Francisco Javier López Marcano, consejero de Industria, analiza en esta entrevista las fortalezas y riesgos de la industria regional, un sector con el que asegura va de la mano y que, a su juicio, está demostrando una sorprendente capacidad de generar nuevas iniciativas. Aboga por desterrar personalismos y por construir consensos, y defiende la importancia de las grandes empresas, aunque reconoce que no son tiempos propicios para su implantación. Afirma que trabaja para crear cuatro millones de metros cuadrados de suelo industrial y confía en que las máquinas entren en La Pasiega antes de que finalice esta legislatura. Destaca el potencial del sector sociosanitario y apuesta por jugar un papel clave en la industria del hidrógeno. Dejado atrás ya el tiempo de los ERTE, augura que el próximo año será el de las ejecuciones de proyectos y sostiene que Cantabria seguirá siendo un destino turístico seguro, saludable, natural y, por ende, preferente. Eso sí, siempre que el cielo no nos juegue una mala pasada y lleguen vacunas. ¡Que lluevan vacunas!, reclama.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Junio 2021

Pregunta.– Tras más cinco años alejado de la primera línea política regresa para hacerse cargo de un departamento que no le es en absoluto ajeno, pero al que en esta ocasión se añade de forma singular la industria regional. ¿Percibe que le van a exigir más en esta nueva responsabilidad que en otras como el turismo, un sector al que ha estado más íntimamente ligado?

Respuesta.– Debo aclarar que soy una persona muy autoexigente y que soy consciente de la enorme responsabilidad que he asumido. No diré que mi primer juez voy a ser yo, pero se aproxima muchísimo a la realidad. Estoy convencido de que hay que echar el resto en beneficio de un sector que tiene una enorme pujanza histórica en una tierra de vocación industrial contrastada. Por eso, mis esfuerzos estarán como mínimo en consonancia con la importancia que la industria representa para nuestro PIB, que actualmente está en torno al 22%. Nuestra intención es incrementarlo hasta el 24% a lo largo de esta y la próxima legislatura. Mi reto personal es esforzarme en estos dos años que restan como si fueran los cuatro de una legislatura ordinaria.

P.– Pese a que la industria alimentaria tiene un importante peso específico dentro del sector industrial de Cantabria, su gestión es competencia de otra Consejería. Aunque sea liderada también del PRC, ¿no lo considera una cierta incongruencia?

R.– Es una competencia del Gobierno, que es lo más sustantivo. Sí que es cierto que esta parcela en el día a día puede generar situaciones de difícil gestión, pero no es menos cierto que cuando un Ejecutivo cuenta en estos dos aspectos con consejeros de la misma adscripción política todo resulta más fácil. Por si eso fuera poco, los dos consejeros titulares somos vecinos y tenemos una buena relación.

P.– También es muy destacado el papel de la industria auxiliar de la automoción, un subsector en el que Cantabria cuenta con empresas altamente competitivas pero que dependen absolutamente de las decisiones que adopten las grandes multinacionales, todas ellas localizadas fuera de la región. Ante esta realidad, ¿qué papel puede desempeñar el Gobierno cántabro, además de dar ayudas?

R.–  Son los rigores de la globalización. Las decisiones son en ocasiones globales y hay puntos importantes, sobre todo en ese mapa europeo, pero también tiene sus ventajas. Hay un papel que no nos resignamos a dejar de jugar que es el de la demanda permanente conjuntamente con el sector. Hay que equilibrar las reglas de juego porque el mercado de componentes del automóvil es un mercado global que va dirigido a las grandes marcas. Dicho esto, que las grandes decisiones a veces se tomen fuera de Cantabria es como mínimo una incomodidad. Más allá de las ayudas, los responsables del Gobierno deben ser la voz de estas empresas y un interlocutor válido de sus demandas ante el Gobierno de España. Nosotros no decimos no sistemáticamente a sus proyectos de emprendimiento e innovación por más que esos mercados y las empresas matrices estén fuera de la región.

P.– Las escasas grandes industrias que hay en Cantabria son las mismas desde hace décadas, aunque en ocasiones hayan cambiado de nombre: Solvay, Dinasol, Sidenor, SEG Automotive, Armando Álvarez, Global Steel, Ferroatlántica… ¿Le preocupa la dependencia que existe de estas compañías, que en su mayor parte son las que obedecen a lo que conocemos como industria tradicional o la vieja economía?

R.– Me preocupa más que el cambio de nombre la causa que lo motiva, que es el cambio de propietarios. Resulta doloroso para un consejero de Industria muy arraigado a su tierra que las grandes decisiones se tomen en China o en Alemania porque sus propietarios son chinos o alemanes. Sin embargo, nuestras grandes empresas también tienen autonomía para tomar decisiones y están en una fase de elaboración de proyectos que a mí me ha sorprendido muy gratamente. Dicho esto, no cabe duda de que son una seña de identidad de nuestro tejido industrial, integrado en un 90% por pymes y micropymes. Los tiempos, de todos modos, no son propicios para la implantación de grandes empresas. Eso pertenece más, salvo casos excepcionales, a épocas pretéritas.

Francisco Javier López Marcano, consejero de Industria, Turismo, Innovación, Transporte y Comercio

P.– Precisamente una de ellas, Solvay, necesita sacar adelante su plan de transición energética para garantizar su continuidad. El Ejecutivo regional ya ha anunciado que brindará su apoyo para facilitar este proceso, que suma una inversión prevista de más de 120 millones de euros, pero ¿cuál es la postura de Madrid y de Bruselas?

R.– El proyecto de Solvay es modélico, ejemplar. No solo por la fuerte inversión que conlleva sino también porque se adapta perfectamente al Acuerdo de París y a las exigencias en este ámbito de 2030 y 2050. Supone la eliminación de 170.000 toneladas al año de gases de efecto invernadero. Y nosotros vamos de la mano con la empresa. Estamos al tanto y seguimos sus pasos, desde el propio presidente, que ha liderado esas demandas ante el Estado, hasta la última persona de esta consejería estamos empeñados en ser la voz y el brazo armado de la necesidad de ese proyecto para esta empresa de larguísima tradición y una de las grandes de nuestra economía.

P.- Precisamente, en esta transición energética el hidrógeno verde está llamado a ser una pieza clave. España aspira en su conjunto a producir el 10% del total de la UE y a desarrollar toda la cadena de suministro. ¿Cantabria también va a jugar en esta liga?

R.– No solo queremos jugar la Liga, queremos jugar la Champions. Hemos puesto en marcha una iniciativa, que es la Plataforma del Hidrógeno de Cantabria (PH2C), a la que ya se han adherido 46 o 47 entidades que representan a nuestro tejido industrial, tecnológico y económico. Todas las grandes empresas forman parte de esta plataforma, empeñadas en sacar adelante sus proyectos en Castro Urdiales, Torrelavega, en el área de Santander y en otros muchos lugares de la geografía regional. Queremos cumplir esos parámetros; secundamos esos proyectos y hemos firmado manifestaciones de interés PH2C cuando así se nos ha requerido, siendo copartícipes y aliados de las empresas promotoras de estos proyectos. Si me pidiera un resumen de lo que va de legislatura, la Plataforma del Hidrógeno aparecería en los primeros lugares de logros conseguidos.

P.– Hay consenso en que el coste de la energía lastra la competitividad de la industria no solo en Cantabria, sino en toda España. ¿De verdad no puede hacerse nada desde la administración regional?

R.– Es una pregunta querida (se ríe). Tiene que ver mucho que ver con la Alianza por la Industria, con la imperiosa necesidad de implantar herramientas que equilibren esas diferencias porque, como ya he comentado antes, el mercado en que se mueven nuestras empresas va mucho más allá de nuestras fronteras. En alguna ocasión he aludido a la diferencia existente entre la Europa unida y la de los mercaderes. Y a veces esas diferencias se aproximan mucho más a esta última Europa.

P.–En el proceso de liquidación de Sniace parece que hay algún comprador interesado en quedarse con la fábrica, ya sea en todo o en parte. ¿Realmente existe esta posibilidad? Se lo pregunto porque con los antecedentes de esta empresa solo cabe ser escéptico.

R.– El objetivo es que ese privilegiado espacio productivo de Sniace siga funcionando como tal. Nos encontramos en un momento decisivo de ese larguísimo proceso. Hace unos días se ha abierto el plazo del plan concursal para que los posibles licitadores presenten sus ofertas. A lo largo de estos meses he ido conociendo el interés de distintos grupos no solo por adquirir la empresa sino también por hacerla rentable. Y he conocido proyectos diversos, unos que mantienen todas las unidades productivas que pueden resistir las reglas del mercado en la actualidad, y otros que incorporan fórmulas mixtas, como por ejemplo algunas vinculadas con el hidrógeno. En cualquier caso, es una imperiosa necesidad para Cantabria en general y muy en particular para Torrelavega y su comarca que ese polígono industrial, conectado por autovía y tren y a quince minutos del Puerto de Santander, vuelva a funcionar.

P.– Crear suelo industrial en Cantabria nunca ha sido una tarea fácil. ¿Qué relación existe actualmente entre la oferta y demanda de suelo? ¿Baraja algún uso o alternativa para la extensa superficie que dejará libre Sniace, incluso en el hipotético caso de que la fábrica vuelva a funcionar?

R.– Nosotros estamos trabajando en estos momentos por poner a disposición en torno a cuatro millones de metros cuadrados de suelo industrial. No solo los dos millones del Llano de la Pasiega, sino también los 515.000 metros cuadrados del polígono de Laredo; los más de medio millón de Los Tanagos y de La Hilera, la ampliación del polígono de Castro… Y a todo eso hay que añadir que quedan parcelas en Morero y en Marina de Cudeyo… No tengo ninguna duda de que una vez terminemos las tramitaciones, que son costosas y laboriosas, esos polígonos se van a llenar. Estamos en el momento procesal oportuno en este y en los próximos años para llenar esos espacios industriales y no descarto que en los próximos meses vayan produciéndose buenas noticias.

P.– A las diferentes administraciones, y no solo a ésta, siempre se les ha achacado que buscan un gran proyecto (GFB, Haulotte, Nestor Martin, la reapertura de la mina de Reocín…) que casi siempre acaba mal. ¿La Pasiega es uno de esos grandes proyectos que no llega a ningún lado?

R.– Han acabado mal o no han acabado, porque algunos aún continúan. La Pasiega se encuentra en el mejor momento conocido. Hasta finales de este mes estará en exposición pública y tenemos un calendario que es muy posible que podamos cumplir y que antes de que finalice la presente legislatura nos dé alguna satisfacción. En cualquier caso, en este largo itinerario de tramitación de La Pasiega, que se inicia hace muchos años y que fue suspendido en 2013 –hubo un Gobierno que tardó dos años, de 2011 a 2013, en decidir la suspensión– nos encontramos en el momento más avanzado. Tengo que confesar que el día que el expediente de La Pasiega salió de esta consejería con dirección a Obras Públicas me sentí muy satisfecho. Y eso supuso, junto con la muy estrecha colaboración de esta otra consejería, la aprobación inicial que creo recordar fue el 9 de abril. El mejor de los calendarios es que haya máquinas en el Llano de la Pasiega antes de que acabe la legislatura. Eso sería extraordinario.

P.– En términos industriales, ¿qué espera de los fondos europeos de recuperación? En este sentido, ¿no teme que, dado que la mayoría del tejido industrial cántabro está integrado por pymes con muy poca estructura y escasa capacidad para moverse por los laberintos burocráticos, al final haya menos proyectos que dinero, y que éste termine por perderse?

R.– Tengo un sentimiento doble. Por una parte, me preocupa la incertidumbre y la ambigüedad sobre la distribución de esos 70.000 millones de euros destinados a proyectos. En este momento no sabemos aún si su selección y, por tanto, la distribución de fondos va a estar o no centralizada, ni si todos los ministerios se van a comportar de igual manera. No sabemos tampoco cómo se van a resolver los PERTES (Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica), los fondos de los Next Generation… Hay incógnitas que deberán ir resolviéndose en los próximos meses. De otra, tengo una fe de mucho peso en los extraordinarios proyectos que están presentando las empresas interesadas. Empresas que no son una isla y que conocen muy bien el funcionamiento y requerimientos de la Administración a las que nosotros apoyamos desde el primer minuto procesal. En nuestro ánimo, además, está el seguir ese recorrido conjuntamente con ellas. De todas formas, estoy firmemente convencido de que algunos proyectos deben ejecutarse con o sin fondos europeos, verbigracia La Pasiega.

P.– En muchos foros económicos se apunta al enorme potencial que presenta el sector sociosanitario en Cantabria. ¿Qué hace falta para que esta previsión se concrete y qué argumentos tiene que hacer valer la región para que finalmente pueda conseguirlo?

R.– Estoy totalmente de acuerdo que tiene mucho poderío. Esta fortaleza del sector sociosanitario entronca directamente con una de las direcciones de esta consejería, que es la del turismo de salud. En los tiempos actuales, las personas buscan destinos seguros y saludables y, en ese ámbito, Cantabria, liderada por el buque insignia que es Valdecilla, tiene que mostrar su poderío industrial. Hay que tener en cuenta que desde Sodercan tenemos una línea de ayudas dirigida no solo a las TIC y la creación e internacionalización de las empresas, sino también a la salud. Creemos firmemente en el Clúster de la Salud del que formamos parte.

P.– Usted ha anunciado que el próximo cuatro de junio se constituirá la Alianza por la Industria que servirá para fijar “objetivos comunes” de lo que debe ser el futuro de la comunidad autónoma en este ámbito. ¿Nace con el consenso de todos los implicados –Gobierno regional, grupos parlamentarios y agentes sociales y económicos–?

R.– Sí. Hace tiempo que lo pusimos en manos de todos los grupos parlamentarios. Nace como un ejercicio de fe en el consenso. Los individualismos en la época que vivimos no conducen a buen puerto. Sabemos que es un documento que tiene contenidos, pero que su espíritu corre el riesgo de quedarse en una declaración de intenciones, en una aventura que tiene un inicio feliz pero que luego, si no la gestionas, puede conducir a la nada. No tenemos esa voluntad. Tenemos la de buscar acuerdos y consensos y de eso es fiel reflejo esta Alianza por la Industria, como también lo son los acuerdos a los que intentamos llegar con otras comunidades autónomas vecinas. Creo que por principio y por también mi concepción de la gestión pública tenemos que ser una consejería a la escucha y los problemas y necesidades de la industria, del turismo, del comercio, del transporte y de la innovación.

P.– Asegura que sobre la mesa de su despacho se acumulan proyectos de empresas “dinámicas” de la región que, de materializarse en un 70 u 80% de los casos, contribuirán a un futuro de prosperidad y riqueza.

R.– Estoy convencido de que va a ser así. También estoy convencido del riesgo que entraña este tipo de afirmaciones que dependen de muchas cuestiones. En los últimos días suelo enriquecer la explicación. Siempre he dicho que si se cumple ese porcentaje, nos esperan tiempos de prosperidad. Luego también he añadido siempre que han de ejecutarse antes del 2025, porque de lo contrario no los ejecutaremos antes del 2040. Pero, como le decía, ahora lo expreso de otra manera. Si lo que se presentaba el pasado año en esta y otras consejerías eran ERTE, en 2021 son proyectos, el próximo año serán ejecuciones y en 2023 realidades. Este es el calendario que creo debe cumplirse para fortalecer el peso de nuestra industria.

P.– Igualmente, sostiene que de los 19 proyectos eólicos en tramitación solo prosperarán los que sean “sumamente respetuosos con la ley, con el paisaje y con el medio ambiente”. ¿Conoce ya cuáles son?

R.– No. Como sabe, hay proyectos de tramitación autonómica, hasta 50 MW, y a partir de ahí otros de tramitación estatal. A esto siempre añado que nuestro plan de sostenibilidad energética, otra de las buenas noticias de esta legislatura porque ya ha salido a exposición pública, solo contempla 700 MW de eólica terrestre y otros 50 de eólica marina. Si esos 19 proyectos suman del orden de 1.700 MW, es una obviedad que no todos van a salir. Pero el objetivo general es cumplir la legislación, como los estados miembros de la UE también tienen que cumplir la suya, y contribuir a mejorar los datos de producción eólica que hay en España.

P.– Augura que el mayor problema que va a tener Cantabria este verano en términos turísticos es que quepamos todos. ¿Realmente lo piensa así?

R.– (se ríe). Bueno, no sin antes afirmar que las mayores crisis del turismo vienen de arriba, cuando llueve. Eso es lo peor que nos puede suceder en años normales y en circunstancias normales. Lo peor que nos puede suceder ahora es que no estemos vacunados, un extremo que no se va a producir porque ya en estos momentos tenemos unos datos de vacunación muy superiores a la media española. Cuando acabe junio, este porcentaje de vacunados va ser muy elevado, como también será muy relevante el de inmunizados. Eso aporta tranquilidad. Cantabria es un destino preferente. En 2020 ya fuimos junto con Asturias la comunidad con mayor ocupación de España. Somos un destino saludable, seguro, natural y que conjuga tantísimas fortalezas que es imposible encontrar en el mundo otros 5.300 kilómetros cuadrados con tamaña variedad turística. Yo no soy un consejero estático. Cuando puedo, recorro la región y además hago semanalmente mis muestreos sobre cómo están las reservas, los alquileres, incluso las compras de vivienda y tengo mucha fe en que esto va a ser así. Si no llueve y hay vacunas. ¡Que lluevan vacunas!

P.– ¿El turismo ya no será nunca como antes del covid? ¿Y el comercio?

R.– Nada va a ser como antes. Ni el turismo ni el comercio. Esta crisis nos ha cambiado la vida, no solo los hábitos de trabajo y de conducta, sino también el urbanismo, la arquitectura, la demanda de espacios verdes y abiertos… Un hostelero me decía que un alto porcentaje de las personas que entran a un bar a una cafetería a partir de las diez de la noche lo hace para comprar tabaco. Eso antes era impensable. El ocio nocturno se ha ido adaptando en los lugares que ha podido adaptarse, que no son todos. Los hosteleros de la noche son supervivientes y saben mucho de su negocio. La hostelería se está adaptando porque está gestionada por profesionales que, como digo, conocen muy bien su negocio y hacen sus propios estudios y prospecciones. En la profesionalidad de nuestra gente hemos avanzado siglos en décadas. En el caso del comercio, diría que su futuro descansa sobre dos líneas fundamentales: conectividad y digitalización.

Lidera junta a su hermana Marián un grupo hostelero volcado en generar diferentes conceptos gastronómicos. Con la tortilla como buque insignia, defiende la importancia de la materia prima y quiere que el cliente sea consciente de lo que come. Sostiene que su ventaja competitiva está en sus trabajadores y aventura que la hostelería ya nunca será igual que antes de la pandemia. Reconoce que esté año acumula una caída de las ventas del 50% con relación a otros ejercicios en los que estaban vivos, porque afirma que ahora están muertos. Critica que el Estado les haya dejado solos y reclama un poco más de empatía con un sector tan importante para la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

Pregunta.– Un grupo, tres marcas, quince establecimientos, decenas de empleados y un lema que es su seña de identidad: Sabor con-partido. ¿Imaginó alguna vez que la tortilla daría para tanto?

Respuesta.– Pues la verdad es que no. La tortilla, de la que en la actualidad ofrecemos 22 referencias, nos permitió posicionarnos en el mercado e introducirnos en el mundo de la hostelería hace 35 años. Pero, a partir de ahí, lo que hemos ido haciendo es generar nuevos conceptos y proyectos, que es al final a lo que ahora más nos dedicamos. Así, nos hemos introducido en la cocina de ración, japonesa, las pizzas y muy pronto vamos a poner en marcha La Puchera, un espacio personalizado que combinará la nutrición con la gastronomía para que el cliente tome conciencia de lo que realmente come.

José Ramón Martínez Maza, junto a su hermana Marián a la entrada de uno de sus cafeterías. Ambos lideran un grupo que ofrece distintos conceptos gastronómicos a través de diferentes establecimientos y marcas.

P.– En su ideario de empresa apuesta por un crecimiento constante como única forma de supervivencia. ¿También en épocas de crisis como esta?

R.– Sí, ¿por qué no? En tiempos de crisis también se puede crecer. Por ejemplo, tienes acceso a locales en condiciones que antes eran impensables. Además, siempre se ha dicho que cuando pasas hambre agudizas el ingenio, te vuelves más atrevido para hacer determinadas cosas. Una vez despojado de los egos, creo que te permite tomar licencias y encarar nuevos proyectos. Nosotros así lo hemos hecho. El pasado verano, en plena pandemia, abrimos La Patita; en febrero, Giuseppe Neli, nuestra primera pizzería. Si todo va bien, este mes de mayo haremos lo propio con La Puchera y Wasabita, lo que ahora es Lolas Peruvian, dedicado exclusivamente a comida japonesa. Tenemos pendiente un Quebec en el nuevo centro comercial Bahía Real y Momentos Café, en la calle San Luis. Y continuamos con nuestro propósito de crear una cocina centralizada que, además de abastecer al grupo, nos permita también llegar a las casas. En todo caso, esto no acaba aquí. Estoy convencido de que cuando estos proyectos estén abiertos ya estaremos en otro. Estamos aquí para ayudar a transformar las cosas. Vivimos al límite, al borde del fuera de juego. Nuestro objetivo es no tener un fracaso estrepitoso ni un éxito escandaloso, porque eso también te mata. Preferimos tener pequeños fracasos que nos animen a seguir mejorando.

P.– Por tanto, ¿diría que el mayor riesgo es no innovar?

R.– El mayor riesgo es no seguir caminando, quedarse estacando; no generar nuevos proyectos, nuevas cartas… Con la edad, y yo ya voy teniendo mis años, te vas acomodando. No te puedes quedar dormido, hay que ilusionarse con nuevos retos.

P.– De Ampuero a Santander; de ahí a Torrelavega y después a Madrid. ¿Dónde será el próximo desembarco?

R.– Hemos apostado por Santander. Por lo menos hasta 2025. Queremos que esta ciudad sea un lugar en el que haya diversas culturas gastronómicas que poder visitar. Queremos generar conceptos para la ciudad de Santander.

P.– La pandemia le ha obligado a asumir importantes recortes de plantilla. ¿Cómo se enfrenta a esta responsabilidad?

R.– Es verdad. Hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles. Nos gusta crecer, crear equipos de trabajo, motivar al personal, introducirles en nuevos proyectos… Pero no en todos los casos hemos podido renovar contratos que finalizaban. Seguimos en contacto con estos trabajadores por si les podemos ayudar en algo y a muchos les hemos recolocado en la medida de lo posible en los nuevos establecimientos.

P.– Defiende que el coaching profesional es uno de los sectores con mayor relevancia y de mayor potencial de crecimiento. ¿Cómo ha sido su abordaje a esta disciplina?

R.– De casualidad (se ríe). En ocasiones desembarcas en lugares que no te esperas. Me apunté a un curso esperando descubrir unas enseñanzas y me encontré con que se trataba de un proceso de transformación personal. Aprendes a encarar los conflictos, a mejorar la comunicación interna… Es una práctica muy interesante por la que también ha pasado ya toda la cúpula de grupo. Nuestra ventaja competitiva es nuestro personal. Por eso dedicamos horas y esfuerzos a formarlo.

P.– Recientemente ha entrado también en el mundo de la consultoría con ‘Manager emocional’, una fórmula que si bien reconoce que no garantiza el éxito sí al menos permite minimizar el fracaso. ¿A veces se asumen demasiados riesgos innecesarios en hostelería?

R.– Sí, aunque creo que estamos en un proceso de profesionalización de todo el sector. En todas las áreas encuentras personas que no te lo esperas pero son tremendamente profesionales. Y a eso ayudamos nosotros. Desde el concepto de negocio y la creación de equipos hasta la decoración, la confección de cartas o el acompañamiento en sus primeras etapas. A nosotros lo que nos apasiona es la hostelería.

P.– La emoción desempeña un papel fundamental en su modelo empresarial. ¿No hay negocios sin alma?

R.– Cualquier negocio tiene que tener un significado. Detrás de cada local hay una historia. Por eso nos motiva homenajear con cada uno de ellos a una persona. Un local te tiene que inspirar, que te sientas emocionalmente conectado cuando entres. En nuestro caso buscamos esa especie de conexión, ese intangible que te haga sentirte a gusto.

El gerente de Quebec, en el interior de uno de sus establecimientos, cerrado con motivo de la crisis sanitaria.

P.– Ya que lo cita, en sus proyectos empresariales ha homenajeado a su padre (Ramonoteca) a su madre (Lolas) y a su abuela (La Patita); también a su hijo, a su mujer… ¿Quién será el próximo?

R.– No tenemos familiares japoneses (risas). Buscamos personas y personajes que nos inspiren. Que sean especiales. Que veas el local a través de la persona. En el caso de mis padres han sido personas que han metido un millón de horas detrás de la barra. Son de una hostelería muy perfeccionista. Aparecen poco por los locales, pero de vez en cuando aún nos echan la bronca.

P.– En sus establecimientos apuesta por un modelo de ‘casual food’ (comida rápida, pero con ingredientes saludables y de calidad). ¿La cocina avanza también hacia la concienciación ecológica?

R.– Sí, claro. Hacia el ‘kilómetro cero’ y el producto de temporada. Nosotros damos toda la importancia del mundo a la materia prima. Queremos que el cliente sea consciente de lo que come. La gente cada vez mira más las etiquetas de los productos que consume.

P.– Los expertos aseguran que comer bien es fácil si sabes cómo. ¿Nos falta cultura gastronómica?

R.– Bueno. Yo diría que nos falta más conocimiento nutricional que gastronómico. Le pongo un ejemplo un tanto absurdo. Cuando pides un café, pides eso, un café sin más. Sin embargo, si pides un vino, la mayoría de las personas ya no se limita a pedir un vino, sino que especifica si quiere un Rioja, un Ribera, un crianza o un reserva… Ha habido un proceso de educación al cliente. Con La Puchera, un espacio que combinará restauración y supermercado, pretendemos que los clientes conozcan en todo momento cuántas calorías y el valor nutricional de lo que compran o ingieren. Por ahí creo que va a ir el futuro de la gastronomía.

P.– No cree demasiado en que detrás del mundo de las franquicias hosteleras haya una rentabilidad cierta. ¿Por qué?

R.– No, porque cuando estableces un sistema de franquicia tienes unos costes muy elevados que necesariamente repercutes en el franquiciado. Hay que tener en cuenta que somos un sector que trabajamos con una rentabilidad muy pequeña, en torno al 4 o el 5% de las ventas. Si quiere, un Ebitda del 8%, no más. Al final, un hostelero lo que hace es magia porque vendiendo productos a un euro, dos, tres o cinco euros y pico tiene que hacer frente a unos costes fijos muy elevados. Vendemos productos a unos pocos euros cuando soportamos costes fijos de digamos 10.000 euros. ¿Cuánto hay que vender a esos precios? Al fin de cuentas la hostelería es como una obra de teatro en la que están los actores, el guion y las instalaciones, que son el teatro. Y todo eso, como ya he dicho, tiene unos costes fijos elevadísimos. La mayoría de establecimientos vamos muy justos.

P.– En el ADN del grupo y de la familia hay un gen solidario. ¿Las personas antes que los números?

R.– Sí, de algún modo sí. Venimos de un entorno rural, del mundo de la ganadería. De una infancia feliz, pero dura. Por eso, en la medida que podemos tratamos de ayudar. Hemos trabajado con niños autistas, con síndrome de Down, con personas sordas… Hay que intentar devolver a la sociedad lo que te da.

P.– La hostelería acusa al Gobierno de Cantabria de demonizar al sector al señalarle continuamente como el principal foco de contagios, especialmente en los interiores de los locales. ¿Comparte esta crítica?

R.– Lo que no entiendo es que países como Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica o Italia, que llevan meses con toda su hostelería cerrada, tengan curvas de contagios superiores a las de España. No parece por tanto que haya una relación entre la hostelería y el número de casos. Además, este segundo cierre [el de los interiores de los locales, decretado el pasado 14 de abril] ha sido mucho peor que el primero. Cuando estábamos empezando a recuperar la clientela perdida, nos vuelven a cerrar. No tiene sentido, máxime si tenemos en cuenta que echar a andar de nuevo un negocio cuesta de media unos 3.000 euros. Y hablo de la hostelería de día; la del ocio nocturno aún está peor. Va a costar que los clientes vuelvan a entrar en los interiores.

La barra de Gastrotortilla

P.– ¿Cómo valora las ayudas aprobadas por las distintas Administraciones para contribuir a que la hostelería supere esta crisis?

R.– Yo no sé nada de ayudas. Creo recordar que recibimos en mayo, junio y julio del pasado año alrededor de 1.000 euros cada mes y se acabó. No sé cómo valorarlas. Y eso que es relativamente sencillo porque todos los negocios tenemos una contabilidad. Podían haber creado, por ejemplo, un departamento de asesoramiento para los locales, pero el Estado no ha querido saber nada de nosotros cuando, lo más lógico, es que hubiera asumido una parte de los costes fijos, como han hecho en Alemania y otros países. Me parece una falta de respeto hacia un sector tan importante para la economía. En Cantabria, en temporada alta, generamos 25.000 puestos de trabajo, lo que representa que uno de cada cuatro empleos está relacionado con el turismo. Hace falta un poco más de empatía con el sector. Se trata de salvar proyectos detrás de los cuales hay mucho dinero, tiempo y emociones. ¿Por qué en una época tan difícil nos dejan de lado? Pese a todo, creo que la meta está ahí, pero que aún nos falta superar el último repecho, que será duro.

P.– Este verano, ¿será como el pasado?

R.– La hostelería ya nunca va a ser igual. El cambio ya está ahí. En un año hemos avanzado veinte en digitalización, flexibilización del trabajo, conciencia ecológica… Ha habido una disrupción del mercado y lo vamos a notar. Habrá modelos de consumo que seguirán, pero se va a potenciar la comida a domicilio y las cenas ya no serán como antes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que esté año acumulamos una caída de las ventas del 50% con relación a cuando estábamos vivos. Ahora estamos muertos. Este año no se puede comparar con nada y como ejercicio será malo. Le pongo un ejemplo: la Semana Santa fue peor que la semana anterior, que no era festiva.

Luis Marina ha creado la sociedad Área 391 para vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2021

Luis Marina (Santander, 1968) no es un empresario al uso. Ni en el fondo –solo le gusta estar en primera línea hasta que el negocio alcanza cierta madurez– ni en las formas –lo que dice rara vez encaja en lo políticamente correcto y reconoce que su relación con la Administración es más bien tensa–. Con una tarjeta de visita de 32 millones de euros de facturación al año y más de 200 empleos, este año se ha unido a otros empresarios para crear la sociedad Área 391 y vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y asegura que en el futuro lo que más se valorará es la calidad de vida, que es lo que precisamente Cantabria más tiene, según defiende. Critica que aún no se conozca el plan de negocio del Llano de la Pasiega –“solo hemos oído declaraciones voluntaristas de que es muy positivo para la región, cuando hay suelo industrial baldío a patadas”, explica–; augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia; y lamenta que en estos momentos no esté ocurriendo nada que le haga pensar que en 2030 estaremos mejor que ahora. “Somos una generación blanda”, concede con cierta pesadumbre.

Pregunta.– Dice ser un impulsor de proyectos más que un empresario. ¿Se siente un poco bicho raro?
Respuesta.– Bueno, en realidad sí me considero empresario. Lo que ocurre es que por mi trayectoria profesional siempre he estado en el arranque de los proyectos, cuando hay que convertir una idea en una empresa. ¿Por qué? Seguramente porque estudié Arquitectura, que se basa precisamente en llevar a cabo proyectos. En la génesis es donde me siento más cómodo. Ese es mi ciclo y lo que hago bien. Cuando se empieza a jugar fuerte lo que tiene que haber es un buen equipo de gestión. Entonces, me quedo en una posición de consejero y cambio la figura de impulsor por la de accionista.

P.– ¿Qué y quiénes son Área 391?
R.– Es una sociedad limitada que se dedica básicamente a evaluar proyectos, gestionar los ya existentes y, en muy contadas ocasiones, tomar participación en terceros proyectos. Actualmente somos cinco socios, pero su número no está cerrado. De hecho, en el primer trimestre de 2021 se incorporarán dos personas más. La condición ‘sine qua non’ para formar parte es la de ser empresario, porque eso lo hace más sencillo y evita muchos problemas. Además, pedimos que quien quiera sumarse sea para diversificar su actividad o negocio profesional; que tenga una habilidad o un conocimiento especial, es decir, que sea bueno en algo; y que le pueda dedicar tiempo a nuevas iniciativas. Como le decía, además de mí, Área 391 tiene otros cuatro socios: Luis García del Río (Tecniobras), Roberto Medrano (Viavox Interactive), Aníbal de la Fuente (Planilandia Agencia Creativa) y José Ramón Pérez Gañán (Ibio Infraestructuras).

P.– Transforman una idea en realidad. Apuestan por hacer que las cosas ocurran. ¿Qué está ocurriendo?
R.– Lo que está ocurriendo es que no ocurren cosas. Y además le echan la culpa a la Administración Pública. Todo el mundo cree tener derechos pero no obligaciones. Y la obligación del empresario es crear riqueza, que parece ser una palabra prohibida. Riquez social, económica… Lo que tampoco ocurre es riesgo. Cada día se asumen menos riesgos. Es claro que cualquier iniciativa comporta un riesgo, pero si le dedicas tiempo, suele salir bien. Y ahí la palabra riesgo no tiene cabida. ¿Qué sí tiene que ocurrir? Hacer que las cosas pasen. Mire, si hace tres años no hubiéramos montado Ibio Infraestructuras –proyecto para implantar la fibra óptica en zonas rurales alejadas de los núcleos de población–, Cantabria estaría ahora mismo en una situación lamentable en materia de telecomunicaciones. Lo que hicimos es que ocurriera; hicimos realidad una iniciativa privada que conlleva un beneficio social y económico para el entorno. Creo que se pueden hacer muchas cosas. Hagámoslas. Me niego a pensar que Cantabria no sea un lugar tan bueno como los demás para desplegar iniciativas. No tiene ninguna ventaja competitiva, pero tampoco ninguna desventaja. ¿Las claves? Lo único que hay que tener en cuenta es que no puedes depender de la Administración, que está arruinada; que hay que apostar por negocios basados en el conocimiento y el talento y que no requieran grandes inversiones en infraestructuras; y finalmente que tengas muy claro que tu proyecto no se lo tienes que vender aquí a nadie. Se lo tienes que vender al mundo entero.

P.– Aseguran que buscan nuevas oportunidades en áreas muy especializadas o nuevas soluciones a necesidades conocidas. ¿Cuáles son los sectores con más oportunidades de negocio?
R.– Nosotros ponemos el foco en lo que se conoce como negocios digitales. Y nunca desarrollaríamos una iniciativa que fuera una oportunidad exclusivamente para Cantabria, sino para el mundo. Creemos, en este sentido, que se puede impulsar todo lo que sea negocios a distancia, sea ingeniería, servicios o conocimiento. Con este criterio, Cantabria tiene potencialidades en el ámbito sanitario. Creo que hay una buena oportunidad en la prestación de servicios sanitarios a personas que no viven aquí. Los pacientes cada vez miran más dónde se van a intervenir. Contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas. El mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años.

P.– Sostiene que Cantabria tiene condiciones objetivas para convertirse en una referencia internacional en servicios sanitarios de alto nivel, al igual que en negocios tecnológicos y servicios financieros. Pero eso ya se viene diciendo desde hace años. ¿Por qué aún no ha cuajado y ahora sí puede hacerlo?
R.– No ha cuajado por esperar cosas que no van a llegar. Cualquiera que plantea un servicio sanitario cree que está obligado a hablar con la Administración Pública. Y así jamás saldrán adelante. Hasta el momento, todas las iniciativas públicas no han tenido más proyección que la de emplear personas, pero no han generado ingresos a la región de ningún tipo. Tampoco salen porque piensan que siempre hay alguien que antes tiene que hacer algo. El País Vasco, por ejemplo, que está apenas a 100 kilómetros de aquí, se ha convertido en un polo de atracción de servicios financieros. En este campo hay una grandísima oportunidad porque estoy convencido de que los bancos tal y como hoy los conocemos van a desaparecer y comenzarán a emerger las Fintech (actividades que implican el empleo de la innovación y los desarrollos tecnológicos para el diseño, oferta y prestación de productos y servicios financieros). En definitiva, creo que la audacia, y no la subvención pública, es la que nos puede distinguir y ofrecer una ventaja competitiva.

P.–¿Somos una región subvencionada?
R.– Absolutamente. Cantabria es una sociedad subvencionada en todos los sentidos. El que vive de la subvención aspira a tener un sueldo a final de mes. Nosotros, eso, nos lo buscamos aparte. Lo que perseguimos es que nuestras iniciativas trasciendan y, para ello, no puedes depender de la subvención y tienes que buscar capital privado. En Cantabria sobra dinero privado. De hecho, para que un proyecto sea creíble tienes que proponer inversiones superiores a los cinco millones de euros.

P.– Aboga por promover e implantar proyectos que aúnen rentabilidad empresarial y rentabilidad social. Eso es lo que predican todos, pero pocos lo consiguen. ¿Por qué sí lo van a hacer posible ustedes?
R.– Queremos volver a repetir el éxito de Ibio Infraestructuras. En el primer trimestre de 2021 vamos a presentar un proyecto de 5G centrado en una solución para mejorar el emplazamiento de las antenas. No puedo adelantarle mucho más, pero sí puedo decirle que detrás de este negocio está un grupo inversor muy cántabro y muy llamativo que nos está acuciando a arrancar cuanto antes. De otro lado, con Ween –uno de los dos proyectos que actualmente desarrolla Área 391– nos hemos introducido en el sector de los videojuegos, uno de los que más está creciendo y a la vez uno de los más especulativos. Nuestra idea se basa en montar un centro de desarrollo sobre componentes tecnológicos basados en la competición. O dicho de otro modo, una máquina capaz de conciliar cualquier tipo de juego con el rendimiento de los juegos en competición. Hasta la fecha hemos invertido unos 650.000 euros. Iniciamos el análisis hace un año y su desarrollo en marzo pasado. La primera versión muy básica la lanzamos en julio y desde septiembre estamos ya en modo comercial. Trabajamos en doce países y mantenemos 19 cuentas (clientes), entre los que están Tommy Hilfiger o el Banco de Bahréin, marcas que quieren dirigirse al público que juega –jóvenes de entre 16 y 35 años de alto poder adquisitivo–, convencidos de que el ocio digital es el ocio del siglo XXI. También hemos llegado a acuerdos con Nintendo para integrar nuestra máquina en algunos de sus juegos futuros; IBM o Microsoft, además de con River Plate, en Sudamérica, para llevar sus competiciones electrónicas, y la cadena colombiana Caracol. Queremos crear una empresa tecnológica con base en Cantabria con un equipo de desarrolladores y comerciales que hablen el idioma del mundo. En tres meses de trabajo hemos facturado 150.000 euros y esperamos alcanzar cerca de dos millones en 2021. Actualmente somos unas veinte personas y quizá el año que viene lleguemos a treinta. Pero lo más significativo es que en seis meses va a entrar un fondo de capital de origen americano vinculado a Sony con entre cinco y diez millones de euros que nos ayudará a posicionarnos en las grandes cadenas tecnológicas. Ese es el objetivo de todos los negocios que planteamos: ponemos el capital semilla y, cuando el proyecto está maduro, permitimos mediante rondas de financiación la entrada de capital internacional, que son los fondos de capital riesgo. Todo el dinero que queremos es dinero privado.

P.– El otro proyecto que han puesto en marcha es El Markeet, una plataforma digital para que pequeños establecimientos hosteleros disfruten de las mismas ventajas de compra que las grandes cadenas. ¿Es una idea de terceros?
R.– Sí. Parte de un proyecto previo que la empresa Viavox había desarrollado para gestionar el ciclo de aprovisionamiento de NH Hoteles. Es una solución con más de 70.000 productos a los que añadimos nuevos catálogos y de la que ya forman parte cerca de 300 proveedores, en su mayoría locales, y una serie de clientes demo para testar el servicio que está integrado por medio centenar de residencias de mayores, encargadas de probar la logística; una red de establecimientos rurales de la que participan 150 casas; y un grupo de restauración con 25 restaurantes repartidos por toda España. El test finaliza el próximo uno de febrero y, a partir de ahí, la plataforma se abrirá a cualquier comprador. Nuestros cálculos es que El Markeet facture alrededor de 17 millones de euros en 2021 y que esa cantidad se duplique cada seis meses.

Luis Marina, en una reunión mantenida el pasado 20 de noviembre con el consejero de Industria y el director general de transportes para tratar la extensión de la fibra óptica a los polígonos industriales.

P.– ¿Cómo seleccionan los proyectos?
R.– Ideas hay muchas, pero las únicas que valen son las que se pueden llevar a la práctica. En Área 391 valoramos una o dos iniciativas a la semana. ¿Qué no cogemos? En primer lugar, las que parten de problemas societarios, que es lo más habitual. Luego, además, tenemos en cuenta que sean capaces de aportar algo realmente diferencial y la experiencia de quienes las impulsan. Hasta el momento habremos valorado una quincena de propuestas y solo una, relacionada con el sector sanitario, tiene buena pinta. Nos ha llamado la atención porque cumple con los criterios de digitalización, de poder venderse al mundo entero y de aportar un talento específico y especializado que puede ser del interés de una segunda ronda de financiación. Las más sencillas de colocar al capital privado son las ligadas al sector tecnológico o sanitario. Las más complicadas, las que tienen que ver con el ámbito industrial.

P.– Afirma que sobra individualismo, que hace falta saber colaborar y sumar capacidades e intereses sobre proyectos de transformación y no sobre encuentros para la foto y el postureo. ¿Nos falta cultura de asociacionismo?
R.– El asociacionismo como tal, como banco de favores, está muerto. El cáncer del pueblo son las subvenciones. Creo que las acciones colectivas tienen necesariamente que pasar por acciones de lobby, un concepto que conviene explicar y que resulta interesante en la medida en que sea capaz de tener un contenido. Es decir, pensamos esto de estas cosas; sea capaz de comunicarlo y defenderlo y sea capaz de ayudar a que se desarrolle su resultado o de invitar a que lo dejen. Por poner un ejemplo, Si Revilla dice que el Llano de la Pasiega es la solución a Cantabria, pero nadie ha visto aún un plan de negocio ni nadie sabe por qué se necesita, pues entonces el asociacionismo convertido en lobby debería ser el que tuviera una idea y una medida establecida sobre lo que necesita la comunidad en materia de suelo industrial y, por lo tanto, quien tiene criterio para saber si es bueno o malo. En segundo término, tiene información para conocer si éste en concreto funciona o no funciona y, en último término, es capaz de comunicarlo y de explicarlo. El asociacionismo orientado de este modo y como recurso de la sociedad civil tiene muchísimo futuro, pero no si es para repartirse subvenciones e impartir cursos de formación.

P.– ¿Qué necesita Cantabria para que deje de pensar en una sociedad de servicios y se convierta en una sociedad de valor añadido?
R.– El problema es que en Cantabria si hablamos de servicios siempre hablamos de hostelería y no de médicos especialistas, del grupo de Astronomía que diseña una nueva óptica o de otros servicios de altísimo valor añadido. Además, en este sentido, el valor añadido es entregado por personas que tienen a su vez en sí mismo gran valor añadido. Lo que va a cambiar en los próximos años es que esta gente lo que va a valorar es la calidad de vida, que es precisamente lo que Cantabria más tiene.

P.– La era post-covid apuesta por un uso más intensivo de la tecnología. ¿El reto pasa por tanto por aumentar las habilidades STEM (científicas, tecnológicas, ingenieriles y matemáticas) de los futuros profesionales?
R.– Es una cuestión de meritocracia. De cómo convences a una persona de que en lugar de ser funcionario o vivir de la ‘paparda’ se embarque en un proyecto empresarial. Hay un problema de ambición. No somos ambiciosos y, además, serlo esta fiscalmente criminalizado. El problema principal de la educación es la falta de ambición. Deberíamos recuperar un vocabulario que tenían nuestros abuelos, que salieron de la Guerra Civil con ambición, con ganas de comerse el mundo. Nosotros, en cambio, somos una generación blanda.

P.– ¿Cómo ve Cantabria en 2030?
R.– [Se lo piensa un rato y contesta con ironía] Si no cambia nada, veo un 2030 en el que Revilla sigue gobernando y, por lo tanto, que no ha habido un motivo para el cambio porque Cantabria va bien. El AVE estará a punto de llegar y el Llano de la Pasiega será una realidad en unos años. Además, estaremos encantados de que los ayuntamientos contraten parados durante seis meses y formaremos parte de un gran grupo del norte de España de pobres pero con orgullo. Más en serio, ¿qué me gustaría a mí? Pues una sociedad despierta y autónoma que avance, que sea capaz de impulsar términos como la ambición, que no criminalice la expresión ganar dinero y en la que el éxito estuviera valorado. Me encantaría, además, que las ‘estrellas de Tetuán’ estuvieran ocupadas por quienes han hecho algo por cambiar esta espiral de debacle en Cantabria, sean del ámbito cultural, económico, empresarial o político. Que el pabellón Ruth Beitia se llamara Piero Crespo, uno de los principales científicos de esta región, y que el Día de Cantabria fuera el Día del Departamento de Astronomía de la UC, que colaboró con el acelerador de partículas. Por desgracia, me temo que vamos a ver más de lo primero que de lo segundo porque en estos momentos no está ocurriendo nada, ni hay previsión de que ocurra ningún cambio social o de mentalidad, que ayude a pensar que el año 2030 vaya a ser mejor que el año 2020. Este cambio social, en cualquier caso, solo lo pueden liderar quienes tienen proyección social. Yo no la tengo.

Tomás Cobo Castro es desde hace poco más de un mes el nuevo presidente de los más de 252.000 médicos colegiados en España. Especialista en Anestesiología y Reanimación, se declara médico de pasillo de hospital, crítico con la Ley de Eutanasia y defensor del pasaporte de vacunación covid, que asegura no es nada nuevo porque ya existe para otras patologías. Sostiene que en España no faltan médicos y sí más plazas MIR para que los nuevos titulados puedan formarse, también fuera de nuestras fronteras. Apuesta por crear sinergias y una mayor conciliación con la sanidad privada para acercar la salud a los ciudadanos y reconoce que durante esta pandemia le hubiera gustado que el Gobierno de España hubiera contado más con la opinión del colectivo.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Abril 2021

Pregunta.– “No tenéis a un gran científico ni a un gran investigador como presidente, pero os puedo asegurar que tenéis a un médico hasta las trancas, que es lo que he hecho toda mi vida”. Con esta palabras, agradeció su reciente elección como presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos de España. ¿Usted nació ya médico?
Respuesta.– No. De hecho, no tengo antecedentes en mi familia. A partir de los 16 años me empezó a llamar mucho la atención la medicina y enfoqué hacia ella lo que luego ha sido y es mi vida. Dije lo de médico hasta las trancas porque tradicionalmente los presidentes de los colegios de médicos, cuando llegaban a la presidencia, era como el culmen a una carrera científica e investigadora de gran prestigio. Yo, sin embargo, no correspondo a esa figura. Pero lo que sí he sido toda mi etapa profesional es un médico asistencial, de pasillo de hospital y de centro de Atención Primaria. Mi vida ha sido completamente asistencial y he tenido muy poco tiempo para realizar acciones de investigación científica de altura. También es verdad que he querido desarrollar mi profesión en el ámbito de la cooperación internacional. Por eso dije lo que dije. Me siento médico y muy cerca de los pacientes.

P.– Critica que los médicos en España, además de estar peor pagados que sus colegas europeos, no cobran lo mismo, a igual desempeño, en todas las comunidades. ¿La brecha salarial no es solo cuestión de género, que también?
R.– Vivimos en una España divergente con 17servicios de salud diferentes. Efectivamente existe una brecha salarial en su conjunto pero sin ninguna duda existe una brecha de género que es conjunta. Es paradójico que haya comunidades autónomas en las que se paguen las guardias de una manera y haya otras en que lo hagan de un modo inferior o superior haciendo exactamente el mismo trabajo. Sobre la brecha salarial de género, hace tiempo creamos el Observatorio de Género y Profesión para conocer cómo estaba la profesión en España y ahora tenemos en marcha una encuesta de género en la que queremos recoger la percepción que tiene la profesión médica sobre temas importantes como son el techo de cristal, la brecha salarial, el acoso laboral o la conciliación. En este sentido, hay que tener en cuenta que, por debajo de 45 años, hay más médicas que médicos, un porcentaje que llega a ser casi del 70% a medida que bajamos en la franja de edad. Las mujeres, además, representan el 73% de los ingresos en las universidades.

Tomás Cobo Castro, presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos de España, frente a la sede del Colegio de Médicos de Cantabria, que presidió entre los años 2011 y 2017.

P.– La crisis sanitaria ha desvelado que nuestra sanidad pública no era tan buena como creíamos. ¿Urge aumentar el gasto para al menos llegar a la media de la UE?
R.- Aquí hay dos temas. De un lado, el modelo sanitario que tenemos, que ha costado muchísimo construirlo, y que es el modelo universal, público y gratuito, eje del estado de bienestar social. Del otro, el sistema, que es el encargado de mantener el modelo. Sin duda, para mantener este modelo firme y potente necesitamos más inversión, que el sistema aporte más. Además, el modelo español es casi similar, con alguna variación, al que existe en Europa pero no al que existe al otro lado del océano, lo que provoca injusticia social. A partir de este modelo universal, público y gratuito lo que hay que crear son sinergias y conciliación con la sanidad privada.

P.– Un reciente estudio ponía de manifiesto que un 57% de los españoles son partidarios de aumentar la colaboración público-privada en sanidad para garantizar una correcta asistencia. ¿Lo ve usted también necesario?
R.– Pero sin ninguna duda. Todo lo que sea promocionar la salud, la prevención de las enfermedades y el diagnóstico y el tratamiento lo más eficaz posible, sin ninguna duda. Pero siempre que mantengamos el modelo. Ya existe la colaboración público privada y no atenta contra el modelo. Por ejemplo, aquí en Cantabria se operan listas de operaciones quirúrgicas en el Hospital de Santa Clotilde desde hace muchísimos años. Con gobiernos de un color y de otro. ¿Con qué objetivo? Claramente con el de acelerar las cirugías, los tratamientos y los diagnósticos de los pacientes. Y eso es generar sinergias, no demonizar a la sanidad privada. Hay margen de conciliación y de crear sinergias sin ningún género de dudas. De hecho, se hace. Quizá haya que potenciarlo. Pero hay que tener en cuenta que, dentro del modelo que tenemos, hoy no se entiende que los hospitales funcionen de 8 de la mañana a tres de la tarde y que los quirófanos estén como norma parados a partir de esa hora. Eso también hay que agilizarlo.

P.– ¿Faltan médicos en España –existen 3,9 facultativos por cada 1.000 habitantes, cunado la media en la OCDE es de 3,4– o el problema estriba más en el reparto de especialidades?
R.– En España no faltan médicos. Tenemos una bolsa de más de 7.500 profesionales que terminan la carrera y no pueden acceder a formación especializada ni incorporarse al Sistema Nacional de Salud. Lo que nos faltan son plazas MIR para que estos titulados puedan formarse. Porque se da la paradoja de que tenemos que importar médicos de fuera para cubrir las plazas de atención especializada. Es muy simple: lo que hay que convocar son más plazas MIR, más centros de docencia y agilizar y movilizar esa bolsa de profesionales porque no puede ser que realicemos un esfuerzo tremendo en formar a médicos con una altísima calidad para luego dejarles en la estacada. Y para eso es clave que la Administración y el ministro o ministra de turno cuenten con la profesión.

P.– Los expertos sostienen que al coronavirus no se le vence en la UCI de los hospitales, sino en la calle y en los centros de salud. Sin embargo, el gasto sanitario sigue muy centrado en la atención hospitalaria y muy poco en la primaria. ¿Nos hemos olvidado de la prevención y promoción de la salud?
R.– Sí. Con una precariedad del 50% es muy difícil que la medicina familiar y comunitaria ejerza su profesión. La Atención Primaria (AP) ha sido una de los grandes perjudicadas en los últimos años por los recortes y necesita un refuerzo sin ninguna duda. Las carteras de hoy en día de los médicos de Atención Primaria son abrumadoras. Sí que ha habido un tiempo en que la medicina ha sido mucho más hospitalaria, mucho más de grandes hospitales e hIperespecializada en la que se ha desatendido a los profesionales de AP, que son tan especialistas como los que trabajan en el entorno hospitalario. La pandemia ha puesto de manifiesto que se necesita un empuje a esta parcela de salud y que hay tres herramientas claves –el uso de la mascarilla, el lavado frecuente de manos y el distanciamiento social– que sabemos que funcionan y que son de la más elemental solidaridad. Son una lucha directa y eficaz contra el coronavirus que podemos utilizar cada uno de nosotros en cada instante de nuestra vida. Hablamos de solidaridad, pero también creo que hace falta educación cívica para que cumplamos estas medidas con naturalidad y sin que tenga que venir la policía a decírnoslo.

P.– De los últimos cinco ministros de Sanidad –cuatro de ellos mujeres–, ninguno ha permanecido en el cargo más de 20 meses. ¿Reflejo de la precariedad y temporalidad que vive la profesión?
R.– No. Es un ejemplo de las circunstancias políticas en las que vivimos. Teniendo en cuenta el modelo sanitario al que me refería antes, que es la columna vertebral de ese bienestar social del que todos presumimos, pero especialmente los políticos, resulta llamativo el hecho de que se haya dado tan poca importancia a quién es el ministro de Sanidad. Y digo poca importancia porque los relevos son tan rápidos que es obvio que no hay alguien ahí de peso capaz de mantenerlo, no ya al titular de la cartera, sino a los equipos que trabajan a su lado. Es cierto que el ministerio de Sanidad ha perdido competencias en favor de las comunidades autónomas, pero no podemos olvidar que, pese a ello, sigue siendo el coordinador de todo el SNS. Últimamente estamos viendo que el Consejo Interterritorial toma más relevancia y se reúne con más frecuencia y fluidez. Pues a ver si compactamos eso. Pero en este vaivén político en el que estamos ya no es solo un problema del ministerio, sino también vemos cómo bailan las consejerías autonómicas de Sanidad. ¿Si sería deseable que el ministro fuera médico? Yo creo que sí. Sería mucho más fácil comunicarse con un ministro o ministra que fuera sanitario. Dicho esto, yo comprendo que el titular de Sanidad cumple una labor institucional y que tienen que ser los equipos que tiene alrededor los que estén. En este caso, sí quiero subrayar que el director general de Ordenación Sanitaria, Vicent Martínez, es un cirujano pediátrico de altísimo nivel asistencial y un conocedor profundo de la realidad asistencial y de la sanidad pública en España.

P.–Son muchos los que censuran la excesiva politización del sistema público de salud. ¿Necesitamos instituciones con menos política y más conocimiento experto?
R.– Sin ninguna duda. La política ha penetrado hasta dentro del SNS de tal forma que, cuando hay un cambio de Administración, de cualquier signo, inmediatamente se cambian los gerentes de los hospitales. Es decir, la gerencia de los hospitales son ya cargos políticos. Hombre, sería deseable que esos cargos perduraran más en el tiempo para dar mayor solidez y más facilidad de interlocución a los jefes de servicio, que esos sí son figuras absolutamente claves para el buen funcionamiento de los hospitales. Y éstos tienen la necesidad de tener un interlocutor que sea el mismo durante un tiempo prudente que, en ningún caso, puede ser menos de cuatro años. Porque si cada vez que cambian el gerente, cada uno de los jefes de servicios le tiene que ir a contar cuál es el plan de su departamento, pues realmente entonces tenemos un problema.

P.– Asegura que su organización médica es un asesor gratuito del Ministerio de Sanidad. ¿Le hubiera gustado que su voz hubiera tenido más protagonismo en esta pandemia?
R.– Sí, sin duda. Me hubiera gustado que nos hubieran hecho más caso y que se hubiera contado más con nosotros.

P.– ¿Cómo valora la gestión de la pandemia por parte del Gobierno?
R.– Hablar a toro pasado es muy fácil. En medicina hablamos del ‘minuto de oro’ cuando tienes que salvar un paciente politraumatizado. Luego viene la ‘hora de oro’ en la que tienes que conseguir estabilizarle y trasladarle a un hospital. Pues bien. En este caso creo que al principio por lo menos perdimos dos o tres semanas de oro. Fue cuando nos llevó el ‘tsunami’ por delante y nos encontramos sin equipos de protección individual, sin normas claras de qué teníamos que hacer… Ahí sí que perdimos un tiempo precioso, aunque insisto que esto es muy fácil decirlo ahora. Pero lo que tenemos que sacar de aquí es lo positivo, que ha sido la capacidad del modelo de adaptarse a un impacto tremendo gracias al esfuerzo de todos los profesionales sanitarios. Nos hemos adaptado con mínimos medios y hemos conseguido montar unidades híper especializadas en poquísimo tiempo. Eso es lo bueno. De ahí la importancia de la formación médica continuada en competencias transversales.

P.– Sanidad mantiene su objetivo de llegar al 70% de la población vacunada al final del verano. ¿Lo ve realista?
R.– La bola de cristal. Dependerá de lo que pase con la vacuna de AstraZeneca. Ahora están produciendo la de Johnson & Johnson… Estamos en un periodo de incertidumbre y no me atrevo a aventurar cifras. Lo que sí es cierto es que antes íbamos al paso y ahora parece que empezamos a ir progresivamente al trote. Ojalá muy pronto podamos ir al galope. En cualquier caso, tengo que decir que me consta que se está haciendo todo lo posible y que no hay ninguna demonización de los médicos de la atención privada, aunque se ha dado la paradoja de que todavía tengamos profesionales de este sector mayores de 55 años sin vacunar.

P.– El CGCOM solicitó hace unas semanas al Ministerio de Sanidad la revisión de su estrategia de vacunación con el fin de dinamizar el ritmo de inmunización y eliminar las trabas autoimpuestas que exceden las recomendaciones de organismos como la EMA y la OMS. ¿Es partidario de extender la de AstraZeneca a los mayores de 55 años?
R.– Nos referíamos a la de AstraZeneca. Lo que pedíamos es que si tenemos vacunas, que se pongan ya. Aún está por demostrar que existe un vínculo entre esta vacuna y los casos de trombos y complicaciones que se han conocido. En esto hay diversas teorías. Hay científicos más conservadores que abogan por que no se inoculen hasta que haya la máxima seguridad y otros más intrépidos que defienden su uso. Bueno, esto sucede en la medicina todos los días. Hay profesionales más intrépidos y otros más conservadores. Este es el debate y de ahí sacar una conclusión.

P.– Los retrasos en la entrega de algunas vacunas cuestionan las prácticas seguidas por algunas empresas farmacéuticas, más preocupadas al parecer por obtener beneficios que por salvaguardar la ética empresarial. ¿Con la salud se negocia?
R.– Las farmacéuticas tienen un buen negocio. Y tanto. En los años 60, le preguntaron a un joven directivo de una grandísima industria farmacéutica qué es lo que querría para su empresa, que cuál era su objetivo; a lo que respondió: hombre, yo vender a los sanos porque los enfermos son muy pocos. Comprendo que tenga que haber negocio, porque para eso está la industria, pero que sea un negocio adecuado. Es decir, que el beneficio que obtengan sea el justo y adecuado porque están trabajando para la salud. Lo que no puede ser son las cifras escandalosas que a veces vemos. Aquí volvemos una vez más al modelo, pero sin demonizar a la industria, que creo que ha colaborado, en particular en España en el tema de la formación médica continuada. Pero tenemos que ser muy cuidadosos con el tema de conflicto de intereses de compañeros que, en un momento dado, puedan tenerlo con el sector. Que lo que enseñemos en esos cursos no esté dirigido hacia un terreno en particular, sino que sea equilibrado, científico y con cero influencia y conflicto de intereses. De otro lado, deberíamos exigir también una justicia distributiva de las vacunas para que lleguen a los países en desarrollo. Aquí tenemos que reclamar un esfuerzo tanto a las farmacéuticas como a los gobiernos de Europa y del mundo.

P.– ¿Comparte la propuesta de crear un pasaporte de vacunación para facilitar la movilidad?
R.– Sí, pero si ya existe para otras patologías. No es nada nuevo. Yo cuando voy a África tengo que llevar mi pasaporte de vacunación y, si no, no me dejan entrar. ¿Por qué lo vamos a excluir para la covid? Claro que estoy a favor de la identificación porque su uso facilitará sin duda la libre circulación de personas. ¿Discriminará a quien aún no haya sido vacunado? Hombre, pues sí, pero estamos hablando de meses. Lo que nos hace falta son dosis, y creo que van a llegar.

P.– Usted ha criticado que la Ley de Eutanasia, aprobada hace unos días, desprotege al médico al permitir crear un registro de objetores que se nieguen a practicarla. Sus defensores aseguran que se trata de una norma extraordinariamente garantista con el paciente, pero ¿lo es también con los profesionales sanitarios?
R.– En este asunto hay cierta confusión entre lo que es la sedación terminal, los cuidados paliativos, la eutanasia como tal… Hay que hacer un ejercicio pedagógico desde la profesión para tratar de explicarlo. Nuestro código deontológico, que es la esencia de los colegios médicos, lo que apuesta es por la vida y no contemplamos la eutanasia como un acto médico en ningún caso. Pero también nos obliga a cumplir la ley. Dicho esto, creo que en esta norma hay un artículo, el 16, en el que se habla del registro de objetores que tiene una mala redacción y que, a mi juicio, es discriminatorio y vulnera la protección de datos. Además, parece que exige una objeción absoluta cuando depende de cada paciente. Cada vida es diferente y única y no se puede plantear una objeción absoluta. Nos preocupa cómo se va a aplicar la ley porque deja en vilo cantidad de incertidumbres que queremos ver y en las que queremos ahondar. ¿Se va a privatizar? ¿Van a existir conciertos y centros de eutanasia o se va a llevar a cabo dentro del modelo sanitario que tenemos, que es en el único entorno en el que creo que se debería hacer? Insisto, el papel lo aguanta todo, pero aún pesan demasiadas incertidumbres.

P.– Hay quien sostiene que en Cantabria contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas, y que el mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años. ¿Lo comparte?
R.– No. Valdecilla es un centro de referencia europeo y mundial en determinados ámbitos. Ahí está el ejemplo del Hospital Virtual. Es una grandísima suerte que en una comunidad pequeña como Cantabria tengamos un centro hospitalario como es Valdecilla. Y al tiempo tenemos otros dos hospitales, como son Sierrallana y Laredo, junto con el de Reinosa, que son las puntas, los arietes de este modelo en el que apostamos por acercar la salud a las personas. ¿Tendremos que potenciar y seguir trabajando por Valdecilla? Pues sin duda, pero yo creo que es un hospital moderno, del siglo XXI y que durante esta pandemia ha sido ejemplar y ha soportado muy bien el impacto, seguramente uno de los que mejor lo ha hecho de España. No podemos olvidar que vamos hacia la europeización, hacia grandes hospitales de referencia en los que haya especialistas altamente cualificados que operen las patologías que no son comunes. Estoy convencido de que Valdecilla irá muy bien y de que el Hospital Virtual seguirá siendo un referente en el mundo.

Celia Monsalve, gerente del clúster de automoción de Cantabria GIRA analiza la situación del sector en un momento que califica de mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas de vehículos en lo que va de año, que sitúan a España con los peores registros de toda Europa. Por ello, reclama un marco regulatorio claro y una correcta gestión de los fondos de restructuración europeos, además de ayudas que estimulen la oferta y no solo la demanda y contribuyan a potenciar y retener el talento. Con todo, asegura que aún estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero que hay que hacer bien y rápido los deberes. En juego está el futuro de un sector estratégico y eminentemente exportador que, con una facturación de alrededor de 2.200 millones de euros anuales, representa el 30% del PIB industrial de la región y da empleo a cerca de 8.000 trabajadores.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Pregunta.– Los fabricantes de componentes de automoción e industrias auxiliares del automóvil en Cantabria fueron uno de los primeros sectores productivos en darse cuenta de la importancia de la cooperación, incluso con otros sectores de actividad, para competir con fortaleza en un mercado cada día más global. ¿Los resultados alcanzados están a altura de las expectativas?
Respuesta.¬– Yo creo que sí. GIRA comenzó en 2005 con 16 socios; hoy somos 32 [quince de ellos pymes] y representamos más del 90% de la industria cántabra de automoción, medido tanto en facturación como en términos de empleo. Las empresas han visto en la colaboración una palanca para aumentar su competitividad. GIRA se ha posicionado como una asociación de empresas para las empresas y la defensa de sus intereses.

P.– Pese a sus esfuerzos y a los de otros sectores, Cantabria no ha destacado precisamente por contar con un asociacionismo empresarial sólido y fuerte. ¿Continúa siendo ese uno de nuestros principales pecados?
R.– Es cierto que hace quince años quizá no estábamos a la altura de otros países o regiones en lo que a asociacionismo se refiere, pero hemos avanzado mucho en este aspecto. La fuerza de GIRA y su razón de ser no es otra que la colaboración empresarial y el aprovechamiento de sinergias para una mejor defensa de los intereses del sector en nuestra región. En GIRA, además, tenemos la ventaja de no tener competidores dentro del clúster, por lo que la colaboración entre empresas y el intercambio de buenas prácticas es muy eficaz.

P.– En la actual coyuntura provocada por la pandemia, parece lógico que muchas pymes estén más centradas en sobrevivir que en colaborar con el clúster. ¿El coronavirus ha llegado en algún momento a poner en jaque la viabilidad económica de este proyecto compartido?
R.– En absoluto. En momentos complicados es justamente cuando más valor tiene la colaboración. Los clústeres, además, están pensados para las pymes, que por su tamaño tienen dificultades para acceder por sí solas a ciertas cosas. Para mantener e impulsar la actividad económica es necesario promover la colaboración entre empresas, tanto en automoción como en otros sectores.

La fabricación de componentes de automoción aporta en torno al 30% del PIB industrial de Cantabria.

P.– El sector, ¿está trabajando al ralentí? ¿Hay riesgo de cierres a corto plazo?
R.– En términos generales la carga de trabajo de nuestros socios en este momento no es mala. Lo que sí hay es mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas, lo cual hará que la carga de trabajo termine bajando. Los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) están ya anunciando paradas y lógicamente esto se traslada a toda la cadena de valor. Afortunadamente, somos un sector eminentemente exportador lo cual supone un balón de oxígeno en estos momentos.

P.– ¿Toca reestructurarse? En este sentido, ¿cree que la fusión es una alternativa o una necesidad?
R.– Todas nuestras empresas están tomando o deberán tomar medidas para gestionar la crisis que estamos viviendo. La severidad de las medidas a tomar dependerá en cada caso de la posición financiera de cada uno.

P.– Defienden la excelente posición geográfica y de costes de las empresas cántabras, además de su flexibilidad y la calidad y diversificación de sus productos, pero todas dependen de centros de decisión que están fuera de la región. ¿Cómo se puede minimizar el riesgo de que decidan llevarse la producción a otro sitio y perder de esta manera las ventajas competitivas?
R.– Pues siendo los primeros de la clase. De forma que, cuando una multinacional decida cerrar un centro productivo, Cantabria sea siempre el penúltimo centro a cerrar. (Lógicamente el último suele ser la sede). Aquí juega también un papel fundamental la Administración. La presión y la incertidumbre regulatoria actual no nos favorecen. Es necesario crear un marco regulatorio atractivo.  Por otra parte, es necesario facilitar el acceso a la financiación y potenciar la I+D+i y la digitalización, ya que las empresas necesitan de ellas para mantener su competitividad.

P.– En su nuevo plan estratégico para el periodo 2020-2023 apuntan que faltan profesionales cualificados y critican la ausencia de plantes formativos más ligados a la realidad empresarial. ¿No hay forma de superar esta asignatura pendiente?
R.– Esperamos que sí. Nosotros trabajamos hace años en este sentido tanto con la Universidad de Cantabria como con la Universidad Europea del Atlántico y la Dirección General de Formación Profesional y Educación Permanente del Gobierno de Cantabria. La realidad empresarial cambia a un ritmo cada vez más rápido y es necesario un contacto permanente para que los planes de estudios recojan la opinión de las empresas. Nosotros somos partidarios de promover programas de formación dual (tanto FP como universitaria) involucrando en su desarrollo a grupos de trabajo integrados por empresas y a las administraciones públicas.

P.– En su hoja de ruta de la automoción cántabra para los próximos años también señalan como una debilidad el hecho de contar con una Administración poco involucrada. ¿Qué echan de menos en este sentido?
R.– Nuestra relación con la Consejería de Industria siempre ha sido buena y cercana. Apoyan al clúster y son conscientes de la importancia del sector de la automoción para la economía de nuestra región y su efecto tractor sobre el resto de industrias y sectores.  A nivel nacional, sin embargo, la incertidumbre regulatoria actual y la fiscalidad existente han producido una caída de las ventas en enero del 51% y se prevé una caída del 40% en febrero. Son los peores datos de Europa. Echamos en falta una estrategia-país a medio y largo plazo en materia de automoción que asegure la competitividad y el posicionamiento del sector de automoción español.

Celia Monsalve y el presidente del clúster Gira, Juan Fernández, en una reunión mantenida en diciembre de 2019 con el entonces consejero de Industria, Francisco Martín.

P.– Recientemente, la Consejería de Industria ha concedido a siete clústeres de Cantabria algo más de 323.000 euros para apoyar la labor que cada uno de ellos desarrollan, de los que 96.000 –casi el 30% del total– han sido para GIRA. Este reparto, ¿refuerza el potencial del sector de la automoción en el desarrollo económico regional?
R.– El reparto se corresponde con los proyectos que cada clúster haya presentado a la convocatoria de ayudas de 2020. En el caso de GIRA, al ser el clúster más antiguo de Cantabria y el que representa un mayor porcentaje del PIB, es lógico que los proyectos presentados tengan también más envergadura. Pero son suposiciones. Conozco el proyecto que ha presentado GIRA, pero no los presentados por los demás.

P.– Todos los actores coinciden en que la innovación en productos y procesos es clave para afrontar la transformación del sector. ¿La inversión en I+D+i en Cantabria está en consonancia con la envergadura de este reto?
R.– En general, las empresas fabricantes de componentes de automoción de Cantabria tienen pocas oportunidades de innovar en producto ya que, como ha comentado antes, sus centros de decisión y de I+D están fuera de esta comunidad. Nuestras empresas innovan por tanto en procesos y en temas organizativos o de gestión. A este respecto, sí que las empresas están realizando grandes esfuerzos para mantener o aumentar su posición de mercado y su competitividad. Juega aquí un papel importante la correcta gestión de los fondos de restructuración, ya que las empresas con dificultades financieras recortarán las inversiones, paralizarán los proyectos y con ello perderán competitividad y talento.

P.– La decidida apuesta por el coche eléctrico en Europa ha desatado la lucha por conseguir que las fábricas de baterías se implanten en territorio propio. ¿Cantabria puede aspirar a contar con una de esas plantas que cubran las necesidad de los cercanos centros de producción?
R.– Es muy difícil. Desde el punto de vista logístico, es muy caro mover las baterías lo cual hace que sea más ventajoso implantarse junto a una OEM. Además, desde el punto de vista del proceso productivo, requiere alto consumo de energía y los costes de la energía en España son prohibitivos.

P.– Dirigentes de otros clúster de automoción españoles confían en que los fondos de recuperación europeos ayuden a impulsar de nuevo al sector, que afronta retos que ya venían de atrás, como la transición hacia el coche eléctrico y la nueva movilidad. ¿Lo considera usted también así?
R.– Por supuesto. Los dirigentes de los clústeres de automoción españoles nos reunimos todas las semanas y estamos muy de acuerdo en este tema. Los retos de la pandemia se han sumado a los que ya el sector traía de atrás: la nueva movilidad, la conducción autónoma, la digitalización y la electrificación. Además, las interconexiones en toda la cadena de valor son susceptibles de provocar un efecto dominó en el sector. De ahí la vital importancia de la correcta utilización de esos fondos.

La gerente del clúster Gira, en su despacho.

P.– La incertidumbre que pesa sobre la automoción derivada de la pandemia se ha visto acrecentada por la ausencia de un discurso único por parte del Gobierno sobre el modelo de futuro de los coches en España, lo que no ha hecho sino aumentar las dudas de los consumidores sobre qué tipo de coche comprar. ¿Comparte la necesidad de una única voz en apoyo a esta industria?
R.– Comparto la necesidad de un marco regulatorio claro. Por otra parte, estoy a favor de las ayudas a la demanda, pero creo que deberían complementarse con ayudas a la oferta, incentivando el desarrollo de la industria e invirtiendo en la infraestructura necesaria para los vehículos eléctricos y la tecnología que hay detrás de ellos. Además, la apuesta por la electrificación completa del automóvil tiene ahora muchos detractores. Nosotros apostamos por una transición ordenada en la que los vehículos híbridos juegan un papel fundamental.

P.– La venta de coches en España cayó un 32% en 2020, el cuarto mayor descenso en los últimos veinticinco años. Y 2021 no ha empezado mejor, ya que el primer mes del año ha sido el peor enero desde 1989, con una caída de más del 51% con relación al mismo periodo del pasado año. Además, el sector augura un ejercicio plano con números de unidades vendidas similares a los de 2020, en torno a las 855.000. ¿Pintan bastos?
R.– El panorama no es desde luego bueno, pero quiero confiar en que mejorará. Las asociaciones de automoción han presentado un plan de choque al Gobierno orientado a garantizar la posición mundial España en el sector (segundo productor de Europa por detrás de Alemania y noveno en el mundo). Estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero hay que hacer bien y rápido los deberes.

P.– A la vista de estos datos y proyecciones, parece que el Plan de Impulso del sector del automóvil, dotado con 3.700 millones de euros, no ha surtido aún los efectos esperados. ¿Hacen falta más estímulos o tiempo para que cuajen?
R.– Hacen falta más estímulos y otro tipo de medidas: medidas de apoyo a la inversión, incentivos fiscales, potenciar el I+D+i y desde luego medidas para potenciar y retener el talento.

El cántabro Juan Manuel Rodríguez Poo preside desde hace casi dos años el Instituto Nacional de Estadística (INE), el principal organismo responsable de la actividad estadística pública en España. Con cerca de 3.500 personas a su cargo, este catedrático de Fundamentos de Análisis Económicos de la Universidad de Cantabria defiende que los datos son poliédricos y que la crisis les ha dado la oportunidad de trabajar con nuevas técnicas y fuentes de producción estadística. Anima a aprender de los errores cometidos durante la pandemia, aunque estima que se han hecho muchas cosas bien, y asegura que el organismo hará un esfuerzo para anticipar el plazo en el que puedan estar disponibles los datos del total de muertes provocadas por el coronavirus en el país, previstos para 2021. De paso por Santander para dirigir el curso de la UIMP ‘La estadística oficial ante la Covid-19: lecciones aprendidas y nuevos retos’, rehúye hablar de cuestiones ligadas a su etapa como director del Instituto Cántabro de Estadística (ICANE) entre 2004 y 2011 y de cualquier otra que tenga que ver con la reforma del sistema de financiación autonómica, de cuya comisión de expertos fue miembro por designación del Gobierno de Cantabria. “Ahora estoy en otra vida”, justifica.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Septiembre 2020

Pregunta.– Tradicionalmente la presidencia del INE ha recaído en manos de un economista, como usted, y no de un matemático o un sociólogo, por poner el caso. ¿Alguna lectura que hacer?
Respuesta.– Yo en realidad soy catedrático de Econometría, disciplina que consiste en la utilización de técnicas matemáticas y estadísticas en el estudio de la economía. Con lo cual le diría que de economista tengo bastante poco. Porque toda mi carrera científica e investigadora la he dedicado al estudio de la estadística. Me considero un económetra. Creo que estudiar economía es probablemente otra cosa. Yo lo he hecho, porque mi doctorado es en Economía, pero como ya le he dicho desde hace muchos años mi carrera académica y científica está centrada en la estadística y la econometría.

Juan Manuel Rodríguez Poo, presidente del INE, fotografiado en el Palacio de la Magdalena, donde dirigió el curso que la UIMP dedicó al impacto de la pandemia en la estadística oficial.

P.– Sostiene que los datos siempre son discutibles. ¿Especialmente en estadística?
R.– Vamos a ver. Cuando hablo de datos siempre me refiero a datos estadísticos. Datos recogidos bajo metodologías bien establecidas y publicados de una manera transparente. En esos términos, cuando digo discutibles lo que quiero decir es que siempre se pueden analizar de muchas maneras. Los datos son siempre poliédricos, que ofrecen muchas perspectivas. Pero los datos son los que son, sujetos a una metodología y a un proceso. De lo que no son datos estadísticos, otros pueden hablar, pero a mí no me toca.

P.– La vocación del INE, tal y como reconoce en la última edición del Anuario Estadístico de España, es llevar las estadísticas a todos, y por todas las vías posibles. ¿Objetivo cumplido?
R.– No. Estamos intentando utilizar y utilizamos todos los canales de difusión que podemos para llegar al mayor número de usuarios. Hay que tener en cuenta que nosotros somos un servicio público. Y nuestro interés es que todos los usuarios de sistema y, en definitiva, todos los ciudadanos estén informados, conozcan nuestras estadísticas y las utilicen. ¿Llegamos a todo el mundo? Intentamos hacerlo. Cada vez utilizamos menos medios escritos y todo es ya prácticamente a través de internet y las redes sociales. Porque hemos detectado que no todos los segmentos de población siguen los mismos canales. Queremos llegar a todos: al público joven, al profesional y a los expertos. En cualquier caso, no me siento satisfecho. Creo que siempre podemos hacerlo mejor y llegar a un ámbito mayor. En eso estamos. Dicho esto, la difusión del INE es muy potente y tenemos una enorme interacción con los medios de comunicación y con los usuarios en general. Cualquier ciudadano puede dirigirse a nosotros a través de la web y pedirnos información y datos. Dicho lo cual, ¿satisfechos? Nunca, siempre creemos que se puede mejorar.

P.– La crisis sanitaria lo ha cambiado todo. También la forma de trabajar del INE. ¿Qué lecciones podemos extraer de esta pandemia?
R.– Que para producir las estadísticas que estábamos produciendo podemos utilizar nuevas fuentes de datos y procesos más eficientes de producción. Que eso ya lo sabíamos pero que la crisis nos ha dado la oportunidad de ponerlo en marcha. De otro lado, que hay nuevas demandas de información en el sistema. Así, ciertas estadísticas que veníamos haciendo vamos a tener que, no mejorarlas, sino adaptarlas a los nuevos tiempos. Me refiero, por ejemplo, a algunas estadísticas de negocios, de defunciones, o de movilidad, en las que necesitamos datos en una frecuencia más corta. Estábamos publicando datos en algunos casos mensuales, con un cierto retraso. Tenemos que ser más rápidos y publicar antes. Y quizá como digo con una frecuencia mayor. Y todo esto tenemos que hacerlo respetando y manteniendo los estándares de calidad de la producción estadística, que es muy importante. Existe un código de las buenas prácticas de las estadísticas europeas que está en el Reglamento europeo y que estamos obligados a respetar. Su cumplimiento es lo que caracteriza a los institutos nacionales de estadística y lo que permite que los usuarios que estudian nuestros datos confíen en ellos. Nuestra credibilidad en la sociedad como instituto es muy alta y nuestro interés es que siga siéndolo, o incluso más.

P.– El ciudadano reclama cada vez más datos y con mayor inmediatez. ¿Satisfacer esa demanda en tiempo y modo es el principal reto?
R.– Sí. Es justo lo que le decía. Pero insisto, el problema es responder a ese reto manteniendo la calidad.

P.– ¿Se puede alcanzar este objetivo con los actuales recursos y dotación presupuestaria con los que cuenta el INE?
R.– El INE lleva ya años haciendo un esfuerzo considerable en unas condiciones económicas presupuestarias que son las que son. Yo, como presidente, no voy a pedir más recursos o más medios en un contexto en el que no resulta admisible, dada la actual crisis que estamos sufriendo. Pero yo confío plenamente en los recursos humanos y técnicos de la institución, que me han demostrado que responden ante situaciones como la que hemos vivido. Creo, en cualquier caso, que hay margen de mejora y que entre todos podemos hacer frente a estos retos con las condiciones que tenemos ahora mismo.

P.– La cumplimentación de los formularios o cuestionarios del INE exige un trabajo y una atención de la que muchas empresas, especialmente las más pequeñas, no disponen en estos momentos. ¿Cómo han afrontado esa situación?
R.– Dos cosas. En primer lugar, agradecer la colaboración a las empresas y hogares durante este periodo de tiempo. Porque, créame, la respuesta ha sido incluso inesperada por nuestra parte. Es decir, el nivel de colaboración, también de las pymes, ha sido muy alto. Desgraciadamente algunas empresas no han contestado porque han cerrado. Es un problema de demografía empresarial. Pero realmente el nivel de colaboración ha sido altísimo. Por otra parte, contamos con un servicio de apoyo para aquellas pymes que tienen dificultades a la hora de cumplimentar los cuestionarios. En este asunto, la colaboración de las empresas es fundamental para poder entender lo que ha pasado y el calado de este ‘shock’ exógeno, esta crisis, en el tejido empresarial y la economía de nuestro país. En reiteradas ocasiones hemos vindicado que esa colaboración en tiempos difíciles es muy importante para nosotros. De otro lado, sí que es verdad que estamos intentando utilizar información que ya está disponible en la Administración para de alguna manera evitar preguntar aquello que ya sabemos del ciudadano. Porque sí ha existido y todavía existe duplicidad. Dentro del código de buenas prácticas europeas que antes le mencionaba hay un principio que es el de evitar cargar al informante de una manera excesiva.

P.– A pesar de las dificultades derivadas del estado de alarma, el INE ha mantenido el calendario de producción de sus estadísticas. ¿Confiaba en conservar tan escrupulosamente esta ya tradicional puntualidad?
R.– Sí. Han sido momentos muy complicados por diferentes problemas, como ocurrió al principio con la falta presencial de los encuestadores, que no podían ir a los hogares. No es que haya habido dudas, pero sí había que ver cómo organizábamos todo esto. Por ejemplo, los trabajadores del INE no podían ir tampoco a trabajar. Pero una vez que todos estos problemas se fueron resolviendo, teníamos que cumplir con nuestros compromisos que nos impone el marco legal y nuestros compromisos con los socios europeos de llevar en tiempo y forma nuestras estadísticas.

P.– Afirma que han llevado a cabo una gran transformación en su forma de producir estadísticas en un período de tiempo extraordinariamente corto, tanto en el ámbito tecnológico como de utilización de nuevas fuentes de datos. En este contexto, ¿quién está llamado a ser el nuevo agente censal? ¿Internet, el teléfono móvil o los registros administrativos?
R.– Todos. Los canales tienen que ser múltiples. Es decir, las técnicas antiguas van a seguir ahí. Las encuestas no van a desaparecer, pero en paralelo a ello nos servimos de otros medios. La información que viene de los registros públicos ya lleva tiempo estando ahí; y las nuevas fuentes de datos que están llegando también están ahí. Lo que ahora se trata es de ordenar y arreglar todo este espacio. Pero la estadística es así. Lo que realmente tenemos que hacer es utilizar toda la información disponible para obtener estimaciones y datos más fiables y más precisos. Por tanto, sería un poco absurdo descartar una información por considerarla, digamos, tradicional o antigua.

Ana de la Cueva, secretaria de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa, y Juan Manuel Rodríguez Poo, en uno de los encuetros del curso de la UIMP dirigido por este. En la página anterior, el presidente del INE en un momento de la entrevista.

P.– Asegura que el INE ha sido pionero en el uso del ‘big data’ en el ámbito de la estadística oficial europea. ¿Qué beneficios podemos esperar de este análisis masivo de datos?
R.– Básicamente, el análisis masivo de datos lo que nos puede permitir es mayor granuralidad, es decir, datos más apegados al territorio. Por ejemplo, en el caso de los datos de movilidad de la población española, se pueden ver datos prácticamente a niveles de sección censal. Y lo puedes ver prácticamente en tiempo continuo. Ahora mismo tenemos datos diarios, pero podríamos tenerlos horarios. Esto, con las técnicas tradicionales, es imposible hacerlo. Porque hacer una encuesta que te ofreciera toda esa información nos costaría probablemente dos o tres veces todo el presupuesto del INE. Esa es la ventaja de los datos masivos: su capacidad para difundir más información en dos vertientes, el ámbito temporal y de territorio.

P.– Las dificultades con los datos han sido una constante desde el inicio de la crisis del Covid-19. Así lo han expresado también el grupo de expertos que hace una semanas pidió un examen de los fallos de España y mencionó entre sus preocupaciones los sistemas de información sanitaria. ¿Cree que en España hemos usado datos del siglo pasado para una pandemia del siglo XXI?
R.– Yo no sería tan tajante. Es un buen titular, pero no se lo voy a dar. Diría que lo que ha pasado es que nos hemos encontrado con un fenómeno absolutamente inesperado. Esto ha provocado que ciertos sistemas que funcionaban para tiempos normales no hayan sido capaces de responder. Eso no quiere decir que todo sea un desastre y que tengamos que empezar de cero. Eso sería una visión muy mediterránea del mundo. Lo que hay que hacer es aprender de los errores que hemos cometido e intentar reformarlo. Con todo, España no es el único país que está teniendo estos problemas. Otros países europeos los están sufriendo también. En este sentido, creo que no hay por qué adoptar una postura tan negativa. Se han hecho muchas cosas bien, aunque es verdad que hay problemas, pero ¿quién podía prever este ‘shock’ y en los términos que se ha producido?

P.– Muchos expertos opinan que la información que publica el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias (CCAES) del Ministerio de Sanidad sigue siendo lenta, escasa y nada accesible. Además, critican que no se ofrezcan apenas estadísticas por provincias y ninguna para barrios y ciudades. ¿No sería deseable una mayor rendición de cuentas para que los ciudadanos conozcan la realidad y dispongan de más elementos de juicio?
R.– Prefiero no contestar.

P.– La irrupción en este siglo de Internet ha revolucionado la economía y la forma de evaluar o medir su evolución. ¿El PIB sigue siendo un indicador válido de la mayor o menor riqueza de un país?
R.– El PIB no es la medida ideal de la economía pero es de la que nos hemos dotado. Tiene imperfecciones, aunque es una herramienta dinámica que se ha ido modificando a lo largo del tiempo para adaptarse a una economía cambiante. Además, tiene algo que es muy importante: que es comparable. Lo sustancial al analizar la economía europea o mundial es que haya un elemento de comparabilidad. Y parece que de alguna manera ese elemento se ha conseguido. Dicho esto, soy de la opinión de que el PIB es mejorable como medida de la actividad económica de un país, pero también debemos tener en cuenta que ahora mismo es una herramienta bien definida, bien establecida, metodológicamente sólida y que sobre todo permite comparabilidad. Y eso para mí, como presidente del INE y como estadístico, es un valor muy importante.

Rodríguez Poo, durante su intervención en el curso de la UIMP.

P.– Las estadísticas de ocupación hotelera y extra hotelera no recogen las estancias que se contratan vía economía colaborativa, al igual que las de viajeros tampoco lo hacen con los desplazamientos que se gestionan a través de plataformas de vehículos compartidos. ¿Los nuevos modos y usos exigen también nuevos métodos?
R.– Efectivamente. Estamos trabajando para dar respuesta a estas demandas. Probablemente tengamos buenos resultados en este sentido de aquí a fin de año. A nivel europeo, por ejemplo, Eurostat ya está obteniendo información de grandes bases de datos de plataformas como Booking o Airbnb. Nosotros también vamos en esa dirección, precisamente para poder cubrir esa parte de la economía colaborativa. El turismo, por su peso en la economía nacional, es una de nuestras estadísticas más importantes. Y vamos a intentar introducir nuevas fuentes de datos. Estoy convencido de que vamos a obtener mejoras sustanciales.

P.– Dígame, ¿qué relevancia económica tiene la información estadística en la toma de decisiones políticas?
R.– No puedo opinar. Lo que le puedo decir es que, siempre que se necesita una información, o una estadística, un resultado o un dato, lo damos y lo ponemos a disposición del usuario, sea este el Gobierno, un organismo o un ciudadano de a pie. Pero a partir de ahí, como comprenderá, yo no entro en valorar la decisión política.

P.– ¿La pandemia ha acelerado la revolución pendiente dentro del INE?
R.– No, no lo creo. La palabra revolución es muy fuerte. El INE es una institución que tiene una larga trayectoria en producción estadística y que ha sabido adaptarse a los tiempos. Y ha conseguido un nivel de calidad muy razonable. Pero los tiempos cambian y es necesario hacer una adaptación. Ya se ha ido haciendo. Quizá la crisis sanitaria nos haya obligado a una adaptación más rápida, pero eso no quiere decir que la institución no estuviera dispuesta a hacerlo o que no lo hubiera hecho antes ya.

La Unión Europea ha puesto sus ojos en los mares y océanos convencida de que serán uno de los pilares de la nueva economía más sostenible, descarbonizada y digitalizada que emergerá tras la pandemia. Así lo entiende también el Clúster Marítimo de Cantabria (MarCa), una asociación creada hace ya casi tres años y medio para impulsar la cooperación y el desarrollo comercial y tecnológico de las industrias y actividades marítimas de la región de la que hoy forman parte ya cuarenta socios. Su presidente y director de Astander, Juan Luis Sánchez, analiza los retos y oportunidades de las industrias y actividades marítimas, un sector transversal que factura unos 1.000 millones de euros anuales, da empleo directo a cerca de 10.000 trabajadores –el 5% del empleo regional– y representa el 20% del esfuerzo inversor en I+D+i de Cantabria.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Febrero 2021

Pregunta.– Más de tres años después de la puesta en marcha del Clúster Marítimo de Cantabria, ¿el sector ocupa hoy la posición que esperaba?
Respuesta.– Creo que está mejor de lo que nos habíamos marcado y que los objetivos iniciales del plan estratégico se han cumplido. De ahí la urgencia de definir un nuevo plan mucho más ambicioso.

P.– La creación de esta agrupación de empresas para aprovechar las múltiples oportunidades de negocio que se abren bajo las aguas deja entrever que Cantabria ha vivido un tanto de espaldas al mar. ¿Es así?
R.– No. Cantabria ha vivido siempre de cara al mar. Otro tema diferente es el tratar de buscar sinergias y contar con una asociación que aglutine los objetivos de todas las empresas que trabajan en el sector marítimo para aprovechar las oportunidades, poder ser más competitivos y, lo que es aún más importante, poder conocernos mejor, porque en ocasiones salimos fuera de Cantabria cuando la solución la tenemos muy cerca. Además, el clúster nos ha permitido poner en valor a estas empresas que forman la asociación y hacer posible que sean conocidas no ya a nivel nacional sino internacional, ya que muchas de ellas a veces no disponen por sí solas de la capacidad para asistir a ferias fuera de nuestras fronteras.

P.– ¿Cómo ha afectado la crisis sanitaria al sector cántabro en general y a este astillero, tractor de buena parte de la industria marítima auxiliar de la región, en particular?
R.– El sector marítimo era uno de los sectores económicos con un crecimiento más alto y un impulsor claro de la economía. Antes de la pandemia estaba creciendo a ritmos del 15% anual. Entonces era un sector muy saneado que sigue teniendo oportunidades de crecimiento. Eso ha hecho que, pese a que la covid-19 nos ha afectado a todos, el sector marítimo se haya visto menos perjudicado que otros. De hecho, las empresas del clúster han seguido trabajando con unos, en general, resultados aceptables en 2020. Quizá la actividad más afectada haya sido la de cruceros y turismo náutico, no solo en cuanto a las compañías que realizan estos servicios, sino también a los constructores y suministradores de equipos para los grandes barcos que operan. Nosotros aquí en España no tenemos constructores de este tipo de buques, con lo cual en este tema no nos hemos visto tan afectados como otros países. En cualquier caso, se trata de una situación coyuntural y estoy convencido de que el sector volverá a estar en la cresta de la ola en poco tiempo. En cuanto a Astander, el astillero ha tenido un buen 2020, no al nivel que los años anteriores, pero los resultados podemos decir que son razonables y estamos contentos.

P.– Su apuesta es llegar a liderar áreas de especialización en los mercados estratégicos nacionales e internacionales. ¿Todos para uno y uno para todos?
R.– La misión del clúster es detectar aquellas oportunidades de negocio que se van a convertir en proyectos tractores dentro del sector marítimo en el futuro en dos áreas concretas: la transformación ecológica y la tecnológica. Dentro de la primera, que viene impulsada desde la Unión Europea, MarCa ha detectado tres sectores importantes como son el uso del hidrógeno como nueva energía; la descarbonización, que obligará a que todos los barcos reduzcan sus emisiones de CO2 en un 40% antes de 2040; y las energías renovables marinas, que también se han destacado como un nicho de negocio muy importante. En cuanto al área tecnológica, hemos identificado otros tres ámbitos valiosos para el clúster y sus empresas: la digitalización, el gemelo digital y la inteligencia artificial y el ‘deep learning’ en las fábricas del futuro.

P.– El Plan Estratégico de MarCa 2021-2024 sitúa a la descarbonización como el mayor reto del sector en la próxima década. En ese objetivo, parece fundamental el impulso de un transporte marítimo sostenible y la apuesta por infraestructuras portuarias verdes bajas en emisiones de gases de efecto invernadero. ¿Estamos realmente en ello?
R.– Claro que estamos. Los puertos y las empresas navieras tienen que cumplir con las reglamentaciones en materia de emisiones y nosotros, la industria que les da esos servicios, trabajamos por hacer posible ese cambio. Lo estamos viendo en este astillero en particular [Astander] con las grandes obras que estamos haciendo en los barcos para la reducción de emisiones de gases de escape, y esto conlleva detrás toda una industria que realiza los trabajos y suministra los equipos. En el futuro está el trabajar en infraestructuras más sostenibles. Se tienen que reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, los ruidos, la contaminación biológica por las aguas de lastre…

Juan Luis Sánchez, presidente del Clúster Marítimo de Cantabria y director de Astander, en las instalaciones del astillero.

P.– Astander y otros dos astilleros españoles están inmersos desde hace tiempo en un estudio para desarrollar un sistema innovador de abastecimiento eléctrico gracias a la explotación del hidrógeno verde. ¿Algún avance significativo?
R.– Los tres astilleros españoles y un centro tecnológico han estado trabajando en este proyecto, cuya viabilidad ha sido aceptada recientemente por el Ministerio. Hasta ahí le puedo decir.

P.– La industria de los mares y océanos es un macrosector sumamente transversal y heterogéneo. Aunque las diferentes actividades englobadas en ella tienen sin duda objetivos en común, ¿no existe también el riesgo de que los intereses de unos vayan en contra de los de otros?
R.– El mundo no es perfecto, pero, en general, no creo que ocurra. Lo que tenemos que abordar es el tema de forma central, lo que Europa llama el ‘Green Deal’, el gran acuerdo europeo en el que están las industrias suministradoras, los astilleros y los armadores. Evidentemente es un pacto de transformación ecológica para todo el mundo, y todo el mundo sabe hacia dónde tiene que ir. Todas las empresas tienen hoy claro que cualquier actividad tiene que contar con evaluación de impacto ambiental. Lo que hace falta es que todos rememos en la misma dirección. Hay grandes oportunidades y mucha capacidad de inversión en este aspecto y lo que toca es que todos hagamos el esfuerzo en conjunto para adoptar los mismos intereses. El que no vaya en la misma dirección, se quedará fuera de la carrera. Lo mismo sucede en el sector tecnológico. Sabemos el objetivo y cuál es la meta. Lo deseable es que todos consigamos llegar al mismo tiempo.

P.– Cantabria cuenta con una larga tradición en actividades como la pesca, la construcción y reparación naval y su industria auxiliar, el transporte marítimo, el turismo de costa e, incluso, también con algunas iniciativas en sectores más innovadores como la acuicultura o la eólica marina. ¿Algo por descubrir?
R.– Diría que Cantabria es muy fuerte en turismo de costa y en el sector pesquero; que cuenta también con una industria suministradora de equipos y materiales importante; que disfruta de centros tecnológicos de referencia a nivel europeo y de una universidad muy conocida mundialmente dentro del sector marítimo, con investigadores de primera línea. Donde quizá otras comunidades han trabajado más y nosotros no hemos sabido aprovechar todo nuestro potencial es la náutica deportiva y de recreo. En el Mediterráneo los puertos están colapsados y no es solo por el buen clima. Si vamos a países como Francia, Finlandia o Dinamarca, donde la climatología es muchísimo más adversa que en Cantabria, vemos que este sector tiene un éxito y un crecimiento impresionante. De hecho, constituye uno de los pilares de los sectores marítimos de esas zonas. Sin embargo, en Cantabria no se ha desarrollado y es una obligación del clúster que queríamos haber hecho ya el año pasado pero que tuvimos que suspender. Pero lo vamos a hacer para dar a conocer a todos los socios y empresas del sector las oportunidades que ofrece la náutica deportiva y de recreo. Hay una potencialidad clara y los ejemplos están en los países vecinos. Quizá Cantabria y Asturias sean los más rezagados, pero en general todo el norte de España puede potenciar mucho más este sector.

P.– Está previsto que Santander acoja en octubre Interferries 2021, la feria más importante del mundo de cruceros y ferries. ¿Interesa potenciar una actividad que en otros puertos del Mediterráneo está siendo objeto de controversia por ser un turismo que, además de generar conflictos en la ciudad, deja menos dinero que otros turismos?
R.– No comparto que sea un turismo que aporta menos dinero. Me parece que Santander es el puerto del norte de España con mayor número de pasajeros gracias a una naviera que forma parte del clúster. El beneficio económico que aporta esta compañía es claro y lo que se trata desde el clúster es de potenciar que siga trabajando en Santander. Si esta actividad no fuera tan interesante no habría otros puertos españoles interesados en que esta empresa se vaya a trabajar con ellos. Lo mismo ocurre con los grandes cruceros. Los puertos del norte no son puertos de primera fila en cuanto a volumen de pasajeros, pero todos quieren impulsar este sector porque económicamente es muy rentable. Lo que obviamente no puedes es sobrecargar un puerto o una ciudad con más turismo del que pueden acoger. Es una adecuación de la demanda a la capacidad.

Juan Luis Sánchez y Beatriz Sancristóbal, directora de la Centro Tecnológico CTC y secretaria del Clúster Marítimo, durante la presentación del plan estratégico, el pasado mes de diciembre.

P.– El despegue del sector puede tropezar con el tradicional déficit de comunicaciones, especialmente ferroviarias, que arrastra la comunidad o la dimensión del espacio portuario. ¿No todo el futuro se juega en el mar, no?
R.– El sector marítimo en Cantabria es muy potente y tiene una oportunidad de crecimiento que no creo que esté comprometido por ningún lastre importante. Es evidente que cuanto mejores comunicaciones tengas, mayor facilidad tendrá el transporte marítimo de acoger un mayor volumen de mercancías. Pero, como decía antes, se trata de adecuar en su justa medida la demanda a la capacidad.

P.– Aunque el concepto de ‘blue economy’ no es ni mucho menos nuevo, da la impresión de que la sociedad aún no percibe todo el potencial laboral y de crecimiento que encierra el medio acuático. ¿Queda mucho por hacer?
R.– Sí, aunque le daré algunas cifras. El sector marítimo en Europa genera casi 200.000 millones de euros y cuatro millones de empleos directos, el 1,8% del empleo total. Y el objetivo de la Comisión Europea es que de aquí a 2030 represente el 5% del PIB de la UE. Es decir, desde 2019 hasta el fin de esta década el sector va a pasar de representar el 1,3 al 5% del PIB comunitario, lo que es una barbaridad. La gente tiene que ser consciente de este crecimiento. Creo, por tanto, que la economía azul es un sector bien conocido y la sociedad sabe de su importancia. Lo que quizá no se sepa es este volumen que representa y lo que va a llegar a representar, pero la UE tiene clarísimo que va a ser uno de los pilares de crecimiento de la economía en los próximos años. En el actual contexto de crisis sanitaria, el sector marítimo cobra aún si cabe más importancia para la recuperación de los países por las inversiones que se van a emplear en industria, astilleros, navieras, en el transporte… Se calcula que a corto plazo el sector puede crear más de 125.000 empleos.

P.– España es, tras la salida de Reino Unido, la primera economía azul de la UE. Los fondos de recuperación europeos pueden ser la plataforma para el despegue definitivo de esta economía verde aplicada al mar?
R.– Relacionado con su anterior pregunta, le diré que uno de los sectores donde más se va a utilizar los fondos europeos es el sector marítimo por su capacidad de crecimiento y generación de empleo, además de por las oportunidades que presenta en el uso de nuevos combustibles, la descarbonización o el fomento de la energía eólica marina que actualmente aporta en torno al 2% de la energía consumida, un porcentaje todavía pequeño pero que la UE espera incrementar hasta cerca del 10% en 2030. Por tanto, el nivel de inversión previsto en estos ámbitos es enorme.

P.– Pero para que todo eso emerja de las aguas de nuestros océanos hace falta financiación, adaptar la legislación, planificar el espacio marino-marítimo, fomentar la transferencia del conocimiento e innovación, colaboración de las administraciones…  ¿En qué cojeamos?
R.– En general, somos un país lento en la gestión administrativa. Cuesta mucho poner en funcionamiento los nuevos proyectos. Tenemos muchas administraciones que son competentes para un mismo tema. Quizá esta sea la dificultad más evidente en toda España, lo que sí es verdad nos lastra un poco en comparación con otros países. Para poder utilizar estos fondos de recuperación es necesario agilizar administrativamente las resoluciones y los procedimientos, las normativas…

P.– Sostiene que hace falta más tecnología y mejor utilizada para que los astilleros españoles puedan competir en los mercados internacionales. ¿La industria 4.0 es ya una realidad?
R.– Sí. Astander está implantando tecnología y avanzando en digitalización, al igual que también están haciendo el resto de empresas del clúster. En este aspecto, debo destacar que hay un gran apoyo de Sodercan para que este proceso llegue a todas las empresas. Lo cual, tengo que decir que es muy bueno, porque demuestra que las personas que tienen que sacar los planes y las ayudas son conscientes de la importancia de la digitalización para que la industria regional se desarrolle y sea competitiva.

P.– La Consejería de Industria y Sodercan acaban de cambiar de patrón. ¿Espera algún cambio en la relaciones que mantienen con el Ejecutivo cántabro?
R.– Las relaciones con la Consejería son fantásticas. Espero que sigan apoyando el clúster y sé, como decía antes, que son conscientes de la importancia que tiene la transformación ecológica y la digitalización para el futuro de las empresas cántabras. Lo han hecho hasta ahora y estoy convencido de que porque cambie la cabeza no tiene por qué cambiar la trayectoria ni las medidas que están adoptando.

Jaime González es, desde hace cinco años, el máximo responsable de una ciudad dentro de otra ciudad, como así se refiere al Puerto de Santander. Tras alcanzar el pasado año cifras casi de récord, confía en recuperar la normalidad del tráfico portuario a mediados de 2021 y augura que el de contenedores seguirá creciendo de forma intensa hasta final de legislatura. Asegura que trabaja para que la circulación ferroviaria puede llevarse a cabo de una forma más eficiente y competitiva, y considera que no aprovechar la proximidad geográfica con el País Vasco para generar sinergias conjuntas sería una pérdida de fondo de comercio imperdonable. Sostiene que el Brexit puede convertirse en una oportunidad y que la tecnología les ayudará a superar el problema de las intrusiones. Defiende una racionalización del número actual de autoridades portuarias y una cierta concentración de su gestión y agradece el apoyo “real” del Gobierno de Cantabria para llevar a cabo el plan estratégico de desarrollo e inversiones.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Octubre 2020

Pregunta.– El Puerto de Santander ha movido hasta agosto (últimos datos disponibles) cerca de tres millones y medio de toneladas, 800.000 menos que en 2019, lo que representa una caída de más del 18%, siete puntos por encima de la media nacional. ¿Cómo califica estos resultados? ¿Cuándo tienen previsto alcanzar las cifras de tráfico portuario previas a la pandemia?
Respuesta.– Efectivamente, tenemos una caída acumulada significativa, no solo en términos porcentuales. En estos momentos estamos un poco peor que los puertos de la cornisa cantábrica, que arrastran en su conjunto unas pérdidas del 16%, y significativamente peor que el sistema portuario a nivel nacional, con esos siete puntos por encima. En esta situación influyen varios aspectos. En primer lugar, el año pasado fue un ejercicio prácticamente de récord de movimientos. Por tanto, una buena parte de este diferencial está en ese logro extraordinario. En segundo término, cuanto más mercancía general y automóviles hemos desarrollado, más hemos sufrido. Intentamos restablecer ambos tráficos, pero todavía mantenemos un tono bastante tibio, incluso muy frío, con relación a 2019. En el caso del granel, y particularmente del agroalimentario, la caída se justifica en que el año pasado hubo una importante sequía en Castilla y la importaciones fueron muy importantes, con 7 millones de toneladas. Esta primavera, sin embargo, las precipitaciones han sido más abundantes, el grano es más denso y, por tanto, las necesidades de importación son menores. Estos y otros factores, en una combinación un tanto fatídica coronada por los efectos de la covid—19, han provocado estos resultados que, como digo, están en línea con lo que ha ocurrido en la fachada norte de España. Reconocido el bache y realizado el diagnóstico, esperamos no llegar quizá a un año récord, pero sí alcanzar un tono más normal de movimientos de mercancías. Pero al margen de las cifras, el puerto, en cuanto a la ejecución y desarrollo de la estrategia que llevamos a cabo desde el 2015, se encuentra en un momento extraordinario. El concurso de la terminal de contenedores y la certeza que tenemos ya de poder instalar en Cantabria la primera terminal transoceánica de contenedores, nos va a permitir completar la instalación de toda una serie de servicios marítimo-portuarios que van a hacer que el puerto, sin abandonar en ningún caso los tráficos tradicionales, avance, profundice e intensifique todas las actuaciones para convertirse en un puerto de mercancía general, que es el modelo que todos los puertos quieren. Ahora se cumplen exactamente cinco años desde que yo entré por primera vez en este despacho. Estamos razonablemente satisfechos de la evolución seguida. Dicho esto, espero que a mediados de 2021 regresemos a cifras normales, pero siempre que el comportamiento de la pandemia sea regresivo. Si no lo es, desconozco qué es lo que puede suceder.

P.– En el caso del tráfico de pasajeros, la caída acumulada en los ocho primeros meses del año supera el 70% (casi nueve puntos por encima de la media), mientras que la pérdida de pasajeros en crucero ha sido prácticamente del 100%. ¿Qué expectativas barajan hasta fin de año?
R.– Se da una situación bastante incongruente. En la caída de pasajeros que estamos registrando, Brittany Ferries avanza y confirma que el próximo 2 de diciembre se realizará el primer servicio de Santander a Inglaterra con uno de los nuevos barcos –Galicia– de su nueva serie de tres. El buque, que ya está de camino de China, estará el 16 de octubre en Astander para su completo equipamiento. Esperamos inaugurarlo oficialmente el 1 de diciembre para que zarpe al día siguiente. En esta incongruencia de regresión del mercado y de inversiones crecientes por parte de nuestro principal operador de pasajeros en nuevos barcos, algunos de ellos impulsados por gas natural liquado, la incertidumbre es muy fuerte. Todo va a depender de que una vacuna que pudiera devolver la confianza al sector turístico permita que suceda algo que podrá retrasarse, pero que desde mi punto de vista va a ocurrir con total seguridad: que el turista británico, que es muy recurrente y muy fiel, regrese. Prueba de ello es que Brittany Ferries está registrando el traslado de las miles de cancelaciones que está sufriendo en todas sus líneas, y no solo aquí, a la siguiente temporada estival. Se encuentran, por tanto, con un sabor agridulce. El momento es muy difícil para ellos y lo sufren en su cuenta de resultados, pero tienen bastante avanzada la venta anticipada para el año que viene. ¿Qué espero? Si hay vacuna, confío en que el tráfico de pasajeros volverá ya con nuevos barcos a niveles de 2019.

Jaime González, en su despacho en un momento de la entrevista.

P.– Del otro lado, y aunque sus cifras sean aún modestas, el tráfico que mejor se ha comportado en este periodo es el de contendores. ¿Qué espera en este sentido?
R.– El tráfico de contenedores empieza en el puerto de Santander en octubre de 2016 con la llegada de una compañía luxemburguesa, digamos que de un ‘partner’ o de un socio del puerto, porque así lo considero, que es CLdN. Cuatro años después, está en una situación de crecimiento de más del 500%. La compañía ha ampliado destinos y en las salidas de los viernes está registrando embarques de overbooking, de lleno. Se está comportando de una manera espectacular en cuanto a la utilización que el sector industrial está haciendo de esta conexión. CLdN tiene planes de seguir ampliando su negocio en Santander y el puerto ya tiene previsto cómo ampliar su concesión en el momento que nos la pidan, aunque el espacio disponible no sea nuestra mayor virtud. Este tráfico, unido al de contenedores que llegará con la adjudicación, cuando se produzca, de la nueva terminal de carácter transoceánico, le dará a Santander una línea de crecimiento que pronostico se va a prolongar de forma intensa hasta el final de esta legislatura, sin que eso suponga que alcance su techo.

P.– La pandemia, ¿lo ha cambiado todo y toca pues reinventarse?
R.– La pandemia nos ha traído una forma de vernos desde dentro para reorganizar todos nuestros protocolos ha supuesto, en suma, una situación totalmente desconocida a la que nos hemos tenido que adaptar muy rápido. Pero medido en cifras, en el número de contagios, bajas laborales o suspensión de actividades, el impacto ha sido prácticamente cero. Creo que todo lo que hicimos conjuntamente con el comité de empresa y la comunidad portuaria al inicio de la pandemia no solo ha sido positivo en cuanto a resultados, sino que nos deja en una posición organizativa mucho más favorable en caso de que se produjera un repunte.

P.– El consejero de Industria considera que el puerto es el punto neurálgico de la actividad económica de la región y la mejor de sus infraestructuras. ¿Si el puerto tose, Cantabria se resfría?
R.– Sin lugar a dudas. Por tres razones. La primera es que el puerto mantiene, dejando la pandemia al margen, un nivel de actividad creciente y con mayor impacto socioeconómico, que es el tráfico de mercancía general. En segundo término, el puerto tiene una fuerza y un poder inversor con recursos económicos generados por sí mismo que, de no llevarse a efecto, dejaría al sector de la construcción de infraestructuras muy desamparado. Por último, somos un polo de atracción de nuevas inversiones y empresas que pueden instalarse dentro o en su entorno, sin el cual Cantabria no tendría ese atractivo, ese imán.

P.– Sostiene que el grado de competitividad de un puerto no solo depende de la propia instalación portuaria y sí en ocasiones de decisiones de la cadena logística. En este sentido, ¿el Puerto de Santander parte en clara desventaja con relación a sus principales competidores de Bilbao o Gijón?
R.– No. El Puerto de Santander no parte en desventaja con nadie salvo por el hecho de que su accesibilidad marítima está más limitada en calado. Nosotros tenemos 13,5 metros, mientras que Bilbao o Gijón tienen 23 o 25 metros de calado. Esto define el tonelaje que podemos recibir. Nosotros recibimos barcos de 70.000 toneladas como máximo y Gijón está recibiendo el doble. Lo que sí realizamos constantemente es el diseño de soluciones logísticas. Y ahí somos muy proactivos en diseñar cadenas con distintos actores y sinergias como si realmente fuéramos una multinacional logística, no una institución pública gestora de alquiler o concesión de suelo. Trabajamos mucho con el cliente, con el operador, con el cargador…

P.– El aumento de capacidad y relanzamiento del puerto pasa inexorablemente por el polígono industrial del Llano de la Pasiega, que el Gobierno de Cantabria espera aprobar a finales de 2021?
R.– Inexorablemente. Sin La Pasiega, ya hemos tocado techo en términos generales. Es decir, sin este polígono y con lo que ya está planificado, el puerto ya habría tocado su techo. Hay que entender que el día que entre en funcionamiento La Pasiega no conlleva que actividades que ahora están en el puerto se trasladen allí. No es eso. El puerto necesita en una proximidad de diez kilómetros, y por supuesto conectado con ferrocarril y no solo por carretera, un área de ampliación de actividad industrial en la que puedan instalarse empresas de gran distribución y alguna productora por razón de los servicios marítimos que están instalados en el puerto. Y que esa actividad industrial adicional alimente las capacidades de las líneas que están en el puerto.

P.– La conexión ferroviaria, ¿es la china en el zapato del Puerto de Santander?
R.– la accesibilidad ferroviaria que tiene el Puerto de Santander es netamente mejorable. A mí me gustaría que ocurrieran dos cosas: Que el Gobierno de Cantabria, Adif y la Autoridad Portuaria de Santander hicieran lo posible para que fuera así; y que la circulación ferroviaria en España pudiera llevarse a cabo de una forma más eficiente y competitiva. Para eso trabajamos mucho desde dentro, en una labor callada y sin ninguna difusión, con operadores ferroviarios en la búsqueda de fórmulas que mejoren la circulación ferroviaria. El zapato del Puerto tiene que sacarse esa china para poder andar bien.

P.– Al inicio de su mandato consideraba que no apostar por la conexión ferroviaria con el País Vasco sería un error estratégico imperdonable. ¿Lo sigue viendo así?
R.– Cada día más. El País Vasco, particularmente Vizcaya, podría ser considerada una de las cinco regiones europeas de mayor prosperidad socioeconómica. Dicho esto, nuestra extraordinaria proximidad geográfica no puede ser obviada ni tampoco podría entenderse que no obtuviéramos sinergias conjuntas de nuestra relación económica, industrial, de I+D+i, cultural, universitaria, sanitaria… No lo entendería. De hecho, no lo entiendo. En este sentido, tengo que decir que las acciones que está llevando a cabo el Gobierno de Cantabria, apostando decididamente por esa conexión que podría finalmente permitir que Bilbao y Santander fueran el centro de una conurbación urbana definitivamente interrelacionada, debe ser y es el norte y el principal objetivo junto con La Pasiega de la estrategia del Ejecutivo regional. No podemos negar la mayor. Tener tan cerca a una de las regiones de mayor prosperidad de Europa y no aprovecharnos de las sinergias acompañándolos de alguna manera en su hoja de ruta sería, como decimos en las empresas, una pérdida de fondo de comercio terrible.

P.– La APS ha anunciado un plan de inversiones de 90 millones de euros a lo largo de esta legislatura. ¿Se está cumpliendo el calendario previsto de actuaciones?
R.– Somos totalmente autónomos e independientes en la ejecución y planificación de nuestras inversiones. Además, somos autosuficientes en cuanto a los recursos financieros necesarios para llevarlas a cabo. Dicho esto, el Gobierno de Cantabria está representado en el Consejo del Puerto, con mayoría, y tengo la unanimidad de todos no solo para diseñar el plan de inversiones, sino para ejecutarlo. Hemos hecho bien los deberes y tenemos nuestra propia capacidad financiera sin necesidad de recurrir al endeudamiento para desarrollar los tres principales proyectos que ahora tenemos sobre la mesa –el silo de vehículos, que en 21 meses espero tener entregado y lleno de coches; la reconstrucción del muelle Maliaño 1-4, que en 2023 ocupará Brittany Ferries tras dejar la actual estación marítima; y el restablecimiento de la obra pendiente del muelle de Raos 9, que antes de Semana Santa de 2021 confiamos poder sacar a licitación y ver terminado en esta legislatura–, que nos absorben un 70% de esos 90 millones de euros, además de otro rosario de 16 o 18 actuaciones menores pero no por ello menos importantes.

P.– ¿Qué planes tiene sobre el puerto deportivo Marina de Santander tras su rescate a la concesionaria?
R.– Le tengo que responder de una forma restringida dado el momento en que se encuentra el proceso, cercano a la liquidación de la sociedad. Lo que está claro es que la actividad náutico deportiva en la bahía de Santander es creciente y va a seguir presentando una demanda espectacular, con un incremento del nivel y presencia de actividades y barcos. En este sentido, la posición de la Autoridad Portuaria de Santander es claramente la de favorecer que exista el mayor número de amarristas posibles y de servicios disponibles y que, en ningún caso, nadie que quiera estar se quede fuera. Por tanto, dentro de lo que la Ley de Puertos y de la Marina Mercante tiene previsto a este efecto, lo que vamos a intentar es impulsar al máximo este tipo de actividad. A Marina de Santander le quedan siete años de concesión, y queremos garantizar que en este periodo no haya ningún deterioro del servicio que reciben los amarristas con independencia de la situación en la que se encuentra la relación entre el concesionario y la APS.

P.– Afirma que le gustaría desanclar el Puerto de Santander de la rigidez administrativa para conseguir un puerto más innovador. ¿Deseo o realidad?
R.– No es exactamente así. Le explico. Ahora tenemos la voluntad de recuperar el nivel de navegabilidad del canal secundario, es decir, dragar desde la zona del Puntal hasta el puente de Somo y posteriormente hasta el embarcadero de Somo pasando por Pedreña. Pues bien, todo lo que es la tramitación de permisos hasta poder dragar te lleva años. La tramitación administrativa es tremenda. Con la Estación Marítima, que estamos a punto de reinaugurar, ha pasado lo mismo. Yo provengo del mundo privado y siempre hablo por supuesto en términos garantistas. El hecho de que se incremente la velocidad no implica que se pierdan garantías. No entiendo que existan plazos tan amplios y que no se dote de más recursos a la Administración para agilizar estos procesos que, al final, redundan en que la actividad socioeconómico tenga o no un mayor dinamismo. Yo invertiría, y tengo clarísimo que se puede hacer, en racionalizar procesos para, sin variar el sistema de garantías, lograr periodos de realización muchísimo más cortos. La tramitación administrativa en España está totalmente fuera de contexto y estoy muy disconforme con la forma de tramitar, particularmente las inversiones.

P.– El problema del Brexit puede convertirse en una oportunidad si se agilizan los trámites aduaneros entre España y el Reino Unido. ¿Lo ve posible?
R.– Para el Puerto de Santander, sí. Definitivamente. Las relaciones mercantiles de mercancías y pasajeros entre España y el Reino Unido van a pasar a realizarse de una forma distinta y, como siempre sucede cuando hay un problema, también puedes tener una oportunidad. En la medida en que el Puerto de Santander lleve a cabo su adaptación de tramitación de aduanas y paso de frontera a esta nueva situación tendremos con toda seguridad una ventaja. En ellos estamos. Hemos hecho y estamos haciendo muchas cosas para convertirlo en una oportunidad para nosotros.

P.– ¿Cómo valora el actual grado de colaboración público-privada, vital para el desarrollo del puerto?
R.– En España, ya no solo en Santander, el sistema portuario ha realizado en los últimos 25 años un ejercicio de adaptación y de crecimiento a las necesidades del país modélico y muy elogiable. Pero la creación de las autoridades portuarias, un modelo que ha dado su resultado, necesita una profunda revisión. Necesitamos evolucionar. En este sentido, creo que sería oportuno una racionalización del número de autoridades portuarias –actualmente hay 28, que gestionan 46 puertos– y una cierta concentración de su gestión. Las compras en algunos ámbitos o la implementación tecnológica deberían ser coordinadas por un sistema integrado que dé soluciones de forma global a todos los puertos. Del mismo modo, cualquier política que se lleve a cabo en materia de sostenibilidad energética o medioambiental debe ser gestionado y coordinada a nivel nacional. Es decir, huyo, salvo en ciertos casos, de las actuaciones locales porque creo que los mayores resultados se alcanzan por capacidad, por tamaño y por representación global de los que estamos. Por otro lado, también defiendo la autosuficiencia económica. Una vez conseguida, no tiene sentido que seamos recaudadores o acumuladores de dinero, sino que creo que debería haber un sistema para revertir, sobre las tasas de toda naturaleza que cobramos, la parte que generamos en excedencia. Estamos aquí para que los que utilizan los puertos sean competitivos, no para hacer dinero.

P.– En febrero pasado, poco antes del inicio de la pandemia, anunció la elaboración de un Plan Director de Seguridad del Puerto de Santander para atajar el problema del acceso de polizones a las instalaciones portuarias, que en 2019 alcanzó las 2.167 intrusiones, según sus propios datos. ¿Volveremos a ver estas cifras?
R.– No, creemos que no. Ya en lo que va de año la cifra de intrusiones se ha reducido a 502. En cualquier caso, el mensaje es que nosotros debemos solucionar este problema con tecnología. Seguirá habiendo vallas y presencia de policía portuaria y de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, pero hay un factor nuevo, que es la tecnología, que nos tiene que ayudar a solucionar este problema. No sobra nadie, pero a lo que hay añadimos soluciones tecnológicas.

P.– La alcaldesa de Santander anunció en su momento un proyecto para remodelar y urbanizar el malecón de la dársena de Molnedo, en Puertochico. ¿Comparte esta idea?
R.– Conozco lo que la alcaldesa anunció en su día, pero no tengo ni he tenido nada sobre la mesa que el Ayuntamiento me haya solicitado. No me quiero pronunciar sobre ello, Lo que sí le puedo decir es que, genéricamente, estoy a favor de actuaciones que mejoren el disfrute y la estética del frente marítimo.

P.– El muelle de Maura, entre el Palacete del Embarcadero y la Grúa de Piedra, sigue cerrado al paso de viandantes casi dos años después de decretar su cierre por grave deterioro de la estructura. ¿Hay alguna actuación prevista para su puesta de nuevo en funcionamiento?
R.– El Ayuntamiento está a punto de licitar conjuntamente con el Puerto la obra de reparación de este muelle con un presupuesto de 1.121.093 euros (IVA no incluido). Se va a hacer una rehabilitación de la estructura y no una demolición y reconstrucción, como en su día se pudo plantear. Le puedo decir que con el Ayuntamiento mantenemos la relación que yo creo que debe existir: abierta, fluida y de colaboración. Tampoco entendería que no fuera así. Tenemos mucho más por lo que entendernos que por lo que discrepar.

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar celebra estos días su vigésimo aniversario, un tiempo en el que ha elevado su nivel de representación y en el que sus socios han tenido oportunidad de poner a prueba una de las virtudes que suelen adjudicarse a estas empresas: su mayor capacidad para superar las dificultades. Paloma Fernández, presidenta de Acefam, reivindica los valores de los negocios familiares y alerta sobre las amenazas que aparecen en el horizonte, tanto para ellos como para cualquier otro. La situación dentro y fuera de España, advierte, no es propicia para que los empresarios acometan nuevas inversiones.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2019

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar (Acefam), nació hace ahora dos décadas, trasladando a escala regional la naturaleza y los objetivos con los que venía funcionando el Instituto de Empresa Familiar. Remover los obstáculos que dificultan la sucesión y reivindicar la aportación de los negocios familiares eran dos de los objetivos que dieron origen a la agrupación, y en buena medida siguen siéndolo hoy, por más que tanto en uno como en otro el camino recorrido desde entonces haya sido notable. Paloma Fernández, a la que en su condición de actual presidenta le ha tocado conducir los actos conmemorativos del aniversario, repasa la historia de la asociación y analiza el pasado y el presente económico desde la óptica de unas empresas que, recuerda, mantienen especiales vínculos con el territorio en el que nacen y en el desarrollan su actividad.

Pregunta.- Cuando  fue creada hace veinte años. la Asociación de la Empresa Familiar de Cantabria se planteaba dos objetivos básicos: promover la creación de una cátedra dedicada a los negocios familiares en la Universidad y remover los obstáculos que dificultaban la sucesión en estas empresas. El primero se consiguió. ¿Puede darse también por superado el problema de la continuidad
Respuesta.- Respecto a este problema nos encontramos con dos cuestiones claramente diferenciadas: la externa, que tiene que ver con la legislación, y la interna, que depende de las circunstancias de cada empresa. En Cantabria, a diferencia de lo que sucede en otras comunidades autónomas, la legislación favorece la continuidad de las empresas familiares, y en ese sentido sí podemos pensar que el objetivo con el que nació Acefam se ha conseguido, hoy por hoy al menos. A partir de ahí, ya está el caso de cada empresa, que depende de muchas circunstancias. Cuanto menos, hoy podemos decir que la mayoría tienen claro lo que deberían hacer para preparar esa sucesión. Que lo hagan o no depende de muchas circunstancias, ahí nosotros podemos ayudar con la formación, y poco más.

P.- De esos dos obstáculos que menciona, ¿cuál es el más difícil de superar, el legislativo o el que tiene que ver con cada empresa, con cada familia?
R.- Es que, como decía, son cosas completamente diferentes. La legislación cambia de un día para otro, de manera que aunque es verdad que hoy el problema está solucionado, ha habido momentos en que no ha sido así y no hay ninguna garantía de que podemos darlo por resuelto para siempre. Quién sabe. La regulación legal ha sido siempre un obstáculo muy importante, y sigue siéndolo en muchas comunidades autónomas. Hay empresas que tienen que cerrar porque lo que hay que pagar en tributos hace imposible la continuidad y obliga a liquidar. Respecto a los obstáculos internos, cada familia lo lleva de una manera. Hay quienes son muy rigurosos, han establecido un protocolo y lo llevan a rajatabla, y hay quien no lo hace así. Lo que intentamos desde la asociación  es que empresarios que han pasado por ello cuenten sus experiencias, de manera que quienes están en un proceso similar puedan recoger las ideas que sean más adecuadas para su caso.

Paloma Fernández, presidenta de la Asociación Cantabra de Empresa Familiar (Acefam).

P.- Probablemente ha sido así siempre, pero en las últimas dos décadas, coincidiendo con el periodo que le ha tocado vivir a Acefam, las empresas se han embarcado en una carrera por el tamaño, muchas veces a través de la compra de otras más pequeñas. ¿Cómo se han desenvuelto las empresas familiares en ese contexto?
R.- Siguen existiendo muchas empresas familiares pequeñas, aunque desgraciadamente en la última crisis se hayan quedado algunas por el camino. Es cierto que también ha habido empresas familiares que han sido absorbidas, en ocasiones porque es una solución que han buscado ellas mismas. Es verdad que es necesario crecer, que las grandes multinacionales son una amenaza para todos, pero hay empresas pequeñas y siempre las habrá. No olvidemos que todo proyecto empieza siendo pequeño. De hecho, el apoyo a los emprendedores es hoy uno de los principales objetivos de la asociación.

P.- Ha mencionado la última crisis. Ahí ha habido una oportunidad para que las empresas familiares pongan a prueba una de las características por las que suele definírselas: una mayor capacidad de resistencia ante las dificultades o, cuanto menos, una toma de decisiones menos vinculada a la coyuntura económica de cada momento. Sobre todo si las comparamos con una gran multinacional.
R.- Son formas distintas de tener una visión de la empresa. Las grandes multinacionales quieren resultados y, si no los hay, cierran centros de trabajo o reducen empleo hasta que los números vuelvan a salir. En las empresas familiares se hace justo lo contrario: el mayor esfuerzo para conseguir ser sostenibles manteniendo las plantillas. En ocasiones no puede ser, es cierto, pero el personal para nosotros es el equipo que te acompaña, nuestra fuerza. En las empresas familiares siempre nos ha gustado tener trabajadores que han empezado con nosotros, y que se jubilan con nosotros. Ahora hay quien piensa que no es bueno que un trabajador esté mucho tiempo en una empresa. En cambio para nosotros es un orgullo, algo que nos indica que estamos haciendo bien las cosas.

P.- La internacionalización es uno de los principales desafíos a superar para las empresas españolas. ¿También para las familiares?
R.- Vuelve a depender de cada caso, y del sector en el que opera cada una. Quien tiene una fábrica puede pensar en vender en el extranjero, pero no sucede igual en una empresa de servicios, que sí puede tener clientes en las regiones vecinas, pero poco más. Dicho esto, hay empresas familiares muy internacionalizadas. No quiero dejarme a nadie, pero en Cantabria tenemos casos como los de Textil Santanderina, al grupo Armando Álvarez,  Hergom, a Fushima… No es solo que exporten, muchas de ellas tienen filiales en otros países. Hay muchos ejemplos. Todas las empresas se ven afectadas por la globalización, para bien y para mal. Las empresas familiares no somos diferentes en eso. Lo que hemos tenido que hacer todos es reinventarnos, y no únicamente con la internacionalización.

P.- Acefam nació con 19 socios, ahora agrupa a más de sesenta. ¿Es un objetivo seguir creciendo?
R.- Siempre es un objetivo. Hay empresas familiares que intentan pasar desapercibidas, o que entienden que no tienen ningún problema que podamos resolverles. Ahí nuestro trabajo es hacerles entender que no se trata de eso: en Acefam podemos ayudar de muchas maneras, compartiendo experiencias, buscando sinergias… Hay mucha mentorización y mucho ‘coaching’ entre socios. Aprendemos unos de otros.

P.- Casi no hemos dejado atrás la crisis de la que hablábamos, y ya hay voces que anuncian una nueva recesión. ¿Cómo se ve la situación económica, y las perspectivas, desde las empresas familiares?
R.- Todos los años hacemos una encuesta entre los empresarios, y con ella elaborar un termómetro que presentamos coincidiendo con el acto que celebramos en diciembre. La última encuesta que hicimos siguió siendo positiva, como las de los años anteriores, pero con un optimismo más contenido. La mayoría seguían pensando que a su empresa iba a mantener la actividad o a crecer, en los siguientes meses pero, dentro de este grupo, los que piensan que les va a ir mejor son cada vez menos. Somos prudentes, ahora mismo hay situaciones tanto dentro como fuera de España que hacen que los empresarios pensemos mucho si es el momento de acometer o no una inversión.

P.- ¿La situación política afecta, con el bloqueo y la nueva convocatoria de elecciones?
R.- Mucho. A las empresas familiares nos gustaría tener más voz, y no pedimos nada extraordinario. Que se nos escuche, que se eliminen las trabas administrativas… Sigue habiendo muchas cosas por hacer, y para eso necesitamos un interlocutor. Y no puede ser que vayamos a tener cuatro elecciones en cuatro años, eso genera inestabilidad para cualquier ciudadano, pero para una empresa es muy grave. Es una situación que está frenando el crecimiento.

 

Odette Álvarez, directora general de Comercio del Gobierno de Cantabria, afirma que llega cargada de proyectos e iniciativas. Sostiene que su contribución empezará a verse a partir de 2021 –cuando tomó posesión del cargo, el presupuesto del próximo año ya estaba prácticamente cerrado– y se muestra convencida de que el futuro del comercio pasa por abrirse al mundo y saber adaptarse a las nuevas realidades.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Diciembre 2019

Odette Álvarez (Santander, 1972) apuesta por innovar y la modernización del sector, pero hace especial hincapié en que el cliente se sienta a gusto cuando va a comprar. Se plantea terminar con las bolsas de plástico antes del final de la legislatura y quiere que el comercio cántabro suene fuera de nuestras fronteras.

Pregunta.– Este 2019 ha supuesto para usted la apertura en Santander de un nuevo ‘showroom’, más amplio y luminoso; la concesión del premio Mujer Empresaria de Cantabria y el nombramiento como directora general de Comercio y Consumo del Gobierno autonómico. ¿Alguien da más?
Respuesta.– Pues la verdad es que no puedo pedir más. Ha sido un año fantástico en lo personal y en lo profesional. Solo agradecer a ADMEC (Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria) el premio, que supuso para mí una gran sorpresa y una enorme satisfacción, así como que la Consejería de Innovación, Industria, Transporte y Comercio haya apostado por mí para este cargo de directora general.

P.– En su toma de posesión, el consejero de Innovación, Industria, Transporte y Comercio, Francisco Martín, resaltó que su incorporación a la Consejería “es la historia de un gran favor. ¿Lo ve usted también así?
R.– Bueno. Yo lo considero un reto profesional más que otra cosa. Supone una oportunidad de poder ayudar y demostrar lo que he hecho hasta ahora. Por lo menos esa es mi intención. Y repito, estoy muy agradecida por la confianza demostrada.

P.– Diseñadora y empresaria de éxito y ahora responsable pública. ¿No teme que al compatibilizar ambos trabajos alguno de ellos se resienta?
R.– De momento no me preocupa en absoluto. De un lado, porque la empresa ya está muy consolidada y cuento, como siempre he dicho, con un gran equipo detrás. Además, tengo a mi marido, Ignacio Camino, que a partir de ahora todavía va a tener más implicación. No, no tengo miedo y estoy convencida de que todo va a seguir igual. Como es lógico, ahora estoy más dedicada a esta nueva responsabilidad pública, pero no es nada nuevo porque ya compatibilizaba mi empresa con mi trabajo en el Ayuntamiento de Santander.

P.– Uno de sus retos y objetivos más inmediato será la puesta en marcha del Plan de Dinamización del Comercio para apoyar a las pequeñas y medianas empresas del sector, que usted representa y que, por tanto, conoce muy bien desde dentro. ¿Tiene ya alguna idea de cuáles serán sus ejes principales?
R.– Mi principal intención es fomentar la modernización del comercio en Cantabria. Aspiro, además, a promover la colaboración y coordinación entre las distintas administraciones y el sector privado, de forma que se propicie un sistema de gobernanza que recoja a los agentes vinculados con la apuesta del comercio de proximidad. Del mismo modo, pondremos en marcha campañas de sensibilización y comunicación para llegar más al ciudadano y ayudaremos a los comercios a mejorar su imagen, entre otros aspectos. Por otro lado, queremos cambiar el actual sistema de bolsas de plástico en los comercios con el objetivo de que todas sean de papel al final de esta legislatura e incidiremos en la formación para mejorar las competencias de los comerciantes.

P.– El sector del pequeño comercio ha sido sin duda uno de los más perjudicados por la crisis. Cierres, caída de los beneficios y una competencia creciente dibujan un panorama poco halagüeño. ¿El comercio tradicional tiene los días contados?
R.– No. Creo puede tener mucho futuro si nos mentalizamos de que debemos introducir cambios y avanzar. Es evidente que el pequeño comercio no atraviesa por su mejor momento. Pero no es una situación exclusiva de Cantabria. Ocurre en toda España y también en Europa. La clave está en asumir que la tienda digital tiene que ir de la mano de la tienda física.

P.– Ya que lo ha mencionado, ¿el futuro del sector pasa irremediablemente por la modernización, la apertura de nuevos canales de venta y la digitalización de los negocios?
R.– Absolutamente. Así es. Hace años que el comercio sabe, al igual que ocurre en otros muchos sectores, que debe adaptarse a los nuevos tiempos. Debemos abrirnos al mundo. Se puede conseguir. Yo lo he hecho, así que ¿por qué no lo van a poder hacer los demás? Es claro que debemos innovar. Pero yo hago también mucho hincapié en el trato personal. Que el cliente se encuentre a gusto cuando va a comprar. La atención es fundamental. Si es así, seguro que vuelve. Hay que ofrecer formación para que sea el comerciante el que se adapte al cliente, no al revés, y hacer atractivo el comercio a los jóvenes emprendedores.

P.– La formación y capacitación en nuevas materias es clave para encarar con garantías estos y otros retos. ¿Considera que la oferta formativa y el apoyo actual es suficiente?
R.– Uno de mis objetivos es precisamente ese: la profesionalización del sector mediante la dotación de herramientas y conocimientos que ayuden a afrontar con éxito esa transición hacia un modelo más competitivo de negocio. De todos modos, ya trabajamos con las cámaras de Comercio de Cantabria y Torrelavega para ofrecer actuaciones de formación, asesoramiento, estudio y asistencia técnica. Dicho esto, la demostración más palpable de la apuesta de la consejería por este sector es que el presupuesto de la Dirección General de Comercio y Consumo aumentará en 2020 casi un 19% con relación a este ejercicio, hasta alcanzar algo más de 3,1 millones de euros.

P.– Muchos comerciantes se quejan del perjuicio que representan para su actividad la falsificación de marcas y los mercados ilegales. ¿Cómo piensa combatirlos?
R.– Es que el Gobierno de Cantabria no tiene competencias directas en esta materia. En cualquier caso, el Gobierno de España ya ha anunciado un plan nacional e integral de lucha contra las falsificaciones que abordará el problema en cuatro ejes: coordinación entre administraciones, regulación, formación y concienciación y análisis de la situación.

P.– Y muchos, también, critican que sean las grandes empresas las que marcan el calendario comercial: periodos de rebajas cada vez más extensos, aperturas dominicales… En este sentido, ¿cree que hay que avanzar hacia una mayor regulación o que, por el contrario, hay que dejar que sea el propio mercado el que establezca los tiempos?
R.– La regulación de ambos conceptos, rebajas y aperturas de festivos, son igualmente competencia del Gobierno central, no autonómico. Las rebajas están totalmente liberalizadas desde 1996 y con los festivos ocurre algo parecido. Están regulados desde 2004. En Cantabria se ha ajustado a un mínimo legal de diez aperturas. En este ámbito, esta Dirección General ha escuchado siempre a todos los sectores implicados: sindicatos, grandes empresas, asociaciones de comerciantes, consumidores… y, a pesar de que sus intereses son muy contrapuestos, siempre se ha llegado a un consenso de acuerdo con la ley. Nuestra obligación es proteger al comercio minorista y creo que así lo hacemos. Pero creo que la principal competencia del pequeño comercio es el comercio ‘on line’, que abre las 24 horas del día, los 365 días del año.

P.– En el caso concreto de Santander, algunos actores del sector reclaman que para revitalizar el pequeño comercio es necesario facilitar la accesibilidad al centro de la ciudad. ¿La OLA o directamente la falta de aparcamiento penalizan el consumo?
R.– Nunca llueve a gusto de todos. Pero lo cierto es que durante las navidades pasadas se habilitó una línea de ayudas para abonar el aparcamiento a los clientes que comprasen en el centro de la ciudad que no tuvo la repercusión deseada.

P.– Los expertos señalan que la mejora de la competitividad del sector pasa, entre otros factores, por saber aprovechar las sinergias entre comercio, ciudad y turismo. A su juicio, ¿está suficientemente promocionado o aprovechado el turismo de compras?
R.– Creo que hay que apostar de forma más decidida por el turismo de compras. El diseño de itinerarios turísticos comerciales o la modernización del equipamiento comercial de los centros urbanos serán algunas de las iniciativas que vamos a promover para este fin. Es evidente que el turismo tiene un enorme potencial en Cantabria y, lógicamente, hay que saber aprovecharlo. Por otro lado, Sodercan también quiere apostar por esta fórmula con un proyecto ‘Made in Cantabria’ que ponga en valor los productos hechos en la región. Ellos llevan años trabajando por la internacionalización de las empresas y cuentan con ayudas estratégicas para facilitar este proceso a todos los sectores. Y nosotros vamos a trabajar conjuntamente.

P.– Su marca, Teté by Odette, tiene una fuerte presencia en numerosos países. ¿Considera que uno de los ‘pecados’ del sector es precisamente la escasa internacionalización de sus productos?
R.– Es importantísimo vender las excelencias de nuestros productos en el exterior. Debemos potenciar nuestra presencia en los mercados internacionales. Aquí entran también temas como las redes sociales o una buena web shop.

P.– El relevo generacional es otro escollo al que se enfrentan no pocos negocios. ¿Alguna fórmula para fomentar y promover la incorporación de los jóvenes que garanticen su continuidad?
R.– Intentaremos motivar a las nuevas generaciones para que mantengan la actividad de sus negocios familiares. En este sentido, vamos a empezar a trabajar con la Cámara de Comercio en un plan de relevo generacional que haría el papel intermediario, poniendo en contacto a las partes y facilitando su asesoramiento y la tramitación de subvenciones.

P.– El pequeño comercio cumple un rol social y económico destacado pero, sin embargo, no siempre está reconocido este valor social. ¿De quién es la culpa?
R.– No se trata de culpas. Se trata, como ya he dicho antes, de avanzar y adaptarse a las nuevas realidades y hábitos de consumo. El consumidor no siempre tiene razón, pero siempre hay que tenerle contento.