El discreto encanto de las otras cajas

Las cooperativas de crédito, que tienen a las cajas rurales como principal exponente, suponen el 5% del sistema financiero español y cuentan con indicadores cualitativamente mejores que bancos y cajas de ahorros, aunque con un tamaño que las enfrenta a problemas similares a los que afrontan estas últimas y ante los que se barajan soluciones muy parecidas: sistemas de integración y fusiones.

Texto de José R. Esquiaga. @josesquiaga Publicado en julio de 2011

Son cajas, pero no de ahorro, aunque de puertas afuera, en la percepción del cliente, no hay nada que las distinga de éstas, ni tampoco de los bancos. Las cooperativas de crédito, con las cajas rurales como principal –aunque no único– exponente, ofrecen los mismos productos que bancos y cajas, se relacionan de forma idéntica con el cliente y están igualmente sujetas a la supervisión del banco de España pero, en cambio, presentan números cualitativamente mejores que los del conjunto del sistema financiero, aunque con un tamaño que las sitúa ante similares incertidumbres, amenazas y retos que los que afronta cualquier entidad financiera, y singularmente aquellas que operan en un mercado más local. De hecho, y atendiendo únicamente al volumen de activos, todas las cooperativas están muy por debajo de la cota que el Banco de España fija como mínima para acudir con garantía a los mercados mayoristas, a pesar de lo cual el proceso de reestructuración se está haciendo sin las presiones ni los plazos que sufren las cajas de ahorros. En total, en España operan 80 cooperativas de crédito, la mayor parte de ellas –66– confederadas dentro del grupo Caja Rural, aunque dos de las mayores –Cajamar y Caja Laboral Popular– funcionan de forma completamente independiente. Ambas, y también Caja Rural Burgos, cuentan con oficinas en Cantabria.

Cualquier aproximación al sector debe comenzar por despejar dudas terminológicas, y no sólo las que puedan llevar a confundir estas entidades con el conjunto de cajas. De hecho, y desde una perspectiva estrictamente cántabra, es imprescindible hacer una primera diferenciación que va más allá del aparente juego de palabras: no es lo mismo cooperativa de crédito que sección de crédito de una cooperativa, lo que marca distancias con fiascos como el acontecido en Monte en 2006, cuando el entramado financiero construido en la cooperativa agraria se vino abajo, con un pasivo de algo más de 22 millones de euros. A diferencia de este último caso, las cooperativas de crédito forman parte del sistema financiero con todas sus consecuencias, lo que supone entre otras cosas el estar sujetas a la regulación del Banco de España, y cubiertas por tanto por el fondo de garantía de depósitos.

Hecha esa salvedad, dos de las tres cooperativas de crédito con presencia en Cantabria –Cajamar y Caja Rural Burgos– tienen, como el resto de cajas rurales, un lejano parentesco con las cooperativas agrarias, de las que nacieron en un pasado más o menos remoto. La tercera, Caja Laboral, tiene su origen en el activo cooperativismo vasco y se integra dentro del conglomerado empresarial de Mondragón Corporación Corporativa (MCC). Ese distinto factor genético tiene su reflejo en algún otro aspecto –en Caja Laboral los trabajadores son también necesariamente socios de la cooperativa, pero no lo son los clientes, como sucede en las rurales– pero en esencia tienen más peso los puntos en común, por cuanto todas ellas forman parte de la tercera vía del sistema financiero español, una vía estrecha por dimensiones pero en la que algunos quieren ver la solidez del negocio bancario más tradicional, antaño patrimonio de las cajas de ahorro. Un modo de operar que huía de las grandes cifras, evitaba el riesgo y buscaba antes el beneficio social que el económico. No faltan quienes, por otro lado, encuentran en estas entidades muchos de los males que han puesto en cuestión el modelo de las cajas, sobre todo en lo que tiene que ver con la capacitación profesional de quienes copan los órganos de gestión, lo que puede dar lugar a quiebras como la que sufrió en su día –volviendo a las referencias autóctonas– la Caja Rural de Cantabria.

Las cifras avalan en principio la visión más positiva, con el único –aunque importante– condicionante del tamaño. En conjunto, las cooperativas de crédito suponen en torno al 5% del sistema financiero español, su morosidad se encuentra claramente por debajo de la media –5,68% frente a 6,35%– y, según los últimos datos, su cartera de crédito crece ligeramente, mientras el grifo de cajas de ahorros y bancos permanece cerrado. Carecen de los problemas para capitalizarse que condicionan al resto del sistema financiero y apenas sufren –cuanto menos en conjunto– la exposición inmobiliaria que tiene en un brete al resto del sistema. Todo lo anterior es tanto causa como consecuencia del limitadísimo tamaño de las entidades que forman el atomizado sector español de las cooperativas de crédito, la mayor de las cuales cuenta apenas con un volumen de activos mayor que el de una caja de ahorros mediana.

Cada vez menor rurales

Aunque nacieron en el ámbito rural y su principal objetivo es cubrir las necesidades financieras de sus socios, quien se acerque a la oficina de una de estas entidades no encontrará diferencia alguna con las sucursales de bancos y cajas, ni en la forma de operar ni en los productos a los que puede acceder. Al convertirse en cliente puede o no acceder también a la condición de socio, aunque es una elección que difícilmente condicionará cualquier decisión, dado que se adquiere con una inversión prácticamente simbólica. Como limitación, las cajas rurales no pueden tener operaciones activas con no socios que superen el 50% de los recursos totales lo que, en la práctica, supone que sea imprescindible acceder a tal condición en cualquier operación de riesgo –como puede ser la contratación de una hipoteca– algo que, en todo caso, tiene un coste mínimo: 60 euros, en el caso de particulares, y 300, si el futuro asociado es una empresa. No parece ningún lastre, si tenemos en cuenta referencias como las de la reciente ampliación de capital de Caja Rural Burgos, por importe de 6 millones de euros, para la que ha habido muchos más solicitantes que participaciones disponibles.

La entidad burgalesa, que responde a la tipología media del sector, es una de las tres cooperativas de crédito que tiene presencia en Cantabria, y de ellas es la que cuenta con una trayectoria más larga en la región y también la que dispone de un mayor número de oficinas, nueve, cuatro de ellas en entorno urbano. Esta última mención no es gratuita, si tenemos en cuenta que en su región de origen la práctica totalidad de las operaciones y clientela de Caja Rural Burgos está vinculada a la actividad agraria, algo que obviamente no sucede en Cantabria, aunque su llegada a la región sí estuvo directamente vinculada con el sector primario. La caja castellana vino a ocupar el lugar de la extinta Caja Rural cántabra, aunque el paso del tiempo, la escasa dimensión del mercado y la competencia de Caja Cantabria y Banco Santander, muy asentados en el ámbito rural local, le fue llevando a diversificar el negocio y a operar en otros sectores, básicamente particulares y autónomos y pymes.

“En Cantabria hemos perdido nuestras señas de identidad, es cierto –admite Fidel Terán, director territorial de Caja Rural de Burgos– pero eso nos llevó a buscar nuevos nichos, y hoy somos una entidad más en la región, se nos reconoce y se nos valora. Estamos muy satisfechos”. Aun con el condicionante de sus modestas dimensiones, lo cierto es que Caja Rural Burgos ha cerrado el difícil año 2010 con un incremento del 4% en el volumen de créditos, un capítulo que ha crecido un 20% desde diciembre de 2007, durante lo más duro de la recesión económica.

“Los tiempos son difíciles para todos, también para nosotros. ¿Por qué entonces mantenemos la solvencia, la capitalización, y somos capaces de seguir concediendo créditos? Por prudencia y diversificación. Apenas tenemos presencia en la construcción, nos centramos en particulares y pymes, y estudiamos las operaciones una por una. No tenemos más secretos”, explica Fidel Terán. Sobre el tamaño, el director de Caja Rural Burgos en Cantabria, que cuenta con algo más de 3.000 socios en la región, asegura que la entidad ha demostrado ser capaz de operar de forma independiente, ganándose y defendiendo su hueco en el mercado. Los beneficios que pudieran derivarse de un proceso de fusión, señala, se han alcanzado ya en buena parte gracias al grupo Caja Rural. “Lo que están haciendo ahora las cajas de ahorro es lo que hemos hecho nosotros ya, en buena medida, con el grupo: nos prestamos apoyo mutuo, compartimos servicios y tenemos un banco, el Banco Cooperativo Español, que hace de cúpula del conjunto de entidades”, señala.

Los 1.100 millones de activos de Caja Rural Burgos la sitúan en el puesto número 20, por tamaño, dentro de las entidades federadas en el Grupo Caja Rural, que suma 64.295 millones de euros como total de activo. Ambas son cifras que dan cuenta de las pequeñas dimensiones del sector, muy lejano del tamaño que alcanza en Europa, donde cooperativas de crédito como la holandesa Rabobank o la francesa Credit Agricole tratan de tú a tú con los gigantes de la banca. Aunque comparte algunos servicios –la plataforma informática, por ejemplo– y tiene mecanismos para que los socios se apoyen entre ellos, el grupo del que forman parte la mayoría de las cajas rurales españolas no integra los activos y pasivos de las entidades que lo conforman, que mantienen plena independencia en sus balances. Como lugar de encuentro, sí que ha servido para catalizar algunos procesos de integración que, en un camino similar al recorrido por las cajas de ahorros, empezaron diseñándose como fusiones frías para terminar por exigir de sus integrantes la cesión de todo su negocio a la entidad resultante. El camino, de cualquier forma, no se está recorriendo ni con las prisas ni con las presiones que viven las otras cajas, algo que se explica tanto por los buenos indicadores de solvencia como por la propia dimensión del sector, que apenas tiene capacidad para comprometer la estabilidad del conjunto del sistema financiero.

Otra de las consecuencias que se derivan de la existencia del grupo Caja Rural, y no menor cuando se habla de una hipotética integración, es la relativa coordinación con la que cada entidad ha acometido su proceso de expansión, lo que hace que apenas se dé solapamiento de sucursales en la misma provincia. Eso, que ha evitado que la conquista de nuevos mercados se diera con la agresiva competencia en crédito promotor que ha comprometido las cuentas de las cajas de ahorros, facilita también las fusiones pero, al tiempo, minimiza los ahorros de costes que puedan conseguirse.

Esa falta de solapamiento también se da en Cantabria, dado que Caja Laboral y Cajamar, las otras dos cooperativas de crédito que, junto a Caja Rural Burgos, tienen presencia en la región, no forman parte del grupo Caja Rural. La almeriense Cajamar Caja Rural, que formó parte en su día del grupo, es hoy la mayor cooperativa de crédito española, con activos por valor de cerca de 30.000 millones de euros. También es una de las más proactivas en el tímido proceso de reestructuración del sector, liderando fusiones –la última en junio, con la valenciana Caja Campo– que por el momento se han concentrado geográficamente en el arco del sur y el levante de la península. La llegada a Cantabria se produjo en 2008, con la apertura de una oficina en Torrelavega, y se consolidó en septiembre del año pasado con la entrada en servicio de la sucursal de la calle del Martillo de Santander.

Una caja distinta

Una trayectoria más larga, y también una mayor presencia en la región, tiene Caja Laboral Popular, que sigue a la almeriense en el ranking de las mayores cooperativas de crédito españolas. La rama financiera de Mondagón Corporación Cooperativa abrió en 2004 su primera oficina en Cantabria, donde cuenta hoy con 7 sucursales, 26.000 clientes y 30 socios trabajadores. Esto último –junto a la “vocación por el empleo”, que subraya José Ángel Vallejo, director territorial para Cantabria y Asturias– aporta el principal elemento distintivo de la cooperativa guipuzcoana que, a diferencia de las cajas rurales, no busca sus socios entre los clientes. Por lo demás, es plenamente representativa de lo que es una de las principales características de las cooperativas de crédito: buenos indicadores de calidad y pequeño tamaño.

Aun siendo una de las mayores cooperativas de crédito, los 21.000 millones de activo con que cuenta Caja Laboral Popular la situarían como una caja de ahorros de dimensiones más o menos modestas, abocada por tanto a fusionarse con otras en busca de ese tamaño mínimo que pide el Banco de España. En cambio, y a diferencia de lo que sucede en el caso de Cajamar, la cooperativa vasca no está jugando ningún papel en ese proceso, y apuesta en principio por continuar operando en solitario. “En la selva hay elefantes y hay ardillas y pueden vivir tanto unos como otros. Lo que no podemos –apunta José Ángel Vallejo– es competir con las mismas armas que los grandes, tenemos que especializarnos en calidad. ¿Podemos operar con el tamaño que tenemos? Estamos demostrando que sí, cuestión distinta es que el Banco de España decida otra cosa, y considere que, en lugar de las 80 cooperativas de crédito que existen actualmente, deba haber cuatro o cinco. Si eso sucede, ya veríamos qué hacer”.

El director regional de Caja Laboral en Cantabria no cuestiona la necesidad de reestructurar el sistema financiero, y admite que la propia entidad guipuzcoana –que cerró a comienzos de año su oficina de la calle Juan de Herrera de Santander para evitar duplicidades con la de Jesús de Monasterio– está llevando a cabo su propio proceso en ese sentido, aunque recalca que sin que eso suponga impacto en el empleo. Pero, sobre todo, asegura que el que una entidad financiera pueda permitirse ser a la vez fuerte y pequeña se explica sobre todo por lo realizado en los años anteriores a la crisis. “El Banco de España tiene razón cuando dice que un banco, o una caja, precisa un tamaño mínimo para acudir a los mercados mayoristas de capital. Pero es que nosotros no necesitamos acudir a esos mercados, porque no tenemos las necesidades que tienen las entidades que han crecido con la inversión inmobiliaria”.

Como el resto de cooperativas con presencia en Cantabria, la oferta de producto de Caja Laboral no se diferencia de la que pueda ofrecer una entidad financiera convencional. También como ellas ha concentrado su negocio en los últimos años en el segmento de pymes y particulares, con especial atención al crédito al consumo. Las tres, Caja Rural Burgos, Cajamar y Caja Laboral, acabaron el pasado año con beneficios modestos –de 5, 12 y 51 millones, respectivamente– pero que, aunque decrecientes a consecuencia de la caída del negocio y del margen, se sostienen mejor que los de entidades mayores. Todas manejan ratios de solvencia y de capital principal de dos dígitos, y son excedentarias en liquidez. En conjunto, son indicadores que dotan de una batería de argumentos a quienes defienden un modelo de banca distinto y que, en esencia, no es diferente al que inspiraba en origen a las tradicionales cajas de ahorros. Queda por demostrar la capacidad de las cooperativas de crédito para desenvolverse, con su modesto tamaño, en una crisis de impacto global y dimensiones de gigante. Vivir como ardillas en la selva, siguiendo la metáfora que propone el director de Caja Laboral, pero intentando salir indemnes en medio de una estampida de elefantes.

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El Racing que coge Alí

La deuda actual del Racing asciende a casi 74 millones de euros a vencer en los próximos cinco ejercicios, de los cuales más de 43 deben ser abonados antes del 30 de junio de este año. Con semejante panorama, la llegada del magnate indio se convierte en la única opción de continuidad para un club que se veía abocado al concurso de acreedores o incluso, a la disolución, unos riesgos que tampoco serán fáciles de evitar en el futuro.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh
Publicado en marzo de 2011

La noche del 29 de enero se ponía fin en los Campos de Sport de El Sardinero al complejo proceso de venta del Racing. Unas negociaciones que pasaron por momentos de incertidumbre, tensión, satisfacción, y que, finalmente, suponen uno de los cambios más radicales en los casi cien años de historia con los que cuenta el club. Incertidumbre, dadas las dudas que en su momento despertó el nuevo propietario del equipo, Ahsan Ali Syed, en lo que respectaba a su pasado, su patrimonio y, en definitiva, a su capacidad para hacer frente a los compromisos adquiridos si se hacía con el control del conjunto cántabro. Tensión, debida a los continuos retrasos en el cierre de una operación que parecía resuelta y, sobre todo, por las declaraciones realizadas en aquellos momentos por el consejero de Economía y Hacienda, Ángel Agudo, en las que aseguraba que, de no concretarse la venta, el Racing podría entrar en proceso de disolución. Y satisfacción, porque, tras muchas idas y venidas, y el sufrimiento de los aficionados verdiblancos prolongado durante días, la imagen del magnate indio levantando los brazos, junto con los de Miguel Ángel Revilla y Francisco Pernía, suponía el final de una negociación fugaz y el comienzo de un proceso que, en palabras del propio Ali Syed, llevará al Racing a “grandes cotas del fútbol mundial”.

Con el acuerdo, el 80,38% de las acciones del club pasan a estar en manos de WGA Sports Holding, firma propiedad del nuevo dueño del Racing, al haber adquirido esta el paquete accionarial que hasta el momento pertenecía a Dumviro por unos 2 millones de euros. Esta cifra forma parte de los más de 30 millones que, a corto o medio plazo, deberá desembolsar Mr. Ali, entre los que están incluidos el pago de los intereses del crédito del club con la propia Dumviro –1,3 millones de euros–, el total del crédito participativo con Cantur –en torno a los 7 millones de euros– y 1,3 millones concedidos al equipo por entidades financieras como adelanto de los contratos televisivos. Además, dentro de este importe hay que incluir los cerca de 13 millones de euros de deuda con Hacienda, los casi 2 millones pendientes con la Seguridad Social y otras administraciones, 3 millones de euros que se deben a trabajadores del club –plantilla deportiva y otros empleados– y 4 millones más que se adeudan a otros clubes y entidades. Y a todo ello habría que sumar las dos ampliaciones de capital que hay abiertas y que fueron aprobadas por la Junta General de Accionistas en el pasado mes de diciembre: una, de 3,8 millones de euros, de realización inmediata, y otra, de 3,5 millones, para finales de año.

“Hasta ahora ha cumplido todos los compromisos adquiridos”. Estas palabras pronunciadas por Ángel Agudo tranquilizaron a muchos, especialmente a quienes dudaban de la capacidad del nuevo propietario para hacer frente a los pagos. Al cierre de esta edición de Cantabria Negocios, el Gobierno regional ya había recibido la cantidad correspondiente al primer plazo –750.000 euros– del préstamo participativo que en su día concedió al club la empresa pública Cantur, que será abonado en su totalidad en los próximos 18 meses. Del mismo modo, Syed ha asumido la deuda contraída por el Racing con la Agencia Tributaria que estaba próxima a vencer: 1,8 millones de euros que, de no haber sido afrontados, podían haber provocado el embargo de la sociedad, fijándose, además, un calendario para satisfacer el resto de la deuda. Finalmente, Alí ha desembolsado 750.000 euros para el primer pago del paquete accionarial de Dumviro. En total, entre los importes ya afrontados por el empresario indio y los avales ejecutables comprometidos, Mr. Ali ha hecho ya una inversión real cercana a los 6 millones de euros, importe que debiera tranquilizar a los más escépticos, algo que parece haber logrado. Sin embargo, lo que aún despierta cierto recelo son las intenciones del recién llegado.

Situación límite

Según sus propias palabras, Syed tiene previsto invertir, amén del pago de la deuda del Racing, 50 millones de euros en cinco años para crear un equipo que, según sus propias palabras, sea “grande y sostenible”. A priori, podría parecer que convertir al Racing en un conjunto capaz de luchar por clasificarse para competición europea es una misión complicada. Sin embargo, no menos complejo le va a resultar al nuevo propietario hacer del Racing un equipo sostenible, especialmente si se observan los resultados económicos de la sociedad en los últimos ejercicios, y que pueden convertir una inversión como la anunciada en claramente insuficiente.

Y es que, según el informe anual del conjunto cántabro, el Racing cerró la pasada temporada con unas pérdidas de 14.783.517,68 euros. Y la situación patrimonial del equipo no es mucho mejor, con un saldo negativo, a 30 de junio de 2010, de 16.220.793,70 euros, cifra preocupante, más aún si se la compara con las registradas a la conclusión de las temporadas 2007-2008 y 2008-2009, de 3.766.106 euros y 1.507.251 euros, respectivamente. Sin embargo, estos registros pasan prácticamente desapercibidos frente a la deuda del equipo, con casi 74 millones de euros a vencer en los próximos cinco años, entre los compromisos con entidades de crédito, los contraídos con otros equipos, los pagos pendientes a Hacienda, Seguridad Social y empleados del propio club, los acreedores institucionales y los intereses a abonar a corto plazo. De esta cuantía, el Racing debe afrontar más de 43 millones de euros antes del 30 de junio de este año, y más de 20 con anterioridad al cierre de la siguiente temporada.

Las obligaciones con la Agencia Tributaria mantienen cautivos los activos más significativos del club, ya que, como garantía de los aplazamientos de deuda concedidos por Hacienda, el Racing cedió los derechos económicos del contrato de derechos televisivos que el club tiene suscrito con Mediapro, correspondientes a los dos últimos trimestres de la temporada 2009-2010 y de la totalidad del presente ejercicio. Del mismo modo, el club tiene pignorados los derechos de los jugadores de la primera plantilla como garantía de pago. Syed se ha comprometido a asumir esta deuda y, de no hacerlo en los plazos pactados, cualquier traspaso que consiguiese realizar el equipo iría directamente a parar a las arcas de la Agencia Tributaria, además de perderse los ingresos procedentes de Mediapro, empresa que adeuda al propio Racing más de 2 millones de euros, pero que se encuentra en concurso de acreedores, lo que pone en serio riesgo la obtención de la totalidad de este importe.

Otra de las obligaciones acuciantes que el Racing ya ha afrontado, al menos en parte, es la contraída con los propios empleados del club, la cual ascendía, a 30 de junio de 2010, a 1.924.966 euros. En un primer abono, todos los empleados, salvo los futbolistas de la primera plantilla, cobraron lo adeudado, a nómina correspondiente al mes de enero, dentro de un calendario de pagos que se plantea como objetivo saldar todo lo que se debe, también sueldos y fichas del equipo profesional, antes de que acabe el mes de abril. Aun con la deuda a cero, el nuevo propietario del Racing tendrá por delante la tarea de hacer cuadrar mínimamente los números, para que el desequilibrio no se reproduzca en el futuro. Y no va a ser un trabajo fácil. Por lo pronto, una de las primeras medidas debería ir encaminada al logro de una mayor capacidad de previsión, dado que, en los dos últimos ejercicios, el importe neto de la cifra de negocios del club ha coincidido casi al céntimo con los gastos de personal, con lo que el resto de capítulo de gastos pasaba directamente a computar como déficit, a no ser que un ingreso extraordinario, en forma de traspaso, lo compensara. El presupuesto del equipo para la presente temporada compensa en parte esa dependencia de la venta de activos, pero no lo suficiente: frente a los casi 20 millones y medio de euros en ingresos procedentes de operaciones corrientes, el gasto en personal es de 17 millones de euros.

De hecho, el capítulo de ingresos por la venta de futbolistas, el comodín para cuadrar las cuentas de cada año, contempla esta temporada una cantidad de 7.984.840, el 24% de un presupuesto total de 33.225.000 euros. Las últimas temporadas ya han demostrado que lograr ingresar esta cifra parece complicado, y no especialmente recomendable en términos financieros, si se tiene en cuenta que los jugadores del equipo forman parte del activo de la entidad. Desde un punto de vista deportivo, que el Racing obtenga casi 8 millones de euros por la venta de uno o varios jugadores parece prácticamente utópico. A la tendencia a la baja que viene dándose en el mercado futbolístico en los últimos años, hay que unir otros factores no menos importantes, como el número de futbolistas que el club tiene en propiedad actualmente –muchos jugadores están cedidos sólo para la presente campaña–, la edad de estos o la escasa proyección e interés que parecen despertar, al menos hasta la fecha, por parte de otros equipos.

¿Y ahora?

Con un fondo de maniobra, a 30 de junio de 2010, que arroja un saldo negativo de 26 millones de euros, el índice de solvencia que presenta el Racing es, según diversas fuentes, el propio de una sociedad en situación concursal o incluso, en proceso de disolución. Sin embargo, la llegada de míster Ali parece haber acabado de golpe y porrazo con estos fantasmas, a los que, por otra parte, ya se han enfrentado numerosos clubes del fútbol nacional –Rayo Vallecano, Betis, Real Sociedad, Sporting de Gijón– en una lista que no es descartable que siga aumentando con el paso del tiempo. Como trasfondo, un cambio de modelo provocado por la crisis de la construcción, el sector que había venido alimentando los desmanes futbolísticos y que, a resultas de la crisis, está abandonando en masa los estadios. El Racing es uno de los ejemplos más claros. La suspensión de pagos de Seop –la empresa de la familia Montalvo, propietarios a su vez de Dumviro– dejó al club cántabro sin ninguna posibilidad de encontrar financiación en sus propios accionistas, abocándoles a una situación límite cada vez que no cuadraban los presupuestos, algo que el parón del mercado de los traspasos –otro daño colateral de la crisis económicas– provoca temporada tras temporada.

Donde antes había ladrillo, ahora hay fondos de inversión, lo que puede servir para resolver los problemas de financiación pero no tiene por qué convertir en viable un negocio que es ruinoso desde su origen. Es cierto que con el nuevo propietario llegan algunas oportunidades que nunca antes el club ha estado en disposición de explotar, empezando por la promoción de la marca Racing en Asia, con especial protagonismo de los ingresos televisivos. De cumplirse lo prometido por el magnate indio, también será una novedad el poder operar sin el lastre de la deuda. acabar con la totalidad de la deuda del club, reformar el estadio del equipo y dotarlo con la última tecnología, etc. Por el momento, todo son expectativas, y míster Ali sigue siendo más conocido en el panorama nacional por sus efusivas celebraciones en el palco que por sus inversiones, De aquí en adelante –ha afirmado que para culminar su proyecto en el equipo deberán transcurrir 15 años–, los aficionados, las instituciones de la región, incluso los propios empleados del club, esperan que sea la segunda faceta la que le lleve a consolidarse en el fútbol nacional, y al Racing con él. Por lo pronto, este próximo verano se presenta ajetreado en las oficinas de los Campos de Sport de El Sardinero.

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El valor de las estrellas

Conseguir la máxima calificación en la Guía Michelin catapulta al Cenador de Amós a un exclusivo club culinario del que forman parte solo otros diez miembros en España, al tiempo que abre nuevas oportunidades para el proyecto que comandan Jesús Sánchez y Marián Martínez, que tiene como al restaurante como abanderado pero que no ha dejado de diversificarse en los últimos años. La tercera estrella para el establecimiento de Villaverde de Pontones, y el mantenimiento de los distintivos que ya tenían otros cinco restaurantes de Cantabria, refuerza además la posición de Cantabria como destino para el turismo gastronómico, un visitante con un perfil especialmente interesante por su procedencia y por su alto poder adquisitivo.

Texto de José Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto

Sumarse a una élite de la que forman parte apenas una decena de competidores en España, y poco más de un centenar en todo el mundo, supone un éxito que, en una empresa de cualquier otro sector, se valoraría por encima de todo en términos estratégicos. No sucede así en la hostelería ni en lo que toca a la más prestigiosa guía gastronómica y sus icónicos distintivos estrellados: para un restaurante alcanzar la máxima calificación en la Guía Michelin es ante todo un hito profesional, un aval al producto que se sirve y al servicio que se presta que, solo secundariamente –y no siempre–, se traduce en una mejora en la rentabilidad del negocio. Jesús Sánchez, chef del Cenador de Amós y junto a su mujer, Marián Martínez, responsable del proyecto empresarial que tiene al restaurante como abanderado, alcanzó ese primer escalón culinario el pasado 20 de noviembre, en un éxito que culminaba el camino abierto 25 años atrás con la concesión de la primera estrella, y coronaba un proyecto en el que las consideraciones puramente empresariales –admite el cocinero– han tenido un peso secundario. Por delante, y más allá del tópico sobre la mayor o menor dificultad del llegar y el mantenerse, está el reto de poner ese aval al servicio del negocio, un reto al que nunca antes se ha enfrentado ningún otro restaurante cántabro y que presenta derivadas interesantes no solo para el restaurante ubicado en Villaverde de Pontones.

Jesús Sánchez, trabajando en la cocina del Cenador de Amós.

Jesús Sánchez y Marián Martínez fueron recibidos por Miguel Ángel Revilla en el aeropuerto Seve Ballesteros-Parayas, a su regreso de la gala sevillana en la que se anunció la concesión de la tercera estrella al Cenador de Amós. Más allá del incuestionable olfato del presidente de Cantabria para situarse allí donde está la noticia, la entusiasta recepción estaba justificada por otras razones, y sobre todo por la relevancia que el distintivo puede tener a la hora de promocionar a la región como destino de un turismo, el gastronómico, especialmente interesante en términos económicos. En las primeras horas tras el anuncio del triestrellato, el Cenador de Amós atendió cerca de 400 solicitudes de reserva, muchas de ellas llegadas de fuera de España, una cifra que se situó en el entorno de las 700 diarias en las siguientes jornadas y que, aunque pueda remitir con el paso del tiempo, prueba que la de Michelin es, en efecto, una guía que orienta los pasos de un número ciertamente significativo de viajeros.

Repercusión económica

El tirón de la demanda que supone aparecer entre los restaurantes más reconocidos por la guía –alcanzando esa condición, además, un año en el que ningún otro restaurante español sumó una tercera estrella– es también uno de los datos más relevantes para valorar la repercusión que ese reconocimiento tiene en términos puramente empresariales. El Cenador de Amós es un negocio que emplea a 22 trabajadores, y factura en torno a 1,2 millones de euros anuales, cifras que lo sitúan en una posición notable dentro del sector hostelero de la región y que dan cuenta de la actividad que genera el establecimiento para una nómina de proveedores en la que la que es mayoritaria la presencia de empresas y productores cántabros. El restaurante, y su chef, son también una marca que ampara otros proyectos, tanto en hostelería como en producción alimentaria, y es ahí donde la tercera estrella puede suponer un estímulo decisivo, tanto para las iniciativas en marcha como, sobre todo, para allanar el camino a nuevas ideas.

Jesús Sánchez considera que es precisamente en ese entorno, en el ámbito de los nuevos proyectos, donde el aval de Michelin puede tener un efecto más apreciable en el negocio, por más que este vaya a dejarse notar en todos los aspectos del negocio, tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda. Con todo, el chef del Cenador de Amós asegura que lograr la tercera estrella nunca fue un objetivo  que se planteara en términos de estrategia empresarial, ni tampoco que formara parte de ningún plan a largo plazo: “No nos lo planteamos hasta después de que nos dieran la segunda, pero ni siquiera de una forma inmediata. Sencillamente vimos que teníamos un equipo fuerte, comprometido, que hacía posible conseguirlo. Y fuimos a por ello”, explica el chef, que también considera que era el momento adecuado desde un punto de vista más personal: “Tenía entonces 53 años, que es una buena edad para atender todo lo que supone ir a por la tercera estrella. Más joven hubiera implicado más renuncias”.

Una vez llegados a la meta, y aunque los objetivos puramente profesionales primasen sobre los que tienen una repercusión más directa sobre la cuenta de resultados, el chef del Cenador de Amós admite que situarse en el punto de mira de quienes demandan alta cocina coloca a la empresa ante un nuevo escenario. De entrada, y en lo más inmediato, el tirón que han experimentado las reservas a partir del 20 de noviembre ha ayudado a cuadrar unos números que se habían visto  afectados por un mes de julio que Sánchez califica como “titubeante”.  Aunque no cree que las cifras de los primeros días vayan a mantenerse en el tiempo, sí está convencido de que la demanda experimentará un crecimiento tanto en términos cuantitativos como en sus características: “Nuestro público objetivo es ahora mucho más amplio, y ha cambiado, es más internacional. La avalancha inicial no se va a mantener, pero sí va a haber un flujo continuo, eso supone más ventas, pero también más inversiones por nuestra parte”, explica el chef, que para calibrar el impacto que todo ello tenga en las cuentas prefiere hablar de sostenibilidad, antes que de rentabilidad: “Lo que esperamos es que las tres estrellas redunden en beneficio de todos. No tenemos un pensamiento puramente mercantil, hablo por ejemplo de que nos permita trabajar de otra manera, favoreciendo la conciliación de nuestros trabajadores, que han hecho un esfuerzo extraordinario para conseguir llegar hasta aquí”.

Jesus Sanchez y Marián Martínez, chef y jefa de sala del Cenador de Amós, con una reproducción de las tres estrellas con las que la Guia Michelin identifica los mejores restaurantes

En esa línea, uno de los objetivos que se plantea en la nueva etapa que se abre ahora pasaría por reducir las horas de apertura. Actualmente el restaurante está abierto de martes a domingo, aunque solo sirve cenas los viernes y los sábados, limitándose el servicio a las comidas el resto de los días. La idea es que el martes pase a ser también día de descanso. El aumento del precio de los menús que se ha producido tras la concesión de la tercera estrella sería una de las claves para conseguir que los ingresos sostengan la actividad con menos días de apertura. La oferta del restaurante se articula en torno a tres menús degustación, denominados ‘Memoria’, ‘Esencia’ y ‘Experiencia’ que se sirven a 114, 137 y 167 euros, respectivamente, bebida aparte. Antes de alcanzar el triestrellato los precios eran de 89, 120 y 157 euros para cada uno de las mencionadas cartas.

Diversificación

Además del restaurante de Villaverde de Pontones, Jesús Sánchez cuenta con otros proyectos en marcha que pueden verse beneficiados por el espaldarazo que supone la Guía Michelín, por más que el reconocimiento lo sea únicamente al Cenador de Amós. La cafetería El Muelle, en el centro Botín, sería el más conocido de ellos, aunque el cocinero también tiene iniciativas en funcionamiento en el ámbito de la formación, la consultoría o la fabricación de pan. “Son proyectos muy distintos al restaurante, y no es fácil saber la repercusión que pueda tener la concesión de la tercera estrella. Es verdad que estos primeros días hemos podido ver que se agotaba el ‘pan de Amós’ que vendemos en El Corte Inglés de Santander, pero habrá que ver si eso se mantiene en el tiempo”. En cualquier caso, admite Sánchez, la relevancia de la que dota la tercera estrella va a ser un elemento que facilitará la puesta en marcha de nuevas líneas de negocio: “Hay más empresarios interesados en asociar su marca con la tuya, y eso abre oportunidades que habrá que estudiar”.

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Cudaña encabeza la revolución de las máquinas

La ganadería de Valdáliga se embarca en una revolución tecnológica que comienza en la propia explotación y que llega hasta la comercialización del producto, con las expendedoras de leche como elemento más visible, en una carrera por la rentabilidad que se ha concretado también en la apertura de un nuevo canal de venta directa a establecimientos de hostelería, geriátricos y obradores de confitería.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en septiembre de 2010

Desde que hace 60 años decidieran trasladar ganadería desde Escobedo a Labarces, la familia Entrecanales ha ido marcando hitos en la modernización de las explotaciones vacunas cántabras, en lo que en principio pudo entenderse como un proceso natural hacia la profesionalización de la actividad pero que con el tiempo superó esa condición para convertirse en una auténtica carrera por la rentabilidad, con la propia supervivencia en juego. En la primavera de 2009, tras una década de invertir en compra de cuota y en tecnología, los propietarios de la Ganadería Cudaña tenían la sensación de estar a un paso de la derrota: de un mes para otro la factura que le abonaba la industria bajó 7.000 euros, y eso pese a haber recogido 10.000 litros más.

Fue un punto de no retorno que situó a la granja ante una encrucijada: arrojar la toalla o llevar su apuesta por la innovación un poco más lejos, concretamente desde la propia explotación hasta el consumidor. Tras explorar otras vías y desechar los modelos de expendedoras de leche que existían en ese momento en el mercado, los Entrecanales optaron por diseñar y patentar una máquina propia, sobre la que asentar un canal de comercialización que ahora amplían con la comercialización directa a grandes clientes –hostelería y obradores, básicamente– a los que surten de leche pasteurizada en depósitos a la medida de las necesidades del cliente. Por esa doble vía se ha dado salida en algunos momentos a 2.500 litros de leche diarios, lo que supone la mitad de la producción de la explotación.

Las cifras sitúan a Cudaña a la cabeza de la pequeña revolución que suponen las máquinas expendedoras de leche, un recurso utilizado en Cantabria por otras tres ganaderías –una de ellas una cooperativa– que la explotación de Valdáliga quiere apurar hasta sus últimos términos. Eso explica que se descartase usar el modelo italiano que utilizan el resto de competidores, en el que los Entrecanales encontraron resquicios por donde se escapaba la rentabilidad, la razón de ser todo el proyecto. La dispensadora italiana cuenta con un único depósito, de 300 litros, lo que plantea que la máquina deje de trabajar cuando se agota y hasta que es repuesto, o bien que haya que retirar la leche sobrante, que al estar pasteurizada no puede ya entrar en el circuito normal de venta a la industria. Ambas opciones suponen un coste económico.

“Los italianos no tienen ese problema –explica Eloy Entrecanales– porque ellos venden la leche cruda, por lo que cada día pueden sustituir el depósito y vender la leche sobrante a la industria. Sin embargo para nosotros la gestión del suministro es un factor crítico: tenemos que asegurar que el consumidor no se encuentre nunca con la máquina desabastecida, que acceda a un producto fresco, del día, y al mismo tiempo minimizar el retorno de producto no consumido. Cumplir simultáneamente esos objetivos con las máquinas que existían en el mercado nos parecía muy difícil, por no decir imposible”. Eso les llevó a diseñar su propia dispensadora, a la que dotaron de un sistema de doble depósito que, junto al software de gestión del mismo, constituye la principal diferencia con el resto de expendedoras, dando respuesta al reto de minimizar el retorno de producto no consumido sin comprometer ni la calidad, ni el suministro.

Las máquinas que ha instalado Cudaña en Cantabria –ocho, a día de hoy– cuentan con dos depósitos de 225 litros cada uno, y un sistema automatizado que en el momento en que uno de ellos se agota pasa a suministrar leche del siguiente, cambiando la fecha de caducidad del panel que informa al público. La expendedora está comunicada con la granja vía SMS, por lo que en todo momento se sabe la cantidad de producto vendida y la que queda en los depósitos. Con esa información se planifica la ruta de abastecimiento, de manera que cada día se pasa por todas y cada una de las dispensadoras, sustituyendo uno de los depósitos. “La máquina nunca se queda sin producto, y el cliente accede a una leche que, como mucho, tendrá 30 horas desde el ordeño”, apunta Eloy Entrecanales.

El sistema de doble depósito, patentado por Entrecanales Innova, es el principal elemento distintivo de las expendedoras de Cudaña, pero no el único. La máquina dispensa leche a cualquier recipiente, en cantidades que van desde 1 hasta 5 litros, de forma completamente automatizada y sin que el cliente tenga acceso al dispensador, que trabaja a la vista del público pero en una cámara cerrada. Devuelve el cambio y, como el resto de las existentes en el mercado, ofrece la posibilidad de adquirir el envase en la propia dispensadora.

También ofrece novedades en cuanto al precio. Aunque la tarifa normal coincide con la del resto de operadores –un euro por litro– pueden adquirirse cinco litros por cuatro euros, una opción que es posible por la forma de funcionar de la dispensadora y por el diseño del software, que separa la selección de la cantidad a servir y el botón de inicio del suministro. Con esa bonificación, el litro se queda en los 80 céntimos, una rebaja notable pero que si se compara con la leche UHT del supermercado –el tetrabrick– sigue situandose en el arco superior de precios, con el inconveniente añadido de su caducidad: siete días a partir de la fecha de ordeño, lo que hace que el envase de cinco litros sólo sea interesante para quien consuma esa cantidad semanalmente.

A los responsables de Cudaña les preocupa más la cuestión de la caducidad que la del precio: “En último término, estoy convencido de que no competimos ni con la UHT, ni con el resto de comercializadores de leche pasteurizada, competimos con los hábitos del consumidor, que se ha acostumbrado a la comodidad de los tetra-bricks que puede almacenar donde quiera sin preocuparse de la caducidad”, explica Entrecanales. Frente a esto, la leche pasteurizada exige frío y una cierta planificación de la compra. A cambio, matiza el responsable de la Granja Cudaña, se accede a un producto de una calidad muy superior al de la leche UHT, tanto que –apunta– habría que colocarlo en una categoría distinta, de ahí que rechace la comparación directa en precio.

Ésta sí puede hacerse, en cambio, dentro de la propia granja. Con la cotización actual de la leche, Cudaña está cobrando 0,30 euros por litro de la industria que le recoge la leche. Al otro lado de la balanza, los costes se mueven en el entorno de los 0,35 euros por litros, para una producción de 5.000 litros diarios. “Con la industria llevamos años perdiendo dinero, y cuadrando las cuentas con ingresos de fuera de la explotación lechera, como el abono, la venta de novillas o los concursos. Esa es una situación insostenible que nos aboca al cierre, como le ha sucedido a la mayor parte de los productores de la comarca”.

La venta directa ensancha el margen en una cuantía que no es fácil calcular, dado lo variable que puede ser el precio final y la amortización de la inversión acometida para poner en marcha el proyecto, pero que en cualquier caso permite avanzar hacia el punto de equilibrio entre tarifas y costes. La granja de Labarces ha llegado a pasteurizar hasta 2.500 litros en un día, una cantidad destinada íntegramente al nuevo canal de comercialización, del que forman parte las máquinas expendedoras y también, desde este verano, la venta a grandes consumidores. “Vimos que existía un segmento de clientes potenciales para los que era muy interesante el producto, pero no la forma de distribución mediante expendedoras. Un geriátrico, por ejemplo, o un obrador, no va a surtirse cada mañana a la máquina, aunque la tenga cerca. A estos clientes les suministramos directamente el depósito”.

El éxito, apuntan los responsables de Cudaña, ha sido notable, con una aceptación que está suponiendo un despegue de las cifras de pasteurización comparable con el que se ha dado en el caso de las expendedoras. La leche pasteurizada es especialmente apreciada en repostería, lo que hace que este producto tenga una notable acogida entre la hostelería y la pequeña industria alimentaria. En el poco tiempo que lleva operativa, la nueva línea ha sumado clientes como Corbatas Pindal, geriátricos como los de Potes o Terán, el Balneario de La Hermida y el Hotel de Treceño, entre otros, además de varias pastelerías y heladerías.

Los 5.000 litros diarios que produce la granja dejan mucho margen para el crecimiento. Aunque el planteamiento inicial no contempla destinar la totalidad de la producción a la propia línea de venta directa al consumidor, el proyecto está lejos de tocar techo en cuanto a cifras, y eso incluye también las inversiones. Los hermanos Entrecanales tienen previsto ampliar la lechería para aumentar la capacidad de pasteurización y el área de limpieza y de los depósitos, habilitando además una zona refrigerada para poder contar con producto en la propia granja, de manera que quienes vivan en el entorno, o los visitantes de la granja, puedan adquirir leche en la propia explotación.

Los responsables de Cudaña quieren también ampliar los puntos de venta, tanto por la vía de los depósitos –que se instalarían a demanda– como con la colocación de más máquinas. A las ocho con que cuenta actualmente se sumarían otras cinco, en principio en núcleos de población pequeños, en lo que supondría un avance hacia la capilarización de la distribución, aprovechando la flexibilidad del doble depósito, o incluso fabricando máquinas más pequeñas. Actualmente Cudaña cuenta con expendedoras en los principales núcleos de población, alguna de ellas –como la instalada en el parking de Valle Real– con elevados consumos. El reto es conseguir que ese modelo sea rentable también en zonas de menos venta, y en principio también con menores costes de alquiler del espacio donde se ubica la máquina.

I+D+i ganadera

Aunque es el elemento más visible para el consumidor –y también el factor que puede aportar el empujón definitivo en términos de rentabilidad– las dispensadoras están lejos de ser la única muestra de tecnología a la granja. Antes de concentrar el esfuerzo de I+D+i en la comercialización, los propietarios de Cudaña habían dirigido su mirada hacia la propia explotación, invirtiendo para mejorar la producción, en cantidad y calidad, y para minimizar los costes. El resultado es una granja que tiene poco que ver –incluso en su apariencia externa– con una explotación ganadera al uso.

Las vacas se mueven por el amplio espacio de la nave a voluntad, sin apenas intervención del ganadero, y eso incluye el ordeño, que se realiza mediante dos robots, los verdaderos ejes en torno a los que gira toda la explotación. A diferencia de otros sistemas, son las propias vacas las que deciden el momento del ordeño; al entrar a la sala donde está el sistema automatizado, el robot identifica al animal e inicia el proceso, cuantifica la cantidad y la calidad de la leche extraída y decide la dosis de alimento que corresponde a ese animal en concreto. Al tiempo, descarga toda la información que incluye el chip que la vaca lleva en su collar, y que incluye por ejemplo los metros que ha caminado desde el último ordeño o el número de masticaciones. Con esos datos, y con los procedentes del análisis de la leche, se toman decisiones y se detectan posibles problemas antes de que se detecten. La intervención humana se limita a acompañar a las vacas en sus primeras visitas al robot, y a actuar cuando el sistema detecta alguna anomalía. “Sobre el 80% de los animales no tenemos que hacer acción alguna, nunca”, asegura Eloy Entrecanales.

La aplicación de esta tecnología tiene obvios resultados en ahorro y optimización de recursos, pero también en la producción. El robot, o la también completa automatización de la limpieza de la nave, se orienta a lo que Eloy Entrecanales denomina cow confort, y lo mismo sucede con la distribución del espacio para las vacas, o el que éstas duerman sobre un lecho de arena. “Todo lo que hacemos busca que el animal esté a gusto, porque al final eso se traduce en que nos dé más y mejor leche”. Según los cálculos que han realizado los propietarios de la granja Cudaña, el empleo del robot de ordeño ha aumentado la producción de cada vaca en torno a un 10%, lo que ha elevado la producción media de la explotación hasta los 40 litros por cabeza y día, una cantidad que resiste la comparación con lo que produce una buena vaca en otra ganadería. Como referencia, los mejores ejemplares de la granja de Labarces se mueven en cotas superiores a los 70 litros diarios. Que con esas cifras, y con la calidad de lo recogido –3,42% de materia grasa y 3,35% de proteína– se estuviera perdiendo la carrera de la rentabilidad se convirtió a la postre en el principal estímulo para explorar nuevas vías, con las expendedoras como abanderadas.

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Stringflex tensa el arco

El fabricante de cuerdas para tiro con arco agota las posibilidades de crecimiento en su ubicación actual. La empresa cántabra, que ha adquirido una cámara de vídeo de alta velocidad para testar el producto y se prepara para comercializar una de sus máquinas para elaborar cuerdas, calcula que podría doblar su plantilla si soluciona sus problemas de espacio.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en abril de 2008

Por minoritario que pueda parecer un mercado, aquellos que se ganan la condición de líderes ven abierto ante sí un horizonte al que es complicado poner límites. De ello puede dar cuenta MMBC, fabricante de cuerdas para arcos de competición bajo su marca Stringflex, que desde el pequeño taller de Escobedo que acoge a la empresa ha visto cómo en pocos años se multiplicaba la facturación y se daban las oportunidades para crecer en una medida difícilmente predecible, hasta el punto que el propio espacio físico –y aquí sí que aparecen los límites– se ha convertido en el único condicionante para que sus productos lleguen hasta los últimos rincones del mundo.

María del Mar Bolado fundó la empresa a comienzos de los noventa para convertirla, apenas en unos años, en uno de los principales distribuidores de productos relacionados con el tiro con arco. En 2002, y como una actividad complementaria a la que desarrollaba hasta entonces, pasó a fabricar las cuerdas, abriendo un mercado que ha tirado de la actividad de la empresa hasta agotar las posibilidades de la planta, donde la falta de espacio se hace patente hasta en los más pequeños detalles. La empresaria no tiene duda a la hora de calcular las oportunidades que se están perdiendo por esa falta de espacio: de contar con una infraestructura adecuada, y sin necesidad de acometer ningún esfuerzo comercial, la empresa podría doblar la plantilla y multiplicar por más de dos la facturación.

Lo complejo que está resultando resolver un problema que algunos calificarían de menor –no estamos hablando de una gran instalación industrial– da cuenta de lo difícil que puede ser resolver las necesidades de espacio de las empresas. La prioridad para los responsables de la empresa es que esta crezca en su ubicación actual o, en cualquier caso, sin salir de Camargo. La composición de la plantilla, con trabajadores con el domicilio en el entorno, desaconsejan un traslado que iría en contra de la filosofía de la empresa. Así las cosas, la posibilidad más factible es una modificación urbanística que haga posible ocupar los terrenos contiguos, algo para lo que en principio existe una predisposición favorable por parte del municipio.

La fabricación de las cuerdas, principal responsable de la saturación de las instalaciones, se realiza trenzando las diferentes fibras, utilizando para ello unos bastidores diseñados por la propia empresa. No hay, por tanto, ni emisiones ni ruidos, lo que en principio debería favorecer la solución del problema. Con todo, el principal argumento es el potencial de crecimiento del negocio, respaldado tanto por la evolución de la actividad en los últimos años como en los proyectos que manejan los responsables de una empresa que, señalan, no ha dejado de mirar hacia delante desde que nació: “La prioridad es avanzar, los problemas los resolveremos después”.

Filosofía

Es una filosofía que la empresa mantiene incluso ahora, cuando hay que apurar al máximo para encontrar sitio a las cosas. Por ejemplo, para la última adquisición, una cámara de vídeo de alta velocidad que se utilizará para poner a prueba el producto, y que es la primera de este tipo que llega a Cantabria. Las 4.000 imágenes por segundo que llega a captar, en conjunción con el software correspondiente, permitirá medir al detalle el comportamiento de las cuerdas, de manera que el usuario tendrá garantizadas las características de la cuerda que compra, algo decisivo en los niveles de exigencia que se mueve el segmento de mercado al que atiende Stringflex. “El fabricante de la materia prima, de las bovinas con las diferentes fibras, garantiza el comportamiento de estas, pero hasta ahora no podíamos saber qué pasaba cuando mezclábamos los hilos y trenzábamos el producto final, o al menos no con el nivel de detalle y la garantía que ahora podemos hacerlo”. Ningún otro fabricante en el mundo trabaja con el nivel de exigencia de Stringflex, que ha sido capaz de crear su propio mercado. “Hasta que empezamos a producir, sólo existían los fabricantes asiáticos, con una calidad apta sólo para niveles de iniciación. A otros niveles, era el propio arquero el que tenía que fabricar sus cuerdas. Nosotros hemos conseguido que dejen de hacerlo y confíen en nuestro producto”.

Las cuerdas de Stringflex se abrieron camino rápidamente en el relativamente restringido ámbito de la competición, primero en Europa y luego en Japón, en lo que fue ya un importante salto por el gran número de practicantes de tiro con arco que existen en el país asiático. La meca de este deporte, Estados Unidos, tendrá que esperar a que la empresa esté en condiciones de abastecer un mercado tan grande, que suma más practicantes que el conjuntode países en los que Stringflex tiene presencia. “Ahora mismo ni siquiera estamos atendiendo pedidos de clientes nuevos, así que es imposible pensar en Estados Unidos, aunque estamos convencidos de que nuestro producto tendría éxito. En ese caso, el potencial de crecimiento entraría ya en cotas difícilmente calculables”.

Las posibilidades que ofrece la cámara de alta velocidad son fundamentales para atender un mercado en el que no existe la estandarización, y en el que cada arquero busca el producto que mejor se adapta a sus características. Pero sus prestaciones van más allá, y de hecho la empresa se plantea ponerla a disposición de terceros que puedan aprovecharla para efectuar sus propias pruebas, dentro de lo que sería una pequeña línea de negocio complementaria.

Algo similar sucede en el caso de las máquinas con las que se elaboran las cuerdas, unos curiosos telares diseñados y desarrollados por la propia empresa. Además de los utilizados en el proceso de producción, Stringflex ha desarrollado otro específico para la venta y con el que espera llegar a los muchos usuarios que siguen fabricándose sus propias cuerdas: “El objetivo es que el que no usa nuestras cuerdas, haga las suyas con nuestra máquina”. El proceso por el que se ha llegado a pensar en abrir un nuevo campo en el que buscar oportunidades es similar al seguido en su día con las cuerdas, también convencidos de que la calidad debe ser la principal ventaja competitiva: “Hemos probado aquí otras máquinas que ya se comercializan, y se rompen. La nuestra podemos garantizar que no”.

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Tinta añeja

Desde que Demetrio Duque y Merino comenzara a buscar financiación para adquirir la maquinaria hasta hoy, la primera imprenta que vio nacer Reinosa ha mudado su casa en más de diez ocasiones. Su historia, en palabras de su actual propietario, está cerca de poner punto y final: cerrará en cinco años.

Texto de Juan Dañobeitia. Publicado en octubre 2006

Hubo un tiempo en el que las letras se escribían una a una. Se colocaban con minuciosidad. Poco a poco, lentamente, cada cual en su sitio. Una vez significaban una palabra, una frase, un texto, se las impregnaba de tinta. Con sumo cuidado. De la pericia y la experiencia del operario dependía el resultado final. Los borrones significaban volver a empezar. Perder tiempo y dinero. No había marcha atrás. Existían los borradores, pero incluso en sucio había que ser limpio.

Las imprentas de entonces no podían ni imaginar que, un siglo después, millones de ejemplares con decenas de páginas en cada uno, saldrían disparados de las inmensas rotativas. Para las pequeñas imprentas de finales del siglo XIX, la hoja parroquial ya era un reto. De ello fue consciente Demetrio Duque y Merino cuando comenzó a hacer trabajar aquella Minerva manual que adquirió tras muchos esfuerzos.

Corría el año 1883. Demetrio buscaba el capital necesario para poder dar vida a aquella oficina del número 2 de la calle del Puente, en Reinosa. Nadie firmó un cheque, ni un aval. La idea era buena, pero el dinero puede acallar los mejores proyectos. No obstante, si uno cree en sí mismo es capaz de tocar cada puerta cerrada. En este caso la de Félix Rodríguez Alonso, secretario del Juzgado Municipal y a la sazón precursor económico de la primera imprenta que habría de abrir en Reinosa.
Así, el 12 de mayo de 1883, la Minerva manual y los kilos de letras que Demetrio logró comprar con las pesetas expuestas por Félix Rodríguez, comenzaron a girar. Y el tiempo no tardó en darle la razón al primer impresor de la zona: la empresa crecía y el espacio se mostraba insuficiente. Sin que hubieran transcurrido los primeros veinte meses de vida, ya tuvo que mudar de lugar: el 30 de noviembre de 1884 reabría sus puertas en el número 16 de esa misma calle del Puente. Tal vez porque las demandas de los vecinos crecían. Pero la razón más factible es el hecho de que ese mismo año, la villa campurriana vio nacer su primer periódico: El Ebro, impreso con la tinta de Demetrio Duque y Merino, quien a su vez hizo las veces de director del medio.

Tras este, vinieron nuevos proyectos editoriales que dieron al negocio el auge necesario para sobrevivir sin mayores avatares que las constantes mudanzas en pro de ampliar el local. Sobrevivió sin titubeos al nacimiento de su más férreo competidor: la Imprenta Nueva, que fue fundada un par de años antes de que muriera el siglo XIX. Ambas tenían su hueco en Reinosa. Tal es así que, a día de hoy, ambas sobreviven. Bajo otros nombres y en otros emplazamientos, mas al fin y al cabo manteniendo la historia.

Pero hasta llegar al hoy, el recorrido por el ayer se encuentra con un año clave. En 1920, cuando más de una decena de publicaciones habían encontrado cobijo en la maquinaria que Duque promovió atraer a Reinosa y que en esa fecha estaba regentada por Arselí Irún y Rodríguez –nieto de Félix Rodríguez, el mecenas de esta historia–, la imprenta cambia de manos. Arselí Irún vende el negocio a Antonio Andrey, quien llegado de Madrid decide mudar la infraestructura a la plaza de las Casetas, donde cuelga el cartel de Imprenta y Encuadernaciones Antonio Andrey y Cía. Pronto cambiará el domicilio del negocio a la calle de la Soledad, número 6. Es aquí donde vivirá durante 23 años. Desde un principio, el empresario madrileño decide aunar fuerzas con el entonces prestigioso profesor Orestes Cendrero, quien tuvo a bien editar parte de sus estudios y ensayos en estos talleres.
La muerte de Andrey empuja a que Juan Guerrero se decida a comprar los derechos de la imprenta a Elinora, la reciente viuda. El negocio conserva parte del espíritu de estos años de esplendor, haciéndose llamar Andrey Sucesores, pero vuelve a cambiar de emplazamiento: ahora convivirá en la plaza de España. A unos metros doblando la esquina se encuentra el Lápiz de Oro, su rival, su compañera de andanzas. La historia de la imprenta en Reinosa a tan solo unos palmos.

La censura, el aperturismo, el nacimiento de nuevas publicaciones, la abolición de la censura, el auge de las imprentas, la inexorable evolución de la maquinaria… El mundo está cambiando. Las imprentas también. Un pequeño taller, equipado con una Minerva de mano y una Heidelberg, no es capaz de abastecer a los nuevos medios de comunicación: diarios, con tiradas que superan los cincuenta mil ejemplares, con tantas páginas que a veces rondan el centenar.

Y así, en 1984, cuando en la empresa tan sólo hace falta un empleado, Juan Guerrero decide vender el negocio. ¿A quién? A quien mejor que a aquel empleado que durante esos último años estuvo pegándose con la tinta y las páginas: Luis González Salinas decide pasar de operario a jefe en el año 1984. Compra la maquinaria y vende el local, para luego asentarse en la calle Colón, lugar en el que vive esta imprenta en la actualidad.

Ahora con el nombre de Gráficas Reinosa. Ahora regentada por el sobrino de Luis González, que cuenta sus años por más de cincuenta. Sabe con certeza que aquel negocio que nació en 1883, está al borde de su extinción. Hasta hace unos años se mantenía a flote gracias a los encargos de Sidenor. Pero las necesidades evolucionan y el gigante industrial mudó sus pedidos a una imprenta del País Vasco. Luis González se jubila en apenas seis años. Con él morirá la historia. Un pasar de épocas, lugares, publicaciones, competencias… Un pasar, en definitiva, de la imprenta. Aquel invento con el que dio comienzo la era moderna y que en Reinosa vio la luz cuando un emprendedor comenzó a buscar dinero para comprar una modesta Minerva. Que todavía hoy tira planchas. Y que descansará al fin dentro de no mucho tiempo.

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Ganar al tiempo

La Real Sociedad Lawn–Tennis de Santander ha visto jugar a un rey, ganar a una reina e ilusionarse a un país entero con una selección que llegaba a una final. Todo en cien años compartidos, en tiempo y espacio, con la península de la Magdalena

Texto de Juan Dañobeitia. Publicado en mayo 2006

Esta es una historia de reyes, caballeros, señoritas vestidas de corte y confección, aprendices de deportista que soñaban con parecerse a sus maestros, cartas sobre la mesa sin apuestas de por medio, conversaciones de verano, trofeos internacionales y entre amigos, puestas de largo, cenas a la orilla del mar… Al fin y al cabo, una historia de cien años. Que tiene su origen en el mismo lugar en el que siempre ha mantenido su presente, la península de la Magdalena.

Fue allí donde decidieron establecer su punto de encuentro algunos de los más insignes apellidos del Santander de 1906. Querían jugar al tenis, un deporte en el que apenas se estaban estableciendo las primeras reglas y del que sólo tenían conocimiento las grandes fortunas, porque en aquellos años eran los únicos que tenían medios para enterarse de las cosas. La Sociedad de Lawn–Tennis de Santander se estableció un 7 de abril, albergando un par de pistas de cemento y una pequeña caseta.

En sus primeros años de vida no es sino el reducto social de la clase imperante. No por un elitismo conservador, sino por el mero hecho de que entre sus visitantes declarados se encontraba el rey Alfonso XIII, quien tras su primer paso por aquellas angostas instalaciones, decidió adoptar la Presidencia de Honor, otorgando así al club la etiqueta de Real en su nombre.

La segunda década del siglo XX comienza con el nombramiento de Gabriel María de Pombo Ibarra como presidente de la Real Sociedad de Lawn–Tennis, cargó que ostentó hasta 1936. Durante sus años en el cargo, los actos sociales y deportivos apuntan al alza. El Regimiento Valencia ameniza las jornadas estivales, el Hotel Real se convierte en sede de las cenas de gala anuales del club y el Concurso Internacional de tenis se afianza merced al apoyo de la familia real, que no sólo dona las copas que servirán como trofeo, sino que la reina Victoria Eugenia participa en la edición de 1916 logrando el título de parejas junto a la duquesa de Santoña.14

El club se convierte, por obra y gracia del paso de los años, en uno de los puntos de referencia de la ciudad. En parte por su situación, rozando el mar que rodea a la Magdalena, en parte por su expansión –en el año 1926 cuenta ya con un pabellón, ocho pistas de tenis y una bolera– y en parte por lo diverso de su calendario: deporte, reuniones sociales, actos benéficos –en su mayoría en favor de la Gota de Leche y el ‘Ropero Santa Victoria’–, visitas insignes y un día a día en el que crecer puede convertirse en un quebradero de cabeza. No tanto por la disponibilidad de potenciales socios, sino por la imposibilidad física del club para expandirse. El lugar, pese a ser idílico, limita con el mar, un escollo insalvable por más dinero que se ponga sobre la mesa.

Al Tenis no le queda sino ampliar su catálogo y hacer de sí mismo un ente lo suficientemente robusto como para seguir dando a sus miembros la imagen de lugar de privilegio tanto de puertas afuera como de puertas adentro. Así, en 1945 se crea el equipo de hockey, deporte que muchas y muy grandes alegrías ha regalado tanto a jugadores como a dirigentes; en 1956 y con motivo del 50 aniversario de su fundación, Juan Carlos de Borbón, por aquel entonces Infante de España, visita las instalaciones para refrendar la unión entre la familia real y la Real Sociedad de Tenis; tres años después, Marta Pombo y Ana María Estalella consiguen el primer campeonato de España para el club; en los últimos años de la década de los sesenta se inaugura la sección náutica. Tal vez no se agolpe el trabajo, pero cada acción tiene el suficiente renombre como para traspasar unas fronteras que desde el otro lado se observan con un pasotismo que a veces se torna en despecho.

Pero dos fechas marcan la historia reciente del Tenis: son los años 1971 y 2000. El primero porque conforma el punto de partida del club infantil. La inyección de energía que le otorga el contar con socios que sólo cuentan tres años le da al Tenis una visión de futuro, de atemporalidad, de saberse conscientes de que habrá un relevo. El año 2000, porque lograron convertir a Santander en capital deportiva del mundo organizando la semifinal de la primera Copa Davis ganada por España. Centenares de medios acreditados y una ciudad empujando de un carro construido por obra, gracia y empuje del club.

A veces los muros separan historias que deberían caminar de la mano; animan a pensar que a nuestro lado de la barrera juegan los buenos de la película, sin ser conscientes de que tanto los unos como los otros reman en la misma corriente. Porque no hay ciudad sin diversidad; ni lugar para ciertos puntos de encuentro sin una ciudad que los acoja. 100 años. Y los que queden por venir.

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Santander, de ayer a hoy

La capital de Cantabria es el resultado de una rápida sucesión de transformaciones urbanas, muchas de ellas traumáticas, que ponen en evidencia lo que algunos llaman las tendencias autodestructivas de los santanderinos.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Imágenes de la colección de José L. Casado Soto.
Publicado en septiembre de 2004

A José Luis Casado Soto, director del Museo Marítimo y uno de los mayores expertos en la historia urbana de Santander, le gusta hacer hincapié en que las ciudades son el resultado de la voluntad de quienes la habitan, a quienes en último término –de una u otra forma– competen las decisiones sobre qué hacer con la urbe en la que viven. Y pocas ciudades han sido transformadas con la intensidad de Santander, hasta el punto de que no falta quien hable de las tendencias autodestructivas de la ciudad, que no son otras, siguiendo el argumento que expone Casado Soto, que las tendencias autodestructivas de los santanderinos.

El Santander de hoy es, como el de hace dos milenios, el resultado de una ubicación geográfica privilegiada y, al mismo tiempo, de las muchas decisiones tomadas para alterar el entorno natural. Ambas cuestiones dan pie a no pocas paradojas, como el hecho de que Santander sea ribereña del Cantábrico, pero que mire al sur, o que en una ciudad que ya fue habitada por los romanos llamemos casco viejo a las calles trazadas cuando el siglo XIX corría hacia su final. Apresurémonos a decir que el Santander que hoy conocemos es en gran medida el resultado de dos catástrofes acaecidas en un intervalo de medio siglo: la explosión de El Machichaco, en 1893, y el incendio que destruyó el centro de la ciudad en 1941. Pero para entender la manera en que la capital cántabra afrontó urbanísticamente ambas tragedias es necesario remontarse mucho más atrás en el tiempo, cuanto menos hasta la época en que los romanos plantaron sus estandartes en lo que había de ser Portus Victoriae Iuliobrigensium. Queda definido ya entonces el núcleo sobre el que va a pivotar la ciudad durante dos milenios: el cerro de Somorrostro.

“La geografía era extraordinariamente generosa –explica Casado Soto– la ciudad se asienta a la orilla de la bahía más grande y protegida del litoral cantábrico, y en torno a una ría que ofrecía una segunda protección”. Los grabados que ilustran este texto –sobradamente conocido el de Braum, menos célebre el Santandero in Biscayen descubierto en su día por Casado Soto en Holanda– permiten hacerse una idea de cómo era la ciudad ya en el siglo XVI, cuando el entorno natural que habían encontrado los romanos todavía había sido sólo mínimamente alterado. Los grabados presentan un Santander de apariencia irreconocible. Sobre el cerro de Somorrostro, la torre de la que por entonces todavía no era catedral nos ofrece una referencia válida a los lectores de hoy. Por delante de ella, el castillo cerraba lo que José Luis Casado Soto llama la acrópolis santanderina, mientras a su espalda arrancaban las calzadas altas que se prolongaban fuera de la muralla hacia sobre lo que hoy es la calle Alta. A los pies del cerro, viviendas hasta la orilla de la ría de Becedo, que corría sobre lo que hoy es la calle Calvo Sotelo hasta la actual plaza del Ayuntamiento. La cabecera de la ría acoge el edificio de las Atarazanas mientras, sobre la margen izquierda, se asientan las casas de lo que hay que considerar el primer ensanche de la ciudad. Unas almenas levantadas sobre las propias estribaciones del terreno cierran la protegidísima entrada de Becedo. De murallas afuera, se han construido ya los dos espigones que marcan los límites del primigenio puerto exterior –adjetivo éste que tiene un carácter muy relativo al hablar de Santander– que reserva una de sus orillas a las barcas de los pescadores, que tienen ahí su barrio. Esa era la ciudad del cincuecento, rodeada de un amplísimo espacio sin urbanizar –terrestre, pero también de mar y marismas– que va a ir siendo ocupado en siglos posteriores.

La mera comparación entre lo que conocemos y lo hasta aquí descrito deja bien a las claras la importancia que tiene el espacio ganado al mar a la hora de explicar Santander. La bahía cuenta hoy con la mitad de su superficie original, habiendo cedido a la ciudad el espacio donde ésta asienta todas las calles que no se levantan más allá de unos pocos metros sobre el nivel del mar. Un relleno de importantísimas proporciones permitió que el ferrocarril entrara en Santander por donde lo hace, y no por Las Llamas como en un primer momento se especuló. Los rellenos son también los principales responsables de que el Santander del grabado de Braun se haya desdibujado hasta convertirse en irreconocible, siempre buscando un espacio habitable sobre el que asentar el crecimiento de la ciudad.

Llegamos así, en una rápida carrera en el tiempo, a los intentos de planificar un ensanche con características de ciudad nueva y de acuerdo al racionalismo urbanístico del XIX, que tan buenos resultados dio, por ejemplo, en Barcelona. En Santander los buenos propósitos dibujados sobre el plano van a saltar por los aires, víctimas de la dinamita que transportaba en sus bodegas un barco atracado en sus muelles: el Cabo Machichaco. La tragedia, de inmensas proporciones incluso contemplada hoy –600 muertos en una ciudad de poco más de 50.000 habitantes– cambió drásticamente el concepto urbano que se estaba planteando, al hacer tristemente evidentes los riesgos derivados de la vecindad portuaria.

La ocupación hacia el sur fue sustituida por la decidida expansión hacia el norte, este y oeste, aproximando mucho el resultado a lo que es el Santander de hoy. La calle del Muelle –hoy paseo de Pereda– de la que ya se habían construido los primeros números, crece y gana en protagonismo, al tiempo que a su espalda van creciendo las calles de lo que ahora conocemos como casco viejo. En una fase posterior se rellena el espacio que ahora ocupan los jardines, alejando el mar, que rompía casi a los pies de los edificios, hasta donde hoy está. La ciudad interponía un colchón entre ella y el puerto, que inicia una diáspora hacia el sur que finalmente dará origen a Raos. También los pescadores protagonizan sonados exilios: primero a Puerto Chico y, ya en los años 50 del siglo XX, hasta el Barrio Pesquero.  Santander iba alejando de su núcleo urbano las actividades que explicaban su propia existencia, al tiempo que iba convirtiéndose en una urbe industrial y de servicios.

La Guerra Civil pasa por Santander –ocupada por los rebeldes poco más de una año después de iniciada la contienda– sin dejar apenas daños, pero la ciudad estaba a punto de pagar la factura que periódicamente ha de abonar como tributo a su privilegiada situación. Nunca el viento sur iba a ser tan exigente en el cobro como en 1941: avivado por la surada, el pequeño incendio originado en una buhardilla de la calle Cádiz se lleva por delante el centro urbano de la capital. Cuando el fuego es dominado, alrededor del cerro de Somorrostro –la vieja acrópolis– sólo quedan cenizas. Se libera así un inmenso solar que va a permitir –metidos ya en la mitad del siglo XX– construir una ciudad completamente nueva.

Se toman entonces las decisiones que terminarán de dibujar, en sus rasgos fundamentales, la ciudad de hoy. “La reconstrucción va a permitir a las autoridades de entonces –explica Casado Soto– construir su ideal de ciudad, dando diferentes destinos, de acuerdo a las divisiones sociales, a las diferentes áreas”. Se diseña el centro como un espacio comercial, y los edificios que se construyen seleccionan a los que serán sus ocupantes a partir del estricto baremo del precio: progresivamente más alto a medida que nos acerquemos a la zona noble. Nacen en el extrarradio los barrios de Canda Landaburu, en La Albericia, y el ya comentado Poblado Pesquero Sotileza –el Barrio Pesquero–, y se pone fin a la macedonia social que hasta entonces caracterizaba a una ciudad en la que, señala José Luis Casado, podían vivir puerta con puerta el abogado y el pescador. Se toma también entonces una decisión vital, amargamente llorada por los historiadores que, como el director del Museo Marítimo, tienen a Santander como protagonista principal de sus trabajos: se le roba un buen pedazo al cerro de Somorrostro, truncado para levantar en el espacio liberado las calles de Isabel II, Lealtad y la Plaza de las Atarazanas. La tierra extraída –y ese es el lamento– se utiliza en los rellenos que van a hacerse en Castilla-Hermida, y allá van a parar, lejos del alcance de los investigadores, todos los vestigios que pudieran quedar de la ciudad histórica.

El camino recorrido a partir de ese momento está vivo todavía en la memoria de buena parte de los santanderinos. Crece desordenadamente Castilla-Hermida, como un grotesco remedo del fallido ensanche del XIX, se construye el Puerto de Raos, nace Cazoña y la urbe avanza por el lado norte de la colina de General Dávila. El Sardinero, un poblado apenas conectado con el resto de la ciudad hasta que se construyó el paseo de Reina Victoria, bien entrado el siglo, se integra definitivamente en la estructura urbana. Tenemos ya el Santander de hoy, la base sobre la que construir la ciudad del futuro.

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