La sociedad anónima deportiva aprueba un presupuesto que prevé pérdidas por encima de los tres millones de euros para la presente temporada, lo que obligará a su accionista de referencia a inyectar capital para restablecer el equilibrio patrimonial si no hay ingresos extraordinarios que lo remedien. El centenario club de fútbol ha saldado sus deudas con Hacienda y la Seguridad Social gracias a la financiación que aportan las dos empresas de Alfredo Pérez y Pedro Ortiz que tiene en su accionariado, a las que debe más de 19 millones de euros de un pasivo total que se sitúa en el entorno de los 39 millones. Además de estrechar la dependencia de sus accionistas de referencia y elevar el riesgo que este asume con la inversión en el club deportivo, las cifras dificultan cada vez más una hipotética venta futura.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Noviembre 2021

En un trance poco habitual en otras empresas pero muy coherente con su propia historia, la sociedad anónima deportiva Racing de Santander aprobó en su última junta de accionistas un presupuesto que prevé pérdidas millonarias y que, si no hay ingresos extraordinarios que lo remedien, situará al club en causa legal de disolución al cierre del ejercicio. Lo hizo además con la práctica unanimidad de sus accionistas, entre los que tiene la condición mayoritaria la empresa a la que la centenaria institución tiene que devolver la mayor parte de lo que debe. Esta última circunstancia, y la declarada voluntad de seguir financiando al club por parte de quien ha venido haciéndolo en los últimos años, son también las principales garantías de que una situación que sería casi desesperada en otro contexto, lo sea mucho menos en este: como explicó en la junta el presidente Alfredo Pérez, la negociación entre prestamista y propietario es muy sencilla en el caso del Racing.

El Consejo de Administración del Racing, durante la junta de accionistas. A su espalda, el cuadro con la evolución de la deuda, en la que se ha saldado la que se mantenía con Hacienda y la Seguridad Social y se ha hecho frente a los compromisos vencidos. A cambio, ha crecido la que se mantiene con los máximos accionistas del club, que han financiado esos pagos.

Alfredo Pérez es, junto a su socio Pedro Ortiz, propietario de Management Sports Development SL y de Retlaw Cantabria SL, las empresas que a su vez cuentan con más del 70% de las acciones del Racing. Son también las principales financiadoras y acreedoras del club deportivo, que las debía 17,7 y 1,2 millones de euros, respectivamente, cuando se cerró el último ejercicio, el pasado 30 de junio. Esas cifras, que dan cuenta de los estrechos lazos que unen al club y sus propietarios, eran ya algo mayores cuando se celebró la junta, el pasado 27 de noviembre, y lo serán aún más cuando acabe la temporada, como consecuencia del nuevo déficit a cubrir y a causa de los nuevos pagos de deuda que deberán financiarse, en especial los más de dos millones obligados por el concurso de acreedores.

El Racing ha aprobado para la presente temporada un presupuesto que prevé un desfase de 2,3 millones de euros entre los ingresos y los gastos de explotación, unas pérdidas que sumados intereses y amortizaciones podrían irse por encima de los 4 millones de euros, aunque desde la dirección financiera del club se confía en que se sitúen en el entorno de los 3,3 millones. En todo caso, con esta última cifra y de no mediar un cambio en la normativa, la sociedad estaría obligada a capitalizarse para restablecer el equilibrio patrimonial y eludir la causa legal de disolución. En caso de tener que hacerlo, se explicó en la junta, todas las opciones estarían abiertas: reducir y ampliar capital, capitalizar deuda o transformar una parte de esta en un crédito participativo. Es ahí, como también cuando toque renegociar las condiciones de devolución de lo prestado por Management Sports Development, cuando el Racing podrá sacar partido de la ventaja que supone que deudores y acreedores hablen con la misma voz.

Ni el Racing, ni Management Sports Development, ni Retlaw tienen una vinculación formal con el Grupo Pitma, el gran proyecto empresarial de Alfredo Pérez y Pedro Ortiz, pero en la práctica la dependencia es incuestionable, y crece en la misma medida en que lo hace la deuda del club con sus propietarios. La salud financiera de Tower Valley SL –matriz del Grupo Pitma– es vital para que Alfredo Pérez y Pedro Ortiz mantengan su capacidad para cubrir las pérdidas del club deportivo y, en último término, poder llegar a recuperar lo invertido y lo prestado con una hipotética venta. El Grupo Pitma cuenta con una treintena de empresas que operan en sectores como las telecomunicaciones, la energía, la logística o los recursos humanos. La venta el pasado año de Aldro Energía y Soluciones SL aportó una cantidad que se movería en el entorno de los 200 millones de euros, pero dejó al grupo sin la empresa que contribuía en mayor medida a los beneficios del grupo: más de 18 millones de euros en 2019.

Ninguna de las otras empresas de Pitma se acerca hoy en día a esas cantidades, en tanto que otras, como la que fue germen del grupo, ITM Instalaciones y Mantenimiento de Telecomunicaciones SL, han sufrido de forma especialmente acusada las consecuencias de la crisis sanitaria, perdiendo 1,7 millones de euros en 2020. En paralelo, el grupo ha reorientado sus intereses hacia sectores en los que identifica una mayor capacidad de crecimiento, lo que se ha concretado en la puesta en marcha de varios proyectos empresariales en un ámbito, el de la generación de energía eléctrica, que tradicionalmente exige inversiones de notable cuantía.

Del éxito de esos proyectos de Pitma dependerán las posibilidades de Alfredo Pérez y Pedro Ortiz para sostener financieramente al Racing, aunque también de su capacidad de aguante ante las encendidas críticas a las que se enfrenta siempre quien gestiona un club de fútbol. En su intervención ante la junta y luego en sus declaraciones a los periodistas, Alfredo Pérez descartó tanto una merma en la capacidad financiera de Pitma como una pérdida de ánimo para hacer frente al reto. En todo caso, tampoco tendría fácil una salida, teniendo en cuenta que el Racing deberá a sus empresas una cantidad superior a los 20 millones de euros cuando acabe la presente temporada. Con una deuda total que superará entonces los 40 millones, tampoco será sencillo encontrar un posible comprador para el club, otra de las formas en que sus actuales propietarios podrían recuperar la inversión. Tanto en el plan de viabilidad del club como en las esperanza de todos los racinguistas, el castillo en el aire del doble ascenso –a segunda, y luego a la máxima categoría del fútbol español– es hoy la única solución para este enredo.

Los problemas para abastecerse de semiconductores paraliza las líneas de producción de los grandes fabricantes y provoca un cataclismo que alcanza a sus proveedores y se traslada a toda la cadena de distribución de vehículos. La potente industria cántabra de componentes de automoción, que aporta en torno al 30% del PIB del sector secundario en la región, prepara ya expedientes de regulación temporal de empleo para afrontar una situación en la que carece de cualquier capacidad de reacción y que ha puesto freno a una recuperación que estaba siendo notable. Mientras los concesionarios tienen problemas para dar respuesta a la demanda y suben los precios de los vehículos de segunda mano, recambistas y talleres ven crecer su actividad por la necesidad de alargar la vida de los coches, pero incluso en ese ámbito los beneficios no van más allá del corto plazo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Noviembre 2021

Ocultos a la vista pero presentes en todos los automóviles que se fabrican hoy en día, los microchips han provocado en las cadenas de montaje un efecto similar al del pequeño grano de arena que detiene un enorme engranaje. En su caso, el problema viene provocado por las dificultades que los fabricantes europeos están teniendo para abastecer de ese componente a sus líneas de producción, lo que ha llevado primero a una ralentización de las mismas para, finalmente, amenazar con detenerlas por completo. La sacudida que ello ha provocado en todas las actividades relacionadas de una u otra manera con la fabricación y venta de vehículos amenaza la incipiente recuperación económica, pone de manifiesto el carácter estratégico del automóvil y vuelve a poner sobre la mesa –como sucedió en lo más duro de la pandemia con los suministros sanitarios– las consecuencias de la deslocalización que ha focalizado en buena parte los planes industriales desde el comienzo de siglo.

Aunque no cuenta con ninguna planta de ensamblaje en su territorio, la industria del automóvil aporta el 30% del PIB del sector secundario de Cantabria, a través de una nutrida nómina de fabricantes de componentes que han sido los primeros en notar los efectos del parón en la producción de vehículos. En su condición de proveedores –y con independencia de que lo sean directamente del fabricante o suministren a un eslabón intermedio de la cadena–, las empresas de automoción cántabras se ven obligadas a dejar de fabricar cuando lo hace su cliente, en una decisión que este les transmite en plazos cortísimos que impiden cualquier planificación.

En el otro lado, aguas abajo de las fábricas, la falta de producto se nota ya de forma notable en los concesionarios, que agotados sus stocks se ven incapaces de dar respuesta a la demanda de vehículos nuevos y trabajan con plazos de entrega cada vez más largos, lo que aleja a los compradores de los puntos de venta. Las consecuencias se han dejado notar en el mercado de vehículos de ocasión, en el que han subido los precios pero donde se afronta un problema muy similar al que tienen quienes venden coches recién salidos de fábrica: una dificultad para acceder al producto que amenaza con dejar sin efecto cualquier beneficio que pudiera derivarse de ese inesperado atractivo que el usado está teniendo entre quienes buscan coche.

Ni siquiera en los sectores en los que la actual situación puede suponer un beneficio –los talleres de reparación y los vendedores de recambios– se cree que este vaya a ir mucho más allá del corto plazo. Aunque la demanda pueda crecer debido a la necesidad de prolongar la vida útil de los vehículos ante la imposibilidad de sustituirlos, el envejecimiento del parque termina por llevar a que se descuiden las tareas de mantenimiento o se descarten arreglos que costarían más que el valor del coche.

Tanto entre los fabricantes de componentes como en los concesionarios, la parada de las plantas de fabricación se traslada directamente a su actividad con la consiguiente amenaza sobre los puestos de trabajo. Unos y otros plantean ya expedientes de regulación temporal de empleo para hacer frente a una situación que consideran, en efecto, temporal pero para la que no es fácil aventurar un final. Lo negativo del escenario queda matizado únicamente por la propia naturaleza del problema, que no tiene que ver con una caída del mercado y cuya solución, cuando se produzca, permitiría atender la demanda que no es posible satisfacer ahora, lo que podría augurar una fuerte recuperación llegado el momento.

Celia Monsalve, gerente del clúster GIRA, que agrupa a la industria cántabra de componentes de automoción.

Los problemas de abastecimiento de semiconductores que está sufriendo la industria europea se enmarcan dentro de las consecuencias de la crisis sanitaria y de los diferentes ritmos en los que la están dejando atrás las distintas economías. Las razones son similares a las que han provocado la subida de precios en determinadas materias primas y en los costes energéticos: ante el insólito parón que sufrió el mercado del automóvil durante la primavera de 2020, las fábricas dejaron de fabricar y los proveedores de microchips orientaron su producción hacia otros ámbitos donde no solo no se produjo ese frenazo, sino que creció la demanda, como teléfonos móviles y ordenadores. En estos dispositivos electrónicos, además, los chips son más complejos y, por tanto, de mayor valor añadido, lo que ha llevado a los productores de estos componentes a mostrar cierta pereza a la hora de retomar la fabricación con destino al automóvil. A ello hay que sumar que la gran mayoría de fabricantes del microchips están en Asia, y que ahí la industria del automóvil se recuperó mucho antes que en Europa, absorbiendo la mayor parte de la producción. A esa concatenación de elementos se unen circunstancias más coyunturales, como el colapso de las redes logísticas provocado por el portacontenedores accidentado en el canal de Suez o incluso la sequía que ha afectado a plantas que son muy intensivas en el uso del agua, dando forma a una tormenta perfecta que no da muestras de estar cerca de amainar.

Todas las fábricas españolas de automóviles se han visto afectadas de una forma o de otra por la falta de chips, que se usan en dispositivos como el cierre centralizado, los elevalunas o los ordenadores de a bordo. Hasta agosto, y según los últimos datos hechos públicos por Anfac, se habían ensamblado en España algo más de 1,4 millones de automóviles, lo que supone un aumento del 11% respecto a las cifras del atípico año 2020 pero un descenso del 25,3% en relación con 2019. Desde el final de las vacaciones de agosto y a lo largo de todo el mes de septiembre se han sucedido los anuncios de ajustes de producción, lo que augura un mayor descenso en las cifras al cierre del ejercicio. Es el caso de las plantas de Stellantis –antigua PSA, fabricante de Citroën, Peugeot y Opel– en Vigo, Madrid y Figueruelas; en la de Volkswagen en Landaben, Mercedes-Benz en Vitoria, Renault en Valladolid y Palencia, Ford en Almusafes y Seat en Martorell, todas ellas con planes de regulación de empleo en vigor y con previsiones de mantenerlos hasta bien entrado el año 2022.

El carácter estratégico del automóvil, y su impacto transversal en la economía, queda claro si tenemos en cuenta la repercusión que ha tenido el descenso de producción de vehículos en empresas de todos los sectores, de la industria a la distribución, pasando por los servicios de renting, la financiación o los seguros. De entre todos ellos, ha sido el de fabricación de componentes el que antes ha sufrido las consecuencias del parón. La mayor parte de la industria cántabra de componentes trabaja para alguna de las plantas españolas que han ajustado producción, pero incluso quienes exportan a fábricas europeas –y también son muchas las que lo hacen– sufren el problema de la misma forma, dado que toda la industria automovilística del viejo continente se encuentra en una situación similar.

Fabricantes de componentes

Marcos Díaz, gerente de Maflow Spain Automotive, en la planta de la empresa en Guarnizo, que fabrica conductos para los sistemas de climatización de automóviles de los principales fabricantes del mercado.

El clúster GIRA, que agrupa a los fabricantes cántabros de automoción, remitió el mes pasado una encuesta a sus socios para valorar la repercusión que está teniendo el problema en cada uno de ellos. En una primera lectura de los resultados, Celia Monsalve, gerente del esta agrupación empresarial, no duda en calificar la situación como “muy complicada”, tanto por la repercusión que ya está teniendo en la actividad como por lo imprevisible de su evolución. Según los cálculos que realiza a partir de lo respondido por las empresas, la caída media en la producción se situaba en septiembre en un 30%: “Pero la repercusión es muy dispar. En GIRA no tenemos dos empresas que hagan lo mismo, y hay quien ha bajado un 70% y otros que por el momento no se han visto afectados”, señala, aunque recalcar que, por encima incluso de esas cifras, el principal problema está siendo la forma en que se está trasladando la caída de la producción del fabricante al proveedor: “En el mejor de los casos el aviso es de una semana para otra. Eso significa que, de repente, no puedes suministrar lo que has fabricado, pero al mismo tiempo no puedes parar porque no sabes cuándo va a reanudarse la producción. Todo es imprevisible e impide cualquier planificación”.

La caída de la producción ha tenido hasta ahora una repercusión limitad en el empleo, pero las respuestas a la encuesta enviada por GIRA permiten augurar un encadenamiento de expedientes de regulación, el línea con lo que están haciendo los fabricantes de automóviles. “Por el momento las empresas han ajustado con las vacaciones o con medidas de flexibilidad con las que contaban, pero los ERTE son inevitables. De hecho, en los diferentes clúster de automoción que existen en España nos hemos planteado ya pedir la reactivación del ERTE por causa mayor, es evidente que para nuestros socios no poder producir porque sus clientes han parado es claramente una cuestión de causa mayor”, señala la gerente de GIRA.

La incertidumbre que provoca lo impredecible de las decisiones del fabricante, y la sensación de depender de circunstancias por completo incontrolables, hace que Celia Monsalve prefiera mostrarse muy prudente a la hora de aventurar una fecha para la hipotética vuelta a la normalidad. La gerente de GIRA ha asistido estas últimas semanas a varias reuniones en las que se han apuntado previsiones pero, explica, muchas veces estas no coincidían en sus conclusiones: “Es muy difícil, pero sí podemos dar por hecho que para este año no se espera una solución, que el que viene seguirá siendo muy difícil y que lo más probable es que no podamos hablar de cierta normalidad hasta 2023”.

A pesar de los nubarrones que ensombrecen hoy el escenario en el que operan las diferentes factorías que intervienen en la fabricación de un automóvil, la gerente de GIRA cree que también hay motivos para no dejarse llevar por el pesimismo. El principal, por encima incluso de lo coyuntural que puede ser la actual crisis, es el cambio de tendencia que augura en la forma de fabricar y en la gestión de la cadena de suministro: “Hay una clara vocación de relocalizar la fabricación, y eso va a brindar oportunidades a nuestras empresas”, asegura Monsalve.

Raúl Azcona, gerente de Autos Raúl.

Después de describir un panorama muy complicado, Marcos Díaz, gerente de Maflow Spain Automotive, coincide también en lanzar un mensaje positivo: “Saldremos adelante, seguro”. La nota optimista la pone, eso sí, tras asegurar que la actual es la situación más compleja a la que se ha enfrentado en todos los años que lleva en el sector, “que son muchos”, subraya. Maflow fabrica conductos de climatización para los sistemas de climatización de vehículos de las principales marcas y es, por su perfil, una empresa muy representativa de las que forman parte del clúster GIRA: una pyme, integrada en una multinacional con plantas en todo el mundo y que sirve su producto a plantas europeas.

Precisamente por formar parte de un grupo con presencia en los cinco continentes –algo que tiene en común no solo con buena parte de los fabricantes cántabros de componentes, sino con el conjunto del sector de automoción– Marcos Díaz está en una posición especialmente favorable para valorar una d las características de esta crisis: su acotación geográfica. “Europa, es Europa la que está sufriendo el problema. En Asia se está fabricando con toda normalidad. Nuestra fábrica en China produce para las plantas que tienen allí Volvo, o BMW y va como un tiro. Eso mientras esas mismas BMW o Volvo se ven obligadas a parar sus fábricas europeas por falta de componentes”, lamenta el CEO de Maflow, que culpa de esa situación a las políticas industriales seguidas en Europa en las dos últimas décadas: “Fabricar en China era más barato y parecía un buen plan, pero ya hemos visto que ese poner todos los huevos en la misma cesta hace que te tengan atado cuando surge un problema”.

Aunque admite que esa situación puede facilitar que los fabricantes asiáticos aumenten sus exportaciones ante la falta de producto en Europa, Marcos Díaz confía en que la actual situación anime a un cambio de estrategia que favorezca la reindustrialización. No cree, en todo caso, que el proceso vaya a ser fácil, ni rápido, sobre todo en lo que tiene que ver directamente con los microchips: “Montar una fábrica de semiconductores es algo muy complejo, que no se logra de un día para otro. Y Europa es lenta a la hora de reaccionar: hemos visto que en Estados Unidos se han puesto sobre la mesa 50.000 millones de dólares para favorecer la puesta en marcha de plantas fabricantes de microchips. No he leído que se esté haciendo nada parecido en Europa”.

Natalia de los Arcos, presidenta de la Asociación de Empresas Concesionarias de Vehículos de Cantabria (Asecove)

En línea con lo comentado por la gerente de GIRA, Marcos Díaz cree que lo peor de la actual crisis, y también lo que la diferencia de cualquier otra que haya sufrido el sector con anterioridad, es su imprevisibilidad y la nula capacidad de maniobra –”tenemos las manos atadas”, dice– que concede a los proveedores. Los avisos de los fabricantes, señala el director de la planta española de Maflow, llegan de un día para otro y echan por tierra cualquier planificación. Maflow afrontó inicialmente la situación prescindiendo de los trabajadores temporales, pero finalmente ha presentado un ERTE que coincide en sus plazos con el firmado en Seat: hasta junio del próximo año. ¿Es ese el horizonte que puede plantearse para una salida de la crisis?: “No lo sé. Confío en que los grandes fabricantes puedan diseñar una estrategia común para solucionar el problema, pero ahora mismo no se ve. Lo que es cierto es que, cuando pueda volverse a la normalidad, la recuperación va a ser muy rápida. Nosotros íbamos para récord de producción este año, hay demanda de vehículos y va a seguir ahí cuando salgamos de esta”, señala.

Ventas

Las consecuencias de la escasez de semiconductores y su impacto en la fabricación de automóviles se está trasladando a la red de ventas de una forma menos brusca de lo que sucede en la industria de componentes, pero con un efecto similar en cuanto a las perspectivas sobre las ventas. Los concesionarios de automóviles siguen comercializando vehículos, bien aprovechando sus menguantes stocks o bien con fechas de entrega cada vez más largas. Las perspectivas, en todo caso, son tan negativas como en el resto de la cadena de valor del automóvil, y todo ello con las matriculaciones todavía lejos de las cifras previas al covid-19.

“Nosotros hemos empezado a notar el problema en agosto, cuando las ventas cayeron un 25% –explica Natalia de los Arcos, presidenta de la  Asociación de Empresas Concesionarias de Vehículos de Cantabria (Asecove)– en septiembre, con cifras todavía por cerrar, creemos que estaremos en una bajada del 30%”. Hasta el mes de julio el año estaba siendo positivo,aunque, apunta la representante de los concesionarios, sin grandes crecimientos: “Pero ahora nos estamos quedando sin coches que vender, y las perspectivas no son buenas”.

La presidenta de Asecove, que representa a 10 grupos empresariales que dan empleo a un millar de personas en Cantabria,  admite que la situación está afectando de manera diferente a cada marca, y que su incidencia depende también del nivel de los stocks con que contase cada concesionario. En todo caso, y en función igualmente de las características del modelo que busque el comprador, los plazos de entrega se moverían actualmente entre los tres y los seis meses, o incluso más en algunos casos. La caída de la facturación que esto lleva aparejado pone en una situación extraordinariamente complicada a unas empresas que trabajan con márgenes estrechísimos –poco más de un 1% en 2020, según los datos de la patronal del sector– que lo son aún más en el área de venta de vehículos nuevos. “Somos pymes con unos costes fijos muy altos y necesitamos facturar. La actual situación es insostenible y tendremos que utilizar todos los instrumentos que tengamos a nuestro alcance para hacerle frente”, señala Natalia de los Arcos en relación con la posibilidad de recurrir a expedientes de regulación de empleo.

El problema de la falta de chips, explica la presidenta de Asecove, no está teniendo ninguna incidencia en el área de posventa y, aunque sí la está teniendo de forma indirecta, tampoco está afectando de momento a la venta de vehículos usados: “Los talleres están funcionando con normalidad y tenemos un stock de coches seminuevos y de ocasión que nos está facilitando afrontar una situación como esta, aunque también ahí notamos cambios que son debidos al parón de la producción de automoviles”.    

Vehículo usado

Además de aportar un balón de oxígeno a los concesionarios, el vehículo de ocasión está siendo la única alternativa para quien necesita adquirir un automóvil de forma inmediata. Aunque esta es una circunstancia que pueda parecer especialmente favorable, lo cierto es que la estrecha vinculación que existe entre el coche nuevo y el usado hace que ese beneficio se vea condicionado por factores que, en último término, pueden terminar por reproducir un escenario de desabastecimiento muy similar en ambos casos.

Miguel Ángel Cuerno, presidente de la Federación de Comercio Coercan y director corporativo de la Asociación Nacional de Comerciantes de Equipos, Recambios, Neumáticos y Accesorios para Automoción (Ancera).

Raúl Azcona dirige Autos Raúl, una de las mayores empresas entre las que en Cantabria se dedican a la compra y venta de vehículos usados. El suyo es un negocio que habitualmente atiende un segmento del mercado distinto al de los concesionarios –centrado en los seminuevos– y al de los particulares –donde la compraventa es sobre todo de modelos cargados de años–, pero la sacudida que la crisis del chip está provocando en el coche nuevo está cambiando las reglas también entre la segunda mano. “Está afectando en dos vertientes: por un lado es cierto que hay una mayor demanda, sobre todo en el vehículo de entre uno y cinco años y entre los más baratos, pero por otro lado empieza a haber escasez”, advierte el director de Autos Raúl, que vincula esa mayor dificultad para acceder a vehículos al parón de las fábricas.

Las empresas de ‘renting’, que son una de las fuentes que suministran vehículos a los compraventas, no están renovando sus flotas porque no pueden sustituir los coches que retiran. Al mismo tiempo los concesionarios, que tenían sus propias formas de abastecerse y buscaban perfiles de vehículos muy diferentes al de las empresas especializas en la segunda mano, están encontrando en el usado un recurso con el que paliar el parón de venta en los nuevos, con la consecuencia de que unos y otros compiten por un producto cada vez más escaso. La consecuencia lógica de todo ello es que los precios han subido: “Lo habitual para nosotros era vender coches de entre 3.000 y 7.000 euros, que el es típico que se entrega a cambio del nuevo en los concesionarios, pero que estos no se quedaban para su venta; ahora el abanico va de los 6.000 a los 15.000 euros”, explica Raúl Azcona, que ahora se abastece en mayor medida a través de la compra directa a particular, pero que teme que la reposición de los coches que vende sea cada vez más difícil.

Talleres y recambistas

Al igual que la demanda de coches de segunda mano se está viendo favorecida por la disminución de la oferta de nuevos, la necesidad de alargar la vida de los coches en circulación está teniendo un efecto positivo en la actividad de los talleres de reparación y en las ventas de los comercializadores de recambios. Sin embargo, y también de manera similar a lo que sucede en el mercado de ocasión, el empujón actual puede llevar aparejadas consecuencias que a medio y largo plazo no serían beneficiosas. “Ahora mismo sí es razonable pensar que vamos a tener más clientes, pero tampoco es que se esté dando una relación directa entre la dificultad de cambiar de coche y la entrada en el taller”, explica Miguel Ángel Cuerno, presidente de la Federación de Comercio de Cantabria-Coercan y director corporativo de la Asociación Nacional de Comerciantes de Equipos, Recambios, Neumáticos y Accesorios para Automoción (Ancera). En todo caso, el representante de talleres independientes y tiendas de recambio –en torno a 700 y a 20 en Cantabria, respectivamente– no cree que la situación actual favorezca a ninguna empresa cuya actividad se relacione con el automóvil: “A todos nos interesa que se vendan coches nuevos, porque la factura es más amplia y el envejecimiento del parque es perjudicial para todos. En la reparación de un coche viejo se invierte muy poco dinero”.

Como el resto de profesionales que han intervenido en este reportaje, Miguel Ángel Cuerno considera muy complicado hacer cualquier previsión sobre el alcance temporal de la actual crisis, aunque cree que no es razonable pensar en ninguna solución antes del próximo verano. El director de Ancera subraya el carácter estratégico del sector del automóvil, que se pone de manifiesto en una situación como la actual, con implicaciones y consecuencias en empresas de todos los sectores y tamaños, y sin cuya aportación no es posible pensar en una recuperación de la economía, ni en Cantabria, ni en Europa.

Considerada por muchos dentro del grupo de las más bellas del mundo, la bahía de Santander es uno de los grandes patrimonios naturales de Cantabria y también uno de sus principales reclamos turísticos. Aprovechar ese recurso para generar beneficio económico ha sido el punto de partida que ha llevado a Manuel Cardenal a poner en marcha su proyecto empresarial: un negocio dedicado al alquiler de una embarcación tipo pontona, una versátil plataforma de gran estabilidad que permite disfrutar al máximo de estas aguas. Con una inversión inicial de 40.000 euros, la empresa ha completado su primera campaña veraniega y se prepara para encarar los meses más complicados para una iniciativa que, aunque vinculada al pujante sector del turismo náutico, tiene como principal condicionante la alta estacionalidad que esta actividad tiene en el Cantábrico.

Felisa Palacio | Octubre 2021

Cantabria es una región que mira al mar. Con 220 kilómetros de costa entre la Ría de Tina Menor y Castro Urdiales, el potencial que tiene este recurso para dinamizar la economía regional asociada al turismo es indiscutible. Especialmente interesante resulta la zona de la bahía de Santander, un espacio en el que se ubican la mayor parte de los puertos deportivos de la región y donde la presencia de embarcaciones deportivas de vela y motor forma parte del paisaje. Explotar el potencial que puede tener ese reclamo marítimo para generar actividad económica más allá del obvio turismo de sol y playa, y singularmente en lo que tiene que ver con el disfrute del mar a bordo de embarcaciones, ha dado pie a reiterados proyectos emparentados de una u otra forma con la náutica de recreo, siempre con un desarrollo y alcance que queda lejos del que se logra en la costa mediterránea. Con un planteamiento original en cuanto a las características de la embarcación y el servicio ofrecidos, el último intento de explorar esta ruta llega de la mano de Trave Sea, una empresa que alquila dispositivos flotantes a medio camino entre el barco y la plataforma, con capacidad para convertirse en auténticos salones en los que desarrollar eventos de todo tipo. La todavía atípica campaña veraniega que acabamos de dejar atrás ha sido la primera en la que ha podido ponerse a prueba la iniciativa, dando pie a algunos cambios en el planteamiento inicial y sentando las bases para enfrentarse a uno de los principales condicionantes para la viabilidad del proyecto: la fuerte estacionalidad del turismo en el Cantábrico.

La plataforma-embarcación de Trave Sea, fondeada en el Puntal en una imagen de la web de la propia empresa. A diferencia de otro tipo de alquiler náutico, donde lo que se ofrece es navegar, el servicio de Trave Sea se centra en la posibilidad de disfrutar de otra manera de la bahía de Santander.

Recién terminada la temporada turística de este año, los datos registrados demuestran que el sector se está recuperando a buen ritmo después de la pandemia. La ocupación hotelera por plaza en Cantabria fue en agosto la más alta de todo el país, con un 78,2%, casi trece puntos por encima de la media nacional. El consejero de Industria, Turismo, Innovación Transporte y Comercio, Javier López Marcano destacaba que Cantabria está acertando al ofrecer alternativas de mayor calidad vinculadas a nuestras grandes fortalezas turísticas, como es el caso de nuestro patrimonio cultural y paisajístico. “Las preferencias de los turistas están cambiando y se alejan de la masificación, buscando destinos más sólidos y de excelencia donde el clima no es la referencia principal”, explicaba. Se ha demostrado además que el sector náutico en España está experimentando un importante auge y “si el sector náutico tiene un potencial de crecimiento es, sin duda, en el norte de España”, según puso de manifiesto Carlos Sanlorenzo, secretario general de la Asociación de Empresas Náuticas (ANEN), cuando participó el pasado mes de mayo en Santander en el seminario ‘Oportunidades y retos del sector náutico para la economía azul’. Añadió en su ponencia que son las comunidades de la costa norte las que cuentan con condiciones climatológicas y de ubicación óptimas para impulsar el sector náutico, con un amplio abanico de posibilidades comerciales aún por desarrollar, si bien, de momento, la evolución de las cifras en el Cantábrico sigue siendo mucho más lenta que el mercado del Mediterráneo.

Click&Boat y Nautal, las principales plataformas online de alquiler de barcos, también confirman que el turismo náutico en España se consolida y lo hace, aseguran, al margen de la pandemia. Según sus estimaciones, para este año se prevé una subida de más del 150% respecto al año 2020. Consideran que este aumento en la demanda de turismo náutico responde a una tendencia que se ha consolidado con la crisis sanitaria derivada de la COVID-19: la búsqueda de espacios seguros en los que disfrutar al aire libre, ya sea en familia o con amigos. A diferencia de los grandes puertos deportivos del Mediterráneo, donde los barcos de recreo de tamaño medio y grande son los que ocupan gran parte de los atraques disponibles, en el entorno de Santander, lo más frecuente son medianas y pequeñas embarcaciones, entre las que los botes de no más de ocho metros son protagonistas.

Es en este contexto en el que se pone en marcha Trave-Sea en la bahía de Santander, uno de los 15 proyectos emprendedores que participaron en la séptima edición del programa ‘Coworking’ promovido por el Ayuntamiento de Santander e incluido entre las medidas de reactivación económica del plan de choque diseñado para paliar los daños económicos causados por la Pandemia del Covid 19. La empresa se constituye en primavera, con una inversión aproximada de 40.000 euros, que incluye un leasing de 25.000 mil euros para hacerse con la embarcación: una pontona modular con tres patines, ideal para navegar en aguas tranquilas y cuya configuración se adapta a las necesidades del cliente. “Tenemos ante nosotros una de las mejores y más bellas bahías del mundo para disfrutar del mar. Aguas tranquilas, orientación sur y una ubicación geográfica magnífica. Todo perfecto para poner en marcha nuestro negocio de alquiler de pontonas; una embarcación diferente, muy cómoda y adaptable a distintos usos. Podemos ir a pasar un día en la bahía y disfrutar de esta inmensa piscina natural, podemos hacer turismo, avistamiento de aves y un largo etcétera”, explica Manuel Cardenal, promotor de la iniciativa.

Manuel Cardenal, promotor de Trave Sea, con la embarcación de la empresa, que puede verse en la foto de la derecha en su atraque de Pedreña.

Inicialmente el desarrollo del proyecto se diseñó para distintos emplazamientos en el País Vasco, entre ellos la Ría de Bilbao o la zona de Urdaibai. La pandemia paralizó sus planes y, un año después, surgió la posibilidad de retomar la iniciativa en Santander, la ciudad de residencia de Cardenal desde hace ya más de 20 años. Gran parte de los objetivos y estudios previos eran perfectamente válidos para una ubicación final situada en la misma línea de costa, lo que aceleró la implantación en nuestra bahía, con unas perspectivas de alta rentabilidad a corto/medio plazo “considerando el precio de la embarcación y los costes asociados a su mantenimiento y explotación, unido al atractivo de la experiencia y la versatilidad de la embarcación a la hora de complementar su uso con otras actividades”, según plantea en sus objetivos.

Cardenal estuvo anteriormente vinculado al sector naval y así fue como entró en contacto con el Astillero Moggaro en Segovia. Dedicado al diseño y construcción de embarcaciones de aluminio para uso recreativo y profesional, el astillero disponía de un llamativo modelo de barco de recreo tipo pontona, un catamarán de gran estabilidad diseñado específicamente para compañías de turismo náutico. La embarcación, con un tamaño aproximado de 18 metros cuadrados y con capacidad para 12 personas, dispone de un motor fuera borda de 40HP y estructura de aluminio tipo catamarán. Su diseño permite colocar la equipación necesaria para su utilización en días de frío y lluvia, con toldos y sistema de calefacción y tiene además la ventaja de ser perfectamente accesible para personas con movilidad reducida. Está pensada especialmente para navegar en aguas tranquilas y ofrece una gran estabilidad, incluso en condiciones menos favorables.

“Una de las ventajas de este tipo de embarcación es que su versatilidad permite adaptarlo a prácticamente cualquier actividad en la bahía de Santander. Es posible colocar unos sofás, una mesa de trabajo, una cocina, dejar el espacio diáfano o lo que demanden los clientes en cada momento”, explica el responsable de Trave-Sea. Este primer verano ha servido para tomar nota de las demandas del mercado y, tras comprobar que la mayor parte de los alquileres se interesaban por desplazarse con la pontona hacia la zona del Puntal, la empresa trasladó el atraque desde el puerto de Raos hasta el de Pedreña, desde donde se accede más rápidamente a esa zona.

Chárter náutico

El negocio de alquiler de embarcaciones en la bahía de Santander ha ido creciendo tímidamente. Actualmente existen un puñado de empresas que tienen en el mercado distintos barcos que ofrecen en alquiler con patrón profesional al mando o permitiendo a los clientes que tengan el título necesario, hacerse al timón de las distintas embarcaciones. Hoy, en el arco de la bahía, las embarcaciones disponibles para alquiler son principalmente veleros convencionales, a un precio aproximado de 500 euros por día; veleros tipo catamarán por 850 euros; lanchas de unos cinco metros y medio sobre los 300 euros, zodiacs a partir de 250 euros o yates con una eslora aproximada de 15 metros desde 450 euros (precios aproximados).

Las tarifas oficiales de Trave-Sea son de 600 euros por un día completo de alquiler de este espacio flotante con capacidad para 12 personas, a lo que habría que sumar 200 euros más por el servicio del patrón si fuese necesario (para manejar la embarcación es suficiente la titulación básica de patrón de embarcaciones), aunque durante este primer verano de andadura de la empresa, se han realizado descuentos especiales para animar a los clientes a conocer la iniciativa.

Un hándicap al que deberá hacer frente ahora, terminado el verano, es la temporalidad del turismo, algo que tienen previsto compensar con otras actividades complementarias para las que la embarcación puede adaptarse hasta la llegada de la primavera. Si en julio y agosto ha sido la celebración de fiestas la principal fuente de ingresos, ahora están diseñando otros programas que incluyen excursiones de avistamiento de aves en el río Miera y en la ría Cubas o proyectos escolares para enseñar la bahía a los más pequeños, aprovechando para concienciar sobre la importancia de proteger el medio ambiente: “Está claro que las previsiones climatológicas del entorno condicionan la proyección de esta iniciativa, especialmente por los días de lluvia, pero la temperatura media es bastante aceptable excepto entre los meses de diciembre a febrero”, explica Cardenal.

El funcionamiento del negocio durante los próximos meses será decisivo para que la empresa valore la adquisición de un nuevo espacio flotante de similares características y la puesta en marcha del proyecto en otros lugares.

Aunque nació como desarrolladora de videojuegos, la empresa cántabra ha evolucionado especializándose en el desarrollo de software de realidad virtual, un campo en el que las condiciones provocadas por el estado de alarma sanitaria y el posterior confinamiento han servido como estímulo para la creación de nuevas soluciones. Durante los meses más duros de la pandemia, la empresa puso en marcha su Museo Virtual de Arte, una iniciativa con la que buscaba ofrecer una alternativa de ocio cultural sin salir de casa, y desarrolla actualmente una aplicación que permite crear espacios virtuales para el teletrabajo, como una alternativa a las videoconferencias. La última idea, aun pendiente de concreción, se centra en el mundo del espectáculo y tiene una fuerte vocación internacional

Sara Sánchez Portilla | Mayo 2021

Los datos de la industria del videojuego, respaldados por la Asociación Española de Videojuegos (AEVI), apuntan a que el sector en España ha consolidado su posición dentro de la oferta de ocio haciéndose un hueco entre los diez principales países del mundo con mayor facturación. Tan solo en el año 2019 esta industria alcanzó la cifra de 1.479.000.000 euros en ventas, divididos por una parte en el mercado online, cuya progresión obtuvo la cifra histórica de 725.000.000 millones de euros y, por otra parte, al mercado físico –la comercialización tradicional en tiendas– que continuó aportando la mayor parte de la facturación al sumar un total de 754.000.000 euros. Cabe destacar que durante ese mismo año se vendieron un total de 8,4 millones de videojuegos de los cuales 1,1 millones fueron exclusivos para su uso en consolas de sobremesa situándolas nuevamente como el dispositivo más utilizado por los jugadores españoles. No obstante, no puede pasarse por alto el notorio crecimiento de las ventas de aplicaciones del sector dirigidos a dispositivos móviles y tabletas que supusieron un incremento del 24%, determinando que el mercado digital augura un buen futuro, ya sea en una u otra plataforma.

Los datos, los últimos de los que dispone la AEVI, no recogen todavía el efecto que la crisis sanitaria haya podido tener en el mercado de videojuegos pero, a diferencia de lo que ha ocurrido en otros sectores, aquí no se espera un impacto negativo. Aunque la pandemia haya supuesto para según qué empresas una situación desfavorable e incluso haya provocado forzosamente su cierre temporal o definitivo, para otras muchas el confinamiento ha servido como impulso para poner en marcha nuevas ideas de negocio y como repunte en la demanda de determinados productos o servicios, y ese parece ser el caso de los videojuegos.

En la foto, la zona de pruebas habilitada en las instalaciones de Binarybox, en Santander.

Concretamente en Cantabria, y si atendemos a la experiencia de Binarybox Studios, empresa pionera y la principal referencia del sector en la región, la industria de los videojuegos no se ha visto afectada “negativamente” sino que, por el contrario, ha percibido un “notable” incremento en el consumo de estos productos desde que tuvo comienzo la pandemia. Esa es, cuanto menos, la percepción de Francisco Calatayud, fundador y director de la empresa, que en su balance se refiere al desarrollo de proyectos, tanto a aquellos que ya estaban en marcha antes del confinamiento como a otros que han podido verse favorecidos por la nueva situación. Por una parte, señala, la inercia ha permitido que las iniciativas en las que se estaba trabajando siguieran su curso con normalidad, aunque las incertidumbres provocadas por la pandemia hace difícil prever lo que puede suceder en el futuro: “Tal vez en algún momento pueda reducirse el ritmo de desarrollo, todo está por ver, pero en líneas generales la totalidad de las producciones abiertas han continuado su desarrollo. Sin embargo, el sector más independiente puede haberse visto afectado en cuanto a nuevas producciones y que estas, debido a la situación, no hayan podido ponerse en marcha”. A ello hay que sumar, señala, la dificultad que tiene hacer cualquier cálculo en un sector en el que los proyectos ocupan a las empresas durante largos periodos de tiempo: “En nuestro caso una producción supone de dos a tres años, con lo que probablemente los efectos de este primer año de covid-19 no les podamos sentir hasta dentro de unos 18 o 24 meses, que es cuando se supone que tiene que salir una nueva tanda de proyectos. Llegados a ese punto puede ser que apreciemos un descenso de estos”.

A falta de esa medición en detalle de los efectos de la pandemia sobre ese área concreta de actividad, lo que sí ha logrado consolidar Binarybox en tiempos de pandemia ha sido el MUVA, el Museo Virtual de Arte que combina la realidad virtual con la experiencia física de visitar un museo permitiendo a los usuarios la inmersión en el arte desde sus hogares. Actualmente cuenta con un total de tres exposiciones que pone a disposición de sus visitantes, dedicadas a Rembrandt, las grandes civilizaciones del mundo antiguo o la representación del agua en alguno de los principales pintores impresionistas. Esta idea, explica Calatayud, surgió de forma “altruista”  durante el estado de alarma, con el objetivo de desarrollar una herramienta que permitiese paliar las condiciones del confinamiento, poniéndola a disposición de todo aquel que quisiera descargarla. “Era un proyecto comentado en producción, uno de esos que nunca encuentras el momento adecuado para comenzar a desarrollarlo. Al comienzo del confinamiento vimos cómo la sociedad civil y las empresas se estaban volcando en ayudar y apoyar por la pandemia. En nuestro caso, como no podíamos hacer mucho en materia sanitaria, decidimos desarrollar una experiencia que permitiera a las personas olvidarse por un momento de la situación que estábamos viviendo, realizando una visita virtual al museo”.

Además, recalca que la experiencia tenía que sorprender, salirse de la cotidianidad de las fotografías o las imágenes de 360 grados, tenía que ser posible en un “entorno interactivo” para que la experiencia fuera lo más cercana posible a la realidad. Aunque al final haya resultado una buena herramienta de marketing, Francisco Calatayud insiste en que lo que buscaban con ella era que el público disfrutara tanto de la experiencia como del arte.

‘Beagle Virtual Workplace’

El trabajo en uno de los proyectos que desarrolla actualmente la empresa.

Aunque el museo virtual es una aplicación gratuita, la tecnología que lo hace posible también ha servido de base a otros desarrollos que no lo son, como es el caso de Beagle Virtual Workplace, un espacio de realidad virtual disponible también para ordenadores en el que la gente puede reunirse y establecer las relaciones que generaría en su ámbito laboral. “Ahora que el teletrabajo viene para quedarse o que podemos adoptar un modelo más híbrido, hemos desarrollado un espacio virtual en el que la gente se puede conectar, se puede juntar a través de avatares presenciales y se puede reunir, tomar apuntes, ver presentaciones, ver modelos 3D… en definitiva llevar a cabo todas las tareas que se pueden plantear en una oficina a la hora de presentar una idea o un proyecto de una forma más presencial”, explica el director de Binarybox Studios, que destaca que este modelo puede resultar una alternativa, “útil” y “liviana”, a las videollamadas: “Es imprescindible darle la atención que se merece al estado anímico de los empleados, por lo que cualquier creación que suponga un alivio promete ser una buena creación, o al menos necesaria”.

La idea surgió al ver el cómo la tecnología en el ámbito laboral tenía una repercusión positiva y la demanda era latente. “Habíamos estado trabajando con empresas en Cantabria dedicadas a la visualización de modelos industriales, teníamos un trabajo con Valdecilla de un visor de órganos 3D y cuando llegó la pandemia vemos que lo primero que necesitábamos era desarrollar una herramienta con la que poder estar juntos aun estando separados”, explica. A lo que comenzó siendo una herramienta de uso interno se le añadieron una serie de cambios y mejoras destinadas a que otros profesionales pudieran darle utilidad. “A nosotros nos ha dado la vida ya que tenemos a muchas personas teletrabajando desde otras comunidades autónomas. Nos juntábamos todos los días y cuando quisimos darnos cuenta estábamos en una oficina de realidad virtual, tomando nuestros apuntes como si estuviéramos en una de verdad”. ¿Y en qué se diferencia la realidad virtual de otras plataformas más recurrentes durante la pandemia como Skype, Zoom y sucedáneos? Para Calatayud la ventaja clave es que la conversación es “más fluida” en comparación a otras aplicaciones utilizadas para el ámbito profesional, mientras que en el ámbito de la educación la diferencia está en que las aulas pueden dar lugar a constantes y recurrentes distracciones. “Una vez que tienes conectado el equipo de realidad virtual no puedes ni estar al móvil ni a cuchichear con tu compañero de al lado”, señala Calatayud, que indica que la finalidad de la herramienta desarrollada es la creación de un espacio para socializar solventando las restricciones propias del trabajo a distancia. Las primeras pruebas piloto han comenzado a realizarse con clientes de confianza, quienes pueden disfrutar de la experiencia a través de unas licencias del producto habilitadas por Binarybox que servirán como prueba y para valorar el feedback.

El acceso a ‘Beagle Virtual Workplace’ será a través de un modelo de suscripción, cuyo pago será por uso, a través de licencias que, asegura el director de Binary Box, serán “accesibles” permitiendo a las empresas  extender toda su infraestructura tanto de software como de hardware. “Entendemos que muchas empresas todavía no han dado el salto para incorporar equipos de realidad virtual dentro de su workflow habitual y actualmente hay equipos de realidad virtual ahora que por un precio aproximado de 300€ te dan unas prestaciones que hace años eran soñadas”, indica.

Futuro

Francisco Calatayud, director de Binarybox Studios

¿Cambiará la realidad virtual los paradigmas de la comunicación, la cultura y todo lo que antes estaba en el día a día de la sociedad? Para Calatayud el mundo de la cultura va a experimentar de aquí a 24 meses una “transformación bastante profunda” en relación con la tecnología, en una ola de cambios a la que Binary Box Studios espera incorporarse de forma decisiva con un proyecto del que Francisco Calatayud prefiere no dar muchos detalles: “El proyecto que vamos a presentar dentro de poco va a tener relación con el ámbito cultural. La web, que está a punto de ser lanzada, empezó siendo un producto de desarrollo experimental, pero en diciembre del año pasado ya vimos que no iba a ser como esperábamos y, junto a otros dos socios, decidimos crear una empresa nueva única y exclusivamente para este producto”. La nueva empresa, Singulive SL, ha recibido ofertas de colaboración de los ámbitos más diversos, asegura el director de Binary Box: “Desde medios de comunicación a profesionales del mundo del espectáculo, todo el que lo conoce quiere entrar y en EE. UU. está recibiendo una acogida bastante fuerte”.

La nueva empresa y el nuevo proyecto marcarán en gran parte la estrategia y los planes para el ejercicio en curso, que el responsable de Binarybox Studios espera que sea un año de sorpresas y crecimiento: “La vida nos ha ido llevando a donde estamos ahora, por lo que hay que adaptarse a la situación, mantener la filosofía y seguir avanzando”.

La sociedad laboral creada por los trabajadores de ‘Cantabria Negocios’ ha vivido en una montaña rusa desde su fundación en 2019, afrontando los retos habituales de una empresa en sus inicios, adaptando después su plan de negocio a los condicionantes de la crisis sanitaria para, finalmente, alcanzar los objetivos de facturación y empleo que se planteaban para la fase de puesta en marcha del proyecto. Además de editar la revista de información económica de referencia en Cantabria, la empresa produce vídeos corporativos y diseña y posiciona páginas web para clientes de toda España, con una actividad creciente en el País Vasco, donde tiene presencia estable a través de una delegación comercial. Completado el catálogo de servicios y dotada ya de la estructura necesaria para asumir nuevos retos, Maremagno Comunicación SLL se prepara ahora para seguir creciendo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2021

Sin necesidad de que ninguna pandemia venga a acentuar tal circunstancia, los primeros años de vida de una empresa tienen siempre la condición crítica que se le supone a los proyectos en incubación. Por más que esa condición pueda verse atenuada en el caso de una empresa nacida para dar continuidad a una actividad de décadas, la vertiginosa sucesión de acontecimientos que se ha dado en los dos últimos años ha supuesto todo un desafío para el proyecto de Maremagno Comunicación SLL, la sociedad laboral creada por los trabajadores de Cantabria Negocios para asumir la edición de la revista tras la jubilación de Eduardo Zúñiga, fundador y anterior propietario de la cabecera. A los inevitables –y esperados– condicionantes administrativos, burocráticos y financieros de todo inicio, se unió después la imprevisible crisis sanitaria, para con todo ello dar forma a un escenario que dejó sin efecto los planes trazados con anterioridad y puso en cuestión los objetivos fijados cuando se puso en marcha el proyecto. Con todo, y pasada la frontera de los dos años, Maremagno ha llegado al punto previsto en aquel planteamiento inicial, por más que lo haya hecho siguiendo rutas diferentes a las previstas entonces.

El equipo de Maremagno, en las instalaciones de la empresa. De izquierda a derecha, Rubén Gutiérrez y Josune Gómez, técnicos del departamento web, Antonio Ruiz Garmendia, fotógrafo y operador de drones; José Ramón Esquiaga, director de la revista ‘Cantabria Negocios’; Chema Echeverría, gerente; Lola de María, responsable de diseño y directora del departamento web; Ibana Morales, responsable de la delegación del País Vasco; y Ana Fernández, de Administración.

Maremagno Comunicación SLL formalizó su nacimiento en mayo de 2019, y estrenó su condición de editora de Cantabria Negocios dos meses después, con el número correspondiente a agosto de aquel año. Fue el primer paso en una transición que contemplaba la recuperación de la oferta de productos y servicios que ya se ofrecían en la etapa anterior para, a partir de ahí, crecer tanto en volumen como en mercados en los que tener presencia, tanto sectorial como geográficamente. El objetivo siempre fue hacerlo con los mismos trabajadores que ya lo eran de Ediciones Finder –la anterior editora de la revista–, de manera que cada nuevo servicio que iba asumiendo Maremagno implicaba la incorporación de los empleados que ya venían desempeñando esa labor, en ocasiones desde muchos años atrás. Este último era el caso de los tres fundadores de Maremagno Comunicación –Chema Echeverría, gerente, que trabaja en Cantabria Negocios desde su fundación en 1999, José Ramón Esquiaga, director, que lo hace desde el tercer número de la revista, y Lola de María, diseñadora gráfica, que se incorporó en 2003–, pero también en mayor o menor medida del resto de profesionales que se fueron sumando a Maremagno en los meses posteriores a su creación.

Además de editar esta revista de información económica, Maremagno Comunicación SLL produce contenidos audiovisuales –vídeo corporativo, en su mayor parte, aunque su oferta cubre casi cualquier necesidad que pueda plantear el cliente– y elabora y posiciona páginas web. Un catálogo de productos que en buena medida es resultado del proceso de diversificación emprendido a partir de 2012 por la antigua editora –y por los mismos profesionales que hoy mantienen esa estrategia en la nueva empresa– como forma de enfrentarse a la fuerte caída que la crisis de 2008 provocó en el sector de la edición periodística, que hasta entonces aportaba la totalidad de los ingresos. La creación de Maremagno ha permitido destinar más recursos a esa diversificación, a la que se le ha añadido una nueva rama con la apertura de una delegación comercial en el País Vasco. Los apenas dos años que la empresa lleva operando con su nueva estructura, pero sobre todo el que en ese tiempo haya tenido que enfrentarse a las consecuencias de la crisis sanitaria, han permitido poner a prueba las virtudes de esa estrategia, haciéndolo además con una intensidad que nadie estaba en condiciones de prever.

Imprevisible 2020

Las previsiones con las que arrancó 2020 –el que iba a ser primer ejercicio completo de la nueva empresa– contemplaban un leve incremento de la facturación procedente de la revista y crecimientos más acusados en los pedidos a atender desde los departamentos de elaboración de páginas web y producción audiovisual. La declaración en marzo del estado de alarma, y el consiguiente confinamiento, dio un vuelco a ese planteamiento, pero lo hizo afectando de una forma diferente a cada área de negocio, y con ritmos que también iban a ser distintos en la recuperación de la actividad.

Chema Echeverría y Antonio Ruiz Garmendia con uno de los drones que se utilizan en la producción audiovisual.

Nadie, eso sí, estuvo en condiciones de apreciar esas diferencias durante los primeros días tras la declaración del estado de alarma. El parón fue en ese momento prácticamente absoluto, y afectó casi por igual a todos los departamentos, que de una manera o de otra se enfrentaban a una disyuntiva muy parecida: mantener o no la actividad ante una caída de ingresos que inevitablemente iba a llevar las cuentas a los números rojos. En el caso de la revista hubo desde el principio la convicción de que era imprescindible seguir en los quioscos, aunque ello implicara hacerlo con pérdidas. El mercado publicitario se había venido abajo, especialmente en sectores que aportan una proporción muy significativa de los anunciantes de la revista, como el automóvil, lo que convirtió a la revista correspondiente al mes de abril del pasado año en la que menos facturación publicitaria ha aportado en las más de dos décadas de historia de Cantabria Negocios. A cambio fue el número más vendido en quioscos –directorios empresariales al margen– de los últimos años.

A diferencia de lo que sucedió en el caso de la revista, donde se consiguió mantener cierta apariencia de normalidad pese a la caída de ingresos, el departamento web vio prácticamente paralizada su actividad durante las primeras semanas del confinamiento. No hubo nuevos pedidos para elaborar páginas web e incluso buena parte de las que estaban en producción quedaron en suspenso. El cierre de toda la actividad considerada como no esencial afectaba a gran parte de los clientes del área de negocio digital, con lo que se acordó suspender los proyectos en marcha mientras estuvieran vigentes las restricciones. Otro tanto sucedió en lo relativo a la producción audiovisual, donde existía además una imposibilidad de trabajar debido al estado de alarma.

Como en tantas otras empresas en similar situación, los ERTE fueron un instrumento fundamental para conseguir adecuar la capacidad de la empresa a la caída de los pedidos. En cambio, no hubo en ningún momento problemas de liquidez que obligaran a recurrir a la financiación de los créditos ICO. Además de lo que aportaron en términos de flexibilidad, la evolución de los expedientes temporales de regulación de empleo es también un buen indicador de cómo los diferentes departamentos de Maremagno Comunicación se vieron afectados por la crisis, y de la forma en que fueron saliendo de ella. Así, los trabajadores directamente implicados en la edición de la revista tuvieron una reducción de jornada que nunca fue superior al 70%, y que se dio por terminada a finales de julio. En el departamento web hubo un ERTE completo durante el primer mes tras la declaración del estado de alarma y al 50% durante los dos meses siguientes. Llegado el 1 de agosto de 2020, la totalidad de la plantilla de la empresa trabajaba ya a tiempo completo.

José Ramón Esquiaga, director de ‘Cantabria Negocios’

La vinculación entre la jornada de trabajo y la recuperación de la actividad, y lo que ello pueda tener de indicativo de la forma en que se encararon las difíciles circunstancias del mercado en los meses del confinamiento, no estaría completa sin tener en cuenta la aportación de los proveedores externos, algo especialmente decisivo en el caso de un medio de comunicación impreso como es Cantabria Negocios. El compromiso de Camus Impresores –donde se imprime la revista– fue clave para poder llegar a los quioscos durante los meses en que estuvo vigente el estado de alarma, como lo fue también el de los distribuidores y los propios quiosqueros. Otro tanto puede decirse de los periodistas ‘free lance’ que colaboran en la elaboración de los contenidos de cada número de la revista, y del fotógrafo encargado de tomar las imágenes, sin los que hubiera sido imposible acudir a la cita con los lectores.

El recuerdo a las circunstancias en las que Maremagno celebró su primer aniversario, en pleno confinamiento, se completa con la inevitable mención al teletrabajo. Desde el 16 de marzo hasta bien entrado el mes de julio del pasado año, las oficinas de la empresa en la calle Rualasal de Santander permanecieron vacías, con los trabajadores haciendo sus tareas desde sus propios domicilios. Si bien la naturaleza de las funciones a realizar no suponía demasiado problema para el trabajo a distancia, la coordinación entre los diferentes departamentos y la comunicación con los clientes sí que supusieron auténticos retos, sacados adelante con el auxilio de la tecnología y con la buena voluntad de todos.

Recuperar objetivos

Lola de María, Josune Gómez y Rubén Gutiérrez, trabajando en el departamento de diseño web de Maremagno

La progresiva vuelta a la actividad permitió a los responsables de Maremagno liberarse de la presión del día a día que concentró todos los esfuerzos durante el confinamiento y volver a fijar la mirada algo más lejos para revisar los planteamientos y objetivos con los que se inició el año, en circunstancias radicalmente diferentes. Pese al terreno perdido hasta agosto, la recuperación del mercado publicitario y el tirón de la demanda de páginas web que se produjo a partir del verano fueron empujando la cifra de facturación hasta cotas muy cercanas a las que se preveían al iniciar el ejercicio. Ello permitió además completar la transición de la antigua ediciones Finder a la nueva Maremagno Comunicación, que inició 2021 ya con seis trabajadores en plantilla, los mismos con que contaba la anterior editora. Los algo más de 280.000 euros de facturación con los que se cerró el año de la pandemia quedaron ligeramente por debajo de las previsiones, pero no muy lejos de estas.

Ibana Morales, responsable de la delegación de Maremagno Comunicación en el País Vasco.

El impacto de la crisis sanitaria ha dado un vuelco a los mercados que atienden los diferentes productos de la empresa, pero no en todos ellos con consecuencias negativas. Es pronto todavía para valorar la forma en que se verá afectada la edición de la revista Cantabria Negocios, que opera en un mercado tan maduro como estable, pero en el caso del departamento de creación y desarrollo de páginas web es un hecho que la pandemia ha provocado un claro incremento de la demanda. En el caso de la producción audiovisual, la recuperación fue mucho más lenta y, de hecho, apenas se percibió hasta el último trimestre de 2020, pero este año es con mucho la actividad que más crece. Durante los primeros meses del año se han hecho grabaciones en Vizcaya, Guipúzcoa, La Rioja y Castellón, además de las realizadas en Cantabria. Buena parte de los cerca de 20.000 euros invertidos por Maremagno en el último año se han destinado precisamente a este área de producción, con la compra de dispositivos de grabación, cámaras y drones.

Previsiones

Maremagno prevé cerrar el presente ejercicio con una facturación que se movería en el entorno de los 360.000 euros, de los que aproximadamente la mitad procederían del área de edición y un 40% los aportaría el diseño y elaboración de páginas web, quedando el resto a cargo de la producción audiovisual. Esta diversificación en producto se traslada también al ámbito geográfico, a pesar de ser un proceso más incipiente. Como no puede ser de otro modo, la práctica totalidad de lo que factura la revista Cantabria Negocios tiene origen cántabro, pero en el resto de departamentos la procedencia es mucho más variada. Tanto por lo que supone el contar con presencia en el enorme mercado del País Vasco, como por el cada vez mayor número de contratos que se cierran por Internet, los encargos de webs y vídeos llegan de toda España, hasta el punto de que si tenemos en cuenta lo sucedido en los primeros meses del año, ha habido varios momentos en los que eran más los pedidos llegados de fuera de Cantabria que los que se recibían desde la región. Entre los clientes que el departamento web ha atendido este último mes hay empresas y particulares de Burgos, Logroño y Barcelona, además de los más habituales de las provincias vascas.

De acuerdo a las previsiones para el ejercicio en curso, las ventas realizadas fuera de las fronteras regionales aportarán a cierre de 2021 cerca del 20% de la cifra de negocio de Maremagno Comunicación SLL. Es un porcentaje que, de acuerdo a los objetivos que manejan los responsables de la empresa, debería ir incrementándose en los próximos años, convirtiéndose en el principal motor del crecimiento de facturación que contempla el plan de negocio de la empresa.

 

La empresa de automoción, que hasta ahora comercializaba únicamente automóviles de las marcas del grupo Renault, adquiere el concesionario Honda-Tecnocas y se suma a la estrategia de crecimiento más común entre las empresas del sector, en las que es cada vez más habitual trabajar con diferentes fabricantes. El histórico grupo cántabro de concesionarios, que además de Renault vendía también la marca Dacia y había entrado en el sector motociclista a través precisamente de Honda, cambia de nombre y pasa a ser Moverso, una denominación bajo la que quiere amparar el conjunto de empresas e iniciativas con las que busca dar respuesta a las nuevas demandas de movilidad del mercado.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Junio 2021

Edificio que acoge el concesionario Renault-Dacia de Vidal de la Peña y las oficinas centrales del nuevo grupo Moverso, en la avenida de Parayas.

En una actuación que abre una vía de crecimiento distinta a las hasta ahora seguidas por la empresa, el grupo Vidal de la Peña cerró en mayo la adquisición del concesionario Tecnocas-Honda de Santander, incorporando así por primera vez a su oferta automóviles de una marca distinta a las que fabrica el grupo Renault. Hasta ahora Vidal de la Peña había concentrado su crecimiento en Cantabria y en los comercialización de vehículos Renault y Dacia, en una estrategia diferente a la cada vez más habitual en el sector, que busca formar grandes grupos de concesionarios, en distintas regiones y abanderados por marcas de diferentes fabricantes. Aunque la incorporación de Honda-Tecnocas podría interpretarse como un primer paso en ese sentido, desde la histórica empresa de automoción se enmarca la actuación no tanto en la búsqueda de un crecimiento en volumen como en la configuración de una oferta que dé respuesta a las nuevas soluciones de movilidad que demanda el mercado. De hecho, y coincidiendo con el anuncio de la compra del concesionario de Honda en Santander, Vidal de la Peña dio a conocer el cambio de denominación del grupo, que operará con la marca Moverso, un nombre con el que precisamente quiere subrayar ese compromiso con las nuevas formas de movilidad.

Lo cierto es que la configuración de una oferta que responda de forma integral a esas nuevas demandas ya se había concretado anteriormente, añadiendo en 2019 una primera excepción a la estrategia monomarca del grupo, si bien entonces no fue con automóviles. La incorporación de Hakuba Motor –concesionarios de motos Honda– supuso ese año un paso adelante en esa búsqueda de alternativas para moverse en vehículos diferentes, de dos tres o cuatro ruedas, movidos por cualquier combustible y comercializados bajo cualquier fórmula que pueda demandar el cliente. El nuevo concesionario de Moverso que comercializará los automóviles Honda ocupará la nave contigua a las actuales instalaciones de Hakuba en la santanderina avenida de Parayas y junto a los talleres que dan servicio de posventa a Renault y Dacia. El grupo Moverso, que asume la totalidad de la plantilla de Tecnocas, invertirá 500.000 euros en la remodelación de las nuevas instalaciones.

La inversión realizada en la compra de Tecnocas y en la que será nueva sede del concesionario viene a sumarse a las afrontadas por el grupo en la última media década, que tuvo como hito más destacado la completa renovación del edificio de la avenida de Parayas que acoge las oficinas centrales del grupo y la principal sala de ventas de Renault y Dacia, para la que se destinó una partida de 4,5 millones de euros. El conocido a partir de ahora como grupo Moverso cuenta además con instalaciones en Cartes, Laredo y Reinosa, con las que cubre la totalidad del territorio de Cantabria y el norte de Palencia. En total son 40.000 metros cuadrados de instalaciones de venta de vehículos nuevos y usados, talleres y posventa, en los que trabaja una plantilla que, con la incorporación de los trabajadores de la antigua Tecnocas, está compuesta por 132 personas, veinte más de las que eran cuando arrancó el programa de inversiones.

El acto protocolario de la firma de la adquisición de Tecnocas-Honda.

La mayor parte de las actuaciones acometidas a lo largo de estos cinco últimos años han ido en la línea de la realizada en el edificio que es la sede central del grupo, esto es, la renovación de instalaciones y su adecuación para dar respuesta a los retos que plantea el nuevo escenario que se dibuja en el sector, con cambios tanto en lo que tiene que ver con los vehículos como en la forma de utilizarlos y acceder a ellos, un abanico de posibilidades entre las que la propiedad es solo una más de ellas. La compra de Tecnocas, como la creación de Hakuba Motor, se enmarca dentro de esa misma estrategia, algo que desde el grupo se destaca con una mención expresa al compromiso con la innovación y los combustibles alternativos que es una de las características destacadas de la marca Honda, tanto en coches como en motos.

En términos de volumen, la aportación de la operación de compra de Tecnocas ofrece como referencia más cercana –dejando de lado la excepcionalidad de las cifras del pasado ejercicio, marcado por la pandemia– los 84 modelos Honda matriculados en Cantabria en 2019. Ese es el dato que, como punto de partida, vendrá a sumarse a los 1.624 vehículos nuevos comercializados durante ese año por el grupo Vidal de la Peña, que vendió también 800 vehículos usados y 238 motocicletas.

Siete empresas de Cantabria han tomado parte en el proyecto industrial más ambicioso acometido por la construcción naval española, culminado en su primera etapa con la puesta a flote del submarino S-81, el primero de una serie que contará como mínimo con otras tres unidades en las que también han garantizado su participación. Con la construcción del sumergible, España se convierte en uno de los únicos diez países del mundo con capacidad para diseñar y construir este tipo de buques, lo que abre un amplio abanico de posibilidades para atender encargos procedentes de otros países. Además de las oportunidades que ello supone para las empresas participantes, el altísimo nivel tecnológico y los requerimientos técnicos que exige un proyecto de estas características son un verdadero aval de la capacidad y competitividad de quienes han tomado parte en el programa.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Mayo 2021

Casi atendiendo a cualquier variable que pueda considerarse, pero singularmente si consideramos el alcance y la exigencia tecnológica del proyecto, la construcción de los submarinos de la serie S-80 que la Armada Española ha encargado a Navantia constituye el programa más ambicioso acometido nunca por la industria española. Con la puesta a flote del primero de los cuatro sumergibles de la serie, un acontecimiento celebrado el pasado 22 de abril en el astillero de Cartagena donde se construye el S-81, España se convierte en uno de los pocos países con capacidad para diseñar y construir buques de este tipo, haciéndolo además con tecnología propia y con unas prestaciones que convierten al ‘Isaac Peral’ –nombre con el que se le ha bautizado– en el submarino más avanzado del mundo entre los que utilizan propulsión distinta a la nuclear. La relación de proveedores con que ha contado Navantia para la construcción de la unidad botada en abril, y también para las que vendrán después, incluye una presencia mayoritaria de empresas españolas y, entre ellas, siete de Cantabria que, bien en sus propias instalaciones o bien trabajando en el astillero murciano, han fabricado e instalado componentes del sumergible. Una tarea esta que, más allá de las dimensiones de lo realizado por cada una –y en algunas la aportación ha sido de gran relevancia–, supone un incuestionable aval de la capacidad técnica de los participantes.

Aunque España ya había construido submarinos anteriormente, hasta ahora lo había hecho siempre con tecnología y licencias de otros países. Es el caso, por ejemplo, de los sumergibles de la clase Galerna –o serie S-70–, desarrollados por los astilleros franceses DCN y construidos por Bazán –la actual Navantia– en los años ochenta del pasado siglo. Es precisamente a esa serie a la que se viene a dar relevo con el programa S-80 –o clase Isaac Peral, por el nombre de su primera unidad– para el que el astillero público optó por hacer un desarrollo propio. La dificultad del empeño queda clara si tenemos en cuenta los obstáculos que han tenido que superarse y que han retrasado en una década la fecha prevista para la entrada en servicio de estos submarinos, obligando a la Armada a acometer una renovación completa de la última de las unidades de la vieja serie S-70 –lo que se conoce como gran carena– para prolongar su tiempo de servicio. El principal contratiempo en el desarrollo del programa S-80 fue el error detectado en 2012 –apenas un año ante de la fecha inicialmente prevista para la entrega– que obligó a recalcular las dimensiones de la nave y que en la práctica supuso la puesta en marcha de un nuevo programa, el que se conoce como S-80 Plus.

Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones.

El diseño, desarrollo y construcción de las cuatro unidades de la serie contempla una inversión de 3.900 millones de euros, una cantidad que según los cálculos de Navantia supone una aportación de en torno a 250 millones de euros anuales al PIB español. Además de lo que está cifra tiene de relevante en sí misma, la importancia del programa para la industria española se mide sobre todo en términos cualitativos, al haber contado con un importante número de empresas nacionales para su realización, con el uso de tecnologías de última generación, transferibles al ámbito civil. En total son unas 800 las empresas españolas las que han participado o están participando en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral, de las que siete –Gamesa Electric, Ensa, Enwesa, Fernández Jove, Atecsol, Newtesol y la Fundación CTC– son de Cantabria.

Empresas cántabras

La relación de empresas cántabras participantes es representativa del perfil de proveedores habitual en construcción naval –metalurgia y calderería– pero lo es ante todo de la alta exigencia y capacitación tecnológica que requiere un proyecto de estas características. Buena parte de esas empresas, de hecho, son proveedoras habituales de la industria nuclear, un ámbito donde el nivel de exigencia es perfectamente comparable con el que requiere la construcción de un sumergible. La colaboración de esa parte del tejido industrial cántabro en el programa, y el retorno que esa participación tiene en términos económicos y estratégicos, es también representativa de la relevancia que el sector de defensa tiene como cliente.

“Un proyecto como el del submarino S-81 es básico para la industria española y ha podido demostrar las capacidades de las empresas españolas en un sector tan importante como la defensa”, resume David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa (CID). Creado en Cantabria en 2019, el clúster CID es el primero de estas características creado en España, con el fin precisamente de reforzar la participación tecnológica e industrial de las empresas españolas con el sector de la defensa. Peris, que destaca como un motivo de orgullo la participación de empresas cántabras en un proyecto como el del S-80, formen o no parte del clúster, está convencido de que este programa puede ser un punto de inflexión: “Este tipo de apuestas son las que se necesitan en una industria que esta pasando por tiempos difíciles y esta necesitada de grandes inversiones para que las empresas del sector puedan desarrollar todo su potencial y convertirse en un referente a nivel internacional”. El representante del clúster CID considera que haber tomado parte en un proyecto como este se convertirá en una “lanzadera” para quienes lo han hecho, que podrán exportar y aplicar muchos de los conocimientos que han desarrollado para este trabajo: “Hemos demostrado que sabemos hacerlo y lo hemos hecho bien”.

La instalación del motor en el S-81, en el astillero. El propulsor, de 3.500 caballos, es el encargado de mover al submarino mientras navega en inmersión.

La empresa cántabra que ha tenido probablemente una de las participaciones más importantes en el programa, y casi desde el inicio del mismo, ha sido Gamesa Electric, que cuando todavía era conocida como Cantarey Reinosa asumió el diseño y fabricación del motor eléctrico encargado de propulsar al submarino cuando navega bajo el agua. La capacidad para operar en inmersión –gracias a un sistema capaz de generar electricidad sin necesidad de utilizar los motores diesel y, por tanto, sin precisar aire para su funcionamiento– es una de las principales ventajas operativas del submarino diseñado por Navantia, que es capaz de permanecer hasta 30 días sumergido, una autonomía fuera del alcance de cualquier otro submarino no nuclear. En ese tiempo, la responsabilidad de mover la nave recae sobre el propulsor construido en Reinosa, un motor eléctrico síncrono de imanes permanentes de 3.500 caballos. Cantarey entregó el primero de estos motores en 2010, a tiempo para la fecha inicialmente prevista para la entrada en servicio del S-81. Los posteriores cambios en el programa, que básicamente supusieron un aumento de la eslora de la nave, no afectaron en nada a la participación de la empresa cántabra en el proyecto ni al motor fabricado en lo que hoy es la fábrica cántabra de Gamesa Electric.

La participación del Grupo Fernández Jove en el programa S-80 se ha articulado a través de la empresa FJ I Integral Supply, que cuenta con una larga trayectoria de trabajo para el sector naval de Defensa. Dentro del programa S-80, FJ I Integral Supply ha sumnistrado sistemas de sellados fabricados por otra de las empresas del Grupo Fernández Jove, la firma Hawke Transit System. Concretamente el EMC (Electromagnetic Coupling), un sistema de sellado modular capaz de abarcar un amplio rango de cables o tuberías,  garantizando la integridad de las comunicaciones y los servicios electrónicos a bordo. Este sistema, explican desde la empresa cántabra, mitiga las señales  de ruido e interferencias a niveles que no afecten la operativa normal de los equipos eléctricos; además de estar certificado como barrera contra el fuego, agua, aire. “Para FJ I Integral Supply, esta colaboración supone un importante y ambicioso salto hacia nuevos tipos de buques, animándonos a seguir investigando y desarrollando nuevos proyectos I+D+i con el fin de seguir aportando productos novedosos a la Armada Española y al sector naval de defensa”.

Por las características de buena parte de los trabajos realizados en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral –calderería de altos requerimientos y soldadura muy especializada– el proyecto tiene puntos de contacto con los habituales en el sector nuclear, lo que tiene su reflejo en la participación de las empresas cántabras del grupo Ensa –la propia Equipos Nucleares y su filial Enwesa– y de otras que trabajan habitualmente con estas, como la Fundación CTC.

El S-81 en la grada del astillero, durante su construcción.

La aportación de Enwesa al programa S-80 se cuenta entre las más relevantes dentro de las asumidas por empresas establecidas en Cantabria. El proyecto ademas tendrá continuidad en el tiempo al haberse confirmado ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, la segunda y tercera de las cuatro unidades que ha encargado la Armada Española. Al igual que en el caso de la empresa matriz Ensa, la especialización de Enwesa en el sector nuclear ha sido clave para haber logrado tomar parte en unos trabajos que requieren de una alta cualificación, capacidad técnica y garantía. De hecho, y debido igualmente a esa especialización de Enwesa en el ámbito nuclear, la colaboración de Enwesa con Navantia tiene un largo recorrido en el tiempo, al iniciarse ya en el año 2012. Destaca entre los trabajos realizados la participación en la gran carena del S-70, con la que se ha buscado mantener la operatividad de este submarino hasta la entrada en servicio de la nueva serie S-80.

En el caso del proyecto S-80 la participación de Enwesa se ha articulado en dos niveles. Por un lado, realizar el montaje mecánico y la soldadura de grandes estructuras en el propio astillero de Cartagena donde se ha construido el S-81 y donde se construyen también el resto de unidades de la serie; por otro, y en paralelo, suministrar equipos de altísimos requerimientos técnicos fabricados en Cantabria.

Para el trabajo en el astillero, Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones. Los requerimientos que plantea un buque de estas características muestran la relevancia de los trabajos de ingeniería realizados, que incluyen fabricación y montaje de tuberías y tanques, entre otras estructuras vitales para el funcionamiento de un submarino. Los equipos fabricados por Enwesa, en sus instalaciones de Heras, incluyen la fabricación de uno de los dos intercambiadores de calor del agua dulce/agua salada que equipan al S-81.

Enwesa está ya trabajando en la segunda de las unidades que se fabrican para la Armada Española y también ha conseguido ya la adjudicación para participar en la tercera unidad, el S-83. Esta línea de actividad supone la continuidad en la colaboración en el proyecto S-80 con una previsión inicial de trabajo para los próximos tres años.

Enmarcada dentro de su línea estratégica de ingeniería avanzada, la participación de la Fundación CTC en el programa S-80 está muy vinculada a la experiencia de este centro en la investigación de materiales, y relacionada a su vez con los trabajos asumidos por las empresas cántabras del grupo Ensa. Así, los analistas de CTC realizaron la verificación del cumplimiento de códigos de diseño por parte de los intercambiadores de agua del submarino S-81, construidos con aleaciones de cobre y de acero y destinados al sistema centralizado de refrigeración del submarino. CTC ha asumido además tareas de revisión y verificación de cargas y tensiones de otros materiales y elementos empleados en la construcción de la nave.

Atecsol es otra de las empresas cántabras que ha trabajado en el propio astillero donde se construyen los submarinos del programa S-80. En su caso, ha realizado recargues por soldadura con material anticorrosión mediante un sistema orbital automático, al tener que realizar los trabajos ‘in situ’ y sin poder rotar las piezas. El recargue por soldadura es un procedimiento por el cual se aplica un material sobre otro utilizando un proceso de arco eléctrico. El recubrimiento aplicado mediante este sistema por parte de Atecsol ha tenido como destino varios componentes para  los sistemas de estabilización y refrigeración del S-81.

La empresa cántabra, que en todo momento ha tratado directamente con Navantia, tiene contratada ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, en los que intervendrá a partir de este próximo verano y también durante el año que viene. Aunque Atecsol tiene una línea de trabajo relacionada con el sector naval, desde la empresa admiten que no es habitual realizar para este sector tareas con el nivel de exigencia que plantean las realizadas para Navantia en el S-81, semejantes a las que si realiza para el sector nuclear o petroquímico. En este caso concreto, estos componentes una vez recargados, son sometidos a ensayos por líquidos penetrantes y ultrasonidos para comprobar la calidad de la soldadura, con resultado de cero defectos.

David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa.

En total, la participación en la construcción de los tres submarinos sumará unas 800 horas de trabajo, una cifra notable pero que no da cuenta del alcance y complejidad técnica de lo realizado. Sí que está más cerca de hacerlo otra referencia: para el encargo de Navantia para el programa S-80, Atecsol ha desplazado a Cartagena una instalación de 150.000 € desarrollada por la propia empresa específicamente para este proyecto.

Dedicada como Atecsol al recargue de soldadura, y también al mecanizado e superficies y la fabricación de componentes, Newtesol ha hecho todos los pasos de casco del S-81, pasos de mamparos resistentes o partes fijas de pasos de estructuras resistentes, recargados con una aleación resistente a la corrosión de base níquel. También las tubuladas –para escape, ‘snorkel’ o medios de detección, entre otras– así como en otros componentes susceptibles de sufrir corrosión, como los de los tubos lanzatorpedos.

El acto de puesta a flote del S-81 –en realidad el bautismo y presentación del buque– está lejos de suponer el final de los trabajos a realizar en esa nave, a lo que habrá que sumar todo lo pendiente por hacer en el S-82 y S-83 –ya en construcción ambos– y en el S-84. La entrega del ‘Isaac Peral’  a la Armada está prevista para finales del año que viene, sucediéndose las del resto de unidades del programa S-80 hasta el año 2027. Pero el alcance del proyecto, y por tanto el impacto de este en la actividad de las empresas que participen, no acabaría ahí: el hecho de que Navantia se haya sumado al exclusivo club de quienes tienen capacidad para desarrollar sus propios sumergibles la sitúa en condiciones de pujar por contratos en todo el mundo. Navantia compite ya con otros cinco astilleros por la construcción de cinco submarinos con destino a la Marina india. Un contrato que, de conseguirse, garantizaría carga de trabajo para el astillero público español y también para un gran número de empresas de una gran capacitación técnica y una producción de gran valor añadido. Como las siete cántabras que ya lo han demostrado con su participación en la construcción del ‘Isaac Peral.

Creada para industrializar una patente que garantiza una mayor eficiencia en el filtrado de grandes volúmenes de agua, y tras apenas un año de actividad, la empresa cántabra ha instalado ya sus equipos en el parque coreano que alberga el recinto de olas artificiales para la práctica del surf de mayores dimensiones construido hasta ahora en el mundo. Distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ y reconocida con el premio ‘Emprendedor XXI’, Regfilter ha firmado ya acuerdos con fabricantes de piscinas y confía en la novedad y exclusividad de su producto para hacer crecer su producción y aumentar su plantilla.

J. Carlos Arrondo | Mayo 2021

El pasado octubre fue inaugurado un enorme complejo turístico y recreativo en Corea del Sur que aspira a ser la referencia internacional del ocio acuático. Entre sus instalaciones destaca un recinto de olas artificiales para la práctica del surf –el primero de estas características en Asia y el de mayores dimensiones del mundo– que cuenta con todo tipo de avances técnicos. Entre ellos, el sistema de filtrado de las aguas creado por Regfilter, empresa cántabra dedicada al diseño, fabricación y comercialización de filtros regenerativos para grandes caudales. Con poco más de un año en el mercado y tras la experiencia del Wave Park coreano, su producto –exclusivo y patentado– está llamando la atención de otros proyectos similares por todo el planeta. Es una solución que mejora en eficiencia, flexibilidad y sostenibilidad a la tecnología vigente y, además de su utilización en parques acuáticos, piscinas o spas, posee un alto potencial de uso en procesos industriales. Tales singularidades han permitido a Regfilter obtener el sello ‘Pyme Innovadora’ y haber sido reconocida como ganadora de la última edición de los premios ‘Emprendedor XXI’ en Cantabria.

Desde hace siglos, para eliminar la suciedad e impurezas del agua se han utilizado filtros de arena o de vidrio. En los años sesenta surgió la filtración regenerativa, que para el tratamiento de grandes caudales proporciona mayor calidad y ahorro en agua, energía y espacio que la tradicional. Sin embargo, apenas ha evolucionado en seis décadas y también adolece de algunos problemas. En 2016, Jorge Gómez y Luis Miguel Muñiz, profesionales con amplia experiencia en la construcción y gestión de grandes superficies artificiales de agua, se proponen buscar mejoras a este sistema y comienzan el desarrollo de una tecnología sin parangón en el mercado. En 2017, gracias a la ayuda del programa ‘Innova’ de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan), pueden prototipar y testear su filtro, antes de lograr una patente nacional e internacional y de constituirse como sociedad a finales de 2019. “Además de los inventores, que aportan la patente y el know-how, tenemos como inversor a una de las empresas constructoras de piscinas y spas más grandes de España”, desvela Felipe Lavín, director de Regfilter.

Felipe Lavín, en su empresa con uno de sus equipos y con la placa del premio ‘Emprendedor XXI’

El fundamento de los filtros regenerativos es que, al colmatarse, las partículas de perlita –una roca volcánica similar a la piedra pómez– que retienen la suciedad, pueden ser recolocadas para seguir ofreciendo sus propiedades filtrantes desde otra posición en un proceso que puede repetirse sucesivamente. “El medio filtrante, la perlita micronizada, tiene muchas vidas hasta que capta toda la suciedad que puede y hay que desecharla”, resume el director de Regfilter. Sin embargo, explica que, debido a los vibradores o al sistema de techo móvil que utilizan, tienen ciertas limitaciones que su patente ha venido a sortear: “Utilizamos aire presurizado que revuelve la perlita de abajo arriba, la mezcla y garantiza una regeneración estupenda. No es necesario limitarnos a un filtro cilíndrico, puede ser cuadrado rectangular o triangular y esto nos da mucha flexibilidad. La tecnología que utilizamos nos permite realizar diseños a demanda del cliente porque podemos fabricar filtros de cualquier forma, tamaño, material y para tratar cualquier caudal”.

La adaptabilidad a las necesidades del cliente es un elemento característico de Regfilter. “Diseñamos un filtro a medida para poder dar una solución específica: si va a trabajar con caudales más elevados o más bajos, si va a requerir mayor o menor presión, o por razones de espacio, si las tomas tienen que estar a la derecha o a la izquierda, etc”, apunta el responsable de la compañía. Como ejemplo de flexibilidad, resalta cómo pueden ofrecerlos en formas variadas frente a los de sus competidores, que por una razón de reparto de fuerzas, normalmente son cilíndricos: “Tenemos un proyecto en Guipúzcoa con filtros cuadrados y en el de Corea del Sur son rectangulares. También podemos hacerlos de cualquier material, siempre que sea capaz de aguantar las presiones internas, que normalmente son bajas”. Por ahora han venido produciéndolos en acero inoxidable y recientemente han comenzado a fabricarlos también en poliéster: “Somos la única empresa que hacemos filtros regenerativos de poliéster de gran tamaño. Hay otra que los hace de este material, pero su filtro más grande es como el nuestro más pequeño”.

Una de las claves de Regfilter es su capacidad para retener partículas de hasta una micra –la milésima parte de un milímetro– frente a las de 30 o 40 de los filtros de arena o vidrio, aún habituales en muchas instalaciones. “Por debajo de las 30 micras el ojo humano no las puede distinguir. Esto supone que nuestra filtración da una calidad, un brillo espectacular al agua”, indica Felipe Lavín, para quien también destaca su mayor eficiencia en los consumos: “Ahorramos el 96% de agua respecto a otras tecnologías más antiguas o más obsoletas que tienen que realizar un lavado semanal, además del ahorro en los productos químicos que se tiran con el agua y que hay que volver a añadir o en energía si hay que volver a calentar una piscina o un spa”. Además, el sistema está muy optimizado y estima un ahorro energético en torno al 30%: “El agua atraviesa cuatro milímetros de perlita micronizada, en lugar de un metro de arena, con lo cual el rendimiento de las bombas es mucho mayor”.

En lugar del usual sistema de filtración horizontal, el de Regfilter es vertical, lo cual conlleva ahorrar el 75% del espacio necesario para su ubicación. El director de la compañía advierte que esto tiene una implicación económica: “Una piscina olímpica podría tener nueve filtros de arena de 2 metros de diámetro o dos de los nuestros de 1,4 metros. En obra nueva este ahorro de espacio es mucho dinero. Al ser de menor tamaño, también es más fácil meterlos en obras de renovación con accesos pequeños, o incluso fabricarlos por piezas y montarlos in situ”. Además, no olvida mencionar otra característica muy favorable para el trabajo de los operadores de mantenimiento: “Tenemos el único filtro autolimpiable y totalmente automatizado del mercado. El sistema se encarga de todo: de hacer las regeneraciones cuando sea necesario, de avisar para un cambio de la perlita o si algo no va bien. Es mucho más cómodo para el operador, que además tiene la posibilidad de gestión remota del filtro desde un dispositivo con conexión a internet”.

Fruto de la curiosidad que está despertando el producto, ya han elaborado varios presupuestos para clientes potenciales de diversos países, sobre todo en los Emiratos Árabes. Con la empresa donostiarra Wavegarden –el mayor fabricante de lagunas de olas artificiales para el surf– tienen un acuerdo de exclusividad para instalar sus filtros en ellas, como en la de Corea del Sur o en la guipuzcoana de Aizarnazabal. Felipe Lavín aclara cuál puede ser la dimensión de esta alianza: “Ahora mismo están en negociación con veinticinco ubicaciones diferentes, tres o cuatro de ellas en España, pero el resto repartidas por todos los continentes”. Conocedores de sus posibilidades, reconoce que tratan de ir más allá y sondean otros sectores: “El filtro se ha estado utilizando en parques acuáticos, acuarios y grandes piscinas, pero realmente tiene más aplicaciones. Estamos hablando con varias empresas agroalimentarias y de otro tipo de industria. En aquellas en que se requiera muy buena calidad de filtración, o que se pierda muy poco agua o que tengan limitaciones de espacio, somos la solución”.

España no se caracteriza por tener grandes instalaciones recreativas acuáticas, apenas se construyen nuevas y de vez en cuando se rehabilita alguna ya existente, de manera que no es un mercado demasiado interesante, como sí lo son el europeo y, sobre todo, el asiático. En los parques acuáticos de todo el mundo suelen montarse filtros regenerativos norteamericanos. “Estados Unidos es la cuna de esta tecnología, donde más se utiliza y de donde son la gran mayoría de las empresas fabricantes. Nosotros estamos intentando meternos en el mercado aportando las grandes ventajas que ofrece la patente”, precisa el director de Regfilter, quien considera que además pueden ofrecer un mejor precio: “Somos un 15 o un 20% más baratos que los filtros regenerativos norteamericanos que conocemos, los que serían nuestra principal competencia”. Respecto a los de arena son bastante más caros, aunque el ahorro en agua, en espacio o en energía, entre otras ventajas, les puede hacer más competitivos. “Aunque, al final, una piscina municipal tiene una licitación pública y pone el más barato”, admite Felipe Lavín.

A pesar de llevar en activo poco más de un año, han sido uno meses muy productivos. El contrato con la laguna de olas coreana es un hito cuya dimensión se explica mediante un dato: su sistema es capaz de filtrar 2.400 metros cúbicos por hora, o lo que es lo mismo, 666 litros de agua cada segundo. Felipe Lavín cree que ha sido un gran proyecto que les llegó en el momento oportuno: “Nos permitió internacionalizarnos y además surgió justo antes de la pandemia. Si hubiese sido más tarde se habría parado, como prácticamente todo el mercado de atracción acuática”. Un logro con especial relevancia en una empresa muy pequeña, en la que su director hace de todo un poco, desde el diseño, la administración y la gestión comercial hasta el control de la fabricación, con la ayuda y colaboración de los socios inventores. La fabricación de las piezas de los filtros está externalizada, aunque en su nave sí que se encargan de su colocación, de las pruebas de estanqueidad, de control, etc.

“Espero que en no mucho tiempo, en el momento en que empecemos a tener más ventas, distribución, mantenimiento, etc, podamos ir ampliando plantilla”, señala Felipe Lavín. Para alcanzar este crecimiento, Regfilter dispone de un producto novedoso y exclusivo en el mercado, algo que ha contribuido a que el pasado noviembre fuera distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ –que concede el Ministerio de Ciencia e Innovación con el fin de favorecer la identificación de este tipo de empresas y establecer políticas especificas que ayuden a su desarrollo y sostenibilidad– y que puede lucir en su documentación durante cinco años. “No deja de ser un reconocimiento a que somos una empresa joven, recién creada, con una patente propia en vigor y explotación. También aporta ciertas ventajas fiscales, aunque para nosotros es complicado optar a ellas por estar orientadas a contratar personal investigador, que en nuestro caso, de momento, no tiene mucho sentido. Pero sí que es cierto que aporta cierta visibilidad”, concluye el responsable de la compañía cántabra.

Uno de los equipos de filtrado de Regfilter, en las instalaciones de San Felices de Buelna donde se desarrollan y se hacen las pruebas del producto.

Los premios ‘Emprendedor XXI’, otorgados por Caixabank y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, a través de la Empresa nacional de Innovación (Enisa), con la colaboración del Gobierno de Cantabria, por medio de Sodercan, también han reconocido el potencial de Regfilter. En marzo fue galardonada con el primer puesto en Cantabria, lo cual lleva aparejada una dotación de 5.000 euros y el acceso a un programa de formación internacional y ‘mentoring’ especializado. Para su director esta distinción les hace mucho más visibles y puede abrirles otras puertas: “Ganar este premio implica poder participar en una jornada con distintos inversores nacionales e internacionales y eso nos puede permitir obtener financiación”. Recuerda que además del premio ya obtenido, aspiran a otro de 15.000 euros con el que los mismos patrocinadores quieren incentivar la innovación en varias categorías de retos de la sociedad actual, en su caso en el área de la sostenibilidad: “Uno de nuestros puntos fuertes es que hacemos un uso mucho más racional de los recursos que el resto de los sistemas de filtración”.

Expectativas

Ven el futuro con expectativas de crecimiento, aunque no pueden obviar que les ha tocado una época difícil para dar sus primeros pasos. Su mercado ha sufrido un parón durante el ‘año de la pandemia’ y un par de proyectos de lagunas de olas de surf que tenían pendientes de cerrar han sido suspendidos. Esperan que durante este año se reactiven, pero no lo hacen cruzados de brazos: han comenzado la fabricación de filtros de poliéster, a añadir a su gama de acero inoxidable, y continúan ahondando en las diversas posibilidades que ofrece su producto. “Estamos trabajando con una empresa de Madrid que tiene una patente de desinfección de aguas sin productos químicos para la reutilización del agua de lavado en el sector agroalimentario”, señala Felipe Lavín. En su opinión, es una tecnología que puede tener muchas aplicaciones en diversos procesos industriales en el ámbito farmacéutico o metalúrgico, entre otros: “Estamos hablando con varias empresas y haciendo pruebas. Es un melón por abrir porque son proyectos totalmente innovadores para los filtros regenerativos, pero tenemos la esperanza de que en poco tiempo pueda salir alguno”.

Vega Pelayo ha conseguido colocar sus sobaos en los lineales de las grandes cadenas de distribución a partir de una estrategia que ha buscado romper las limitaciones de la fabricación artesanal y con la flexibilidad necesaria para dar respuesta a los requerimientos de un mercado que busca proveedores especializados antes que un gran abanico de referencias. Para alcanzar ese objetivo ha sido clave la robotización de la planta iniciada en 2000 e impulsada en 2006, cuando un incendio destruyó las antiguas instalaciones de la empresa, un proceso que ahora se completa con la digitalización de los procesos, que permitirá un control exhaustivo de la fábrica. La empresa, que tiene capacidad para producir 44.000 piezas a la hora, aumentó sus ventas un 23% durante el último ejercicio.

J. Carlos Arrondo | Abril 2021

Hace algo más de veinte años que en Vega Pelayo, fabricante de sobaos y otros productos de repostería, tuvieron claro cuál debía ser su opción ante el dilema entre continuar con una actividad artesanal y limitar su negocio al ámbito local o avanzar hacia un modelo industrial y ser una empresa global: querían crecer y escalar su producto a nivel nacional e internacional. Para lograrlo debían ser muy competitivos, algo que sólo podrían conseguir apostando decididamente por la tecnología. Dos décadas después, han automatizado completamente su producción, lo que les permite fabricar grandes volúmenes, reducir costes y, en definitiva, ser más eficientes, y esto les ha abierto las puertas de la gran distribución del sector de la alimentación. Su experiencia también ha desmentido el tópico ampliamente extendido de que la  robotización destruye empleo, ya que durante este periodo su plantilla se ha multiplicado por veinte. Saben, sin embargo, que el punto de tecnificación alcanzado no es más que un hito en un proceso en constante desarrollo y ya trabajan en un ambicioso proyecto de digitalización.

“Vega Pelayo es una empresa que en los años noventa ponen en marcha nuestros padres al adquirir un pequeño obrador de sobaos en Santander y en la que mi hermana y yo somos la segunda generación”, explica Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Aclara que fueron sus abuelos, ligados a la repostería artesanal desde 1940, quienes pusieron la semilla en los setenta, al decidir trasladarse desde Castilla en busca de nuevas oportunidades y adquirir dos obradores en Cantabria: “Panadería La Constancia es el origen del grupo familiar. Es una empresa de ámbito local y regional, mientras que el de Vega Pelayo es más nacional e internacional”. Su vocación por desbordar las dimensiones del mercado cántabro fue temprana y ya en 2000 inauguró unas modernas instalaciones en el polígono industrial de Guarnizo, dotadas de una línea de producción automatizada con una importante capacidad productiva. Aunque en octubre de 2004 sufre un incendio que la destruye por completo, entre 2005 y 2006 la fábrica es renovada totalmente, incorporando aún más avances tecnológicos.

Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, en una de las líneas de fabricación de la empresa.

Gema Coria subraya que el primer plan estratégico ya contemplaba claramente su aspiración de crecer más allá de lo que los dos pequeños obradores que compraron sus padres podían lograr: “Queríamos acometer todo el mercado nacional siendo especialistas en la fabricación de sobaos y lo queríamos hacer de la mano de la gran distribución. Sabíamos que es un mundo muy exigente y entrar en ella requería ser muy competitivo”. Para alcanzar tal grado de competitividad era necesario proporcionar una base tecnológica a todos sus procesos y en eso es en lo que han venido trabajando desde el principio: “En 2017 montamos nuestra tercera línea de producción automática de sobaos, pero nosotros entendemos la transformación tecnológica en dos fases. Una es la de la robótica, la que nos permite producir 44.000 piezas a la hora. La otra es la digitalización, en la que nos ponemos a trabajar en 2018, que es ver la necesidad de recoger nuestros datos en planta y ser capaces de tener cuadros de mando que nos faciliten la toma de decisiones”.

La evolución tecnológica en dos fases es muy reconocible en la experiencia de Vega Pelayo. El primer paso ha sido alcanzar los altos volúmenes que exige la gran distribución mediante la robotización de toda la producción. El segundo, en el que actualmente se hallan inmersos, es la digitalización, una vuelta de tuerca en el objetivo de lograr la excelencia competitiva. “Por ejemplo, para el control de los pesos medios. Si doy 0,03 gramos de más a un producto, con 44.000 piezas a la hora es mucho dinero. Cualquier céntimo que se mueva estamos hablando de nuestro margen”, apunta la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Advierte de la necesidad de invertir en ‘big data’ y en la inteligencia artificial en planta que facilite la recogida de datos  para un control exhaustivo de los diferentes procesos: “El proyecto en el que estamos es encontrar un canal único de comunicación para llevar los datos que lanzan las máquinas a un cuadro de mando a cada uno de los jefes de departamento y a la dirección general”.

La transformación tecnológica requiere tiempo y dinero. Vega Pelayo lleva invertidos unos 16 millones de euros en un proyecto al que lleva dedicando dos décadas, pero que sigue evolucionando y desarrollándose. Su directora es consciente de que, a pesar de la dificultad, deben perseverar en el modelo: “A nuestro nivel hemos hecho una inversión con mucho esfuerzo, pero también consideramos que es nuestro futuro. Si no invertimos en esto, no seremos competitivos y nosotros mismos nos sacaremos del mercado”. Si bien, precisa que no todo pasa por disponer de los recursos necesarios, sino también por atesorar una cultura empresarial que respalde el proceso: “Hay que tener en cuenta que tienen que convivir las personas y los robots, por lo que la plantilla tiene que estar formada y alineada con esa cultura. La gente tiene que estar convencida de que es un avance y que no está para quitar empleo ni para reducir valor a lo que hace. En nuestra experiencia hablamos de la empresa ‘humanológica’ porque creemos en esa mezcla del humano con la tecnología”.

Gema Coria destaca que es fundamental integrar adecuadamente el factor humano en el contexto tecnológico. Los robots harán ciertas tareas más rápidamente, en mayor volumen y sin fallos, pero necesitan a personas alrededor aportando valor: “A esa gente la hemos formado  para poder acometer otras funciones. Creemos firmemente en la promoción interna. Las jefas de planta y de turno son personas que estaban en línea y que hemos ido formando porque su conocimiento del producto y de la instalación es un valor que no lo va a dar un robot”. En su opinión, la experiencia de Vega Pelayo contribuye a dar la vuelta al discurso catastrofista de que la robotización deteriora el empleo: “Lo que destruye a las empresas es su falta de competitividad. Trabajar en la digitalización, en la industria 4.0, nos hace ser más competitivos y ser capaces de multiplicar la facturación, crecer y generar más empleo”. Buena prueba de ello es que la empresa ha visto crecer la plantilla desde poco más del núcleo familiar fundador en sus orígenes hasta las aproximadamente cincuenta personas actuales.

Con el reparto de funciones en la empresa ‘humanológica’, las condiciones laborales mejoran y hay mayores garantías de estabilidad en el empleo. La automatización de la línea de producción hace que los trabajadores pasen de realizar actividades más rutinarias a tareas de control y supervisión. “En la medida en que la empresa sea más competitiva, más eficiente y mejores las rentabilidades, nuestra gente cada vez estará más cómoda, tanto por la calidad de su trabajo como en el aspecto económico”, indica la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, para quien este círculo virtuoso se agranda a medida que se profundiza en el avance que supone la digitalización, más allá de la mera tecnificación productiva: “Ahora todas las máquinas lanzan datos y estamos buscando un cauce para que se canalicen en un cuadro de mando que permitirá a nuestros equipos dedicarse a analizar e influir más en la gestión, por lo que su trabajo va a tener mayor calidad, va a sumar más valor al proyecto”.

El empaquetado de sobaos, que constituyen el 90% de la producción.. Desde que se inició el plan de automatización, en el año 2000, Vega Pelayo ha multiplicado su plantilla

Probablemente, el efecto más tangible de la tecnología en Vega Pelayo sea su capacidad para producir 44.000 unidades por hora, un volumen necesario para estar en los mercados nacional e internacional y que no hubieran podido alcanzar sin automatizar sus procesos. Además del volumen, otro aspecto que contribuye a mejorar su competitividad es la especialización. Aunque también elaboran mantecadas, mojicones, magdalenas y corbatas de hojaldre, la producción de sobaos supone alrededor del 90% del total. “La gran distribución está tendiendo a buscar especialistas, no ese proveedor que haga muchas referencias. Ahí vamos encontrando nuestro hueco y posicionándonos en el mercado como un especialista de referencia”, señala Gema Coria. Fabrican tanto su propia marca –Vega Pas– como marcas blancas o de distribución y sus productos tienen presencia en los  lineales de los principales supermercados, hipermercados y grandes cadenas de toda España, así como en Francia, Italia, Reino Unido y Portugal. “A nivel regional tenemos distribuidores de nuestra marca que nos ayudan a penetrar en el comercio más de proximidad, más pequeño”, añade su directora.

Además de estar en el mercado con su marca y con las de las distribuidoras, también elaboran para grandes fabricantes del sector. Para Gema Coria este es uno de esos beneficios que no siempre se ve de la tecnología: “No sólo te ayuda a ser competitivo en un mundo de gigantes, sino que algunos  te eligen para que les fabriques una línea de producto, les atiendas demandas de mercado o puntas de trabajo”. Considera un orgullo ser proveedores de este tipo de líderes de la repostería industrial y de las empresas punteras de la gran distribución, pero también piensa que aportan algo más: “Como grandes empresas tienen una estructura de I+D+i que nosotros no tenemos. Si somos capaces de aprovechar esa información, si somos capaces de interiorizar y hacer nuestras sus vías de sostenibilidad, si nos sumamos a su nivel de exigencia con naturalidad, eso es tener mucho camino recorrido teniendo el tamaño que tenemos. Nos ayuda a hacer un proyecto en el que nuestra gente cada vez está más enganchada”.

Fabricar indistintamente con una marca propia, con la de distribución o para otras empresas requiere versatilidad y flexibilidad, características que les distingue, según su responsable de Operaciones y Desarrollo de Negocio: “Uno de nuestros secretos es ser muy ágiles y dar buen servicio, algo que el cliente valora. A medida que creces vas generando estructura, pero nosotros siempre hemos evitado sobreestructurar la empresa. Ahora tenemos tres departamentos dirigiendo su evolución y a nivel de mandos es muy plana. Vamos poco a poco, rodeándonos de los mejores profesionales externos como colaboradores tecnológicos”. Afirma que el nivel de gestión, aunque sea una compañía pequeña y poco jerarquizada, debe ser tan exigente como el de las de mayor tamaño, puesto que la alta competitividad que requiere el mercado alcanza a todas: “Lo que nos está haciendo crecer es ponernos en la posición de qué está pidiendo mi cliente y ser capaz de satisfacerlo”. Un modelo empresarial cuyo acierto parecen avalar las cifras: tras incrementar su facturación el 17% en 2019, han cerrado el último ejercicio con un crecimiento del 23%.

Alimentación: sector esencial

El año de la pandemia les ha hecho ver hasta qué punto, más incluso de lo que pensaban, la alimentación es un sector esencial y, en clave interna, ha sido un aprendizaje de cómo dimensionar la empresa según las necesidades, implantar protocolos o transmitir seguridad a sus empleados. Gema Coria reconoce que en un contexto económico tan desfavorable para tantos como el actual cuesta comunicar que les ha ido bien en los últimos meses, aunque esto no impide que felicite a sus equipos por el trabajo realizado. Atribuye los buenos resultados a su fuerte penetración en la gran distribución y reflexiona sobre cómo han sido capaces de unir esto con algo tan tradicional como sus productos: “La cultura empresarial familiar no es resignarse a tener que ser un artesano. Si hay un mercado nacional o internacional que podemos acometer, no tenemos por qué ponernos barreras sin perder la esencia del producto.  Usar robots no tiene por qué reducir la calidad, sino que los medios que se usan son distintos”.

Ana y Gema Coria, representantes de la segunda generación familiar al frente de la empresa.

Actualmente, continúan trabajando en seguir avanzando por todos los terrenos a su alcance y al proceso de digitalización en desarrollo se suma la investigación para adaptar su marca a las tendencias cada vez más demandadas, como la alimentación saludable o la sostenibilidad. Por ahora han respondido lanzando sendas referencias de sobaos sin azúcares añadidos y mantecadas sin lactosa, además de trabajar en una guía de sostenibilidad. “Lo que buscamos en Vega Pelayo con nuestra marca es ser capaces de cubrir todas las necesidades del cliente. Para una empresa de nuestro tamaño ser capaces de generar esas inquietudes y que nuestro equipo nos acompañe es un proyecto francamente bonito”, constata la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio, que pronostica un futuro próximo en el que tratarán de seguir mejorando: “Sin que suene a pretencioso, nuestra visión está en el crecimiento. Vamos a acometer un plan estratégico de 2021 al 2025 y eso conllevará la instalación de una cuarta línea. Principalmente porque en este mundo si paras te mueres, pero como familia y  como empresarios tampoco queremos parar”.

Dos cocineros cántabros ponen en marcha Tuptup, una empresa que ofrece menús diarios a particulares y empresas, a entregar en casa o en el lugar de trabajo, envasados en táperes y con posibilidad de consumirlos en un plazo de hasta una semana tras calentarlos en el microondas. El objetivo es ofrecer una alternativa a la comida rápida y que permita al cliente resolver sus comidas diarias de una forma económica, con alimentos sanos y a partir de una amplia variedad de recetas. Tras una inversión de 140.000 euros, y solo tres meses después de lanzar su servicio a través de las redes sociales, la empresa prepara cincuenta platos diarios que envía a clientes de toda España. El objetivo, señalan sus promotores, es alcanzar los 300 platos diarios antes del verano.

Sara Sánchez Portilla | Abril 2021

Apostar por la apertura de un negocio en plena tercera ola de la pandemia no parece ser la mejor de las opciones pero, como decía el refrán, ‘quien no arriesga, no gana’ y, pasando por encima de las dificultades, hay quienes han asumido ese riesgo poniendo en marcha un proyecto que hoy, pocos meses después de su puesta en marcha, funciona con perspectivas cuanto menos prometedoras. Fue en enero de este mismo año cuando dos cocineros con una amplia trayectoria profesional en el cátering –una de las actividades más afectadas por la crisis sanitaria– pusieron en marcha Tuptup, una empresa que prometía llevar a los domicilios comida de calidad a un precio más que asequible. Más allá de las dosis de optimismo imprescindibles para cualquier emprendimiento, lo que no preveían José Carlos Fuertes y Pedro J. García Sarabia es que, pasado tan poco tiempo desde el arranque, la buena acogida por parte de los clientes llevara a cumplir rápidamente los primeros objetivos de su plan de negocio.

Los dos promotores de Tuptup cuentan con una larga experiencia en el mundo de la gastronomía, sobre todo en el sector de las bodas, pero tal y como se planteaba la situación, consideraron que continuar en ese actividad podía  ser “un grave error”. ¿Cómo salir adelante y seguir haciendo lo que a uno le gusta cuando tu sector, debido a la situación, deja de ser rentable? Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes lo tuvieron claro y en cuanto vieron la oportunidad de salir adelante haciendo lo que más les gusta, estar entre fogones, no dudaron en invertir 140.000 euros para continuar dedicándose a su profesión, pero desde una perspectiva innovadora y acorde a los tiempos.

José Carlos Fuertes, en primer término, y Pedro J. García Sarabia, fundadores de Tuptup en las instalaciones de la empresa, en el polígono de El Campón.

Su idea es ofrecer la posibilidad de disfrutar de una comida de calidad en cualquier punto de la península, en el propio domicilio o en la oficina, pero no a través de un sistema de envíos convencional. “No es un ‘delivery’ al uso’, recalca José Carlos Fuertes que explica que, al tratarse de un producto de calidad y que requiere un tiempo de preparación, obliga a manejar plazos diferentes a los habituales en otros tipos de elaboraciones: “No es un pido la comida y me la traen en un par de horas, no. Es para un tipo de consumo más planificado, para un público que quiera preparar su menú semanal. Si, por ejemplo, pides un lunes la comida, llega a tu casa un viernes, y desde ese momento el cliente dispone de diez días para su consumición”, explica.

Tuptup cuenta con un grupo de profesionales flexible, compuesto por en torno a 15 personas, entre cocineros, nutricionistas, personal del departamento de I+D encargados de desarrollar nuevas propuestas gastronómicas, personal de limpieza y un equipo de marketing digital externo. Una maquinaria que funciona con diferentes profesionales, que encajan y hacen que el mecanismo funcione. Cuando toda esa maquinaria se puso en funcionamiento y comenzaron la campaña de medios sociales, enfocaron el proyecto hacia el público milenial, creyendo que al ser nativos de internet iban a ser su perfil de cliente. Sin embargo, a medida que iban sumándose los pedidos y se iban recopilando datos de los diversos perfiles que realizaban los encargos, se percataron de que no eran precisamente los más jóvenes quienes demandaban sus productos.

“En un principio este producto iba dirigido a los milenials, que son los nativos digitales y están muy acostumbrados a comprar ‘on line’, pero nos hemos sorprendido porque nos encontramos gente de todos los perfiles. Gente mayor, gente más joven. Todavía estamos en fase de aprendizaje y aprendiendo de nuestros clientes. No nos esperábamos esa respuesta tan variopinta en cuanto a perfil de cliente”, comenta José Carlos Fuertes. Ahora mismo, y sin dejar completamente de lado la idea inicial, la empresa se ha decantado por una clasificación más general, dividiendo a sus clientes en particulares y empresas.

Amplia oferta de platos

A partir de la idea de que en la variedad está el gusto, el objetivo de los promotores de Tuptup es que, con independencia del perfil e cliente que demande sus servicios, la amplia oferta gastronómica –compuesta actualmente por más de 25 platos– dé respuesta a todo tipo de demanda. Además, como indica Fuertes, cada semana son añadidas nuevas propuestas culinarias, por lo que en todo momento los clientes tienen propuestas novedosas para su elección. “En la página web tenemos todos los platos que cambian todas las semanas. También mantenemos una carta equilibrada, por ejemplo, si salen de la carta dos platos de arroz, entran dos platos nuevos con arroz. El motivo de este procedimiento es que la carta sea homogénea y nunca falte lo que pide el cliente, sino que haya variedad dentro de un mismo plato”, explica.

Además de diseñar las recetas y cocinar los platos, Tuptup envasa cada preparación en un táper en el que detalla ingredientes y fecha de consumo precedente, para enviarlo después por correo a clientes de cualquier punto de la península.

¿Y cómo varía la selección de productos tanto si eres empresa como si eres particular? En el caso de los particulares, como indica Fuertes, estos compran “directamente” sobre la carta, aunque si quieren optar a hacer algún menú especial Tuptup estará “abierta” a peticiones. En el caso de las empresas, se han elaborado unos planes específicos para atender pedidos que, explica Fuertes, “son grandes y planificados” por lo que era necesario plantear una propuesta diferenciada a partir de dos líneas: un plan ‘Básico’ en el que las empresas podrán elegir entre 100 y 300 pedidos al mes y disfrutarán de los beneficios de una entrega gratuita, descuentos especiales y una promoción de bienvenida; y un segundo plan denominado ‘Premium’ para que quien realice más de 300 pedidos al mes pueda beneficiarse de ventajas en cuanto a entrega gratuita, descuentos especiales del plan, promociones de bienvenida, menús planificados e incluso entrega a domicilio para empleados que estén teletrabajando.

No obstante, señalan los promotores de la empresa, estas alternativas están abiertas a variaciones, ya que Tuptup apuesta por la escucha activa de sus clientes y realiza planes a medida. “Las empresas nos van preguntando, se van interesando y realmente lo que estamos haciendo son planes a medida. En la página web aparecen planes genéricos, pero la realidad es que cada empresa tiene sus propias necesidades. Nosotros lo valoramos con las empresas y a partir de su consumo preparamos una respuesta a medida”. Así por ejemplo, explica, la última empresa con la que han firmado uno de esos acuerdos solicita pedidos semanales de cincuenta platos y en su caso, han abaratado los costes de envío. “Estamos abiertos a escuchar propuestas, la demanda de las empresas. Ahora mismo, tal y como están las cosas hay que ser flexibles, creo que adaptarse al cliente es algo que ha venido para quedarse y nosotros siempre lo hemos tenido muy presente”.

Capacidad de adaptación

La larga trayectoria profesional, en diferentes sectores, de Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes los ha llevado a forjar uno de los valores que ellos consideran “importantísimo” y es la capacidad de adaptarse: “Sí que es cierto que adaptarse a cualquier cosa acaba siendo caro, pero hoy en día no queda otra. Los clientes demandan muchas cosas, la oferta es grande y la cosa está como está”, recalcan. El equipo que forma Tuptup se encuentra funcionando a pleno rendimiento desde que hicieron la salida a medios a principio de año y mantienen una escucha activa de los clientes con el objetivo de mejorar y seguir creciendo. “Actualmente estamos trabajando con dos empresas y el negocio funciona muy bien. Además el ‘feedback’ que recibimos por parte de ellos es muy positivo. Agradecen la comodidad, la calidad de la comida, la variedad y el precio. Tenemos unos precios muy competitivos”, recalca. Los precios “competitivos” son otra de las ventajas valoradas por la startup para diferenciarse de la competencia, algo que unido con la calidad de la cocina tradicional que ofrecen hace que los rivales de comida rápida pasen a un segundo plano, ya que por menos de 8 euros el cliente puede obtener un plato saludable con entrega a domicilio. La trayectoria seguida en estos meses iniciales, señala José Carlos Fuertes, parece avalar ese posicionamiento: “Desde el mes de enero, cuando arrancamos, llevamos más de 100 pedidos gestionados. Los negocios en internet suelen ser de despegue lento, ya que primero tienes que llegar a la gente y darte a conocer, lo que es bastante más duro que el boca a boca. Pero cuando la gente te conoce y tu producto es bueno, te quedas y se quedan contigo”.

El siguiente objetivo, según indica el fundador de Tuptup, no será en función de los pedidos, sino de los platos diarios que los clientes demanden, así lo explica: “Estamos valorando más los platos diarios que los pedidos, porque los pedidos son variopintos. Cinco platos es el pedido mínimo. En una primera etapa estamos llegando a los 50 platos diarios, que era el objetivo que nos habíamos marcado para el mes de febrero. El siguiente paso será, en unos dos meses, llegar a los 100 platos diarios y luego esperamos que el siguiente paso, pasados otros dos meses, sea llegar a los 300 platos. Ese es el plan que nos hemos marcado, nuestros objetivos son alcanzables y desde luego nos harán seguir creciendo y seguir con la ‘startup’ con un ritmo adecuado”.

Y los objetivos van de la mano con los planes de futuro y nuevas propuestas para el proyecto, que puedan ampliar la base de posibles usuarios del servicio. Es aquí donde entra un tipo de cliente muy específico y no por su edad, sino por la forma en la que se alimenta. Los platos veganos serán más recurrentes en la carta de Tuptup, que aunque ya incluye algunos de ellos, quiere que aquellas personas que optan por este tipo de alimentación tengan donde elegir. “Ese mercado es muy interesante, es más nuestro plato estrella es un plato vegano de albóndigas de berenjena y calabaza. Es el plato más vendido curiosamente. Y otra de las propuestas es añadir más platos asiáticos y mexicanos”, indica. En cuanto a otros planes de futuro para José Carlos Fuertes señala que “aún es pronto” para abrir nuevas líneas y plantear objetivos, pero sí tiene muy claro que el crecimiento nunca se hará a costa de la calidad del producto, que siempre será el principal elemento diferenciador de la empresa.