cabo por la Cámara, en Cantabria existen unos 9.000 negocios que desarrollan 13.347 actividades comerciales, de las que 5.338, es decir, un 40%, están dirigidas por mayores de 55 años. De ellos, el 61,3%, esto es, alrededor de 3.270, tienen previsto dejar la actividad a lo largo del próximo lustro.

Esta ecuación, puntualiza Ruiz, es la misma desde hace años: “Siempre ha habido un problema generacional. Lo que ocurre es que ahora le hemos puesto cara y sabemos cómo afrontarlo”, aclara. De su lado, Ramos desgrana que en la Cámara han tenido programas de emprendimiento desde hace treinta años. Pero, ¿para qué empezar desde cero si ya tenemos negocios en funcionamiento y rentables, según podemos comprobar en sus declaraciones de impuestos trimestrales?, se pregunta convencido de la solvencia de estos negocios. “Nadie va a querer vender la burra a un emprendedor”, enfatiza. Además, sostiene que todo lo que se gana en los municipios de costa se pierde en el resto del territorio: “Hay pequeños municipios en los que solo hay dos establecimientos comerciales, por lo que sus habitantes se tienen que desplazar o comprar por internet. En el comercio ocurre lo mismo que en hostelería. No es lo mismo el cierre de un bar en Santander, que el cierre del único bar que queda en otro municipio”, argumenta.

El director general de Comercio tercia para abundar en el porqué de este plan. “Hemos dado muchas vueltas a qué se estaba haciendo en otros lugares y por qué fracasaban [los planes]. Teníamos claro que no queríamos un listado de comercios, una especie de portal inmobiliario, sin alma ni realidad”, recuerda antes de destacar que de todos los comercios regentados por mayores de 55 años que quieren traspasar sus negocios, solo el 8% aducen problemas económicos y presupuestario para hacerlo. El resto, dice, son negocios rentables.

El análisis previo, elemento diferencial

“Esto no es una inmobiliaria. No queremos intervenir de forma empresarial. Se traspasa otra cosa. Nuestro papel es intentar que comerciante y emprendedor lleguen a un acuerdo para que no se pierdan en las calles de nuestros municipios todos esos servicios que consideramos necesarios e imprescindibles”, coincide en subrayar Ramos. Este responsable cameral insiste en las ventajas de esta iniciativa. “Hay otros programas de relevo generacional en otras comunidades autónomas, pero ninguno como éste. Su principal atractivo es que aquí hay un análisis previo del negocio, que todos son rentables y que nuestro objetivo no es solo traspasar el negocio, sino que éste perdure”, subraya para apuntar a continuación que lo que pretenden es fomentar puntos de encuentro de forma fácil. “La idea es no dejar solo en este camino ni al empresario ni al emprendedor. Ni al relevado ni al relevista”, se apresta a precisar Ruiz.

Ramos, por su parte, no duda en mostrar su satisfacción por los primeros resultados obtenidos por este proyecto dotado inicialmente con 100.000 euros. En apenas unos días, por este programa de relevo generacional iniciado con videos promocionales de siete comercios ya se han interesado cuatro comerciantes y seis emprendedores. “La idea, una vez presentado a las agencias de desarrollo local y a las oficinas de empleo, es darlo a conocer entre el resto de agentes involucrados para que de forma capilar se vaya extendiendo por toda Cantabria”, puntualiza.

En este objetivo compartido por todos, el director general de Comercio destaca el papel de las dos jornadas de emprendimiento y relevo generacional previstas en Santander y Torrelavega, aún sin fecha, pero que quieren no sean unas jornadas más, sino que sirvan para buscar un ‘match’ y encuentros cara a cara en los que, además de los protagonistas, que son los comerciantes y emprendedores, también estén las diferentes administraciones públicas, las entidades financieras y las asociaciones locales de comerciantes. “Lo que está claro es que este programa, que sus promotores quieren extender a otras actividades de servicios, necesita más recursos e incorporar ayudas directas para formación, tanto de los emprendedores para que cuando se produzca el traspaso éste sea exitoso, como de los empresarios, para poder calcular también cuánto puede pedir por su fondo de negocio”, explica.

“Más allá de obtener un beneficio, en ocasiones la pretensión del comerciante es que continúe la actividad empresarial, que es lo que nosotros también perseguimos con este programa”. Rosendo Ruiz, director general de Comercio y Consumo.

Aunque anuncia que mantienen contactos con entidades financieras para financiar estos traspasos sin aval ni garantía, siempre que el negocio sea viable, Ramos también asegura que no todas las operaciones se realizan con coste económico. “Más allá de obtener un beneficio, en ocasiones la pretensión del comerciante es que continúe la actividad empresarial, que es lo que nosotros también perseguimos con este programa”, admite. “Cerrar es un problema para cualquier comerciante. Es perder un saber hacer y un conocimiento brutal que no nos podemos permitir. Cobrará la pensión, pero es una auténtica pena”, profundiza Ramos y confirma Ruiz preguntándose qué pasaría si cerrara uno de los grandes maestros del hojaldre en Torrelavega y no hubiera relevo, o si lo hiciera una modista o un taller de relojería. “No podemos dejar que estos saberes desaparezcan”, descifra. Ante esta tesitura, ambos apuntan como una buena opción al emprendimiento colectivo, es decir, a que los empleados se hagan cargo del negocio, aunque reconocen que, a diferencia de los que ocurre en la construcción o el sector industrial, no acostumbra a ser una fórmula muy utilizada en el sector comercial porque, aseguran, los trabajadores no suelen tener esa mentalidad empresarial para dar el salto y pasar de empleado a empleador.

Por otro lado, ninguno de los dos responsables comparte las recientes cifras aportadas por la Unión de Trabajadores Autónomos de Cantabria (UTAC), que mantiene que cada día del pasado mes de enero cerraron tres comercios en la región. “Ni un alta ni tampoco una baja en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) significa que se haya abierto o cerrado un negocio. Equiparar autónomo y local comercial no es real. No es cierto. Una cosa es el número de autónomos y otra el número de negocios. Si es verdad que la reducción en el número de autónomos implica en ocasiones una reducción en el tejido comercial, pero no necesariamente tiene que ser así. Hay meses en los que el saldo en el sector comercial es positivo y no han aumentado los autónomos, pero sí los han hecho los trabajadores por cuenta ajena”, advierten sobre la situación de un comercio de proximidad en los que el 95% tiene menos de tres empleados y en la mitad de ellos solo trabaja el propio titular.

Además, ambos destacan el creciente impacto del turismo sobre el sector comercial –“el incremento de las ventas al por menor cada vez es mayor durante los meses de verano”, concreta Ramos– y comparten que los altos alquileres representan un freno para el relevo generacional, aunque a renglón seguido se apresuran a matizar su influencia. “El comercio de proximidad es dinámico y lo mismo que se registran altas y bajas, también se desplaza del centro a barrios u otras zonas urbanas en función de las necesidades de los clientes. De hecho, ahora vemos comercios en zonas que antes no los veíamos”, apuntan.

“El comercio está íntimamente interrelacionado con la economía. De ahí que un comercio del Paseo de Pereda no ofrezca los mismos productos que otro en el Alisal, por poner un ejemplo”. David Ramos, de la Cámara de Comercio de Cantabria.

En su análisis compartido, Ruiz y Ramos señalan que los comercios de productos frescos, como carnicerías y pescaderías, son los que más están sufriendo esta falta de relevo generacional, mientras que, en general, constatan un creciente interés por abrir establecimientos relacionados con el bienestar y la salud. Con todo, el director general de Comercio razona que las características de cada ciudad son distintas y recuerda, en este sentido, el caso de Colindres, donde asegura que apenas existen locales vacíos. “El comercio está íntimamente interrelacionado con la economía. De ahí que un comercio del Paseo de Pereda no ofrezca los mismos productos que otro en el Alisal, por poner un ejemplo”, concede Ramos. “Por eso, quizá, el comercio de Torrelavega sea el que más haya sufrido el declive industrial de la comarca”, sella Ruiz.

Consejo Cántabro de Consumo

En su radiografía del sector, este representante del Ejecutivo regional no duda en destacar la importancia de la inminente creación del Consejo Cántabro de Consumo, cuya constitución, según avanza, prevé se formalice durante este mes de marzo. “Queremos que sea un foro en el que, entre todos, podamos tomar decisiones correctas en el ámbito comercial. Porque, de verdad, creo que el comercio es tan importante que no nos podemos permitir equivocarnos”, enfatiza. “Tenemos que plantearnos, por tanto, un debate sin complejos sobre el tema de los horarios comerciales, sobre la conversión de los locales en viviendas, o sobre cómo se adapta el comercio al turismo o a las circunstancias de cada municipio porque es evidente que la llegada de un crucero con dos mil pasajeros no afecta al comercio de Torrelavega, pero sí al de Santillana del Mar. Esta es una reflexión que tenemos pendiente”, considera sobre este sector que aglutina el 22% del total de empresas de Cantabria y en el que el comercio al por mayor y al por menor, incluida la reparación de vehículos a motor y motocicletas, transporte y almacenamiento y hostelería, representa más del 20% del PIB regional a precios de mercado, según los últimos datos estimados correspondientes a 2024.

Lo que ambos coinciden en señalar es que el teléfono móvil ha cambiado la forma de consumir y las relaciones comerciales. “Los jóvenes consumidores compran de forma diferente a las personas mayores. Por eso, nuestras políticas también tienen que ser distintas para unos y otros”, apunta Ruiz antes de avanzar la próxima publicación de un estudio sobre hábitos de consumo que pone de manifiesto la evolución vertiginosa seguida de un tiempo a esta parte. “Lo que antes veíamos cambiar en décadas, luego pasó a ocurrir en años y ahora sucede en meses. El cambio ha sido brutal”, subraya. “Los comercios que no se adapten a estos nuevos hábitos no van a poder sobrevivir”, conviene Ramos.

Venta ambulante y centros comerciales

Ruiz también recuerda en este sentido las peculiaridades de la venta ambulante, un subsector en manos de unas 700 familias que, según afirma, no sufre tanto el relevo generacional porque en gran parte está regentado por comerciantes de etnia gitana, que no tiene los problemas de natalidad que el resto de la población. Además, mantiene que los jóvenes de este sector se han sabido adaptar de forma más intensa a las nuevas tecnologías y aplican más y mejores soluciones de digitalización que el comercio tradicional. “El comercio ambulante utiliza las redes sociales, la venta por WhatsApp de un modo más habitual e intenso. Al vendedor mayor 55 años del comercio tradicional le resulta muy difícil que le hablen de TicTok, Facebook o Instagram”, analiza.

Sobre este asunto, el responsable de la institución cameral ahonda en que algunos casos no hace falta tener ni siquiera comercio propio ‘online’: “Basta con servirte y aprovecharte de otras plataformas digitales y utilizar las redes sociales para anunciarte y que los clientes te conozcan. Tener una base de clientes para poder enviarles un WhatsApp ya es digitalización”, enfatiza.

El responsable de Comercio regional retoma la conversación para destaca que, en los mercadillos, el 80% de las personas que compran lo hacen por socializar. “Su objetivo no es la compra del producto, aunque luego acabe comprando, sino socializar”.

Comercio próximo a su cierre, en una calle de Santander. Foto: Nacho Cubero.

En esta visión a dos bandas sobre el comercio, Ruiz tampoco deja pasar la oportunidad de referirse al papel de los centros comerciales que, según rememora, siempre han sido señalados como uno de los mayores ogros para el pequeño comercio. “Ahora, sin embargo, se han convertido en pequeñas ciudades: espacios abiertos que recrean lo que es el centro de una ciudad con fuentes, jardines, farmacia, zonas de juegos infantiles, actividades culturales, bares, cafeterías… Se han convertido en una réplica de los centros urbanos de las ciudades para conseguir esa experiencia de socializar”, razona antes de cuestionarse si ahora pensamos lo mismo que cuando hace años El Corte Inglés se quería instalar en el centro de Santander. “Probablemente, no”, responde. “Yo no tengo claro que un centro comercial sea una amenaza para el comercio local. Por eso insisto tanto en que tener ese diálogo entre todos nos enriquece”, resalta.

En su opinión, se trata de un debate muy amplio. “¿Hacia dónde va el comercio? Es una reflexión que hay que mantener entre todos. Hay que abrirse a escuchar y confiar en la gente con experiencia porque el comercio está en un cambio que no existía antes: la Cámara, la universidad, la CEOE, los sindicatos, las asociaciones de comerciantes… Yo no me considero la persona adecuada para decir al sector comercial lo que tiene que hacer, pero nuestra obligación es intentar dar respuesta a todas las encrucijadas a las que se enfrenta el comercio. Eso no significa que solucionemos los problemas, pero sí que hay que poner a su disposición las herramientas necesarias para poder hacerlo”, matiza.

Sobre el cambio endiablado que vive el comercio, Ruiz explica que la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) ha tratado recientemente el tema de los famosos paquetes chinos, aquellos que entran en la Unión Europea con un valor declarado de menos de 150 euros, por lo que no pagan aranceles. “Cada día entran en la UE doce millones de paquetes chinos. No hay capacidad para controlar ese volumen, aunque diferentes estudios de asociaciones de consumidores han puesto de relieve que alrededor del 81% de los productos que se importan en estos paquetes chinos no cumplen la normativa europea y que en torno a uno de cada tres productos pone en riesgo la seguridad. Ahora se quiere que seamos las comunidades autónomas las que asumamos su control cuando no disponemos de medios para ello porque tendríamos que ir comercio por comercio. Hagamos el control en frontera y no esperemos a que el producto esté en el mercado para controlarle”, sostiene. Para tratar de atajar este problema, detalla que la UE va a imponer a partir de julio un arancel de tres euros por paquete. “¿Es una solución? Seguramente no, porque esta subida la acabará pagando el último eslabón de la cadena, esto es, el consumidor”.

“Pues todo esto, cuando se lo cuentas a los comerciantes, te plantean cómo pueden competir si se está permitiendo comercializar productos falsificados o de baja calidad. El camino no puede ser otro que ofrecer productos que no se puedan comprar en estas plataformas o en dar servicios exclusivos y avanzar hacia la personalización del producto”, un escenario que Ramos considera tiene un futuro “muy prometedor”.

Finalmente, tanto Ruiz como Ramos expresan sus deseos compartidos sobre el devenir de este plan de relevo generacional. “Aquí tenemos que estar todos. Yo no creo que esta sea una iniciativa del Gobierno regional. Es una respuesta que debemos dar todos a un problema al que hemos puesto rostro para que todo el mundo se sienta acompañado”, sintetiza el primero. “Lo importante es que ahora tenemos una fotografía de la realidad del comercio que vamos a enriquecer con la publicación de la encuesta de hábitos de consumo, la primera a nivel regional que se realiza en Cantabria. Pero no tenemos un objetivo numérico; lo que queremos es que el comercio se apunte a este plan. Y se está apuntando. Que en una semana te llamen cuatro comerciantes interesándose por el programa es ya un éxito”, cierra Ramos.

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Iberaval, más músculo para financiar las pymes

Oficina de Iberaval en la calle Ataúlfo Argenta, en Santander. Foto: Nacho Cubero.

Tras la formalización de la absorción de la antigua Sogarca, el inicio de la actividad de la oficina de Iberaval en Santander pone a prueba los objetivos de la sociedad de garantía recíproca castellanoleonesa, que quiere quintuplicar las cifras de avales que concedía la entidad cántabra y convertirse en una alternativa real para que las pequeñas y medianas empresas de la región logren mejores condiciones financieras para sus inversiones.

Juan Carlos Arrondo | Mayo 2026

Uno de los grandes obstáculos con los que suelen encontrarse las pequeñas y medianas empresas para el desarrollo de sus planes de inversión es el acceso a las fuentes de financiación. Dado su tamaño, suelen adolecer de escasez o falta de garantías que sustenten las operaciones de crédito, de modo que estas llevan aparejadas condiciones más gravosas o incluso sea imposible realizarlas. Desde 1978, en España hay una figura, la Sociedad de Garantía Recíproca (SGR), cuya función es facilitar a esas pymes los recursos financieros imprescindibles para sus proyectos mediante la prestación de los avales a su favor necesarios. En Cantabria, el sector de las garantías recíprocas ha cobrado un nuevo impulso en los últimos meses. Tras 44 años de actividad de Sogarca, el pasado diciembre se formalizó su absorción por la castellanoleonesa Iberaval, entidad líder a nivel nacional. Una fusión que para el tejido empresarial de la región supondrá la oportunidad de disponer de un respaldo significativamente mayor para crecer y avanzar en sus iniciativas.

A mediados de 2025 los consejos de administración de ambas sociedades daban luz verde a una operación que integraría los más de 110 millones de euros de capital de la entidad castellanoleonesa con los aproximadamente 16 millones de la cántabra. Para César Pontvianne, presidente de Iberaval, el proceso ha estado enfocado desde el principio a obtener un resultado que favoreciera a todas las partes: “A los empresarios de Cantabria, a los accionistas de Sogarca y también a nosotros. Queríamos entrar con buen pie y no ser un elefante en una cacharrería, por lo cual lo primero fue llegar a un acuerdo con el mayor accionista, el Gobierno de Cantabria”. Además, subraya que desde el primer momento plantearon una propuesta de valor y un acercamiento al accionariado: “Abriendo libros, siendo muy transparentes. Ha sido un proceso que podría haber llevado menos tiempo, pero aceptamos que nosotros no marcábamos los tiempos, que nos han marcado el ritmo las circunstancias y cómo ha querido ir manejándolo el accionista”.

Con la formalización de la fusión a finales de 2025 se cerraba un proceso que se había alargado dos años y que había comenzado a partir del convencimiento que tenían, y aún tienen, en Iberaval del importante potencial de nuestra comunidad autónoma y, a su juicio, de la necesidad de que la región pudiese contar con una Sociedad de Garantía Recíproca potente. “Nosotros ya teníamos presencia en Cantabria antes y nos pareció interesante. No estábamos físicamente, pero hacíamos operaciones por la cercanía con ciertas áreas de la economía cántabra, donde tenían actividades empresarios castellanoleoneses, y sobre todo con las zonas limítrofes, como Campoo”, señala César Pontvianne. También llama la atención sobre el análisis de la composición en ese momento del sector y cómo requería una reordenación; en España había dieciocho SGR con distintas características, diferentes objetivos y muy desiguales magnitudes: “Cuatro o cinco estaban en la parte alta y el resto –con Sogarca en un puesto destacado– no generaban, tenían muy difícil mantenerse por sí mismas y estaban costando dinero”.

César Pontvianne, presidente de Iberaval. Foto: Nacho Cubero.

Reguladas por la Ley 1/1994 y supervisadas por el Banco de España, las Sociedades de Garantía Recíproca son entidades financieras sin ánimo de lucro cuyo objetivo es facilitar el acceso al crédito a las pymes, prestando los avales que las permitan obtener la financiación necesaria. Visto de otro modo: “Aumentamos las garantías de un proyecto viable para dar la confianza que a veces necesitan ciertas iniciativas”, apunta el presidente de Iberaval. Esto requiere que la empresa se convierta en socio partícipe mediante una aportación al capital de la SGR. Además de mejorar su capacidad de riesgo y de recibir asesoramiento especializado, va a tener la oportunidad de lograr unas condiciones crediticias –menor tipo de interés, mayor plazo– que por sí misma sería difícil que obtuviera de bancos, proveedores, clientes o administraciones públicas. La exigencia legal de que al menos el 80% de los socios sean pequeñas y medianas empresas –es decir, que cuenten con menos de 250 trabajadores– refleja que la SGR es un instrumento específicamente diseñado para este tipo de negocios.

El régimen jurídico de las SGR contempla también la existencia de socios protectores, generalmente administraciones públicas, grandes empresas u otros organismos públicos o privados, con una participación inferior al 50% del capital, pero cuyas aportaciones al fondo de garantía suelen ser decisivas para el equilibrio financiero de la sociedad. Tras la fusión, Iberaval cuenta con 40.569 socios partícipes, titulares del 61% de las acciones, y en torno a 140 protectores, entre los que destacan los gobiernos de Cantabria, Castilla y León y La Rioja o el ayuntamiento de Madrid, así como entidades financieras o asociaciones empresariales. Para su presidente, esto se traduce en una estrecha colaboración público-privada: “Lo que les aportamos es un vehículo para canalizar sus fondos hacia las empresas, siempre con carácter finalista. Nosotros no nos quedamos con nada. Hacemos bonificaciones de tipos de interés o de plazo, por ejemplo a sectores dañados por alguna circunstancia, como puede ser la sequía, los incendios en Castilla y León, o los problemas de los transportistas por la crisis de Ucrania”.

Concluido el proceso de integración, todo apunta a que Iberaval refuerza su posición de primacía en los principales parámetros del Sistema Nacional de Garantías. “En 2025, antes de incluir los datos de Sogarca, ya éramos líderes en todas las magnitudes que marca el Banco de España. Y seguimos siéndolo: en riesgo vivo, en formalización, en socios y en actividad”, afirma su máximo responsable. Si a junio de 2025, el riesgo vivo –volumen total de avales vigentes– de la entidad castellanoleonesa era de 1.715 millones de euros, a la espera de la inminente presentación de resultados del ejercicio, podría aproximarse a los 1.795 millones de euros a finales de dicho año; un periodo durante el que se formalizaron en torno a 6.000 nuevas operaciones. Otro dato relevante es que su alto ratio de fidelización, que alcanza el 35%; es decir, de sus más de 40.000 socios activos, unas 14.000 de esas pequeñas y medianas empresas y autónomos son recurrentes y han repetido operación, formalizando un promedio de seis por socio.

En opinión de César Pontvianne, los cifras agregadas de Iberaval como resultado de la fusión van a tener un efecto muy positivo en la generación de oportunidades para las pymes y emprendedores, tanto de Cantabria como del resto de territorios: “Las economías de escala nos permiten ir a operaciones de un volumen mucho mayor y estructurar las mejores condiciones”. Explica que si falla alguna de los varios miles que formalizan en un año, no tiene por qué producir un impacto importante para seguir adelante con su actividad: “Sin embargo, si eres muy pequeña y tienes 30 o 40 al año en vez de 6.000, en cuanto se cae una, el balance se resiente mucho”. Además, al aumentar su capacidad, Iberaval ha podido elevar el techo de la garantía que ofrece a las empresas: “Hemos subido a 2,5 millones de euros, tanto en Cantabria como en el resto de nuestras operaciones, y también aumentamos el plazo de devolución a 15 años. A mayor economía de escala, mayor financiación y mejores condiciones”.

“Nosotros no somos sustitutivos de la banca, sino un complemento, y construimos nuestra relación, que no puede ser mejor en todos los territorios, en base a la confianza, en ser un socio leal”. César Pontvianne, presidente de Iberaval.

El volumen de Iberaval también se manifiesta en la amplia red bancaria que pone a disposición de sus asociados para canalizar sus necesidades crediticias. “Hemos trabajado, trabajamos y trabajaremos con prácticamente todas las entidades financieras de este país, tanto regionales como nacionales. Nosotros no somos sustitutivos de la banca, sino un complemento, y construimos nuestra relación, que no puede ser mejor en todos los territorios, en base a la confianza, en ser un socio leal”, precisa su presidente. Considera que el surgimiento de nuevas fórmulas de financiación, como pueden ser las ‘fintech’, auspiciadas por el auge de la digitalización, no influye significativamente en el curso de su actividad: “Comparado con la banca tradicional todavía es algo residual, pero no tenemos ningún problema en trabajar con ellas; tenemos abierto un canal digital y otro físico en las oficinas en los que nos comunicamos. Hemos colaborado con MyTripleA y algunas ‘fintech’ más y seguimos haciéndolo porque, al fin y al cabo, somos un complemento a cualquier entidad financiera que dé crédito a las empresas”.

Iberaval, que nació en 1997 de la fusión de dos Sociedades de Garantía Recíproca –Soteca y Sogacal– domiciliadas en Castilla y León, nunca ha dejado de aumentar su volumen y ampliar su radio de acción. Primero dio el salto a La Rioja, después a Galicia y posteriormente a Madrid, para posicionarse ahora también en Cantabria con la absorción de Sogarca. “Seguramente somos la SGR, junto con Elkargi, que ha tenido más expansión territorial que el resto”, indica su presidente, que recalca la vocación de crecimiento de la entidad: “Acabamos de aprobar el plan estratégico y en el periodo 2026-2027 vamos a seguir creciendo. Nuestros objetivos son ambiciosos porque el que no crece, muere”. En un contexto más amplio, cree que el camino hacia una mayor integración es precisamente al que se dirige el sector: “Si hay una SGR que le cuesta dinero a los ciudadanos y que no está dando servicio, es el momento de la consolidación. El sector financiero siempre tiende a ella, simplemente por economía de escala”.

Según la Confederación Española de Sociedades de Garantía Recíproca (Cesgar), las dieciocho SGR existentes, a las que coordina y representa, formalizaron 25.074 avales –a la espera del cierre de resultados– en 2025, para una inyección total de 3.083 millones de euros, el 14% más del importe financiado un año antes. Para César Pontvianne, aunque la tendencia al crecimiento del sector es continuada en los últimos años, es razonable preguntarse si es un instrumento lo suficientemente conocido. En este sentido, más allá de alguna campaña en ciertos territorios o el impulso que institucionalmente recibió durante la pandemia, apela a la necesidad de un esfuerzo para darse a conocer mucho más: “Tenemos que hacer una labor de puerta a puerta, de boca a boca, para que los empresarios sepan que existimos y para qué servimos. Tenemos que estar cerca de las asociaciones empresariales, hacer eventos con ellas y comunicarles lo que hacemos. Y en el momento que tengan un proyecto viable, o una dificultad, que acudan a nosotros para asesorarlos y ayudarlos”.

La presidenta de Cantabria, María Jesús Sáenz de Buruaga, inauguró la sede de Iberaval en Cantabria el pasado enero. Foto: Nacho Cubero.

Con la inauguración de la oficina de Iberaval en Santander, el pasado 26 de enero, no solo finalizaba el proceso de integración, sino que además se materializaba a pie de calle la declaración de intenciones que su presidente transmite al tejido empresarial cántabro: “Lo primero que puede esperar de nosotros es cercanía y asesoramiento. Tenemos vocación de servicio a las pymes y a los emprendedores”. Recuerda que han llegado a nuestra comunidad con compromisos muy claros con el gobierno autonómico –que tendrá un representante en el Consejo de Administración de la sociedad, al igual que CEOE-Cepyme Cantabria– y, si bien está pendiente la presentación de resultados en la que se mostrará dónde están y dónde quieren estar, destaca su propósito de multiplicar por cinco la actividad que la sociedad absorbida tuvo el último año: “El objetivo que tenemos es pasar de los menos de cuatro millones de Sogarca a casi veinte millones de euros. En virtud de los primeros días que ya llevamos de operativa podemos decir nuestro compromiso sigue siendo ineludible”.

Estas primeras semanas les están ofreciendo una panorámica de la economía cántabra que, como reconoce César Pontavianne, está sorprendiéndoles gratamente: “Es una comunidad que está de moda, en la que el turismo tiene una pujanza espectacular y ahora tenemos que ayudarle a dar un salto de calidad”, resaltando también el dinamismo que observan en la construcción y, en general, en el sector servicios. Sobre la industria, pone el foco en grandes iniciativas, como la de La Pasiega, entre otras, que pueden dar un impulso definitivo a la región: “Nuestro objetivo es hacer de correa de transmisión entre esos grandes proyectos tractores y las empresas secundarias, las que van a dar servicios de mantenimiento, de transporte, etc. Ese es nuestro sector”. Aclara que, dado su tamaño, el ‘target’ de Iberaval no pueden ser las inversiones de 1.000 o 2.000 millones de euros, sino quienes contratan con ellas y pueden tener más dificultades financieras: “Si hay que construir unas naves, por ejemplo, la que hace la ferralla o la del hormigón. Nosotros vamos a estar ahí para apoyarlas”.

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La fuerte demanda de cable impulsa a Flymca

Planta de Flymca, en el polígono de Morero. Foto: Nacho Cubero.

La transición energética, la obligada mejora de las interconexiones y la electrificación del transporte multiplican la necesidad de construir nuevas redes y desborda la capacidad productiva de los fabricantes de cable, obligados a ampliar fábricas o construir otras nuevas. La empresa cántabra, que diseña y construye las máquinas con las que se fabrican los cables eléctricos y para telecomunicaciones, ha triplicado su capacidad para dar respuesta a un mercado en ebullición y se ha convertido en un proveedor de referencia dentro de uno de los nichos más especializados y de mayor valor añadido: las armadoras que aportan el último recubrimiento a los cables usados en las redes submarinas.

José Ramón Esquiaga | Mayo 2026

Con independencia de la perspectiva desde la que se contemple, la ruptura que la epidemia del covid-19 provocó en la continuidad más o menos natural de cuanto acontece ha llevado a situar ahí un hito temporal en el que marcar un antes y un después de cualquier trayectoria. En lo empresarial, esto es así incluso para aquellos que, como Flymca, no se vieron afectados por aquello en mayor medida que otros, lo que no impide que, pasados ya seis años de aquel momento, vean en la pandemia un punto de inflexión. La empresa cántabra, dedicada al diseño y fabricación de maquinaria para la fabricación de cable, encontró ahí el momento de acelerar inversiones estratégicas que le han permitido mejorar su posición en un sector –y ahí aparece el antes y el después de la crisis sanitaria– en ebullición debido a los esperados crecimientos de la demanda derivados de la transición energética y la electrificación de la movilidad. La sustitución progresiva de sistemas tradicionales por renovables —hidráulica, eólica, solar— exige nuevas redes, tanto terrestres como submarinas. Electrificar islas, interconectar países y transportar grandes volúmenes de energía desde parques marinos a centros de consumo implicará inversiones multimillonarias, en un proceso que apenas ha dado sus primeros pasos.

El mercado que atiende Flymca, y en el que ya se había labrado una posición relevante antes de la pandemia, se mueve al compás que marcan unos pocos jugadores, y tiene en un extremo de la cadena de valor a las administraciones públicas de las que dependen las inversiones en las redes eléctricas, y en el otro a los consumidores –industrias y particulares– que son o bien usuarios, o bien productores de esa energía. En un punto intermedio, pero de máxima relevancia, se sitúan los fabricantes de cable, en torno a media docena de grupos multinacionales de enorme tamaño entre los que Flymca tiene a sus clientes. La masiva necesidad de infraestructuras de transporte de energía y comunicaciones que se deriva de este marco tiene como contrapunto una limitada capacidad productiva para satisfacer la demanda de cable necesaria para darle respuesta. En ese contexto, la empresa cántabra se ha convertido en uno de los proveedores más activos, y lo es particularmente en el segmento de mayor crecimiento del sector: el cable submarino para energía y comunicaciones.

El cable destinado a su uso en las profundidades marinas debe estar adecuadamente protegido para resistir corrientes, abrasión, actividad biológica y tensiones mecánicas, características todas ellas que se traducen en una mayor complejidad de las máquinas que deben fabricarlo. Las armadoras que diseña y construye Flymca son las encargadas de aplicar al cable capas de alambres de acero y recubrimientos bituminosos que garantizan su resistencia en entorno marino. Esa fase final del proceso es crítica y altamente especializada, y ahí es donde la empresa cántabra considera que cuenta con una ventaja competitiva relevante.

Carlos Carrillo, director de Flymca. Foto: Nacho Cubero.

“Somos un reflejo de lo que ha ocurrido en el mundo de la energía, ha habido una recolocación global hacia lo eléctrico y eso ha empujado toda la cadena de valor”, resume Carlos Carrillo, director de Flymca, que destaca los pasos dados por la empresa, ya con anterioridad a ese tirón energético, para aprovechar ese impulso del mercado. Antes de 2020, recuerda, la empresa ya encadenaba años de crecimiento, un marco en el que la irrupción del covid actuó como un catalizador para acelerar decisiones, reordenar capacidades internas y orientar la actividad hacia los productos de mayor complejidad técnica, un perfil al que se ajusta el cable submarino, cuya demanda se ve a su vez impulsada tanto por la necesidad de nuevas conexiones eléctricas como por el impulso de los proyectos de energía renovable mar adentro, lo que se conoce como ‘off shore’.

Proyectos a medida

Flymca ha asentado su competitividad y su crecimiento sobre los proyectos a medida, que aportan la mayor parte de la facturación. “No trabajamos con máquinas estándar. Todas tienen un alto grado de ‘customización’”, señala Carlos Carrillo, que explica que el diseño de soluciones específicas y de mayor complejidad se da en el diseño y fabricación de máquinas para la fabricación de cable submarino. En todo caso, cualquiera de los proyectos realizados por la empresa cántabra tiene una gran carga de ingeniería y se acomete desde cero y a medida de lo que pide el cliente, con un plazo de ejecución no menor de 12 o 15 meses de trabajo en planta, a los que hay que sumar otros cinco o seis de montaje en destino. En total, un mínimo de dos años desde que se firma el contrato hasta que se da por finalizado el encargo, un tiempo al que habría que añadir el empleado en los contactos previos, y que da cuenta de la que es una de las características de un mercado dominado históricamente por grandes grupos industriales –tanto entre los fabricantes de cable como entre sus proveedores– y en el que la empresa cántabra sigue siendo, en términos de tamaño, uno de los actores más pequeños, aunque la distancia se haya estrechado: “En el mercado submarino posiblemente seamos el proveedor que más proyectos ha ejecutado en los últimos años”, estima Carlos Carrillo.

El programa de inversiones acometido por la empresa desde 2020 ha estado dirigido a aumentar la capacidad productiva, incidiendo sobre todo en la ampliación y reordenación de espacios. Así, se reconvirtió un almacén parcialmente alquilado para trasladar allí parte de su fabricación y concentró en una nueva nave —tras adquirir una parcela contigua— la actividad de mecanizado, calderería, pintura y almacenamiento. En conjunto, Flymca dispone ahora de unos 7.000 metros cuadrados dedicados a fabricación mecánica, 5.000 para montaje final y cerca de 2.000 metros cuadrados adicionales en una planta auxiliar. Como resultado de todo ello, la capacidad productiva multiplica por tres las cifras previas a la pandemia, moviéndose en una horquilla de entre 35 y 40 millones, con picos superiores dependiendo del calendario de ejecución de proyectos. Ese calendario de ejecución, y lo prolongado en el tiempo de los trabajos, resta relevancia al dato de la facturación anual, que en todo caso tiende a moverse por encima de esas cifras, gracias a la aportación de la subcontratación.

Mercado en ebullición

En ese aspecto puede encontrarse otro de los cambios provocados por el tirón de la demanda asociado al nuevo escenario energético. Antes de esto, Flymca había asumido buena parte de las tareas que antes contrataba a terceros, en un proceso que ha sido clave para afrontar la nueva situación de mercado en las mejores condiciones, pero que ha tenido que revertirse en parte para dar respuesta al incremento de actividad. Actualmente la empresa realiza en torno a la mitad de la fabricación en sus propias instalaciones. El resto se apoya en una red de proveedores, principalmente en el norte de España, con empresas del País Vasco, Navarra, Asturias, Burgos, León y también de Cantabria.

La práctica totalidad de la producción de Flymca se vende fuera de España, donde se concentran a su vez las grandes inversiones de los fabricantes de cobre, bien para poner en marcha nuevas plantas o bien para ampliar las ya existentes. El mayor de los proyectos acometidos hasta ahora por la empresa cántabra, finalizado ya en lo relativo al trabajo en fábrica, ha sido precisamente para equipar una planta sueca llamada a convertirse en una referencia mundial en fabricación de cable submarino. Geográficamente, Europa es el destino de aproximadamente el 60% de las ventas de Flymca, en tanto que el resto se reparte entre un 35 y un 40% en Estados Unidos, en un reparto que completa Taiwán con el pequeño porcentaje restante. Aun con esa mínima presencia actual, Asia es un mercado al que el director de Flymca concede un significativo recorrido en el futuro, asentado tanto en la presencia actual como en los contactos que ya se mantienen para formalizar contratos en Corea del Sur y Japón.

Una de las piezas que se trabajan en Flymca. Foto: Nacho Cubero.

Con proyectos de presupuestos millonarios y largos plazos de ejecución, la posición en el mercado de proveedores como Flymca se asienta en una combinación de capacidad técnica y confianza, una condición esta última para la que es clave la trayectoria y los trabajos previos. “El cliente tiene que saber que te metes en un proyecto de gran complejidad con capacidad real de cumplirlo”, apunta el director de Flymca, que explica que en el caso de Japón, donde la empresa no ha trabajado con anterioridad, a ello se unen las particularidades culturales y comerciales. La relación, dice, no suele establecerse directamente con el fabricante final, sino a través de grandes compañías de ‘trading’ que actúan como intermediarias: “Los proyectos se maduran durante dos o tres años, con múltiples contactos en ferias internacionales antes de cerrar contrato”.

La mayor diversificación geográfica que aportaría el crecimiento de la actividad en Asia contribuiría a paliar una de las principales incertidumbres del mercado al que atiende Flymca: la compleja situación del comercio internacional provocada por la política arancelaria de Donald Trump. Estados Unidos, admite Carlos Carrillo, es un mercado prioritario para Flymca, no solo por el peso que tiene actualmente en las ventas, sino por la gran necesidad que tiene de renovar sus infraestructuras eléctricas lo que, teniendo en cuenta las dimensiones continentales que tiene el país, implica un enorme potencial de crecimiento en el futuro. Ahí, en la necesidad de dar respuesta a esas necesidades, acaban las certidumbres: las tensiones geopolíticas, los conflictos bélicos, la volatilidad en el precio de materiales y los cambios regulatorios son factores que pueden alterar el ritmo de inversión y que complican enormemente la gestión en el sector en el que opera Flymca, y no solo en lo tocante al mercado norteamericano. “Fijar hoy un precio para un proyecto con entrega en 2028 no es sencillo”, lamenta el director de la empresa cántabra, que considera especialmente compleja la valoración del impacto de unos aranceles que, más allá de su cuantía, se han convertido en un factor completamente imprevisible que puede alterar significativamente la rentabilidad esperada de los proyectos.

Con todo, Flymca tiene hoy carga de trabajo asegurada para este y los dos próximos ejercicios, y la confianza en que la combinación de la electrificación del transporte, la descarbonización industrial y la expansión de renovables prolonguen el ciclo de fuerte demanda de cable más allá de una década. Ante esa perspectiva, la empresa confía en mantener el ritmo de creación de empleo de los últimos años, aunque identifica ahí otro de los elementos que ponen un punto de incertidumbre sobre las previsiones. Flymca genera hoy un volumen de empleo que se sitúa en el entorno de los 140 trabajadores, entre trabajadores directos e indirectos, una cifra que prácticamente dobla a la previa a 2020, con perfiles profesionales –mecánicos ajustadores, mecanizadores, soldadores especializados e ingenieros con experiencia industrial– no especialmente fáciles de encontrar. “Puedes incorporar jóvenes recién salidos de la escuela, pero requieren un proceso largo de aprendizaje. Y los trabajadores con experiencia en nuestro sector prácticamente no existen”, lamenta Carlos Carrillo.

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Radarmetrics se asoma al planeta desde Cantabria

Fundada en 2020 por un ingeniero con una larga trayectoria profesional en el especializadísimo nicho de los radares de apertura sintética (SAR), Radarmetrics trabaja en el desarrollo de instrumentos basados en esa tecnología pero de dimensiones mucho más pequeñas que los que ahora se utilizan, y con un coste también muy inferior. La empresa cuenta con siete personas en plantilla y trabaja en el que hasta ahora es su mayor contrato: el diseño y fabricación de un instrumento para medir en Groenlandia la incidencia del deshielo sobre la circulación oceánica.

José Ramón Esquiaga | Abril 2026

No es sencillo explicar qué son los radares de apertura sintética (SAR, por sus siglas en inglés), una tecnología basada en principios idénticos a los que emplean los dispositivos destinados a detectar objetos o medir velocidades, pero con aplicaciones muy distintas a las que habitualmente asociamos al concepto más tradicional de radar. Tampoco encaja bien con las ideas preconcebidas el que sea precisamente con esas herramientas con las que opera una pequeña empresa cántabra que, en su todavía corta trayectoria, ha trabajado ya para clientes de la mayor relevancia, haciéndolo además con desarrollos disruptivos en los que coinciden las elevadas expectativas de negocio con un no menor riesgo de fracaso. O que entre sus proyectos esté construir un instrumento basado en esa tecnología, y enviarlo después a la estratosfera para ponerlo a prueba.

Todas ellas son, sin embargo, características que definen a Radarmetrics, una empresa creada en 2020 por un ingeniero llegado de Airbus que, en los pocos años pasados desde entonces, ha dado forma a una oferta que combina la consultoría con la realización de proyectos de I+D+i financiados por convocatorias de ayudas públicas, al tiempo que realizaba trabajos para terceros y va dando los pasos necesarios para el diseño de una línea de producto estandarizado, con la que facilitar el acceso a unos instrumentos que hoy quedan fuera del alcance de cualquier empresa o institución que no maneje elevadísimos presupuestos.

Los radares de apertura sintética –un nicho, como lo define José Márquez, fundador de Radarmetrics, para describir lo especializado del producto– hacen posible obtener imágenes de alta resolución desde larga distancia, embarcados en un satélite por ejemplo. Como cualquier otro radar, funcionan transmitiendo una señal electromagnética y procesando los ecos reflejados por la superficie terrestre, lo que hace que las imágenes generadas no se vean afectadas por la iluminación solar, las nubes o el mal tiempo, una condición que los aventaja frente a otros sistemas, a lo que hay que añadir su capacidad para estudiar características del terreno o cambios en aquello que se capta, características estas que son propias y exclusivas de los SAR. Esas propiedades permiten, por ejemplo, medir corrientes en los océanos, una de las principales áreas en las que ha desarrollado su trabajo José Márquez antes y después de crear Radarmetrics y un nicho dentro del nicho, si nos remitimos a la metáfora utilizada por el ingeniero.

José Márquez, fundador y director de Radarmetrics. Foto: Nacho Cubero.

En este ámbito doblemente especializado se enmarca, de hecho, el mayor de los contratos firmados hasta la fecha por la empresa cántabra, que contempla el diseño y fabricación de un instrumento para medir la forma en que el deshielo de grandes masas de agua dulce en Groenlandia afecta a la corriente del Golfo. Por un importe superior al millón de euros y un plazo de ejecución de dos años, Radarmetrics tendrá como ‘partner’ científico al National Oceanography Centre (NOC, el instituto oceanográfico del Reino Unido) y como cliente a Advanced Research and Invention Agency (ARIA), una agencia gubernamental creada por el gobierno británico para financiar investigaciones en la frontera del conocimiento.

En el programa en que participa la empresa cántabra, el objetivo es crear un sistema de alerta temprana para identificar lo que se conoce como puntos de inflexión climática, puntos a partir de los cuales el sistema terrestre ya no vuelve a su estado anterior. “Los científicos buscan esos puntos porque detectarlos a tiempo puede marcar la diferencia entre gestionar el riesgo y tomar medidas preventivas o enfrentarse a cambios irreversibles”, apunta José Márquez, que acota la labor de su empresa en un proyecto que podría durar cinco años: “El NOC propuso monitorizar la corriente del giro subpolar ártico y ver efectivamente cómo esa corriente se ve afectada por el deshielo. Y nosotros diseñamos y desarrollamos el instrumento que lo hará posible”.

Del total de tiempo de duración del proyecto, explica el fundador y director de Radarmetrics, los dos primeros años se destinan al desarrollo del instrumento y la selección de la plataforma aerotransportada no tripulada en la que irá embarcado. Una vez completada esta fase, que es en la que se trabaja actualmente, los tres años siguientes se harán campañas para la toma de datos en Groenlandia y el estudio de las corrientes. “En la campaña operaremos el instrumento y haremos también el procesado de los datos que obtenga, para entregárselos después a los científicos, que serán quienes deriven los parámetros geofísicos y los interpreten”.

“Lo que hacemos está dentro de lo que llaman ‘deep tech’, cosas muy a la vanguardia en tecnología que no se han hecho antes”. José Márquez, fundador y director de Radarmetrics.

El instrumento, actualmente en construcción en las instalaciones que la empresa tiene en el Centro de Desarrollo Tecnológico de la Universidad de Cantabria (CDTUC), es innovador en tamaño, precio y coste, y lo es hasta el punto de caminar sobre ese filo entre altas expectativas y elevado riesgo que caracteriza la actividad de Radarmetrics. “Este tipo de instrumentos se pensó inicialmente para el espacio, con pesos de 600 o 700 kilos. Luego se hizo un demostrador en la Agencia Espacial Europea que se voló en un avión, y que se movía en el entorno de los 100 kilos. El nuestro pesará menos de 5 kilos y se volará en aeronaves no tripuladas”, describe Márquez para explicar la principal diferencia de su dispositivo con los que hasta ahora han venido utilizándose: “Estamos hablando de una reducción de varios órdenes de magnitud en peso y dimensiones, lo que supone miniaturizar todos sus componentes: antenas, estabilizadores… Lo que hacemos está dentro de lo que llaman ‘deep tech’, cosas muy a la vanguardia en tecnología que no se han hecho antes”.

El camino hasta Cantabria

Ese ir por delante constituye el principal pilar sobre el que Radarmetrics asienta su competitividad, y también puede encontrarse ahí el núcleo en torno al que se construyó el propio proyecto empresarial. José Márquez, un ingeniero natural de Sant Joan Despí y formado en la Universidad Politécnica de Cataluña, comenzó su carrera profesional trabajando para la Agencia Espacial Alemana (DLR, por sus siglas en alemán) participando en el desarrollo y lanzamiento del primer satélite alemán de alta resolución SAR, algo bastante excepcional. “Es una oportunidad que te llega muy joven y no acabas de darte cuenta de lo importante que es, porque luego es muy difícil ser parte de una misión que va al espacio”, explica. Tras esa etapa, regresó a Barcelona para trabajar durante siete años en una empresa dedicada a proyectos y consultoría para la Agencia Espacial Europea, un periodo que considera clave para entender no solo la parte técnica –por otro lado la más cercana a su propia formación– sino también cómo funciona el sector desde dentro, cómo se accede a los contratos y qué se espera ver en una propuesta. Ya ahí, en una empresa de tamaño medio y muy dinámica, trabaja en un área vinculada a toda su carrera posterior: el desarrollo de instrumentos de radar innovadores para la observación de la Tierra y, en concreto, para medir corrientes oceánicas.

El último paso antes de establecerse por su cuenta lo dio en Airbus, en el Reino Unido, donde permaneció casi seis años, participando en grandes programas de observación de la Tierra, con presupuestos de cientos de millones de euros y equipos internacionales. “Trabajar en una empresa tan grande te da una visibilidad muy amplia, desde ser ingeniero jefe del instrumento de un satélite hasta campañas de vuelo o desarrollos muy avanzados”, recuerda.

La pandemia y la inminencia del Brexit fueron decisivos en 2020 para que José Márquez decidiera que había llegado el momento de hacer realidad una idea a la que llevaba tiempo dando vueltas. “Siempre había tenido el gusanillo de empezar algo por mi cuenta”, admite, un propósito que coincidió con la voluntad de volver a España tras muchos años fuera, algo que se vio reforzado por el encadenamiento de acontecimientos de aquel año. A la hora de elegir destino para ese retorno, Cantabria, la región de procedencia de su pareja, aparecía en el primer lugar de las preferencias, y no solo por esa circunstancia familiar: “Llevaba viniendo más de veinte años y me pareció un sitio que podía encajar bien: hay un ecosistema de telecomunicaciones y radiofrecuencia relativamente potente, con empresas que son referentes en el sector, como Erzia, Celestia o Acorde, y con una universidad con reputación en este campo”.

Una de las reuniones de trabajo de Radarmetrics, que cuenta ya con siete personas en su plantilla. Foto: Nacho Cubero.

Radarmetrics se constituye en septiembre de 2020 y empieza a operar en enero de 2021. El primer contrato, con Airbus, llega a mitad de ese año y resulta determinante. “Fue el que ayudó a financiar todo lo que ha sido el resto del crecimiento de la empresa”, afirma el fundador de Radarmetrics, que destaca la importancia que en ello tuvo su anterior vinculación con el que ahora era su cliente. A partir de ahí, la compañía empieza a construir tecnología propia, en lo que era el verdadero objetivo fundacional.

En esa línea se enmarca un proyecto directamente vinculado con la miniaturización de los radares de apertura sintética: el diseño, construcción y ensayo de un instrumento SAR asequible para la observación de la tierra por satélite. Para su desarrollo, Radarmetrics logró una ayuda del programa NEOTEC del Centro de Desarrollo Tecnológico y la Innovación (CDTI) del Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades, un programa altamente competitivo que subvenciona a fondo perdido proyectos con alto componente de I+D+i en empresas de base tecnológica de reciente creación. Fueron algo más de 300.000 euros para financiar una iniciativa que en etapas anteriores también fue respaldada por Sodercan con su programa para apoyar la contratación de personal técnico, y que ha ido cubriendo etapas hasta estar ya a las puertas de la última: testar el instrumento enviándolo a la estratosfera, algo que se hará presumiblemente desde Cantabria mediante un globo de gran altitud similar a los que se emplean con fines meteorológicos.

El hito que supondrá el lanzamiento de este instrumento, el contrato con Airbus o el firmado con el NOC dan cuenta de la enorme heterogeneidad del catálogo de Radarmetrics, que desde su nacimiento ha combinado dos tipos de actividad: proyectos troncales de desarrollo tecnológico y otros más pequeños de asesoría técnica para grandes actores, como el de Airbus o los realizados para la Agencia Espacial Europea. A estos, y a los de consultoría, está previsto añadir una nueva línea de negocio que supondría abrir un mercado hasta ahora inexistente: la construcción de instrumentos que usen la tecnología SAR, pero en un formato estandarizado y con un tamaño y coste que lo hagan asequible para instituciones y entidades para los que hoy los radares de apertura sintética quedan presupuestariamente fuera de su alcance. “Queremos empezar a desarrollar instrumentos como producto, no solo como proyecto”, resume el director de Radarmetrics.

La incorporación de esa línea de producto supondrá un salto adelante para una empresa que en sus poco más de cinco años de actividad ha ido cubriendo etapas hasta alcanzar los siete trabajadores en plantilla y situar su facturación en el entorno de los 700.000 euros, con expectativas de alcanzar el millón al cierre del ejercicio que acaba de comenzar. Tanto a lo largo de esta todavía corta trayectoria, como ante las perspectivas que abren los planes en marcha, Radarmetrics ha tenido la oportunidad de poner a prueba las fortalezas y debilidades de un proyecto empresarial asentado sobre el conocimiento técnico de su fundador, y puesto en marcha en un lugar fuera de los que pueden considerarse grandes polos tecnológicos del país.

Fortalezas y debilidades

“El objetivo ahora es seguir haciendo tecnología de muy alto nivel, pero traducirla en productos y en un modelo más comercial”, dice José Márquez, que ve en esa necesidad de profesionalizar el acceso a los mercados la consecuencia más clara de la que considera la principal carencia de la empresa: su escasa estructura. “Tenemos muchas cosas en marcha y muchas ideas a desarrollar en paralelo, pero soy consciente de que ahora mismo parecemos un centro de investigación, más que una empresa. Tenemos que generar beneficios que nos permitan reinvertir en la empresa y crear equipos, pero el día a día nos ocupa por completo”, lamenta el director de Radarmetrics, que a su labor como técnico añade las que tienen que ver no solo con la parte comercial, si no también con la administrativa y la financiera.

Precisamente en la cuestión financiera y la captación de talento –aspectos en buena parte relacionados entre sí– se resumen los principales retos a resolver tanto para poder crecer en la medida que contemplan los planes, como para que ese crecimiento pueda asentarse sobre bases sólidas. José Márquez no descarta buscar inversores con los que puedan empujar los planes de expansión, ya sea con los nuevos productos o accediendo a nuevos mercados que hoy, dice, están lejos del alcance de Radarmetrics: “Una de las cosas que se aprenden muy pronto es que es muy difícil para una empresa pequeña hacer una venta muy grande”.

A pesar de las dificultades que puedan tener que ver con esa captación de recursos financieros, es en la parte humana en la que el director de la empresa ve el mayor cuello de botella para crecer, y el principal elemento limitante que, de una u otra forma, puede relacionarse con la ubicación de la empresa. “Conseguir ingenieros es un factor crítico. Cuando presentas un plan de negocio lo primero que te dicen es: ¿de dónde vas a sacar quince ingenieros en Cantabria?”, lamenta José Márquez, que mantiene una relación estrecha y fluida con la Universidad de Cantabria y no ha encontrado razones para poner en cuestión su idea de que existe aquí un ecosistema favorable para el sector en el que opera, lo que no significa que no existan limitaciones relacionadas con el tamaño de la región.

Son pocos, explica, los estudiantes que se gradúan cada año, y menos aún los que se doctoran, pero son muchas en cambio las empresas que quieren contratarlos, de dentro y fuera de la región. Para las locales, sin embargo, es complicado atraer profesionales cualificados que trabajen fuera de Cantabria y que quieran continuar su carrera en un lugar que probablemente no conocen y en el que las oportunidades para asentar una carrera siempre van a considerarse como menores a las que ofrecen Madrid, Barcelona o, en general, las grandes capitales. “Es un problema, sin duda, pero confiamos en que lo atractivo del proyecto siga permitiéndonos, como hasta ahora, atraer los profesionales que necesitamos”, concluye.

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El diseño gráfico cántabro lucha por ser valorado

La actividad del sector en Cantabria se sostiene sobre el trabajo de más de 60 estudios, la mayoría pequeños y centrados en clientes locales, y enfrenta el reto de asociarse y proyectarse hacia mercados nacionales e internacionales para visibilizar su valor y consolidar su crecimiento.

Ana Bringas | Abril 2026

En los carteles de los comercios cuando paseas por la calle, en el envase de tu refresco favorito o en las redes sociales que consultas a diario desde tu teléfono móvil. El diseño gráfico está en todas partes, aunque muchas veces pase desapercibido. En un contexto cada vez más visual y competitivo, recurrir a profesionales en esta materia se ha convertido en algo habitual y casi imprescindible para cualquier marca. También en Cantabria.

El sector atraviesa en la región uno de sus momentos más dulces. En la última década, ha experimentado un crecimiento exponencial. Algunos profesionales cifran en más de 60 los estudios activos repartidos por el territorio, un dato elevado para una comunidad pequeña. Tras una etapa complicada marcada por la crisis económica –en la que la publicidad y el diseño fueron de los primeros sectores en sufrir recortes–, el panorama comenzó a mejorar a partir de 2019 y hoy está en auge, pero aún con muchos objetivos por cumplir.

Uno de los principales avances ha sido la mayor conciencia empresarial sobre la importancia del diseño como herramienta estratégica, aunque todavía queda camino por recorrer. Aún existen lagunas y, en ocasiones, los diseñadores deben ejercer también un papel pedagógico con sus clientes. Con todo, cada vez más empresas entienden que una marca bien trabajada es clave para la visibilidad, la diferenciación y el éxito en el mercado.

Por otro lado, entre los objetivos por cumplir destacan la proyección al exterior y la necesidad de asociarse. En este sentido, el certamen Tipos ha actuado como catalizador. Javier Gandarillas, diseñador gráfico con más de 25 años de experiencia, miembro del equipo impulsor de Tipos y del estudio Mutta, afirma que “antes cada uno estaba en su cueva” y que el certamen ha sido clave para crear puntos de encuentro, fomentar el diálogo y unir a los profesionales del diseño, aunque por el momento no se ha conformado un colegio oficial que represente y defienda los intereses de este colectivo.

Motor del diseño gráfico en Cantabria

Exposición de trabajos de diseño en el paseo marítimo de Santander, en un muestra organizada durante una de las pasadas ediciones del certamen Tipos. Foto: Nacho Cubero.

Tipos nació en 2016 como una iniciativa de pequeño formato, con el objetivo de formar a diseñadores locales y dar visibilidad a un sector que hasta entonces trabajaba de manera muy dispersa. Con el paso de los años, el evento ha crecido hasta consolidarse como un festival de referencia a nivel nacional, capaz de atraer a ponentes y profesionales de prestigio internacional procedentes de ciudades europeas como Londres o Berlín. Este 2026, celebra su décima edición, convertido ya en un punto de encuentro casi obligatorio para entender la evolución del diseño gráfico en Cantabria.

Con motivo del aniversario, Tipos ha reforzado su papel como motor del diseño gráfico en Cantabria. La décima edición del certamen, bajo el título 43º, ha reunido a 43 estudios y diseñadores cántabros en la exposición Latitud, una retrospectiva de los últimos diez años del diseño en la región. Además, se encuentra en producción un libro de 320 páginas que recogerá más de 200 proyectos gráficos.

Más allá de los eventos puntuales, el certamen ha impulsado cambios estructurales desde su creación. Javier Gandarillas recuerda que cuando se celebró la primera edición en 2016 Cantabria no contaba con una escuela específica de diseño. Hoy existen centros como Cesine, la Escuela de Arte Roberto Orallo o el IES La Albericia, que imparten formación de este tipo. El avance se refleja en la creciente profesionalización del sector. “Antes había diseñadores autodidactas; ahora salen muy preparados, con formación artística, técnica y de negocio”, explica.

Javier Gandarillas, promotor del certamen Tipos y miembro del estudio Mutta, de Santander. Foto: Nacho Cubero.

Según Gandarillas, el sector ha crecido en calidad, competitividad y confianza. “Antes el diseñador cántabro trabajaba solo para clientes de aquí, e incluso algunos estudios contrataban a profesionales de fuera. Ahora, cada vez se confía más en los diseñadores locales, porque tienen mucha calidad”, afirma. Aun así, reconoce que no hay negocio para tantos estudios en el ámbito regional, aunque subraya que desde hace unos años muchos profesionales trabajan con clientes nacionales e incluso internacionales, una situación impensable tiempo atrás, cuando el diseño cántabro se limitaba casi en exclusiva al mercado local.

En el caso de Mutta, Gandarillas explica que el reparto de los encargos se mantiene mayoritariamente en el ámbito regional. “Trabajamos aproximadamente un 80% para Cantabria y un 20% para clientes de fuera”, detalla. No obstante, subraya que la realidad del sector es diversa y depende en gran medida de la especialización de cada estudio. Apunta que ámbitos como el diseño editorial o el packaging –diseño del envase y del embalaje de un producto– suelen abrir más puertas a clientes nacionales o internacionales, mientras que el diseño de marcas o proyectos corporativos habitualmente mantiene una mayor vinculación con el territorio. “Si tu especialidad es un nicho muy pequeño, hay más trabajo de fuera que de aquí”.

Proyectos con vocación internacional

El gran referente internacional del diseño gráfico en Cantabria es Mubien. La mayor parte de su trabajo se desarrolla fuera de nuestras fronteras, no solo cántabras, sino también españolas, por lo que su perfil difiere notablemente de la mayoría de estudios de la región. Mubien cuenta con dos sedes y un equipo consolidado: diez profesionales en Santander y cinco en San Diego, California, además de cuatro desarrolladores y programadores externos. Una estructura poco habitual en el contexto cántabro dado que, en general, la norma en Cantabria es la del diseñador autónomo y estudios formados por una o dos personas. Mubien se sitúa como el estudio más grande de la región, mientras que otros, como Mutta, con cinco profesionales, representan un perfil intermedio.

David Carrillo, fundador de Mubien, en las oficinas del estudio, en Santander. Foto: Nacho Cubero.

David Carrillo, fundador de Mubien, explica que el estudio nació de una trayectoria autodidacta y con vocación internacional desde sus inicios. “Siempre me han interesado el arte, la tecnología y los ordenadores, y el diseño fue la mezcla natural de todo eso”, recuerda. Tras una experiencia laboral fallida en Madrid en 2008, regresó a Cantabria con la idea de crear su propio proyecto y buscar clientes por su cuenta.

Los comienzos fueron modestos, pero siempre estuvo enfocado al exterior, publicando sus trabajos en inglés en internet. Trabajaba desde el taller de encuadernación artesanal de su padre. “Pensé que Cantabria era muy pequeña y que el mundo era mucho más grande. El tiempo me ha demostrado que no me equivocaba”, afirma. Inicialmente trabajó en solitario y, más tarde, se incorporó su hermano Víctor, con quien comenzó a combinar diseño y encuadernación para aportar valor añadido a los proyectos físicos. El gran salto llegó en 2017, cuando un socio estadounidense quedó impresionado por su trabajo y les propuso colaborar desde California. A partir de ese momento, el estudio inició un crecimiento sostenido en clientes, equipo y proyección internacional.

Su especialidad es la creación y el rediseño de marcas de gran escala, con clientes en todo el mundo, entre ellos YouTube, para quien trabajan desde hace años en áreas como cultura, tendencias y ventas. Pese a su proyección global, Mubien mantiene su sede en Cantabria. “Vivimos aquí y apostamos por el talento local”, señala Carrillo, que destaca la incorporación de profesionales formados en centros como Cesine.

Los retos

Uno de los grandes desafíos del diseño gráfico en Cantabria sigue siendo que los clientes valoren correctamente su trabajo. Según los profesionales, cada vez más empresarios se dan cuenta de la importancia del diseño, pero queda por hacer. Gandarillas recuerda que hace años muchas empresas familiares creadas de forma artesanal se resistían a cambiar sus diseños por apego a lo que habían hecho sus antecesores, aunque ahora comienzan a comprender que la marca tiene un papel protagonista en la visibilidad y la diferenciación en el mercado. “Se nota un salto importante en los últimos diez años –añade– pero todavía hay quien no entiende el valor del diseño o no sabe qué es”. La llegada de las redes sociales ha ayudado: al ver lo que hace la competencia, muchas empresas quieren trabajos profesionales y recurren a profesionales del diseño.

“Cada vez se valora más en Cantabria, pero aquí no hay clientes que puedan invertir lo que cobran en Estados Unidos o China, donde conocen mejor el valor de nuestro trabajo”. David Carrillo, de MuBien.

Por su parte, David Carrillo considera que al diseño cántabro le falta proyección exterior y una cultura de valoración empresarial: “Muchos clientes locales piensan ‘eso lo hago yo en un rato, ¿cómo me vas a cobrar eso?”. Aun así, Carrillo reconoce que iniciativas como Tipos están cambiando la mentalidad y promoviendo la inversión en marca y comunicación. “Cada vez se valora más en Cantabria, pero aquí no hay clientes que puedan invertir lo que cobran en Estados Unidos o China, donde conocen mejor el valor de nuestro trabajo”. “La inversión retorna”, asegura Carrillo, quien añade que la mentalidad del diseñador es muy positiva para cualquier negocio: “Pone orden al caos y comunica al exterior el valor diferenciador frente a la competencia».

En cuanto a la rentabilidad de los estudios dedicados a esta actividad, Javier Gandarillas admite que es difícil de conseguir en Cantabria. Una de las dificultades principales es que los clientes locales aún no valoran correctamente el precio del diseño profesional. “A nivel nacional, en ciudades como Madrid o Barcelona, los precios son mucho más altos. Aquí, lo que cuesta 1.500 euros allí se cobra 4.000, por lo que tenemos ventaja competitiva en precio, pero en realidad es una debilidad: todavía no existe una demanda capaz de valorar lo que cuesta un buen diseño”.

Sede cántabra de Mubien, en la que trabajan diez personas. El estudio cuenta con otra subsede en San Diego, California. Foto: Nacho Cubero.

También apunta precisamente que otro de los principales retos del diseño gráfico en Cantabria es salir fuera, captar clientes nacionales e internacionales y crear un grupo de trabajo más unido, donde unos puedan tirar de otros. Pone como ejemplo Murcia, que en los últimos diez años se ha consolidado como un eje del diseño gráfico en España gracias a la colaboración entre estudios, generando visibilidad y proyectos de alcance nacional. “Si logras que tu región sea vista como una región de diseño, los clientes empiezan a buscarte”, asegura.

Es cierto que la creación de una asociación de diseño que defienda tarifas y profesionalice aún más el sector, no está ahora mismo sobre la mesa. Gandarillas comenta que hubo dos intentos hace no mucho, pero que actualmente no hay nadie que esté moviéndolo. La ausencia de un organismo que fije estándares y promueva la colaboración hace que el valor del diseño todavía dependa demasiado de la percepción de cada cliente, aunque la tendencia a profesionalizarse y mirar hacia mercados nacionales e internacionales está cambiando el panorama.

Intrusismo e incidencia de la IA

El auge de la tecnología y el acceso a herramientas digitales ha generado debates sobre la competencia, el intrusismo y el papel de la inteligencia artificial (IA) en el diseño gráfico. En Cantabria, los profesionales del sector aseguran que, pese a los cambios, la profesionalización se mantiene y la IA se percibe como un apoyo, no como una amenaza.

Sobre ello, Javier Gandarillas explica que herramientas como Photoshop o aplicaciones de inteligencia artificial no representan un riesgo real para estudios consolidados. “Igual afecta a gente que está empezando o que compite más en precio, pero nosotros no. El que busca un diseño rápido con IA solo quiere ahorrar costes y no sabe realmente lo que busca”, señala.

“La IA necesita a alguien que piense por sí mismo y le diga qué hacer. Ahí está la labor del diseñador”. Javier Gandarillas, de Mutta.

Gandarillas añade que la IA se ve como una herramienta más, comparable a lo que supusieron los paquetes de Adobe al pasar del trabajo manual al digital. “Sirve para agilizar procesos, pero no sustituye la dirección de arte, que depende de conocimientos técnicos, visuales, culturales y estratégicos. La clave es la diferenciación y el gusto. La IA necesita a alguien que piense por sí mismo y le diga qué hacer. Ahí está la labor del diseñador».

Además, valora que el intrusismo cada vez es menor: “Antes competías con arquitectos que hacían diseño; ahora todo está muy especializado. Puede quedar alguien recién salido de formación trabajando sin darse de alta, pero el sector está muy profesionalizado”.

David Carrillo, de Mubien, coincide: “Siempre se dice que cualquiera tiene un primo que maneja Photoshop, pero eso pasa en todos los sectores. Ser profesional es otra cosa; saber hacer algo de verdad es lo que marca la diferencia”.

El certamen Tipos, afirma Gandarillas, ha sido clave para el buen momento que atraviesa el diseño en Cantabria. “La visibilidad del trabajo ha hecho que mucha gente empiece a entender qué es el diseño y a solicitarlo”. También destaca el apoyo de las instituciones, que “aunque no es mucho”, dice, existe: “El diseño institucional sigue adoleciendo de que solo importa el presupuesto más bajo, pero se han hecho avances. La Asociación Santander Creativa, por ejemplo, ha contratado a estudios que participaron en Tipos, y la Consejería de Igualdad ha contratado a diseñadoras que trabajaron en el certamen”. Según Gandarillas, los tres objetivos de Tipos –visibilidad, influencia institucional y unir al sector– “han avanzado mucho, aunque queda trabajo por hacer”.

Futuro

El futuro del diseño en Cantabria vendrá de la mano de las nuevas generaciones de profesionales, que llegan con una preparación muy sólida, según los expertos. “La formación es aprendizaje, y al pasar de ese aprendizaje a la profesionalización hay un periodo de adaptación, pero se nota que ya tienen bases importantes asumidas. Antes no era así”, explican. Gandarillas señala que el porvenir estará marcado por la evolución de la inteligencia artificial, la economía regional y nacional, y la necesidad de formación continua. “Debemos estar preparados, cuidar a nuestros clientes y avanzar con los cambios. El futuro es esperanzador, pero todo cambia a una velocidad endiablada”.

David Carrillo coincide y añade que el futuro es brillante, aunque recuerda que Cantabria es pequeña para tantos estudios. “Hay que poner el foco en el exterior, mostrar el trabajo en inglés y enseñar tu portfolio continuamente en internet, que es una herramienta fundamental en este sector”. Sobre su propio estudio, Mubien, destaca que sigue creciendo, con contratos anuales y mayor seguridad. “Hace poco nos cambiamos de oficina; hasta entonces trabajábamos en el taller de encuadernación. Hemos llegado aquí con la lengua fuera, pero seguimos avanzando”.

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Mainsa lleva la IA al sector de la elevación

La empresa cántabra, que vende, alquila y repara grúas, plataformas elevadoras y carretillas, ha implantado soluciones basadas en la inteligencia artificial para la atención al cliente, la administración de pedidos, el mantenimiento predictivo y la gestión estratégica, según un modelo que buscar dar respaldo a sus equipos, liberando tareas administrativas y comerciales para concentrarse en aquellas que aportan un mayor valor añadido.

José Ramón Esquiaga | Marzo 2026

Cuando explican el papel que juega la inteligencia artificial en el proceso de transformación en el que se ha embarcado Mainsa en los últimos años, los responsables de la empresa eluden la fascinación con la que sigue contemplándose una herramienta a la que nadie discute su potencial, pero para la que todavía no son muchas las utilidades prácticas. No se trata de usar la IA, algo que recuerdan que hacemos ya todos de manera más o menos consciente, sino de ponerla al servicio de lo que requiere la empresa. En su caso, esto ha supuesto poner en marcha una estrategia basada en cuatro ejes que inciden sobre aspectos concretos de la gestión de la empresa, pero que sobre todo ponen las bases para desarrollos posteriores. “Todo responde a un enfoque claro: que sirva para hacer cosas, que no nos quedemos en el dato, y que esa labor siempre se complemente con una persona”, resume José Antonio Gutiérrez Crespo, que comparte la dirección de la empresa con su padre, José Antonio Gutiérrez Cobo.

El cambio generacional, en expresión de este último, ha puesto el marco a una transformación en la que la tecnología ha supuesto un pilar importante, pero no el único. Gutiérrez Cobo fundó Mainsa después de haber trabajado como autónomo vendiendo máquinas, herramientas y grúas puente. El creciente parque de máquinas vendidas y sus necesidades de mantenimiento dieron lugar a las primeras contrataciones y a la creación de Mainsa –Maquinaria Industrial Santander– que posteriormente incorporó el alquiler para terminar convirtiéndose en la proveedora integral de soluciones de elevación que es hoy. Una actividad que puede considerarse tradicional en los aspectos más visibles para el cliente –la venta y el alquiler de las máquinas, o su reparación y mantenimiento– pero que es notablemente compleja en términos de gestión.

Gutiérrez Crespo llega a Mainsa tras trabajar en Madrid en el sector tecnológico, en una vuelta a la empresa familiar que impulsó el proceso en el que se enmarca la incorporación de la IA. Como paso más relevante, se diseñó una reestructuración societaria que dio lugar a cuatro empresas, Mainsa como holding que engloba al conjunto, y otras tres para cada uno de los productos que componen la oferta del grupo: Mainsa Poligrúas, Mainsa Plataformas y Mainsa Lift, dedicada a las carretillas. Coincidiendo en el tiempo, se implanta un software de gestión (ERP), una actuación que se encarga a uno de los gigantes informáticos, y se dan los primeros pasos para explotar lo que la IA puede aportar a la empresa.

José Antonio Gutiérrez Cobo y José Antonio Gutiérrez Crespo, en las dependencias de la empresa, en Heras. Foto: Nacho Cubero.

Ese es el camino que ha dado lugar al diseño de las soluciones basadas en inteligencia artificial diseñadas de acuerdo a los requerimientos detectados, en un proceso que de ninguna manera se da por terminado: “Es como cuando haces un túnel, que antes de perforar hay un trabajo que puede llevar años. Eso es lo que hemos hecho hasta ahora: ya sabemos por dónde queremos ir y con qué recursos contamos para hacerlo”, explica José Antonio Gutiérrez Cobo. Esa labor previa que menciona el fundador de Mainsa se ha concretado en la identificación de los cuatro ejes en los que se articula la aportación de la IA: uno frontal, que interactúa con el cliente a modo de un interlocutor virtual, con una fluidez muy cercana a la del ser humano; por detrás, un asistente virtual interactúa con el ERP, complementando la labor de los administrativos; el tercer eje, puramente operativo, apoya las labores de reparación y mantenimiento, utilizando el histórico de operaciones para recomendar acciones prácticas sobre la máquina, adelantándose a las incidencias; las soluciones de inteligencia artificial implantadas por Mainsa se completan con lo que los responsables de la empresa denominan eje estratégico, capaz de dar respuesta rápida a clientes en materias tan sensibles como el presupuesto, teniendo en cuenta las muchas variables que inciden en ese cálculo, especialmente complejas cuando se trata de un alquiler.

“El caso de éxito en una actuación como esta es que ya lo tienes funcionando, y que el año que viene funcionará mejor, y el siguiente todavía mejor”, explica el director de Mainsa en referencia a la flexibilidad que aportan los sistemas basados en IA, y la capacidad de esta para ‘aprender’: “Nos da capacidad para seguir avanzando sin tener que contar con un departamento comercial o administrativo potentísimo, creciendo en lo realmente productivo: en el número de máquinas, en el equipo de mecánicos, en la flota de camiones… Todo eso no lo vas a sustituir nunca, pero puedes agilizar los procesos y hacer que todo el mundo sea más productivo”.

José Antonio Gutiérrez Crespo desgrana algunas cifras que permiten hacerse una idea de lo compleja que resulta la gestión de la actividad de Mainsa. La empresa cuenta con 500 maquinas en alquiler, que suman 50.000 días de alquiler entre todas, y lo hace para 2.000 clientes al año, a los que se realizan no menos de 3.000 entregas en camión por ejercicio, y facturando 50.000 horas de servicios técnicos. “Esto va de servicio: nosotros alquilamos y reparamos máquinas, máquinas que son fundamentales para la actividad de nuestros clientes, y tenemos que ponérselo fácil y darles respuestas rápidas, porque no se pueden permitir parar por una avería o por un retraso en una entrega. Aligerar toda la carga administrativa nos permite mejorar esos tiempos de respuesta”.

Reunión del comité de dirección de Mainsa, por el que han pasado el diseño y la evaluación de todas las actuaciones relacionadas con la IA. Foto: Nacho Cubero.

Bajo estas premisas, la implantación de las soluciones basadas en IA permitirá crecer en una actividad en la que hacerlo sin comprometer la calidad del servicio es especialmente difícil. De hecho, Mainsa tiene una sólida presencia en Cantabria con cada una de sus líneas de negocio, pero eso no le ha llevado a dar el salto fuera de las fronteras regionales, precisamente para no comprometer la calidad del servicio en la que asienta esa posición en el mercado. Los cambios implantados en la empresa no implican necesariamente dar un giro en esa estrategia, pero si abren la posibilidad de hacerlo: “No es cuestión de que Cantabria vaya a quedársenos pequeña, porque Cantabria crece y hay que atender ese crecimiento, pero probablemente algún día podamos llegar a plantearlo. Lo que es seguro es que el día que crucemos esa frontera lo haremos teniéndolo todo estudiado, no vamos a ir a ver qué sale”.

Llegado ese momento, o cualquier otro que conlleve un cambio estratégico de mayor o menor calado, la participación de la IA será clave no solo por liberar recursos y capacidades, o por la recogida e interpretación de los datos que pueda recabar, sino por la flexibilidad y las capacidades que puede desarrollar, sin la necesidad de contar para ello con los proveedores de ‘software’ que implantan paquetes cerrados, con los correspondientes pagos de licencias y en los que realizar cualquier cambio implica un gasto añadido. Al respecto, Gutiérrez Cobo hace una comparación muy reveladora: “La inversión ha sido de tiempo, y de saber lo que quieres hacer. La cantidad que hemos podido destinar a poner en marcha lo que hemos hecho en IA sumará no más del 1 o el 2% de lo que invertimos en un ERP”.

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