El sector hostelero se las prometía muy felices, pero la llegada de la sexta ola del coronavirus a mediados de noviembre arruinó todas sus expectativas de recuperación económica. Tras una aciaga campaña navideña, en la que las cancelaciones fueron la nota predominante, dos restauradores analizan lo ocurrido en este último trimestre y opinan sobre un futuro que dibujan con incertidumbre, pero también con esperanza.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2022

La ola de la trampa para la hostelería. Así califica el gerente y copropietario del restaurante santanderino La Vinoteca, Koldo Iriarte, la sexta ola de la pandemia del coronavirus en España, iniciada a mediados del pasado noviembre, que ha provocado un auténtico roto en el sector, según lamentan desde la patronal nacional. “La ola de la trampa porque hemos abierto y no hemos trabajado”, aclara Iriarte quien, al igual que la mayoría de los empresarios del sector, ha visto frenadas en seco sus expectativas de recuperación económica y cómo se perdía una campaña navideña que vislumbraba histórica, a tenor de las reservas formalizadas.

En pocas semanas, los negocios hosteleros pasaron de colgar el cartel de completos a quedarse prácticamente vacíos. El temor a los contagios provocó un auténtico aluvión de cancelaciones de comidas y cenas de amigos, familiares y de empresas. Los establecimientos hosteleros volvían a pagar la psicosis del miedo, a pesar de que son lugares seguros que cumplen a rajatabla las medidas sanitarias, se quejaban sus titulares. “La hostelería habrá sido parte del problema, pero no el problema”, subraya este empresario que censura que se haya hecho tanto hincapié en el riesgo que representan los interiores de los bares y restaurantes.

“Sí, es verdad que hemos estado abiertos, pero para sobrevivir y siempre con la espada de Damocles de un nuevo cierre sobre nuestras cabezas”, subraya Iriarte, que no ve en esta sexta ola nada que la distinga de las anteriores. “Hemos vuelto a tener que reinventarnos y a reinvertir nuevos recursos, ya fueron propios o mediante préstamos, para poder continuar”, advierte.

Koldo Iriarte, gerente y copropietario del restaurante santanderino La Vinoteca

En parecidos términos se expresa Maite Rodríguez, propietaria de El Marucho y la Flor de Tetuán, en Santander, para quien la hostelería ha sido de nuevo el sector más penalizado por esta nueva ola de contagios. “Ha sido una desgracia que nos ha retrasado todo muchísimo y de la que nos va a costar recuperarnos. Yo he tenido que retardar cinco años las previsiones que tenía antes de la pandemia y voy va a necesitar otros ocho para poder volver, porque nos hemos tenido que endeudar más de la cuenta”, admite esta mujer emprendedora y de naturaleza optimista que se resiste a perder la sonrisa a pesar de las dificultades.

Ambos comparten, además, las críticas de la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria (AEHC), que reiteradamente ha venido acusando al Gobierno de Cantabria de ser líder en restricciones en España y de no contar con un plan B para intentar paliar “todos los golpes que están sufriendo los hosteleros”.

En este sentido, su presidente, Ángel Cuevas, ha llegado a ironizar con que la comunidad está en condiciones de ganar la medalla de oro en restricciones y ha pedido “respeto” para un sector que, destaca, “genera más del 13% del PIB regional”. Según censura, el empeño de la Consejería de Sanidad en ser “los últimos” en levantar las restricciones, en especial el consumo en barras y el cierre del ocio nocturno a partir de las tres de la madrugada –Cantabria comenzó a mediados de febrero una desescalada progresiva de las medidas impuestas al bajar al nivel 2 del semáforo Covid– ha afectado “tremendamente” a 2.500 de los 6.800 negocios de hostelería que existen en la región. En detalle, el presidente de la AEHC explicó que alrededor de 2.000 son bares que “viven prácticamente de la barra”, y los 500 restantes pertenecen al sector del ocio nocturno, en los que, en el actual nivel de riesgo por la pandemia, se permite bailar, pero “con distancia y mascarilla”.

Para el responsable de La Vinoteca, que cifra en un 50% la caída de la facturación desde diciembre y en un 44% a lo largo de todo 2021, esta flexibilización de algunas medidas motivada por el descenso en el número de contagios ha traído en la última quincena de febrero “algo de alegría” a su restaurante, aunque de momento lo limita a los fines de semana. Con todo, asegura que aún falta por recuperar una parte muy importante del negocio, que es la correspondiente al cliente de empresa. “Los gastos de representación son los primeros que se recortan en situaciones de crisis. Y está claro que esta pandemia ha afectado a todos los sectores, no solo al nuestro. Además, los congresos y reuniones de trabajo, que parecía que volvían a arrancar, se pararon otra vez de golpe”, rememora sobre lo ocurrido en estos últimos meses. “Ahora mismo estamos en stand by, a la espera de si se consolidan las buenas perspectivas sobre el coronavirus o volvemos a dar un paso hacia atrás”, resume este hostelero cuyo negocio da empleo de forma estable a once trabajadores, los mismos que antes de la pandemia.   

En la misma línea, Rodríguez admite cierta reactivación de la actividad, especialmente durante el último fin de semana de febrero en el que, coincidiendo con los carnavales y el periodo festivo de los escolares, “casi hemos trabajado como si fuera Semana Santa”.

Para esta hostelera, que también es miembro de la junta directiva de la AEHC, lo ocurrido en el sector a raíz de la sexta ola es un calco de lo que ha sucedido a lo largo de 2021. “El año pasado hemos trabajado bien, pero dentro de lo que nos han dejado”, puntualiza para, a renglón seguido, estimar en un 50% las pérdidas acumuladas durante todo el ejercicio. Según detalla, todo ha estado condicionado por el formato de cada negocio. “Es evidente que los que disponen de terraza han podido trabajar algo mejor, pero otros lo han pasado francamente mal y no digamos ya el ocio nocturno, que está hundido”, resalta. En el caso de uno de sus dos negocios, donde por el perfil del cliente asegura que habitualmente no se doblan mesas, la actividad la han sacado adelante eliminando la contratación de personal eventual y doblando esfuerzos entre todos. En el otro, explica que aún está pendiente de obtener el permiso de terraza que ha solicitado.

Reinventar la barra

Asimismo, reconoce que el levantamiento de las restricciones que pesaban sobre las barras y aforos en interiores ha traído cierto alivio al sector. “Las barras son fundamentales, incluso si son pequeñas como es el caso de mis dos restaurantes, en los que trabajan en total una veintena de personas. Son el 20% de la recaudación diaria y, pese a lo que se diga, aún siguen limitadas porque hay que mantener las distancias”, subraya.

Iriarte, por su parte, tampoco se aparta del discurso mantenido por la hostelería cántabra, para cuyo presidente un bar sin barra no es un bar. “Dentro de nuestro negocio la parte más importante es el servicio de comidas, que representa el 85% del negocio. Pero el 15% restante es de barra, que lleva diecisiete meses cerrada”. Ahora, prosigue, “además de abrirla de nuevo, hay que hacer un esfuerzo por recuperar al público, que sigue teniendo miedo a utilizarla. Lo que está claro es que después de tanto tiempo no puedes pretender que la barra siga en el ideario público. Hay que reinventar la barra. Y eso exige un esfuerzo adicional en tiempo, dinero e ideas”, explica. En cualquier caso, este hostelero entiende que aún es muy pronto para decir que las barras “tienen vida”. “Un restaurante sin barra es un restaurante cojo. Y yo no concibo una hostelería sin barra en España”, termina.

En cuanto a las ayudas recibidas, uno de los principales caballos de batalla para la asociación de hosteleros cántabros, que se pregunta “dónde están” las indemnizaciones para el sector, los dos empresarios consultados coinciden en que, además de muy escasas, han sido en muchos casos tardías.

El propietario de La Vinoteca afirma que ellos no han tenido demasiado éxito con las subvenciones que han solicitado, aunque sí han recibido algunas, pero las considera “irrisorias” para las necesidades de un negocio que, sin terraza, ha estado casi once meses cerrado. “Al final, las ayudas que hemos recibido, incluidos los ERTE, habrán podido cubrir el 25% de nuestras necesidades. Estos son los datos y si queríamos seguir estábamos obligados a reinvertir. Por eso, en realidad, esto lo que ha sido es una reinauguración del negocio”, detalla. 

Maite Rodríguez, propietaria de El Marucho y la Flor de Tetuán.

Además, añade que la indefensión ha sido la nota predominante durante toda la pandemia: “No hemos podido actuar frente a ninguna de las medidas impuestas para poder garantizarnos la subsistencia. Estábamos abocados al cierre sin saber si se vería o no paliado”, puntualiza.

Por eso, se alinea con la postura de la AEHC, cuyo máximo responsable ha venido repitiendo hasta la saciedad que, “si nos cierran o nos limitan, nos pagan”. Convencido de que tal extremo no va a suceder, Iriarte reclama lo que también tantas veces ha reivindicado el sector: que les dejen trabajar. Este empresario, que asume las dificultades en las que se encuentra todo el país –“estamos en la más absoluta ruina”, asegura categórico–, apuesta por una salida conjunta y de todos unidos a esta crisis. “No podemos estar pendiente de si llegan o no las ayudas. Porque, además, las subvenciones son pan para hoy y hambre para mañana. Tengo la sensación de que solo depende de nosotros mismos. Seamos optimistas, hagámoslo lo mejor que podamos y sepamos y sobrellevemos esta situación de la mejor forma posible”, subraya un tanto resignado.

Para la titular de los dos conocidos negocios de la calle Tetuán, el camino de las ayudas ha estado lleno de “demasiadas chinchetas”. “Quiero creer que las intenciones han sido buenas, pero lo cierto es que concurrir a ellas ha sido en ocasiones un auténtico calvario. Entiendo que las administraciones han podido estar también sobrepasadas, pero he echado de menos una mayor agilidad en su tramitación y menos trabas”, resalta condescendientemente.

Nuevos hábitos

Por otro lado, tanto Iriarte como Rodríguez asumen que los cambios en los hábitos de los consumidores a raíz del coronavirus han venido para quedarse. “Si lo que buscaban era europeizar los horarios está claro que lo han conseguido. Ya no es solo los turistas extranjeros, ahora también ves a españoles cenando antes de las nueve de la noche”, apunta el primero. “Se han adelantado los horarios. Las cenas entre semana han caído muchísimo y los clientes prefieren una buena comida y más tiempo de sobremesa”, corrobora la segunda.

A esta realidad, el copropietario de La Vinoteca suma las consecuencias del teletrabajo. “El futuro de las sociedades tecnificadas pasa sin duda por esta nueva fórmula de relaciones laborales y la industria del ocio debe saber estar a la altura, adaptarse y ofrecer una respuesta. En este sentido, tenemos claro que la parte del negocio del ‘delivery’ y ‘take away’ va a cobrar mayor protagonismo. Pero bienvenido sean los avances tecnológicos y el teletrabajo si contribuyen a facilitar la vida de las personas. Si la gente es feliz y está contenta, va a salir a celebrarlo. Y nosotros, el ocio, seremos los primeros en percibirlo. Ojalá el teletrabajo traiga más felicidad. Seguro que trabajaremos más”, razona.

Futuro inmediato

Estos empresarios, sin embargo, difieren sobre las expectativas a corto y medio plazo. “Yo no tengo ninguna previsión. Vamos a ir día a día. Ahora mismo es muy difícil planificar las compras. La distribución ha tomado la decisión de servir lata a lata, botella a botella. Y también estamos esperando a ver qué ocurre con el personal. Lo que venga, vendrá”, advierte Iriarte.

En cambio, Rodríguez sí se muestra convencida de que la recuperación será rápida. “Creo que vamos a tener una Semana Santa muy buena”, augura sin esconder que la plantilla empieza a estar un tanto cansada tras dos años de pandemia. “El miedo es un arma muy poderosa y con tanta incertidumbre no acabas de estar centrado en tu trabajo. Estamos esperando a ver con qué excusa nos salen ahora. Llevamos meses trabajando con demasiada tensión y la cuestión psicológica empieza a hacer mella entre los trabajadores. Estamos un poco hartos de tener enfrentamientos con algunos clientes por hacer cumplir las restricciones. La gente quiere salir y disfrutar de la hostelería sin limitaciones y nosotros seguir abiertos y poder trabajar”, sentencia.

El gerente de La Vinoteca cree además que la hostelería ya no volverá a ser la de antes. El boom de los años 90 y principios de este siglo, afirma, no volverá: “Lo que toca ahora es adecuar nuestro negocio al futuro inmediato y a las demandas de una nueva generación, de una clientela más joven y digitalizada que reclama presencia en redes sociales y otros formatos, con platos compartidos y mayor rapidez”, avanza. A su juicio, lo peor de la pandemia es la pérdida del que considera ell gran cliente de la hostelería: el cliente mayor. “Ese cliente, con más poder adquisitivo, que sabe qué quiere comer y que hace comentarios u opiniones veraces, ya no está. Tiene miedo y se ha quedado en casa. Lo entiendo, pero espero que vuelva porque la verdad es que echo de menos disfrutar de esta gente mayor en mi negocio”.

La factura de la luz

Con todo, ambos restauradores admiten que el actual incremento de los costes de la energía no trae más que nuevos nubarrones sobre el sector. La propietaria de los dos establecimientos de la calle Tetuán explica que la factura energética se ha triplicado en apenas unos meses. “Es una salvajada lo que pagamos de luz”, recalca. “Es una auténtica barbaridad”, comparte el gerente de la Vinoteca. “Habíamos previsto un incremento en torno al 20 o el 30%, pero es que el recibo ha subido casi un 80%”, asegura visiblemente contrariado. “Veremos qué ocurre y si se trata de una situación coyuntural, pero en estos momentos el diseño de un restaurante de nuestro tipo es inviable”, concluye.

La empresa cántabra, que celebra este año su 75º aniversario, ha centrado su estrategia de los últimos años en los productos de más valor añadido, con la sonorización IP como protagonista y con los desarrollos más complejos como principal objetivo. Con una gama en la que siguen teniendo presencia los productos dirigidos al consumidor minorista que dieron origen a la compañía, Fonestar concentra hoy la mayor parte de su actividad en instalaciones de sistemas de sonido para hospitales, fábricas, grandes cadenas comerciales o estadios, con soluciones escalables que le permiten cubrir desde proyectos de unos pocos miles de euros hasta otros con presupuestos millonarios. Con tecnologías y diseños propios, el objetivo de la empresa es incrementar la fabricación en España, para lo que trabaja en una nueva línea de instalaciones certificadas, con capacidad para integrarse en los sistemas de seguridad y control de los edificios inteligentes.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Abril 2022

Fabricar un aparato de radio suponía, hace 75 años, operar en el campo tecnológicamente más avanzado del momento y competir en un mercado acotado por el limitado poder adquisitivo de entonces, pero también con un alto valor añadido y con un notable potencial de crecimiento. Salvando el enorme salto temporal, la Fonestar de hoy es resultado de una historia asentada en la misma vocación que dio origen a la empresa, concretada a lo largo de estos tres cuartos de siglo en productos diferentes y destinados a clientes y usos muy distintos cada vez, pero siempre con el sonido como elemento en torno al que pivotar la oferta y con la innovación como factor diferencial. Con un catálogo en la que todavía están presentes productos electrónicos destinados al consumo minorista, los vínculos de Fonestar con su propia trayectoria se encuentran sobre todo en su capacidad de adaptación y en el desarrollo de soluciones propias con las que responder a las necesidades de un abanico de clientes enormemente diverso, en proyectos cada vez más vinculados con las tecnologías de la información y la comunicación.

Parte del equipo de dirección de Fonestar Sistemas, en las sede de la empresa en el polígono de Trascueto. De izquierda a derecha, Ntuma Ntamila, director de Exportación, Carlos Besoy, director comercial; en la escalera, Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producción, Irene Alonso, responsable de Marketing y Comunicación, y Teresa Vallejo, CEO de la empresa.

Con una plantilla de 110 trabajadores y una facturación que se mueve en el entorno de los 14 millones de euros, Fonestar Sistemas da servicio desde Cantabria a clientes de más de sesenta países, en proyectos con capacidad para cubrir cualquier necesidad en el ámbito de la megafonía y concebidos para integrarse dentro de los sistemas de inteligencia artificial del lugar donde se instalen. En la sede de la empresa en el polígono de Trascueto se fabrican los componentes de mayor valor añadido y los productos para los que, bien por su complejidad o por tratarse de series pequeñas, no es rentable externalizar la producción. Pero sobre todo en Cantabria están las que los responsables de la empresa consideran las bases de la competitividad de Fonestar: el potente departamento de I+D, una plataforma logística que permite servir rápidamente cualquier componente a cualquier lugar del mundo y un servicio de atención al cliente que tiene un protagonismo central dentro de la estrategia de la compañía.

“Todo el mundo habla de servicio pero, francamente, no creo que nadie haga lo que hacemos nosotros”, asegura Teresa Vallejo, CEO de Fonestar, antes de repasar algunas de las claves que, a su juicio, marcan las diferencias con lo que existe en el mercado: asesoramiento desde  el primer momento y hasta más allá del periodo de garantía, formación continua a instaladores y clientes, atención ante cualquier incidencia en menos de una hora y capacidad para servir cualquier repuesto en España y Portugal en un día, y apenas en un poco más de tiempo en cualquier parte del mundo. Todo ello, explica, con una visión volcada en el producto y en las soluciones que puede aportar. “Nuestros comerciales son técnicos, y nuestro departamento de ingeniería trabaja siempre con una visión comercial, buscando una orientación práctica a lo que hacen, eso permite que podamos detectar rápidamente lo que necesita el cliente, en ocasiones incluso dando respuesta a problemas que el propio cliente no sabía que podía solucionar con un sistema de sonido como el nuestro”.

Clave en términos de diferenciación del producto, el servicio es también el motor de buena parte de las inversiones estratégicas de Fonestar, desde el almacén, en el que el valor de los stocks se cuantifica en cantidades millonarias, hasta la dotación de recursos humanos, pasando por la continua realización de encuentros de trabajo y de formación con trabajadores y clientes. También es la idea que está detrás de otro de los factores en los que la empresa busca marcar distancias con la competencia: el diseño del producto. “No entendemos este concepto solo como apariencia, que también, sino desde la parte de control, de poder desarrollar exactamente lo que quieres y resolver con ello las necesidades que nos plantean nuestros clientes”, señala Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producto. Es una idea, explica, que lleva a formular productos que mejoren la experiencia del usuario, que sean fáciles de instalar y que cumplan con las especificaciones técnicas. “Todo esto hay que plantearlo desde el diseño, que es lo que nos permite conseguir el producto que nuestros clientes quieren, al tiempo que a ellos les aporta soluciones que les es difícil encontrar en lo que ofrece el mercado”.

Una de las placas con destino a un sistema de megafonia de Fonestar. La empresa fabrica en Cantabria los componentes de más valor añadido y todos los que precisan series pequeñas.

Aunque es una idea común a todas las líneas de producto, al hablar de soluciones y de la amplia capacidad de respuesta de los sistemas que desarrolla la empresa los responsables de Fonestar destacan especialmente a la megafonía IP, hoy por hoy uno de los principales elementos diferenciadores de la oferta de Fonestar, y un ejemplo de lo que puede aportar el software al integrarse con el resto de componentes de un sistema de sonorización: altavoces, amplificadores, reproductores o micrófonos. “Con estos sistemas puedes mandar el sonido por la red de datos, pero nosotros hemos desarrollado nuestro propio sistema para ir más allá, añadiendo diferentes capas de funcionalidad para facilitar la vida a nuestros clientes”, señala Daniel Cobo, director del departamento de I+D de Fonestar, que destaca el amplio abanico de aplicaciones que consigue cubrirse con ello. El audio sobre IP, explica, está a caballo entre la instalación clásica de megafonía y las grandes instalaciones integradas: “Lo que hacemos con nuestro sistema, que es perfectamente escalable, es poner está tecnología al alcance del instalador clásico, que no tiene por qué tener experiencia en redes, y por otro lado hemos avanzado en las posibilidades de integración, que es algo cada vez más demandado”. Cobo menciona como ejemplo los sistemas que desde la nube controlan los edificios inteligentes, a los que ahora se ofrece la posibilidad de sumar la megafonía. Ese es el papel que juega Fonestar, y en el que detecta un gran potencial de crecimiento. “Se trata de incorporar tecnología, y es una idea en la que llevamos trabajando mucho tiempo. Siendo un poco atrevidos, podemos decir que hemos digitalizado la megafonía”.

Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producción

Fonestar ha montado esta tecnología en el circuito de Moto GP de Termas de Río Hondo, en Argentina, en el Hotel Ocean Coral Spring de Jamaica o en tiendas del grupo Inditex en todo el mundo, y también se usa en multitud de instalaciones más pequeñas. La flexibilidad que aportan estos sistemas, y su componente tecnológico, han abierto un camino por el que Fonestar quiere seguir avanzando: el de acometer proyectos cada vez más ambiciosos en su planteamiento, que den pie a fabricar cada vez más en España: “Queremos potenciar el ‘made in Europe’ y la forma de hacerlo es desarrollar soluciones complejas en proyectos complejos”, resume Teresa Vallejo, que ve las mayores oportunidades en el campo de la megafonía certificada según normativa europea, de aplicación en sistemas de evacuación y seguridad por voz: “Sin dejar de lado nuestro conocimiento en IP, que es mucho, queremos enfocar ahí nuestra I+D”.

Pese a que es una división que los responsables de la empresa admiten que puede tener fronteras poco definidas, el amplísimo catálogo de Fonestar se estructura en torno a dos grandes bloques: la gama de consumo, o minorista, y la gama profesional, en la que se integra el audio IP y, en general, todos los sistemas de megafonía que se instalan en edificios de uso público. El primer bloque, que es el que entronca directamente con el origen de la empresa, incluye aparatos de radio, reproductores de CD y DVD, auriculares, altavoces, soportes de TV, cables de conexión de todos los formatos o las agujas de tocadiscos que en su día fueron uno de los productos estrella de Fonestar y que hoy, más como un reconocimiento a la propia historia que como negocio, se siguen fabricando en las instalaciones de Trascueto. Estos productos de gran consumo, que se venden en los lineales de Mediamarkt o El Corte Inglés, aportan hoy menos del 20% de la facturación de la empresa aunque la porosidad de la línea divisoria entre lo minorista y lo profesional hace que ese dato no sea muy significativo: “Hay una línea muy fina entre uno y otro. Un altavoz o un soporte de televisión, ¿es un producto profesional o de consumo? En realidad tienen ambos usos, y es más adecuado hablar de canal mayorista o minorista. Pero en todo caso están entremezclados”, apunta la CEO de Fonestar Sistemas.

Más allá del valor que pueda tener a la hora de organizar el catálogo y segmentar mercados, o incluso de su peso en el total de ventas, el canal minorista cumple también un papel estratégico al dar visibilidad a la marca y servir como punta de lanza para acceder a determinados clientes. El ejemplo más claro sea probablemente el de Mediamarkt, que es uno de los principales distribuidores de los productos de consumo de Fonestar, pero que también tiene una división, Mediamarkt Bussiness, que realiza instalaciones susceptibles de utilizar los sistemas que desarrolla la empresa cántabra. “Aunque su aportación en ventas pueda ser relativamente modesta, la línea de consumo es un vehículo transmisor, que completa la oferta de canales donde estamos presentes”, explica Carlos Besoy, director comercial de la empresa, que destaca el valor que suma en términos de marca: “Cuando ofertamos nuestro producto para un proyecto competimos con 35 o 40 catálogos. Que el cliente conozca Fonestar no quiere decir que vaya a elegirnos, pero es más fácil que nos tome en consideración. Buscamos esa asociación”.

Juan Vallejo, miembro de la segunda generación de la empresa y responsable de su expansión desde los años 80, con una muestra de las agujas de tocadisco que fueron uno de los productos de más éxito de Fonestar.

Fonestar Sistemas celebra su 75 aniversario en pleno proceso de reestructuración de su catálogo, en el que busca dar más protagonismo a lo productos de más valor añadido, y en un momento marcado todavía por las consecuencias de la crisis sanitaria. Estas se dejan notar sobre todo en los problemas para abastecerse de componentes y en la suspensión de ferias internacionales. Ambas circunstancias han provocado una ralentización de la innovación, por cuanto los componentes tienden a utilizarse más en los productos existentes que en las tareas de I+D, a lo que hay que unir que, sin la presión de tener que presentar nuevas soluciones en las muestras internacionales, los estímulos para ampliar la gama son menores. En todo caso, la empresa mantiene activo un ambicioso programa de inversiones que contempla partidas millonarias en los próximos años para continuar reorientando el modelo de negocio en busca de una mayor rentabilidad y hacia mercados y productos que permitan relocalizar un mayor volumen de fabricación en España.

Incluso con todas las trabas que las políticas autárticas ponían a la importación, y por más que operara entonces con un nombre distinto, la Fonestar de los años cincuenta del pasado siglo tuvo ya una vocación internacional que se ha mantenido en el ADN de la empresa hasta nuestros días. Si en aquellos primeros años encargaba la compra de componentes americanos a los tripulantes de los barcos que cubrían la ruta entre Nueva York y Santander, después pasó a contar con proveedores en Japón, luego en Taiwan y, ya desde los años ochenta y abriendo un camino que luego siguieron muchas otras empresas, en China. En este último país tiene ‘partners’ estables y, sobre todo, cuenta con personal propio encargado de la gestión de la calidad, en lo que los responsables de Fonestar consideran un factor clave para conseguir los resultados que buscan. Ese mismo compromiso por asumir con trabajadores propios las tareas consideradas estratégicas se ha plasmado también en la otra faceta en que la empresa concreta su internacionalización: la exportación.

Aunque tenía presencia desde mucho tiempo antes en Portugal, y realizaba con cierta asiduidad ventas fuera de las fronteras españolas, Fonestar no se planteó sistematizar su estrategia exportadora hasta los años posteriores a la crisis financiera de 2008. La creación del departamento de exportación, en 2010, dio el impulso definitivo a un objetivo para el que se contó con el apoyo del Instituto de Comercio Exterior y que tuvo su primer escenario en Latinoamérica. “Empezamos ahí porque pensábamos que podía ser lo más sencillo, luego vimos que no lo era tanto y que había grandes diferencias entre unos países y otros”, explica Ntuma Ntamila, director de Exportación de Fonestar, que destaca esa capacidad de adaptarse a diferentes realidades como una de las características de la empresa. En aquellos primeros viajes –“a la aventura”, según los recuerda Ntamila– se formalizaron contratos con clientes chilenos que todavía hoy siguen trabajando con la empresa cántabra. “Lo bueno de aquellos primeros pasos es que nos confirmaron que había que ir con una oferta adaptada a cada caso. No servía lo que hacíamos en España, donde ya había un mercado abierto a Fonestar. Y confirmamos que había interés por conocer nuevas marcas, nuevas soluciones, novedades”. A partir de ahí, señala el director de Exportación de Fonestar, se trataba de trasladar el compromiso de servicio de la empresa a esos nuevos mercados para fidelizar al cliente y, al tiempo, conseguir que cada proyecto funcionara como un aval para conseguir el siguiente. “Cuando decimos que tenemos un 98% de stock y que eso nos permite solucionar rápidamente cualquier incidencia, es verdad, pero quien todavía no nos conoce no lo sabe. Cuando les decimos que los profesionales de Fonestar les acompañarán en todo el proceso, es cierto, pero hasta que no trabajan con nosotros tampoco lo saben”. Ese, señala Ntuma Ntamila, es el principal obstáculo con el que se encuentran al entrar en cualquier mercado, pero también algo que cada vez sucede menos: “Cuando ya saben quiénes somos, como pasa ahora, nos encontramos con que hay clientes que vienen a buscarnos, como ha sucedido recientemente en Vietnam”.

Almacenes de Fonestar en Trascueto, que cuentan con stocks para servir cualquier repuesto en menos de 24 horas a cualquier punto de España y Portugal.

Fonestar tiene presencia habitual en países europeos, de América, Asia, África y Oriente Medio, siempre con proyectos del área profesional, y en casi todos los casos de gran complejidad técnica. Además del circuito argentino de motociclismo de Río Hondo, la empresa cántabra ha sonorizado hospitales en Kenia, hoteles en Emiratos Árabes o Cuba, la Asamblea de la República de Portugal y mezquitas en Egipto, por mencionar solo alguno de los proyectos que ha realizado fuera de España. En todos ellos la instalación se ha realizado con apoyo de personal de Fonestar, que en buena parte de esos países tiene trabajadores que realizan allí su labor de forma permanente. Es el caso de Portugal, Francia, Colombia, México y Tailandia, además de China, donde trabaja la persona dedicada al control de calidad de las fábricas que son proveedoras de la empresa cántabra. “Son trabajadores de Fonestar, no distribuidores o instaladores”, recalca Teresa Vallejo, que destaca esa circunstancia como otro de los pilares sobre los que se asienta la capacidad de servicio de la empresa.

Actualmente un 25% de las ventas de Fonestar se realiza fuera de España, una aportación exterior que no ha dejado de crecer desde la creación del departamento de exportación en 2010 y a la que se concede una importancia fundamental dentro de los planes de la empresa. De acuerdo a lo que recogen estos, el desarrollo de nuevos productos dentro de las gamas de mayor valor añadido, y especialmente en los sistemas de voz bajo normativa acreditada, deberían dar un impulso a la facturación, hasta situarla por encima de los máximos históricos de la empresa. Las ventas de los últimos años se han situado algo por debajo de los 15 millones que llegaron a facturarse en 2018, un descenso que es consecuencia no tanto de la crisis sanitaria como de la apuesta por los productos de mayor valor añadido, que ha llevado a que bajara la aportación de algunos que generaban más volumen en beneficio de otros que a cambio aportan una mayor rentabilidad. Las previsiones que maneja Teresa Vallejo contemplan dar continuidad a ese proceso: “Los proyectos que tenemos en marcha deberían aportarnos cinco a seis millones adicionales en facturación en los próximos cinco años, para situarnos en los 18 o 20 millones anuales, que es donde debemos estar”.

El proceso de creación de un nuevo medicamento es lento, complejo y extraordinariamente caro, y eso aunque la empresa cuente con la exclusividad en el uso de una determinada patente. La cántabra Inhibitec, nacida a partir de un grupo de investigación del CESIC y la Universidad de Cantabria, trabaja en un tratamiento contra la psoriasis basado en una patente presentada en 2015 que protege un anticuerpo desarrollado por la empresa que ha probado ya su eficacia con animales. Para ir más allá y probar la solución en humanos, la empresa ha contado con la aportación de sus inversores y el apoyo de entidades públicas y privadas, pero las fuentes de financiación actuales no alcanzarán para cubrir las siguientes etapas, que requieren un mínimo de 10 millones de euros antes de estar siquiera en condiciones de validar la eficacia del medicamento. Solo la absorción o el acuerdo con una gran farmacéutica harían posible producir y vender el fármaco.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Marzo 2022

Si para cualquier empresa es siempre un reto la investigación, el desarrollo y la innovación que dé lugar a un nuevo producto, para una que trabaje en el sector de la biotecnología el proceso se complica y se alarga hasta un punto que hace muy difícil que una pyme pueda completar el proceso, por más que cuente con los conocimientos para hacerlo. Fundada en 2019, la cántabra Inhibitec Anticuerpos SL ha ido cubriendo etapas para el desarrollo de un tratamiento basado en una molécula descubierta por sus promotores, en una labor que, si alcanza los objetivos que se persiguen, situará a la empresa ante la necesidad de inversiones millonarias para seguir adelante, y todo mucho antes de tener un producto que vender en el mercado. Una carrera que da cuenta de la extraordinaria complejidad que tiene el desarrollo de un nuevo medicamento y que se disputa también contra el tiempo, porque la patente en la que se basa el tratamiento caducará a finales de 2035.

Inhibitec trabaja desde hace un par de meses en un laboratorio propio dentro de las instalaciones del Instituto de Biotecnología y Biomedicina de Cantabria (IBBTEC) en el PCTCAN. Este centro mixto de la Universidad de Cantabria, el Centro Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y Sodercan lanzó hace dos años la primera convocatoria del programa OpenLab-Innova, cuyo objetivo es precisamente la selección de proyectos innovadores en biotecnología y medicina para apoyarlos en su desarrollo y dotarlos de asistencia empresarial. Inhibitec fue seleccionada dentro de ese programa y actualmente se encuentra orientada a la fase preclínica y clínica de un anticuerpo monoclonal (mAb) como alternativa terapéutica para tratar enfermedades autoinmunes, principalmente psoriasis y artritis psoriásica. El CSIC y la UC han firmado un acuerdo de licencia con la compañía para el desarrollo y explotación de la tecnología, basada en una patente propiedad precisamente de ambas instituciones.

Ramón Merino y su hermano Jesús, investigador científico del CSIC y catedrático de Inmunología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Cantabria, respectivamente, aportan los resultados científicos que conforman la base tecnológica sobre la que se asienta la empresa, que desarrolla un nuevo enfoque para abordar la artritis y la artritis psoriásica mediante el desarrollo de un nuevo mAb que permite la inhibición farmacológica de BAMBI, (BMP y Activin Membrane-Bound Inhibitor), una molécula implicada en la generación y función de células inflamatorias y que es precisamente la primera piedra sobre la que se asienta el proyecto. “Mi hermano y yo llevamos estudiando toda nuestra vida enfermedades autoinmunes y en nuestra carrera lo que hemos tratado es encontrar moléculas implicadas en el desarrollo de las enfermedades y saber si su inhibición tendría efectos terapéuticos, es decir, lo que se llaman dianas terapéuticas”, señala Ramón Merino, que explica que ese proceso de identificación es algo crucial porque es lo que posibilita el desarrollo de nuevos tratamientos basados en su inhibición o su potenciación.

En una de esas búsquedas, los hermanos Merino dieron con la molécula BAMBI, en la que identificaron una de esas funciones que podía dar pie a un tratamiento: el bloqueo de esta molécula conducía a inhibir las células directamente responsables de la enfermedad autoinmune, las células inflamatorias, y conducía también al aumento de una población de células inmunes anti-inflamatorias: “Eso es rompedor y totalmente novedoso porque hasta ahora los tratamientos de enfermedades autoinmunes están dirigidos a bloquear las moléculas inflamatorias, por tanto, nuestro abordaje era distinto”. A partir de ese enfoque, los investigadores desarrollaron un mAb contra BAMBI que ha probado ya sus efectos terapéuticos en la fase preclínica, con animales, y que ha dado lugar a una patente propiedad del CSIC y de la Universidad de Cantabria. “Cuando llegamos a este punto, valoramos la posibilidad de ir más allá: intentar llegar a fases clínicas y probarlo en humanos. Es un camino muy largo y exige una financiación extraordinaria. Comprendimos que no se podía hacer desde el mundo académico y que había que dar un paso. Lo dimos, gracias a la unidad OpenLab del IBBTEC, cuyo objetivo es poner en contacto a investigadores con el mundo empresarial, con inversores”, explica Ramón Merino.

Ramón Merino, investigador del CSIC, en el laboratorio de Inhibitec Anticuerpos, la empresa fundada a partir de las investigaciones desarrolladas junto a su hermano Jesús para desarrollar la patente a la que dieron lugar.

Fruto de esos contactos se crea Inhibitec Anticuerpos, que nace en 2019 con un capital inicial de 48.750 euros, ampliado posteriormente hasta los 97.500 euros. Son, en todo caso, cantidades que apenas cubren una mínima parte de lo necesario para afrontar las primeras fases de desarrollo, que a su vez suponen una pequeñísima proporción del total de la inversión necesaria para completar el proceso. La empresa ha contado hasta ahora con varias subvenciones del Gobierno de Cantabria, Sodercan, del programa Neotec del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) y financiación procedente de la Empresa Nacional de Innovación (Enisa), lo que valida a la biotecnológica cántabra como empresa innovadora. Adicionalmente, Inhibitec ha recibido el reconocimiento de la estadounidense National Psoriasis Foundation con una aportación de fondos de 200-000 dólares. En total, algo más de 850.000 euros que han servido para acometer la tarea de modificar el mAb original para su utilización en humanos, en lo que se conoce como ‘humanizar’ el anticuerpo. Inhibitec ha podido contratar a dos personas, a las que próximamente se sumarán otras dos, que trabajan en el laboratorio que ha montado la empresa en las instalaciones del IBBTEC.

El fármaco que desarrolla la empresa cántabra en ningún caso llegaría al mercado antes del año 2028 o 2030, según explicó Gabriel Mesquida, CEO de Inhibitec, en una jornada sobre financiación de ‘startups’ organizada por Sodercan y Enisa, celebrada de forma virtual el pasado 30 de noviembre. Hasta llegar ahí, y además de las etapas ya cubiertas, quedaría encarar precisamente los pasos más complicados y que requieren mayores necesidades de financiación.

“Hasta ahora hemos completado el proceso de humanización de nuestro mAb”, indica Ramón Merino. El objetivo, explica, es demostrar que el anticuerpo, que ha funcionado en animales, sigue teniendo la misma actividad en humanos. “Pero antes será necesario empezar todo el proceso regulatorio en animales, lo que es la fase preclínica, determinar la toxicidad potencial de este fármaco y los estudios farmacológicos, que son los que se requieren para solicitar de las agencias del medicamento, española, europea y americana, el permiso para empezar los estudios en humanos”. El problema, señala el investigador cántabro, es que todos esos estudios tienen que ser realizados por agencias acreditadas, en un entorno regulatorio muy estricto y requieren una enorme inversión, que cifra en cerca de 10 millones de euros para llegar a la primera fase clínica: “Está claro que este tipo de estudios no podemos hacerlos con las fuentes de financiación que hemos tenido hasta ahora, tenemos que ir a rondas de financiación externa”.

El capital necesario para financiar esta etapa puede llegar de fondos de capital riesgo o de compañías farmacéuticas, dice Ramón Merino, que confirma que ya ha habido contactos con alguna. Como puntos fuertes para lograr la llegada de inversores, el investigador del CSIC menciona la solidez de la fase preclínica y las publicaciones en revistas especializadas. “También, que ya tenemos el anticuerpo humanizado que es un paso muy importante. Además, planteamos un medicamento con un mecanismo de acción novedoso y datos de laboratorio indican que nuestro abordaje terapéutico es mejor que los existentes en el mercado”, asegura Merino.

Si consigue la financiación para acometer esta etapa, Inhibitec podría culminar la fase preclínica en un plazo de dos años, lo que abriría la puerta a evaluar la toxicidad en humanos –etapa 1 de la fase clínica– y después las fases 2 y 3, en las que se valida la eficacia del medicamento. “Una empresa de nuestro tamaño no puede asumir esas fases, es imposible. Si ahora requerimos cerca de 10 millones de euros, para hacer la fase 3 son necesarios cientos de millones”, calcula el fundador de Inhibitec. La hoja de ruta, que Ramón Merino considera que es común en cualquier empresa biotecnológica que acomete el desarrollo de un fármaco, es ser absorbida o llegar a un acuerdo de licencia con alguna gran farmacéutica: “El desarrollo posterior se va de las manos y tiene que entrar la ‘big farma’ porque la inversión que se requiere es enorme”.

En ese camino, explica Ramón Merino, la ‘start-up’ va incrementando su valor: “Si vendiéramos ahora la empresa no costaría lo mismo que si la hubiéramos vendido antes y lo que podamos conseguir en los próximos meses también incrementa su valor. En este momento, con el hito cumplido del anticuerpo humanizado, resulta una valoración de dos millones de euros. Todo eso sin contar con que el espectro de actuación podría ampliarse orientándolo a otras enfermades inflamatorias”. Con todo, y sin necesidad de ampliar su valor terapéutico más allá de la psoriasis, el potencial es enorme y anima a seguir buscando financiación para acometer las siguientes fases de desarrollo. El investigador cántabro menciona algunos datos que dan buena cuenta de ello: la psoriasis afecta aproximadamente a 150 millones de personas en el mundo, el 3% de la población mundial, y el 30% de esos enfermos padece en concreto la artritis psoriásica, casi 50 millones de personas. “El mercado de tratamientos contra la psoriasis movió 40 billones de dólares en el año 2019; en cuanto a la artritis psoriásica, podría generar unos 12 billones, y si hablamos de la artritis reumatoide, mucho más dinero. Nuestro mercado potencial es mundial, hay personas que padecen esta enfermedad en todo el mundo, es una de las patologías prevalentes y que tiene un tamaño de mercado enorme”. Con esos números, todo el sector farmacéutico ha puesto el foco en estas enfermedades, de manera que todas las grandes multinacionales tienen en su cartera fármacos biológicos (mAb) contra las enfermedades inflamatorias. “Es un mercado tremendamente competitivo por eso hay que diferenciarse y nuestro anticuerpo es novedoso y llama la atención”.

Además de ser largo y requerir una elevada financiación, el proceso para crear un fármaco como el que ahora desarrolla Inhibitec tiene mucho de carrera contra el reloj, debido a los plazos que marca la patente. En el caso de la que utiliza la empresa cántabra, esta es propiedad del CSIC y la Universidad de Cantabria, que ha otorgado la licencia a Inhibitec, que tiene la exclusiva de su uso y que, en su caso, podría sublicenciarla a una farmacéutica, o vender la empresa y con ello esa exclusividad. Pero con fecha de caducidad: “Hemos patentado la molécula y su uso, por tanto, el hallazgo está protegido, para eso valen las patentes. Sin embargo, la patente da derecho a 20 años de protección desde el momento en que presentas el primer borrador, y nosotros lo presentamos a finales de 2015”. La protección, por tanto, expira en 2035, un año no tan lejano si tenemos en cuenta todo el camino que queda por recorrer: “Si no encontramos financiación, no podremos desarrollar la idea, tendremos que competir con el resto de los productos en el mercado o que van a desarrollarse”, lamenta Ramón Merino, que considera que veinte años es poco tiempo y deja a cualquier empresa que desarrolla un fármaco ante unos pocos años para rentabilizar inversiones enormes, lo que a su vez implica que los precios con los que sale al mercado sean muy altos. “Hay bastantes fármacos que, cuando queramos llegar al mercado, van a ser ya genéricos y su precio bajará. De ahí la importancia de sacar un fármaco novedoso, que dé un plus. Nosotros confiamos en que nos diferenciaremos del sector”.

Vinculada al sector nuclear desde antes de su nacimiento como sociedad independiente de su matriz, la empresa cántabra celebra hoy su primer cuarto de siglo de vida convertida en una prestadora integral de servicios para el sector energético y naval, con capacidad para afrontar tareas de ingeniería y fabricación en productos de alto valor añadido. La filial de Equipos Nucleares, que cuenta con una plantilla media de 259 personas, es hoy proveedor de referencia para Navantia en el programa de construcción de los submarinos de la serie S-80 y trabaja en la identificación de oportunidades en fusión nuclear y energías renovables, con el hidrógeno verde y la eólica ‘offshore’ como áreas más destacadas.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Marzo 2022

Con una historia que suma algún año más que los veinticinco que ahora celebra, y con una trayectoria en la que caben más hechos y acontecimientos relevantes de los que probablemente corresponderían a ese aniversario, Enwesa Operaciones encara la salida de la crisis sanitaria convertida en una empresa muy vinculada a sus orígenes pero también muy diferente a aquella que nació en el seno de Equipos Nucleares SA (Ensa). La especialización en tareas de altos requerimientos técnicos sigue siendo su principal fortaleza, pero hoy lo es con una visión integral que incluye servicios, ingeniería y fabricación, con el sector energético como principal campo de actuación pero con un creciente peso del sector naval en su cartera. Una posición desde la que los responsables de la empresa confían en poder aprovechar las oportunidades que aparezcan en el mercado, que pueden llegar tanto de los anunciados planes de fabricación de nuevas centrales en varios países –con Francia como escenario más cercano– como de iniciativas en el área de las energías renovables, en un contexto marcado por los planes y fondos europeos.

Enwesa Operaciones SA, SME (siglas estas últimas que hacen referencia a su condición de sociedad mercantil estatal) se constituyó en 1997 de la mano de Ensa, que cuenta con una participación en el capital del 82,55%, y de Westinghouse Technology Services SA, que controla el 17,45% restante. Pero lo que posteriormente se convertiría en una empresa independiente ya tuvo un recorrido anterior como ‘división de servicios’ dentro de Ensa, un departamento creado en 1980 para realizar trabajos de montaje, gestión de combustible, reparación, mantenimiento, descontaminación y desmantelamiento de centrales nucleares, y en el que hay que buscar las bases sobre las que se asentó la colaboración con Westinghouse. Ya a partir de ese año, y como prólogo de la trayectoria que seguiría después, se configuran lo que iban a ser las principales líneas de negocio y la vocación por ampliar y diversificar su actividad que iba a ser una de las señas de identidad de la empresa.

Pedro Ortiz Castañera, director general de Enwesa Operaciones.

“Enwesa nace de la alianza entre dos empresas muy reconocidas por su andadura en el sector nuclear y con una clara vocación de atender la demanda de servicios muy especializados de este sector en el que operamos”, señala Pedro Ortiz Castañera, director general de la empresa cántabra, que señala a las grandes exigencias de ese mercado como el elemento fundamental que ha permitido desarrollar capacidades y disponer de personal altamente cualificado para extender el campo en el que opera: “Los rasgos que nos definen nos han aportado un gran valor añadido para nuestros potenciales clientes, y progresivamente hemos ido accediendo a otros mercados diversificando así nuestros servicios”. De resultas de ese proceso, y según los cálculos que realiza el directivo, Enwesa reparte hoy su mercado en dos grandes áreas: el sector energético, incluido el nuclear, que aporta en torno al 90% de la actividad, y la fabricación de componentes para el sector naval, en el que se mantiene una colaboración activa en proyectos con Navantia y que suma el 10% restante.

Líneas de negocio

La actividad de Enwesa se articula en torno a cuatro grandes líneas de negocio, que a su vez y a través de distintas líneas de servicios y productos, operan en las dos grandes áreas, energética y naval, que hoy constituyen los principales sectores para los que trabaja la empresa. Servicios nucleares ofrece el mantenimiento y reparación de los componentes principales del sistema de generación de vapor en centrales nucleares, incluyendo la gestión del combustible. El área de válvulas se ocupa de la revisión y ajuste de estos componentes, en tanto que la de equipos rotativos realiza el mantenimiento, revisión, reparación y montaje de estas instalaciones, en plantas energéticas e industriales. La relación de líneas de negocio de Enwesa se completa con la dedicada a fabricación, que realiza trabajos de calderería de altos requerimientos para el sector energético y el naval. Esta línea de negocio, que cuenta con talleres en Cantabria, es la que está trabajando en el astillero de Navantia en Cartagena en el proyecto de construcción de los submarinos de la serie S-80, con una unidad ya en el mar y otras dos –el S-82 y el S-83– en las que está confirmada la participación de la empresa cántabra.

Las características de los servicios que ofrece Enwesa implican que la mayor parte de la actividad de mantenimiento se realice en los emplazamientos donde están los reactores sobre los que se trabaja. “En el mercado español, de los siete reactores nucleares que están operando en la actualidad, tres de ellos se concentran en Cataluña donde desarrollamos gran parte de nuestros servicios y disponemos de un centro de trabajo propio”, explica Pedro Ortiz, que completa la relación de la distribución geográfica de los mercados a los que atiende la empresa con la mención a la fuerte presencia internacional, con trabajos ahora mismo en Suecia, Bélgica y Francia, este último el país que concentra la mayor parte de la actividad entre la que Enwesa realiza fuera de España: “No conocemos límites geográficos ya que hemos realizado trabajos en Eslovenia, Brasil, Finlandia, Estados Unidos… Y tenemos previsión de nuevas oportunidades para seguir realizando actuaciones por Europa y América”.

Actualmente, por carga de trabajo la principal línea de negocio de Enwesa es la del mantenimiento mecánico de reactores nucleares en operación, que se complementan con otras tareas en el ciclo del combustible, cargas de contenedores de combustible gastado, mantenimiento mecánico de válvulas y reparaciones especiales de soldadura, entre otros. Como línea de mayor potencial de crecimiento, el director general de Enwesa menciona las actividades de carga de contenedores de combustible gastado: “Ahí apostamos hace años por la formación de equipos de trabajo muy cualificados, lo que nos permitirá continuar en esta línea de colaboración ascendente con nuestra empresa matriz Ensa”. Esta última actividad se desarrolla a través de la agrupación de interés económico (AIE) Enusa Ensa, que forma la propia Enwesa junto a Equipos Nucleares SA, SME (Ensa) y Enusa Industrias Avanzadas SA. En la línea de fabricación de calderería, Pedro Ortiz identifica también oportunidades para atender la demanda de equipos que van generar los planes de construcción de nuevas centrales en el mercado internacional, de nuevo con Francia como uno de los destinos más relevantes: “Ahí se prevé un crecimiento muy interesante en los próximos años”.

Operarios de Ensa trabajando en la vasija de la central nuclear de Trillo.

En ese marco, el director general de Enwesa considera que los planes de reindustrialización de la UE y los fondos destinados a afrontar los retos económicos en el escenario post-covid supondrán “una gran oportunidad” para ayudar a la industria a adaptarse y afrontar “los nuevos retos” que plantea el tránsito hacia una economía digitalizada y más sostenible: “El sector energético, en el que nosotros hemos trabajado con mayor intensidad, presentará cambios importantes y debemos estar preparados”, advierte Pedro Ortiz, que menciona el desarrollo de la tecnología del hidrógeno verde, los proyectos de energía eólica mar adentro y la fusión nuclear como alguno de los campos en los que la empresa identifica más posibilidades: “Para poder afrontar estas oportunidades tendremos que trabajar en la aplicación de nuevas tecnologías que hagan nuestros procesos más eficientes”.

Además de formar parte del Clúster de la Industria Nuclear de Cantabria (CINC) junto a su matriz y varias empresas de la región que trabajan para este sector, además de con la Universidad de Cantabria y el Centro Tecnológico CTC, Enwesa es uno de los principales miembros del Sea of Innovation Cantabria Cluster (SICC), que tiene precisamente entre sus objetivos el desarrollo integral de proyectos avanzados en el ámbito de las energías marinas con el fin de proponer soluciones innovadoras ante los retos tecnológicos del sector, y que participa en varias iniciativas para el aprovechamiento del hidrógeno.

La participación en esas agrupaciones de empresas busca generar sinergias que amplien las posibilidades de competir en el mercado. Junto a ello, los responsables de la empresa cántabra consideran decisivo incidir en lo que señalan como principal elemento diferenciador de Enwesa: la cualificación técnica y operativa de la plantilla. “Invertimos de forma regular importantes partidas presupuestarias en programas de formación y recualificación de nuestro personal para poder atender las necesidades de nuestros clientes”, explica Pedro Ortiz, que incide sobre la importancia que esas actuaciones tienen para mantener la competitividad de la empresa: “Continuar trabajando en el sector en el que lo hacemos, y cómo lo hacemos, obliga a mantener unos estándares de seguridad y calidad muy elevados, que solo son posibles con una concienciación y refuerzo constante, a través de programas de formación sobre nuestro equipo de profesionales”.

Creada hace un año por dos profesionales que contaban ya con trayectoria y mercado fuera de la región, Las Hermanísimas SL ha traído a Cantabria una actividad y un modelo de negocio que no existía hasta su llegada: una productora que trabaja para otra ofreciendo servicios integrales, desde la localización a los actores, pasando por la gestión de permisos de rodaje o la puesta a disposición de todo el equipo técnico necesario para la producción. Doce meses después de echar a andar, los encargos atendidos por la empresa han servido para sacar adelante campañas publicitarias de firmas como Adolfo Domínguez, Zara Kids, Oysho o Mahou, y han dado trabajo a 144 profesionales de la región.

Cristina Bartolomé |  @criskyraFebrero 2022

Tal vez les tocó la lotería, porque fue precisamente el 22 de diciembre de hace un año cuando comenzó oficialmente la andadura de la productora Las Hermanísimas. La forma de empezar a rodar en Cantabria ha sido mediante la figura de `full service’, es decir, una productora que trabaja para otra productora ofreciendo servicios integrales para la producción cinematográfica, publicitaria, de series y de televisión. Aunque hay un colectivo de profesionales del sector audiovisual en la región, este concepto es nuevo en Cantabria. “Nosotras somos el primer ‘service’ de Cantabria, una productora que ofrece servicios integrales a otras productoras que quieren venir a rodar aquí de la manera más fácil”, explica Meri Ingelmo, socia fundadora y productora ejecutiva de Las Hermanísimas: “Les ofrecemos buscar localizaciones, gestión de permisos, castings, equipo técnico, material, todo lo que les haga falta para poder llevar a cabo su producción. No somos una productora que genere contenidos, sino que trabajamos para otras productoras”.

La idea surgió de la misma experiencia. Según relatan las hermanas Ingelmo, cuando venían a su tierra –ambas son de Santander– se percataban de las carencias que existían dentro del sector, ya que no había ningún tipo de servicio: “No existe una industria real y, sin embargo, hay un nicho de mercado fabuloso”, señalan. Y durante los meses de pandemia se propusieron iniciar un nuevo camino avaladas por su experiencia, aquilatada durante más de una década de trabajo radicado en Barcelona y realizado también en otros países, como Estados Unidos, Alemania, México, Cuba y Holanda.

El equipo de profesionales que forman hoy Las Hermanísimas SL posa en las instalaciones de la empresa, en San Román de la Llanilla. De izquierda a derecha, Bea Sainz, Meri Ingelmo, Ana Ingelmo y Roberto Silva

Aseguran que el sector les ha recibido muy bien, y que no son competencia para ellos, apunta Ana Ingelmo, directora de arte de Las Hermanísimas y socia fundadora de la empresa junto a su hermana. Su llegada a Cantabria y el inicio de sus trabajos ha significado la contratación de 144 profesionales de la región para los proyectos en los que ha trabajado la productora: “Tenemos muy claro que todo tiene que ser cántabro y, si hacemos una excepción, que sea del norte”. El objetivo, explica, es situar a Cantabria como “un lugar real” donde se puede desarrollar la industria audiovisual: “Podemos tener profesionales y proveedores de aquí, lo que además puede significar que los presupuestos sean un 20% más baratos y por ello seamos más competitivas”. De esta posición han surgido decenas de encuentros y cafés con los profesionales de Cantabria para conocerse, generar sinergias y desarrollar una red de trabajo. Así que el balance de estos doce meses de rodaje, nunca mejor dicho, “es muy bueno”, señalan al unísono las fundadoras de Las Hermanísimas.

Emprender el negocio

“Nosotras sabíamos mucho de rodaje y poco de emprender”, afirman para explicar el proceso que, con apoyo de la Cámara de Comercio, dio lugar a la sociedad limitada que hoy es Las Hermanísimas. Tras unos meses de estudio y consultas, dieron el paso, animadas además porque ya tenían mercado para lo que hacían: “Nuestros clientes ya existían, algunos de Alemania y Estados Unidos y el resto de Barcelona y Madrid. Hemos traslado nuestro trabajo a otra comunidad autónoma, nuestros clientes nos conocen de toda la vida, nos hemos criado con ellos”.

Comenzaron, asegura Meri Ingelmo, con no mucho dinero, pero al cabo de menos de un año la inversión está ya totalmente recuperada. Para emprender esta aventura empresarial concentraron la inversión en lo básico para empezar: adecuar la nave, una conexión a internet y la web, además de la cantidad necesaria para crear la sociedad limitada. El caso es que los trabajos llegaron enseguida: “El 6 de enero entró el primer encargo y desde entonces hemos presupuestado 56 proyectos, de los cuales hemos realizado 25, o sea, casi el 50%”. De momento no funcionan como productora, pero es un objetivo que está en camino, dado que comenzar como ‘service’, señalan, era la manera de empezar. Se puede decir que han arrancado el proyecto con buen pie, ya que han acudido a ellas las productoras de los anuncios de Adolfo Domínguez, Hackett, Zara Kids, Omega, y Alliance, estas dos últimas contando con regatistas olímpicos españoles y neozelandeses residentes en el CEAR de Vela. También han gestionado el anuncio de la campaña de verano de Mahou, el de la campaña de invierno de Oysho y la producción de la Semana Internacional de Cine de Santander.

Meri detalla los pasos para realizar un trabajo de ‘service’: “En realidad nuestros clientes no son la marca. En el mundo de la publicidad una marca saca a concurso la campaña y las agencias de publicidad diseñan el ‘brief’. Cuando una agencia lo gana, lo saca a concurso para que una productora lo ejecute y cuando esa productora lo tiene, nos contrata a nosotras para ejecutarlo en Cantabria. Nuestro cliente real es la productora madre”. El resultado de todos estos trabajos es que Las Hermanísimas ya tiene a cuatro personas en nómina y una en prácticas.

Abriendo caminos

Conocer bien el oficio, su experiencia en el sector y contar con clientes de antemano, ha simplificado los pasos previos a la apertura del negocio. Aun así, ello no ha impedido establecer contacto con entidades y asociaciones vinculadas al sector audiovisual en Cantabria con las que aseguran tener una buena relación. Meri matiza que Las Hermanísimas realizan una actividad que de momento no existía en Cantabria, “tal vez porque el propio sector no se acaba de creer que el audiovisual sea una industria, que produzca dinero”. Apunta que probablemente la razón de ello sea porque lo audiovisual se ve habitualmente como una actividad cultural, atemporal, como un empleo inseguro. Pero asegura que esto evidencia que esta visión es fruto del desconocimiento: “No es que sea temporal e inestable, sino que tiene otra metodología. Tal vez hasta ahora en Cantabria se había instalado la cultura del cortometraje, que es la casilla de salida en este sector. Pero no es un trabajo real, no están definidas las tareas, ni los personajes que lo desarrollan… Simplemente hay un desconocimiento porque nunca nadie había lo había realizado, se ha ido haciendo por parches y al llegar nosotros algo ha cambiado, porque somos muy estrictos y damos los mismos pasos que en Madrid y Barcelona, como, por ejemplo, las altas de los trabajadores en el régimen de artistas, con riesgos laborales, seguros de rodaje, permisos, etc”. El objetivo, insiste la fundadora de Las Hermanísimas, es profesionalizar el sector: “Hacerlo real, que entre dentro del sistema que ya existe, donde hay unas normas que cumplir. La gente tiene que creer de verdad que esto es una industria, no un pasatiempo”.

Crear sinergias, crear industria

Meri y Ana Ingelmo, fundadoras de Las Hermanísimas SL

Llegar a Cantabria desde espacios donde la producción audiovisual es una “forma de vida” es importar también maneras de hacer. El ‘know how’ de Las Hermanísimas incluye la capacidad de establecer relaciones entre los profesionales del sector para salir ganando con la colaboración mutua: “En este sector somos todos somos ‘freelance’, de ahí la necesidad de estar siempre conectados y generar una red”, asegura Meri, que explica que a nivel nacional no funciona que cada uno se limite a su microproductora: “No se crea un sector”, concluye. Por ello, una de las iniciativas que han puesto en marcha es crear un grupo, ‘Sinergia Cantabria Audiovisual’: “Para “hablar, pedirnos cosas, preguntar dudas a los demás…” Ya desde su llegada establecieron contacto con los profesionales del sector audiovisual, que han ido visitando la nave donde Las Hermanísimas tiene su sede, en San Román de la Llanilla, y de ahí han surgido contactos y trabajos: “Con la gente que ha pasado por aquí estamos creando un equipo y cuando tenemos un proyecto les llamamos, hemos provocado que haya más trabajo, un trabajo profesional”, asegura Meri Ingelmo. “Hemos abierto la puerta para conocernos y que formen parte del desarrollo del proyecto del sector audiovisual, en el que todos debemos participar. Hemos llegado como para juntar a la gente, la gente empieza a creer en lo que realmente hace”, añade su hermana.

Apoyo de las administraciones

Aunque Cantabria sea un plató natural y haya un nicho de mercado para el negocio audiovisual por la proliferación de plataformas de contenidos audiovisuales, el caso es que aún hay tarea por hacer. Según las hermanas Ingelmo, el apoyo de las administraciones es fundamental y sería necesaria una Cantabria Film Office para gestionar los permisos de rodaje porque, dicen, muchas veces no se sabe a dónde llamar. Ana se dedica a ello dentro de la empresa Las Hermanísimas. Opina que los ayuntamientos y la administración regional deberían apoyar al sector, en referencia a esa agilización de permisos y demás trámites necesarios para que un equipo pueda realizar un rodaje en determinado escenario o lugar. Otra posibilidad es la de facilitar la formación específica necesaria, y Meri apunta la celebración de ‘masterclass’ para formar en producción y sacar adelante los proyectos: “Sería terrible tener que decir que no cuando te llamen para hacer un proyecto porque no hay gente preparada y nos falten manos”.

Otra de las medidas que consideran que serían muy beneficiosa para el sector sería establecer ayudas fiscales, y señalan a la comunidad de Navarra como referente en este punto: “Allí el sector tiene un apoyo muy grande y están creyendo en su industria”. Los rodajes en esa comunidad autónoma obtienen un beneficio fiscal del 45%, y Ana Ingelmo añade que en la comunidad foral se han producido siete series de televisión y más de doscientos rodajes en dos años. El último ejemplo, bien conocido, ha sido el anuncio de la Lotería de Navidad de 2021.

Hablar del sector audiovisual no es solo hablar de las películas en las que un paisaje o una comunidad autónoma sale de cine. Es también hablar de economía. Las Hermanísimas defiende que el impacto directo de este sector es la actividad económica que se deriva de los servicios de la producción audiovisual en la región, originando un impacto sobre la economía, renta y empleo. Y las cifras son importantes.

¿Cuánto rendimiento podría generar un sector audiovisual ágil en Cantabria? Según Ana y Meri Ingelmo, inicialmente podría alcanzar unos beneficios de unos cinco millones de euros al año. Una estimación que sería muy modesta si tenemos en cuenta las referencias de comunidades limítrofes: “Pero es que Cantabria en esto está todavía muy lejos del País Vasco, por ejemplo”, señalan. Según datos de a San Sebastian-Gipuzkoa Film Commission que citan las fundadoras de Las Hermanísimas, los rodajes llevados a cabo en el año 2019 en la capital donostiarra dejaron un impacto económico de 10 millones de euros en el territorio guipuzcoano. La totalidad de los proyectos rodados en la provincia supusieron 35 millones de euros estimados de presupuesto, según los datos que manejan. En Vizcaya, el impacto directo asociado a la producción audiovisual alcanzó trece millones de euros en 2020, con un impacto económico inducido de 22 millones y la contratación de 2.629 profesionales vascos.

El hecho de que cada vez haya más oferta de contenidos audiovisuales gracias a las plataformas ‘on line’, que tan de moda se pusieron durante la pandemia, significa tener un espacio abierto para las nuevas producciones y un balón de oxígeno para todo el sector. Si embargo, no solo es necesaria una atmósfera propicia y, además de la experiencia, hace falta un algo especial para iniciar un camino empresarial como este. Según las hermanas Ingelmo, el factor humano es clave, junto con el conocimiento del sector y de la profesión. Aun así, el entusiasmo no elimina la parte árida, según Meri: “Ser emprendedor es lo más difícil del mundo, es agotador. A veces tienes dudas, o no sabes cómo afrontar una nueva responsabilidad. Desde luego, si no quieres tu trabajo con toda el alma, no aguantas todo el esfuerzo que lleva. Es una cuestión de vocación”.

¿Y qué da el triunfo en esta profesión? La receta, dicen, es a la vez sencilla y complicada: “Para distinguirse en el sector hay que ser bueno. En España hay unos 30.000 profesionales, nada más. Si no eres bueno, el audiovisual te echa. No todos valen para todo”, apuntan a una sola voz las hermanas Ingelmo.

La empresa cántabra, que en nuestra región ha venido operando bajo la marca SDM Programas, ha sido adquirida por el fondo de inversión británico Oakley Capital, que está dando forma a un conglomerado de compañías que pueda dar respuesta a un amplio abanico de necesidades en materia de software para empresas, con fuertes planes de crecimiento en España y Portugal. La tecnológica cántabra, que mantendrá todo su equipo directivo en esta nueva etapa, prevé doblar su tamaño en los dos próximos años, un crecimiento que acometerá desde sus nuevas instalaciones en Candina, en el edificio que en su día fuera de Mundivia al que se ha trasladado desde el Pctcan.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2022

Tras una operación cerrada en una rápida negociación, y después de un traslado coincidente en el tiempo pero no directamente vinculado con ella, Diez Software opera desde el pasado mes de febrero integrada en un gran grupo desarrollador de software y lo hace desde el edificio que fuera en su día de Mundivia, al que se ha mudado desde las instalaciones que ocupaba anteriormente en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (Pctcan). La empresa cántabra, que en el mercado local operaba con la marca comercial SDM –siglas de su razón social, Servicio de Desarrollo y Mantenimiento de Programas SL–, se dota así de los recursos y la capacidad necesaria para acometer un proceso de expansión que ya estaba en sus planes y que plantea objetivos muy ambiciosos en plazos muy cortos. Para sacarlos adelantes se cuenta con el mismo equipo humano que ha venido trabajando hasta ahora, incluyendo a los antiguos propietarios, que siguen al frente de la gestión en esta nueva etapa.

El nuevo propietario de Diez Software es el fondo de inversión británico Oakley Capital, que compró la empresa por una cantidad que Pablo Serna, uno de los fundadores, prefiere no revelar, pero que considera que recoge adecuadamente el valor de la tecnológica: “Estamos en un sector en el que, por selección natural, hemos ido quedando pocos. Nos hemos ido desarrollando de forma independiente y teníamos ya una presencia significativa en el mercado nacional. Somos pequeños, con poca estructura y con proyección… éramos atractivos en un campo, el software de gestión para asesorías y despachos profesionales, donde tampoco hay tanto donde elegir”.

Oakley Capital es a su vez el propietario del Grupo Primavera, un conglomerado empresarial al que ha venido dando forma en los últimos años y en el que ahora se integra Diez Capital. El grupo, que suma facturación conjunta de 60 millones de euros y  cuenta con una cartera de más de 55.000 clientes, integra a empresas de distintas áreas dentro del software empresarial, en un reparto de tareas en el que a Diez Gestión le tocará asumir el nicho donde ahora opera, los programas de gestión para asesorías y despachos, y liderar el crecimiento del mismo en el mercado español. “Los planteamientos del grupo son muy ambiciosos, y su idea es hacer de Diez Software la mayor empresa de software de España. Como primer objetivo, la idea es doblar la facturación en dos o tres años, pero tal y como están las circunstancias del mercado, esos plazos podrían acortarse significativamente”, asegura Pablo Serna.

El contexto del mercado al que se refiere el fundador de Diez Software tiene que ver con el proceso de digitalización en el que están embarcadas las asesorías, y que se ha recibido un renovado impulso a raíz de la crisis del Covid-19. Tanto las asesorías como sus clientes buscan formas de relacionarse que minimicen la necesidad de visitas, que permitan el trabajo en la nube y realizar gestiones desde cualquier lugar, explica Pablo Serna: “Es un proceso que ya se estaba dando, pero que se ha acelerado mucho a raíz de la pandemia”.

Todo ese proceso de modernización se está dando en un mercado que ha cambiado de forma radical la forma de consumir software. Donde antes se compraba una licencia y, en su caso, un mantenimiento del programa, ahora se contrata una suscripción y un pago por uso de un software que está en la nube. “Para el cliente esto tiene la enorme ventaja de que evita la inversión inicial, pero para la empresa de software implica una necesaria adaptación, porque no es lo mismo cobrar de una vez el programa que dilatar esos ingresos en el tiempo”, explica Pablo Serna. Ese cambio en las reglas del mercado implica la necesidad de contar con músculo financiero para acometer un proceso de expansión como en el que ahora se embarca la empresa, algo para lo que va a ser fundamental la integración en el Grupo Primavera.

Diez Software cerró 2021 con una facturación superior a los dos millones de euros y más de treinta personas en plantilla. El dato de ventas supone un crecimiento cercano al 20% respecto a 2020, en una tendencia que de acuerdo a las previsiones de la empresa tenderá a incrementarse este ejercicio y que todavía apenas recoge el efecto de la integración en el Grupo Primavera. El traslado a Candina, a unas instalaciones mucho más grandes que las que ocupaba con anterioridad, se decidió antes de que se establecieran los primeros contactos con Oakley: “Ha sido una coincidencia, y una suerte”. concluye Pablo Serna.

Después de un año 2020 en el que la crisis sanitaria afectó directamente a la actividad, la empresa metalúrgica cierra el ejercicio con un notable incremento en facturación y plantilla. Dedicada a la subcontratación industrial, y con una cartera de clientes en la que tienen presencia fabricantes de dentro y fuera de Cantabria, la empresa ha aprovechado el fuerte impulso del mercado, haciendo valer una flexibilidad que le permite atender tanto encargos de grandes series de la misma pieza como el pedido de un particular. La entrada en servicio hace un año de una máquina de corte láser y una nueva plegadora, en una inversión decidida en plena pandemia, ha sido clave para atender el tirón de la demanda que llegó tras el parón provocado por el confinamiento. Como objetivos para el nuevo ejercicio, la empresa se plantea consolidar el crecimiento y dar los primeros pasos para exportar.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2022

Las singulares circunstancias en las que las empresas operaron durante 2021, y las condiciones no menos extraordinarias que están marcando la salida de la crisis, se han trasladado a la industria como un cataclismo que primero detuvo la producción, después disparó la demanda –tensionando las cadenas de suministro y elevando los precios de materias primas y energía– para, finalmente, situar a las empresas en un entorno en el que la incertidumbre complica enormemente cualquier intento de hacer previsiones. En su condición de proveedor para fabricantes de todos los sectores, Talleres Ardanza ha vivido en primera línea todo este proceso, en una sucesión de acontecimientos que ha llevado a la empresa a cerrar 2021 con las mejores cifras del pasado más reciente, después de haber vivido en 2020 uno de los ejercicios más complicados de su historia. Una montaña rusa que se explica por las insólitas circunstancias del mercado, pero también por la capacidad de adaptación a las mismas de las que ha hecho gala la empresa, que se ha beneficiado de la flexibilidad y capacidad de respuesta de la que le ha dotado la máquina de corte láser adquirida en plena pandemia.

Daniel Ardanza Ruiz, gerente, junto a su padre, Isidro Ardanza Larizgoitia, miembros de la segunda y tercera generación familiar al frente de la empresa.

Talleres Ardanza realiza trabajos de corte, punzonado, plegado, soldadura y montaje de conjuntos de chapa para una cartera de clientes en las que son mayoría las empresas industriales. El abanico de productos que fabrica la empresa es tan amplio y heterogéneo como pueden serlo las necesidades de estos clientes, para los que produce válvulas, carcasas metálicas y, en general, cualquier componente que implique la transformación de chapa. “Trabajamos bajo pedido y estamos en condiciones de atender cualquier encargo que nos hagan, en prácticamente cualquier material metálico: acero inoxidable, hierro, aluminio, latón…”, explica Daniel Ardanza, gerente de la empresa, que apunta a la flexibilidad y el servicio como claves para moverse en un mercado que en los dos últimos años ha estado marcado por las dudas asociadas a la crisis sanitaria, pero que también ha sido pródigo en oportunidades en el ámbito de la subcontratación industrial.

Daniel Ardanza, miembro de la tercera generación familiar, llegó a la dirección de la empresa poco antes de que la pandemia sacudiera la economía mundial y obligara a replantear cualquier plan trazado con anterioridad. Los que manejaba Talleres Ardanza pasaban por la acometer una de las inversiones más cuantiosas de su historia reciente para adquirir una nueva máquina de plegado y, sobre todo, un corte láser que multiplicaría la capacidad de la empresa. Con toda la actividad no esencial paralizada, los responsables de la empresa se plantearon frenar la compra hasta que se despejase el panorama, pero decidieron finalmente seguir adelante: “El año 2020 ha sido el más complicado que recuerdo, pero consideramos que no tenía sentido retrasar la inversión y el tiempo lo ha confirmado. El láser ha sido fundamental para que este año hayamos podido dar un salto adelante”, explica el gerente de Talleres Ardanza.

A falta de las cifras definitivas, Daniel Ardanza calcula que la facturación de 2021 se moverá en el entorno de los 2,5 millones de euros, una cantidad que supera en más de un millón de euros la registrada en 2020 y que también se sitúa claramente por encima de los niveles prepandemia. La cota que alcanzarán las ventas del ejercicio que acaba de terminar se situará, de hecho, en niveles que no se alcanzaban desde los años anteriores a la crisis financiera de 2008. “Dejando al margen 2020, que fue un año diferente a cualquier otro, veníamos de una tendencia que nos llevaba a movernos entre los 1,5 y los 1,7 millones de euros de facturación. El crecimiento que se ha dado este año ha sido importante, nos ha puesto a prueba en varios momentos y ha hecho que tengamos que adaptarnos a ese cambio”, explica el gerente de la empresa, que considera que el principal objetivo de 2022 será consolidar lo alcanzado, y no tanto repetir un crecimiento del volumen de negocio como el de este ejercicio.

La excepcionalidad del año de la pandemia, en el que la empresa trabajó durante muchos meses bajó mínimos, dependiendo de los encargos que llegaban de las industrias consideradas como esenciales, se trasladó al ejercicio que acaba de terminar en forma de efecto rebote, con un tirón de la demanda que Daniel Ardanza cree que tenderá a estabilizarse en los próximos meses. Con todo, el gerente considera que la apuesta por el futuro que se ha hecho con las nuevas inversiones y con la modernización de las estructuras de la planta continuará dando frutos: “Este ha sido un año de muchos cambios, de estar mucho en la calle, de hablar con clientes, de sacar la certificación de calidad y de forzarnos a hacer las cosas no como las habíamos hecho siempre, si no como hay que hacerlas”. Ese proceso de transformación, que ha llevado a que la empresa pase de 8 a 19 trabajadores en plantilla, ha permitido llegar a clientes con los que nunca se había trabajado. A ello hay que unir que los problemas de abastecimiento que ha sufrido la industria han llevado a que llegaran pedidos de fábricas a las que no podía atender su proveedor habitual, lo que ha hecho que se hicieran operaciones a las que se confía en dar continuidad.

Una chapa tras pasar por el corte láser.

La dinámica de trabajo en una actividad como la que desarrolla Talleres Ardanza parte de la solicitud de presupuesto por parte de un cliente, que bien a partir de plano o bajo muestra solicita la fabricación de una pieza concreta. El departamento de ofertas da una respuesta que, de aceptarse por el cliente, lleva al diseño del proceso de fabricación por parte de los técnicos. Ardanza fabrica la pieza en la cantidad y los plazos requeridos, la empaqueta y la manda a casa del cliente: “Lo habitual hoy en día es que te pidan un producto cada vez más acabado, y ese el el objetivo que queremos alcanzar”, resume el gerente de la empresa.

Talleres Ardanza trabaja para fabricantes de prácticamente cualquier sector que utilice el metal en sus productos, y cuenta entre sus clientes con empresas líderes en sectores como  el agrícola, la accesibilidad, automoción, electrodomésticos, o el eólico, por mencionar a aquellos en los que el volumen de trabajo es mayor. Porque además de esos grandes encargos, Ardanza tiene capacidad para atender cualquier pedido, incluso de una única pieza.

La flexibilidad y el servicio son dos de las claves que menciona Daniel Ardanza a la hora de repasar los pilares sobre los que se asienta la competitividad de la empresa, aunque destaca que ambas cualidades deben compatibilizarse con el precio. En todo ello, en la capacidad para servir lo que pide el mercado y en hacerlo a un coste competitivo, ha sido clave la aportación de la máquina de corte láser: “Hasta no hace mucho era habitual que un pedido fuera de 2.000 piezas, todas iguales. Hoy ese pedido incluye variaciones, que podemos servir gracias a la flexibilidad que nos aporta el láser: tenemos capacidad para hacer una única pieza, 2.000 o 10.000”, señala el gerente de Talleres Ardanza, que destaca la importancia de mantener un programa de inversiones que permita contar con la mejor tecnología en cada momento.

La máquina de corte láser comenzó a funcionar durante el otoño de 2020 y ha sido fundamental a lo largo del ejercicio que acaba de terminar, asumiendo la mayor carga de trabajo y liberando a las máquinas de corte convencional para otras tareas. Con todo, ha habido varios momentos en el año en los que la demanda ha puesto a prueba la capacidad de Ardanza para darle respuesta, obligando a doblar turnos para cumplir con los pedidos. “En el sector de la subcontratación industrial es difícil planificar porque es imprevisible. Eso siempre ha sido así, pero es que ahora es completamente imposible hacer ninguna previsión, y tenemos que saber adaptarnos a ello”, explica Daniel Ardanza.

Exportación

De cara al año que acaba de comenzar, y aunque el crecimiento no sea un objetivo prioritario, Talleres Ardanza confía en dar continuidad a los nuevos mercados en los que está presente la empresa, y dar los primeros pasos en la exportación. “Hemos presentado ofertas a trabajos en Francia, que esperamos que puedan concretarse ya en 2022. Además de consolidar el crecimiento de 2021, ese puede ser un buen objetivo para este año”, concluye el gerente de la empresa cántabra.

Grupo Oran fabricará las piezas de refuerzo de la carrocería del nuevo todoterreno que está previsto que salga al mercado durante la segunda mitad del año que acaba de empezar. Con un aspecto que recuerda al de los históricos Land Rover Defender y concebido como un todoterreno puro, el Grenadier es el primer modelo desarrollado por la filial automovilística de Ineos, una multinacional con presencia en varios sectores que fabricará este 4×4 en Francia. La empresa cántabra es, junto al gigante Gestamp, uno de los dos grandes proveedores españoles de un proyecto que arrancó en 2017 y que aspira a ocupar un nicho de mercado que los promotores de la idea consideran desatendido en la actualidad.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2022

En un mercado tan maduro como el del automóvil, y en el que las novedades se presentan al compás que marcan las grandes multinacionales, no es habitual asistir al estreno de un fabricante, y menos aún hacerlo desde la privilegiada posición en la que lo está haciendo el Grupo Oran, partícipe del proyecto desde su inicio. La empresa cántabra, proveedor habitual del sector de automoción, fabricará las piezas de refuerzo de la carrocería del Ineos Grenadier, un todoterreno cuyas primeras unidades ruedan ya en pruebas y que está previsto que salga al mercado durante la segunda mitad de este 2022. La aportación de Oran es clave en un vehículo que quiere recuperar el concepto de los 4×4 puros y en el que, por tanto, la resistencia de la estructura es de vital importancia. Para la empresa cántabra supone convertirse en TIER 1 –proveedor directo del fabricante– en un proyecto ambicioso en sus planteamientos, y que de cumplirse las previsiones de sus promotores daría como resultado un modelo que se situaría en la gama alta de precios, con presencia en todo el mundo y con vocación de permanecer muchos años en el mercado.

“En el Ineos Grenadier unimos el nombre de Oran al de proveedores de primerísimo nivel”, señala Pedro Burgada, director general del grupo industrial cántabro, en la valoración de la adjudicación, para la que, explica, ha sido clave la experiencia en proyectos especiales y la flexibilidad de los procesos productivos de la planta cántabra. Oran fabricará 24 subconjuntos de la carrocería del nuevo modelo, cuya estética recuerda a la de los históricos Land Rover Defender –producidos en España por Santana– pero cuya tecnología y materiales en nada se parecen a la de aquellos. Fabricados en acero galvanizado, los componentes que proveerá ORAN se reparten en la zona de las aletas, en los tres pilares A, B y C, así como travesaños superiores. Además, y para reforzar más la solidez del conjunto, ORAN también fabrica el marco superior del parabrisas y una viga transversal ubicada bajo los asientos posteriores del Grenadier. Estos componentes son básicos para mantener una estructura sólida en las condiciones se uso para las que se ha concebido el nuevo modelo, que quiere recuperar el concepto de todoterreno puro en un momento en el esa idea ha sido prácticamente abandonada por el resto de fabricantes.

Uno de los prototipos del Ineos Grenadier que actualmente rueda en pruebas, en una imagen facilitada por la marca

Precisamente el considerar que existía ahí un nicho de mercado es lo que dio origen en 2017 a Ineos Automotive, que se constituyó como filial automovilística de un grupo multinacional hasta entonces dedicado en la fabricación de productos petroquímicos, químicos especializados y derivados del petróleo. A partir de ahí se ha desarrollado el proyecto partiendo de cero, desde la concepción del modelo a la puesta en marcha de una planta de producción, pasando por la búsqueda de un parque de proveedores capaz de dar respuesta a lo que se buscaba con el proyecto. El Grenadier –que toma su nombre del pub londinense donde el presidente de Ineos dio las primeras vueltas a la idea– se fabricará en la que fuera planta de Mercedes-Benz en la localidad francesa de Hambach, cercana a la frontera alemana. Ineos compró hace un año la fábrica, desde la que seguirá fabricando el Smart eléctrico para Mercedes, pero que a partir de julio de 2022 está previsto que opere ya a pleno rendimiento montando el nuevo Grenadier.

Para hacerlo ha dado forma a un parque de proveedores en los que hay empresas de todos los tamaños y procedentes de varios países. La misma representación española es ilustrativa de esa heterogeneidad, por cuanto a una pyme como  ORAN le acompaña un gigante como Gestamp, con fábricas en varios países y miles de trabajadores. Gestamp fabricará el chasis de largueros del nuevo modelo, con lo que la estructura del Grenadier va a tener un claro componente español.

Prototipos

Actualmente ruedan en pruebas algo más de un centenar de prototipos del Ineos Grenadier. Entre las tareas que se están realizando antes de su salida al mercado está el dar forma a una red de concesionarios, entre los que se baraja la opción de alcanzar acuerdos con BMW, que es quien provee de motores al modelo. Respecto a la red de asistencia, el plan de posventa se hará a partir del acuerdo de colaboración alcanzado con Robert Bosch. Poco se sabe por el momento de los objetivos de fabricación ni del precio al que saldrá a la venta el todoterreno, aunque la propia Ineos ha dado como cifra de referencia los 60.000 euros.

La sociedad anónima deportiva aprueba un presupuesto que prevé pérdidas por encima de los tres millones de euros para la presente temporada, lo que obligará a su accionista de referencia a inyectar capital para restablecer el equilibrio patrimonial si no hay ingresos extraordinarios que lo remedien. El centenario club de fútbol ha saldado sus deudas con Hacienda y la Seguridad Social gracias a la financiación que aportan las dos empresas de Alfredo Pérez y Pedro Ortiz que tiene en su accionariado, a las que debe más de 19 millones de euros de un pasivo total que se sitúa en el entorno de los 39 millones. Además de estrechar la dependencia de sus accionistas de referencia y elevar el riesgo que este asume con la inversión en el club deportivo, las cifras dificultan cada vez más una hipotética venta futura.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Noviembre 2021

En un trance poco habitual en otras empresas pero muy coherente con su propia historia, la sociedad anónima deportiva Racing de Santander aprobó en su última junta de accionistas un presupuesto que prevé pérdidas millonarias y que, si no hay ingresos extraordinarios que lo remedien, situará al club en causa legal de disolución al cierre del ejercicio. Lo hizo además con la práctica unanimidad de sus accionistas, entre los que tiene la condición mayoritaria la empresa a la que la centenaria institución tiene que devolver la mayor parte de lo que debe. Esta última circunstancia, y la declarada voluntad de seguir financiando al club por parte de quien ha venido haciéndolo en los últimos años, son también las principales garantías de que una situación que sería casi desesperada en otro contexto, lo sea mucho menos en este: como explicó en la junta el presidente Alfredo Pérez, la negociación entre prestamista y propietario es muy sencilla en el caso del Racing.

El Consejo de Administración del Racing, durante la junta de accionistas. A su espalda, el cuadro con la evolución de la deuda, en la que se ha saldado la que se mantenía con Hacienda y la Seguridad Social y se ha hecho frente a los compromisos vencidos. A cambio, ha crecido la que se mantiene con los máximos accionistas del club, que han financiado esos pagos.

Alfredo Pérez es, junto a su socio Pedro Ortiz, propietario de Management Sports Development SL y de Retlaw Cantabria SL, las empresas que a su vez cuentan con más del 70% de las acciones del Racing. Son también las principales financiadoras y acreedoras del club deportivo, que las debía 17,7 y 1,2 millones de euros, respectivamente, cuando se cerró el último ejercicio, el pasado 30 de junio. Esas cifras, que dan cuenta de los estrechos lazos que unen al club y sus propietarios, eran ya algo mayores cuando se celebró la junta, el pasado 27 de noviembre, y lo serán aún más cuando acabe la temporada, como consecuencia del nuevo déficit a cubrir y a causa de los nuevos pagos de deuda que deberán financiarse, en especial los más de dos millones obligados por el concurso de acreedores.

El Racing ha aprobado para la presente temporada un presupuesto que prevé un desfase de 2,3 millones de euros entre los ingresos y los gastos de explotación, unas pérdidas que sumados intereses y amortizaciones podrían irse por encima de los 4 millones de euros, aunque desde la dirección financiera del club se confía en que se sitúen en el entorno de los 3,3 millones. En todo caso, con esta última cifra y de no mediar un cambio en la normativa, la sociedad estaría obligada a capitalizarse para restablecer el equilibrio patrimonial y eludir la causa legal de disolución. En caso de tener que hacerlo, se explicó en la junta, todas las opciones estarían abiertas: reducir y ampliar capital, capitalizar deuda o transformar una parte de esta en un crédito participativo. Es ahí, como también cuando toque renegociar las condiciones de devolución de lo prestado por Management Sports Development, cuando el Racing podrá sacar partido de la ventaja que supone que deudores y acreedores hablen con la misma voz.

Ni el Racing, ni Management Sports Development, ni Retlaw tienen una vinculación formal con el Grupo Pitma, el gran proyecto empresarial de Alfredo Pérez y Pedro Ortiz, pero en la práctica la dependencia es incuestionable, y crece en la misma medida en que lo hace la deuda del club con sus propietarios. La salud financiera de Tower Valley SL –matriz del Grupo Pitma– es vital para que Alfredo Pérez y Pedro Ortiz mantengan su capacidad para cubrir las pérdidas del club deportivo y, en último término, poder llegar a recuperar lo invertido y lo prestado con una hipotética venta. El Grupo Pitma cuenta con una treintena de empresas que operan en sectores como las telecomunicaciones, la energía, la logística o los recursos humanos. La venta el pasado año de Aldro Energía y Soluciones SL aportó una cantidad que se movería en el entorno de los 200 millones de euros, pero dejó al grupo sin la empresa que contribuía en mayor medida a los beneficios del grupo: más de 18 millones de euros en 2019.

Ninguna de las otras empresas de Pitma se acerca hoy en día a esas cantidades, en tanto que otras, como la que fue germen del grupo, ITM Instalaciones y Mantenimiento de Telecomunicaciones SL, han sufrido de forma especialmente acusada las consecuencias de la crisis sanitaria, perdiendo 1,7 millones de euros en 2020. En paralelo, el grupo ha reorientado sus intereses hacia sectores en los que identifica una mayor capacidad de crecimiento, lo que se ha concretado en la puesta en marcha de varios proyectos empresariales en un ámbito, el de la generación de energía eléctrica, que tradicionalmente exige inversiones de notable cuantía.

Del éxito de esos proyectos de Pitma dependerán las posibilidades de Alfredo Pérez y Pedro Ortiz para sostener financieramente al Racing, aunque también de su capacidad de aguante ante las encendidas críticas a las que se enfrenta siempre quien gestiona un club de fútbol. En su intervención ante la junta y luego en sus declaraciones a los periodistas, Alfredo Pérez descartó tanto una merma en la capacidad financiera de Pitma como una pérdida de ánimo para hacer frente al reto. En todo caso, tampoco tendría fácil una salida, teniendo en cuenta que el Racing deberá a sus empresas una cantidad superior a los 20 millones de euros cuando acabe la presente temporada. Con una deuda total que superará entonces los 40 millones, tampoco será sencillo encontrar un posible comprador para el club, otra de las formas en que sus actuales propietarios podrían recuperar la inversión. Tanto en el plan de viabilidad del club como en las esperanza de todos los racinguistas, el castillo en el aire del doble ascenso –a segunda, y luego a la máxima categoría del fútbol español– es hoy la única solución para este enredo.

Los problemas para abastecerse de semiconductores paraliza las líneas de producción de los grandes fabricantes y provoca un cataclismo que alcanza a sus proveedores y se traslada a toda la cadena de distribución de vehículos. La potente industria cántabra de componentes de automoción, que aporta en torno al 30% del PIB del sector secundario en la región, prepara ya expedientes de regulación temporal de empleo para afrontar una situación en la que carece de cualquier capacidad de reacción y que ha puesto freno a una recuperación que estaba siendo notable. Mientras los concesionarios tienen problemas para dar respuesta a la demanda y suben los precios de los vehículos de segunda mano, recambistas y talleres ven crecer su actividad por la necesidad de alargar la vida de los coches, pero incluso en ese ámbito los beneficios no van más allá del corto plazo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Noviembre 2021

Ocultos a la vista pero presentes en todos los automóviles que se fabrican hoy en día, los microchips han provocado en las cadenas de montaje un efecto similar al del pequeño grano de arena que detiene un enorme engranaje. En su caso, el problema viene provocado por las dificultades que los fabricantes europeos están teniendo para abastecer de ese componente a sus líneas de producción, lo que ha llevado primero a una ralentización de las mismas para, finalmente, amenazar con detenerlas por completo. La sacudida que ello ha provocado en todas las actividades relacionadas de una u otra manera con la fabricación y venta de vehículos amenaza la incipiente recuperación económica, pone de manifiesto el carácter estratégico del automóvil y vuelve a poner sobre la mesa –como sucedió en lo más duro de la pandemia con los suministros sanitarios– las consecuencias de la deslocalización que ha focalizado en buena parte los planes industriales desde el comienzo de siglo.

Aunque no cuenta con ninguna planta de ensamblaje en su territorio, la industria del automóvil aporta el 30% del PIB del sector secundario de Cantabria, a través de una nutrida nómina de fabricantes de componentes que han sido los primeros en notar los efectos del parón en la producción de vehículos. En su condición de proveedores –y con independencia de que lo sean directamente del fabricante o suministren a un eslabón intermedio de la cadena–, las empresas de automoción cántabras se ven obligadas a dejar de fabricar cuando lo hace su cliente, en una decisión que este les transmite en plazos cortísimos que impiden cualquier planificación.

En el otro lado, aguas abajo de las fábricas, la falta de producto se nota ya de forma notable en los concesionarios, que agotados sus stocks se ven incapaces de dar respuesta a la demanda de vehículos nuevos y trabajan con plazos de entrega cada vez más largos, lo que aleja a los compradores de los puntos de venta. Las consecuencias se han dejado notar en el mercado de vehículos de ocasión, en el que han subido los precios pero donde se afronta un problema muy similar al que tienen quienes venden coches recién salidos de fábrica: una dificultad para acceder al producto que amenaza con dejar sin efecto cualquier beneficio que pudiera derivarse de ese inesperado atractivo que el usado está teniendo entre quienes buscan coche.

Ni siquiera en los sectores en los que la actual situación puede suponer un beneficio –los talleres de reparación y los vendedores de recambios– se cree que este vaya a ir mucho más allá del corto plazo. Aunque la demanda pueda crecer debido a la necesidad de prolongar la vida útil de los vehículos ante la imposibilidad de sustituirlos, el envejecimiento del parque termina por llevar a que se descuiden las tareas de mantenimiento o se descarten arreglos que costarían más que el valor del coche.

Tanto entre los fabricantes de componentes como en los concesionarios, la parada de las plantas de fabricación se traslada directamente a su actividad con la consiguiente amenaza sobre los puestos de trabajo. Unos y otros plantean ya expedientes de regulación temporal de empleo para hacer frente a una situación que consideran, en efecto, temporal pero para la que no es fácil aventurar un final. Lo negativo del escenario queda matizado únicamente por la propia naturaleza del problema, que no tiene que ver con una caída del mercado y cuya solución, cuando se produzca, permitiría atender la demanda que no es posible satisfacer ahora, lo que podría augurar una fuerte recuperación llegado el momento.

Celia Monsalve, gerente del clúster GIRA, que agrupa a la industria cántabra de componentes de automoción.

Los problemas de abastecimiento de semiconductores que está sufriendo la industria europea se enmarcan dentro de las consecuencias de la crisis sanitaria y de los diferentes ritmos en los que la están dejando atrás las distintas economías. Las razones son similares a las que han provocado la subida de precios en determinadas materias primas y en los costes energéticos: ante el insólito parón que sufrió el mercado del automóvil durante la primavera de 2020, las fábricas dejaron de fabricar y los proveedores de microchips orientaron su producción hacia otros ámbitos donde no solo no se produjo ese frenazo, sino que creció la demanda, como teléfonos móviles y ordenadores. En estos dispositivos electrónicos, además, los chips son más complejos y, por tanto, de mayor valor añadido, lo que ha llevado a los productores de estos componentes a mostrar cierta pereza a la hora de retomar la fabricación con destino al automóvil. A ello hay que sumar que la gran mayoría de fabricantes del microchips están en Asia, y que ahí la industria del automóvil se recuperó mucho antes que en Europa, absorbiendo la mayor parte de la producción. A esa concatenación de elementos se unen circunstancias más coyunturales, como el colapso de las redes logísticas provocado por el portacontenedores accidentado en el canal de Suez o incluso la sequía que ha afectado a plantas que son muy intensivas en el uso del agua, dando forma a una tormenta perfecta que no da muestras de estar cerca de amainar.

Todas las fábricas españolas de automóviles se han visto afectadas de una forma o de otra por la falta de chips, que se usan en dispositivos como el cierre centralizado, los elevalunas o los ordenadores de a bordo. Hasta agosto, y según los últimos datos hechos públicos por Anfac, se habían ensamblado en España algo más de 1,4 millones de automóviles, lo que supone un aumento del 11% respecto a las cifras del atípico año 2020 pero un descenso del 25,3% en relación con 2019. Desde el final de las vacaciones de agosto y a lo largo de todo el mes de septiembre se han sucedido los anuncios de ajustes de producción, lo que augura un mayor descenso en las cifras al cierre del ejercicio. Es el caso de las plantas de Stellantis –antigua PSA, fabricante de Citroën, Peugeot y Opel– en Vigo, Madrid y Figueruelas; en la de Volkswagen en Landaben, Mercedes-Benz en Vitoria, Renault en Valladolid y Palencia, Ford en Almusafes y Seat en Martorell, todas ellas con planes de regulación de empleo en vigor y con previsiones de mantenerlos hasta bien entrado el año 2022.

El carácter estratégico del automóvil, y su impacto transversal en la economía, queda claro si tenemos en cuenta la repercusión que ha tenido el descenso de producción de vehículos en empresas de todos los sectores, de la industria a la distribución, pasando por los servicios de renting, la financiación o los seguros. De entre todos ellos, ha sido el de fabricación de componentes el que antes ha sufrido las consecuencias del parón. La mayor parte de la industria cántabra de componentes trabaja para alguna de las plantas españolas que han ajustado producción, pero incluso quienes exportan a fábricas europeas –y también son muchas las que lo hacen– sufren el problema de la misma forma, dado que toda la industria automovilística del viejo continente se encuentra en una situación similar.

Fabricantes de componentes

Marcos Díaz, gerente de Maflow Spain Automotive, en la planta de la empresa en Guarnizo, que fabrica conductos para los sistemas de climatización de automóviles de los principales fabricantes del mercado.

El clúster GIRA, que agrupa a los fabricantes cántabros de automoción, remitió el mes pasado una encuesta a sus socios para valorar la repercusión que está teniendo el problema en cada uno de ellos. En una primera lectura de los resultados, Celia Monsalve, gerente del esta agrupación empresarial, no duda en calificar la situación como “muy complicada”, tanto por la repercusión que ya está teniendo en la actividad como por lo imprevisible de su evolución. Según los cálculos que realiza a partir de lo respondido por las empresas, la caída media en la producción se situaba en septiembre en un 30%: “Pero la repercusión es muy dispar. En GIRA no tenemos dos empresas que hagan lo mismo, y hay quien ha bajado un 70% y otros que por el momento no se han visto afectados”, señala, aunque recalcar que, por encima incluso de esas cifras, el principal problema está siendo la forma en que se está trasladando la caída de la producción del fabricante al proveedor: “En el mejor de los casos el aviso es de una semana para otra. Eso significa que, de repente, no puedes suministrar lo que has fabricado, pero al mismo tiempo no puedes parar porque no sabes cuándo va a reanudarse la producción. Todo es imprevisible e impide cualquier planificación”.

La caída de la producción ha tenido hasta ahora una repercusión limitad en el empleo, pero las respuestas a la encuesta enviada por GIRA permiten augurar un encadenamiento de expedientes de regulación, el línea con lo que están haciendo los fabricantes de automóviles. “Por el momento las empresas han ajustado con las vacaciones o con medidas de flexibilidad con las que contaban, pero los ERTE son inevitables. De hecho, en los diferentes clúster de automoción que existen en España nos hemos planteado ya pedir la reactivación del ERTE por causa mayor, es evidente que para nuestros socios no poder producir porque sus clientes han parado es claramente una cuestión de causa mayor”, señala la gerente de GIRA.

La incertidumbre que provoca lo impredecible de las decisiones del fabricante, y la sensación de depender de circunstancias por completo incontrolables, hace que Celia Monsalve prefiera mostrarse muy prudente a la hora de aventurar una fecha para la hipotética vuelta a la normalidad. La gerente de GIRA ha asistido estas últimas semanas a varias reuniones en las que se han apuntado previsiones pero, explica, muchas veces estas no coincidían en sus conclusiones: “Es muy difícil, pero sí podemos dar por hecho que para este año no se espera una solución, que el que viene seguirá siendo muy difícil y que lo más probable es que no podamos hablar de cierta normalidad hasta 2023”.

A pesar de los nubarrones que ensombrecen hoy el escenario en el que operan las diferentes factorías que intervienen en la fabricación de un automóvil, la gerente de GIRA cree que también hay motivos para no dejarse llevar por el pesimismo. El principal, por encima incluso de lo coyuntural que puede ser la actual crisis, es el cambio de tendencia que augura en la forma de fabricar y en la gestión de la cadena de suministro: “Hay una clara vocación de relocalizar la fabricación, y eso va a brindar oportunidades a nuestras empresas”, asegura Monsalve.

Raúl Azcona, gerente de Autos Raúl.

Después de describir un panorama muy complicado, Marcos Díaz, gerente de Maflow Spain Automotive, coincide también en lanzar un mensaje positivo: “Saldremos adelante, seguro”. La nota optimista la pone, eso sí, tras asegurar que la actual es la situación más compleja a la que se ha enfrentado en todos los años que lleva en el sector, “que son muchos”, subraya. Maflow fabrica conductos de climatización para los sistemas de climatización de vehículos de las principales marcas y es, por su perfil, una empresa muy representativa de las que forman parte del clúster GIRA: una pyme, integrada en una multinacional con plantas en todo el mundo y que sirve su producto a plantas europeas.

Precisamente por formar parte de un grupo con presencia en los cinco continentes –algo que tiene en común no solo con buena parte de los fabricantes cántabros de componentes, sino con el conjunto del sector de automoción– Marcos Díaz está en una posición especialmente favorable para valorar una d las características de esta crisis: su acotación geográfica. “Europa, es Europa la que está sufriendo el problema. En Asia se está fabricando con toda normalidad. Nuestra fábrica en China produce para las plantas que tienen allí Volvo, o BMW y va como un tiro. Eso mientras esas mismas BMW o Volvo se ven obligadas a parar sus fábricas europeas por falta de componentes”, lamenta el CEO de Maflow, que culpa de esa situación a las políticas industriales seguidas en Europa en las dos últimas décadas: “Fabricar en China era más barato y parecía un buen plan, pero ya hemos visto que ese poner todos los huevos en la misma cesta hace que te tengan atado cuando surge un problema”.

Aunque admite que esa situación puede facilitar que los fabricantes asiáticos aumenten sus exportaciones ante la falta de producto en Europa, Marcos Díaz confía en que la actual situación anime a un cambio de estrategia que favorezca la reindustrialización. No cree, en todo caso, que el proceso vaya a ser fácil, ni rápido, sobre todo en lo que tiene que ver directamente con los microchips: “Montar una fábrica de semiconductores es algo muy complejo, que no se logra de un día para otro. Y Europa es lenta a la hora de reaccionar: hemos visto que en Estados Unidos se han puesto sobre la mesa 50.000 millones de dólares para favorecer la puesta en marcha de plantas fabricantes de microchips. No he leído que se esté haciendo nada parecido en Europa”.

Natalia de los Arcos, presidenta de la Asociación de Empresas Concesionarias de Vehículos de Cantabria (Asecove)

En línea con lo comentado por la gerente de GIRA, Marcos Díaz cree que lo peor de la actual crisis, y también lo que la diferencia de cualquier otra que haya sufrido el sector con anterioridad, es su imprevisibilidad y la nula capacidad de maniobra –”tenemos las manos atadas”, dice– que concede a los proveedores. Los avisos de los fabricantes, señala el director de la planta española de Maflow, llegan de un día para otro y echan por tierra cualquier planificación. Maflow afrontó inicialmente la situación prescindiendo de los trabajadores temporales, pero finalmente ha presentado un ERTE que coincide en sus plazos con el firmado en Seat: hasta junio del próximo año. ¿Es ese el horizonte que puede plantearse para una salida de la crisis?: “No lo sé. Confío en que los grandes fabricantes puedan diseñar una estrategia común para solucionar el problema, pero ahora mismo no se ve. Lo que es cierto es que, cuando pueda volverse a la normalidad, la recuperación va a ser muy rápida. Nosotros íbamos para récord de producción este año, hay demanda de vehículos y va a seguir ahí cuando salgamos de esta”, señala.

Ventas

Las consecuencias de la escasez de semiconductores y su impacto en la fabricación de automóviles se está trasladando a la red de ventas de una forma menos brusca de lo que sucede en la industria de componentes, pero con un efecto similar en cuanto a las perspectivas sobre las ventas. Los concesionarios de automóviles siguen comercializando vehículos, bien aprovechando sus menguantes stocks o bien con fechas de entrega cada vez más largas. Las perspectivas, en todo caso, son tan negativas como en el resto de la cadena de valor del automóvil, y todo ello con las matriculaciones todavía lejos de las cifras previas al covid-19.

“Nosotros hemos empezado a notar el problema en agosto, cuando las ventas cayeron un 25% –explica Natalia de los Arcos, presidenta de la  Asociación de Empresas Concesionarias de Vehículos de Cantabria (Asecove)– en septiembre, con cifras todavía por cerrar, creemos que estaremos en una bajada del 30%”. Hasta el mes de julio el año estaba siendo positivo,aunque, apunta la representante de los concesionarios, sin grandes crecimientos: “Pero ahora nos estamos quedando sin coches que vender, y las perspectivas no son buenas”.

La presidenta de Asecove, que representa a 10 grupos empresariales que dan empleo a un millar de personas en Cantabria,  admite que la situación está afectando de manera diferente a cada marca, y que su incidencia depende también del nivel de los stocks con que contase cada concesionario. En todo caso, y en función igualmente de las características del modelo que busque el comprador, los plazos de entrega se moverían actualmente entre los tres y los seis meses, o incluso más en algunos casos. La caída de la facturación que esto lleva aparejado pone en una situación extraordinariamente complicada a unas empresas que trabajan con márgenes estrechísimos –poco más de un 1% en 2020, según los datos de la patronal del sector– que lo son aún más en el área de venta de vehículos nuevos. “Somos pymes con unos costes fijos muy altos y necesitamos facturar. La actual situación es insostenible y tendremos que utilizar todos los instrumentos que tengamos a nuestro alcance para hacerle frente”, señala Natalia de los Arcos en relación con la posibilidad de recurrir a expedientes de regulación de empleo.

El problema de la falta de chips, explica la presidenta de Asecove, no está teniendo ninguna incidencia en el área de posventa y, aunque sí la está teniendo de forma indirecta, tampoco está afectando de momento a la venta de vehículos usados: “Los talleres están funcionando con normalidad y tenemos un stock de coches seminuevos y de ocasión que nos está facilitando afrontar una situación como esta, aunque también ahí notamos cambios que son debidos al parón de la producción de automoviles”.    

Vehículo usado

Además de aportar un balón de oxígeno a los concesionarios, el vehículo de ocasión está siendo la única alternativa para quien necesita adquirir un automóvil de forma inmediata. Aunque esta es una circunstancia que pueda parecer especialmente favorable, lo cierto es que la estrecha vinculación que existe entre el coche nuevo y el usado hace que ese beneficio se vea condicionado por factores que, en último término, pueden terminar por reproducir un escenario de desabastecimiento muy similar en ambos casos.

Miguel Ángel Cuerno, presidente de la Federación de Comercio Coercan y director corporativo de la Asociación Nacional de Comerciantes de Equipos, Recambios, Neumáticos y Accesorios para Automoción (Ancera).

Raúl Azcona dirige Autos Raúl, una de las mayores empresas entre las que en Cantabria se dedican a la compra y venta de vehículos usados. El suyo es un negocio que habitualmente atiende un segmento del mercado distinto al de los concesionarios –centrado en los seminuevos– y al de los particulares –donde la compraventa es sobre todo de modelos cargados de años–, pero la sacudida que la crisis del chip está provocando en el coche nuevo está cambiando las reglas también entre la segunda mano. “Está afectando en dos vertientes: por un lado es cierto que hay una mayor demanda, sobre todo en el vehículo de entre uno y cinco años y entre los más baratos, pero por otro lado empieza a haber escasez”, advierte el director de Autos Raúl, que vincula esa mayor dificultad para acceder a vehículos al parón de las fábricas.

Las empresas de ‘renting’, que son una de las fuentes que suministran vehículos a los compraventas, no están renovando sus flotas porque no pueden sustituir los coches que retiran. Al mismo tiempo los concesionarios, que tenían sus propias formas de abastecerse y buscaban perfiles de vehículos muy diferentes al de las empresas especializas en la segunda mano, están encontrando en el usado un recurso con el que paliar el parón de venta en los nuevos, con la consecuencia de que unos y otros compiten por un producto cada vez más escaso. La consecuencia lógica de todo ello es que los precios han subido: “Lo habitual para nosotros era vender coches de entre 3.000 y 7.000 euros, que el es típico que se entrega a cambio del nuevo en los concesionarios, pero que estos no se quedaban para su venta; ahora el abanico va de los 6.000 a los 15.000 euros”, explica Raúl Azcona, que ahora se abastece en mayor medida a través de la compra directa a particular, pero que teme que la reposición de los coches que vende sea cada vez más difícil.

Talleres y recambistas

Al igual que la demanda de coches de segunda mano se está viendo favorecida por la disminución de la oferta de nuevos, la necesidad de alargar la vida de los coches en circulación está teniendo un efecto positivo en la actividad de los talleres de reparación y en las ventas de los comercializadores de recambios. Sin embargo, y también de manera similar a lo que sucede en el mercado de ocasión, el empujón actual puede llevar aparejadas consecuencias que a medio y largo plazo no serían beneficiosas. “Ahora mismo sí es razonable pensar que vamos a tener más clientes, pero tampoco es que se esté dando una relación directa entre la dificultad de cambiar de coche y la entrada en el taller”, explica Miguel Ángel Cuerno, presidente de la Federación de Comercio de Cantabria-Coercan y director corporativo de la Asociación Nacional de Comerciantes de Equipos, Recambios, Neumáticos y Accesorios para Automoción (Ancera). En todo caso, el representante de talleres independientes y tiendas de recambio –en torno a 700 y a 20 en Cantabria, respectivamente– no cree que la situación actual favorezca a ninguna empresa cuya actividad se relacione con el automóvil: “A todos nos interesa que se vendan coches nuevos, porque la factura es más amplia y el envejecimiento del parque es perjudicial para todos. En la reparación de un coche viejo se invierte muy poco dinero”.

Como el resto de profesionales que han intervenido en este reportaje, Miguel Ángel Cuerno considera muy complicado hacer cualquier previsión sobre el alcance temporal de la actual crisis, aunque cree que no es razonable pensar en ninguna solución antes del próximo verano. El director de Ancera subraya el carácter estratégico del sector del automóvil, que se pone de manifiesto en una situación como la actual, con implicaciones y consecuencias en empresas de todos los sectores y tamaños, y sin cuya aportación no es posible pensar en una recuperación de la economía, ni en Cantabria, ni en Europa.