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Ecolabora traza el círculo del reciclaje textil

La apertura en Torrelavega de la segunda tienda de Koopera Store en Cantabria refuerza la visibilidad del proyecto de economía social de Cáritas, que gestiona la recogida de ropa usada, su clasificación y recuperación y su vuelta al mercado a través de los dos establecimientos con que ahora cuenta en la región. Fundada en 2012, Ecolabora Cantabria SLU es una empresa de inserción social que da trabajo a 15 personas y que facturó el año pasado 521.000 euros, la mayor parte de ellos procedentes de la venta de las prendas recicladas. Tras el parón registrado el año de la pandemia y la vuelta a los beneficios el pasado ejercicio, los objetivos que manejan sus responsables pasan por mejorar las estructuras productivas y de inserción, tanto en el apartado de comercialización como incorporando tecnología a los sistemas de recogida y gestión, una actuación esta última que a corto plazo supondrá la instalación de sensores en los 178 contenedores con que cuenta en la región para optimizar rutas y costes.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Junio 2021

Transformar los roperos tradicionales de Cáritas en una empresa socialmente responsable y exitosa es posible. La entidad de acción caritativa y social ha abierto una nueva ‘Koopera Store’ en Torrelavega que, junto a la ya existente en Santander, se convierte en la segunda tienda del proyecto empresarial textil Ecolabora Cantabria SLU, la sociedad mercantil que creó la entidad benéfica en 2012. No es un mero negocio de ropa de segunda mano, sino parte de un proyecto de inserción laboral sustentado en los conceptos de consumo responsable, cuidado del planeta y responsabilidad social, con el convencimiento de que las cosas se pueden hacer de manera diferente. El proyecto da continuidad de forma más profesional a la actividad que ya venía desarrollando durante décadas: la reutilización de la ropa para personas con necesidades. Su apuesta incluye la creación de empleos para personas en situación de vulnerabilidad y ofrece ropa gratuita o a precios muy económicos, respetando la capacidad de elección de las personas vulnerables, con el objetivo de reforzar así su autoestima.

La tienda de Koopera Store en Santander. El comercio es el último paso en la economía circular que persigue el proyecto Ecolabora, en el que se unen los objetivos medioambientales con los sociales y de empleo.

Francisco Manuel Sierra Gutiérrez, gerente de Ecolabora Cantabria, recuerda que el proyecto fue pionero en la región, realizando una recogida selectiva del residuo textil y creando empleo de inserción. Por ello lo define como una iniciativa que genera conciencia social: “Porque es una forma de negocio diferente, que sitúa a la persona en el centro de su acción, formándola desde el propio puesto de trabajo con todas las garantías legales de un empleo digno, en el que se elabora y consensua entre el propio trabajador y el educador social un itinerario de inserción sociolaboral con carácter anual y por un periodo no superior a tres años”. También forman parte de este círculo virtuoso, asegura, quienes entregan las prendas en los contenedores instalados en diferentes puntos de la región –que favorecen, dice, un “reciclaje responsable”– e igualmente lo hacen los clientes de las tiendas Koopera Store que, por sus circunstancias económicas o sociales, no pueden acceder a la compra de ropa y calzado nuevos: “Nosotros le ofrecemos un producto de calidad reutilizado, en un entorno normalizado”.

Un negocio diferente

Teniendo en cuenta que se trata de una empresa de inserción con un claro objetivo social, cabe preguntarse si, como cualquier otra, persigue obtener beneficios. Francisco matiza que la rentabilidad de este tipo de negocios se basa en parámetros que difieren de un negocio empresarial al uso, de manera que prima la rentabilidad social y ecológica sobre los beneficios económicos: “Es un negocio rentable en la medida en que nos permite mantener y generar nuevos puestos de trabajo. Si la rentabilidad la medimos en el reparto de beneficios, no es una empresa rentable, porque el reparto de beneficios no se produce”, explica Francisco, aunque, añade “es cierto que sin la generación de ingresos el proyecto no sería sostenible, como cualquier empresa”.  Según el gerente de Ecolabora Cantabria, actualmente el resultado económico es positivo gracias a que la sociedad cada vez está más sensibilizada con el reciclaje de los residuos, en este caso del textil, y con un consumo responsable. En esta transformación tienen un lugar importante las propias tiendas Koopera Store: “Son la herramienta que transforma, a través de los ingresos generados por la venta de ropa, la sensibilidad social”.

La clave entonces está en el destino del retorno económico, y este no es otro que la propia creación de empleos: “Cuando se generan excedentes netos positivos, como es el caso del ejercicio 2021, al menos el 80% de éstos son destinados a la mejora o ampliación de las estructuras productivas y de inserción, sin realizar en ningún caso reparto entre los socios. Así lo establece la Ley 44/2007, de Empresas de Inserción y los propios Estatutos Sociales”.

Beneficios al alza

Las cuentas de 2021 arrojaron un saldo positivo de 37.517 euros, un resultado que viene a compensar el balance económico negativo del año anterior, cuando las cuentas se vieron afectadas por la pandemia. La tienda Koopera Store de Santander estuvo cerrada por el confinamiento, con lo que ello supuso en las ventas. “Después, como al resto de sectores, nos costó un poco remontar”, explica el gerente de Ecolabora Cantabria.

Francisco Manuel Sierra Gutiérrez, gerente de Ecolabora Cantabria.

En cuanto a los datos de 2020, el instrumento para la inserción social a través del empleo de Cáritas Diocesana de Santander tuvo el año de la pandemia unos ingresos totales de 521.613 euros. La mayor parte, 454.220, procedentes de las ventas realizadas, 47.917 euros corresponden a subvenciones y 19.475 euros se obtuvieron por servicios prestados. El saldo arrojó 19.229 euros en negativo. La inversión por parte de Ecolabora Cantabria fue de 540.842 euros. Destinados a personal fueron 258.471 y 282.371 en el desarrollo de la propia actividad.

Actualmente, Ecolabora Cantabria SLU tiene una plantilla de quince trabajadores, de los cuales el 60% son empleos de inserción. Los perfiles profesionales se corresponden con dependientes, auxiliares de dependiente, mozos de almacén y conductores. Además, se cuenta en los puestos de estructura con un responsable de servicio, un educador y un conductor. Los empleos se generan en función del volumen de recogida, del tratamiento del residuo y de las ventas de la ropa reutilizada a través de las tiendas. “En la medida en que los volúmenes de las diferentes líneas de trabajo aumenten, porque la sociedad esté más sensibilizada, se crearán nuevos puestos que den respuesta a esa necesidad”, prevé el gerente de esta empresa de inserción.

Los criterios para incorporar trabajadores se basan en la propia ley de Empresas de Inserción, que establece que a partir del cuarto año de actividad al menos el 50% de los trabajadores han de estar inmersos en procesos de inserción. Quienes se incorporan a la plantilla deben ser personas en situación de exclusión social desempleadas e inscritas en los servicios públicos de empleo, con especiales dificultades para su integración en el mercado de trabajo, una situación que ha de ser avalada por un informe técnico de los servicios sociales competentes en la materia.

Proyectos a la vista

La nueva tienda en Torrelavega, la segunda en la región, ha supuesto un esfuerzo para Ecolabora Cantabria, admite Francisco Sierra,  que señala que será necesario evaluar su desarrollo antes de pensar en nuevas aperturas. Pero trabajar en la inserción de personas de difícil empleabilidad  significa no bajar la guardia y el gerente de Ecolabora avanza que, a corto plazo, el reto será el I+D: “Esta es una empresa abierta a la evolución, tanto tecnológica como comercial”. En ese marco, Ecolabora tiene previsto instalar sensores en los ciento setenta y ocho contenedores ubicados en la comunidad autónoma, con el objetivo de optimizar rutas y costes: “El poder controlar el llenado de los contenedores desde una aplicación informática va a suponer un gran avance cualitativo y cuantitativo en cuanto a una parte de la gestión del residuo textil”.

Probablemente por la influencia del sector de la moda, la compra de ropa de forma recurrente para adecuar la forma de vestir a las tendencias de cada momento ha generado el surgimiento de tiendas y sistemas ‘on line’ de venta de prendas de segunda mano. Pero al tiempo flota en el ambiente una concienciación social sobre las necesidades de personas y familias con dificultades económicas para quienes vestirse a tono con las pasarelas no es precisamente la primera preocupación. “Estamos avanzando en la aceptación de nuevas formas de generar recursos para familias con necesidades. Nos queda mucho camino por recorrer, pero también llevamos mucho camino recorrido si miramos hacia atrás, y Ecolabora Cantabria es ejemplo de ello”, señala el gerente de de la empresa, que recuerda que la sociedad puede colaborar siendo parte del proyecto: “Se es parte del mismo creyendo en él, creyendo en las oportunidades para personas que viven en contextos bastante complicados. Se colabora reciclando ropa, comprando ropa de segunda mano”.

Hitos de un proyecto que cumple una década

Ecolabora nace en el año 2012. Caritas Diocesana de Santander decide dar un impulso empresarial a una actividad voluntaria en los roperos de las parroquias, con un triple objetivo: -Gestionar de manera eco-responsable las donaciones de ropa. -Generar empleo para personas de difícil empleabilidad. -Normalizar la entrega de la ropa facilitando la autonomía y la libertad de elección de las personas. Se dotó al proyecto de una estructura jurídica y organizativa, Ecolabora Cantabria SL, la primera empresa de inserción en Cantabria, regulada por la Ley 44/2007, de 13 de diciembre, con tres líneas de trabajo: -La recogida de residuo textil en contenedores ubicados en más de cuarenta y cuatro municipios. -La clasificación del residuo textil y su preparación para la reutilización en la planta ubicada en Heras. -La reutilización a través de las ventas generadas en las tiendas de la calle Cádiz, 9 (Santander) y calle José María Pereda, 23 (Torrelavega). Cuando se constituyó Ecolabora Cantabria, contó con dos socios, la red Social Koopera, que aportó su experiencia de veinte años en la gestión de residuo textil, y Cáritas Diocesana de Santander. La estructura empresarial ha cambiado. Actualmente, Ecolabora es exclusivamente de Cáritas Diocesana de Santander y Red Social Koopera ya no es socio. La razón, explica el gerente de Ecolabora Cantabria, es que desde Cáritas Española se ha impulsado una gran iniciativa que es Moda re-, que aglutina todos los proyectos liderados por Cáritas Española: “Moda re- ha aglutinado todos estos proyectos creando un gran proyecto de referencia de la clasificación del residuo textil y la generación de empleo de inserción desde iniciativas de economía social”. Que Caritas sea ahora el socio único, añade, no significa que trabaje el solitario: “Tanto Ecolabora, como Red Social Koopera, como otros proyectos, forman parte de Moda re- y para poner en marcha las tiendas hay servicios que se prestan desde la cooperativa Moda re- a todos sus socios cooperativistas, y quien lo presta en Cantabria es Red Social Koopera, como miembro de Moda Re”.

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Arha Hoteles recupera impulso tras la pandemia

La empresa hotelera cántabra abre un hotel temático en Santoña en lo que supone la primera incorporación a la cadena desde que la crisis sanitaria puso freno a las expectativas del sector turístico. Con hoteles en Potes, Cabuérniga, Suances, Santander y Carmona, además del inaugurado la pasada Semana Santa en la villa marinera, el grupo tiene planes para conseguir presencia en otras localidades de Cantabria con, al menos, tres establecimientos más, a los que a más largo plazo podría sumarse otro de nueva construcción con el que se culminaría el diseño de la cadena. En la actualidad, Arha Hoteles gestiona 200 habitaciones y es líder absoluto en la región en la oferta de alojamientos para el programa de turismo del Imserso.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2022

De no ser por el condicionamiento de factores difícilmente previsibles, el del grupo Arha Hoteles podría calificarse como un crecimiento lento, pero constante. Sin embargo, y aunque existían planes para hacer realidad esa progresión sostenida en el tiempo, lo cierto es que la incorporación de nuevos eslabones a la cadena se ha visto interrumpida de forma brusca en dos momentos, y ambos por razones directamente vinculadas con la salud: primero a causa de la enfermedad de su propietario, que puso en pausa todos los proyectos de la empresa en 2015, y más recientemente con la crisis sanitaria, que hizo otro tanto en 2020, cuando ya se había adquirido el hotel de Santoña inaugurado el pasado mes de abril, con no menos de dos años de retraso sobre la fecha inicialmente prevista.

Concebido como un hotel temático, con la pesca y el mar como protagonistas, el Hotel Arha Villa de Santoña abrió oficialmente su puertas el 1 de abril, a tiempo para una campaña de Semana Santa que ha tenido resultados notables tanto para los hoteles de la cadena como para el resto del sector turístico cántabro. El hotel santoñés suma 30 habitaciones al grupo, que con ellas alcanza las 200 y da un paso más en el que es uno de sus objetivos desde que retomara sus planes de crecimiento en 2018: contar con presencia en todas las localidades turísticas de la región. La cadena, que formalmente nació en 1999 con la construcción del Hotel Arha Potes, adquirió realmente esa condición con la incorporación en 2012 del Arha Albatros, en Suances, y el Reserva del Saja, en Cabuérniga. Tras el obligado aplazamiento debido a los problemas de salud de Ariel Cuesta, fundador y gerente del grupo, los planes se retoman en 2018 con la inauguración del Hotel Arha Santander, en la calle Federico Vial y, ya tras la pandemia, la apertura de la Casona de Carmona.

El Villa de Santoña está concebido como un hotele temático, con el mar y la pesca como protagonistas. En la foto, uno de los pasillos del establecimiento.

Con la entrada en funcionamiento del Villa de Santoña, la cadena Arha suma ya 200 habitaciones, una cifra que puede parecer modesta si se compara con los datos de los grupos hoteleros que operan a nivel nacional pero que puede considerarse como notable si tenemos en cuenta solo a las empresas de la región. Con todo, y más allá del dato puramente cuantitativo, la configuración de la oferta de Arha Hoteles se ha diseñado con un ánimo diversificador que por un lado extienda su presencia por toda la región y, al mismo tiempo, permita ampliar las fechas de apertura más allá de la temporada veraniega. La incorporación del establecimiento santoñés encaja en esta doble estrategia y es perfectamente ilustrativa de la forma en que la cadena encara su crecimiento.

El hotel santoñés, ubicado en el casco urbano de la villa, llevaba varios años cerrado cuando fue adquirido por Arha Hoteles en 2019, con idea de rehabilitarlo completamente y reabrirlo como hotel temático, con el mar, la pesca y la tradición conservera como ejes a partir de los que diferenciar el establecimiento. La vinculación con lo marinero permitió que el acondicionamiento se hiciera a través del Grupo de Acción Costera Local y con el apoyo de una subvención pero, por encima de estas circunstancias y según recalca Ariel Cuesta, la forma en que se ha encarado la construcción del Arha Villa de Santoña tiene que ver con el posicionamiento que se busca para el hotel y el papel a jugar por el mismo dentro de la villa: “En el casco urbano de Santoña no había hoteles, pese a que la pesca, la industria conservera o las actividades que realiza la Cofradía de la Anchoa, por ejemplo, atraen visitantes todo el año, y no solo en verano. Los alojamientos que hay en las localidades cercanas muchas veces son estacionales, con lo que realmente no hay donde alojarse durante buena parte del año”. El gerente de Arha Hoteles, que destaca todas las facilidades dadas por el Ayuntamiento de Santoña para la reapertura del hotel, considera que se viene así a cubrir una necesidad que generará actividad no solo al Arha Villa de Santoña, sino al resto de la hostelería local y al conjunto de la economía de la villa.

Para la cadena hotelera, el nuevo hotel supone dar un paso más en el objetivo de sumar meses de apertura, evitando en todo lo posible la estacionalidad que caracteriza en gran medida al mercado turístico regional. El de Santoña será el cuarto Arha que permanecerá abierto todo el año, junto al Reserva del Saja, en Cabuérniga, el Villa de Suances, es esa localidad, y el Arha Santander, en la capital de Cantabria. La incorporación de este último al grupo, en 2018, supuso el paso definitivo en ese objetivo de ampliar los meses de apertura y fue, de hecho, un factor clave para que Arha decidiera cumplir de esa forma el que era otro de los propósitos que perseguía la cadena desde sus inicios: contar con presencia en la capital de la región.

Ariel Cuesta, gerente de Arha Hoteles

Arha llegó a contar con planes para construir un hotel de nueva planta en la zona de Las Llamas y, más recientemente, tuvo muy avanzados el proyecto de remodelación del Club de Regatas, algo que tuvo que abandonar coincidiendo con los problemas de salud que tuvo su director y principal promotor de ambas iniciativas. En 2018, ya recuperado, Ariel Cuesta retomó la idea de abrir es Santander, y lo hizo adquiriendo un hotel en funcionamiento en la calle Ruiz de Alda, una fórmula que no era entonces la que venía usando el grupo para su crecimiento, basado habitualmente en el alquiler con opción de compra de los establecimientos que incorporaba a la cadena. Además de conseguir así tener un hotel en la capital de Cantabria, el Arha Santander permitía alcanzar un objetivo de no menor alcance: acceder como proveedor de alojamientos al mercado de los viajes del Imserso, clave para desestacionalizar la actividad.

Los viajes del Imserso

Con la antigua propiedad, lo que hoy es el Arha Santander llevaba ya años trabajando con el programa de viajes del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (Imserso), algo que a partir de su integración en el grupo Arha se extendió a los hoteles de la cadena en Suances y Cabuérniga. Como consecuencia de ello, y según los cálculos que realiza Ariel Cuesta, Arha se ha convertido en el principal receptor de viajeros del Imserso en Cantabria. Con una media de entre 48 y 50 visitantes semanales en cada uno de los tres establecimientos entre los meses de octubre a junio –salvo en Suances, que no  el programa del Imserso garantiza ingresos estables y la carga de trabajo necesaria para extender la temporada a todo el año. A ello hay que añadir la condición de proveedores de la comida en ruta para los turistas del programa. “El Imserso nos proporciona estabilidad laboral y un flujo de caja que es muy importante en términos financieros”, admite el director de Arha Hoteles, que considera que eso compensa los escasos márgenes con los que se trabaja: “La rentabilidad es muy pequeña, incluso en estos últimos meses, con la gran subida que han sufrido los suministros, incluso no llegas a cubrir gastos, pero aun así sigue siendo interesante para nosotros”.

El contrato con el programa de viajes del Imserso es decisivo para conseguir mantener abiertos todo el año los tres hoteles que participan en el mismo, Arha Santander, Reserva del Saja y Villa de Suances. A ellos se unirá Santoña, que nace con esa vocación de extender su actividad durante los doce meses, y los apartamentos de Potes, que tampoco interrumpen su actividad en ningún momento. Sí lo hacen, en diferentes momentos y con distinta extensión, los otros dos hoteles de la cadena, Arha Potes y Carmona.

Proyectos

La Casona de Carmona, cuatro estrellas y restaurante, fue el último hotel en sumarse al grupo Arha hasta la apertura del Villa de Santoña la pasada Semana Santa. El hotel ubicado en el histórico edificio de la localidad cabuérniga, propiedad de Cantur y que Arha gestiona en régimen de concesión, abrió sus puertas en julio de 2020, a tiempo para participar en la atípica campaña turística del verano posterior al confinamiento. Precisamente la crisis sanitaria abrió un paréntesis en los planes de crecimiento de la cadena, retomados con la apertura del Villa de Santoña. Aunque Ariel Cuesta es prudente a la hora de dar detalles, el director de Arha admite que la cadena tendrá nuevas incorporaciones, alguna de ellas en plazos más o menos inmediatos. Su intención es completar la idea con la que nació el grupo, que pasaba por tener presencia en todas las localidades turísticas de la Cantabria, algo en lo que prima la intención de contar con la oferta más completa de la región y continuar avanzando en el objetivo de mantener la actividad durante todo el año, y no tanto el sumar habitaciones al grupo, que actualmente da trabajo a unas 60 personas.

Más allá de los planes del grupo, la posición que ocupa Arha dentro del sector turístico cántabro sitúa a la cadena en una inmejorable posición para valorar los efectos que la crisis sanitaria ha tenido sobre el mercado,  el alcance de la recuperación y las perspectivas de la que será ya la tercera campaña veraniega post-covid. “La pandemia fue un parón, tuvimos que recurrir a los ERTE, también a la financiación de los créditos ICO y la verdad es que fue un periodo muy difícil y lleno de incertidumbre”, recuerda Ariel Cuesta, que puso sus hoteles a disposición de Sanidad para alojar a los sanitarios que lo necesitaran. El verano de 2020, con el tirón del turismo nacional y la búsqueda de destinos seguros, fue bueno para los hoteles de la cadena Arha, si bien el tirón, lamenta su director, se limitó a un periodo muy breve, coincidiendo con el verano. “El año 2021 sí fue ya mejor y para este esperamos ya una temporada muy buena, como lo ha sido ya la Semana Santa”, prevé Ariel Cuesta.

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Mimoondo marca el nuevo rumbo Cuatrocaños

La tienda que el histórico grupo tiene en Santa Cruz de Bezana opera desde el pasado mes de abril de forma independiente y bajo su propia marca, tras desligarse de la franquicia Merkamueble. La empresa cántabra, que cuenta con una trayectoria de 90 años ligada al sector de la vivienda, quiere mejorar así su capacidad para dar respuesta a los cambios que está registrando el mercado, además de dotarse de la autonomía necesaria para acometer un plan de expansión que contempla la apertura de tiendas fuera de Cantabria, ya sean propias o franquiciadas. La transformación de Merkamueble a Mimoondo, que plantea moverse en el entorno de los tres millones de euros de facturación en una primera etapa, ha supuesto una inversión de cerca de 250.000 euros para el desarrollo de la nueva identidad corporativa, cambios en la tienda, creación del punto de venta ‘on line’ y desarrollo de la presencia en Internet y en redes sociales.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Julio 2021

Cambiar el nombre de una empresa responde en ocasiones a una nueva forma de entender el negocio, y es lo que le ha ocurrido a la ahora antigua franquicia de Merkamueble, la tienda de muebles del Grupo Cuatrocaños ubicada en Santa Cruz de Bezana con 5.000 metros cuadrados de exposición, y a la que seguramente miles de cántabros han recurrido para equipar su hogar en los últimos años. Ya como Mimoondo desde el pasado mes de abril, la familia Díez Otí inicia una nueva etapa en la que, desligada ya de cualquier franquicia, asume al completo la gestión de una tienda que ha regentado desde hace 90 años, cuando se fundara el grupo empresarial Cuatrocaños, relacionado a lo largo de su historia con el sector de la vivienda, tanto en el ámbito de la construcción como en el mobiliario y la decoración.

Ernesto Díez Otí, director ejecutivo de Mimoondo, junto al resto del equipo directivo de la empresa.

El tránsito de Merkamueble a Mimoondo, explican los responsables del grupo, se inscribe perfectamente en la historia del grupo, cuya longevidad –destacan– se explica precisamente por su capacidad para responder rápidamente a las transformaciones del mercado: “Para nosotros siempre ha sido clave la evolución y el cambio para adaptarnos a las diferentes etapas”, asegura Ernesto Díez Otí, director ejecutivo, y que representa la cuarta generación de esta empresa familiar. “El conformismo no es una opción y nuestra filosofía siempre ha sido la de mejorar a cada paso y adecuarnos, como ahora, a lo que los consumidores necesitan y demandan”. Para poder hacerlo en las circunstancias actuales, recalca, es necesario contar con independencia y con el control total de todo lo relacionado con la marca, la oferta y la manera de conectar con los clientes: “Ahora tenemos la capacidad de poner nuestra esencia en todo lo que hacemos”.

La idea, dice Ernesto Díez Otí, no es gestionar un espacio de venta de muebles sino ofrecer una experiencia que va más allá del producto: “Cuidando toda la cadena, desde la selección de los productos y el proceso de venta hasta el momento en el que nuestros clientes disfruten de nuestros productos en su hogar”, explica el director ejecutivo de Mimoondo, graduado en Derecho con Especialidad Económica por la Universidad de Deusto y Máster en Práctica Jurídica Empresarial por el Centro de Estudios Garrigues. El giro ha supuesto una inversión de cerca de 250.000 euros entre estudios de mercado, desarrollo de la nueva identidad corporativa, cambios en tienda, inversión en nuevo producto y entrada de nuevos proveedores. La previsión de facturación que maneja el grupo contempla moverse en el entorno de los tres millones de euros de facturación en una primera etapa.

Ernesto Díez Otí, en la tienda de Santa Cruz de Bezana.

Ser independientes de una franquicia significa que Mimoondo tiene plena libertad para crear su propuesta de valor, con la intención de escuchar la necesidad de los clientes y ofreciéndoles soluciones personalizadas y “simplificando los procesos de compra para facilitarlos al máximo”. La voluntad de evolucionar y adaptar el modelo de negocio a una realidad cambiante, asegura Díez Otí, hacía necesario un cambio para “ser más flexibles e independientes”.

Crecer fuera de Cantabria

En esta primera fase los esfuerzos se centrarán en la tienda de Cantabria y en el lanzamiento de la tienda ‘online’, pero el proyecto Mimoondo, que actualmente cuenta con 25 empleados, nace con la intención de crecer y de expandirse tanto en la región como en otros mercados en un futuro próximo. “Nuestro plan de expansión contempla la apertura de nuevas tiendas en los próximos cinco años”, explica el director de la empresa cántabra. El objetivo, señala, es extrapolar el modelo de Mimoondo a otras provincias y capitales, contemplando para ello todas las opciones: expansión con inversión propia o franquiciar el modelo. En relación a esta última posibilidad, y según los responsables del proyecto, algunos empresarios con tiendas de muebles en otras comunidades ya se han interesado por la marca y el ‘know how’ del equipo de Mimoondo.

En la base de esta nueva estrategia está la “hiperpersonalización” de las soluciones de mobiliario y decoración de entre un amplio abanico de posibilidades y con entrega inmediata. Se trata, explica Díez Otí, de crear una manera diferente de vender muebles: “Inspirándonos en las personas y en su relación con el hogar, escuchando sus inquietudes y respondiendo a sus necesidades con propuestas únicas y personalizadas”. La propia expresión fonética de ‘Mimoondo’ respondería a esa intención de facilitar al cliente la creación de un hogar único y personal.

La dinámica del trabajo diario sigue apoyándose en una amplia gama de proveedores con las que ya venía trabajando la empresa. “Nos aportan soluciones de mobiliario únicas y diferenciales, pero vamos a seguir incorporando nuevos proveedores cuya oferta nos ayude a ofrecer más innovación y originalidad, seleccionando a los fabricantes cuidadosamente en base a criterios de calidad y diseño”.

Nuevas herramientas

Además de la venta de muebles, Mimoondo ofrece al cliente un servicio de decoración para asesorar a los clientes según su estilo de vida y presupuesto. A esto se añade el transporte y montaje gratuitos para compras superiores a 1.000 euros. También ofrece amplias facilidades de pago, con la posibilidad de financiar hasta el 100% de la compra. Otra de las novedades que también se incluye en esta nueva etapa es la figura del Defensor del Cliente, un área dirigida a la gestión de pedidos, incidencias o financiación.

La nueva etapa como marca independiente ha supuesto habilitar una tienda ‘online’ propia, nueva web y presencia en redes sociales. Como objetivo de todo ello, y además de explorar todas las formas de comercialización, está el trasladar esa imagen nueva, fresca y moderna que Ernesto expresa en la descripción de la nueva estrategia: “Queremos atender a nuestros clientes cómo y desde donde ellos quieran. Por eso nuestra oferta está disponible tanto en nuestra tienda física como online. De esta manera, nuestros clientes pueden escoger el canal que prefieran para realizar todo el proceso, visitar la web para elegir sus productos y comprar en tienda o hacer el proceso a la inversa”.

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Austral Sport: la alternativa cántabra a las multinacionales del deporte

La empresa cántabra, que vestirá al Racing durante los tres próximos años, apuesta abrirse a nuevos mercados de la mano de la innovación, el diseño, la calidad y la especialización. Con una plantilla que ronda los ochenta trabajadores y una facturación de 4,5 millones de euros en el último ejercicio, la marca textil con sede en Maliaño, donde fabrica el 70% de sus prendas, se ha marcado el objetivo de que todos los productos en los que técnicamente sea posible sean reciclados y reciclables en 2030. La firma de ropa deportiva, que tiene en la flexibilidad su principal ventaja competitiva para luchar contra las multinacionales y el producto asiático, ha conseguido una sólida posición en el mercado nacional tras dar servicio a la práctica totalidad de las federaciones deportivas españolas, lo que le permite eludir la estacionalidad y tener estabilidad en la carga de trabajo durante todo el año.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Junio 2022

Pasión por el deporte. Este es el valor que mejor define a Austral, la firma cántabra de ropa deportiva afincada en Maliaño que vuelve a estar en boca de todos tras su reciente acuerdo con el Real Racing Club para vestir a sus equipos a partir de la próxima temporada. “Volvemos al fútbol”, concede Raúl de Pablo, consejero delegado de esta empresa fundada por su padre hace ya cerca de medio siglo que hoy factura 4,5 millones de euros anuales y da empleo a unos 80 trabajadores. En su cuarta etapa como proveedor del club cántabro –la última hace 21 años–, la marca del canguro confía en cumplir con las buenas expectativas que el acuerdo ha despertado entre los aficionados. “La verdad es que nos ha sorprendido la respuesta de la gente. Estamos muy satisfechos, aunque es evidente que esto nos añade más responsabilidad de hacer bien las cosas”, explica De Pablo antes de entrar en los entresijos de su regreso al deporte rey. “Creo que podemos aportar muchas cosas al Racing y ofrecer un plus sobre otras marcas que fabrican en Asia”, avanza no sin antes agradecer la predisposición mostrada por el club a sellar este acuerdo que se extiende por tres años.

Raúl de Pablo, consejero delegado de Austral, en los talleres de la empresa en Maliaño con una camiseta del Club Baloncesto Canarias-Lenovo Tenerife, club de baloncesto de la ACB al que equipa la marca cántabra.

“Ofrecemos un poco más cariño y de personalidad a la ropa, un servicio más cercano y, al fabricar aquí, en Cantabria, poder hacer frente a eventuales roturas de stock o situaciones de urgencia”, razona sin desvelar más detalles de cómo serán las distintas equipaciones. “Ya llegará el momento, pero habrá sorpresas y toques personales porque los diseñadores que están trabajando en ello son, además, racinguistas de cuna”, resalta.

En su relato, De Pablo insiste en destacar su apuesta por centralizar la producción en España. “Salvo las mochilas, que las traemos de China, el resto lo producimos en nuestra sede de Maliaño, donde fabricamos alrededor del 70% de las prendas, y en pequeños talleres homologados repartidos por diferentes ciudades españolas con los que venimos trabajando desde hace muchos años y que, sobre todo, nos ayudan a hacer frente a picos de producción, aunque al final todo lo acabamos cortando aquí”, aclara.

Sobre su inminente desembarco en el fútbol, el máximo responsable de esta firma cántabra deja clara su intención de ir poco a poco. “Queremos ir dando pasitos en el fútbol. Primero, con el Racing, y luego ya veremos”, admite sobre su presencia en un deporte en el que asegura que el factor precio es muy importante, mientras que la calidad pasa más a un segundo plano. “Hay deportes, como la natación, el ciclismo o el triatlón, que exigen prendas de un alto nivel técnico porque la ropa incide decisivamente en el rendimiento de los deportistas. Y aquí es donde nos hemos intentado especializar ofreciendo diseño, personalización y calidad”, explica.

Producción artesanal

“En cualquier caso –continua– nosotros no podemos crecer exponencialmente porque nuestro servicio es muy artesano y, por tanto, damos un valor muy alto a la mano de obra cualificada. Somos una producción muy artesanal en la que una prenda puede pasar por treinta personas diferentes antes de salir al mercado”, repite no sin quejarse de la falta de profesionales cualificados en un sector en el que sostiene que el factor humano es fundamental. “Se está perdiendo el oficio”, lamenta.

Pese a ello De Pablo reconoce que una de sus ventajas competitivas radica en la flexibilidad de la producción. “Trabajamos con cantidades muy pequeñas, aunque en ocasiones también tenemos encargos de miles de prendas. Pero no es lo habitual porque los clientes que apuestan por hacerlo así de forma continuada acaban comprando en China, donde el coste del producto final es más barato que el nuestro de materias primas”, asegura. “Tenemos la flexibilidad de adaptarnos a los entornos y los mercados”, subraya el consejero delegado de Austral, que no duda en resaltar que, en la definición de su estrategia comercial, de quienes más aprenden es de los propios deportistas.

“No somos Nike ni Adidas y, por eso, no podemos ser selectivos. Me encantaría poder elegir, pero entramos en las disciplinas deportivas en las que vemos un nicho de mercado, una oportunidad de negocio”. En este sentido, recuerda que su firma está presente en una docena de deportes, que el grueso de sus proveedores de tejidos son nacionales –salvo dos italianos para prendas de ciclismo y uno francés que les aprovisiona de tejidos técnicos para el segmento de alta gama del triatlón– y que su principal mercado es el interior, al que destina más del 90% de la producción.

“En el caso del triatlón, donde tenemos un posicionamiento alto y nuestra marca está entre las tres o cuatro de referencia a nivel mundial, también trabajamos con federaciones internacionales, pero nuestros principales clientes son en su inmensa mayoría clubes deportivos y federaciones españolas”, relata Raúl de Pablo, que recuerda que, con la salvedad de la federación de fútbol y la de balonmano, el resto de las españolas ha trabajado en algún momento con Austral: “Incluida la de piragüismo, la más laureada en los Juegos Olímpicos, y con la que acabamos de cerrar un acuerdo”, reconoce orgulloso el director general. Así, explica que siempre han intentado contar con un amplio abanico de deportes que les permitiera tener una producción copada durante todo el año porque, como es lógico, las diferentes disciplinas tienen picos en función de cuándo comienzan y terminan sus respectivas temporadas. “Tenemos una estructura de deportes que nos permite trabajar todo el año de forma muy estable”, admite satisfecho.

Con todo, De Pablo avanza que cada vez lo que se vende más es el proyecto, el ‘llave en mano’. “Es verdad que vivimos un momento coyuntural muy complicado por los problemas en la cadena de suministros y el aumento de los precios de las materias primas, pero lo que intentamos es que las equipaciones, que en muchas ocasiones son un auténtico dolor de cabeza, dejen de serlo. En condiciones normales, nosotros garantizamos una fecha de entrega, un compromiso que en nuestro sector no hace nadie”.

A la espera de que todo se normalice, Raúl de Pablo sostiene que trabajar en las actuales condiciones “está siendo una locura”. Al margen del incremento del coste energético, que es importante, pero que en parte cubren gracias al autoabastecimiento mediante paneles solares instalados en la cubierta del edificio, considera que el principal problema es que los proveedores no les dan precio. “Les tengo que llamar y me dan el precio del día. Y al día siguiente, me dan otro; y otro distinto a los cinco días. Así es complicado trabajar porque si yo tengo que dar un presupuesto a un club de baloncesto para septiembre, que por su lado tendrá que elegir entre varias ofertas, me la tengo que jugar dándole un precio por unas materias primas que voy a comprar en julio”, admite consciente de que es una realidad a la que todas las empresas tienen que hacer frente, si bien agradece que, en su caso, la mayoría de los clientes estén siendo “muy razonables y comprensivos”.

Apuesta por la I+D

Almacenes de Austral Sport, en Camargo, fundamentales para dar servicio a los clientes de la empresa.

Por otro lado, De Pablo resalta el papel destacado que la I+D juega en su empresa. “Lo que hace años hacíamos de forma desorganizada, ahora lo hemos sistematizado y, con el apoyo de diferentes centros tecnológicos y también del Gobierno de Cantabria, desarrollamos proyectos que nos permitan ser competitivos”. En este sentido, avanza dos iniciativas que espera sacar “en breve” al mercado y que está convencido tendrán buenos resultados. Sin desvelar cuáles son en concreto, sí explica los conceptos sobre los que se basan. “El primero –anuncia– ya se ha presentado en Barcelona y se centra en un manguito y una pernera que, a través de electro estimulación, ayuda a los deportistas a recuperar musculación”. Probablemente quienes más lo usen sean los corredores, anticipa sobre este producto “muy sencillo de usar” y que ya ha sido testado con bastantes deportistas de diferentes disciplinas con un ‘feedback’  que el consejero delegado de Austral califica como “muy bueno”.

El segundo proyecto, por su parte, se centra en la utilización de nanopartículas que van impregnadas en la propia prenda con el objetivo de que el cuerpo las absorba a través de la piel para favorecer de esta forma la activación y recuperación muscular durante la práctica deportiva. “Será un spray que tardaremos un poquito más en sacar a la luz, pero que ya está muy desarrollado”, concluye. En esta apuesta por la innovación, De Pablo señala que su principal socio tecnológico es Aitex, un centro de investigación y desarrollo con sede en Paterna (Valencia) del que dice es toda una referencia a nivel europeo dentro del sector textil.

El diseño, clave de la sostenibilidad

En paralelo, el consejero delegado de Austral apunta a la creciente importancia que la sostenibilidad va a desempeñar en la industrial textil. “Llegará un momento en que será obligatoria, pero por desgracia lo que ahora mismo hay es mucha fachada y muy poco contenido”, puntualiza para tratar de explicarlo a renglón seguido: “Está muy bien decir que una prenda es reciclada, pero lo realmente interesante es que, además, también sea reciclable. Cualquier producto que tenga mezcla de fibras ya no puede ser reciclado, o cuando menos resulta mucho más complicado hacerlo”. Por eso, señala, la parte fundamental de la sostenibilidad en el sector textil está en el diseño: “Hay que diseñar con sentido para que luego pueda ser reciclado fácilmente porque, además, el reciclaje de una prenda textil es muy costoso por la cantidad de elementos –cremalleras, botones…– que generalmente tiene”. Para apuntalar su discurso, De Pablo alude al proyecto ‘Reune’ de economía circular que recientemente ha puesto en marcha con la colaboración de Sodercan para revalorizar uniformes escolares. Se trata, según pormenoriza, de un proyecto integral en el que los colegios actuarán como generadores de los residuos textiles y consumidores de las nuevas prendas generadas a través de dichos residuos.

En síntesis, lo que Austral persigue con esta iniciativa es promover, de un lado, la correcta gestión de la cadena de valor de los residuos y la implementación del ecodiseño para asegurar, de este modo, la calidad del residuo textil y obtener un conjunto de fibra corta que pueda volver a ser aprovechada. De otro, concienciar a los alumnos y sus familias de la importancia del reciclaje a través de talleres de sensibilización ambiental y de los procesos de reciclado en la industria textil. “Nuestro objetivo es que en 2030 todos los productos de Austral que técnicamente sean posibles, sean reciclados y reciclables”, sentencia.

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Más tareas para Maflow

La planta cántabra invierte más de dos millones de euros en una nueva línea de producción que le permitirá asumir la fabricación de los rácores con los que elabora conductos de climatización para automóviles, asumiendo así una fase del proceso que hasta ahora se realizaba en la planta que el grupo tiene en Polonia. La entrada en funcionamiento de la nueva línea, que trabaja ya en pruebas, está vinculada al comienzo de la producción de los nuevos Nissan Qashqai y Renault Austral en Sunderland y Palencia, respectivamente, algo inicialmente previsto para el pasado verano pero que la crisis de semiconductores obligó a posponer hasta el próximo mes de junio. Las dificultades por las que pasa el sector de la automoción han afectado a la planta cántabra, que vio caer su facturación cerca de un 30% el pasado año y mantiene todavía un ERTE de reducción de jornada, aunque las cifras de actividad de este año empiezan a acercarse a las que se registraban en la primera mitad de 2021.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Abril 2022

No es una decisión que pueda enmarcarse en el marco de la estrategia de reindustrialización que promueve la UE, ni una actuación que haya que vincular con las consecuencias de la crisis sanitaria, aunque estas han tenido una incidencia en sus plazos y los objetivos que se persiguen con la actuación no son, en términos estratégicos, muy diferentes a los que persiguen las políticas económicas europeas para el escenario post-covid. La puesta en marcha de una nueva línea de producción en la planta cántabra del grupo Maflow supone asumir con medios propios una tarea que realizaba la fábrica que esta multinacional tiene en Polonia –precisamente donde el grupo tiene su sede–, lo que implica ganar autonomía y reducir la dependencia de las cadenas logísticas y de proveedores que trabajan a miles de kilómetros de distancia, aunque en este caso lo hagan en otro país de la UE. Sin ninguna vinculación en origen con la crisis sanitaria, la decisión de fabricar los rácores de aluminio con los que elabora los conductos de climatización para automóviles se ha visto afectada por la pandemia en lo relativo a los plazos de ejecución, y ello a causa del frenazo que la crisis de suministro de ‘chips’ ha tenido en las fábricas de coches a las que suministra, en un efecto dominó que ilustra perfectamente la complejidad y mutua dependencia que caracterizan a los eslabones de la cadena de suministro del sector en el que opera la empresa cántabra.

En la foto, las piezas que ahora fabrica Maflow en Guarnizo, y que antes adquiría a su matriz polaca. Se corresponden con la parte metálica de los rácores para los sistemas de climatización de automóviles, el producto final de Maflow.

Maflow Spain Automotive, razón social de la filial española del grupo polaco Boryszew, tiene como línea principal de negocio la fabricación de conductos de climatización para automoción, la misma en la que hunde sus raíces la planta, que en su día fue de Manuli Auto Ibérica. Este componente se fabrica con una combinación de piezas de aluminio y caucho, a las que se da forma de acuerdo a los requerimientos de cada modelo de automóvil. Hasta ahora, y desde los orígenes de la fábrica, Maflow adquiría externamente los rácores –la parte metálica del conjunto– con los que alimenta el resto de la cadena que elabora el producto final, con el que en su condición de proveedor TIER-1 surte directamente a las plantas de ensamblaje de automóviles que son sus clientes. De hecho, así sigue haciéndolo en la actualidad para todos los proyectos que tiene activos, aunque la nueva línea fabrica ya los primeros rácores en prueba. La puesta en marcha efectiva está vinculada, a su vez, con el comienzo de la fabricación de los modelos en los que se instalarán los primeros conductos de climatización fabricados íntegramente en Guarnizo, algo que está previsto suceda el próximo mes de junio.

Maflow ha invertido 2,3 millones de euros en la línea de fabricación de rácores, una cantidad en la que no está incluida la nueva nave que se ha alquilado para acogerla. Es una inversión vinculada directamente con un proyecto concreto: los nuevos Nissan Qashqai y Renault Austral –sustituto del Kadjar–, que comparten plataforma y que se fabricarán, respectivamente, en las plantas que esas marcas tienen en Palencia y Sunderland, en el Reino Unido. El comienzo de la producción de estos modelos estaba previsto para junio del pasado año, pero se retrasó a causa de la crisis de abastecimiento de semiconductores que sufren las plantas europeas de automóviles, lo que ha supuesto el consiguiente transtorno para los planes de Maflow, que planificó su inversión de acuerdo a las fechas previstas inicialmente. En tanto llega ese momento, la planta de Guarnizo está poniendo a punto la nueva línea fabricando rácores con destino a la planta polaca del grupo, en lo que supone dar una vuelta completa a la forma habitual de trabajar.

Una trabajadora de la planta de Maflow en Guarnizo, con los conductos de climatización ya terminados.

La planta cántabra de Maflow fabrica actualmente conductos de climatización para cuatro plataformas –la estructura común a varios modelos de automóvil–, de fabricantes como Volkswagen y el grupo Stellantis. Eso supone que el producto que sale de la factoría de Guarnizo puede encontrarse bajo los capós de varios modelos de las marcas Skoda, Seat, Peugeot, Citroën y Opel, además de la propia Volkswagen. Esos conductos de climatización, a diferencia de lo que sucederá con los que se hagan con destino a Nissan-Renault, siguen fabricándose de acuerdo al mismo modelo que históricamente ha seguido Maflow Spain: adquiriendo los rácores y completando el proceso en Cantabria.

Marcos Díaz, director de la planta española de Maflow, admite que la adjudicación del proyecto de las nuevas plataformas se podría haber conseguido también sin necesidad de habilitar la nueva línea de fabricación de rácores, pero que con ello se consigue una rentabilidad mayor, se da un paso más en la condición de referencia que tiene la fábrica cántabra dentro del grupo Boryszew y se avanza en una estrategia que puede tener un amplio recorrido en el futuro: “Fabricaremos los rácores para alimentar a nuestra línea de fabricación, y solo para los proyectos de Nissan y Renault, ahora mismo no tenemos capacidad para más, pero la idea a más largo plazo es seguir avanzando en esa idea”. Para ello, explica el director de Maflow, habría que acometer una inversión similar a la ahora realizada, e igualmente habilitar un nuevo espacio por cuanto la nave ahora utilizada está ya al completo. Son circunstancias, admite, que dificultan hacer previsiones, pero que de ninguna manera suponen obstáculos insalvables.

La cuestión de las previsiones, y la dificultad para adelantar cualquier escenario económico en el contexto actual, ha quedado patente con lo sucedido desde la irrupción de la crisis sanitaria y, particularmente en lo que toca al sector del automóvil, con lo acontecido a lo largo de la segunda mitad del último año. Tras el parón provocado por el confinamiento de la primavera de 2020, Maflow recuperó rápidamente el terreno perdido para situarse, llegado el mes de mayo de 2021, en cifras de producción que se movían en cotas récord dentro del histórico de la empresa. “Entonces llegó la crisis se suministro de semiconductores y las cadenas de montaje de los fabricantes pararon, y con ellas nosotros”, explica Marcos Díaz, que ilustra con datos los efectos que ello provocó en la actividad de la planta de Guarnizo: “Pasamos de trabajar en tres turnos, 24 horas por seis o siete días a la semana, a hacerlo cuatro días, en dos turnos de seis horas, ni siquiera las ocho. Y de un día para otro, no fue gradual”.

La línea de fabricación de líquidos, que aporta en torno al 20% de la facturación de la planta cántabra de Maflow.

La escasez de ‘chips’ y su efecto sobre la fabricación de automóviles se trasladó a los proveedores provocando, en el caso de Maflow, una caída del 28% en la facturación en el acumulado del año. Los efectos sobre la actividad de la fábrica cántabra, explica Marcos Díaz, fueron superiores a los sufridos por la planta polaca del grupo, que trabajó en niveles cercanos a la normalidad: “Las plantas españolas fabrican sobre todo coches de gama media y baja, y los pocos semiconductores se destinaban a los vehículos de alta gama que se hacen en plantas alemanas, que es a las que vende Polonia. Por eso ellos han sufrido las consecuencias de esa crisis en mucha menor medida que nosotros”.  Lo cierto es que los efectos del parón en la fabricación de automóviles fueron también para Maflow Spain menores de lo que podrían haber llegado a ser en otros momentos, al beneficiarse de la estrategia de diversificación emprendida hace casi una década, cuando a la fabricación de los conductos de climatización sumó la de líquidos anticongelantes. Aunque este es un producto destinado casi en su totalidad a automoción,  no tiene una vinculación directa con el mercado del vehículo nuevo, por lo que ha estado a salvo de la crisis de los ‘chips’. A ello hay que sumar que ese proceso de diversificación que se inició en 2013 con la puesta en marcha de la línea de anticongelantes –de la marca polaca Borygo, pero también fabricados con la enseña del cliente– no se quedó ahí, extendiéndose tanto mediante ampliación de las gamas como, más recientemente, con una nueva categoría de producto, la fabricación mediante impresión en 3D.

La facturación de Maflow Spain se reparte actualmente en proporciones del 80 y el 20% entre la climatización y los líquidos, con una aportación de la fabricación aditiva –la impresión 3D– que no es significativa por la cuantía de lo que aporta en ventas pero sí en términos estratégicos y de ahorro. La búsqueda de diversificación ha tenido también efectos dentro de cada una de las categorías, al añadir a la tradicional fabricación de los componentes de climatización para automóviles los conductos que, para ese mismo fin, se utilizan en refrigeración móvil, por ejemplo los que van en los dispositivos montados sobre el techo de los vehículos isotérmicos. En el caso de los líquidos, la gama se ha ido ampliando e incluye ahora refrigerantes para uso en maquinaria industrial, una línea que a diferencia de la destinada a automoción –más madura y con niveles de producción estables– está creciendo de forma notable al calor de la demanda que llega del sector energético. El área de fabricación de líquidos incorporó también la elaboración de hidroalcoholes con motivo de la crisis sanitaria, y es un producto que sigue en el catálogo aunque ha perdido protagonismo. La ultima categoría de producto en sumarse a la gama, en un proceso en el que todavía se trabaja, es la de los líquidos cosméticos, destinados a limpieza de tapicerías, por ejemplo.

Aunque todavía lejos de las cifras con las que arrancó el año pasado –Marcos Díaz calcula que la producción está hoy un 20% por debajo del dato de entonces– la actividad de Maflow ha venido recuperándose en los últimos meses, en un proceso que debería verse impulsado por el nuevo proyecto de Nissan-Renault a partir del verano, pero que también se enfrenta a las incertidumbres provocadas por la crisis de Ucrania. Curiosamente, apunta el director de Maflow, los efectos de esta están siendo menores en España que en las plantas de automóviles del resto de Europa, dando la vuelta a lo que sucedió el año pasado con los ‘chips’. “No sabría explicar por qué está sucediendo esto, pero por el momento está siendo así”.

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Atecsol se traslada para impulsar su crecimiento

La empresa cántabra, dedicada a la fabricación de equipos industriales y al recargue por soldadura, se muda a unas nuevas instalaciones que amplían la capacidad para acoger proyectos de mayores dimensiones y permiten habilitar un área limpia para trabajar con materiales especiales. La operación ha incluido además la adquisición de medios y la incorporación de profesionales y personal técnico para dar un nuevo impulso a la fabricación de intercambiadores de calor, una línea en la que la empresa ya había trabajado anteriormente pero que ahora ganará protagonismo como punta de lanza para continuar creciendo en los mercados exteriores. Con una actividad muy diversificada en productos, clientes y sectores, Atecsol ha conseguido mantener un crecimiento sostenido en su volumen de negocio pese a las consecuencias que la crisis sanitaria ha tenido en los mercados y en el coste de las materias primas.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Mayo 2022

Apenas cinco años después de su anterior traslado, y por motivos similares a los que motivaron aquel, Atecsol culminó el pasado mes de febrero una nueva mudanza con la que busca liberarse de la falta de espacio que encorsetaba su crecimiento. Si en 2016 el cambio fue de Gajano a Trascueto, en esta ocasión el viaje ha sido más corto, con destino dentro del mismo polígono camargués, pero el salto en cuanto a espacio y capacidades ha sido mucho mayor de lo que fue entonces, abriendo un abanico de posibilidades que da pie a hablar de la apertura de una nueva etapa dentro de la empresa.

Enrique Abad, director gerente de Atecsol.

Las nuevas instalaciones de Atecsol, separadas apenas unos cientos de metros de las que ocupaba anteriormente, cuentan con más de 4.000 metros cuadrados de superficie, lo que supone sumar casi un 60% a las dimensiones que tenían las antiguas. Siendo esto notable, la principal ventaja tendría que ver no tanto con lo cuantitativo sino con la disposición y posibilidades que ofrece la nueva ubicación, distribuida en dos naves perfectamente equipadas y con una distribución y organización de espacios y trabajos perfectamente adecuada a las necesidades de la empresa. “Lo que había aquí anteriormente era una empresa de calderería, como nosotros, y eso es una gran ventaja”, resume Enrique Abad, gerente de Atecsol.

Atecsol Welding Aplications, la denominación comercial con la que opera la empresa, cuenta con dos áreas de negocio que, aunque muchas veces complementarias, son perfectamente diferenciables en términos estratégicos y de producto: la fabricación de equipos industriales –la calderería propiamente dicha– y el recargue por soldadura. Las nuevas instalaciones permiten habilitar espacios distintos parapara cada una de ellas y, en el caso de la dedicada al recargue, con un área limpia que mejora la capacidad de la empresa para trabajar con materiales especiales y le permite subir varios escalones en un mercado caracterizado por sus altos niveles de exigencia. En este área de negocio las principales ventajas del traslado tienen que ver con esa optimización de espacios, y no tanto con un aumento de capacidad que, a diferencia de lo que sucedía en el área de fabricación, no se veía comprometida en las antiguas instalaciones. En esta última sí que son evidentes las ventajas de contar con más espacio, un elemento este que es fundamental para poder optar a trabajos de más envergadura, entendido este concepto en todas sus acepciones: “Allí estábamos limitados a unos 15 o 18 metros, aquí podemos hacer equipos de hasta 30 metros de longitud”, explica Enrique Abad, que recuerda los problemas que tuvieron en las anteriores instalaciones para conseguir sacar alguno de los equipos que fabricaron: “Ahora mismo tenemos un equipo que vamos a poder terminar aquí, y que no hubiéramos podido hacer en la otra nave”.

A las ventajas que aportan las mayores dimensiones, o a las que tienen que ver con la organización de espacios y del trabajo en fábrica, hay que unir otras de carácter estratégico, relacionadas con las posibilidades de llegar a nuevos mercados y clientes. La más clara, y la que tiene una relación más directa con el traslado, es la posibilidad de potenciar la línea de fabricación de intercambiadores de calor, un producto que no es desconocido para Atecsol pero que hasta ahora tenía un peso reducido en su catálogo. El traslado a las nuevas naves ha incluido, además de la mayor superficie y la mejora de equipamientos, la incorporación de cinco trabajadores de Kelvion Thermal Solutions, la empresa que utilizaba esas instalaciones hasta que cesó su actividad, y que tenía precisamente en los intercambiadores de calor el núcleo de su negocio. “Hemos contratado técnicos y personal de planta de la antigua empresa, y eso nos va a permitir potencial esa línea de producto, que era residual para nosotros. No puede decirse que sea una línea nueva, pero casi”, explica el gerente de Atecsol, que considera que con ello se abren nuevas oportunidades para potencial la presencia de la empresa en el mercado internacional y en el sector nuclear: “Nos va a permitir poner el foco en este producto para atender mercados en los que hasta ahora no estábamos”.

El área de fabricación de Atecsol realiza trabajos para el sector químico y petroquímico, en los que su presencia está muy asentada y donde los intercambiadores de calor abrirán nuevas posibilidades para reforzar esos vínculos. Los responsables de la empresa esperan además que surjan oportunidades en clientes vinculados a la energía renovable, el hidrógeno o el sector nuclear, en las que el aumento de capacidad que ofrecen las nuevas instalaciones, unida a la ampliación del catálogo con la nueva línea de intercambiadores, mejorará las posibilidades de Atecsol para competir por proyectos a los que antes no tenía posibilidades de acceder.

Atendiendo a su aportación al volumen de negocio, la línea de fabricación sería, como mucho, la principal de las dos entre las que se reparte la actividad de Atecsol, si bien las características del recargue por soldadura hacen que su peso estratégico se sitúa muy por encima de ese 30% en el que aproximadamente se mide la proporción de facturación que llega por esta vía. El recargue por soldadura es un procedimiento por el cual se aplica un recubrimiento anticorrosivo sobre una pieza, normalmente de acero al carbono o acero aleado. Se trata de un procedimiento muy técnico que obliga a homologar procedimientos distintos para cada combinación de materiales, y acreditar cada uno de ellos. Como referencia, explica Enrique Abad, Atecsol cuenta con 350 procedimientos homologados, una cifra que si atendemos a lo invertido en cualificación para cada uno de ellos, sumaría unos 500.000 euros, según los cálculos que realiza el director de Atecsol: “Esto nos genera una clara diferenciación cuando salimos al mercado. Abarcamos prácticamente todos los materiales, incluidos algunos tan complejos y específicos como el titanio o el zirconio”, explica.

Trabajos de recargue por soldadura, en el área dedicado a ello en las nuevas instalaciones de Atecsol

Aunque el área de recargue por soldadura no tenía ningún problema de espacio en las antiguas instalaciones, el traslado también ha supuesto una clara mejora para esta línea de negocio. La distribución de la nueva sede en dos naves distintas permite dedicar una de ellas –de 600 metros cuadrados– en exclusiva para el recargue por soldadura. Esta segunda nave también alberga un área limpia para trabajos en acero inoxidable y ‘exóticos’ : “Nos da un plus, no es habitual que empresas de calderería tengan una zona exclusiva para trabajar estos materiales especiales, con la garantía que ello aporta para atender a un mercado que es muy exigente en términos de garantía”, destaca el director de Atecsol.

Las nuevas instalaciones, que han supuesto una fuerte inversión en infraestrcutura y medios –la mayor entre las que ha acometido la empresa en su historia– se convierten así en la base sobre la que la empresa espera asentar una estrategia de crecimiento que contempla tanto un incremento en los sectores en los que ya está presente como, sobre todo, encontrar nuevos clientes para proyectos donde hasta ahora no había posibilidad de entrar. Por las características del producto y de los mercados a los que atiende, Atecsol es especialmente competitiva allí donde existen altos requerimientos y es posible entrar con productos de mucho valor añadido. Es un perfil en el que encajan perfectamente sectores como el químico y el petroquímico, donde la empresa cántabra tiene ya una sólida presencia, y también aquellos donde detecta un mayor potencial de desarrollo, como las renovables, el hidrógeno o los biocombustibles: “Son muy interesantes por las oportunidades que ofrecen, y también porque lo que demandan se ajusta perfectamente al tipo de empresas que somos, porque en sus proyectos se conjugan la fabricación de equipos de intercambio de calor y los recargues. Esos serían los contratos estrella”, explica el director de Atecsol, que destaca que se trata de actividades que además permitirán dar un renovado impulso a la internacionalización de la empresa.

Además de los efectos sobre la demanda, las cadenas de suministro y, en general, sobre la situación económica, los dos últimos años han supuesto una paralización de los esfuerzos comerciales, algo que la empresa cántabra espera retomar si las nuevas incertidumbres provocadas por la situación internacional no lo impiden. En esa tarea, y al calor de lo que aportan las nuevas instalaciones y la ampliación del catálogo de producto, Atecsol pone el punto de mira en el mercado exterior: “Llevamos muchos años trabajando en Europa, pero ahora tenemos la oportunidad de dar un nuevo salto para el que no vamos a circunscribir la labor comercial a España, nuestro objetivo es crecer fuera”, asegura Enrique Abad, que aunque prevé que los principales esfuerzos se concentrarán en el viejo continente, considera que igualmente habrá posibilidades de acceder a proyectos en otras zonas geográficas desde las que ya han recibido consultas, en concreto en países como Sudáfrica y Nueva Zelanda.

Tanto en fabricación como en recargue por soldadura, Atecsol compite en mercados en los que el precio es un factor clave para hacerse con los proyectos, pero no el único ni el prioritario: “Antes de que puedas llegar a presentar una oferta tienes que demostrar tu capacidad técnica, que tienes el conocimiento y el ‘know how’ necesario. ¿Cómo? Con certificaciones, presentando una lista de los proyectos en los que has participado… Los clientes además requieren auditorías, inspecciones… Todo eso va por delante del precio”, destaca el director de Atecsol, que admite que todos esos factores reducen notablemente el número de potenciales competidores, entre los que no es previsible encontrarse con recién llegados que presenten ofertas a la baja: “Eso implica que nuestros precios sean más altos que los de una industria más básica, pero también son más altos nuestros costes. Al final somos competitivos porque tenemos la capacitación necesaria y unos costes controlados”.

Aun con los condicionantes que las anteriores instalaciones suponían para el crecimiento, y pese a las consecuencias de la crisis sanitaria, Atecsol ha venido registrando incrementos sostenidos en su cifra de negocio durante los últimos cinco años, hasta cerrar 2021 en el entorno de los cinco millones de euros. Esta evolución se ha producido en un entorno no especialmente favorable, en el que el aumento del precio del acero, y en menor medida el de la energía, han condicionado la actividad, pero no han conseguido frenar una tendencia que, según el director de la empresa, es resultado de una trayectoria que viene de muy atrás en el tiempo: “Estamos recogiendo lo que hemos sembrado. La claves es la diversificación sectorial, de producto, de clientes y la apertura constante a nuevos mercados”. Esto, admite, implica una gran complejidad de gestión y el empleo de unos recursos técnicos que van más allá de lo que correspondería a una empresa de fabricación, con el consiguiente estrechamiento de márgenes. “A cambio, con todo eso tienes un pequeño colchón, que hace que cuando un sector falle, otro lo compense. Eso es lo que ha sucedido estos dos últimos años”, explica el director de Atecsol.

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Futbox: la academia de futbolistas fundada por Canales, Colsa y Munitis

Los ex jugadores Colsa y Munitis abren, junto a Higuera, Canales, Álvaro González y Daniel Raba, un centro de formación para futbolistas en el Polígono de Raos. Con una inversión de 300.000 euros, este proyecto enfocado a mejorar la técnica de los jugadores de fútbol base de la región arranca este mes de abril con un primer Clinic Avanzado de Tecnificación. Su objetivo: formar a los niños y niñas aficionados al balompié y controlar a los nuevos talentos que surjan.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2022

Formar a jóvenes futbolistas e identificar y controlar a los nuevos talentos del balompié que puedan surgir en Cantabria. Ese es el objetivo principal de Futbox Santander, una empresa de reciente constitución que aspira a dar una oportunidad a todos los niños y niñas que sienten pasión por este deporte. Así lo reconoce Gonzalo Colsa, actual director de Fútbol Base del Real Racing Club, y uno de los impulsores, junto a Pedro Munitis, de este proyecto pionero en Cantabria.

“Pedro [Munitis] y yo llevábamos tiempo dándole vueltas a esta idea pero, entre unas cosas y otras y la pandemia, no acabábamos de arrancar. Lo que pretendíamos era conjugar nuestra experiencia profesional en la Clínica Colmun –un centro de rehabilitación y readaptación de lesiones abierto en 2011 en Mompía del que ambos ex futbolistas son socios–, con la práctica y desarrollo del fútbol, que es lo que realmente nos apasiona”, relata para explicar cómo nace este proyecto del que también participan el ex jugador y ex presidente racinguista Manuel Higuera –aparece junto a Colsa como administrador mancomunado de la sociedad– y los jugadores cántabros en activo Sergio Canales (Real Betis), Álvaro González (Olympique de Marsella) y Daniel Raba (Granada CF).

Gonzalo Colsa, en las instalaciones de Futbox, junto al mural en el que aparecen las imágenes de todos los socios del proyecto: Dani Raba, Srgio Canales, Álvaro González, Pedro Munitis, Manolo Higuera y él mismo.

Para cumplir con su propósito, este centro de formación para futbolistas de deporte base acaba de abrir unas modernas instalaciones en una nave de 2.000 metros cuadrados en el Polígono de Raos en las que han invertido unos 300.000 euros. Se trata de un espacio que cuenta con dos campos de fútbol de hierba artificial de treinta metros de largo por veinte de ancho y una pista de padbol –una nueva disciplina deportiva que fusiona el fútbol con el pádel–, además de un gimnasio para la optimización, prevención y recuperación de los deportistas.

En concreto, Gonzalo Colsa explica que su propuesta pretende ser un refuerzo tanto para los jóvenes futbolistas que ya compiten en clubes de Cantabria y quieren una clase particular extra, como para aquellos otros chicos y chicas a los que les gusta este deporte pero no la competición liguera de todos los fines de semana. “Queremos centrarnos en que los jugadores y jugadoras se formen según su edad y nivel: que aprendan a controlar un balón, a dar un pase con el interior del pie, a golpear, a regatear, a levantar la cabeza… En suma, una trabajo más individualizado y específico con el que estamos convencidos de que van a mejorar”, resume.

Grupos reducidos

Para satisfacer esta oferta, el exfutbolista de Ramales de la Victoria avanza la creación en su centro de grupos reducidos de no más de seis integrantes para que el entrenador pueda prestar una adecuada atención a cada uno de ellos. “Intentaremos que estos grupos sean lo más homogéneos posibles en cuanto a nivel futbolístico para que el aprendizaje de todos los participantes sea lo más parejo posible. Habitualmente, en las categorías inferiores, vemos equipos en los que hay algún jugador muy bueno y otros que apenas han empezado a jugar. ¿Qué ocurre?, que los mejores no progresan y los que están iniciándose ven que no participan tanto como deberían. Y eso es precisamente lo que queremos evitar”, aclara sobre el funcionamiento de las clases. Dirigido a pequeños desde los seis o siete años y hasta juveniles, el fin de esta academia privada es detectar carencias y habilidades de cada jugador, pero siempre desde un punto de vista lúdico. “Aquí tienen que venir a divertirse”, puntualiza.

Con Futbox Santander, sus impulsores quieren de igual modo dar cumplimiento a los objetivos que se han marcado tanto la Federación Cántabra como la Real Federación Española de Fútbol que, dentro de su plan estratégico, contempla el proyecto ‘Excelencia deportiva’ dirigido a la creación en cada comunidad autónoma de centros de tecnificación para controlar a las jóvenes perlas futbolísticas que vayan saliendo. En este sentido, Colsa resalta que la federación cántabra va a disponer de un espacio

Vista panorámica de las instalaciones de Futbox, que cuentan con dos campos de fútbol y una pista de ‘padbol’.

en el que poder realizar sus entrenamientos. “Vendrán con sus entrenadores para hacer ese trabajo de tecnificación y con su personal sanitario para hacer igualmente las evaluaciones médicas que tienen que realizar a sus jugadores, pero siempre bajo la metodología que nosotros tenemos instaurada”, enfatiza.

Temporada futbolística

Sobre la programación de las clases, el director de Fútbol Base del Racing admite que se adaptarán a lo que los niños quieran o necesiten, pero que lo ideal sería que se prolongaran durante un curso académico o temporada de fútbol completa, es decir, de septiembre a junio. “Entiendo que habrá niños que ya entrenan con sus equipos y que con que vengan un día a la semana será más que suficiente. En cambio, los que no compitan quizá convenga que entrenen dos días”. Del mismo modo, sugiere que es posible que los de edad cadete o juvenil, donde las exigencias físicas ya son mayores, no solo necesiten trabajar la tecnificación en grupos reducidos, sino que también quieran mejorar su físico y contratar los servicios de un preparador, o incluso de un entrenador que les ofrezca ese feedback continuo de lo que tienen que hacer. “Habrá que organizarlo”, concede.

Para su desarrollo, Gonzalo Colsa anuncia que se van a rodear de personas del mundo del fútbol, con José Picón –futbolista todavía en activo– al frente de todas ellas en calidad de gerente y director deportivo. “Las jornadas matinales –expone– el servicio estará más enfocado al entrenamiento personal y a la rehabilitación y readaptación de lesiones, una tarea para la que Futbox Santander contará con dos profesionales del área de la preparación física y fisioterapia. Las tardes, por su parte, estarán centradas en los aspectos más deportivos con entrenadores que contrataremos en función de la demanda, pero que seguramente serán en torno a cuatro o cinco”. Hasta aquí la teoría porque, como señala el propio Colsa, la actividad del centro no arrancó hasta esta Semana Santa. “Tras las vacaciones, y hasta final de temporada, programaremos un trimestre de actividad para ver cuál es la respuesta del público con el objetivo de poder empezar a pleno rendimiento en septiembre”, anticipa sobre la planificación a corto plazo.

Entre 250 y 300 alumnos

Gonzalo Colsa, uno de los promotores de Futbox Santander, juega con futbolistas de las secciones inferiores del Racing en las instalaciones de la academia que ha montado en el polígono de Raos.

Cuando esto ocurra, Colsa confía en alcanzar entre los 250 y los 300 alumnos al año, a los que aventura, aunque con muchas reservas, el precio que con carácter general deberán pagar por recibir formación: en torno a 80 o 90 euros al mes. Entre sus clientes, también estarán los equipos de las secciones inferiores del Racing, club con el que ha llegado a un acuerdo de colaboración “desinteresado” para que sus jugadores “se diviertan” en nuestras instalaciones. “Será como lo que el club cántabro hace ya en su Academia, pero diferente y más avanzado”, afirma antes de enfatizar que “nosotros, además de amar este deporte, ante todo somos racinguistas” (de hecho, el Infantil A entrenaba en Futbox Santander el día de esta entrevista).

En cualquier caso, el que fuera centrocampista del Racing y del Atlético de Madrid, entre otros equipos, insiste en recordar que su centro estará abierto a todos los jóvenes que sienten pasión por el fútbol, aunque no les guste estar el fin de semana en ‘modo competición’. “Queremos que vengan aquí igual que si fueran a una clase particular de inglés o de matemáticas”, incide.

Con las miras puestas a medio plazo, el promotor junto a Munitis de este proyecto no descarta llevar a cabo iniciativas conjuntas con centros similares al suyo. “Somos en la actualidad el más grande del norte de España, pero estamos abiertos a colaborar con personas del fútbol que tengan una visión de este mundo similar a la nuestra”, asegura el ex futbolista.

En este sentido, Colsa sostiene que hasta su llegada la Racing no se hacía nada de tecnificación con los más pequeños. “Ahora, tenemos un director de metodología y vamos a hacer una sesión con los equipos alevines al campo del Atlético España de Cueto y, en contraprestación, también la hacemos con los benjamines y alevines de este equipo del norte de la ciudad. Llevamos ya una veintena de entrenamientos”, reconoce. “Los niños tienen que trabajar ciertas tareas según su edad y nivel. No podemos saltarnos eso ni ir más deprisa porque nos equivocaremos. Está claro que en las secciones inferiores del Racing se concentra el mayor talento de la región, pero tenemos que saber qué hacer en cada momento y con cada grupo de chavales. Detectar su carencias y corregirlas”.

“No es importante que un niño de ocho años sea fuerte físicamente. A mí me llama mucho más la atención que se sepa perfilar, que controle bien el balón… Nuestra intención es trabajar para mejorar individualmente a los jugadores. Que entiendan que es su momento, que la formación es muchas veces repetir y repetir”, explica Gonzalo Colsa, que al mismo tiempo recuerda que la formación no puede quedarse ahí: “Talento también es la actitud de un niño que quiere mejorar. El formador debe saber transmitir entonces al niño que si ha nacido para ser un ‘seis’ en el campo, un recuperador de balones, no puede ser un ‘diez’”, detalla.

En su visión del fútbol base, el socio fundador de Futbox Santander relata que, desde su desembarco como máximo responsable de las secciones inferiores del Racing, ha intentado inculcar a los pequeños racinguistas que lo importante no es ganar la liga, ni siquiera el partido del fin de semana. “Lo realmente importante es lo que hacemos de lunes a viernes. Y que no nos salgamos de este guion”, subraya. En su análisis, admite que este planteamiento cambia un poco cuando los jugadores llegan a División de Honor juvenil, cuando la competición y la formación empiezan a tener un peso similar: “Pero hasta esa edad y categoría hay que cambiar el sistema y la mentalidad. Me da igual quedar primeros que quintos o sextos. Si ganamos la liga, lo celebramos, pero insisto, no es lo más importante. Por tanto, el mensaje de los entrenadores tiene que ser ese. Pero en el fútbol base hay una carencias enormes, las más de las veces por falta de medios”, recapitula y expone: “Cambiar esta dinámica en un club que tiene treinta equipos es muy complicado. Y si encima le pagas 50 euros al entrenador, pues entonces más aún. Al margen de lo que tienen que aguantar. Yo quiero cambiar esto. Lo estoy intentando en el Racing y ahora quiero hacerlo en un proyecto que es mío. Mi idea es muy sencilla: quiero una fábrica de futbolistas, pero antes de nada de personas con educación y respeto. Por ahí empieza todo”, concluye.

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La hostelería choca con las olas

El sector hostelero se las prometía muy felices, pero la llegada de la sexta ola del coronavirus a mediados de noviembre arruinó todas sus expectativas de recuperación económica. Tras una aciaga campaña navideña, en la que las cancelaciones fueron la nota predominante, dos restauradores analizan lo ocurrido en este último trimestre y opinan sobre un futuro que dibujan con incertidumbre, pero también con esperanza.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2022

La ola de la trampa para la hostelería. Así califica el gerente y copropietario del restaurante santanderino La Vinoteca, Koldo Iriarte, la sexta ola de la pandemia del coronavirus en España, iniciada a mediados del pasado noviembre, que ha provocado un auténtico roto en el sector, según lamentan desde la patronal nacional. “La ola de la trampa porque hemos abierto y no hemos trabajado”, aclara Iriarte quien, al igual que la mayoría de los empresarios del sector, ha visto frenadas en seco sus expectativas de recuperación económica y cómo se perdía una campaña navideña que vislumbraba histórica, a tenor de las reservas formalizadas.

En pocas semanas, los negocios hosteleros pasaron de colgar el cartel de completos a quedarse prácticamente vacíos. El temor a los contagios provocó un auténtico aluvión de cancelaciones de comidas y cenas de amigos, familiares y de empresas. Los establecimientos hosteleros volvían a pagar la psicosis del miedo, a pesar de que son lugares seguros que cumplen a rajatabla las medidas sanitarias, se quejaban sus titulares. “La hostelería habrá sido parte del problema, pero no el problema”, subraya este empresario que censura que se haya hecho tanto hincapié en el riesgo que representan los interiores de los bares y restaurantes.

“Sí, es verdad que hemos estado abiertos, pero para sobrevivir y siempre con la espada de Damocles de un nuevo cierre sobre nuestras cabezas”, subraya Iriarte, que no ve en esta sexta ola nada que la distinga de las anteriores. “Hemos vuelto a tener que reinventarnos y a reinvertir nuevos recursos, ya fueron propios o mediante préstamos, para poder continuar”, advierte.

Koldo Iriarte, gerente y copropietario del restaurante santanderino La Vinoteca

En parecidos términos se expresa Maite Rodríguez, propietaria de El Marucho y la Flor de Tetuán, en Santander, para quien la hostelería ha sido de nuevo el sector más penalizado por esta nueva ola de contagios. “Ha sido una desgracia que nos ha retrasado todo muchísimo y de la que nos va a costar recuperarnos. Yo he tenido que retardar cinco años las previsiones que tenía antes de la pandemia y voy va a necesitar otros ocho para poder volver, porque nos hemos tenido que endeudar más de la cuenta”, admite esta mujer emprendedora y de naturaleza optimista que se resiste a perder la sonrisa a pesar de las dificultades.

Ambos comparten, además, las críticas de la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria (AEHC), que reiteradamente ha venido acusando al Gobierno de Cantabria de ser líder en restricciones en España y de no contar con un plan B para intentar paliar “todos los golpes que están sufriendo los hosteleros”.

En este sentido, su presidente, Ángel Cuevas, ha llegado a ironizar con que la comunidad está en condiciones de ganar la medalla de oro en restricciones y ha pedido “respeto” para un sector que, destaca, “genera más del 13% del PIB regional”. Según censura, el empeño de la Consejería de Sanidad en ser “los últimos” en levantar las restricciones, en especial el consumo en barras y el cierre del ocio nocturno a partir de las tres de la madrugada –Cantabria comenzó a mediados de febrero una desescalada progresiva de las medidas impuestas al bajar al nivel 2 del semáforo Covid– ha afectado “tremendamente” a 2.500 de los 6.800 negocios de hostelería que existen en la región. En detalle, el presidente de la AEHC explicó que alrededor de 2.000 son bares que “viven prácticamente de la barra”, y los 500 restantes pertenecen al sector del ocio nocturno, en los que, en el actual nivel de riesgo por la pandemia, se permite bailar, pero “con distancia y mascarilla”.

Para el responsable de La Vinoteca, que cifra en un 50% la caída de la facturación desde diciembre y en un 44% a lo largo de todo 2021, esta flexibilización de algunas medidas motivada por el descenso en el número de contagios ha traído en la última quincena de febrero “algo de alegría” a su restaurante, aunque de momento lo limita a los fines de semana. Con todo, asegura que aún falta por recuperar una parte muy importante del negocio, que es la correspondiente al cliente de empresa. “Los gastos de representación son los primeros que se recortan en situaciones de crisis. Y está claro que esta pandemia ha afectado a todos los sectores, no solo al nuestro. Además, los congresos y reuniones de trabajo, que parecía que volvían a arrancar, se pararon otra vez de golpe”, rememora sobre lo ocurrido en estos últimos meses. “Ahora mismo estamos en stand by, a la espera de si se consolidan las buenas perspectivas sobre el coronavirus o volvemos a dar un paso hacia atrás”, resume este hostelero cuyo negocio da empleo de forma estable a once trabajadores, los mismos que antes de la pandemia.   

En la misma línea, Rodríguez admite cierta reactivación de la actividad, especialmente durante el último fin de semana de febrero en el que, coincidiendo con los carnavales y el periodo festivo de los escolares, “casi hemos trabajado como si fuera Semana Santa”.

Para esta hostelera, que también es miembro de la junta directiva de la AEHC, lo ocurrido en el sector a raíz de la sexta ola es un calco de lo que ha sucedido a lo largo de 2021. “El año pasado hemos trabajado bien, pero dentro de lo que nos han dejado”, puntualiza para, a renglón seguido, estimar en un 50% las pérdidas acumuladas durante todo el ejercicio. Según detalla, todo ha estado condicionado por el formato de cada negocio. “Es evidente que los que disponen de terraza han podido trabajar algo mejor, pero otros lo han pasado francamente mal y no digamos ya el ocio nocturno, que está hundido”, resalta. En el caso de uno de sus dos negocios, donde por el perfil del cliente asegura que habitualmente no se doblan mesas, la actividad la han sacado adelante eliminando la contratación de personal eventual y doblando esfuerzos entre todos. En el otro, explica que aún está pendiente de obtener el permiso de terraza que ha solicitado.

Reinventar la barra

Asimismo, reconoce que el levantamiento de las restricciones que pesaban sobre las barras y aforos en interiores ha traído cierto alivio al sector. “Las barras son fundamentales, incluso si son pequeñas como es el caso de mis dos restaurantes, en los que trabajan en total una veintena de personas. Son el 20% de la recaudación diaria y, pese a lo que se diga, aún siguen limitadas porque hay que mantener las distancias”, subraya.

Iriarte, por su parte, tampoco se aparta del discurso mantenido por la hostelería cántabra, para cuyo presidente un bar sin barra no es un bar. “Dentro de nuestro negocio la parte más importante es el servicio de comidas, que representa el 85% del negocio. Pero el 15% restante es de barra, que lleva diecisiete meses cerrada”. Ahora, prosigue, “además de abrirla de nuevo, hay que hacer un esfuerzo por recuperar al público, que sigue teniendo miedo a utilizarla. Lo que está claro es que después de tanto tiempo no puedes pretender que la barra siga en el ideario público. Hay que reinventar la barra. Y eso exige un esfuerzo adicional en tiempo, dinero e ideas”, explica. En cualquier caso, este hostelero entiende que aún es muy pronto para decir que las barras “tienen vida”. “Un restaurante sin barra es un restaurante cojo. Y yo no concibo una hostelería sin barra en España”, termina.

En cuanto a las ayudas recibidas, uno de los principales caballos de batalla para la asociación de hosteleros cántabros, que se pregunta “dónde están” las indemnizaciones para el sector, los dos empresarios consultados coinciden en que, además de muy escasas, han sido en muchos casos tardías.

El propietario de La Vinoteca afirma que ellos no han tenido demasiado éxito con las subvenciones que han solicitado, aunque sí han recibido algunas, pero las considera “irrisorias” para las necesidades de un negocio que, sin terraza, ha estado casi once meses cerrado. “Al final, las ayudas que hemos recibido, incluidos los ERTE, habrán podido cubrir el 25% de nuestras necesidades. Estos son los datos y si queríamos seguir estábamos obligados a reinvertir. Por eso, en realidad, esto lo que ha sido es una reinauguración del negocio”, detalla. 

Maite Rodríguez, propietaria de El Marucho y la Flor de Tetuán.

Además, añade que la indefensión ha sido la nota predominante durante toda la pandemia: “No hemos podido actuar frente a ninguna de las medidas impuestas para poder garantizarnos la subsistencia. Estábamos abocados al cierre sin saber si se vería o no paliado”, puntualiza.

Por eso, se alinea con la postura de la AEHC, cuyo máximo responsable ha venido repitiendo hasta la saciedad que, “si nos cierran o nos limitan, nos pagan”. Convencido de que tal extremo no va a suceder, Iriarte reclama lo que también tantas veces ha reivindicado el sector: que les dejen trabajar. Este empresario, que asume las dificultades en las que se encuentra todo el país –“estamos en la más absoluta ruina”, asegura categórico–, apuesta por una salida conjunta y de todos unidos a esta crisis. “No podemos estar pendiente de si llegan o no las ayudas. Porque, además, las subvenciones son pan para hoy y hambre para mañana. Tengo la sensación de que solo depende de nosotros mismos. Seamos optimistas, hagámoslo lo mejor que podamos y sepamos y sobrellevemos esta situación de la mejor forma posible”, subraya un tanto resignado.

Para la titular de los dos conocidos negocios de la calle Tetuán, el camino de las ayudas ha estado lleno de “demasiadas chinchetas”. “Quiero creer que las intenciones han sido buenas, pero lo cierto es que concurrir a ellas ha sido en ocasiones un auténtico calvario. Entiendo que las administraciones han podido estar también sobrepasadas, pero he echado de menos una mayor agilidad en su tramitación y menos trabas”, resalta condescendientemente.

Nuevos hábitos

Por otro lado, tanto Iriarte como Rodríguez asumen que los cambios en los hábitos de los consumidores a raíz del coronavirus han venido para quedarse. “Si lo que buscaban era europeizar los horarios está claro que lo han conseguido. Ya no es solo los turistas extranjeros, ahora también ves a españoles cenando antes de las nueve de la noche”, apunta el primero. “Se han adelantado los horarios. Las cenas entre semana han caído muchísimo y los clientes prefieren una buena comida y más tiempo de sobremesa”, corrobora la segunda.

A esta realidad, el copropietario de La Vinoteca suma las consecuencias del teletrabajo. “El futuro de las sociedades tecnificadas pasa sin duda por esta nueva fórmula de relaciones laborales y la industria del ocio debe saber estar a la altura, adaptarse y ofrecer una respuesta. En este sentido, tenemos claro que la parte del negocio del ‘delivery’ y ‘take away’ va a cobrar mayor protagonismo. Pero bienvenido sean los avances tecnológicos y el teletrabajo si contribuyen a facilitar la vida de las personas. Si la gente es feliz y está contenta, va a salir a celebrarlo. Y nosotros, el ocio, seremos los primeros en percibirlo. Ojalá el teletrabajo traiga más felicidad. Seguro que trabajaremos más”, razona.

Futuro inmediato

Estos empresarios, sin embargo, difieren sobre las expectativas a corto y medio plazo. “Yo no tengo ninguna previsión. Vamos a ir día a día. Ahora mismo es muy difícil planificar las compras. La distribución ha tomado la decisión de servir lata a lata, botella a botella. Y también estamos esperando a ver qué ocurre con el personal. Lo que venga, vendrá”, advierte Iriarte.

En cambio, Rodríguez sí se muestra convencida de que la recuperación será rápida. “Creo que vamos a tener una Semana Santa muy buena”, augura sin esconder que la plantilla empieza a estar un tanto cansada tras dos años de pandemia. “El miedo es un arma muy poderosa y con tanta incertidumbre no acabas de estar centrado en tu trabajo. Estamos esperando a ver con qué excusa nos salen ahora. Llevamos meses trabajando con demasiada tensión y la cuestión psicológica empieza a hacer mella entre los trabajadores. Estamos un poco hartos de tener enfrentamientos con algunos clientes por hacer cumplir las restricciones. La gente quiere salir y disfrutar de la hostelería sin limitaciones y nosotros seguir abiertos y poder trabajar”, sentencia.

El gerente de La Vinoteca cree además que la hostelería ya no volverá a ser la de antes. El boom de los años 90 y principios de este siglo, afirma, no volverá: “Lo que toca ahora es adecuar nuestro negocio al futuro inmediato y a las demandas de una nueva generación, de una clientela más joven y digitalizada que reclama presencia en redes sociales y otros formatos, con platos compartidos y mayor rapidez”, avanza. A su juicio, lo peor de la pandemia es la pérdida del que considera ell gran cliente de la hostelería: el cliente mayor. “Ese cliente, con más poder adquisitivo, que sabe qué quiere comer y que hace comentarios u opiniones veraces, ya no está. Tiene miedo y se ha quedado en casa. Lo entiendo, pero espero que vuelva porque la verdad es que echo de menos disfrutar de esta gente mayor en mi negocio”.

La factura de la luz

Con todo, ambos restauradores admiten que el actual incremento de los costes de la energía no trae más que nuevos nubarrones sobre el sector. La propietaria de los dos establecimientos de la calle Tetuán explica que la factura energética se ha triplicado en apenas unos meses. “Es una salvajada lo que pagamos de luz”, recalca. “Es una auténtica barbaridad”, comparte el gerente de la Vinoteca. “Habíamos previsto un incremento en torno al 20 o el 30%, pero es que el recibo ha subido casi un 80%”, asegura visiblemente contrariado. “Veremos qué ocurre y si se trata de una situación coyuntural, pero en estos momentos el diseño de un restaurante de nuestro tipo es inviable”, concluye.

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Fonestar crece con la megafonía más tecnológica

La empresa cántabra, que celebra este año su 75º aniversario, ha centrado su estrategia de los últimos años en los productos de más valor añadido, con la sonorización IP como protagonista y con los desarrollos más complejos como principal objetivo. Con una gama en la que siguen teniendo presencia los productos dirigidos al consumidor minorista que dieron origen a la compañía, Fonestar concentra hoy la mayor parte de su actividad en instalaciones de sistemas de sonido para hospitales, fábricas, grandes cadenas comerciales o estadios, con soluciones escalables que le permiten cubrir desde proyectos de unos pocos miles de euros hasta otros con presupuestos millonarios. Con tecnologías y diseños propios, el objetivo de la empresa es incrementar la fabricación en España, para lo que trabaja en una nueva línea de instalaciones certificadas, con capacidad para integrarse en los sistemas de seguridad y control de los edificios inteligentes.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Abril 2022

Fabricar un aparato de radio suponía, hace 75 años, operar en el campo tecnológicamente más avanzado del momento y competir en un mercado acotado por el limitado poder adquisitivo de entonces, pero también con un alto valor añadido y con un notable potencial de crecimiento. Salvando el enorme salto temporal, la Fonestar de hoy es resultado de una historia asentada en la misma vocación que dio origen a la empresa, concretada a lo largo de estos tres cuartos de siglo en productos diferentes y destinados a clientes y usos muy distintos cada vez, pero siempre con el sonido como elemento en torno al que pivotar la oferta y con la innovación como factor diferencial. Con un catálogo en la que todavía están presentes productos electrónicos destinados al consumo minorista, los vínculos de Fonestar con su propia trayectoria se encuentran sobre todo en su capacidad de adaptación y en el desarrollo de soluciones propias con las que responder a las necesidades de un abanico de clientes enormemente diverso, en proyectos cada vez más vinculados con las tecnologías de la información y la comunicación.

Parte del equipo de dirección de Fonestar Sistemas, en las sede de la empresa en el polígono de Trascueto. De izquierda a derecha, Ntuma Ntamila, director de Exportación, Carlos Besoy, director comercial; en la escalera, Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producción, Irene Alonso, responsable de Marketing y Comunicación, y Teresa Vallejo, CEO de la empresa.

Con una plantilla de 110 trabajadores y una facturación que se mueve en el entorno de los 14 millones de euros, Fonestar Sistemas da servicio desde Cantabria a clientes de más de sesenta países, en proyectos con capacidad para cubrir cualquier necesidad en el ámbito de la megafonía y concebidos para integrarse dentro de los sistemas de inteligencia artificial del lugar donde se instalen. En la sede de la empresa en el polígono de Trascueto se fabrican los componentes de mayor valor añadido y los productos para los que, bien por su complejidad o por tratarse de series pequeñas, no es rentable externalizar la producción. Pero sobre todo en Cantabria están las que los responsables de la empresa consideran las bases de la competitividad de Fonestar: el potente departamento de I+D, una plataforma logística que permite servir rápidamente cualquier componente a cualquier lugar del mundo y un servicio de atención al cliente que tiene un protagonismo central dentro de la estrategia de la compañía.

“Todo el mundo habla de servicio pero, francamente, no creo que nadie haga lo que hacemos nosotros”, asegura Teresa Vallejo, CEO de Fonestar, antes de repasar algunas de las claves que, a su juicio, marcan las diferencias con lo que existe en el mercado: asesoramiento desde  el primer momento y hasta más allá del periodo de garantía, formación continua a instaladores y clientes, atención ante cualquier incidencia en menos de una hora y capacidad para servir cualquier repuesto en España y Portugal en un día, y apenas en un poco más de tiempo en cualquier parte del mundo. Todo ello, explica, con una visión volcada en el producto y en las soluciones que puede aportar. “Nuestros comerciales son técnicos, y nuestro departamento de ingeniería trabaja siempre con una visión comercial, buscando una orientación práctica a lo que hacen, eso permite que podamos detectar rápidamente lo que necesita el cliente, en ocasiones incluso dando respuesta a problemas que el propio cliente no sabía que podía solucionar con un sistema de sonido como el nuestro”.

Clave en términos de diferenciación del producto, el servicio es también el motor de buena parte de las inversiones estratégicas de Fonestar, desde el almacén, en el que el valor de los stocks se cuantifica en cantidades millonarias, hasta la dotación de recursos humanos, pasando por la continua realización de encuentros de trabajo y de formación con trabajadores y clientes. También es la idea que está detrás de otro de los factores en los que la empresa busca marcar distancias con la competencia: el diseño del producto. “No entendemos este concepto solo como apariencia, que también, sino desde la parte de control, de poder desarrollar exactamente lo que quieres y resolver con ello las necesidades que nos plantean nuestros clientes”, señala Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producto. Es una idea, explica, que lleva a formular productos que mejoren la experiencia del usuario, que sean fáciles de instalar y que cumplan con las especificaciones técnicas. “Todo esto hay que plantearlo desde el diseño, que es lo que nos permite conseguir el producto que nuestros clientes quieren, al tiempo que a ellos les aporta soluciones que les es difícil encontrar en lo que ofrece el mercado”.

Una de las placas con destino a un sistema de megafonia de Fonestar. La empresa fabrica en Cantabria los componentes de más valor añadido y todos los que precisan series pequeñas.

Aunque es una idea común a todas las líneas de producto, al hablar de soluciones y de la amplia capacidad de respuesta de los sistemas que desarrolla la empresa los responsables de Fonestar destacan especialmente a la megafonía IP, hoy por hoy uno de los principales elementos diferenciadores de la oferta de Fonestar, y un ejemplo de lo que puede aportar el software al integrarse con el resto de componentes de un sistema de sonorización: altavoces, amplificadores, reproductores o micrófonos. “Con estos sistemas puedes mandar el sonido por la red de datos, pero nosotros hemos desarrollado nuestro propio sistema para ir más allá, añadiendo diferentes capas de funcionalidad para facilitar la vida a nuestros clientes”, señala Daniel Cobo, director del departamento de I+D de Fonestar, que destaca el amplio abanico de aplicaciones que consigue cubrirse con ello. El audio sobre IP, explica, está a caballo entre la instalación clásica de megafonía y las grandes instalaciones integradas: “Lo que hacemos con nuestro sistema, que es perfectamente escalable, es poner está tecnología al alcance del instalador clásico, que no tiene por qué tener experiencia en redes, y por otro lado hemos avanzado en las posibilidades de integración, que es algo cada vez más demandado”. Cobo menciona como ejemplo los sistemas que desde la nube controlan los edificios inteligentes, a los que ahora se ofrece la posibilidad de sumar la megafonía. Ese es el papel que juega Fonestar, y en el que detecta un gran potencial de crecimiento. “Se trata de incorporar tecnología, y es una idea en la que llevamos trabajando mucho tiempo. Siendo un poco atrevidos, podemos decir que hemos digitalizado la megafonía”.

Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producción

Fonestar ha montado esta tecnología en el circuito de Moto GP de Termas de Río Hondo, en Argentina, en el Hotel Ocean Coral Spring de Jamaica o en tiendas del grupo Inditex en todo el mundo, y también se usa en multitud de instalaciones más pequeñas. La flexibilidad que aportan estos sistemas, y su componente tecnológico, han abierto un camino por el que Fonestar quiere seguir avanzando: el de acometer proyectos cada vez más ambiciosos en su planteamiento, que den pie a fabricar cada vez más en España: “Queremos potenciar el ‘made in Europe’ y la forma de hacerlo es desarrollar soluciones complejas en proyectos complejos”, resume Teresa Vallejo, que ve las mayores oportunidades en el campo de la megafonía certificada según normativa europea, de aplicación en sistemas de evacuación y seguridad por voz: “Sin dejar de lado nuestro conocimiento en IP, que es mucho, queremos enfocar ahí nuestra I+D”.

Pese a que es una división que los responsables de la empresa admiten que puede tener fronteras poco definidas, el amplísimo catálogo de Fonestar se estructura en torno a dos grandes bloques: la gama de consumo, o minorista, y la gama profesional, en la que se integra el audio IP y, en general, todos los sistemas de megafonía que se instalan en edificios de uso público. El primer bloque, que es el que entronca directamente con el origen de la empresa, incluye aparatos de radio, reproductores de CD y DVD, auriculares, altavoces, soportes de TV, cables de conexión de todos los formatos o las agujas de tocadiscos que en su día fueron uno de los productos estrella de Fonestar y que hoy, más como un reconocimiento a la propia historia que como negocio, se siguen fabricando en las instalaciones de Trascueto. Estos productos de gran consumo, que se venden en los lineales de Mediamarkt o El Corte Inglés, aportan hoy menos del 20% de la facturación de la empresa aunque la porosidad de la línea divisoria entre lo minorista y lo profesional hace que ese dato no sea muy significativo: “Hay una línea muy fina entre uno y otro. Un altavoz o un soporte de televisión, ¿es un producto profesional o de consumo? En realidad tienen ambos usos, y es más adecuado hablar de canal mayorista o minorista. Pero en todo caso están entremezclados”, apunta la CEO de Fonestar Sistemas.

Más allá del valor que pueda tener a la hora de organizar el catálogo y segmentar mercados, o incluso de su peso en el total de ventas, el canal minorista cumple también un papel estratégico al dar visibilidad a la marca y servir como punta de lanza para acceder a determinados clientes. El ejemplo más claro sea probablemente el de Mediamarkt, que es uno de los principales distribuidores de los productos de consumo de Fonestar, pero que también tiene una división, Mediamarkt Bussiness, que realiza instalaciones susceptibles de utilizar los sistemas que desarrolla la empresa cántabra. “Aunque su aportación en ventas pueda ser relativamente modesta, la línea de consumo es un vehículo transmisor, que completa la oferta de canales donde estamos presentes”, explica Carlos Besoy, director comercial de la empresa, que destaca el valor que suma en términos de marca: “Cuando ofertamos nuestro producto para un proyecto competimos con 35 o 40 catálogos. Que el cliente conozca Fonestar no quiere decir que vaya a elegirnos, pero es más fácil que nos tome en consideración. Buscamos esa asociación”.

Juan Vallejo, miembro de la segunda generación de la empresa y responsable de su expansión desde los años 80, con una muestra de las agujas de tocadisco que fueron uno de los productos de más éxito de Fonestar.

Fonestar Sistemas celebra su 75 aniversario en pleno proceso de reestructuración de su catálogo, en el que busca dar más protagonismo a lo productos de más valor añadido, y en un momento marcado todavía por las consecuencias de la crisis sanitaria. Estas se dejan notar sobre todo en los problemas para abastecerse de componentes y en la suspensión de ferias internacionales. Ambas circunstancias han provocado una ralentización de la innovación, por cuanto los componentes tienden a utilizarse más en los productos existentes que en las tareas de I+D, a lo que hay que unir que, sin la presión de tener que presentar nuevas soluciones en las muestras internacionales, los estímulos para ampliar la gama son menores. En todo caso, la empresa mantiene activo un ambicioso programa de inversiones que contempla partidas millonarias en los próximos años para continuar reorientando el modelo de negocio en busca de una mayor rentabilidad y hacia mercados y productos que permitan relocalizar un mayor volumen de fabricación en España.

Incluso con todas las trabas que las políticas autárticas ponían a la importación, y por más que operara entonces con un nombre distinto, la Fonestar de los años cincuenta del pasado siglo tuvo ya una vocación internacional que se ha mantenido en el ADN de la empresa hasta nuestros días. Si en aquellos primeros años encargaba la compra de componentes americanos a los tripulantes de los barcos que cubrían la ruta entre Nueva York y Santander, después pasó a contar con proveedores en Japón, luego en Taiwan y, ya desde los años ochenta y abriendo un camino que luego siguieron muchas otras empresas, en China. En este último país tiene ‘partners’ estables y, sobre todo, cuenta con personal propio encargado de la gestión de la calidad, en lo que los responsables de Fonestar consideran un factor clave para conseguir los resultados que buscan. Ese mismo compromiso por asumir con trabajadores propios las tareas consideradas estratégicas se ha plasmado también en la otra faceta en que la empresa concreta su internacionalización: la exportación.

Aunque tenía presencia desde mucho tiempo antes en Portugal, y realizaba con cierta asiduidad ventas fuera de las fronteras españolas, Fonestar no se planteó sistematizar su estrategia exportadora hasta los años posteriores a la crisis financiera de 2008. La creación del departamento de exportación, en 2010, dio el impulso definitivo a un objetivo para el que se contó con el apoyo del Instituto de Comercio Exterior y que tuvo su primer escenario en Latinoamérica. “Empezamos ahí porque pensábamos que podía ser lo más sencillo, luego vimos que no lo era tanto y que había grandes diferencias entre unos países y otros”, explica Ntuma Ntamila, director de Exportación de Fonestar, que destaca esa capacidad de adaptarse a diferentes realidades como una de las características de la empresa. En aquellos primeros viajes –“a la aventura”, según los recuerda Ntamila– se formalizaron contratos con clientes chilenos que todavía hoy siguen trabajando con la empresa cántabra. “Lo bueno de aquellos primeros pasos es que nos confirmaron que había que ir con una oferta adaptada a cada caso. No servía lo que hacíamos en España, donde ya había un mercado abierto a Fonestar. Y confirmamos que había interés por conocer nuevas marcas, nuevas soluciones, novedades”. A partir de ahí, señala el director de Exportación de Fonestar, se trataba de trasladar el compromiso de servicio de la empresa a esos nuevos mercados para fidelizar al cliente y, al tiempo, conseguir que cada proyecto funcionara como un aval para conseguir el siguiente. “Cuando decimos que tenemos un 98% de stock y que eso nos permite solucionar rápidamente cualquier incidencia, es verdad, pero quien todavía no nos conoce no lo sabe. Cuando les decimos que los profesionales de Fonestar les acompañarán en todo el proceso, es cierto, pero hasta que no trabajan con nosotros tampoco lo saben”. Ese, señala Ntuma Ntamila, es el principal obstáculo con el que se encuentran al entrar en cualquier mercado, pero también algo que cada vez sucede menos: “Cuando ya saben quiénes somos, como pasa ahora, nos encontramos con que hay clientes que vienen a buscarnos, como ha sucedido recientemente en Vietnam”.

Almacenes de Fonestar en Trascueto, que cuentan con stocks para servir cualquier repuesto en menos de 24 horas a cualquier punto de España y Portugal.

Fonestar tiene presencia habitual en países europeos, de América, Asia, África y Oriente Medio, siempre con proyectos del área profesional, y en casi todos los casos de gran complejidad técnica. Además del circuito argentino de motociclismo de Río Hondo, la empresa cántabra ha sonorizado hospitales en Kenia, hoteles en Emiratos Árabes o Cuba, la Asamblea de la República de Portugal y mezquitas en Egipto, por mencionar solo alguno de los proyectos que ha realizado fuera de España. En todos ellos la instalación se ha realizado con apoyo de personal de Fonestar, que en buena parte de esos países tiene trabajadores que realizan allí su labor de forma permanente. Es el caso de Portugal, Francia, Colombia, México y Tailandia, además de China, donde trabaja la persona dedicada al control de calidad de las fábricas que son proveedoras de la empresa cántabra. “Son trabajadores de Fonestar, no distribuidores o instaladores”, recalca Teresa Vallejo, que destaca esa circunstancia como otro de los pilares sobre los que se asienta la capacidad de servicio de la empresa.

Actualmente un 25% de las ventas de Fonestar se realiza fuera de España, una aportación exterior que no ha dejado de crecer desde la creación del departamento de exportación en 2010 y a la que se concede una importancia fundamental dentro de los planes de la empresa. De acuerdo a lo que recogen estos, el desarrollo de nuevos productos dentro de las gamas de mayor valor añadido, y especialmente en los sistemas de voz bajo normativa acreditada, deberían dar un impulso a la facturación, hasta situarla por encima de los máximos históricos de la empresa. Las ventas de los últimos años se han situado algo por debajo de los 15 millones que llegaron a facturarse en 2018, un descenso que es consecuencia no tanto de la crisis sanitaria como de la apuesta por los productos de mayor valor añadido, que ha llevado a que bajara la aportación de algunos que generaban más volumen en beneficio de otros que a cambio aportan una mayor rentabilidad. Las previsiones que maneja Teresa Vallejo contemplan dar continuidad a ese proceso: “Los proyectos que tenemos en marcha deberían aportarnos cinco a seis millones adicionales en facturación en los próximos cinco años, para situarnos en los 18 o 20 millones anuales, que es donde debemos estar”.

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El largo camino hasta el mercado

El proceso de creación de un nuevo medicamento es lento, complejo y extraordinariamente caro, y eso aunque la empresa cuente con la exclusividad en el uso de una determinada patente. La cántabra Inhibitec, nacida a partir de un grupo de investigación del CESIC y la Universidad de Cantabria, trabaja en un tratamiento contra la psoriasis basado en una patente presentada en 2015 que protege un anticuerpo desarrollado por la empresa que ha probado ya su eficacia con animales. Para ir más allá y probar la solución en humanos, la empresa ha contado con la aportación de sus inversores y el apoyo de entidades públicas y privadas, pero las fuentes de financiación actuales no alcanzarán para cubrir las siguientes etapas, que requieren un mínimo de 10 millones de euros antes de estar siquiera en condiciones de validar la eficacia del medicamento. Solo la absorción o el acuerdo con una gran farmacéutica harían posible producir y vender el fármaco.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Marzo 2022

Si para cualquier empresa es siempre un reto la investigación, el desarrollo y la innovación que dé lugar a un nuevo producto, para una que trabaje en el sector de la biotecnología el proceso se complica y se alarga hasta un punto que hace muy difícil que una pyme pueda completar el proceso, por más que cuente con los conocimientos para hacerlo. Fundada en 2019, la cántabra Inhibitec Anticuerpos SL ha ido cubriendo etapas para el desarrollo de un tratamiento basado en una molécula descubierta por sus promotores, en una labor que, si alcanza los objetivos que se persiguen, situará a la empresa ante la necesidad de inversiones millonarias para seguir adelante, y todo mucho antes de tener un producto que vender en el mercado. Una carrera que da cuenta de la extraordinaria complejidad que tiene el desarrollo de un nuevo medicamento y que se disputa también contra el tiempo, porque la patente en la que se basa el tratamiento caducará a finales de 2035.

Inhibitec trabaja desde hace un par de meses en un laboratorio propio dentro de las instalaciones del Instituto de Biotecnología y Biomedicina de Cantabria (IBBTEC) en el PCTCAN. Este centro mixto de la Universidad de Cantabria, el Centro Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y Sodercan lanzó hace dos años la primera convocatoria del programa OpenLab-Innova, cuyo objetivo es precisamente la selección de proyectos innovadores en biotecnología y medicina para apoyarlos en su desarrollo y dotarlos de asistencia empresarial. Inhibitec fue seleccionada dentro de ese programa y actualmente se encuentra orientada a la fase preclínica y clínica de un anticuerpo monoclonal (mAb) como alternativa terapéutica para tratar enfermedades autoinmunes, principalmente psoriasis y artritis psoriásica. El CSIC y la UC han firmado un acuerdo de licencia con la compañía para el desarrollo y explotación de la tecnología, basada en una patente propiedad precisamente de ambas instituciones.

Ramón Merino y su hermano Jesús, investigador científico del CSIC y catedrático de Inmunología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Cantabria, respectivamente, aportan los resultados científicos que conforman la base tecnológica sobre la que se asienta la empresa, que desarrolla un nuevo enfoque para abordar la artritis y la artritis psoriásica mediante el desarrollo de un nuevo mAb que permite la inhibición farmacológica de BAMBI, (BMP y Activin Membrane-Bound Inhibitor), una molécula implicada en la generación y función de células inflamatorias y que es precisamente la primera piedra sobre la que se asienta el proyecto. “Mi hermano y yo llevamos estudiando toda nuestra vida enfermedades autoinmunes y en nuestra carrera lo que hemos tratado es encontrar moléculas implicadas en el desarrollo de las enfermedades y saber si su inhibición tendría efectos terapéuticos, es decir, lo que se llaman dianas terapéuticas”, señala Ramón Merino, que explica que ese proceso de identificación es algo crucial porque es lo que posibilita el desarrollo de nuevos tratamientos basados en su inhibición o su potenciación.

En una de esas búsquedas, los hermanos Merino dieron con la molécula BAMBI, en la que identificaron una de esas funciones que podía dar pie a un tratamiento: el bloqueo de esta molécula conducía a inhibir las células directamente responsables de la enfermedad autoinmune, las células inflamatorias, y conducía también al aumento de una población de células inmunes anti-inflamatorias: “Eso es rompedor y totalmente novedoso porque hasta ahora los tratamientos de enfermedades autoinmunes están dirigidos a bloquear las moléculas inflamatorias, por tanto, nuestro abordaje era distinto”. A partir de ese enfoque, los investigadores desarrollaron un mAb contra BAMBI que ha probado ya sus efectos terapéuticos en la fase preclínica, con animales, y que ha dado lugar a una patente propiedad del CSIC y de la Universidad de Cantabria. “Cuando llegamos a este punto, valoramos la posibilidad de ir más allá: intentar llegar a fases clínicas y probarlo en humanos. Es un camino muy largo y exige una financiación extraordinaria. Comprendimos que no se podía hacer desde el mundo académico y que había que dar un paso. Lo dimos, gracias a la unidad OpenLab del IBBTEC, cuyo objetivo es poner en contacto a investigadores con el mundo empresarial, con inversores”, explica Ramón Merino.

Ramón Merino, investigador del CSIC, en el laboratorio de Inhibitec Anticuerpos, la empresa fundada a partir de las investigaciones desarrolladas junto a su hermano Jesús para desarrollar la patente a la que dieron lugar.

Fruto de esos contactos se crea Inhibitec Anticuerpos, que nace en 2019 con un capital inicial de 48.750 euros, ampliado posteriormente hasta los 97.500 euros. Son, en todo caso, cantidades que apenas cubren una mínima parte de lo necesario para afrontar las primeras fases de desarrollo, que a su vez suponen una pequeñísima proporción del total de la inversión necesaria para completar el proceso. La empresa ha contado hasta ahora con varias subvenciones del Gobierno de Cantabria, Sodercan, del programa Neotec del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) y financiación procedente de la Empresa Nacional de Innovación (Enisa), lo que valida a la biotecnológica cántabra como empresa innovadora. Adicionalmente, Inhibitec ha recibido el reconocimiento de la estadounidense National Psoriasis Foundation con una aportación de fondos de 200-000 dólares. En total, algo más de 850.000 euros que han servido para acometer la tarea de modificar el mAb original para su utilización en humanos, en lo que se conoce como ‘humanizar’ el anticuerpo. Inhibitec ha podido contratar a dos personas, a las que próximamente se sumarán otras dos, que trabajan en el laboratorio que ha montado la empresa en las instalaciones del IBBTEC.

El fármaco que desarrolla la empresa cántabra en ningún caso llegaría al mercado antes del año 2028 o 2030, según explicó Gabriel Mesquida, CEO de Inhibitec, en una jornada sobre financiación de ‘startups’ organizada por Sodercan y Enisa, celebrada de forma virtual el pasado 30 de noviembre. Hasta llegar ahí, y además de las etapas ya cubiertas, quedaría encarar precisamente los pasos más complicados y que requieren mayores necesidades de financiación.

“Hasta ahora hemos completado el proceso de humanización de nuestro mAb”, indica Ramón Merino. El objetivo, explica, es demostrar que el anticuerpo, que ha funcionado en animales, sigue teniendo la misma actividad en humanos. “Pero antes será necesario empezar todo el proceso regulatorio en animales, lo que es la fase preclínica, determinar la toxicidad potencial de este fármaco y los estudios farmacológicos, que son los que se requieren para solicitar de las agencias del medicamento, española, europea y americana, el permiso para empezar los estudios en humanos”. El problema, señala el investigador cántabro, es que todos esos estudios tienen que ser realizados por agencias acreditadas, en un entorno regulatorio muy estricto y requieren una enorme inversión, que cifra en cerca de 10 millones de euros para llegar a la primera fase clínica: “Está claro que este tipo de estudios no podemos hacerlos con las fuentes de financiación que hemos tenido hasta ahora, tenemos que ir a rondas de financiación externa”.

El capital necesario para financiar esta etapa puede llegar de fondos de capital riesgo o de compañías farmacéuticas, dice Ramón Merino, que confirma que ya ha habido contactos con alguna. Como puntos fuertes para lograr la llegada de inversores, el investigador del CSIC menciona la solidez de la fase preclínica y las publicaciones en revistas especializadas. “También, que ya tenemos el anticuerpo humanizado que es un paso muy importante. Además, planteamos un medicamento con un mecanismo de acción novedoso y datos de laboratorio indican que nuestro abordaje terapéutico es mejor que los existentes en el mercado”, asegura Merino.

Si consigue la financiación para acometer esta etapa, Inhibitec podría culminar la fase preclínica en un plazo de dos años, lo que abriría la puerta a evaluar la toxicidad en humanos –etapa 1 de la fase clínica– y después las fases 2 y 3, en las que se valida la eficacia del medicamento. “Una empresa de nuestro tamaño no puede asumir esas fases, es imposible. Si ahora requerimos cerca de 10 millones de euros, para hacer la fase 3 son necesarios cientos de millones”, calcula el fundador de Inhibitec. La hoja de ruta, que Ramón Merino considera que es común en cualquier empresa biotecnológica que acomete el desarrollo de un fármaco, es ser absorbida o llegar a un acuerdo de licencia con alguna gran farmacéutica: “El desarrollo posterior se va de las manos y tiene que entrar la ‘big farma’ porque la inversión que se requiere es enorme”.

En ese camino, explica Ramón Merino, la ‘start-up’ va incrementando su valor: “Si vendiéramos ahora la empresa no costaría lo mismo que si la hubiéramos vendido antes y lo que podamos conseguir en los próximos meses también incrementa su valor. En este momento, con el hito cumplido del anticuerpo humanizado, resulta una valoración de dos millones de euros. Todo eso sin contar con que el espectro de actuación podría ampliarse orientándolo a otras enfermades inflamatorias”. Con todo, y sin necesidad de ampliar su valor terapéutico más allá de la psoriasis, el potencial es enorme y anima a seguir buscando financiación para acometer las siguientes fases de desarrollo. El investigador cántabro menciona algunos datos que dan buena cuenta de ello: la psoriasis afecta aproximadamente a 150 millones de personas en el mundo, el 3% de la población mundial, y el 30% de esos enfermos padece en concreto la artritis psoriásica, casi 50 millones de personas. “El mercado de tratamientos contra la psoriasis movió 40 billones de dólares en el año 2019; en cuanto a la artritis psoriásica, podría generar unos 12 billones, y si hablamos de la artritis reumatoide, mucho más dinero. Nuestro mercado potencial es mundial, hay personas que padecen esta enfermedad en todo el mundo, es una de las patologías prevalentes y que tiene un tamaño de mercado enorme”. Con esos números, todo el sector farmacéutico ha puesto el foco en estas enfermedades, de manera que todas las grandes multinacionales tienen en su cartera fármacos biológicos (mAb) contra las enfermedades inflamatorias. “Es un mercado tremendamente competitivo por eso hay que diferenciarse y nuestro anticuerpo es novedoso y llama la atención”.

Además de ser largo y requerir una elevada financiación, el proceso para crear un fármaco como el que ahora desarrolla Inhibitec tiene mucho de carrera contra el reloj, debido a los plazos que marca la patente. En el caso de la que utiliza la empresa cántabra, esta es propiedad del CSIC y la Universidad de Cantabria, que ha otorgado la licencia a Inhibitec, que tiene la exclusiva de su uso y que, en su caso, podría sublicenciarla a una farmacéutica, o vender la empresa y con ello esa exclusividad. Pero con fecha de caducidad: “Hemos patentado la molécula y su uso, por tanto, el hallazgo está protegido, para eso valen las patentes. Sin embargo, la patente da derecho a 20 años de protección desde el momento en que presentas el primer borrador, y nosotros lo presentamos a finales de 2015”. La protección, por tanto, expira en 2035, un año no tan lejano si tenemos en cuenta todo el camino que queda por recorrer: “Si no encontramos financiación, no podremos desarrollar la idea, tendremos que competir con el resto de los productos en el mercado o que van a desarrollarse”, lamenta Ramón Merino, que considera que veinte años es poco tiempo y deja a cualquier empresa que desarrolla un fármaco ante unos pocos años para rentabilizar inversiones enormes, lo que a su vez implica que los precios con los que sale al mercado sean muy altos. “Hay bastantes fármacos que, cuando queramos llegar al mercado, van a ser ya genéricos y su precio bajará. De ahí la importancia de sacar un fármaco novedoso, que dé un plus. Nosotros confiamos en que nos diferenciaremos del sector”.

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