El cierre de Resopal, firma que años atrás llegó a ser líder en el sector del plástico, supuso un importante revés para sus empleados. Tres de ellos, que rondaban ya los 60 años, optaron por crear su propia empresa

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en octubre de 2013

PIB, inflación, paro, concursos de acreedores, expedientes de regulación de empleo, liquidaciones, quiebras… El baile de cifras en el que nos ha tocado vivir como consecuencia de la crisis puede alterar nuestra percepción de la realidad y hacernos olvidar que detrás de cada estadística se esconden numerosas historias que bien merecen ser contadas, no ya por su alcance mediático ni por su influencia en la marcha de la economía del país, pero sí por el aspecto puramente humano y por la lucha de quienes las protagonizan.

Sin ir más lejos, ¿qué haría un profesional cualquiera si con 60
años de edad la empresa en la que trabaja echase el cierre? Esto es precisamente lo que tuvieron que plantearse Francisco Cordobés, de 62 años, y sus actuales socios, Ismael Ruiz y Alberto Gutiérrez, ambos con 57 primaveras, cuando el pasado mes de marzo Resopal, compañía dedicada a la distribución de materiales plásticos a nivel nacional, se vio obligada a cesar en su actividad dejando sin empleo a los más de 90 trabajadores con los que contaba en territorio nacional.

Asumir riesgos

De haber continuado en funcionamiento, Resopal hubiese cumplido en julio 70 años de historia, sin embargo la importante caída experimentada en el sector del plástico acabó por condenar a una empresa que estaba presente en prácticamente todo el país y que unos años atrás llegó a ser líder del mercado nacional. Fue en ese momento cuando, sin comerlo ni beberlo, estos profesionales tuvieron que parar a plantearse su futuro. “A Ismael y Alberto aún les restaban 8 años para jubilarse y a mi al menos 3, lo que ocurre es que yo, por haber sido directivo de la delegación en Cantabria de Resopal, no tenía derecho a paro –cuenta Cordobés–. Teniendo en cuenta nuestra edad y la actual situación del mercado laboral, las opciones no eran muchas. En el mejor de los casos, mis actuales socios podían haber cobrado la prestación por desempleo hasta los 59 para después solicitar la jubilación, pero su pensión se hubiese visto reducida en casi un 50%, dejándoles a ellos y a sus familias en una situación límite. Esto, unido a las ganas que teníamos por continuar trabajando, explican que nos planteásemos crear nuestra propia compañía, la cual no hay que entenderla solo como una herramienta con la que seguir cotizando, sino como un motivo para levantarnos cada día con ilusión”.

La experiencia de los tres en el sector del plástico –solo Cordobés supera los 48 años de trayectoria– y la posibilidad de heredar las instalaciones, así como de adquirir el inventario, el inmovilizado y los activos a la firma a la que habían dedicado más de 35 años de su vida fueron algunos de los factores que les animaron a continuar dedicándose a un mercado que, aunque no ofrecía unas perspectivas demasiado positivas, conocían a la perfección. Así, y tras incorporar como cuarto socio del proyecto a Jaime Arche, uno de los cinco empleados con los que contaba la delegación cántabra de Resopal, quien con 34 años ya había demostrado suficiente buen hacer en la anterior etapa como para formar parte de la nueva iniciativa, se inició el proceso de creación de la futura sociedad.

En apenas dos meses, Gucoba, nombre con el que se bautizo a la empresa como resultado del acrónimo de Gutiérrez, Cordobés y Bárcena –segundo apellido de Ismael Ruiz–, estaba ya en funcionamiento, gracias en buena parte a las facilidades otorgadas por la firma recientemente cerrada y por el propio administrador concursal, una colaboración que también se ha dado en el resto de puntos del país en los que la compañía clausurada contaba con trabajadores dispuestos a continuar con la actividad. De hecho, los responsables de Gucoba tan solo han tenido que realizar un cambio de titularidad para conservar los números de teléfono, el contrato del agua, la luz y el gas, así como el imponente local que hasta marzo ocupó Resopal, ubicado en el polígono industrial Miés de San Juan, junto al aeropuerto de Parayas.

Sin embargo, no basta con buenos gestos. Además, un proyecto como el descrito exige de mucho capital, sobre todo teniendo en cuenta que solo los activos, el inventario y el inmovilizado que pretendía heredar la nueva firma habían sido valorados en 60.000 euros por la administración concursal, un abono que estos emprendedores acordaron realizar en tres pagos de 20.000 euros. Para afrontar semejante suma los cuatro socios optaron por capitalizar el paro, un derecho que les permitió reunir los 90.000 euros necesarios para el inicio del proyecto. “Uno de los objetivos que nos marcamos fue que el proceso se desarrollase lo más rápido posible para evitar que los clientes que ya teníamos en Resopal acudiesen a otras firmas por no tener quien les prestase servicio. Es más, ante la ausencia de ayudas económicas y el retraso en el ingreso procedente del desempleo, nos vimos obligados a pedir prestado dinero a familiares y amigos para poder ir arrancando”, asegura Cordobés.

La importancia de los proveedores

Conocedores de las necesidades de sus clientes, así como de las particularidades del sector del plástico, estos emprendedores cántabros
optaron por mantener gran parte de la oferta de Resopal. Así, entre su catálogo de productos se pueden encontrar materiales de todo tipo, como metacrilato, policarbonato, PVC espumado, aluminio o resina de poliéster, por citar algunos, los cuales tienen aplicación en diversos sectores: cubiertas, fachadas, claraboyas, perfilería o pavimentos, para la construcción; planchas, barras y tubos plásticos, para ingenierías; depósitos, basureros, contenedores, jarras, probetas, pulverizadores, cubetas y palés, pensados para la industria, la hostelería y la alimentación; una amplia gama de materiales para embalaje; y todo lo relacionado con la cartelería y la rotulación, o lo que es lo mismo, la comunicación visual –conocido como viscom entre los profesionales del sector–.

Pero, además, la firma, sabedora de sus limitaciones, ha optado por incorporar nuevos servicios con los que competir en la complicada coyuntura actual. De esta forma, según aseguran sus fundadores, Gucoba no se limita a comercializar planchas enteras o medias planchas como su predecesora, sino que trata de dar al cliente exactamente lo que necesita. “Hacemos todo lo que se nos pida, desde urnas de metacrilato para caramelos, hasta vitrinas o marquesinas de autobuses. Y podemos ofrecer las medidas y características que se deseen, ya sea en cortes, pulidos, manipulados o biselados, gracias a la maquinaria que hemos adquirido y a las empresas colaboradoras con las que contamos. Somos conscientes de que no tenemos capacidad para competir en precio con las grandes multinacionales del sector, ni tampoco con los principales distribuidores del mercado español, pero sí podemos ofrecer una atención, un trato y un servicio personalizados y superiores a los de las compañías más poderosas”, considera Cordobés.

Así, Gucoba ha centrado sus esfuerzos en sectores que no eran prioritarios para la anterior firma, como el de la alimentación, en el que Cordobés y sus socios consideran que existe un nicho de mercado muy aprovechable, sobre todo en la industria cárnica y pesquera, en las que los palés, contenedores y revestimientos en distintos materiales juegan un papel fundamental. Estos mercados, unidos al de la hostelería en general y a los particulares que se acercan hasta las instalaciones de la nueva firma en busca de piezas concretas, que en palabras de Cordobés representan prácticamente el 90% de las ventas actuales, deben suplir las facturaciones procedentes de la construcción y el viscom, fundamentales en épocas anteriores. “Hemos perdido aproximadamente el 80% de nuestros clientes profesionales, tanto por el cierre de empresas dedicadas a la rotulación y cartelería, como por la crisis en el ladrillo –lamenta el socio más veterano de Gucoba–. Y, por si fuera poco, algunas de las empresas que aún quedaban optaron por buscarse otros distribuidores debido al deficiente funcionamiento de Resopal en sus últimos meses de vida, en los que los problemas para pagar a los proveedores impidieron a la empresa prestar un servicio como es debido. Por ello, los cuatro hemos acordado que todo lo facturado irá en primer lugar a pagar a nuestros proveedores, y si algún mes no podemos cobrar, no lo hacemos. Somos conscientes de que nos esperan meses de mucho sacrificio y muy pocas satisfacciones, pero no por ello vamos a perder la ilusión de venir a trabajar cada día”.

Actualmente, la compañía cántabra cuenta con sus instalaciones completamente adaptadas y goza ya de suficiente stock como para afrontar cualquier demanda. De hecho, según aseguran estos veteranos emprendedores, la reciente recepción de un importante pedido procedente de una industria de referencia en la región ha contribuido a aportar unas buenas dosis de optimismo en la firma. En cualquier caso, el propio Cordobés reconoce que la actividad a día de hoy es excesivamente baja para, siquiera, cubrir gastos y lograr un pequeño salario para cada uno de los cuatro socios, los cuales, además de ser los únicos administradores de la sociedad, son la totalidad de la actual plantilla. “Al menos sacamos lo suficiente para poder pagar a la administración concursal y a los proveedores, los cuales, inicialmente, exigían el abono de los pedidos antes incluso de enviar el material, algo comprensible, dado el precipitado final de Resopal. Con todo, estamos muy contentos con la decisión tomada y creo que somos un ejemplo para aquellos que por la dichosa crisis puedan verse envueltos en una encrucijada como la nuestra”, apunta.

Con el objetivo de incrementar su alcance, Gucoba ha iniciado recientemente una campaña comercial, y ya cuenta con un completo catálogo que está haciendo llegar a clientes potenciales. Del mismo modo, la compañía cántabra está ultimando los detalles de su web, al tiempo que perfecciona el espacio con el que en breve contará en las distintas redes sociales. “La situación no nos ha pillado por sorpresa, y de momento se están cumpliendo las previsiones que manejábamos antes de poner en marcha el proyecto, con un periodo de adaptación al mercado de entre dos y tres años –afirma Cordobés– A día de hoy, nos conformamos con cubrir gastos, aunque a largo plazo sí que nos hemos marcado algunos objetivos más ambiciosos, como incorporar un par de empleados o añadir a nuestros servicios el transporte de la mercancía, algo que actualmente tenemos que subcontratar. En cualquier caso, no queremos precipitarnos. Preferimos que sea la propia evolución de la empresa la que nos diga en cada momento en qué punto estamos y, sobre todo, hasta dónde podemos llegar”. Y es que, cuando se ha vivido en primera persona el cierre de una compañía que llegó a ser líder en el mercado nacional y se han contraído unos riesgos como los asumidos por estos empresarios, toda precaución es poca.

Un año después de cambiar de manos, la fábrica cántabra de frenos para automoción ha asentado su posición dentro del nuevo grupo propietario y trabaja por hacer valer su productividad para alcanzar nuevas cotas. La que fuera planta de Bosch Sistemas de Frenado no descarta recuperar la actividad de montaje, perdida cuando el grupo alemán reestructuró en 2004 el reparto de tareas entre sus distintas fábricas.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en julio de 2013

Puede sorprender que una fábrica con treinta y cinco años de historia, todos ellos en el competidísimo mercado de la automoción, siga pasando exámenes casi cada día, y que viva con naturalidad que de cada uno de ellos dependa su propia supervivencia. También que su director, un portugués que ha regido los destinos de plantas en los cinco continentes, apele al espíritu de Buelna para explicar las razones por las que Chassis Brakes International Spain, antigua Bosch Sistemas de Frenado, ha ido superando con nota todas las pruebas. Pero probablemente son esas dos circunstancias –la evaluación continua y ese intangible que Antonio Monteiro explica como una forma de compromiso con la fábrica, el territorio y las personas– las que mejor resumen la trayectoria de una empresa que nació vinculada a Nueva Montaña Quijano y que celebra estos días el primer aniversario de su cuarto cambio de propietario, que se produjo cuando el gigante industrial alemán vendió su división de frenos a KPS, el fondo de inversión que es el máximo accionista de Chassis Brakes International.

Los doce meses transcurridos desde que pasara a manos del nuevo grupo han servido para despejar unas incógnitas que, queda dicho, no son nuevas en la trayectoria de la planta. Con un mercado europeo del automóvil muy maduro, estancado en sus cifras de ventas y con un claro exceso de capacidad de producción, cada cambio en la dirección central –incluso los que se dieron durante los 16 años de vinculación con Bosch– supone poner sobre la mesa la opción de cerrar plantas o trasladar producciones. Aunque Antonio Monteiro insiste en que esa es una posibilidad que nunca estará descartada completamente, a día de hoy da ese riesgo por superado.

De la planta cántabra de Chassis Brakes International salieron el último año 12,5 millones de piezas para frenos, a las que hay que sumar otros dos millones que, aunque no han sido fabricadas por ella, reciben aquí el recubrimiento anticorrosión. Todas esas piezas salen con destino a las tres plantas de montaje del propio grupo a las que se surte desde San Felices de Buelna: en Francia, sobre todo, pero también en Polonia y Turquía. Desde estas plantas, de las que salen ya los frenos completos, se suministra al fabricante de automóviles. El grupo PSA –que fabrica las marcas Peugeot y Citroën– es el principal cliente de Chassis Brakes International, que trabaja también para Toyota, cada vez en mayor medida, Mercedes, Volkswagen, Renault y BMW. Prácticamente cualquier fabricante con plantas en Europa es o ha sido cliente en algún momento.

El hecho de que la filial española tenga como destinatarios únicos a otras plantas del grupo hace que los 65 millones de euros que factura la planta cántabra procedan de la exportación, y también que no exista contacto directo con el cliente final. Es una circunstancia que responde a una de esas reestructuraciones industriales decididas en su día por la cabecera del grupo –en este caso en 2004 por Bosch– de acuerdo a una estrategia que pudo valer en aquel momento y para aquel propietario pero que puede verse cuestionadas hoy por la nueva dirección. Hasta aquel año, en San Felices se mecanizaba y se hacía el tratamiento superficial a las piezas –las mismas tareas que se realizan hoy en día– pero también se montaba, de manera que lo que salía de planta era el freno que posteriormente se instalaba en el coche. Bosch prefirió centralizar ese último paso en su planta francesa, que a cambio cedió todo el mecanizado a San Felices, tanto por una voluntad de especialización de la fabricación entre sus diferentes centros como por acercar el producto final a las plantas de PSA que por entonces eran sus principales clientes. Cuando adquirió el conjunto de las plantas de frenos de Bosch, Chassis Brakes heredó esta distribución de tareas, que no encajaba del todo ni con su filosofía industrial ni con la propia lógica del mercado de componentes de automoción: “Chassis Brakes es más partidario de tener todos los procesos bajo el mismo techo”, explica Antonio Monteiro, que apunta una de las claves de fabricación de piezas de frenado para explicar la incidencia de la geografía en la competitividad: “Aquí hacemos un ‘comodity’, un componente en el que el margen no te lo da la tecnología, sino el coste al que eres capaz de fabricar. Eso significa que los viajes que hacen las piezas entre plantas suponen un gasto que no aporta nada de valor a lo que haces, que no puedes repercutir al cliente y que en consecuencia hace que seas menos rentable”.

Chassis Brakes International tiene 15 fábricas en todo el mundo, 5 de ellas en Europa. Con la salvedad de la española y la francesa, en todas ellas el mecanizado y el montaje se hacen en la misma planta. De esa especificidad se deriva una cierta tensión que no es descartable que termine resolviéndose con una nueva reunificación de procesos en la que todas las opciones –buenas y malas– estarían abiertas. En lo que sería una nueva derivada de la evaluación continua a la que se ve sometida por el mercado y por su propietario, la fábrica cántabra no descarta que de esa puesta a prueba resulte una recuperación de la actividad de montaje.

La que fuera planta de Bosch, y antes de eso de Bendix Ibérica, cuenta con algunos argumentos para que una decisión de ese tipo caiga de su lado. A diferencia de lo que sucede con el resto de fabricantes de frenos –incluidos los de su propio grupo– la factoría de San Felices de Buelna integra el proceso de tratamiento de superficies –cincado, en la terminología del sector– lo que evita la subcontratación. La fábrica cántabra cuenta con dos líneas para realizar esta labor, fruto de una inversión realizada en tiempos de Bosch. Supone una gran ventaja competitiva, tanto por el ahorro que supone evitar el transporte y el margen comercial del proveedor como por una cuestión de calidad y costes: en la fase de recubrimiento es sencillo detectar fallos de fundición, pero esa labor no la realiza el cincador externo, que únicamente se responsabiliza de su parte del proceso.

Además de tener a favor esa integración de procesos, la otra condición clave para hacer valer su posición dentro del grupo es la misma en la que la fábrica ha venido asentando su propia supervivencia a lo largo de, cuanto menos, los últimos veinte años: la alta productividad. En la batalla por ajustar los costes el primer enemigo son las otras plantas del grupo, lo que significa que ellas son la referencia o más bien, como destaca Antonio Monteiro, podrían llegar a serlo: “La referencia somos nosotros para ellas, no a la inversa”. Pese a que la competencia se da con plantas con costes unitarios de mano de obra mucho más bajos, el gerente de Chassis Brakes International Spain menciona algún ejemplo que da cuenta de la sólida posición de la planta que dirige: en Buelna se han hecho labores de tratamiento de superficies para la planta polaca, lo que significa ser competitivo en precio a pesar de los 4.000 kilómetros –2.000 de ida y otros tantos de vuelta– que ha habido que transportar las piezas. “Tanto en mecanizado como en tratamiento de superficies somos centro de competencia a nivel mundial, y si montásemos no me cabe ninguna duda de que también lo seríamos”.

Antonio Monteiro, director de la planta de Chassis Brakes en San Felices de Buelna

Para explicar ese decisivo factor de la productividad, Monteiro desgrana algunas claves que, hoy por hoy, hacen muy difícil que los competidores puedan seguir el ritmo que marca San Felices, sobre todo en un momento en el que nadie está en disposición de acometer grandes inversiones en Europa: “Somos una planta muy madura, que lleva muchos años haciendo lo mismo y que lo hace muy bien. Cuando se mecaniza fundición uno de los mayores gastos son las máquinas de corte; las nuestras están amortizadas y son muy buenas técnicamente. Nosotros hemos hecho el diseño de nuestras herramientas, del utillaje, de los procesos… El ‘know how’ es nuestro y podemos seguir mejorando. Eso no lo tienen otras plantas”. Es ahí donde el director de Chassis Brakes International Spain, que se considera un privilegiado por trabajar en Cantabria, menciona una vez más el ‘espíritu de Buelna’: “Nuestro equipo humano es extraordinario, comprometido en el objetivo de ser cada vez mejores, con una autoconfianza absoluta y con las mejores ideas para conseguirlo. Es un placer trabajar con ellos”.

Equipos Nucleares SA es una de las pocas industrias cántabras que compite internacionalmente con producto y tecnologías propias, y lo hace en un mercado en el que la excelencia es una obligación. Con más de 700 trabajadores y una facturación que se mueve en el entorno de los 130 millones de euros anuales, el grupo que forman Ensa y Enwesa ha sabido reinventarse para convertirse en fabricante y suministrador de servicios de referencia dentro del mundo nuclear.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en junio de 2013

Desde la orilla sur de la bahía y encomendada al buen hacer de sus soldadores, Equipos Nucleares SA (Ensa) es la prueba palpable de que para buscar referencias del perseguido cambio de modelo económico no es imprescindible viajar a valles lejanos y hablar el lenguaje del bite. También es cierto que, por más que la empresa pregone con satisfacción su condición de calderería, todo lo especializada que se quiera pero calderería al fin y al cabo, el calificativo de tradicional encaja difícilmente con el trabajo que se realiza en los talleres, en los laboratorios y en las mesas de diseño del grupo que componen la propia Ensa y su filial Enwesa, dedicada a la prestación de servicios. Ensa opera exclusivamente en el restringidísimo mercado nuclear, en el que es obligado situarse a la cabeza en tecnología, tanto por el nivel de exigencia de clientes y competidores como por la propia reglamentación, y donde la empresa española ha conseguido posicionarse como fabricante de referencia. Es una condición ganada a pulso en las cuatro décadas de historia de la planta, un tiempo convulso para la industria nuclear en el que ha tenido que superar dificultades de todo tipo, pero que hoy le permite presentar ante los posibles clientes con el plus que aporta el reconocimiento generalizado a la calidad de sus trabajos.

Que el grupo conmemore este año sus cuatro décadas de trayectoria en una situación relativamente desahogada no quiere decir que el camino haya sido fácil, ni que puedan darse por despejadas todas las amenazas. Debido a las muchas particularidades del mercado nuclear, el condicionante de la crisis económica tiene aquí un peso menor que en otros sectores, lo que no significa que no haya tenido consecuencias. El crecimiento económico con el que arrancó el siglo motivó unas enormes expectativas en cuanto al aumento de la demanda energética, lo que a su vez alimentó proyectos de construcción de nuevas plantas que hicieron pensar en un renacimiento nuclear. La posterior recesión dio al traste con aquello, y buena parte de los pedidos –potenciales o incluso ya formalizados– quedaron en nada. La frustración de las expectativas no es algo excepcional en el mercado al que atiende Ensa, que si ha llegado hasta nuestros días es por haber probado sobradamente su capacidad para superar esos momentos y seguir adelante, en un proceso de adaptación que forma parte de la cultura corporativa de la compañía.

Nacida para dotar de soporte industrial al ambicioso plan nuclear español, Ensa se encontró con que su mercado se estrechaba bruscamente como consecuencia de la moratoria de los ochenta, en una situación que hace buena a cualquier recesión económica. Arranca ahí la que podíamos considerar como primera gran reinvención de la empresa, que se ve forzada a buscar en el mercado exterior lo que no encuentra en el propio, en lo que bien puede tomarse como una nueva referencia a la actual situación de la industria española. Lo hace a partir del conocimiento adquirido en su primera década de vida, un auténtico máster para una industria nuclear española que daba sus primeros pasos cuando arrancaron los años setenta y que, en el caso de Ensa, la llevó a tener que competir en el mercado internacional sin el soporte de la demanda interna. Las cifras dan cuenta del inopinado éxito con el que se salda esa aventura, de la que dependía la propia supervivencia de la compañía: si en los primeros años apenas el 10% de la producción se exportaba, 85 de los 88 grandes equipos fabricados en Camargo desde 1997 han terminado instalados fuera de España. Actualmente la totalidad de los grandes encargos que se están fabricando en la planta cántabra tiene como destino el exterior, aunque España sigue contemplándose como mercado preferente.

A día de hoy, en los talleres de Ensa se están construyendo 16 generadores de vapor –la mayor parte para Francia, junto a otros para Estados Unidos y China­– y cuatro tapas de reactor –para Suiza y Estados Unidos–, a lo que hay unir bastidores de combustible, para plantas finlandesas, francesas y coreanas, y los encargos nacionales: 10 contenedores de combustible gastado para la central de Trillo y otros 5 para Santa María de Garoña. La relación sirve para dar cuenta aproximada del catálogo de productos y de alguno de los mercados principales de Ensa, que en todo caso habría que completar con la oferta de servicios, donde recientemente se ha conseguido un contrato que puede sumarse a los muchos hitos que jalonan la historia del grupo: el montaje en Francia de la cámara de vacío del proyecto internacional de fusión ITER, lo que supone incorporarse a la carrera del desarrollo de esta nueva tecnología.

Aunque en el momento en que se paró el mercado español la empresa manejó otras alternativas, Ensa optó finalmente por centrar su actividad en exclusiva en el ámbito nuclear y, dentro de este, en aquellos componentes y servicios de la máxima exigencia en términos de seguridad. Todos aquellos equipos que, por acotarlo, trabajan dentro del edificio de contención de una central, además de todos los componentes relacionados con el combustible y los servicios asociados al mismo. Es ahí donde el grupo español tiene el nicho de mercado en el que es competitivo, y en el que su oferta tiene capacidad para diferenciarse de la de otros fabricantes.

Mercado

El mercado nuclear está compuesto por un número muy reducido de agentes, y por unos campos muy acotados en términos de demanda: construcción de nuevos grupos y reposición y mantenimiento de los existentes, un área esta última en la que se puede integrar todo lo relacionado con los componentes para el almacenaje y transporte del combustible utilizado. En el caso de una obra nueva, el proyecto arranca normalmente con el encargo que quien operará la central hace a la empresa que cuenta con la tecnología para asumir esa tarea, el tecnólogo, que es quien posteriormente contratará la fabricación de determinados componentes a empresas como Ensa. Hasta el arranque del nuevo milenio, la empresa cántabra trabajaba para un número muy reducido de clientes, aunque a partir de ese momento entró en un proceso de diversificación que puede enmarcarse dentro del historial de continua reinvención de la empresa.

Dentro de la cartera de productos actualmente en fabricación existen encargos para Westinhouse y para la francesa Areva, aunque en la planta cántabra se han fabricado equipos también para Mitsubishi o General Electric, con lo que prácticamente se completa la nómina de tecnólogos, si se excluyen los casos particulares de China y Rusia. Ese proceso de diversificación en clientes ha tenido como consecuencia lógica una diversificación en tecnologías que ha convertido a Ensa en fabricante multisistema, preparado para dar respuesta a casi cualquier demanda que pueda presentarse. De hecho, la propia Ensa se ha convertido en un tecnólogo capaz de diseñar sus propios equipos y de tratar directamente con el propietario de la central, algo que es cada vez más habitual cuando se habla de los componentes relacionados con la gestión y transporte de combustible gastado.

En esa línea de negocio aparece Enresa como agente nuevo –a sumar a la compañía eléctrica, el tecnólogo y el fabricante– que se convierte en el cliente de Ensa cuando se trata de manipular y almacenar el combustible usado. Mientras en otros países la responsabilidad de la gestión corresponde al propietario, en España es la empresa pública Enresa quien la asume, como también dependerá de ella el futuro almacén temporal centralizado (ATC), que se contempla como la gran oportunidad de negocio de Ensa dentro del mercado nacional.

La condición de fabricante multisistema de Ensa puede ponerse a prueba en toda la demanda asociada a este almacén, como también en el desmantelamiento de una central, en la renovación de componentes de una existente o en la construcción de una nueva, cualquiera que sea la tecnología de ésta. Todo ello se sustenta en un compromiso por la mejora continua, la investigación y el desarrollo que tiene su reflejo numérico más claro en el plan de inversiones, pero que también se plasma de puertas adentro en la dotación técnica y humana de los diferentes departamentos.

El grupo, que da trabajo a más de 700 personas y facturó 130 millones de euros el año pasado –de los que 98 correspondieron a Ensa–, invirtió 6 millones de euros ese mismo ejercicio, en línea con lo habitual en los anteriores y con lo previsto en el futuro. A diferencia de lo que sucede en otros sectores, donde las certificaciones son una opción, en el mercado nuclear la homologación y certificación de procesos y productos es una obligación que exige destinar recursos para ello. Otro tanto sucede con la mejora de los procesos de fabricación, que muchas veces desembocan en la patente de tecnologías propias que pueden suponer la diferencia entre conseguir o no determinado contrato.

A ello hay que añadir los condicionantes puramente técnicos derivados de la fabricación y el movimiento por planta de equipos y componentes que se mueven siempre en la escala de lo superlativo. Precisamente el ambicioso plan de inversiones que se puso en marcha en 2009 plantea como objetivo la adaptación de las instalaciones a la esperada demanda de equipos cada vez mayores, una de las tendencias asociadas al renacer nuclear que se pronosticaba en el arranque de siglo. Llegue o no llegue este resurgir en la medida que se esperaba, la empresa cántabra cuenta con la infraestructura necesaria para dar respuesta a lo que pueda pedirle el mercado. Como ha hecho en los últimos cuarenta años.

Con el fin de que las personas con discapacidad intelectual puedan acceder a un empleo estable, la asociación ha optado en los últimos años por la diversificación y el desarrollo de numerosas líneas de negocio, una apuesta que supone una aportación fundamental para la facturación de la entidad y que ha culminado con la creación de una marca comercial propia. De hecho, a corto plazo tiene previsto incrementar su oferta con servicios de destrucción documental y el cultivo ecológico.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en mayo de 2013

En los periodos de crisis es cuando la labor de entidades pertenecientes al sector de la denominada economía social se hace más importante, aunque no por ello menos compleja. Y es que, en un contexto en el que los recortes y el desempleo se han extendido a prácticamente todos los ámbitos, las organizaciones sin ánimo de lucro, muchas de las cuales dependen directamente de las aportaciones de la Administración, sufren tanto o más que las empresas para poder continuar en funcionamiento, y no son pocas las que se ven obligadas a renunciar a ello.

Este podría haber sido el caso de Ampros, asociación cántabra que lleva cerca de medio siglo contribuyendo a mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias, no en vano, según afirman sus responsables, el 50% de su presupuesto procede de fondos públicos. Sin embargo, la decidida apuesta realizada por parte de la entidad para la integración de este colectivo en el mercado laboral, iniciada en 1974 con la inauguración en Santander de un centro de formación y ocupación, ha culminado con la creación de una marca comercial propia, Depersonas, la cual, además de permitir el acceso a un puesto de trabajo a más de 200 personas con discapacidad intelectual, supone una importante contribución al volumen de negocio de la organización que, si bien no basta para compensar la caída sufrida en el área puramente social –centros de día, residencias y viviendas para personas con discapacidad, formación ocupacional, ocio y tiempo libre…–, ayuda a cuadrar las cuentas a cierre de ejercicio.

Eficiencia y diversificación

Ampros se constituyó el 11 de noviembre de 1965, fruto de la iniciativa de un grupo de padres de personas con discapacidad intelectual que buscaban una adecuada escolarización para sus hijos, una necesidad a la que la Administración de aquel entonces no daba respuesta. Una vez concluido el periodo educativo, la entidad centró sus esfuerzos en lograr la inserción en el mundo laboral ordinario de este colectivo a través de un centro de formación y ocupación ubicado en Santander, Talleres Montañeses Ampros, que en 1981 adquiere la categoría de Centro de Empleo Protegido, con 26 trabajadores contratados, para dar paso, en 1985, al Centro Especial de Empleo de hoy día, el cual convive con otros dos situados en Guarnizo y Laredo.

En todo este tiempo la organización ha sabido adaptarse al competitivo mercado actual y, gracias a una estrategia de crecimiento basada en la diversificación de productos y servicios que ha permitido el surgimiento de numerosas líneas de negocio, ha evolucionado hasta la creación en 2010 de una marca propia, Depersonas. Hoy, las instalaciones de los centros especiales de empleo con los que cuenta Ampros ocupan ya 25.000 metros cuadrados, están dotadas con lo más modernos medios técnicos y suman una plantilla conjunta que fluctúa entre 240 y 260 trabajadores con discapacidad intelectual y 15 técnicos sin discapacidad. “Nuestra labor demuestra que un discapacitado puede rendir en determinados empleos exactamente igual que cualquier otra persona, y basta con echar un vistazo a nuestros ratios de eficiencia o a la calidad del trabajo que realizamos para comprobarlo. De hecho, desde 1998 contamos con la certificación ISO 9001/2000 para todos nuestros procesos productivos, y ahora estamos realizando un importante esfuerzo para la obtención del modelo de excelencia EFQM”, afirma Roberto Álvarez, director gerente de Ampros.

De esta forma, la totalidad de la oferta que la entidad ponía a disposición de empresas y administraciones pasaba a integrarse en la nueva enseña, así como todas aquellas áreas que se iniciasen a partir de ese momento. Y para identificar el sector comercial en el que encajaba cada línea de negocio se optó por acompañar a la marca de una expresión que lo aclarase. Así, Depersonas ‘Participando en tus procesos industriales’ abarca todas las labores de Ampros que tienen que ver con manipulados, ya sea de productos alimenticios, mecánicos, –formación de conjuntos, embolsados, selecciones de producto, etiquetados, empaquetados, retractilados, enfajados…–, cableados –cortes, engastados…– o procesos de reciclaje, aunque también existe la posibilidad de externalizar procesos concretos para empresas que así lo demanden. Y es en este ámbito en el que encajan actividades que ya desde hace años se realizan en los centros con los que cuenta Ampros en Guarnizo y Laredo, como la recuperación de bobinas de fibra óptica para su posterior reutilización o el manipulado de galletas para la confección de surtidos y empaquetados de alguna de las primeras marcas del sector.

Del mismo modo, Depersonas ‘Trabajando la madera’ fue la denominación elegida para aquellas líneas de negocio relacionadas con la carpintería, las cuales se llevan a cabo en las instalaciones de la entidad en Santander, e incluyen desde el corte y tratamiento a medida de madera, hasta el diseño y producción de embalajes en el mismo material, todo sin dejar de lado la fabricación de palets, una de las primeras actividades emprendidas por la asociación, en la que hoy es referencia en el norte de España.

En lo que se refiere a los servicios, Ampros oferta una gran variedad de ellos, como diseño y mantenimiento de jardines; venta de flor y planta de jardín; limpieza de oficinas, grandes superficies, comunidades de propietarios, etc; recuperación ambiental; y catering para colectividades, todos ellos agrupados bajo distintas enseñas: Depersonas ‘Cuidando tus jardines’, Depersonas ‘Manteniendo tu limpieza’ y Depersonas ‘Cocinando con sentido’. De hecho, fue con esta última con la que comenzó el recorrido de la nueva marca, hace ya tres años, con la puesta en marcha de un proyecto conjunto de Ampros y el restaurante Deluz, de Santander, iniciativa que fue reconocida con el Premio de Excelencia Empresarial del Ayuntamiento de la capital cántabra, así como con el Premio Pyme, en la categoría de Responsabilidad Social Corporativa, otorgado por la publicación económica Expansión. “Actualmente estamos llevando a cabo entre 600 y 700 menús diarios que se destinan a nuestras propias instalaciones y a residencias de mayores, otros centros de carácter social, guarderías, colegios, etc –asegura el director gerente de Ampros–. Todos ellos son elaborados por personas con discapacidad y con materias primas de primera calidad, preferiblemente ecológicas, de Cantabria y adquiridas directamente a los productores, por lo que también contribuimos al comercio sostenible de la región.

Es un proyecto innovador y pionero, que apuesta por la responsabilidad social y que está funcionando de maravilla, aunque aún posee gran margen de crecimiento, dado que solo en la comunidad autónoma se sirven unas 20.000 comidas de este tipo al día”. Según cuenta el propio Álvarez, de no ser por la colaboración de Deluz la iniciativa no hubiese fructificado, ya que la firma aporta su red de contactos y proveedores, su experiencia en la elaboración de los menús, así como perfiles de trabajador concretos, y todo ello sin percibir un solo euro a cambio. Y en la misma dirección se encaminan las palabras de agradecimiento del gerente hacia el Ayuntamiento de Santander, que cedió las cocinas del Centro de Acogida Princesa Letizia, a las que no se daba ningún uso, a cambio de que Ampros facilitase a la propia entidad menús a un precio muy competitivo: solo 1,5 euros.

Movimiento constante

Pero lejos de conformarse, y de acuerdo con esa continua apuesta por la diversificación, la asociación se encuentra actualmente trabajando para incrementar su oferta. Así, tiene previsto incorporar a su abanico de servicios la destrucción documental, una línea de negocio que orientará hacia pymes y, sobre todo, administraciones, y a la que otorga un gran potencial de crecimiento, dadas las exigencias para el tratamiento y eliminación de determinada información contempladas en la Ley de Protección de Datos.

Del mismo modo, la organización lleva meses ultimando los detalles para lanzarse al cultivo ecológico, un proyecto empresarial pensado para proveer al servicio de catering inicialmente y para su posterior salida al mercado. De hecho, según aseguran los responsables de la entidad, actualmente se encuentran en plena fase de formación de los trabajadores con discapacidad que se convertirán en la plantilla de esta nueva línea de negocio, una labor que se combina con la búsqueda de unos terrenos que cumplan con las necesidades de espacio de la asociación, que rondan las dos hectáreas. Pero este solo sería un primer paso, dado que la intención de Ampros es trabajar con otras colectividades como la suya para poder desarrollar una red a nivel estatal que permita ofertar productos ecológicos todo el año y por todo el país. Incluso existe la posibilidad de que esto pueda dar lugar a la creación de una certificación específica de cultivo ecológico llevado a cabo por personas con discapacidad, para lo que, según asegura Álvarez, ya se están manteniendo contactos con la Fundación Biodiversidad. “Tras el verano deberíamos estar iniciando la fase productiva para, más adelante, poder lanzarnos a lo que se denominan empaquetados en cuarta gama, es decir, producto fresco, ecológico, envasado, ya manipulado y listo para su uso, como patatas peladas o lechuga troceada –cuenta el director gerente de la entidad–. Son muchos objetivos para un periodo de tiempo tan corto, pero en Ampros siempre hemos sido muy inquietos. Debemos estar atentos a nuevas oportunidades y mercados, acudiendo a ferias, foros y reuniones, porque, si queremos proporcionar empleos estables a personas con discapacidad intelectual, necesitamos diversificar continuamente. No tenemos metas más ambiciosas ni buscamos obtener una elevada rentabilidad económica, es más, la única condición que deben cumplir nuestros proyectos es que sean sostenibles por sí mismos”.

Al margen de su propia producción, Ampros también cuenta con herramientas para la integración de este colectivo en el mercado de trabajo, como su servicio de intermediación laboral, que proporciona soluciones a las empresas de cara a la contratación de personas con discapacidad, al tiempo que presta apoyo a estas últimas en todo el recorrido, ya sea a través de un empleo protegido, un trabajo con apoyo o uno ordinario. Y es que, según afirma Álvarez, muchas grandes firmas se ponen en contacto con Ampros para que sea la propia organización la que gestione y seleccione al personal más adecuado para cada puesto, no en vano es la propia entidad la que mejor conoce sus habilidades y competencias fruto de la labor formativa que realiza en sus centros ocupacionales. Esto ha hecho posible que compañías de la talla de Nestlé, Nissan, Robert Bosch, Teka o Vitrinor, por citar algunas, hayan mantenido y mantengan un canal de comunicación constante con la asociación. “Hace años era habitual que asumiésemos subprocesos productivos en firmas de grandes dimensiones, cosa que seguimos haciendo, aunque en menor medida. El problema era que, cuando se finalizaba el trabajo, todos esas personas con discapacidad intelectual se quedaban de nuevo sin empleo, motivo por el que comenzamos a centrarnos en proyectos propios. No solo buscamos que este colectivo acceda al mercado de trabajo, también perseguimos que todos sus miembros logren alcanzar la misma calidad de vida que cualquier ciudadano, y eso sin cierta estabilidad laboral es complicado”, considera Álvarez.

Y es que, en un contexto en el que el desempleo entre las personas con discapacidad intelectual supera el 75%, y en el que muy pocas compañías cumplen con la reserva del 2% para personal de este tipo que establece la ley –a pesar de que su contratación contempla bonificaciones de hasta un 70% en las cuotas a la Seguridad Social–, aportaciones como las de Ampros se antojan fundamentales.
Y no solo el ámbito laboral resulta clave. La formación, la educación, los centros de día, las residencias y pisos que Ampros pone a disposición de los usuarios o el espacio destinado al ocio con el que cuenta en Santander son tanto o más importantes para la consecución de los objetivos de la organización. Para ello, la entidad dispone de un conjunto de 22 centros de actividad distribuidos por toda la región, en los que suma una capacidad superior a las 1.400 plazas de atención directa y en donde desarrolla diversos programas y servicios de apoyo destinados a mejorar la calidad de vida de las personas con discapacidad intelectual y sus familias, gracias a la labor de un equipo humano compuesto por parientes, tutores, voluntarios y 373 técnicos y profesionales, 152 de los cuales son discapacitados. Son todas estas herramientas las que han permitido a la asociación incrementar su cifra de negocio desde los 7.682.000 euros con los que cerró 2009 hasta los 8.260.000 del pasado ejercicio.

La planta cántabra del grupo Boryszew comienza a distribuir los líquidos de frenos, limpiaparabrisas y anticongelantes que fabrica su matriz en Polonia, con idea de llegar a asumir parte de la producción antes de que acabe el año. En total, invertirá cerca de dos millones de euros en la planta de embotellado y en la automatización de las líneas de fabricación de su producto tradicional: los conductos de climatización para automoción.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en mayo de 2013

En materia de multinacionales automovilísticas, ni todos los caminos conducen a Alemania, ni todos los competidores están en orientes más o menos lejanos, aunque ambas afirmaciones encierren gran parte de verdad. La planta cántabra de Maflow, dedicada a la fabricación de conductos para sistemas de climatización de automóviles, opera en efecto con un ojo puesto en Alemania, país que concentra buena parte de la toma de decisiones en materia de fabricación automovilística, y compitiendo con las ofertas de los países del este de Europa. Pero lo hace, y ahí estaría lo novedoso, formando parte de un grupo industrial con sede en Polonia y explorando todas las opciones del mercado global, lo que incluye la posibilidad de fabricar en España parte de lo que su matriz produce en el país donde tiene sus oficinas centrales.

El primer paso ya está dado: desde la planta cántabra de Maflow, en el polígono de Guarnizo, se distribuyen ya los líquidos de frenos, anticongelantes y limpiaparabrisas de la marca Borigo, con mucho la de mayor venta y más conocida en Polonia. El siguiente está también esbozado, con la puesta en marcha de una planta de embotellado que, a partir del último trimestre de este mismo año, permitirá asumir una parte de la producción y acercarse al siguiente objetivo, que sería la fabricación completa de estos productos. En último término, todo lo anterior sería sólo el comienzo de un proceso de más largo recorrido, y que pasaría por traer a Cantabria el máximo de productos del catálogo de Boryszew, un grupo con áreas de negocio en aluminio, productos metálicos no ferrosos y productos químicos, además del área de automoción.

Entre el pasado ejercicio y el presente, Maflow invertirá en torno a dos millones de euros en su planta cántabra, parte para la línea de envasado de los productos Borygo y otra parte para la automatización de las líneas de producción de su producto tradicional, los conductos para los equipos de automatización de automóviles en los que es proveedor de referencia para las principales marcas de automóviles. Ese área seguirá aportando el grueso de la facturación de la planta, que continuará asentando su competitividad en ese producto, aunque sin perder de vista las oportunidades que puedan derivarse de su pertenencia a un grupo multinacional.

Maflow Spain Automotive –esto es, la planta cántabra del grupo– facturó el pasado año 17 millones de euros, una cifra que el plan estratégico de la compañía prevé incrementar en un 50% en los próximos cuatro años, de manera que la cifra de ventas se mueva en el entorno de los 25 millones de euros. Marcos Díaz, director gerente de la empresa, considera que se trata de una previsión realista que, teniendo en cuenta las características del mercado al que atiende la planta, pueden verse incluso superadas si se consiguen alguno de los proyectos por los que se ha pujado o, en la terminología del sector, por los que la empresa ha cotizado.


Marcos Díaz, director de la planta cántabra de Maflow, con uno de los conductos de climatización que fabrica la empresa.

La cadena de decisiones que termina en el encargo de la fabricación de los conductos de climatización –a vista del profano, una retorcida combinación de tubos de caucho y metal– arranca cuando el fabricante automovilístico plantea la construcción de una nueva plataforma, la base sobre la que se construirán varios modelos. A partir de las especificaciones del cliente, los proveedores plantean sus soluciones y cotizan para fabricar los equipos –todos o una parte– para uno o varios motores. “En nuestro producto básicamente hay cinco jugadores fuertes en el mercado, y nos encontramos con ellos casi en cada proyecto, cuando nos llaman a quienes estamos en el panel de proveedores homologados de cada fabricante. Este saca a cotización las tres familias de componentes del equipo, te dicen el número de vehículos que prevén fabricar y los años que van a estar en producción. Te piden precio y tú cotizas. A partir de ahí se van eliminando competidores y te lo dan, o no”, explica Marcos Díaz, que admite que no hay especial diferencia entre las ofertas de unos y otros y que la decisión final depende básicamente del precio, una variable que en el mundo de la automoción manifiesta una clara tendencia a la baja. El programa de inversiones para robotizar la planta se enmarca dentro de esa carrera por la productividad que es imprescindible para competir en el mercado automovilístico, y que se resume en un dato que menciona el gerente de la planta cántabra: lo que ahora fabrica Maflow por 9 euros, valía hace unos años no menos de 35.Maflow Spain Automotive –esto es, la planta cántabra del grupo– facturó el pasado año 17 millones de euros, una cifra que el plan estratégico de la compañía prevé incrementar en un 50% en los próximos cuatro años, de manera que la cifra de ventas se mueva en el entorno de los 25 millones de euros. Marcos Díaz, director gerente de la empresa, considera que se trata de una previsión realista que, teniendo en cuenta las características del mercado al que atiende la planta, pueden verse incluso superadas si se consiguen alguno de los proyectos por los que se ha pujado o, en la terminología del sector, por los que la empresa ha cotizado.

Con todo, el mercado automovilístico también presenta algunas ventajas para una planta que, como la cántabra, cuenta con una condición de proveedora que supone el principal activo para una empresa del sector: “Es una condición muy difícil de conseguir, y que por tanto supone una barrera importante para la entrada de nuevos competidores, y también es una condición difícil de perder, por lo que sabes que haciendo las cosas bien siempre vas a tener tus opciones”. Y cada contrato que sale al mercado supone niveles de facturación muy importantes. Entre los últimos en salir a cotización, Maflow ha presentado ofertas al proyecto de la plataforma del nuevo Renault Megane lo que, dependiendo de que le concedan uno o los dos motores a los que opta, puede suponer entre cuatro y ocho millones de facturación en diez años.

El caso de este proyecto ilustra perfectamente alguna de las claves del mercado. El nuevo modelo se fabricará en las plantas de Renault en España y Francia, lo que ya de entrada supone una ventaja para la planta española respecto a la competencia de fábricas del este de Europa, incluidas las de su propio grupo. Competir por plataformas que vayan a fabricarse en plantas ubicadas al este de Alemania es, según explica el gerente de Maflow España, virtualmente imposible por la repercusión del coste logístico en el precio. “En términos de productividad estamos en condiciones de competir con cualquiera, lo que hace que, pese a los menores costes laborales de los países del este de Europa, nuestros precios sean mejores, pero el transporte cambia esa relación de fuerzas”. Así las cosas, el anuncio de nuevas inversiones en las plantas automovilísticas españolas es una magnífica noticia para Maflow, como lo es también que estas fábricas españolas de los grandes grupos –Volkswagen-Seat, PSA, Renault, Ford– exporten la mayor parte de su producción, lo que hace que la demanda no dependa apenas del mercado español.

Las nuevas inversiones –que incluyen por ejemplo un sistema para doblar en planta las partes metálicas de los conductos, asumiendo un proceso que ahora se hace fuera de España– permitirán dar un paso más en términos de producción, en lo que corresponde a la parte de automatización, y diversificar en producto, en lo relativo a los líquidos de frenos y anticongelantes. La repercusión en términos de empleo es más difícil de cuantificar. La idea de los responsables de planta es que las nuevas líneas de envasado y producción de líquidos para automoción absorban los excedentes de mano de obra que puedan derivarse del proceso de automatización, de manera que el efecto sea neutro sobre los ochenta empleados que hoy componen la plantilla. A partir de ahí, apunta Marcos Díaz, el objetivo es crecer, lo que dependerá tanto de que sean capaces de replicar en España el éxito de la marca Borigo en Polonia, como de los productos del catálogo de Boryszew que puedan traer a Cantabria: “Nuestra idea es que sean los máximos posibles”, asegura el gerente de Maflow Spain Automotive.

La firma cántabra, especializada en mantelería desechable, inicia la comercialización de una funda de un solo uso para cubrir piezas de carne fresca, algo a lo que obliga la actual legislación, pero que muy pocos profesionales hacen.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en abril de 2013

La higiene de los mataderos y carnicerías está completamente regulada por la ley, y basta con visitar alguna de estas instalaciones para comprobarlo. Sin embargo, la cadena lograda suele romperse en el transporte de la carne fresca desde el camión hasta el punto de venta, siendo habitual la imagen del operario llevando las distintas piezas al hombro sin ningún tipo de protección, lo que supone la exposición del producto a agentes contaminantes como lluvia, polvo, residuos urbanos o sustancias químicas, por citar algunos. Y todo a pesar de que esta práctica implica una total violación del Real Decreto 1.376/2003, por el que se establecen las condiciones sanitarias de producción, almacenamiento y comercialización de carnes frescas y sus derivados en los establecimientos de comercio al por menor.

Aprovechando el nicho de mercado existente, la firma cántabra G&A, a través de su marca comercial Condes, ha sacado a la venta una bolsa desechable pensada para la protección de este tipo de mercancía durante su transporte, la cual cumple escrupulosamente con la normativa actual.

Gran potencial

La funda de un solo uso de G&A es el resultado de un largo estudio con el objetivo de garantizar la protección y el respeto de todas las propiedades de la carne. Así, tras desarrollar varios prototipos, la compañía dirigida por Juan González y Francisco Aramburu optó por el polipropileno para la confección de las bolsas, no solo porque también sea el utilizado para la fabricación de sus manteles y servilletas desechables, sino por sus características de no adherencia y no absorbencia. De hecho, la gran mayoría de batas y mascarillas sanitarias están realizadas con este material. “Los pocos profesionales que en la actualidad cubren la carne fresca que transportan lo hacen con algodón reprocesado, que es un tejido que absorbe, por lo que, cuando hay restos de sangre y esta se seca, parte de la funda se puede quedar pegada a la pieza, lo que puede llegar incluso a generar bacterias –asegura Juan González, gerente y socio de G&A–. El prolipopileno es antibacteriano y lo conocemos a la perfección, ya que es exactamente el mismo que utilizamos para todos nuestros productos pero con distintos gramajes”.

Mataderos, despieces, carnicerías que atiendan a restaurantes… cualquier empresa que mueva carne fresca puede ser destinataria de la bolsa desarrollada por la firma cántabra. De hecho, según aseguran sus responsables, actualmente en España se sacrifican unos 13 millones de lechazos y más de 40 millones de cerdos al año, con especial protagonismo de Cataluña y Castilla y León, por lo que el potencial del nuevo producto es altísimo. Y eso solo en el mercado nacional, ya que, de acuerdo a los datos con los que cuenta G&A, la cantidad de animales que se consumen en la Unión Europea no supone siquiera el 1% de los demandados en nuestro
país.

En este sentido, una vez que ya ha sido concedida la patente de la nueva funda, y dado que el modelo de utilidad obtenido es internacional, la compañía de desechables cuenta con un año de plazo para decidir en qué países desea distribuir el producto. Más allá de esa fecha y de esos territorios, cualquiera podría copiar su sistema y comercializarlo para la protección de carne fresca. “Podríamos optar por vender en toda la Unión Europea o incluso en Latinoamérica, lo que ocurre es que la inversión que se pide para abarcar zonas tan amplias es altísima, por lo que es más prudente dirigirnos a puntos concretos. Por lo pronto, hemos cerrado ya las primeras ventas a nivel nacional con los lechazos de Castilla y León y los cochinillos catalanes, y, una vez nos posicionemos en España, daremos el salto a los mercados locales de Francia e Italia, en donde ya hemos establecido contactos comerciales, aunque el objetivo es estar también en Alemania, Suiza y Bélgica antes del cierre de ejercicio –afirma Francisco Aramburu–. Nuestra principal ventaja es que tenemos un producto que actualmente no existe, cuyo resultado está asegurado y que, además, es necesario para cumplir con la ley, por lo que esperamos que tenga una gran aceptación”.

Y es que, en palabras de González y Aramburu, el precio de las fundas ronda los 30 céntimos para piezas de 9 kilos –unos 3 céntimos el kilogramo–, por lo que, en su opinión, resulta perfectamente asumible para el profesional sin que implique un incremento en el precio de la carne. “Tiene un coste similar al de las otras alternativas existentes, con la diferencia de que sanitariamente nuestra bolsa cumple mejor con su objetivo. Realmente, solo si se ignora la actual normativa y se llevan las piezas sin cubrir se podrían reducir más los gastos”, expone
González.

Las bolsas desechables unicamente pueden ser utilizadas para transportes de como máximo dos horas o 200 kilómetros, ya que los trayectos superiores requieren que la carne vaya envasada al vacío o congelada. Estas, de tamaño personalizado, se confeccionarán desde Cantabria y con mano de obra de la región, para, posteriormente, hacerlas llegar a los distintos puntos de la Unión Europea y del país. En este sentido, tanto en territorio nacional como fuera de nuestras fronteras, la labor más compleja para la firma será la de difundir las bondades de un producto hasta ahora inexistente en el mercado, aunque la presentación continental de la nueva funda el próximo mes de mayo en la Feria IFFA de Frankfurt, una de las citas más importantes de la industria de la carne a nivel continental, puede suponer un importante primer paso.

Crecer y diversificar

Mucho ha llovido desde que se fundase G&A allá por 2003. Por aquel entonces la firma se preparaba para dar el salto al mercado de la mantelería desechable, un sector en el que hoy, 10 años después, es uno de los líderes a nivel nacional.

Actualmente, la compañía distribuye su oferta mediante tres marcas comerciales, todas ellas basadas en el mismo esquema: la importación de la materia prima –prolipopileno– de proveedores asiáticos, cuya relación calidad precio no tiene competencia. Así, Condes es la enseña a través de la que se comercializan aquellos desechables que han de ser confeccionados, labor que se realiza desde las instalaciones con las que cuenta la firma en el polígono industrial Nueva Europa –Peñacastillo–, como fundas para carne fresca, albornoces de varios usos dirigidos al sector hotelero y bolsas para transportar botellas de vino. Por otra parte, la mantelería y las servilletas con las que la firma inició su andadura en el sector se venden con la marca G&A, unos productos cuya calidad es superior a la mayoría de desechables del mercado, y que, una vez recibido el material, se transforman, se encajan en los distintos pedidos y se sirven al cliente. Finalmente, Diferentela es el nombre elegido para la comercialización de los manteles y servilletas de alta gama que desarrolla la compañía cántabra, los cuales se diferencian de los anteriores en dos aspectos: por un lado, en la composición de sus fibras de prolipopileno, que permiten que su aspecto y textura sea muy similar a la de la tela auténtica; por otro, en que se confeccionan en Italia y no en la región, desde donde se estampan, empaquetan y entregan. Incluso existe la posibilidad de que el cliente solicite la inserción de su logo en este tipo de producto sin que ello suponga desembolso adicional alguno.

Poco o nada tienen que ver los desechables tradicionales con los que oferta G&A, aunque no solo una calidad superior y la búsqueda de nichos de mercado aún por explotar explican la buena marcha seguida por la firma en todo este tiempo. “Vivimos en un momento en el que la clave para muchas empresas radica en economizar, y es precisamente por eso por lo que el desechable se va abriendo camino en sectores diversos. Las cuentas son sencillas: si una servilleta de un solo uso de la más alta calidad cuesta 14 céntimos, y el lavado de una de tela, 18, el ahorro es evidente. Y eso sin tener en cuenta el desembolso inicial que implica. Esta es una realidad de la que cada vez más empresarios son conscientes, y la mayor dificultad a la que debemos hacer frente es el cierre de un buen número de clientes de hostelería, algo que estamos logrando superar gracias a la diversificación de nuestra oferta, que nos permite llegar a mercados anteriormente inaccesibles, como podrían ser las cadenas de hoteles”, cuenta Aramburu.

Todos estos factores han permitido a G&A lograr un crecimiento continuo en su cifra de negocio a pesar de la crisis. Así, con una plantilla de diez trabajadores, la firma logró incrementar su facturación en un 15% en 2012, tras un 2011 en el que la mejoría fue de casi un 20,%, y las expectativas de cara al futuro, especialmente con el nuevo proyecto de las fundas para carne fresca, son muy positivas.

Pero, de no ser por la agilidad a la hora de servir al cliente y la flexibilidad para ajustarse a sus necesidades, aspectos que han caracterizado a la compañía cántabra desde sus comienzos, alcanzar estos resultados hubiese sido impensable, sobre todo por la elevada atomización que caracteriza a este sector. “Como es lógico, cuando vieron como perdían cuota de mercado, muchas empresas optaron también por importar materias primas de Asia, pero no funcionan con nuestros plazos ni disponen de una oferta tan variada –considera González–. Tenemos hasta 14 colores distintos en mantelería y nos adaptamos a cualquier medida que demande el cliente, a quien podemos entregar el producto solicitado en 24 ó 48 horas, cuando la mayoría de nuestros competidores tardan entre 10 y 15 días en hacerlo”.

La clave para ofrecer periodos de respuesta tan ágiles radica en el elevado estocaje del que dispone la firma en sus instalaciones, en donde almacena la suficiente variedad de productos, colores y tamaños como para responder inmediatamente a cualquier encargo. Sin embargo, el pero radica en que, poco a poco, las tres naves contiguas con las que cuenta la firma en Peñacastillo se están quedando pequeñas, suponiendo esto un serio hándicap para el propio crecimiento de la compañía. De hecho, a día de hoy, González y Aramburu se encuentran ultimando los detalles para el traslado a una nueva ubicación, el cual, si solo con el incremento de la demanda que G&A venía experimentando en los últimos tiempos se iba haciendo más que necesario, con el inicio de una nueva línea de negocio ha pasado a ser fundamental.

Hace dos décadas pocos hubieran apostado por el futuro de la fábrica de Boo, que celebra hoy su centenario convertida en uno de los emblemas industriales del grupo Villar Mir. La planta, que nació muy ligada al interés estratégico del Estado, es la mayor del grupo en España, y la segunda entre las 15 con que cuenta en todo el mundo.

Texto de José R.Esquiaga @josesquiaga Publicado en abril de 2013

El Noticiario Documental –el famoso Nodo– del 19 de junio de 1944, al que hoy cualquiera puede echar un vistazo en Internet, recoge con la adornada retórica de aquellos tiempos la inauguración de la nueva planta de ferroaleaciones de Boo, construida por disposición del Consejo Ordenador de Minerales Especiales de Interés Militar (COMEIM). Era aquel un punto y seguido para una experiencia industrial nacida veinte años antes, y probablemente el capítulo más importante de los ochenta primeros años de vida de lo que hoy es Ferroatlántica, subrayado con la presencia del obispo y del teniente general Dávila, y saludado con profusión de brazos en alto, como correspondía a la época y al interés patriótico que se daba a la fábrica. Se iniciaba así, a cuenta de la empresa Ferroaleaciones de Boo, la fabricación de este material, que venía a sumarse a la producción de carburo de silicio que desde 1913 hacía la sociedad Electro Metalúrgica de Astillero (EMA). Ambas empresas se fusionarían en 1950 dando origen a Ferroaleaciones y Electrometales SA (Fyesa), que tras sucesivos cambios de denominación y propietario llega a su centenario con el nombre de Ferroatlántica y como uno de los emblemas industriales del Grupo Villar Mir.

La colada del horno trifásico 1 en la segunda mitad de los años cuarenta, durante la primera década de producción de ferroaleaciones.

Ferroatlántica, que factura hoy más de 110 millones de euros y consume 481.000 megawatios hora de electricidad, tiene por tanto su origen más remoto en la fábrica de EMA, nacida para producir carburo de silicio, un componente que se utilizaba para la iluminación con lámparas de carburo. Es un antecedente remoto, por cuanto es este un producto que dejó de fabricarse en 1958, y aquella una fábrica que nada tiene que ver con la actual, aunque la cesión de parte de sus genes en la fusión con Ferroaleaciones de Boo es justificación sobrada para la celebración de la efeméride. También aporta datos para la comparación, que permiten ilustrar lo que va de entonces ahora: a aquella primera planta le bastaban 2 megavoltio amperios (Mva) de potencia instalada para hacer funcionar sus siete hornos monofásicos, en tanto que la actual planta de Ferroatlántica cuenta con 123 Mva para sus cinco hornos trifásicos.

La referencia a la potencia, o a los consumos eléctricos, tiene un paralelismo directo con la producción y, por lo tanto, ofrece un inmejorable rastro para seguir la historia de la empresa. Si cruzamos ese dato con la relación de hitos inversores y societarios, la trayectoria de lo que hoy es Ferroatlántica queda dibujada con notable precisión. Aquello de lo que daba cuenta el Nodo de hace setenta años, la inauguración de Ferroaleaciones de Boo, constituye el primer eslabón que une la vieja planta de carburos con la fábrica que ha llegado a nuestros días. Ese paso va a permitir doblar la potencia instalada, y casi volver a hacerlo en la siguiente década. Durante los treinta años en los que la planta de carburos operó en solitario, la producción se había mantenido prácticamente estancada, debido a la continua caída de la demanda asociada a las lámparas de gas. Para cuando en 1958 se produce la definitiva absorción de EMA y se pasa a producir en exclusiva ferroaleaciones, el carburo de calcio era ya un producto residual.

Ese mismo año se ponen en marcha los dos nuevos hornos trifásicos Elkem, todo un hito para la planta, lo que sitúa ya la potencia instalada en los 22 Mva. Para entonces la planta produce ferromanganeso y siliciomanganeso –básicamente lo mismo que hoy–, utilizados como materias primas en la fabricación del acero. A partir de ahí, y hasta que en 1977 se ponen en marcha dos nuevos hornos, la fábrica mantiene un crecimiento sostenido que le lleva hasta los 86Mva, una cifra que tardará veinte años en recuperar.

Desde el lado societario, la empresa había cubierto para entonces varias etapas. Desde que en 1958 se produjera la absorción de EMA, el principal accionista de la factoría es el COMEIM, que desaparece dos años después cediendo todas sus participaciones al Instituto Nacional de Industria (INI). La etapa como empresa pública termina en 1971, cuando el Banco Santander se convierte en máximo accionista de la por entonces todavía denominada Ferroaleaciones y Electrometales (Fyesa). En 1988 la Sociedad Española de Carburos Metálicos SA adquiere la totalidad de las acciones del Santander en Fyesa y pasa a controlar la sociedad.

La empresa está atravesando entonces uno de los momentos más difíciles de su historia. La potencia energética instalada ha caído hasta los 78 Mva y, cuando cuatro años después de su adquisición Carburos Metálicos pone a la venta los activos de su división de ferroaleaciones y energía eléctrica, nadie da un duro por el futuro de la fábrica de Boo.

El grupo liderado por Juan Manuel Villar-Mir, ministro del primer Gobierno de la monarquía y empresario de éxito, adquiere en diciembre de 1992 los activos puestos a la venta por Carburos Metálicos, y entre ellos la fábrica de Boo. Lo que sucede en ese momento, y a partir de entonces, no es muy distinto a lo que el grupo Villar Mir ha realizado con otras empresas y fábricas en distintos puntos del mundo: adquiere centros de producción prácticamente desahuciados por sus antiguos propietarios para, en plazos de tiempo sorprendentemente pequeños, hacerlos rentables y competitivos. La trayectoria de la planta de Boo, ya Ferroatlántica a partir de ese momento, ilustra perfectamente ese modelo: en los cuatro primeros años tras su adquisición por Villar Mir, la fábrica triplica su producción. Se pone en marcha además una batería de inversiones que, sucesivamente, van a permitir la instalación de una planta de cogeneración de 6 Mw y la primera de las actuaciones de calado en términos medioambientales, con la instalación de un sistema de captación de humos de colada y la puesta en marcha de una planta de embriquetado.

En términos de producción, la actuación más notable tiene lugar en los años 2003 y 2004, cuando se modernizan los hornos Elkem a partir de tecnología propia, lo que con una inversión de 20 millones de euros permite aumentar la producción de la fábrica en un 30%. En 2008 se realizan inversiones medioambientales por valor de otros 10,8 millones de euros que permiten conseguir la autorización ambiental integrada.
La plata de Ferroatlántica de hoy es una de las 15 con que cuenta el grupo en todo el mundo y, como las otras cinco españolas, se sitúa a la cabeza tecnológica de todas ellas. Una de las claves competitivas del grupo es conceder a cada planta una autonomía que les permita adecuar su gestión a las condiciones del país en el que operan y los mercados a los que abastecen. En el caso de las plantas españolas eso significa, por ejemplo, el haber sido capaces de desarrollar un sistema de producción que permite aprovechar las horas diarias en las que la electricidad es más barata, sin que ese encendido y apagado de hornos repercuta en los costes diluyendo el ahorro, como sucede en otras factorías similares. Con el precio de la electricidad como factor crítico, las plantas españolas deben hacer auténticos malabarismos para cuadrar sus cuentas. Aunque la fábrica de Boo tiene parada su planta de cogeneración y no es por tanto productora de energía, el aumento de las tarifas eléctricas derivado de la Ley de Sostenibilidad Energética ha supuesto un sobrecoste de 2,5 millones de euros, según los cálculos de los responsables de Ferroatlántica. Que eso, unido al mayor precio de la electricidad en España, no ponga en peligro la continuidad de la factoría es un pequeño milagro tecnológico y una muestra de la tradición innovadora que es una de las características de la empresa.

La de Cantabria, una de las universidades ‘jóvenes y pequeñas’ nacidas de la reforma del modelo de educación superior emprendido en el tardofranquismo, cada vez tiene menos de lo uno y de lo otro. La institución celebra sus cuarenta años con una imagen consolidada, sobre todo en el marco de la investigación, y en medio de las incertidumbres financieras.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Publicado en abril de 2013.

La Universidad de Cantabria celebra el redondo aniversario de los cuarenta años, una edad que a escala humana se identifica con la madurez y que, si repasamos la trayectoria y el actual momento de la institución, también puede ser de aplicación en este caso. Nacida al calor de la reforma de la educación superior emprendida en los últimos años del franquismo, la de Cantabria –llamada de Santander, en aquellos primeros años– compartió con el resto de las nacidas entonces los apelativos de “joven y pequeña”, que de alguna manera marcaban distancias con las universidades históricas y con las que tenían como sede las grandes capitales. La distinción puede seguir teniendo sentido, aunque la juventud va quedando atrás y el tamaño, aunque contenido, ha terminado por no ser obstáculo para dar forma a un catálogo de titulaciones que toca todas las áreas del conocimiento, ni tampoco ha impedido que determinados grupos de investigación de la Universidad de Cantabria jueguen en los campeonatos mayores del conocimiento científico. La madurez también puede contemplarse desde otra óptica, con la pérdida del impulso de los primeros años, una vez completado un catálogo de titulaciones y centros que probablemente supera con mucho las expectativas que pudieran albergar los fundadores. Las incertidumbres financieras podrían contarse igualmente entre los aspectos menos amables del actual momento de la institución, aunque esta sería, en todo caso, una cuestión que poco tiene que ver con el paso del tiempo.

El repaso a la historia de la Universidad de Cantabria, y máxime cuando este se hace con motivo de un aniversario tan redondo como el cuadragésimo, obliga a hacer una aclaración con las fechas. La primera promoción de ingenieros de caminos formados en la escuela de Las Llamas hace ya unos años que dejó atrás la efeméride que hoy celebra la Universidad, una aparente incongruencia que tiene una explicación, digamos, administrativa: el centro, que impartió su primer curso en 1964-1965, dependió inicialmente de la Universidad de Valladolid, y así continuó siendo hasta que en 1972 se creara la de Santander, que estrenó curso al año siguiente. Ese es el cumpleaños que se celebra ahora.

La mención a la escuela de ingenieros de caminos es, en todo caso, obligada. En ella se plasmaba, de la forma más inesperada, el viejo anhelo de la sociedad e intelectualidad montañesas de contar con una universidad propia, una reivindicación que hunde sus raíces en los primeros años del siglo XX. Era Santander entonces una ciudad próspera, con una imagen moderna y cosmopolita y una burguesía que hacía honor a ambos conceptos. Se pensaba entonces que esas cualidades, unidas al conocimiento que bullía en el hospital de Valdecilla y al acervo cultural de la biblioteca de Menéndez Pelayo –foco de atracción para investigadores de todo el mundo–, suponían base suficiente para que la ciudad contara con un centro universitario en el campo de la medicina y otro en el área de las humanidades. No se consiguió ni lo uno, ni lo otro, aunque algunas universidades extranjeras –Berkley, Liverpool– comenzaron a organizar cursos de verano en la capital de Cantabria. También lo hizo la Universidad de Valladolid, en un proceso que tendría su cristalización última en la creación de la Universidad de Verano de la República, antecedente de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo. Si toda esa evolución estaba destinada a culminar con la creación de una universidad convencional, de invierno, es una incógnita que la guerra civil, y la inmediata posguerra, van a impedir despejar.

La nómina de universidades españolas permanece inalterable durante las primeras décadas del nuevo régimen, e incluso la apertura de nuevos centros queda bloqueada, aunque la aspiración de la sociedad y la intelectualidad montañesa no se ha apagado. El desarrollismo de los sesenta va a llevar al franquismo a pensar en abrir nuevos centros superiores, sobre todo escuelas técnicas que nutran de personal cualificado a las empresas de entonces. Por qué la escuela de Caminos, y por qué en Santander, son dos de las primeras preguntas que se planteó responder Fidel Gómez Ochoa, profesor de Historia Contemporánea de la Universidad de Cantabria, cuando comenzó a investigar la historia de la institución. No está muy seguro de haberlo conseguido.

Guillermo Gómez Laa, primer rector de la Universidad de Cantabria

“No es fácil contrastarlo, pero parece que el momento decisivo tuvo lugar con motivo de una visita de Franco a Santander, y que la decisión última fue del propio jefe del Estado, que vino a decir que si ya existía una escuela de caminos en Madrid, para abrir la segunda había que pensar en una ciudad costera. El caso es que no había nada en Santander que favoreciera especialmente esa elección, para esos estudios en concreto, más allá de ese deseo de contar con un centro universitario”, explica el profesor, que cita algunos nombres, como el del por entonces presidente de la Diputación de Santander, Rafael González Echegaray, como decisivos para conseguirlo. El nuevo centro se adscribe a la Universidad de Valladolid, del mismo modo que lo hará el siguiente, la Facultad de Ciencias, que se abre en 1969.

El III Plan de Desarrollo de Franco, que incluye a la provincia de Santander, pone el marco legal para la creación de la universidad. El régimen se plantea por vez primera la expansión del modelo universitario, en una decisión muy política que se explica tanto por el deseo de atajar la incipiente masificación de las universidades existentes como por evitar la creciente contestación estudiantil, favorecida precisamente por la existencia de grandes campus. Santander, una ciudad pequeña y tranquila, se convirtió en candidata perfecta para ello. La conversión de Valdecilla en centro médico nacional convirtió en necesidad natural la creación de una facultad de medicina –dando por fin la razón a los pensadores de principios de siglo– y, con ella, se conseguía el número mínimo de centros para poder contar con una de las universidades “jóvenes y pequeñas” que nacerían en ese proceso. Para entonces, ya estamos en 1973, la reforma educativa ha integrado las escuelas superiores de formación profesional bajo el paraguas universitario, lo que suma Magisterio, Comercio, Peritos Industriales y Minas a la que será la primera oferta de títulos –superiores y medios– de la nueva universidad. La escuela de Graduados Sociales de Torrelavega, el otro centro que ofrecía estudios superiores en la región, seguirá dependiendo de la Universidad de Oviedo, y así se mantendrá todavía durante bastantes años.

Universidad de nuevo cuño

A partir de ahí, la historia de los estudios superiores cántabros es ya la historia de la Universidad de Cantabria, aunque hasta 1985 seguirá llamándose de Santander. No eran aquellos, lo podemos decir ahora desde la distancia, buenos años para comenzar. La crisis del petróleo, primero, y el cambio de régimen, después, sitúan a la recién nacida universidad ante lo que es un reto de dimensiones históricas, como es el mantener el impulso fundacional en las peores circunstancias económicas y políticas. En ese contexto ha de dotarse de las herramientas administrativas, los recursos humanos y las infraestructuras necesarias para hacer honor a su recién estrenada condición. Los órganos de gobierno lo son con cierta interinidad hasta que en 1977 se nombra el primer rector, Guillermo López Láa. Hasta entonces hay tres rectores presidentes de la junta gestora de la Universidad, Carlos de Miguel, Miguel Trillo y el propio López Láa.

A este último corresponde el empeño de convertir aquel embrión en una universidad con todos los predicamentos, para lo que entendía imprescindible abrir el campo de conocimiento hacia las humanidades. Se crea así la Facultad de Filosofía y Letras, eludiendo las restricciones presupuestarias mediante un mecanismo cargado de sentido común, pero sorprendente: se desdotan cuatro plazas de profesores de la Escuela de Caminos para, con ese dinero, contratar otros tantos que pongan en marcha la nueva facultad. Al siguiente rector, José Miguel Ortiz Melón, le corresponde arrancar la Facultad de Derecho, y también le tocó a él lamentar el no definitivo a una aspiración que la Universidad de Cantabria tenía desde su nacimiento: contar con facultades de veterinaria y ciencias químicas, una demanda perfectamente coherente con la estructura económica de la región, pero que no se atenderá.

Esa vocación de servicio a la región es una constante, y en ella hay que enmarcar tanto la creación de la facultad de Derecho como la puesta en marcha del segundo ciclo de los estudios de Empresariales en 1985, lo que significó la creación de la Facultad de Ciencias Económicas. La Universidad, ya de Cantabria, pasaba así a contar con titulaciones en la ramas de la ingeniería, la salud, las humanidades y las ciencias sociales.

Para dotar de un espacio físico a los nuevos centros se cuenta, casi en todos los casos, con la cesión provisional de las aulas del paraninfo de la UIMP, en las Llamas. La relación entre la universidad de verano por antonomasia y la joven universidad cántabra es compleja, tanto como para no ser fácil decidir si la primera cotiza, respecto a la segunda, en el campo de los estímulos o en el de los lastres. Es difícil entender el nacimiento de la Universidad de Cantabria sin la aportación de la UIMP, que jugó el papel de nodriza más o menos voluntaria, pero también es cierto que desde el primer momento hubo desencuentros y recelos. Esto último, apunta Fidel Gómez Ochoa, es en muchas ocasiones muy difícil de documentar en términos históricos, sobre todo en aspectos que, por entrar en el terreno de lo intangible, no dejan ningún rastro escrito. Cierta falta de aprecio por parte de la sociedad regional con la recién nacida universidad, por ejemplo. “En determinados ámbitos se entendía que Santander ya contaba con una universidad, la UIMP, lo que derivaba en un cierto desapego y, quizá, en que determinadas demandas no encontraran demasiado eco. Pero no es algo fácil de documentar”, insiste el profesor de historia contemporánea.

La UIMP es también decisiva para explicar la ubicación del campus en las Llamas, y no sólo por su labor de incubadora de los primeros cursos de varias de las titulaciones de la UC. En ese terreno, en que sí que es más sencillo encontrar soporte documental, Fidel Gómez Ochoa se ha encontrado con alguna sorpresa, como la investigación de la tesis de un alumno de doctorado que sacó a la luz un diseño de ciudad universitaria realizado en los años cincuenta, y que coincide en gran medida con el de hoy. “Fue un proyecto de Joaquín Ruiz Jiménez, ministro de Educación, para ampliar la actividad de la UIMP a todo el año, convirtiéndola en una universidad convencional. Se diseñó ese campus, que nunca se llevó a cabo pero que curiosamente es muy parecido al actual. El proyecto se abandonó por completo con la caída en desgracia de Ruiz Jiménez y los aperturistas, a raíz de las protestas estudiantiles de mediados de los años cincuenta”.

Además de la vecindad con el paraninfo de la UIMP, las Llamas ofrecía disponibilidad de terrenos a coste relativamente reducido, algunos de titularidad pública. Además, por estar alejado del centro de la ciudad, permitía sacar del núcleo urbano un potencial foco de conflicto. Pese a estas ventajas, la creación del campus como tal, con la centralización en ese espacio de la mayoría de los centros, no se completó hasta la primera década del nuevo siglo.

La búsqueda de recursos para acometer la construcción de las sedes definitivas de carreras como Derecho, Educación, Filosofía y Letras o Ciencias Económicas –una vez abandonado el edificio de Empresariales, que demostró las dificultades que tiene construir en el humedal de las Llamas– ocupó buena parte de los esfuerzos de los sucesivos rectores, y tuvo sus mayores concreciones en tiempos de Jaime Vinuesa. En términos financieros, explica Gómez Ochoa, la historia de la Universidad de Cantabria tiene dos partes claramente diferenciadas, separadas por el año 1997, cuando la institución pasó de depender de los presupuestos generales del Estado a recibir las aportaciones de las arcas autonómicas. En la primera etapa la capacidad para reivindicar mayores partidas era muy pequeña, y para hacer frente a determinados gastos se echaba mano de fórmulas imaginativas –como la cesión de explotación del subsuelo que permitió financiar la construcción del paraninfo– o se recurría a las ayudas europeas, que financiaron la construcción de los nuevos edificios del campus de las Llamas.

Con el paso a la autonomía la negociación con la administración se hizo más cercana, lo que no necesariamente quiere decir más fácil. A partir de ese momento el objetivo fue conseguir la firma de un contrato programa que diera estabilidad financiera a la institución y que evitara la incertidumbre de la negociación año a año. El objetivo se consiguió en 2006, pero al vencimiento, ya en la legislatura actual, no se ha conseguido renovar, lo que une al recorte de la aportación pública la incertidumbre sobre el futuro. “La ley dice que hay que dotar a la universidad de los recursos suficientes, algo que no está desarrollado normativamente pero que siempre se ha entendido que significaba cubrir cuanto menos los gastos del personal. Ahora mismo estamos por debajo de esa cantidad”, explica Gómez Ochoa.

En paralelo a su crecimiento, y también a las incertidumbres financieras, la Universidad de Cantabria ha desarrollado líneas de colaboración con las empresas que han complementado los recursos públicos. En materia de investigación, algunos de los grupos se sitúan en la primera línea internacional de sus respectivas disciplinas, con especial mención a los que operan en el ámbito de la física y la astronomía. Es ahí, y sobre todo en el trabajo de los más de 60.000 profesionales que han accedido a un título en los cuarenta años de vida de la Universidad de Cantabria, donde hay que buscar los frutos de la institución académica, ya no tan joven, ni tan pequeña, pero tan necesaria como cuando nació.

La filial ibérica de Norbert Dentressangle, heredera de la antigua Gerposa, ha retomado en 2010 la senda del crecimiento y prevé alcanzar el año que viene una cifra de negocio similar a la que tenía en 2008, tras dos ejercicios que han servido para adecuar la empresa a la nueva situación del mercado. Aunque mantiene el liderazgo nacional en cargas completas, la paletería y el grupaje son las actividades que registran los mayores ritmos de crecimiento.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en diciembre de 2012

En su condición de líder español en cargas completas –para entendernos, aquel transporte en el que el cliente contrata un camión, o más de uno, para mover sus mercancías– en la actividad de Norbert Dentressangle Gerposa se pueden rastrear todas las huellas de la crisis económica y, por las mismas razones, buscar indicios de una hipotética recuperación. De lo primero, de las cicatrices que la recesión ha dejado sobre la piel de una empresa con más de seis décadas de historia, da cuenta la evolución del volumen de ventas a partir del otoño de 2008, y también el conjunto de medidas adoptadas en 2009 para afrontar la caída de la demanda y adaptar las estructuras a la nueva realidad económica. Los primeros síntomas de la recuperación aparecen también a poco que se profundice en la combinación de los dos factores apuntados: tras un año 2009 muy complicado, el crecimiento del volumen de negocio ha vuelto a cifras positivas durante el primer semestre del actual ejercicio, en tanto que de las medidas de ajuste ha resultado una empresa capaz de mantener la rentabilidad en cotas asumibles, a pesar de la caída en la facturación.

“No esperamos que el segundo semestre de 2010 sea significativamente peor que el primero”, señala Luis Ángel Gómez Izaguirre, director general de Norbert Dentressangle Gerposa a la hora de valorar el futuro más inmediato, y después de haber dado cuenta de unas cifras que resumen lo acontecido en los dos últimos años, desde el brusco frenazo del otoño de 2008 hasta la incipiente recuperación que apuntan las cifras desde comienzos de este año. Mirando hacia atrás, Gómez Izaguirre recuerda que durante 2008 las ventas de la empresa discurrieron de acuerdo con lo esperado para encontrarse, tras el verano, con una caída del 20% que evidenció de golpe la profundidad de la crisis que estaba por llegar: “Desde ese momento, y hasta marzo o abril de 2009, hicimos planes de adecuación de nuestra estructura de costes a la nueva situación, y eso ha sido fundamental para que, a partir de mediados de ese mismo año, la compañía estuviera ya en condiciones para volver a crecer, manteniendo una rentabilidad que garantizase su futuro a medio y largo plazo”.

La caída de las ventas coincidió casi exactamente con el primer aniversario de la integración de Gerposa en el grupo francés Norbert Dentressangle, que en diciembre de 2007 se había hecho con Christian Salvesen, de quien desde 1999 era filial la empresa cántabra. El proceso de integración, rápido y nada traumático, contribuyó a minimizar el impacto de la crisis, diluida en parte gracias a la diversificación geográfica y de producto que ha venido experimentando Gerposa de la mano de sus sucesivos propietarios. Aun con ello, los datos no esconden la profundidad de la recesión que se ha encarado en los dos últimos años, y cuyas consecuencias todavía se vivirán, cuanto menos, durante un ejercicio más.

Las cuentas de la crisis

La facturación de Norbert Dentressangle Gerposa, que opera como filial ibérica de la matriz, se movió en 2008 en el entorno de los 270 millones de euros, una cantidad que apenas recogía la caída de las ventas dado el buen comportamiento de éstas durante los seis primeros meses del año; el ejercicio siguiente se cerró con un descenso del 12% para, a partir de los primeros meses de este año, volver a la senda del crecimiento: un 9% en el primer semestre, un dato que podría mejorarse levemente cuando se den por cerradas las cifras de 2010. Una subida de dos dígitos que se explica, sobre todo, porque la comparación se realiza con un año, el 2009, que se ha movido en cifras mínimas. De cara al año que viene, Gómez Izaguirre prevé un incremento más modesto –de entre el 6 y el 7%– pero suficiente para llevar la facturación a cotas similares a las obtenidas antes de la crisis y, de alguna manera, cerrar el paréntesis que se abrió con ésta. En medio, y por encima de las cifras, están los esfuerzos realizados para dar respuesta a las nuevas demandas del mercado: “Ahora somos una empresa más fuerte”, resume el director de Norbert Dentressangle Gerposa.

Luis Ángel Gómez Izaguirre, frente a la sede central ibérica de Norbert Dentressangle

La Gerposa de hoy es el resultado de una combinación de factores, en el que se mezclan en diferentes proporciones la tradición de la compañía, fundada en 1946, y los cambios llegados de la mano de los grupos internacionales –el primero británico, francés el actual– en los que se ha integrado desde 1999. En ese contexto, la crisis ha tenido tanto de elemento catalizador para los cambios como de piedra de toque con la que poner a prueba la solidez de esa argamasa de cultura empresarial propia y ajena, que tiene una plasmación práctica en cuestiones como el mix de producto, la gestión de la flota o la propia composición del equipo directivo, además de la diversificación en mercados y clientes.

En relación con el producto, y como herencia más evidente de su historia, Norbert Dentressangle Gerposa mantiene el liderazgo nacional en cargas completas, precisamente el segmento que en mayor medida ha sufrido los embates de la crisis. Muy relacionado con esto, pero ya desde el punto de vista del cliente, la empresa cántabra mantiene una sólida posición como proveedor de la industria automovilística, una característica que, como la anterior, le sitúa en primera línea frente a las dificultades. Como contrapartida, y como resultado de la evolución seguida de la mano de las multinacionales, el liderazgo en cargas completas y la vinculación con el sector automovilístico no implican el grado de dependencia que supusieron en otros momentos, lo que ha sido fundamental para encarar las dificultades.

Mix de producto

“La carga completa supone hoy el 60% de nuestras ventas, y el sector del automóvil, un 35% –explica Luis Ángel Gómez Izaguirre– son porcentajes importantes, y que reflejan la vocación que tenemos por ese producto y con esos clientes, pero es muy significativo que hace diez años la proporción era mucho mayor: teníamos la carga completa prácticamente como único producto, y la industria automovilística concentraba el 70% de nuestro volumen de negocio”. El cambio, apunta el director general de la empresa cántabra, se explica por una estrategia de diversificación de largo recorrido, en la que los vaivenes del mercado han tenido una influencia secundaria. Esto es, ha sido la incorporación de nuevos productos y la consiguiente apertura a nuevos mercados la que ha reducido el peso de la carga completa y de la automoción dentro de la cifra de negocio, y no tanto a la caída de ventas dentro de los caladeros tradicionales de la empresa, algo que sólo se ha dado de forma coyuntural en estos dos últimos años.

Si las cargas completas son un producto ligado a la historia de la compañía, el proceso de diversificación se relaciona directamente con la sucesiva integración de Gerposa en grupos con presencia internacional. “De la mano de Christian Salvesen llegó la paletería, y con Norbert Dentressangle hemos comenzado con el grupaje internacional”, resume Luis Ángel Gómez Izaguirre. A efectos prácticos la ampliación de la gama supone acercar la oferta de la empresa a un mayor espectro de clientes: la paletería da la posibilidad de mover un mínimo de un palet de mercancías, en tanto que con el grupaje se agrupan cargas de varios clientes hasta completar un camión. “Al final lo que damos es un abanico más amplio de posibilidades, con la paletería llegamos a clientes más pequeños, que no tienen necesidades de transporte que hagan rentable contratar un camión completo, y el grupaje supone una alternativa intermedia para quien sí que mueve un volumen de mercancías que haría muy caro recurrir a la paletería, pero que sigue sin justificar el contratar un camión completo”.

Las ventajas de la estrategia quedan patentes a la vista de las cifras de los últimos años: en 2009 la carga completa bajó un 19%, pero la paletería mantuvo la senda del crecimiento con un incremento de más del 15%, en tanto que el grupaje creció a ritmos del 50%, si bien se partía de cifras más pequeñas; en conjunto, las ventas cayeron un 12%. La tendencia es similar en las cifras de este año, ya en positivo en todos las áreas, y también en las previsiones para 2011, que apuntan a crecimientos del 5, 12 y 20% en carga completa, paletería y grupaje, respectivamente. Como resultado, la fotografía del mix de producto de Norbert Dentressangle Gerposa, en volumen de ventas, sería de un 60% de carga completa, un 35% de paletería y un 5% de grupaje, cuando hace sólo dos años el reparto era de un 70/30 entre cargas completas y paletería, sin aportación significativa del grupaje.

Infraestructuras

Más allá de su plasmación en la distribución de la cifra de negocio, el proceso de diversificación ha obligado también a una adecuación de las estructuras que, a su vez, es resultado de un ambicioso programa de inversiones. Mientras las cargas completas apenas necesitan mucho más que espacios donde aparcar los camiones, la paletería requiere una red de centros logísticos en los que consolidar mercancías, con un número de muelles suficiente para que estas operaciones se hagan con la máxima celeridad aun en el caso de que coincidan muchos camiones simultáneamente. Actualmente Norbert Dentressangle Gerposa dispone de 25 centros, además de otros corresponsales allá donde no existe un volumen suficiente para rentabilizar los propios. En la mayor parte de los casos se trata de instalaciones de construcción muy reciente, caso de Oporto, Lisboa, La Coruña o Gijón, o bien que se han transformado completamente para adaptarse a las nuevas necesidades. En los próximos meses está previsto abrir un nuevo centro en Zaragoza, cerca de la fábrica de Opel, con casi un centenar de muelles de carga y descarga.

Además de sentar las bases para retomar la senda del crecimiento, el proceso abierto en la primavera de 2009 para afrontar las consecuencias de la crisis perseguía, sobre todo, ganar la batalla de la rentabilidad, siempre un reto en un sector que a duras penas consigue eludir los números rojos, ni aun en tiempos de bonanza económica. “Las empresas de transporte que ganan dinero, que no son muchas, se mueven en márgenes muy estrechos, de entre el 2 y el 3%, que se quedan en nada cuando bajan las ventas. Con la adecuación de nuestras estructuras hemos conseguido mantener, e incluso incrementar, los márgenes que teníamos antes del año 2008. Estamos muy satisfechos en términos de rentabilidad”, resume el director general de Norbert Dentressangle Gerposa.

Tras el borrón que supuso la fallida experiencia de GFB, la empresa alemana toma el relevo con el desafío de hacer olvidar el fiasco y demostrar que el fibroyeso es un producto que puede sostener un modelo de negocio, incluso en la actual coyuntura del sector de la construcción. La planta de Orejo abastecerá sobre todo los mercados francés, británico y escandinavo, aunque espera llegar a vender un 10% de su producción en España.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en diciembre de 2012

Más de una década después de que en Cantabria comenzara a hablarse de este producto, en mayo del próximo año saldrán de la planta de Fermacell en Orejo los primeros paneles de fibroyeso fabricados en la región. Diez años marcados por una controvertida y confusa amalgama de intereses empresariales y políticos, una inversión fallida y una liquidación de activos de la que resultó un nuevo propietario para la planta de la extinta GFB. El nuevo proyecto ha sido redimensionado a la baja en sus cifras de producción y empleo, pero cuenta con unas perspectivas de viabilidad que nunca llegaron a adivinarse en el caso de la anterior sociedad, que fue incapaz de iniciar la producción. El primer reto de Fermacell, previo incluso a la puesta en marcha de la fábrica cántabra, es sacudirse la herencia de la extinta GFB, algo que los responsables de la empresa no llegan a considerar un lastre –los ecos del asunto no llegan más allá de las fronteras regionales– pero que sigue obligando a dar explicaciones a proveedores o a que cualquier mención al proyecto, como la que quiere hacerse en estas páginas, arranque con una referencia al antiguo propietario.

En contraste con los interrogantes que puedan apuntarse en el entorno más cercano, lo cierto es que la llegada de Fermacell a Cantabria también tiene argumentos para llamar la atención fuera de Cantabria. En esencia, se trata de una empresa alemana que invierte en España y que opera dentro del sector de la construcción, un resumen que, en forma de sorprendido titular, encabezó la información de algún medio germano. Propiedad del grupo Xella, una multinacional germana dedicada a los materiales de construcción, Fermacell es la división encargada de la fabricación de tabiquería seca. Cuenta con tres fábricas de fibroyeso, dos en Alemania y una en Holanda, y otra más de fibrocemento, también en Alemania, con las que abastece un mercado en crecimiento. De hecho, la oportunidad de pujar por la fábrica cántabra se presentó en un momento en el que el grupo se planteaba aumentar la producción, bien con la construcción de una nueva planta o con la adquisición de una ya existente.

“Si hubiéramos construido una fábrica nueva, difícilmente lo hubiéramos hecho en España”, admite Daniel Milá, máximo responsable de la planta de Orejo. La ubicación idónea, explica, hubiera sido el sur de Francia, o en la zona fronteriza con Suiza, cerca de alguno de los mercados a los que se busca abastecer con ella. Con el sector de la construcción prácticamente parado, España no es una opción atractiva para partir de cero, aunque sí puede serlo si de lo que se trata es de adquirir una fábrica prácticamente terminada. “En ese caso se acortan los plazos para iniciar la producción, y esa rapidez pesa por encima de otras circunstancias”.

Aunque la localización no sea la ideal, la planta cántabra tampoco está mal situada para cumplir el papel que le asigna el grupo: abastecer el mercado del sur de Francia, a través de la carretera, al Reino Unido, a través del puerto de Santander, y a los países nórdicos, a donde se llegará con una combinación de transporte marítimo y ferroviario. Queda la incógnita del mercado español, que se convierte en asignatura obligada por la situación de la planta. El plan estratégico se plantea objetivos relativamente modestos en cuanto a ventas nacionales, que no supondrían más allá del 10% de la producción cuando esta se estabilice en su primera fase, lo que no está previsto que suceda antes de 2015. Con todo, ese 10% obliga a crecer de forma importante, teniendo en cuenta que la cuota de Fermacell en España es hoy prácticamente simbólica.

Las planes que manejan los responsables de la empresa contemplan que la planta cántabra esté en condiciones de iniciar la producción en mayo de 2013. Antes, en enero o febrero, la filial española de Fermacell comenzará ya a atender pedidos, con producto procedente de otras plantas del grupo. Con ello se busca ir poniendo a prueba la cadena comercial y de suministro, una tarea que se está desarrollando en paralelo a la puesta a punto de la fábrica. Ahora mismo Fermacell da trabajo ya a 33 trabajadores, con todos los departamentos –administración, comercial, fabricación– en marcha. De hecho, para cuando salgan de planta los primeros paneles de fibroyeso la plantilla contará sólo con dos integrantes más. De cumplirse lo previsto, se incorporaría un segundo turno antes de final de 2013, lo que supondría rondar el medio centenar de trabajadores. “Si todo va bien, en 2014 incorporaríamos el tercer turno, que nos permitiría fabricar 24 horas al día de lunes a viernes. Con eso optimizaríamos la planta. A partir de ahí dependeremos de cómo vayan las ventas, en España y en los mercados internacionales, para incorporar los turnos de fin de semana. Nuestro plan estratégico, el plan del grupo en el conjunto de los mercados que atendemos, indica que hay recorrido para crecer”, explica Daniel Milá.

Fermacell facturó 215 millones de euros el último ejercicio, es una cifra que convierte a la empresa en una de las unidades de negocio más pequeñas dentro del grupo Xella, pero también en una de las que ha experimentado un mayor crecimiento en los últimos años. Una circunstancia esta última que ha agotado la capacidad de producción de las plantas del grupo y que ha motivado la adquisición de la fábrica de Orejo, y que también supone un aval para las previsiones que maneja la empresa. El conjunto de plantas del grupo es capaz de poner en el mercado algo más de 40 millones de metros cuadrados de paneles de fibroyeso cada año, lo que agotaba su capacidad de crecimiento. La planta cántabra a pleno rendimiento, a tres turnos siete días a la semana, es capaz de sumar otros 12 millones de metros cuadrados. “En los planes del grupo, eso nos da margen para crecer durante cuatro o cinco años. Ojalá que lo agotemos en ese plazo, o incluso antes. En ese caso aquí tendríamos espacio para montar una segunda línea y doblar la producción”, apunta el director de Fermacell en Cantabria.

Fermacell ha invertido 14 millones de euros en la compra de la antigua fábrica de GFB, y tiene previsto destinar otros 8 en su adecuación y puesta en marcha. Al adjudicarse los activos de la liquidada GFB, adquiría una planta enorme y una maquinaria que alimentó alguna de las muchas controversias de la antigua sociedad. Daniel Milá desmiente que las máquinas sean obsoletas, o hayan sido usadas en otras fábricas, acusaciones ambas que llegaron a hacerse en su día al grupo Euroamérica, uno de los accionistas de GFB. Sobre el tamaño de la planta, el máximo responsable de la fábrica de Fermacell en Orejo cree que pueden hacerse valoraciones dispares: “Desde un punto de vista financiero probablemente hay que decir que, en efecto, las instalaciones están claramente sobredimensionadas. Pero si lo miramos desde una óptica puramente industrial, lo cierto es que están bien, tenemos una reserva de espacio suficiente para cuanto menos doblar nuestra capacidad”.

La mayor parte de los operarios que hoy trabajan en Orejo –una nave principal de 30.000 metros cuadrados, a la que hay que añadir otra dos destinadas al almacenaje del papel y el yeso, materias primas del proceso de fabricación– lo hacen en la puesta a punto de los equipos, con el auxilio de profesionales llegados en su mayor parte de Alemania. Milá admite haberse encontrado con algunas sorpresas que han llevado a que la inversión para la puesta en marcha esté siendo mayor de lo esperado –y en todo caso superior a los 5 millones comprometidos en el contrato de adjudicación– aunque considera que el desvío, y los propios imprevistos, entran dentro de la normalidad cuando se trata de echar a andar una maquinaria que lleva años parada. “Si se me permite el símil, hemos comprado un vehículo kilómetro cero, de una buena marca, un Mercedes o un BMW, pero fabricado hace ya unos años, y que nunca ha circulado. Eso obliga a revisar cada componente, cada contacto… En eso proceso estamos, y eso va a llevarnos todavía unos meses”.

La fábrica cántabra no supone la primera experiencia española de Fermacell, que ya adquirió una planta en nuestro país a comienzos de la pasada década, en Carboneras, Almería. Aquello no fue bien, pero los responsables de Fermacell marcan distancias entre aquel proyecto y el actual: “Nuestra posición en el mercado entonces no era la que es ahora, no teníamos la necesidad de crecer que tenemos actualmente, y las características de aquella planta tampoco son las que tiene la de Orejo, ni por calidad ni por capacidad de producción”. La maquinaría de la fábrica cántabra, explica Daniel Milá, es muy similar a la del resto del grupo, lo que permite mantener estándares de medidas y calidad, una homogeneización de producto que Fermacell considera clave, y sobre la que ha asentado gran parte de su competitividad.

La fabricación de fibroyeso se hace a partir de dos materias primas, la fibra de papel –que se obtiene del papel reciclado– y el yeso calcinado, que en Cantabria se adquirirá a canteras para calcinar en planta y que en otras fábricas del grupo se compra con ese proceso ya realizado. El prensado de ambos componentes, mezclados con agua, es el cuello de botella de la fabricación del fibroyeso, y marca la capacidad de producción de la fábrica. La prensa cántabra, y todo el proceso de fabricación, es idéntico al del resto de plantas del grupo, lo que no sucedía en Cañoneras.

El fibroyeso es un producto que tiene todavía una escasa penetración en España, pero que ha ido ganando terreno al ladrillo, y a otras alternativas en la llamada tabiquería seca, en los mercados en los que Fermacell tiene una presencia más sólida. Menos conocido en España que el fibrocartón –que tiene en Pladur a su marca más conocida, hasta el punto de dar nombre al producto– cuenta con características que le permiten llegar a segmentos donde este último no puede competir con el ladrillo. Más resistente al impacto, con mejor aislamiento sonoro y contra el fuego, el fibroyeso se ha demostrado especialmente competitivo en la construcción no residencial, en colegios y hospitales por ejemplo, donde puede hacer valer esas características, además de la rapidez de colocación común a otros sistemas de tabiquería seca.

Las características del producto, que cuenta con una cuota creciente en los países europeos donde Fermacell tiene una mayor presencia, y la experiencia de la empresa en mercados distintos al español son los factores que juegan a favor de la planta cántabra del grupo. La situación del sector español de la construcción, e incluso la de unas cuentas públicas que no permiten augurar grandes alegrías inversoras en equipamientos sanitarios o educativos, son –por más que al mercado interno se le adjudique un papel secundario en los planes de Fermacell– las principales incógnitas a despejar.