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“En Cantabria sobra dinero privado para acometer proyectos”

Luis Marina ha creado la sociedad Área 391 para vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2021

Luis Marina (Santander, 1968) no es un empresario al uso. Ni en el fondo –solo le gusta estar en primera línea hasta que el negocio alcanza cierta madurez– ni en las formas –lo que dice rara vez encaja en lo políticamente correcto y reconoce que su relación con la Administración es más bien tensa–. Con una tarjeta de visita de 32 millones de euros de facturación al año y más de 200 empleos, este año se ha unido a otros empresarios para crear la sociedad Área 391 y vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y asegura que en el futuro lo que más se valorará es la calidad de vida, que es lo que precisamente Cantabria más tiene, según defiende. Critica que aún no se conozca el plan de negocio del Llano de la Pasiega –“solo hemos oído declaraciones voluntaristas de que es muy positivo para la región, cuando hay suelo industrial baldío a patadas”, explica–; augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia; y lamenta que en estos momentos no esté ocurriendo nada que le haga pensar que en 2030 estaremos mejor que ahora. “Somos una generación blanda”, concede con cierta pesadumbre.

Pregunta.– Dice ser un impulsor de proyectos más que un empresario. ¿Se siente un poco bicho raro?
Respuesta.– Bueno, en realidad sí me considero empresario. Lo que ocurre es que por mi trayectoria profesional siempre he estado en el arranque de los proyectos, cuando hay que convertir una idea en una empresa. ¿Por qué? Seguramente porque estudié Arquitectura, que se basa precisamente en llevar a cabo proyectos. En la génesis es donde me siento más cómodo. Ese es mi ciclo y lo que hago bien. Cuando se empieza a jugar fuerte lo que tiene que haber es un buen equipo de gestión. Entonces, me quedo en una posición de consejero y cambio la figura de impulsor por la de accionista.

P.– ¿Qué y quiénes son Área 391?
R.– Es una sociedad limitada que se dedica básicamente a evaluar proyectos, gestionar los ya existentes y, en muy contadas ocasiones, tomar participación en terceros proyectos. Actualmente somos cinco socios, pero su número no está cerrado. De hecho, en el primer trimestre de 2021 se incorporarán dos personas más. La condición ‘sine qua non’ para formar parte es la de ser empresario, porque eso lo hace más sencillo y evita muchos problemas. Además, pedimos que quien quiera sumarse sea para diversificar su actividad o negocio profesional; que tenga una habilidad o un conocimiento especial, es decir, que sea bueno en algo; y que le pueda dedicar tiempo a nuevas iniciativas. Como le decía, además de mí, Área 391 tiene otros cuatro socios: Luis García del Río (Tecniobras), Roberto Medrano (Viavox Interactive), Aníbal de la Fuente (Planilandia Agencia Creativa) y José Ramón Pérez Gañán (Ibio Infraestructuras).

P.– Transforman una idea en realidad. Apuestan por hacer que las cosas ocurran. ¿Qué está ocurriendo?
R.– Lo que está ocurriendo es que no ocurren cosas. Y además le echan la culpa a la Administración Pública. Todo el mundo cree tener derechos pero no obligaciones. Y la obligación del empresario es crear riqueza, que parece ser una palabra prohibida. Riquez social, económica… Lo que tampoco ocurre es riesgo. Cada día se asumen menos riesgos. Es claro que cualquier iniciativa comporta un riesgo, pero si le dedicas tiempo, suele salir bien. Y ahí la palabra riesgo no tiene cabida. ¿Qué sí tiene que ocurrir? Hacer que las cosas pasen. Mire, si hace tres años no hubiéramos montado Ibio Infraestructuras –proyecto para implantar la fibra óptica en zonas rurales alejadas de los núcleos de población–, Cantabria estaría ahora mismo en una situación lamentable en materia de telecomunicaciones. Lo que hicimos es que ocurriera; hicimos realidad una iniciativa privada que conlleva un beneficio social y económico para el entorno. Creo que se pueden hacer muchas cosas. Hagámoslas. Me niego a pensar que Cantabria no sea un lugar tan bueno como los demás para desplegar iniciativas. No tiene ninguna ventaja competitiva, pero tampoco ninguna desventaja. ¿Las claves? Lo único que hay que tener en cuenta es que no puedes depender de la Administración, que está arruinada; que hay que apostar por negocios basados en el conocimiento y el talento y que no requieran grandes inversiones en infraestructuras; y finalmente que tengas muy claro que tu proyecto no se lo tienes que vender aquí a nadie. Se lo tienes que vender al mundo entero.

P.– Aseguran que buscan nuevas oportunidades en áreas muy especializadas o nuevas soluciones a necesidades conocidas. ¿Cuáles son los sectores con más oportunidades de negocio?
R.– Nosotros ponemos el foco en lo que se conoce como negocios digitales. Y nunca desarrollaríamos una iniciativa que fuera una oportunidad exclusivamente para Cantabria, sino para el mundo. Creemos, en este sentido, que se puede impulsar todo lo que sea negocios a distancia, sea ingeniería, servicios o conocimiento. Con este criterio, Cantabria tiene potencialidades en el ámbito sanitario. Creo que hay una buena oportunidad en la prestación de servicios sanitarios a personas que no viven aquí. Los pacientes cada vez miran más dónde se van a intervenir. Contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas. El mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años.

P.– Sostiene que Cantabria tiene condiciones objetivas para convertirse en una referencia internacional en servicios sanitarios de alto nivel, al igual que en negocios tecnológicos y servicios financieros. Pero eso ya se viene diciendo desde hace años. ¿Por qué aún no ha cuajado y ahora sí puede hacerlo?
R.– No ha cuajado por esperar cosas que no van a llegar. Cualquiera que plantea un servicio sanitario cree que está obligado a hablar con la Administración Pública. Y así jamás saldrán adelante. Hasta el momento, todas las iniciativas públicas no han tenido más proyección que la de emplear personas, pero no han generado ingresos a la región de ningún tipo. Tampoco salen porque piensan que siempre hay alguien que antes tiene que hacer algo. El País Vasco, por ejemplo, que está apenas a 100 kilómetros de aquí, se ha convertido en un polo de atracción de servicios financieros. En este campo hay una grandísima oportunidad porque estoy convencido de que los bancos tal y como hoy los conocemos van a desaparecer y comenzarán a emerger las Fintech (actividades que implican el empleo de la innovación y los desarrollos tecnológicos para el diseño, oferta y prestación de productos y servicios financieros). En definitiva, creo que la audacia, y no la subvención pública, es la que nos puede distinguir y ofrecer una ventaja competitiva.

P.–¿Somos una región subvencionada?
R.– Absolutamente. Cantabria es una sociedad subvencionada en todos los sentidos. El que vive de la subvención aspira a tener un sueldo a final de mes. Nosotros, eso, nos lo buscamos aparte. Lo que perseguimos es que nuestras iniciativas trasciendan y, para ello, no puedes depender de la subvención y tienes que buscar capital privado. En Cantabria sobra dinero privado. De hecho, para que un proyecto sea creíble tienes que proponer inversiones superiores a los cinco millones de euros.

P.– Aboga por promover e implantar proyectos que aúnen rentabilidad empresarial y rentabilidad social. Eso es lo que predican todos, pero pocos lo consiguen. ¿Por qué sí lo van a hacer posible ustedes?
R.– Queremos volver a repetir el éxito de Ibio Infraestructuras. En el primer trimestre de 2021 vamos a presentar un proyecto de 5G centrado en una solución para mejorar el emplazamiento de las antenas. No puedo adelantarle mucho más, pero sí puedo decirle que detrás de este negocio está un grupo inversor muy cántabro y muy llamativo que nos está acuciando a arrancar cuanto antes. De otro lado, con Ween –uno de los dos proyectos que actualmente desarrolla Área 391– nos hemos introducido en el sector de los videojuegos, uno de los que más está creciendo y a la vez uno de los más especulativos. Nuestra idea se basa en montar un centro de desarrollo sobre componentes tecnológicos basados en la competición. O dicho de otro modo, una máquina capaz de conciliar cualquier tipo de juego con el rendimiento de los juegos en competición. Hasta la fecha hemos invertido unos 650.000 euros. Iniciamos el análisis hace un año y su desarrollo en marzo pasado. La primera versión muy básica la lanzamos en julio y desde septiembre estamos ya en modo comercial. Trabajamos en doce países y mantenemos 19 cuentas (clientes), entre los que están Tommy Hilfiger o el Banco de Bahréin, marcas que quieren dirigirse al público que juega –jóvenes de entre 16 y 35 años de alto poder adquisitivo–, convencidos de que el ocio digital es el ocio del siglo XXI. También hemos llegado a acuerdos con Nintendo para integrar nuestra máquina en algunos de sus juegos futuros; IBM o Microsoft, además de con River Plate, en Sudamérica, para llevar sus competiciones electrónicas, y la cadena colombiana Caracol. Queremos crear una empresa tecnológica con base en Cantabria con un equipo de desarrolladores y comerciales que hablen el idioma del mundo. En tres meses de trabajo hemos facturado 150.000 euros y esperamos alcanzar cerca de dos millones en 2021. Actualmente somos unas veinte personas y quizá el año que viene lleguemos a treinta. Pero lo más significativo es que en seis meses va a entrar un fondo de capital de origen americano vinculado a Sony con entre cinco y diez millones de euros que nos ayudará a posicionarnos en las grandes cadenas tecnológicas. Ese es el objetivo de todos los negocios que planteamos: ponemos el capital semilla y, cuando el proyecto está maduro, permitimos mediante rondas de financiación la entrada de capital internacional, que son los fondos de capital riesgo. Todo el dinero que queremos es dinero privado.

P.– El otro proyecto que han puesto en marcha es El Markeet, una plataforma digital para que pequeños establecimientos hosteleros disfruten de las mismas ventajas de compra que las grandes cadenas. ¿Es una idea de terceros?
R.– Sí. Parte de un proyecto previo que la empresa Viavox había desarrollado para gestionar el ciclo de aprovisionamiento de NH Hoteles. Es una solución con más de 70.000 productos a los que añadimos nuevos catálogos y de la que ya forman parte cerca de 300 proveedores, en su mayoría locales, y una serie de clientes demo para testar el servicio que está integrado por medio centenar de residencias de mayores, encargadas de probar la logística; una red de establecimientos rurales de la que participan 150 casas; y un grupo de restauración con 25 restaurantes repartidos por toda España. El test finaliza el próximo uno de febrero y, a partir de ahí, la plataforma se abrirá a cualquier comprador. Nuestros cálculos es que El Markeet facture alrededor de 17 millones de euros en 2021 y que esa cantidad se duplique cada seis meses.

Luis Marina, en una reunión mantenida el pasado 20 de noviembre con el consejero de Industria y el director general de transportes para tratar la extensión de la fibra óptica a los polígonos industriales.

P.– ¿Cómo seleccionan los proyectos?
R.– Ideas hay muchas, pero las únicas que valen son las que se pueden llevar a la práctica. En Área 391 valoramos una o dos iniciativas a la semana. ¿Qué no cogemos? En primer lugar, las que parten de problemas societarios, que es lo más habitual. Luego, además, tenemos en cuenta que sean capaces de aportar algo realmente diferencial y la experiencia de quienes las impulsan. Hasta el momento habremos valorado una quincena de propuestas y solo una, relacionada con el sector sanitario, tiene buena pinta. Nos ha llamado la atención porque cumple con los criterios de digitalización, de poder venderse al mundo entero y de aportar un talento específico y especializado que puede ser del interés de una segunda ronda de financiación. Las más sencillas de colocar al capital privado son las ligadas al sector tecnológico o sanitario. Las más complicadas, las que tienen que ver con el ámbito industrial.

P.– Afirma que sobra individualismo, que hace falta saber colaborar y sumar capacidades e intereses sobre proyectos de transformación y no sobre encuentros para la foto y el postureo. ¿Nos falta cultura de asociacionismo?
R.– El asociacionismo como tal, como banco de favores, está muerto. El cáncer del pueblo son las subvenciones. Creo que las acciones colectivas tienen necesariamente que pasar por acciones de lobby, un concepto que conviene explicar y que resulta interesante en la medida en que sea capaz de tener un contenido. Es decir, pensamos esto de estas cosas; sea capaz de comunicarlo y defenderlo y sea capaz de ayudar a que se desarrolle su resultado o de invitar a que lo dejen. Por poner un ejemplo, Si Revilla dice que el Llano de la Pasiega es la solución a Cantabria, pero nadie ha visto aún un plan de negocio ni nadie sabe por qué se necesita, pues entonces el asociacionismo convertido en lobby debería ser el que tuviera una idea y una medida establecida sobre lo que necesita la comunidad en materia de suelo industrial y, por lo tanto, quien tiene criterio para saber si es bueno o malo. En segundo término, tiene información para conocer si éste en concreto funciona o no funciona y, en último término, es capaz de comunicarlo y de explicarlo. El asociacionismo orientado de este modo y como recurso de la sociedad civil tiene muchísimo futuro, pero no si es para repartirse subvenciones e impartir cursos de formación.

P.– ¿Qué necesita Cantabria para que deje de pensar en una sociedad de servicios y se convierta en una sociedad de valor añadido?
R.– El problema es que en Cantabria si hablamos de servicios siempre hablamos de hostelería y no de médicos especialistas, del grupo de Astronomía que diseña una nueva óptica o de otros servicios de altísimo valor añadido. Además, en este sentido, el valor añadido es entregado por personas que tienen a su vez en sí mismo gran valor añadido. Lo que va a cambiar en los próximos años es que esta gente lo que va a valorar es la calidad de vida, que es precisamente lo que Cantabria más tiene.

P.– La era post-covid apuesta por un uso más intensivo de la tecnología. ¿El reto pasa por tanto por aumentar las habilidades STEM (científicas, tecnológicas, ingenieriles y matemáticas) de los futuros profesionales?
R.– Es una cuestión de meritocracia. De cómo convences a una persona de que en lugar de ser funcionario o vivir de la ‘paparda’ se embarque en un proyecto empresarial. Hay un problema de ambición. No somos ambiciosos y, además, serlo esta fiscalmente criminalizado. El problema principal de la educación es la falta de ambición. Deberíamos recuperar un vocabulario que tenían nuestros abuelos, que salieron de la Guerra Civil con ambición, con ganas de comerse el mundo. Nosotros, en cambio, somos una generación blanda.

P.– ¿Cómo ve Cantabria en 2030?
R.– [Se lo piensa un rato y contesta con ironía] Si no cambia nada, veo un 2030 en el que Revilla sigue gobernando y, por lo tanto, que no ha habido un motivo para el cambio porque Cantabria va bien. El AVE estará a punto de llegar y el Llano de la Pasiega será una realidad en unos años. Además, estaremos encantados de que los ayuntamientos contraten parados durante seis meses y formaremos parte de un gran grupo del norte de España de pobres pero con orgullo. Más en serio, ¿qué me gustaría a mí? Pues una sociedad despierta y autónoma que avance, que sea capaz de impulsar términos como la ambición, que no criminalice la expresión ganar dinero y en la que el éxito estuviera valorado. Me encantaría, además, que las ‘estrellas de Tetuán’ estuvieran ocupadas por quienes han hecho algo por cambiar esta espiral de debacle en Cantabria, sean del ámbito cultural, económico, empresarial o político. Que el pabellón Ruth Beitia se llamara Piero Crespo, uno de los principales científicos de esta región, y que el Día de Cantabria fuera el Día del Departamento de Astronomía de la UC, que colaboró con el acelerador de partículas. Por desgracia, me temo que vamos a ver más de lo primero que de lo segundo porque en estos momentos no está ocurriendo nada, ni hay previsión de que ocurra ningún cambio social o de mentalidad, que ayude a pensar que el año 2030 vaya a ser mejor que el año 2020. Este cambio social, en cualquier caso, solo lo pueden liderar quienes tienen proyección social. Yo no la tengo.

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“Pedimos que si tenemos vacunas, que se pongan ya”

Tomás Cobo Castro es desde hace poco más de un mes el nuevo presidente de los más de 252.000 médicos colegiados en España. Especialista en Anestesiología y Reanimación, se declara médico de pasillo de hospital, crítico con la Ley de Eutanasia y defensor del pasaporte de vacunación covid, que asegura no es nada nuevo porque ya existe para otras patologías. Sostiene que en España no faltan médicos y sí más plazas MIR para que los nuevos titulados puedan formarse, también fuera de nuestras fronteras. Apuesta por crear sinergias y una mayor conciliación con la sanidad privada para acercar la salud a los ciudadanos y reconoce que durante esta pandemia le hubiera gustado que el Gobierno de España hubiera contado más con la opinión del colectivo.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Abril 2021

Pregunta.– “No tenéis a un gran científico ni a un gran investigador como presidente, pero os puedo asegurar que tenéis a un médico hasta las trancas, que es lo que he hecho toda mi vida”. Con esta palabras, agradeció su reciente elección como presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos de España. ¿Usted nació ya médico?
Respuesta.– No. De hecho, no tengo antecedentes en mi familia. A partir de los 16 años me empezó a llamar mucho la atención la medicina y enfoqué hacia ella lo que luego ha sido y es mi vida. Dije lo de médico hasta las trancas porque tradicionalmente los presidentes de los colegios de médicos, cuando llegaban a la presidencia, era como el culmen a una carrera científica e investigadora de gran prestigio. Yo, sin embargo, no correspondo a esa figura. Pero lo que sí he sido toda mi etapa profesional es un médico asistencial, de pasillo de hospital y de centro de Atención Primaria. Mi vida ha sido completamente asistencial y he tenido muy poco tiempo para realizar acciones de investigación científica de altura. También es verdad que he querido desarrollar mi profesión en el ámbito de la cooperación internacional. Por eso dije lo que dije. Me siento médico y muy cerca de los pacientes.

P.– Critica que los médicos en España, además de estar peor pagados que sus colegas europeos, no cobran lo mismo, a igual desempeño, en todas las comunidades. ¿La brecha salarial no es solo cuestión de género, que también?
R.– Vivimos en una España divergente con 17servicios de salud diferentes. Efectivamente existe una brecha salarial en su conjunto pero sin ninguna duda existe una brecha de género que es conjunta. Es paradójico que haya comunidades autónomas en las que se paguen las guardias de una manera y haya otras en que lo hagan de un modo inferior o superior haciendo exactamente el mismo trabajo. Sobre la brecha salarial de género, hace tiempo creamos el Observatorio de Género y Profesión para conocer cómo estaba la profesión en España y ahora tenemos en marcha una encuesta de género en la que queremos recoger la percepción que tiene la profesión médica sobre temas importantes como son el techo de cristal, la brecha salarial, el acoso laboral o la conciliación. En este sentido, hay que tener en cuenta que, por debajo de 45 años, hay más médicas que médicos, un porcentaje que llega a ser casi del 70% a medida que bajamos en la franja de edad. Las mujeres, además, representan el 73% de los ingresos en las universidades.

Tomás Cobo Castro, presidente del Consejo General de Colegios Oficiales de Médicos de España, frente a la sede del Colegio de Médicos de Cantabria, que presidió entre los años 2011 y 2017.

P.– La crisis sanitaria ha desvelado que nuestra sanidad pública no era tan buena como creíamos. ¿Urge aumentar el gasto para al menos llegar a la media de la UE?
R.- Aquí hay dos temas. De un lado, el modelo sanitario que tenemos, que ha costado muchísimo construirlo, y que es el modelo universal, público y gratuito, eje del estado de bienestar social. Del otro, el sistema, que es el encargado de mantener el modelo. Sin duda, para mantener este modelo firme y potente necesitamos más inversión, que el sistema aporte más. Además, el modelo español es casi similar, con alguna variación, al que existe en Europa pero no al que existe al otro lado del océano, lo que provoca injusticia social. A partir de este modelo universal, público y gratuito lo que hay que crear son sinergias y conciliación con la sanidad privada.

P.– Un reciente estudio ponía de manifiesto que un 57% de los españoles son partidarios de aumentar la colaboración público-privada en sanidad para garantizar una correcta asistencia. ¿Lo ve usted también necesario?
R.– Pero sin ninguna duda. Todo lo que sea promocionar la salud, la prevención de las enfermedades y el diagnóstico y el tratamiento lo más eficaz posible, sin ninguna duda. Pero siempre que mantengamos el modelo. Ya existe la colaboración público privada y no atenta contra el modelo. Por ejemplo, aquí en Cantabria se operan listas de operaciones quirúrgicas en el Hospital de Santa Clotilde desde hace muchísimos años. Con gobiernos de un color y de otro. ¿Con qué objetivo? Claramente con el de acelerar las cirugías, los tratamientos y los diagnósticos de los pacientes. Y eso es generar sinergias, no demonizar a la sanidad privada. Hay margen de conciliación y de crear sinergias sin ningún género de dudas. De hecho, se hace. Quizá haya que potenciarlo. Pero hay que tener en cuenta que, dentro del modelo que tenemos, hoy no se entiende que los hospitales funcionen de 8 de la mañana a tres de la tarde y que los quirófanos estén como norma parados a partir de esa hora. Eso también hay que agilizarlo.

P.– ¿Faltan médicos en España –existen 3,9 facultativos por cada 1.000 habitantes, cunado la media en la OCDE es de 3,4– o el problema estriba más en el reparto de especialidades?
R.– En España no faltan médicos. Tenemos una bolsa de más de 7.500 profesionales que terminan la carrera y no pueden acceder a formación especializada ni incorporarse al Sistema Nacional de Salud. Lo que nos faltan son plazas MIR para que estos titulados puedan formarse. Porque se da la paradoja de que tenemos que importar médicos de fuera para cubrir las plazas de atención especializada. Es muy simple: lo que hay que convocar son más plazas MIR, más centros de docencia y agilizar y movilizar esa bolsa de profesionales porque no puede ser que realicemos un esfuerzo tremendo en formar a médicos con una altísima calidad para luego dejarles en la estacada. Y para eso es clave que la Administración y el ministro o ministra de turno cuenten con la profesión.

P.– Los expertos sostienen que al coronavirus no se le vence en la UCI de los hospitales, sino en la calle y en los centros de salud. Sin embargo, el gasto sanitario sigue muy centrado en la atención hospitalaria y muy poco en la primaria. ¿Nos hemos olvidado de la prevención y promoción de la salud?
R.– Sí. Con una precariedad del 50% es muy difícil que la medicina familiar y comunitaria ejerza su profesión. La Atención Primaria (AP) ha sido una de los grandes perjudicadas en los últimos años por los recortes y necesita un refuerzo sin ninguna duda. Las carteras de hoy en día de los médicos de Atención Primaria son abrumadoras. Sí que ha habido un tiempo en que la medicina ha sido mucho más hospitalaria, mucho más de grandes hospitales e hIperespecializada en la que se ha desatendido a los profesionales de AP, que son tan especialistas como los que trabajan en el entorno hospitalario. La pandemia ha puesto de manifiesto que se necesita un empuje a esta parcela de salud y que hay tres herramientas claves –el uso de la mascarilla, el lavado frecuente de manos y el distanciamiento social– que sabemos que funcionan y que son de la más elemental solidaridad. Son una lucha directa y eficaz contra el coronavirus que podemos utilizar cada uno de nosotros en cada instante de nuestra vida. Hablamos de solidaridad, pero también creo que hace falta educación cívica para que cumplamos estas medidas con naturalidad y sin que tenga que venir la policía a decírnoslo.

P.– De los últimos cinco ministros de Sanidad –cuatro de ellos mujeres–, ninguno ha permanecido en el cargo más de 20 meses. ¿Reflejo de la precariedad y temporalidad que vive la profesión?
R.– No. Es un ejemplo de las circunstancias políticas en las que vivimos. Teniendo en cuenta el modelo sanitario al que me refería antes, que es la columna vertebral de ese bienestar social del que todos presumimos, pero especialmente los políticos, resulta llamativo el hecho de que se haya dado tan poca importancia a quién es el ministro de Sanidad. Y digo poca importancia porque los relevos son tan rápidos que es obvio que no hay alguien ahí de peso capaz de mantenerlo, no ya al titular de la cartera, sino a los equipos que trabajan a su lado. Es cierto que el ministerio de Sanidad ha perdido competencias en favor de las comunidades autónomas, pero no podemos olvidar que, pese a ello, sigue siendo el coordinador de todo el SNS. Últimamente estamos viendo que el Consejo Interterritorial toma más relevancia y se reúne con más frecuencia y fluidez. Pues a ver si compactamos eso. Pero en este vaivén político en el que estamos ya no es solo un problema del ministerio, sino también vemos cómo bailan las consejerías autonómicas de Sanidad. ¿Si sería deseable que el ministro fuera médico? Yo creo que sí. Sería mucho más fácil comunicarse con un ministro o ministra que fuera sanitario. Dicho esto, yo comprendo que el titular de Sanidad cumple una labor institucional y que tienen que ser los equipos que tiene alrededor los que estén. En este caso, sí quiero subrayar que el director general de Ordenación Sanitaria, Vicent Martínez, es un cirujano pediátrico de altísimo nivel asistencial y un conocedor profundo de la realidad asistencial y de la sanidad pública en España.

P.–Son muchos los que censuran la excesiva politización del sistema público de salud. ¿Necesitamos instituciones con menos política y más conocimiento experto?
R.– Sin ninguna duda. La política ha penetrado hasta dentro del SNS de tal forma que, cuando hay un cambio de Administración, de cualquier signo, inmediatamente se cambian los gerentes de los hospitales. Es decir, la gerencia de los hospitales son ya cargos políticos. Hombre, sería deseable que esos cargos perduraran más en el tiempo para dar mayor solidez y más facilidad de interlocución a los jefes de servicio, que esos sí son figuras absolutamente claves para el buen funcionamiento de los hospitales. Y éstos tienen la necesidad de tener un interlocutor que sea el mismo durante un tiempo prudente que, en ningún caso, puede ser menos de cuatro años. Porque si cada vez que cambian el gerente, cada uno de los jefes de servicios le tiene que ir a contar cuál es el plan de su departamento, pues realmente entonces tenemos un problema.

P.– Asegura que su organización médica es un asesor gratuito del Ministerio de Sanidad. ¿Le hubiera gustado que su voz hubiera tenido más protagonismo en esta pandemia?
R.– Sí, sin duda. Me hubiera gustado que nos hubieran hecho más caso y que se hubiera contado más con nosotros.

P.– ¿Cómo valora la gestión de la pandemia por parte del Gobierno?
R.– Hablar a toro pasado es muy fácil. En medicina hablamos del ‘minuto de oro’ cuando tienes que salvar un paciente politraumatizado. Luego viene la ‘hora de oro’ en la que tienes que conseguir estabilizarle y trasladarle a un hospital. Pues bien. En este caso creo que al principio por lo menos perdimos dos o tres semanas de oro. Fue cuando nos llevó el ‘tsunami’ por delante y nos encontramos sin equipos de protección individual, sin normas claras de qué teníamos que hacer… Ahí sí que perdimos un tiempo precioso, aunque insisto que esto es muy fácil decirlo ahora. Pero lo que tenemos que sacar de aquí es lo positivo, que ha sido la capacidad del modelo de adaptarse a un impacto tremendo gracias al esfuerzo de todos los profesionales sanitarios. Nos hemos adaptado con mínimos medios y hemos conseguido montar unidades híper especializadas en poquísimo tiempo. Eso es lo bueno. De ahí la importancia de la formación médica continuada en competencias transversales.

P.– Sanidad mantiene su objetivo de llegar al 70% de la población vacunada al final del verano. ¿Lo ve realista?
R.– La bola de cristal. Dependerá de lo que pase con la vacuna de AstraZeneca. Ahora están produciendo la de Johnson & Johnson… Estamos en un periodo de incertidumbre y no me atrevo a aventurar cifras. Lo que sí es cierto es que antes íbamos al paso y ahora parece que empezamos a ir progresivamente al trote. Ojalá muy pronto podamos ir al galope. En cualquier caso, tengo que decir que me consta que se está haciendo todo lo posible y que no hay ninguna demonización de los médicos de la atención privada, aunque se ha dado la paradoja de que todavía tengamos profesionales de este sector mayores de 55 años sin vacunar.

P.– El CGCOM solicitó hace unas semanas al Ministerio de Sanidad la revisión de su estrategia de vacunación con el fin de dinamizar el ritmo de inmunización y eliminar las trabas autoimpuestas que exceden las recomendaciones de organismos como la EMA y la OMS. ¿Es partidario de extender la de AstraZeneca a los mayores de 55 años?
R.– Nos referíamos a la de AstraZeneca. Lo que pedíamos es que si tenemos vacunas, que se pongan ya. Aún está por demostrar que existe un vínculo entre esta vacuna y los casos de trombos y complicaciones que se han conocido. En esto hay diversas teorías. Hay científicos más conservadores que abogan por que no se inoculen hasta que haya la máxima seguridad y otros más intrépidos que defienden su uso. Bueno, esto sucede en la medicina todos los días. Hay profesionales más intrépidos y otros más conservadores. Este es el debate y de ahí sacar una conclusión.

P.– Los retrasos en la entrega de algunas vacunas cuestionan las prácticas seguidas por algunas empresas farmacéuticas, más preocupadas al parecer por obtener beneficios que por salvaguardar la ética empresarial. ¿Con la salud se negocia?
R.– Las farmacéuticas tienen un buen negocio. Y tanto. En los años 60, le preguntaron a un joven directivo de una grandísima industria farmacéutica qué es lo que querría para su empresa, que cuál era su objetivo; a lo que respondió: hombre, yo vender a los sanos porque los enfermos son muy pocos. Comprendo que tenga que haber negocio, porque para eso está la industria, pero que sea un negocio adecuado. Es decir, que el beneficio que obtengan sea el justo y adecuado porque están trabajando para la salud. Lo que no puede ser son las cifras escandalosas que a veces vemos. Aquí volvemos una vez más al modelo, pero sin demonizar a la industria, que creo que ha colaborado, en particular en España en el tema de la formación médica continuada. Pero tenemos que ser muy cuidadosos con el tema de conflicto de intereses de compañeros que, en un momento dado, puedan tenerlo con el sector. Que lo que enseñemos en esos cursos no esté dirigido hacia un terreno en particular, sino que sea equilibrado, científico y con cero influencia y conflicto de intereses. De otro lado, deberíamos exigir también una justicia distributiva de las vacunas para que lleguen a los países en desarrollo. Aquí tenemos que reclamar un esfuerzo tanto a las farmacéuticas como a los gobiernos de Europa y del mundo.

P.– ¿Comparte la propuesta de crear un pasaporte de vacunación para facilitar la movilidad?
R.– Sí, pero si ya existe para otras patologías. No es nada nuevo. Yo cuando voy a África tengo que llevar mi pasaporte de vacunación y, si no, no me dejan entrar. ¿Por qué lo vamos a excluir para la covid? Claro que estoy a favor de la identificación porque su uso facilitará sin duda la libre circulación de personas. ¿Discriminará a quien aún no haya sido vacunado? Hombre, pues sí, pero estamos hablando de meses. Lo que nos hace falta son dosis, y creo que van a llegar.

P.– Usted ha criticado que la Ley de Eutanasia, aprobada hace unos días, desprotege al médico al permitir crear un registro de objetores que se nieguen a practicarla. Sus defensores aseguran que se trata de una norma extraordinariamente garantista con el paciente, pero ¿lo es también con los profesionales sanitarios?
R.– En este asunto hay cierta confusión entre lo que es la sedación terminal, los cuidados paliativos, la eutanasia como tal… Hay que hacer un ejercicio pedagógico desde la profesión para tratar de explicarlo. Nuestro código deontológico, que es la esencia de los colegios médicos, lo que apuesta es por la vida y no contemplamos la eutanasia como un acto médico en ningún caso. Pero también nos obliga a cumplir la ley. Dicho esto, creo que en esta norma hay un artículo, el 16, en el que se habla del registro de objetores que tiene una mala redacción y que, a mi juicio, es discriminatorio y vulnera la protección de datos. Además, parece que exige una objeción absoluta cuando depende de cada paciente. Cada vida es diferente y única y no se puede plantear una objeción absoluta. Nos preocupa cómo se va a aplicar la ley porque deja en vilo cantidad de incertidumbres que queremos ver y en las que queremos ahondar. ¿Se va a privatizar? ¿Van a existir conciertos y centros de eutanasia o se va a llevar a cabo dentro del modelo sanitario que tenemos, que es en el único entorno en el que creo que se debería hacer? Insisto, el papel lo aguanta todo, pero aún pesan demasiadas incertidumbres.

P.– Hay quien sostiene que en Cantabria contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas, y que el mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años. ¿Lo comparte?
R.– No. Valdecilla es un centro de referencia europeo y mundial en determinados ámbitos. Ahí está el ejemplo del Hospital Virtual. Es una grandísima suerte que en una comunidad pequeña como Cantabria tengamos un centro hospitalario como es Valdecilla. Y al tiempo tenemos otros dos hospitales, como son Sierrallana y Laredo, junto con el de Reinosa, que son las puntas, los arietes de este modelo en el que apostamos por acercar la salud a las personas. ¿Tendremos que potenciar y seguir trabajando por Valdecilla? Pues sin duda, pero yo creo que es un hospital moderno, del siglo XXI y que durante esta pandemia ha sido ejemplar y ha soportado muy bien el impacto, seguramente uno de los que mejor lo ha hecho de España. No podemos olvidar que vamos hacia la europeización, hacia grandes hospitales de referencia en los que haya especialistas altamente cualificados que operen las patologías que no son comunes. Estoy convencido de que Valdecilla irá muy bien y de que el Hospital Virtual seguirá siendo un referente en el mundo.

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“Echamos en falta una estrategia de país a medio y largo plazo”

Celia Monsalve, gerente del clúster de automoción de Cantabria GIRA analiza la situación del sector en un momento que califica de mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas de vehículos en lo que va de año, que sitúan a España con los peores registros de toda Europa. Por ello, reclama un marco regulatorio claro y una correcta gestión de los fondos de restructuración europeos, además de ayudas que estimulen la oferta y no solo la demanda y contribuyan a potenciar y retener el talento. Con todo, asegura que aún estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero que hay que hacer bien y rápido los deberes. En juego está el futuro de un sector estratégico y eminentemente exportador que, con una facturación de alrededor de 2.200 millones de euros anuales, representa el 30% del PIB industrial de la región y da empleo a cerca de 8.000 trabajadores.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Pregunta.– Los fabricantes de componentes de automoción e industrias auxiliares del automóvil en Cantabria fueron uno de los primeros sectores productivos en darse cuenta de la importancia de la cooperación, incluso con otros sectores de actividad, para competir con fortaleza en un mercado cada día más global. ¿Los resultados alcanzados están a altura de las expectativas?
Respuesta.¬– Yo creo que sí. GIRA comenzó en 2005 con 16 socios; hoy somos 32 [quince de ellos pymes] y representamos más del 90% de la industria cántabra de automoción, medido tanto en facturación como en términos de empleo. Las empresas han visto en la colaboración una palanca para aumentar su competitividad. GIRA se ha posicionado como una asociación de empresas para las empresas y la defensa de sus intereses.

P.– Pese a sus esfuerzos y a los de otros sectores, Cantabria no ha destacado precisamente por contar con un asociacionismo empresarial sólido y fuerte. ¿Continúa siendo ese uno de nuestros principales pecados?
R.– Es cierto que hace quince años quizá no estábamos a la altura de otros países o regiones en lo que a asociacionismo se refiere, pero hemos avanzado mucho en este aspecto. La fuerza de GIRA y su razón de ser no es otra que la colaboración empresarial y el aprovechamiento de sinergias para una mejor defensa de los intereses del sector en nuestra región. En GIRA, además, tenemos la ventaja de no tener competidores dentro del clúster, por lo que la colaboración entre empresas y el intercambio de buenas prácticas es muy eficaz.

P.– En la actual coyuntura provocada por la pandemia, parece lógico que muchas pymes estén más centradas en sobrevivir que en colaborar con el clúster. ¿El coronavirus ha llegado en algún momento a poner en jaque la viabilidad económica de este proyecto compartido?
R.– En absoluto. En momentos complicados es justamente cuando más valor tiene la colaboración. Los clústeres, además, están pensados para las pymes, que por su tamaño tienen dificultades para acceder por sí solas a ciertas cosas. Para mantener e impulsar la actividad económica es necesario promover la colaboración entre empresas, tanto en automoción como en otros sectores.

La fabricación de componentes de automoción aporta en torno al 30% del PIB industrial de Cantabria.

P.– El sector, ¿está trabajando al ralentí? ¿Hay riesgo de cierres a corto plazo?
R.– En términos generales la carga de trabajo de nuestros socios en este momento no es mala. Lo que sí hay es mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas, lo cual hará que la carga de trabajo termine bajando. Los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) están ya anunciando paradas y lógicamente esto se traslada a toda la cadena de valor. Afortunadamente, somos un sector eminentemente exportador lo cual supone un balón de oxígeno en estos momentos.

P.– ¿Toca reestructurarse? En este sentido, ¿cree que la fusión es una alternativa o una necesidad?
R.– Todas nuestras empresas están tomando o deberán tomar medidas para gestionar la crisis que estamos viviendo. La severidad de las medidas a tomar dependerá en cada caso de la posición financiera de cada uno.

P.– Defienden la excelente posición geográfica y de costes de las empresas cántabras, además de su flexibilidad y la calidad y diversificación de sus productos, pero todas dependen de centros de decisión que están fuera de la región. ¿Cómo se puede minimizar el riesgo de que decidan llevarse la producción a otro sitio y perder de esta manera las ventajas competitivas?
R.– Pues siendo los primeros de la clase. De forma que, cuando una multinacional decida cerrar un centro productivo, Cantabria sea siempre el penúltimo centro a cerrar. (Lógicamente el último suele ser la sede). Aquí juega también un papel fundamental la Administración. La presión y la incertidumbre regulatoria actual no nos favorecen. Es necesario crear un marco regulatorio atractivo.  Por otra parte, es necesario facilitar el acceso a la financiación y potenciar la I+D+i y la digitalización, ya que las empresas necesitan de ellas para mantener su competitividad.

P.– En su nuevo plan estratégico para el periodo 2020-2023 apuntan que faltan profesionales cualificados y critican la ausencia de plantes formativos más ligados a la realidad empresarial. ¿No hay forma de superar esta asignatura pendiente?
R.– Esperamos que sí. Nosotros trabajamos hace años en este sentido tanto con la Universidad de Cantabria como con la Universidad Europea del Atlántico y la Dirección General de Formación Profesional y Educación Permanente del Gobierno de Cantabria. La realidad empresarial cambia a un ritmo cada vez más rápido y es necesario un contacto permanente para que los planes de estudios recojan la opinión de las empresas. Nosotros somos partidarios de promover programas de formación dual (tanto FP como universitaria) involucrando en su desarrollo a grupos de trabajo integrados por empresas y a las administraciones públicas.

P.– En su hoja de ruta de la automoción cántabra para los próximos años también señalan como una debilidad el hecho de contar con una Administración poco involucrada. ¿Qué echan de menos en este sentido?
R.– Nuestra relación con la Consejería de Industria siempre ha sido buena y cercana. Apoyan al clúster y son conscientes de la importancia del sector de la automoción para la economía de nuestra región y su efecto tractor sobre el resto de industrias y sectores.  A nivel nacional, sin embargo, la incertidumbre regulatoria actual y la fiscalidad existente han producido una caída de las ventas en enero del 51% y se prevé una caída del 40% en febrero. Son los peores datos de Europa. Echamos en falta una estrategia-país a medio y largo plazo en materia de automoción que asegure la competitividad y el posicionamiento del sector de automoción español.

Celia Monsalve y el presidente del clúster Gira, Juan Fernández, en una reunión mantenida en diciembre de 2019 con el entonces consejero de Industria, Francisco Martín.

P.– Recientemente, la Consejería de Industria ha concedido a siete clústeres de Cantabria algo más de 323.000 euros para apoyar la labor que cada uno de ellos desarrollan, de los que 96.000 –casi el 30% del total– han sido para GIRA. Este reparto, ¿refuerza el potencial del sector de la automoción en el desarrollo económico regional?
R.– El reparto se corresponde con los proyectos que cada clúster haya presentado a la convocatoria de ayudas de 2020. En el caso de GIRA, al ser el clúster más antiguo de Cantabria y el que representa un mayor porcentaje del PIB, es lógico que los proyectos presentados tengan también más envergadura. Pero son suposiciones. Conozco el proyecto que ha presentado GIRA, pero no los presentados por los demás.

P.– Todos los actores coinciden en que la innovación en productos y procesos es clave para afrontar la transformación del sector. ¿La inversión en I+D+i en Cantabria está en consonancia con la envergadura de este reto?
R.– En general, las empresas fabricantes de componentes de automoción de Cantabria tienen pocas oportunidades de innovar en producto ya que, como ha comentado antes, sus centros de decisión y de I+D están fuera de esta comunidad. Nuestras empresas innovan por tanto en procesos y en temas organizativos o de gestión. A este respecto, sí que las empresas están realizando grandes esfuerzos para mantener o aumentar su posición de mercado y su competitividad. Juega aquí un papel importante la correcta gestión de los fondos de restructuración, ya que las empresas con dificultades financieras recortarán las inversiones, paralizarán los proyectos y con ello perderán competitividad y talento.

P.– La decidida apuesta por el coche eléctrico en Europa ha desatado la lucha por conseguir que las fábricas de baterías se implanten en territorio propio. ¿Cantabria puede aspirar a contar con una de esas plantas que cubran las necesidad de los cercanos centros de producción?
R.– Es muy difícil. Desde el punto de vista logístico, es muy caro mover las baterías lo cual hace que sea más ventajoso implantarse junto a una OEM. Además, desde el punto de vista del proceso productivo, requiere alto consumo de energía y los costes de la energía en España son prohibitivos.

P.– Dirigentes de otros clúster de automoción españoles confían en que los fondos de recuperación europeos ayuden a impulsar de nuevo al sector, que afronta retos que ya venían de atrás, como la transición hacia el coche eléctrico y la nueva movilidad. ¿Lo considera usted también así?
R.– Por supuesto. Los dirigentes de los clústeres de automoción españoles nos reunimos todas las semanas y estamos muy de acuerdo en este tema. Los retos de la pandemia se han sumado a los que ya el sector traía de atrás: la nueva movilidad, la conducción autónoma, la digitalización y la electrificación. Además, las interconexiones en toda la cadena de valor son susceptibles de provocar un efecto dominó en el sector. De ahí la vital importancia de la correcta utilización de esos fondos.

La gerente del clúster Gira, en su despacho.

P.– La incertidumbre que pesa sobre la automoción derivada de la pandemia se ha visto acrecentada por la ausencia de un discurso único por parte del Gobierno sobre el modelo de futuro de los coches en España, lo que no ha hecho sino aumentar las dudas de los consumidores sobre qué tipo de coche comprar. ¿Comparte la necesidad de una única voz en apoyo a esta industria?
R.– Comparto la necesidad de un marco regulatorio claro. Por otra parte, estoy a favor de las ayudas a la demanda, pero creo que deberían complementarse con ayudas a la oferta, incentivando el desarrollo de la industria e invirtiendo en la infraestructura necesaria para los vehículos eléctricos y la tecnología que hay detrás de ellos. Además, la apuesta por la electrificación completa del automóvil tiene ahora muchos detractores. Nosotros apostamos por una transición ordenada en la que los vehículos híbridos juegan un papel fundamental.

P.– La venta de coches en España cayó un 32% en 2020, el cuarto mayor descenso en los últimos veinticinco años. Y 2021 no ha empezado mejor, ya que el primer mes del año ha sido el peor enero desde 1989, con una caída de más del 51% con relación al mismo periodo del pasado año. Además, el sector augura un ejercicio plano con números de unidades vendidas similares a los de 2020, en torno a las 855.000. ¿Pintan bastos?
R.– El panorama no es desde luego bueno, pero quiero confiar en que mejorará. Las asociaciones de automoción han presentado un plan de choque al Gobierno orientado a garantizar la posición mundial España en el sector (segundo productor de Europa por detrás de Alemania y noveno en el mundo). Estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero hay que hacer bien y rápido los deberes.

P.– A la vista de estos datos y proyecciones, parece que el Plan de Impulso del sector del automóvil, dotado con 3.700 millones de euros, no ha surtido aún los efectos esperados. ¿Hacen falta más estímulos o tiempo para que cuajen?
R.– Hacen falta más estímulos y otro tipo de medidas: medidas de apoyo a la inversión, incentivos fiscales, potenciar el I+D+i y desde luego medidas para potenciar y retener el talento.

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“El PIB no es la medida ideal de la economía”

El cántabro Juan Manuel Rodríguez Poo preside desde hace casi dos años el Instituto Nacional de Estadística (INE), el principal organismo responsable de la actividad estadística pública en España. Con cerca de 3.500 personas a su cargo, este catedrático de Fundamentos de Análisis Económicos de la Universidad de Cantabria defiende que los datos son poliédricos y que la crisis les ha dado la oportunidad de trabajar con nuevas técnicas y fuentes de producción estadística. Anima a aprender de los errores cometidos durante la pandemia, aunque estima que se han hecho muchas cosas bien, y asegura que el organismo hará un esfuerzo para anticipar el plazo en el que puedan estar disponibles los datos del total de muertes provocadas por el coronavirus en el país, previstos para 2021. De paso por Santander para dirigir el curso de la UIMP ‘La estadística oficial ante la Covid-19: lecciones aprendidas y nuevos retos’, rehúye hablar de cuestiones ligadas a su etapa como director del Instituto Cántabro de Estadística (ICANE) entre 2004 y 2011 y de cualquier otra que tenga que ver con la reforma del sistema de financiación autonómica, de cuya comisión de expertos fue miembro por designación del Gobierno de Cantabria. “Ahora estoy en otra vida”, justifica.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Septiembre 2020

Pregunta.– Tradicionalmente la presidencia del INE ha recaído en manos de un economista, como usted, y no de un matemático o un sociólogo, por poner el caso. ¿Alguna lectura que hacer?
Respuesta.– Yo en realidad soy catedrático de Econometría, disciplina que consiste en la utilización de técnicas matemáticas y estadísticas en el estudio de la economía. Con lo cual le diría que de economista tengo bastante poco. Porque toda mi carrera científica e investigadora la he dedicado al estudio de la estadística. Me considero un económetra. Creo que estudiar economía es probablemente otra cosa. Yo lo he hecho, porque mi doctorado es en Economía, pero como ya le he dicho desde hace muchos años mi carrera académica y científica está centrada en la estadística y la econometría.

Juan Manuel Rodríguez Poo, presidente del INE, fotografiado en el Palacio de la Magdalena, donde dirigió el curso que la UIMP dedicó al impacto de la pandemia en la estadística oficial.

P.– Sostiene que los datos siempre son discutibles. ¿Especialmente en estadística?
R.– Vamos a ver. Cuando hablo de datos siempre me refiero a datos estadísticos. Datos recogidos bajo metodologías bien establecidas y publicados de una manera transparente. En esos términos, cuando digo discutibles lo que quiero decir es que siempre se pueden analizar de muchas maneras. Los datos son siempre poliédricos, que ofrecen muchas perspectivas. Pero los datos son los que son, sujetos a una metodología y a un proceso. De lo que no son datos estadísticos, otros pueden hablar, pero a mí no me toca.

P.– La vocación del INE, tal y como reconoce en la última edición del Anuario Estadístico de España, es llevar las estadísticas a todos, y por todas las vías posibles. ¿Objetivo cumplido?
R.– No. Estamos intentando utilizar y utilizamos todos los canales de difusión que podemos para llegar al mayor número de usuarios. Hay que tener en cuenta que nosotros somos un servicio público. Y nuestro interés es que todos los usuarios de sistema y, en definitiva, todos los ciudadanos estén informados, conozcan nuestras estadísticas y las utilicen. ¿Llegamos a todo el mundo? Intentamos hacerlo. Cada vez utilizamos menos medios escritos y todo es ya prácticamente a través de internet y las redes sociales. Porque hemos detectado que no todos los segmentos de población siguen los mismos canales. Queremos llegar a todos: al público joven, al profesional y a los expertos. En cualquier caso, no me siento satisfecho. Creo que siempre podemos hacerlo mejor y llegar a un ámbito mayor. En eso estamos. Dicho esto, la difusión del INE es muy potente y tenemos una enorme interacción con los medios de comunicación y con los usuarios en general. Cualquier ciudadano puede dirigirse a nosotros a través de la web y pedirnos información y datos. Dicho lo cual, ¿satisfechos? Nunca, siempre creemos que se puede mejorar.

P.– La crisis sanitaria lo ha cambiado todo. También la forma de trabajar del INE. ¿Qué lecciones podemos extraer de esta pandemia?
R.– Que para producir las estadísticas que estábamos produciendo podemos utilizar nuevas fuentes de datos y procesos más eficientes de producción. Que eso ya lo sabíamos pero que la crisis nos ha dado la oportunidad de ponerlo en marcha. De otro lado, que hay nuevas demandas de información en el sistema. Así, ciertas estadísticas que veníamos haciendo vamos a tener que, no mejorarlas, sino adaptarlas a los nuevos tiempos. Me refiero, por ejemplo, a algunas estadísticas de negocios, de defunciones, o de movilidad, en las que necesitamos datos en una frecuencia más corta. Estábamos publicando datos en algunos casos mensuales, con un cierto retraso. Tenemos que ser más rápidos y publicar antes. Y quizá como digo con una frecuencia mayor. Y todo esto tenemos que hacerlo respetando y manteniendo los estándares de calidad de la producción estadística, que es muy importante. Existe un código de las buenas prácticas de las estadísticas europeas que está en el Reglamento europeo y que estamos obligados a respetar. Su cumplimiento es lo que caracteriza a los institutos nacionales de estadística y lo que permite que los usuarios que estudian nuestros datos confíen en ellos. Nuestra credibilidad en la sociedad como instituto es muy alta y nuestro interés es que siga siéndolo, o incluso más.

P.– El ciudadano reclama cada vez más datos y con mayor inmediatez. ¿Satisfacer esa demanda en tiempo y modo es el principal reto?
R.– Sí. Es justo lo que le decía. Pero insisto, el problema es responder a ese reto manteniendo la calidad.

P.– ¿Se puede alcanzar este objetivo con los actuales recursos y dotación presupuestaria con los que cuenta el INE?
R.– El INE lleva ya años haciendo un esfuerzo considerable en unas condiciones económicas presupuestarias que son las que son. Yo, como presidente, no voy a pedir más recursos o más medios en un contexto en el que no resulta admisible, dada la actual crisis que estamos sufriendo. Pero yo confío plenamente en los recursos humanos y técnicos de la institución, que me han demostrado que responden ante situaciones como la que hemos vivido. Creo, en cualquier caso, que hay margen de mejora y que entre todos podemos hacer frente a estos retos con las condiciones que tenemos ahora mismo.

P.– La cumplimentación de los formularios o cuestionarios del INE exige un trabajo y una atención de la que muchas empresas, especialmente las más pequeñas, no disponen en estos momentos. ¿Cómo han afrontado esa situación?
R.– Dos cosas. En primer lugar, agradecer la colaboración a las empresas y hogares durante este periodo de tiempo. Porque, créame, la respuesta ha sido incluso inesperada por nuestra parte. Es decir, el nivel de colaboración, también de las pymes, ha sido muy alto. Desgraciadamente algunas empresas no han contestado porque han cerrado. Es un problema de demografía empresarial. Pero realmente el nivel de colaboración ha sido altísimo. Por otra parte, contamos con un servicio de apoyo para aquellas pymes que tienen dificultades a la hora de cumplimentar los cuestionarios. En este asunto, la colaboración de las empresas es fundamental para poder entender lo que ha pasado y el calado de este ‘shock’ exógeno, esta crisis, en el tejido empresarial y la economía de nuestro país. En reiteradas ocasiones hemos vindicado que esa colaboración en tiempos difíciles es muy importante para nosotros. De otro lado, sí que es verdad que estamos intentando utilizar información que ya está disponible en la Administración para de alguna manera evitar preguntar aquello que ya sabemos del ciudadano. Porque sí ha existido y todavía existe duplicidad. Dentro del código de buenas prácticas europeas que antes le mencionaba hay un principio que es el de evitar cargar al informante de una manera excesiva.

P.– A pesar de las dificultades derivadas del estado de alarma, el INE ha mantenido el calendario de producción de sus estadísticas. ¿Confiaba en conservar tan escrupulosamente esta ya tradicional puntualidad?
R.– Sí. Han sido momentos muy complicados por diferentes problemas, como ocurrió al principio con la falta presencial de los encuestadores, que no podían ir a los hogares. No es que haya habido dudas, pero sí había que ver cómo organizábamos todo esto. Por ejemplo, los trabajadores del INE no podían ir tampoco a trabajar. Pero una vez que todos estos problemas se fueron resolviendo, teníamos que cumplir con nuestros compromisos que nos impone el marco legal y nuestros compromisos con los socios europeos de llevar en tiempo y forma nuestras estadísticas.

P.– Afirma que han llevado a cabo una gran transformación en su forma de producir estadísticas en un período de tiempo extraordinariamente corto, tanto en el ámbito tecnológico como de utilización de nuevas fuentes de datos. En este contexto, ¿quién está llamado a ser el nuevo agente censal? ¿Internet, el teléfono móvil o los registros administrativos?
R.– Todos. Los canales tienen que ser múltiples. Es decir, las técnicas antiguas van a seguir ahí. Las encuestas no van a desaparecer, pero en paralelo a ello nos servimos de otros medios. La información que viene de los registros públicos ya lleva tiempo estando ahí; y las nuevas fuentes de datos que están llegando también están ahí. Lo que ahora se trata es de ordenar y arreglar todo este espacio. Pero la estadística es así. Lo que realmente tenemos que hacer es utilizar toda la información disponible para obtener estimaciones y datos más fiables y más precisos. Por tanto, sería un poco absurdo descartar una información por considerarla, digamos, tradicional o antigua.

Ana de la Cueva, secretaria de Estado de Economía y Apoyo a la Empresa, y Juan Manuel Rodríguez Poo, en uno de los encuetros del curso de la UIMP dirigido por este. En la página anterior, el presidente del INE en un momento de la entrevista.

P.– Asegura que el INE ha sido pionero en el uso del ‘big data’ en el ámbito de la estadística oficial europea. ¿Qué beneficios podemos esperar de este análisis masivo de datos?
R.– Básicamente, el análisis masivo de datos lo que nos puede permitir es mayor granuralidad, es decir, datos más apegados al territorio. Por ejemplo, en el caso de los datos de movilidad de la población española, se pueden ver datos prácticamente a niveles de sección censal. Y lo puedes ver prácticamente en tiempo continuo. Ahora mismo tenemos datos diarios, pero podríamos tenerlos horarios. Esto, con las técnicas tradicionales, es imposible hacerlo. Porque hacer una encuesta que te ofreciera toda esa información nos costaría probablemente dos o tres veces todo el presupuesto del INE. Esa es la ventaja de los datos masivos: su capacidad para difundir más información en dos vertientes, el ámbito temporal y de territorio.

P.– Las dificultades con los datos han sido una constante desde el inicio de la crisis del Covid-19. Así lo han expresado también el grupo de expertos que hace una semanas pidió un examen de los fallos de España y mencionó entre sus preocupaciones los sistemas de información sanitaria. ¿Cree que en España hemos usado datos del siglo pasado para una pandemia del siglo XXI?
R.– Yo no sería tan tajante. Es un buen titular, pero no se lo voy a dar. Diría que lo que ha pasado es que nos hemos encontrado con un fenómeno absolutamente inesperado. Esto ha provocado que ciertos sistemas que funcionaban para tiempos normales no hayan sido capaces de responder. Eso no quiere decir que todo sea un desastre y que tengamos que empezar de cero. Eso sería una visión muy mediterránea del mundo. Lo que hay que hacer es aprender de los errores que hemos cometido e intentar reformarlo. Con todo, España no es el único país que está teniendo estos problemas. Otros países europeos los están sufriendo también. En este sentido, creo que no hay por qué adoptar una postura tan negativa. Se han hecho muchas cosas bien, aunque es verdad que hay problemas, pero ¿quién podía prever este ‘shock’ y en los términos que se ha producido?

P.– Muchos expertos opinan que la información que publica el Centro de Coordinación de Alertas y Emergencias Sanitarias (CCAES) del Ministerio de Sanidad sigue siendo lenta, escasa y nada accesible. Además, critican que no se ofrezcan apenas estadísticas por provincias y ninguna para barrios y ciudades. ¿No sería deseable una mayor rendición de cuentas para que los ciudadanos conozcan la realidad y dispongan de más elementos de juicio?
R.– Prefiero no contestar.

P.– La irrupción en este siglo de Internet ha revolucionado la economía y la forma de evaluar o medir su evolución. ¿El PIB sigue siendo un indicador válido de la mayor o menor riqueza de un país?
R.– El PIB no es la medida ideal de la economía pero es de la que nos hemos dotado. Tiene imperfecciones, aunque es una herramienta dinámica que se ha ido modificando a lo largo del tiempo para adaptarse a una economía cambiante. Además, tiene algo que es muy importante: que es comparable. Lo sustancial al analizar la economía europea o mundial es que haya un elemento de comparabilidad. Y parece que de alguna manera ese elemento se ha conseguido. Dicho esto, soy de la opinión de que el PIB es mejorable como medida de la actividad económica de un país, pero también debemos tener en cuenta que ahora mismo es una herramienta bien definida, bien establecida, metodológicamente sólida y que sobre todo permite comparabilidad. Y eso para mí, como presidente del INE y como estadístico, es un valor muy importante.

Rodríguez Poo, durante su intervención en el curso de la UIMP.

P.– Las estadísticas de ocupación hotelera y extra hotelera no recogen las estancias que se contratan vía economía colaborativa, al igual que las de viajeros tampoco lo hacen con los desplazamientos que se gestionan a través de plataformas de vehículos compartidos. ¿Los nuevos modos y usos exigen también nuevos métodos?
R.– Efectivamente. Estamos trabajando para dar respuesta a estas demandas. Probablemente tengamos buenos resultados en este sentido de aquí a fin de año. A nivel europeo, por ejemplo, Eurostat ya está obteniendo información de grandes bases de datos de plataformas como Booking o Airbnb. Nosotros también vamos en esa dirección, precisamente para poder cubrir esa parte de la economía colaborativa. El turismo, por su peso en la economía nacional, es una de nuestras estadísticas más importantes. Y vamos a intentar introducir nuevas fuentes de datos. Estoy convencido de que vamos a obtener mejoras sustanciales.

P.– Dígame, ¿qué relevancia económica tiene la información estadística en la toma de decisiones políticas?
R.– No puedo opinar. Lo que le puedo decir es que, siempre que se necesita una información, o una estadística, un resultado o un dato, lo damos y lo ponemos a disposición del usuario, sea este el Gobierno, un organismo o un ciudadano de a pie. Pero a partir de ahí, como comprenderá, yo no entro en valorar la decisión política.

P.– ¿La pandemia ha acelerado la revolución pendiente dentro del INE?
R.– No, no lo creo. La palabra revolución es muy fuerte. El INE es una institución que tiene una larga trayectoria en producción estadística y que ha sabido adaptarse a los tiempos. Y ha conseguido un nivel de calidad muy razonable. Pero los tiempos cambian y es necesario hacer una adaptación. Ya se ha ido haciendo. Quizá la crisis sanitaria nos haya obligado a una adaptación más rápida, pero eso no quiere decir que la institución no estuviera dispuesta a hacerlo o que no lo hubiera hecho antes ya.

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“Cantabria cuenta con un potencial claro en náutica de recreo”

La Unión Europea ha puesto sus ojos en los mares y océanos convencida de que serán uno de los pilares de la nueva economía más sostenible, descarbonizada y digitalizada que emergerá tras la pandemia. Así lo entiende también el Clúster Marítimo de Cantabria (MarCa), una asociación creada hace ya casi tres años y medio para impulsar la cooperación y el desarrollo comercial y tecnológico de las industrias y actividades marítimas de la región de la que hoy forman parte ya cuarenta socios. Su presidente y director de Astander, Juan Luis Sánchez, analiza los retos y oportunidades de las industrias y actividades marítimas, un sector transversal que factura unos 1.000 millones de euros anuales, da empleo directo a cerca de 10.000 trabajadores –el 5% del empleo regional– y representa el 20% del esfuerzo inversor en I+D+i de Cantabria.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Febrero 2021

Pregunta.– Más de tres años después de la puesta en marcha del Clúster Marítimo de Cantabria, ¿el sector ocupa hoy la posición que esperaba?
Respuesta.– Creo que está mejor de lo que nos habíamos marcado y que los objetivos iniciales del plan estratégico se han cumplido. De ahí la urgencia de definir un nuevo plan mucho más ambicioso.

P.– La creación de esta agrupación de empresas para aprovechar las múltiples oportunidades de negocio que se abren bajo las aguas deja entrever que Cantabria ha vivido un tanto de espaldas al mar. ¿Es así?
R.– No. Cantabria ha vivido siempre de cara al mar. Otro tema diferente es el tratar de buscar sinergias y contar con una asociación que aglutine los objetivos de todas las empresas que trabajan en el sector marítimo para aprovechar las oportunidades, poder ser más competitivos y, lo que es aún más importante, poder conocernos mejor, porque en ocasiones salimos fuera de Cantabria cuando la solución la tenemos muy cerca. Además, el clúster nos ha permitido poner en valor a estas empresas que forman la asociación y hacer posible que sean conocidas no ya a nivel nacional sino internacional, ya que muchas de ellas a veces no disponen por sí solas de la capacidad para asistir a ferias fuera de nuestras fronteras.

P.– ¿Cómo ha afectado la crisis sanitaria al sector cántabro en general y a este astillero, tractor de buena parte de la industria marítima auxiliar de la región, en particular?
R.– El sector marítimo era uno de los sectores económicos con un crecimiento más alto y un impulsor claro de la economía. Antes de la pandemia estaba creciendo a ritmos del 15% anual. Entonces era un sector muy saneado que sigue teniendo oportunidades de crecimiento. Eso ha hecho que, pese a que la covid-19 nos ha afectado a todos, el sector marítimo se haya visto menos perjudicado que otros. De hecho, las empresas del clúster han seguido trabajando con unos, en general, resultados aceptables en 2020. Quizá la actividad más afectada haya sido la de cruceros y turismo náutico, no solo en cuanto a las compañías que realizan estos servicios, sino también a los constructores y suministradores de equipos para los grandes barcos que operan. Nosotros aquí en España no tenemos constructores de este tipo de buques, con lo cual en este tema no nos hemos visto tan afectados como otros países. En cualquier caso, se trata de una situación coyuntural y estoy convencido de que el sector volverá a estar en la cresta de la ola en poco tiempo. En cuanto a Astander, el astillero ha tenido un buen 2020, no al nivel que los años anteriores, pero los resultados podemos decir que son razonables y estamos contentos.

P.– Su apuesta es llegar a liderar áreas de especialización en los mercados estratégicos nacionales e internacionales. ¿Todos para uno y uno para todos?
R.– La misión del clúster es detectar aquellas oportunidades de negocio que se van a convertir en proyectos tractores dentro del sector marítimo en el futuro en dos áreas concretas: la transformación ecológica y la tecnológica. Dentro de la primera, que viene impulsada desde la Unión Europea, MarCa ha detectado tres sectores importantes como son el uso del hidrógeno como nueva energía; la descarbonización, que obligará a que todos los barcos reduzcan sus emisiones de CO2 en un 40% antes de 2040; y las energías renovables marinas, que también se han destacado como un nicho de negocio muy importante. En cuanto al área tecnológica, hemos identificado otros tres ámbitos valiosos para el clúster y sus empresas: la digitalización, el gemelo digital y la inteligencia artificial y el ‘deep learning’ en las fábricas del futuro.

P.– El Plan Estratégico de MarCa 2021-2024 sitúa a la descarbonización como el mayor reto del sector en la próxima década. En ese objetivo, parece fundamental el impulso de un transporte marítimo sostenible y la apuesta por infraestructuras portuarias verdes bajas en emisiones de gases de efecto invernadero. ¿Estamos realmente en ello?
R.– Claro que estamos. Los puertos y las empresas navieras tienen que cumplir con las reglamentaciones en materia de emisiones y nosotros, la industria que les da esos servicios, trabajamos por hacer posible ese cambio. Lo estamos viendo en este astillero en particular [Astander] con las grandes obras que estamos haciendo en los barcos para la reducción de emisiones de gases de escape, y esto conlleva detrás toda una industria que realiza los trabajos y suministra los equipos. En el futuro está el trabajar en infraestructuras más sostenibles. Se tienen que reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, los ruidos, la contaminación biológica por las aguas de lastre…

Juan Luis Sánchez, presidente del Clúster Marítimo de Cantabria y director de Astander, en las instalaciones del astillero.

P.– Astander y otros dos astilleros españoles están inmersos desde hace tiempo en un estudio para desarrollar un sistema innovador de abastecimiento eléctrico gracias a la explotación del hidrógeno verde. ¿Algún avance significativo?
R.– Los tres astilleros españoles y un centro tecnológico han estado trabajando en este proyecto, cuya viabilidad ha sido aceptada recientemente por el Ministerio. Hasta ahí le puedo decir.

P.– La industria de los mares y océanos es un macrosector sumamente transversal y heterogéneo. Aunque las diferentes actividades englobadas en ella tienen sin duda objetivos en común, ¿no existe también el riesgo de que los intereses de unos vayan en contra de los de otros?
R.– El mundo no es perfecto, pero, en general, no creo que ocurra. Lo que tenemos que abordar es el tema de forma central, lo que Europa llama el ‘Green Deal’, el gran acuerdo europeo en el que están las industrias suministradoras, los astilleros y los armadores. Evidentemente es un pacto de transformación ecológica para todo el mundo, y todo el mundo sabe hacia dónde tiene que ir. Todas las empresas tienen hoy claro que cualquier actividad tiene que contar con evaluación de impacto ambiental. Lo que hace falta es que todos rememos en la misma dirección. Hay grandes oportunidades y mucha capacidad de inversión en este aspecto y lo que toca es que todos hagamos el esfuerzo en conjunto para adoptar los mismos intereses. El que no vaya en la misma dirección, se quedará fuera de la carrera. Lo mismo sucede en el sector tecnológico. Sabemos el objetivo y cuál es la meta. Lo deseable es que todos consigamos llegar al mismo tiempo.

P.– Cantabria cuenta con una larga tradición en actividades como la pesca, la construcción y reparación naval y su industria auxiliar, el transporte marítimo, el turismo de costa e, incluso, también con algunas iniciativas en sectores más innovadores como la acuicultura o la eólica marina. ¿Algo por descubrir?
R.– Diría que Cantabria es muy fuerte en turismo de costa y en el sector pesquero; que cuenta también con una industria suministradora de equipos y materiales importante; que disfruta de centros tecnológicos de referencia a nivel europeo y de una universidad muy conocida mundialmente dentro del sector marítimo, con investigadores de primera línea. Donde quizá otras comunidades han trabajado más y nosotros no hemos sabido aprovechar todo nuestro potencial es la náutica deportiva y de recreo. En el Mediterráneo los puertos están colapsados y no es solo por el buen clima. Si vamos a países como Francia, Finlandia o Dinamarca, donde la climatología es muchísimo más adversa que en Cantabria, vemos que este sector tiene un éxito y un crecimiento impresionante. De hecho, constituye uno de los pilares de los sectores marítimos de esas zonas. Sin embargo, en Cantabria no se ha desarrollado y es una obligación del clúster que queríamos haber hecho ya el año pasado pero que tuvimos que suspender. Pero lo vamos a hacer para dar a conocer a todos los socios y empresas del sector las oportunidades que ofrece la náutica deportiva y de recreo. Hay una potencialidad clara y los ejemplos están en los países vecinos. Quizá Cantabria y Asturias sean los más rezagados, pero en general todo el norte de España puede potenciar mucho más este sector.

P.– Está previsto que Santander acoja en octubre Interferries 2021, la feria más importante del mundo de cruceros y ferries. ¿Interesa potenciar una actividad que en otros puertos del Mediterráneo está siendo objeto de controversia por ser un turismo que, además de generar conflictos en la ciudad, deja menos dinero que otros turismos?
R.– No comparto que sea un turismo que aporta menos dinero. Me parece que Santander es el puerto del norte de España con mayor número de pasajeros gracias a una naviera que forma parte del clúster. El beneficio económico que aporta esta compañía es claro y lo que se trata desde el clúster es de potenciar que siga trabajando en Santander. Si esta actividad no fuera tan interesante no habría otros puertos españoles interesados en que esta empresa se vaya a trabajar con ellos. Lo mismo ocurre con los grandes cruceros. Los puertos del norte no son puertos de primera fila en cuanto a volumen de pasajeros, pero todos quieren impulsar este sector porque económicamente es muy rentable. Lo que obviamente no puedes es sobrecargar un puerto o una ciudad con más turismo del que pueden acoger. Es una adecuación de la demanda a la capacidad.

Juan Luis Sánchez y Beatriz Sancristóbal, directora de la Centro Tecnológico CTC y secretaria del Clúster Marítimo, durante la presentación del plan estratégico, el pasado mes de diciembre.

P.– El despegue del sector puede tropezar con el tradicional déficit de comunicaciones, especialmente ferroviarias, que arrastra la comunidad o la dimensión del espacio portuario. ¿No todo el futuro se juega en el mar, no?
R.– El sector marítimo en Cantabria es muy potente y tiene una oportunidad de crecimiento que no creo que esté comprometido por ningún lastre importante. Es evidente que cuanto mejores comunicaciones tengas, mayor facilidad tendrá el transporte marítimo de acoger un mayor volumen de mercancías. Pero, como decía antes, se trata de adecuar en su justa medida la demanda a la capacidad.

P.– Aunque el concepto de ‘blue economy’ no es ni mucho menos nuevo, da la impresión de que la sociedad aún no percibe todo el potencial laboral y de crecimiento que encierra el medio acuático. ¿Queda mucho por hacer?
R.– Sí, aunque le daré algunas cifras. El sector marítimo en Europa genera casi 200.000 millones de euros y cuatro millones de empleos directos, el 1,8% del empleo total. Y el objetivo de la Comisión Europea es que de aquí a 2030 represente el 5% del PIB de la UE. Es decir, desde 2019 hasta el fin de esta década el sector va a pasar de representar el 1,3 al 5% del PIB comunitario, lo que es una barbaridad. La gente tiene que ser consciente de este crecimiento. Creo, por tanto, que la economía azul es un sector bien conocido y la sociedad sabe de su importancia. Lo que quizá no se sepa es este volumen que representa y lo que va a llegar a representar, pero la UE tiene clarísimo que va a ser uno de los pilares de crecimiento de la economía en los próximos años. En el actual contexto de crisis sanitaria, el sector marítimo cobra aún si cabe más importancia para la recuperación de los países por las inversiones que se van a emplear en industria, astilleros, navieras, en el transporte… Se calcula que a corto plazo el sector puede crear más de 125.000 empleos.

P.– España es, tras la salida de Reino Unido, la primera economía azul de la UE. Los fondos de recuperación europeos pueden ser la plataforma para el despegue definitivo de esta economía verde aplicada al mar?
R.– Relacionado con su anterior pregunta, le diré que uno de los sectores donde más se va a utilizar los fondos europeos es el sector marítimo por su capacidad de crecimiento y generación de empleo, además de por las oportunidades que presenta en el uso de nuevos combustibles, la descarbonización o el fomento de la energía eólica marina que actualmente aporta en torno al 2% de la energía consumida, un porcentaje todavía pequeño pero que la UE espera incrementar hasta cerca del 10% en 2030. Por tanto, el nivel de inversión previsto en estos ámbitos es enorme.

P.– Pero para que todo eso emerja de las aguas de nuestros océanos hace falta financiación, adaptar la legislación, planificar el espacio marino-marítimo, fomentar la transferencia del conocimiento e innovación, colaboración de las administraciones…  ¿En qué cojeamos?
R.– En general, somos un país lento en la gestión administrativa. Cuesta mucho poner en funcionamiento los nuevos proyectos. Tenemos muchas administraciones que son competentes para un mismo tema. Quizá esta sea la dificultad más evidente en toda España, lo que sí es verdad nos lastra un poco en comparación con otros países. Para poder utilizar estos fondos de recuperación es necesario agilizar administrativamente las resoluciones y los procedimientos, las normativas…

P.– Sostiene que hace falta más tecnología y mejor utilizada para que los astilleros españoles puedan competir en los mercados internacionales. ¿La industria 4.0 es ya una realidad?
R.– Sí. Astander está implantando tecnología y avanzando en digitalización, al igual que también están haciendo el resto de empresas del clúster. En este aspecto, debo destacar que hay un gran apoyo de Sodercan para que este proceso llegue a todas las empresas. Lo cual, tengo que decir que es muy bueno, porque demuestra que las personas que tienen que sacar los planes y las ayudas son conscientes de la importancia de la digitalización para que la industria regional se desarrolle y sea competitiva.

P.– La Consejería de Industria y Sodercan acaban de cambiar de patrón. ¿Espera algún cambio en la relaciones que mantienen con el Ejecutivo cántabro?
R.– Las relaciones con la Consejería son fantásticas. Espero que sigan apoyando el clúster y sé, como decía antes, que son conscientes de la importancia que tiene la transformación ecológica y la digitalización para el futuro de las empresas cántabras. Lo han hecho hasta ahora y estoy convencido de que porque cambie la cabeza no tiene por qué cambiar la trayectoria ni las medidas que están adoptando.

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“Sin La Pasiega, el Puerto de Santander ya ha tocado techo”

Jaime González es, desde hace cinco años, el máximo responsable de una ciudad dentro de otra ciudad, como así se refiere al Puerto de Santander. Tras alcanzar el pasado año cifras casi de récord, confía en recuperar la normalidad del tráfico portuario a mediados de 2021 y augura que el de contenedores seguirá creciendo de forma intensa hasta final de legislatura. Asegura que trabaja para que la circulación ferroviaria puede llevarse a cabo de una forma más eficiente y competitiva, y considera que no aprovechar la proximidad geográfica con el País Vasco para generar sinergias conjuntas sería una pérdida de fondo de comercio imperdonable. Sostiene que el Brexit puede convertirse en una oportunidad y que la tecnología les ayudará a superar el problema de las intrusiones. Defiende una racionalización del número actual de autoridades portuarias y una cierta concentración de su gestión y agradece el apoyo “real” del Gobierno de Cantabria para llevar a cabo el plan estratégico de desarrollo e inversiones.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Octubre 2020

Pregunta.– El Puerto de Santander ha movido hasta agosto (últimos datos disponibles) cerca de tres millones y medio de toneladas, 800.000 menos que en 2019, lo que representa una caída de más del 18%, siete puntos por encima de la media nacional. ¿Cómo califica estos resultados? ¿Cuándo tienen previsto alcanzar las cifras de tráfico portuario previas a la pandemia?
Respuesta.– Efectivamente, tenemos una caída acumulada significativa, no solo en términos porcentuales. En estos momentos estamos un poco peor que los puertos de la cornisa cantábrica, que arrastran en su conjunto unas pérdidas del 16%, y significativamente peor que el sistema portuario a nivel nacional, con esos siete puntos por encima. En esta situación influyen varios aspectos. En primer lugar, el año pasado fue un ejercicio prácticamente de récord de movimientos. Por tanto, una buena parte de este diferencial está en ese logro extraordinario. En segundo término, cuanto más mercancía general y automóviles hemos desarrollado, más hemos sufrido. Intentamos restablecer ambos tráficos, pero todavía mantenemos un tono bastante tibio, incluso muy frío, con relación a 2019. En el caso del granel, y particularmente del agroalimentario, la caída se justifica en que el año pasado hubo una importante sequía en Castilla y la importaciones fueron muy importantes, con 7 millones de toneladas. Esta primavera, sin embargo, las precipitaciones han sido más abundantes, el grano es más denso y, por tanto, las necesidades de importación son menores. Estos y otros factores, en una combinación un tanto fatídica coronada por los efectos de la covid—19, han provocado estos resultados que, como digo, están en línea con lo que ha ocurrido en la fachada norte de España. Reconocido el bache y realizado el diagnóstico, esperamos no llegar quizá a un año récord, pero sí alcanzar un tono más normal de movimientos de mercancías. Pero al margen de las cifras, el puerto, en cuanto a la ejecución y desarrollo de la estrategia que llevamos a cabo desde el 2015, se encuentra en un momento extraordinario. El concurso de la terminal de contenedores y la certeza que tenemos ya de poder instalar en Cantabria la primera terminal transoceánica de contenedores, nos va a permitir completar la instalación de toda una serie de servicios marítimo-portuarios que van a hacer que el puerto, sin abandonar en ningún caso los tráficos tradicionales, avance, profundice e intensifique todas las actuaciones para convertirse en un puerto de mercancía general, que es el modelo que todos los puertos quieren. Ahora se cumplen exactamente cinco años desde que yo entré por primera vez en este despacho. Estamos razonablemente satisfechos de la evolución seguida. Dicho esto, espero que a mediados de 2021 regresemos a cifras normales, pero siempre que el comportamiento de la pandemia sea regresivo. Si no lo es, desconozco qué es lo que puede suceder.

P.– En el caso del tráfico de pasajeros, la caída acumulada en los ocho primeros meses del año supera el 70% (casi nueve puntos por encima de la media), mientras que la pérdida de pasajeros en crucero ha sido prácticamente del 100%. ¿Qué expectativas barajan hasta fin de año?
R.– Se da una situación bastante incongruente. En la caída de pasajeros que estamos registrando, Brittany Ferries avanza y confirma que el próximo 2 de diciembre se realizará el primer servicio de Santander a Inglaterra con uno de los nuevos barcos –Galicia– de su nueva serie de tres. El buque, que ya está de camino de China, estará el 16 de octubre en Astander para su completo equipamiento. Esperamos inaugurarlo oficialmente el 1 de diciembre para que zarpe al día siguiente. En esta incongruencia de regresión del mercado y de inversiones crecientes por parte de nuestro principal operador de pasajeros en nuevos barcos, algunos de ellos impulsados por gas natural liquado, la incertidumbre es muy fuerte. Todo va a depender de que una vacuna que pudiera devolver la confianza al sector turístico permita que suceda algo que podrá retrasarse, pero que desde mi punto de vista va a ocurrir con total seguridad: que el turista británico, que es muy recurrente y muy fiel, regrese. Prueba de ello es que Brittany Ferries está registrando el traslado de las miles de cancelaciones que está sufriendo en todas sus líneas, y no solo aquí, a la siguiente temporada estival. Se encuentran, por tanto, con un sabor agridulce. El momento es muy difícil para ellos y lo sufren en su cuenta de resultados, pero tienen bastante avanzada la venta anticipada para el año que viene. ¿Qué espero? Si hay vacuna, confío en que el tráfico de pasajeros volverá ya con nuevos barcos a niveles de 2019.

Jaime González, en su despacho en un momento de la entrevista.

P.– Del otro lado, y aunque sus cifras sean aún modestas, el tráfico que mejor se ha comportado en este periodo es el de contendores. ¿Qué espera en este sentido?
R.– El tráfico de contenedores empieza en el puerto de Santander en octubre de 2016 con la llegada de una compañía luxemburguesa, digamos que de un ‘partner’ o de un socio del puerto, porque así lo considero, que es CLdN. Cuatro años después, está en una situación de crecimiento de más del 500%. La compañía ha ampliado destinos y en las salidas de los viernes está registrando embarques de overbooking, de lleno. Se está comportando de una manera espectacular en cuanto a la utilización que el sector industrial está haciendo de esta conexión. CLdN tiene planes de seguir ampliando su negocio en Santander y el puerto ya tiene previsto cómo ampliar su concesión en el momento que nos la pidan, aunque el espacio disponible no sea nuestra mayor virtud. Este tráfico, unido al de contenedores que llegará con la adjudicación, cuando se produzca, de la nueva terminal de carácter transoceánico, le dará a Santander una línea de crecimiento que pronostico se va a prolongar de forma intensa hasta el final de esta legislatura, sin que eso suponga que alcance su techo.

P.– La pandemia, ¿lo ha cambiado todo y toca pues reinventarse?
R.– La pandemia nos ha traído una forma de vernos desde dentro para reorganizar todos nuestros protocolos ha supuesto, en suma, una situación totalmente desconocida a la que nos hemos tenido que adaptar muy rápido. Pero medido en cifras, en el número de contagios, bajas laborales o suspensión de actividades, el impacto ha sido prácticamente cero. Creo que todo lo que hicimos conjuntamente con el comité de empresa y la comunidad portuaria al inicio de la pandemia no solo ha sido positivo en cuanto a resultados, sino que nos deja en una posición organizativa mucho más favorable en caso de que se produjera un repunte.

P.– El consejero de Industria considera que el puerto es el punto neurálgico de la actividad económica de la región y la mejor de sus infraestructuras. ¿Si el puerto tose, Cantabria se resfría?
R.– Sin lugar a dudas. Por tres razones. La primera es que el puerto mantiene, dejando la pandemia al margen, un nivel de actividad creciente y con mayor impacto socioeconómico, que es el tráfico de mercancía general. En segundo término, el puerto tiene una fuerza y un poder inversor con recursos económicos generados por sí mismo que, de no llevarse a efecto, dejaría al sector de la construcción de infraestructuras muy desamparado. Por último, somos un polo de atracción de nuevas inversiones y empresas que pueden instalarse dentro o en su entorno, sin el cual Cantabria no tendría ese atractivo, ese imán.

P.– Sostiene que el grado de competitividad de un puerto no solo depende de la propia instalación portuaria y sí en ocasiones de decisiones de la cadena logística. En este sentido, ¿el Puerto de Santander parte en clara desventaja con relación a sus principales competidores de Bilbao o Gijón?
R.– No. El Puerto de Santander no parte en desventaja con nadie salvo por el hecho de que su accesibilidad marítima está más limitada en calado. Nosotros tenemos 13,5 metros, mientras que Bilbao o Gijón tienen 23 o 25 metros de calado. Esto define el tonelaje que podemos recibir. Nosotros recibimos barcos de 70.000 toneladas como máximo y Gijón está recibiendo el doble. Lo que sí realizamos constantemente es el diseño de soluciones logísticas. Y ahí somos muy proactivos en diseñar cadenas con distintos actores y sinergias como si realmente fuéramos una multinacional logística, no una institución pública gestora de alquiler o concesión de suelo. Trabajamos mucho con el cliente, con el operador, con el cargador…

P.– El aumento de capacidad y relanzamiento del puerto pasa inexorablemente por el polígono industrial del Llano de la Pasiega, que el Gobierno de Cantabria espera aprobar a finales de 2021?
R.– Inexorablemente. Sin La Pasiega, ya hemos tocado techo en términos generales. Es decir, sin este polígono y con lo que ya está planificado, el puerto ya habría tocado su techo. Hay que entender que el día que entre en funcionamiento La Pasiega no conlleva que actividades que ahora están en el puerto se trasladen allí. No es eso. El puerto necesita en una proximidad de diez kilómetros, y por supuesto conectado con ferrocarril y no solo por carretera, un área de ampliación de actividad industrial en la que puedan instalarse empresas de gran distribución y alguna productora por razón de los servicios marítimos que están instalados en el puerto. Y que esa actividad industrial adicional alimente las capacidades de las líneas que están en el puerto.

P.– La conexión ferroviaria, ¿es la china en el zapato del Puerto de Santander?
R.– la accesibilidad ferroviaria que tiene el Puerto de Santander es netamente mejorable. A mí me gustaría que ocurrieran dos cosas: Que el Gobierno de Cantabria, Adif y la Autoridad Portuaria de Santander hicieran lo posible para que fuera así; y que la circulación ferroviaria en España pudiera llevarse a cabo de una forma más eficiente y competitiva. Para eso trabajamos mucho desde dentro, en una labor callada y sin ninguna difusión, con operadores ferroviarios en la búsqueda de fórmulas que mejoren la circulación ferroviaria. El zapato del Puerto tiene que sacarse esa china para poder andar bien.

P.– Al inicio de su mandato consideraba que no apostar por la conexión ferroviaria con el País Vasco sería un error estratégico imperdonable. ¿Lo sigue viendo así?
R.– Cada día más. El País Vasco, particularmente Vizcaya, podría ser considerada una de las cinco regiones europeas de mayor prosperidad socioeconómica. Dicho esto, nuestra extraordinaria proximidad geográfica no puede ser obviada ni tampoco podría entenderse que no obtuviéramos sinergias conjuntas de nuestra relación económica, industrial, de I+D+i, cultural, universitaria, sanitaria… No lo entendería. De hecho, no lo entiendo. En este sentido, tengo que decir que las acciones que está llevando a cabo el Gobierno de Cantabria, apostando decididamente por esa conexión que podría finalmente permitir que Bilbao y Santander fueran el centro de una conurbación urbana definitivamente interrelacionada, debe ser y es el norte y el principal objetivo junto con La Pasiega de la estrategia del Ejecutivo regional. No podemos negar la mayor. Tener tan cerca a una de las regiones de mayor prosperidad de Europa y no aprovecharnos de las sinergias acompañándolos de alguna manera en su hoja de ruta sería, como decimos en las empresas, una pérdida de fondo de comercio terrible.

P.– La APS ha anunciado un plan de inversiones de 90 millones de euros a lo largo de esta legislatura. ¿Se está cumpliendo el calendario previsto de actuaciones?
R.– Somos totalmente autónomos e independientes en la ejecución y planificación de nuestras inversiones. Además, somos autosuficientes en cuanto a los recursos financieros necesarios para llevarlas a cabo. Dicho esto, el Gobierno de Cantabria está representado en el Consejo del Puerto, con mayoría, y tengo la unanimidad de todos no solo para diseñar el plan de inversiones, sino para ejecutarlo. Hemos hecho bien los deberes y tenemos nuestra propia capacidad financiera sin necesidad de recurrir al endeudamiento para desarrollar los tres principales proyectos que ahora tenemos sobre la mesa –el silo de vehículos, que en 21 meses espero tener entregado y lleno de coches; la reconstrucción del muelle Maliaño 1-4, que en 2023 ocupará Brittany Ferries tras dejar la actual estación marítima; y el restablecimiento de la obra pendiente del muelle de Raos 9, que antes de Semana Santa de 2021 confiamos poder sacar a licitación y ver terminado en esta legislatura–, que nos absorben un 70% de esos 90 millones de euros, además de otro rosario de 16 o 18 actuaciones menores pero no por ello menos importantes.

P.– ¿Qué planes tiene sobre el puerto deportivo Marina de Santander tras su rescate a la concesionaria?
R.– Le tengo que responder de una forma restringida dado el momento en que se encuentra el proceso, cercano a la liquidación de la sociedad. Lo que está claro es que la actividad náutico deportiva en la bahía de Santander es creciente y va a seguir presentando una demanda espectacular, con un incremento del nivel y presencia de actividades y barcos. En este sentido, la posición de la Autoridad Portuaria de Santander es claramente la de favorecer que exista el mayor número de amarristas posibles y de servicios disponibles y que, en ningún caso, nadie que quiera estar se quede fuera. Por tanto, dentro de lo que la Ley de Puertos y de la Marina Mercante tiene previsto a este efecto, lo que vamos a intentar es impulsar al máximo este tipo de actividad. A Marina de Santander le quedan siete años de concesión, y queremos garantizar que en este periodo no haya ningún deterioro del servicio que reciben los amarristas con independencia de la situación en la que se encuentra la relación entre el concesionario y la APS.

P.– Afirma que le gustaría desanclar el Puerto de Santander de la rigidez administrativa para conseguir un puerto más innovador. ¿Deseo o realidad?
R.– No es exactamente así. Le explico. Ahora tenemos la voluntad de recuperar el nivel de navegabilidad del canal secundario, es decir, dragar desde la zona del Puntal hasta el puente de Somo y posteriormente hasta el embarcadero de Somo pasando por Pedreña. Pues bien, todo lo que es la tramitación de permisos hasta poder dragar te lleva años. La tramitación administrativa es tremenda. Con la Estación Marítima, que estamos a punto de reinaugurar, ha pasado lo mismo. Yo provengo del mundo privado y siempre hablo por supuesto en términos garantistas. El hecho de que se incremente la velocidad no implica que se pierdan garantías. No entiendo que existan plazos tan amplios y que no se dote de más recursos a la Administración para agilizar estos procesos que, al final, redundan en que la actividad socioeconómico tenga o no un mayor dinamismo. Yo invertiría, y tengo clarísimo que se puede hacer, en racionalizar procesos para, sin variar el sistema de garantías, lograr periodos de realización muchísimo más cortos. La tramitación administrativa en España está totalmente fuera de contexto y estoy muy disconforme con la forma de tramitar, particularmente las inversiones.

P.– El problema del Brexit puede convertirse en una oportunidad si se agilizan los trámites aduaneros entre España y el Reino Unido. ¿Lo ve posible?
R.– Para el Puerto de Santander, sí. Definitivamente. Las relaciones mercantiles de mercancías y pasajeros entre España y el Reino Unido van a pasar a realizarse de una forma distinta y, como siempre sucede cuando hay un problema, también puedes tener una oportunidad. En la medida en que el Puerto de Santander lleve a cabo su adaptación de tramitación de aduanas y paso de frontera a esta nueva situación tendremos con toda seguridad una ventaja. En ellos estamos. Hemos hecho y estamos haciendo muchas cosas para convertirlo en una oportunidad para nosotros.

P.– ¿Cómo valora el actual grado de colaboración público-privada, vital para el desarrollo del puerto?
R.– En España, ya no solo en Santander, el sistema portuario ha realizado en los últimos 25 años un ejercicio de adaptación y de crecimiento a las necesidades del país modélico y muy elogiable. Pero la creación de las autoridades portuarias, un modelo que ha dado su resultado, necesita una profunda revisión. Necesitamos evolucionar. En este sentido, creo que sería oportuno una racionalización del número de autoridades portuarias –actualmente hay 28, que gestionan 46 puertos– y una cierta concentración de su gestión. Las compras en algunos ámbitos o la implementación tecnológica deberían ser coordinadas por un sistema integrado que dé soluciones de forma global a todos los puertos. Del mismo modo, cualquier política que se lleve a cabo en materia de sostenibilidad energética o medioambiental debe ser gestionado y coordinada a nivel nacional. Es decir, huyo, salvo en ciertos casos, de las actuaciones locales porque creo que los mayores resultados se alcanzan por capacidad, por tamaño y por representación global de los que estamos. Por otro lado, también defiendo la autosuficiencia económica. Una vez conseguida, no tiene sentido que seamos recaudadores o acumuladores de dinero, sino que creo que debería haber un sistema para revertir, sobre las tasas de toda naturaleza que cobramos, la parte que generamos en excedencia. Estamos aquí para que los que utilizan los puertos sean competitivos, no para hacer dinero.

P.– En febrero pasado, poco antes del inicio de la pandemia, anunció la elaboración de un Plan Director de Seguridad del Puerto de Santander para atajar el problema del acceso de polizones a las instalaciones portuarias, que en 2019 alcanzó las 2.167 intrusiones, según sus propios datos. ¿Volveremos a ver estas cifras?
R.– No, creemos que no. Ya en lo que va de año la cifra de intrusiones se ha reducido a 502. En cualquier caso, el mensaje es que nosotros debemos solucionar este problema con tecnología. Seguirá habiendo vallas y presencia de policía portuaria y de las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado, pero hay un factor nuevo, que es la tecnología, que nos tiene que ayudar a solucionar este problema. No sobra nadie, pero a lo que hay añadimos soluciones tecnológicas.

P.– La alcaldesa de Santander anunció en su momento un proyecto para remodelar y urbanizar el malecón de la dársena de Molnedo, en Puertochico. ¿Comparte esta idea?
R.– Conozco lo que la alcaldesa anunció en su día, pero no tengo ni he tenido nada sobre la mesa que el Ayuntamiento me haya solicitado. No me quiero pronunciar sobre ello, Lo que sí le puedo decir es que, genéricamente, estoy a favor de actuaciones que mejoren el disfrute y la estética del frente marítimo.

P.– El muelle de Maura, entre el Palacete del Embarcadero y la Grúa de Piedra, sigue cerrado al paso de viandantes casi dos años después de decretar su cierre por grave deterioro de la estructura. ¿Hay alguna actuación prevista para su puesta de nuevo en funcionamiento?
R.– El Ayuntamiento está a punto de licitar conjuntamente con el Puerto la obra de reparación de este muelle con un presupuesto de 1.121.093 euros (IVA no incluido). Se va a hacer una rehabilitación de la estructura y no una demolición y reconstrucción, como en su día se pudo plantear. Le puedo decir que con el Ayuntamiento mantenemos la relación que yo creo que debe existir: abierta, fluida y de colaboración. Tampoco entendería que no fuera así. Tenemos mucho más por lo que entendernos que por lo que discrepar.

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“Para nosotros el personal es el equipo que te acompaña, nuestra fuerza”

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar celebra estos días su vigésimo aniversario, un tiempo en el que ha elevado su nivel de representación y en el que sus socios han tenido oportunidad de poner a prueba una de las virtudes que suelen adjudicarse a estas empresas: su mayor capacidad para superar las dificultades. Paloma Fernández, presidenta de Acefam, reivindica los valores de los negocios familiares y alerta sobre las amenazas que aparecen en el horizonte, tanto para ellos como para cualquier otro. La situación dentro y fuera de España, advierte, no es propicia para que los empresarios acometan nuevas inversiones.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2019

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar (Acefam), nació hace ahora dos décadas, trasladando a escala regional la naturaleza y los objetivos con los que venía funcionando el Instituto de Empresa Familiar. Remover los obstáculos que dificultan la sucesión y reivindicar la aportación de los negocios familiares eran dos de los objetivos que dieron origen a la agrupación, y en buena medida siguen siéndolo hoy, por más que tanto en uno como en otro el camino recorrido desde entonces haya sido notable. Paloma Fernández, a la que en su condición de actual presidenta le ha tocado conducir los actos conmemorativos del aniversario, repasa la historia de la asociación y analiza el pasado y el presente económico desde la óptica de unas empresas que, recuerda, mantienen especiales vínculos con el territorio en el que nacen y en el desarrollan su actividad.

Pregunta.- Cuando  fue creada hace veinte años. la Asociación de la Empresa Familiar de Cantabria se planteaba dos objetivos básicos: promover la creación de una cátedra dedicada a los negocios familiares en la Universidad y remover los obstáculos que dificultaban la sucesión en estas empresas. El primero se consiguió. ¿Puede darse también por superado el problema de la continuidad
Respuesta.- Respecto a este problema nos encontramos con dos cuestiones claramente diferenciadas: la externa, que tiene que ver con la legislación, y la interna, que depende de las circunstancias de cada empresa. En Cantabria, a diferencia de lo que sucede en otras comunidades autónomas, la legislación favorece la continuidad de las empresas familiares, y en ese sentido sí podemos pensar que el objetivo con el que nació Acefam se ha conseguido, hoy por hoy al menos. A partir de ahí, ya está el caso de cada empresa, que depende de muchas circunstancias. Cuanto menos, hoy podemos decir que la mayoría tienen claro lo que deberían hacer para preparar esa sucesión. Que lo hagan o no depende de muchas circunstancias, ahí nosotros podemos ayudar con la formación, y poco más.

P.- De esos dos obstáculos que menciona, ¿cuál es el más difícil de superar, el legislativo o el que tiene que ver con cada empresa, con cada familia?
R.- Es que, como decía, son cosas completamente diferentes. La legislación cambia de un día para otro, de manera que aunque es verdad que hoy el problema está solucionado, ha habido momentos en que no ha sido así y no hay ninguna garantía de que podemos darlo por resuelto para siempre. Quién sabe. La regulación legal ha sido siempre un obstáculo muy importante, y sigue siéndolo en muchas comunidades autónomas. Hay empresas que tienen que cerrar porque lo que hay que pagar en tributos hace imposible la continuidad y obliga a liquidar. Respecto a los obstáculos internos, cada familia lo lleva de una manera. Hay quienes son muy rigurosos, han establecido un protocolo y lo llevan a rajatabla, y hay quien no lo hace así. Lo que intentamos desde la asociación  es que empresarios que han pasado por ello cuenten sus experiencias, de manera que quienes están en un proceso similar puedan recoger las ideas que sean más adecuadas para su caso.

Paloma Fernández, presidenta de la Asociación Cantabra de Empresa Familiar (Acefam).

P.- Probablemente ha sido así siempre, pero en las últimas dos décadas, coincidiendo con el periodo que le ha tocado vivir a Acefam, las empresas se han embarcado en una carrera por el tamaño, muchas veces a través de la compra de otras más pequeñas. ¿Cómo se han desenvuelto las empresas familiares en ese contexto?
R.- Siguen existiendo muchas empresas familiares pequeñas, aunque desgraciadamente en la última crisis se hayan quedado algunas por el camino. Es cierto que también ha habido empresas familiares que han sido absorbidas, en ocasiones porque es una solución que han buscado ellas mismas. Es verdad que es necesario crecer, que las grandes multinacionales son una amenaza para todos, pero hay empresas pequeñas y siempre las habrá. No olvidemos que todo proyecto empieza siendo pequeño. De hecho, el apoyo a los emprendedores es hoy uno de los principales objetivos de la asociación.

P.- Ha mencionado la última crisis. Ahí ha habido una oportunidad para que las empresas familiares pongan a prueba una de las características por las que suele definírselas: una mayor capacidad de resistencia ante las dificultades o, cuanto menos, una toma de decisiones menos vinculada a la coyuntura económica de cada momento. Sobre todo si las comparamos con una gran multinacional.
R.- Son formas distintas de tener una visión de la empresa. Las grandes multinacionales quieren resultados y, si no los hay, cierran centros de trabajo o reducen empleo hasta que los números vuelvan a salir. En las empresas familiares se hace justo lo contrario: el mayor esfuerzo para conseguir ser sostenibles manteniendo las plantillas. En ocasiones no puede ser, es cierto, pero el personal para nosotros es el equipo que te acompaña, nuestra fuerza. En las empresas familiares siempre nos ha gustado tener trabajadores que han empezado con nosotros, y que se jubilan con nosotros. Ahora hay quien piensa que no es bueno que un trabajador esté mucho tiempo en una empresa. En cambio para nosotros es un orgullo, algo que nos indica que estamos haciendo bien las cosas.

P.- La internacionalización es uno de los principales desafíos a superar para las empresas españolas. ¿También para las familiares?
R.- Vuelve a depender de cada caso, y del sector en el que opera cada una. Quien tiene una fábrica puede pensar en vender en el extranjero, pero no sucede igual en una empresa de servicios, que sí puede tener clientes en las regiones vecinas, pero poco más. Dicho esto, hay empresas familiares muy internacionalizadas. No quiero dejarme a nadie, pero en Cantabria tenemos casos como los de Textil Santanderina, al grupo Armando Álvarez,  Hergom, a Fushima… No es solo que exporten, muchas de ellas tienen filiales en otros países. Hay muchos ejemplos. Todas las empresas se ven afectadas por la globalización, para bien y para mal. Las empresas familiares no somos diferentes en eso. Lo que hemos tenido que hacer todos es reinventarnos, y no únicamente con la internacionalización.

P.- Acefam nació con 19 socios, ahora agrupa a más de sesenta. ¿Es un objetivo seguir creciendo?
R.- Siempre es un objetivo. Hay empresas familiares que intentan pasar desapercibidas, o que entienden que no tienen ningún problema que podamos resolverles. Ahí nuestro trabajo es hacerles entender que no se trata de eso: en Acefam podemos ayudar de muchas maneras, compartiendo experiencias, buscando sinergias… Hay mucha mentorización y mucho ‘coaching’ entre socios. Aprendemos unos de otros.

P.- Casi no hemos dejado atrás la crisis de la que hablábamos, y ya hay voces que anuncian una nueva recesión. ¿Cómo se ve la situación económica, y las perspectivas, desde las empresas familiares?
R.- Todos los años hacemos una encuesta entre los empresarios, y con ella elaborar un termómetro que presentamos coincidiendo con el acto que celebramos en diciembre. La última encuesta que hicimos siguió siendo positiva, como las de los años anteriores, pero con un optimismo más contenido. La mayoría seguían pensando que a su empresa iba a mantener la actividad o a crecer, en los siguientes meses pero, dentro de este grupo, los que piensan que les va a ir mejor son cada vez menos. Somos prudentes, ahora mismo hay situaciones tanto dentro como fuera de España que hacen que los empresarios pensemos mucho si es el momento de acometer o no una inversión.

P.- ¿La situación política afecta, con el bloqueo y la nueva convocatoria de elecciones?
R.- Mucho. A las empresas familiares nos gustaría tener más voz, y no pedimos nada extraordinario. Que se nos escuche, que se eliminen las trabas administrativas… Sigue habiendo muchas cosas por hacer, y para eso necesitamos un interlocutor. Y no puede ser que vayamos a tener cuatro elecciones en cuatro años, eso genera inestabilidad para cualquier ciudadano, pero para una empresa es muy grave. Es una situación que está frenando el crecimiento.

 

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“Hay que apostar de forma más decidida por el turismo de compras”

Odette Álvarez, directora general de Comercio del Gobierno de Cantabria, afirma que llega cargada de proyectos e iniciativas. Sostiene que su contribución empezará a verse a partir de 2021 –cuando tomó posesión del cargo, el presupuesto del próximo año ya estaba prácticamente cerrado– y se muestra convencida de que el futuro del comercio pasa por abrirse al mundo y saber adaptarse a las nuevas realidades.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Diciembre 2019

Odette Álvarez (Santander, 1972) apuesta por innovar y la modernización del sector, pero hace especial hincapié en que el cliente se sienta a gusto cuando va a comprar. Se plantea terminar con las bolsas de plástico antes del final de la legislatura y quiere que el comercio cántabro suene fuera de nuestras fronteras.

Pregunta.– Este 2019 ha supuesto para usted la apertura en Santander de un nuevo ‘showroom’, más amplio y luminoso; la concesión del premio Mujer Empresaria de Cantabria y el nombramiento como directora general de Comercio y Consumo del Gobierno autonómico. ¿Alguien da más?
Respuesta.– Pues la verdad es que no puedo pedir más. Ha sido un año fantástico en lo personal y en lo profesional. Solo agradecer a ADMEC (Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria) el premio, que supuso para mí una gran sorpresa y una enorme satisfacción, así como que la Consejería de Innovación, Industria, Transporte y Comercio haya apostado por mí para este cargo de directora general.

P.– En su toma de posesión, el consejero de Innovación, Industria, Transporte y Comercio, Francisco Martín, resaltó que su incorporación a la Consejería “es la historia de un gran favor. ¿Lo ve usted también así?
R.– Bueno. Yo lo considero un reto profesional más que otra cosa. Supone una oportunidad de poder ayudar y demostrar lo que he hecho hasta ahora. Por lo menos esa es mi intención. Y repito, estoy muy agradecida por la confianza demostrada.

P.– Diseñadora y empresaria de éxito y ahora responsable pública. ¿No teme que al compatibilizar ambos trabajos alguno de ellos se resienta?
R.– De momento no me preocupa en absoluto. De un lado, porque la empresa ya está muy consolidada y cuento, como siempre he dicho, con un gran equipo detrás. Además, tengo a mi marido, Ignacio Camino, que a partir de ahora todavía va a tener más implicación. No, no tengo miedo y estoy convencida de que todo va a seguir igual. Como es lógico, ahora estoy más dedicada a esta nueva responsabilidad pública, pero no es nada nuevo porque ya compatibilizaba mi empresa con mi trabajo en el Ayuntamiento de Santander.

P.– Uno de sus retos y objetivos más inmediato será la puesta en marcha del Plan de Dinamización del Comercio para apoyar a las pequeñas y medianas empresas del sector, que usted representa y que, por tanto, conoce muy bien desde dentro. ¿Tiene ya alguna idea de cuáles serán sus ejes principales?
R.– Mi principal intención es fomentar la modernización del comercio en Cantabria. Aspiro, además, a promover la colaboración y coordinación entre las distintas administraciones y el sector privado, de forma que se propicie un sistema de gobernanza que recoja a los agentes vinculados con la apuesta del comercio de proximidad. Del mismo modo, pondremos en marcha campañas de sensibilización y comunicación para llegar más al ciudadano y ayudaremos a los comercios a mejorar su imagen, entre otros aspectos. Por otro lado, queremos cambiar el actual sistema de bolsas de plástico en los comercios con el objetivo de que todas sean de papel al final de esta legislatura e incidiremos en la formación para mejorar las competencias de los comerciantes.

P.– El sector del pequeño comercio ha sido sin duda uno de los más perjudicados por la crisis. Cierres, caída de los beneficios y una competencia creciente dibujan un panorama poco halagüeño. ¿El comercio tradicional tiene los días contados?
R.– No. Creo puede tener mucho futuro si nos mentalizamos de que debemos introducir cambios y avanzar. Es evidente que el pequeño comercio no atraviesa por su mejor momento. Pero no es una situación exclusiva de Cantabria. Ocurre en toda España y también en Europa. La clave está en asumir que la tienda digital tiene que ir de la mano de la tienda física.

P.– Ya que lo ha mencionado, ¿el futuro del sector pasa irremediablemente por la modernización, la apertura de nuevos canales de venta y la digitalización de los negocios?
R.– Absolutamente. Así es. Hace años que el comercio sabe, al igual que ocurre en otros muchos sectores, que debe adaptarse a los nuevos tiempos. Debemos abrirnos al mundo. Se puede conseguir. Yo lo he hecho, así que ¿por qué no lo van a poder hacer los demás? Es claro que debemos innovar. Pero yo hago también mucho hincapié en el trato personal. Que el cliente se encuentre a gusto cuando va a comprar. La atención es fundamental. Si es así, seguro que vuelve. Hay que ofrecer formación para que sea el comerciante el que se adapte al cliente, no al revés, y hacer atractivo el comercio a los jóvenes emprendedores.

P.– La formación y capacitación en nuevas materias es clave para encarar con garantías estos y otros retos. ¿Considera que la oferta formativa y el apoyo actual es suficiente?
R.– Uno de mis objetivos es precisamente ese: la profesionalización del sector mediante la dotación de herramientas y conocimientos que ayuden a afrontar con éxito esa transición hacia un modelo más competitivo de negocio. De todos modos, ya trabajamos con las cámaras de Comercio de Cantabria y Torrelavega para ofrecer actuaciones de formación, asesoramiento, estudio y asistencia técnica. Dicho esto, la demostración más palpable de la apuesta de la consejería por este sector es que el presupuesto de la Dirección General de Comercio y Consumo aumentará en 2020 casi un 19% con relación a este ejercicio, hasta alcanzar algo más de 3,1 millones de euros.

P.– Muchos comerciantes se quejan del perjuicio que representan para su actividad la falsificación de marcas y los mercados ilegales. ¿Cómo piensa combatirlos?
R.– Es que el Gobierno de Cantabria no tiene competencias directas en esta materia. En cualquier caso, el Gobierno de España ya ha anunciado un plan nacional e integral de lucha contra las falsificaciones que abordará el problema en cuatro ejes: coordinación entre administraciones, regulación, formación y concienciación y análisis de la situación.

P.– Y muchos, también, critican que sean las grandes empresas las que marcan el calendario comercial: periodos de rebajas cada vez más extensos, aperturas dominicales… En este sentido, ¿cree que hay que avanzar hacia una mayor regulación o que, por el contrario, hay que dejar que sea el propio mercado el que establezca los tiempos?
R.– La regulación de ambos conceptos, rebajas y aperturas de festivos, son igualmente competencia del Gobierno central, no autonómico. Las rebajas están totalmente liberalizadas desde 1996 y con los festivos ocurre algo parecido. Están regulados desde 2004. En Cantabria se ha ajustado a un mínimo legal de diez aperturas. En este ámbito, esta Dirección General ha escuchado siempre a todos los sectores implicados: sindicatos, grandes empresas, asociaciones de comerciantes, consumidores… y, a pesar de que sus intereses son muy contrapuestos, siempre se ha llegado a un consenso de acuerdo con la ley. Nuestra obligación es proteger al comercio minorista y creo que así lo hacemos. Pero creo que la principal competencia del pequeño comercio es el comercio ‘on line’, que abre las 24 horas del día, los 365 días del año.

P.– En el caso concreto de Santander, algunos actores del sector reclaman que para revitalizar el pequeño comercio es necesario facilitar la accesibilidad al centro de la ciudad. ¿La OLA o directamente la falta de aparcamiento penalizan el consumo?
R.– Nunca llueve a gusto de todos. Pero lo cierto es que durante las navidades pasadas se habilitó una línea de ayudas para abonar el aparcamiento a los clientes que comprasen en el centro de la ciudad que no tuvo la repercusión deseada.

P.– Los expertos señalan que la mejora de la competitividad del sector pasa, entre otros factores, por saber aprovechar las sinergias entre comercio, ciudad y turismo. A su juicio, ¿está suficientemente promocionado o aprovechado el turismo de compras?
R.– Creo que hay que apostar de forma más decidida por el turismo de compras. El diseño de itinerarios turísticos comerciales o la modernización del equipamiento comercial de los centros urbanos serán algunas de las iniciativas que vamos a promover para este fin. Es evidente que el turismo tiene un enorme potencial en Cantabria y, lógicamente, hay que saber aprovecharlo. Por otro lado, Sodercan también quiere apostar por esta fórmula con un proyecto ‘Made in Cantabria’ que ponga en valor los productos hechos en la región. Ellos llevan años trabajando por la internacionalización de las empresas y cuentan con ayudas estratégicas para facilitar este proceso a todos los sectores. Y nosotros vamos a trabajar conjuntamente.

P.– Su marca, Teté by Odette, tiene una fuerte presencia en numerosos países. ¿Considera que uno de los ‘pecados’ del sector es precisamente la escasa internacionalización de sus productos?
R.– Es importantísimo vender las excelencias de nuestros productos en el exterior. Debemos potenciar nuestra presencia en los mercados internacionales. Aquí entran también temas como las redes sociales o una buena web shop.

P.– El relevo generacional es otro escollo al que se enfrentan no pocos negocios. ¿Alguna fórmula para fomentar y promover la incorporación de los jóvenes que garanticen su continuidad?
R.– Intentaremos motivar a las nuevas generaciones para que mantengan la actividad de sus negocios familiares. En este sentido, vamos a empezar a trabajar con la Cámara de Comercio en un plan de relevo generacional que haría el papel intermediario, poniendo en contacto a las partes y facilitando su asesoramiento y la tramitación de subvenciones.

P.– El pequeño comercio cumple un rol social y económico destacado pero, sin embargo, no siempre está reconocido este valor social. ¿De quién es la culpa?
R.– No se trata de culpas. Se trata, como ya he dicho antes, de avanzar y adaptarse a las nuevas realidades y hábitos de consumo. El consumidor no siempre tiene razón, pero siempre hay que tenerle contento.

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“Depende de cómo hagamos los deberes de aquí a 2021 entraremos o no en recesión”

Enrique Conde llegó a la presidencia e CEOE-Cepyme de Cantabria casi sin querer pero con muchas ganas de implicarse y de hacer cosas. Se muestra dialogante y dispuesto a sumar talentos y talantes a una organización que considera la voz y la realidad de la economía en la calle. Proviene de ciencias –es ingeniero de Caminos–, aunque rehúye de los porcentajes, y lleva más de dos décadas de empresario, una profesión en la que asegura que son más importantes los socios que las empresas y en la que reconoce que también le ha ido mal. Le gusta practicar triatlón y que le llamen Quique, y lamenta que, en general, la comunidad no exprese un poco más de cariño hacia la industria.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Julio 2019

Pregunta.– Desde que asumió la presidencia hace dos meses ha reiterado su voluntad de dialogar con todos los estamentos implicados con el desarrollo económico de Cantabria. ¿Hace falta recomponer las relaciones con el Gobierno regional?
Respuesta.– Ya he tenido un par de conversaciones con Revilla. Y nos hemos trasmitido la necesidad de hablar las cosas. He percibido ganas de trabajar juntos. Esta comunidad es muy pequeña y no queda otro remedio. Puede ser que en los últimos meses se generara una tensión con el paso de Lorenzo [Vidal de la Peña, anterior presidente de CEOE-Cepyme de Cantabria] a la política, pero fue una situación puntual. La CEOE tiene que ser independiente y creo que nunca ha estado politizada. Además, el Gobierno sabe de mi independencia política. Yo no tengo nada con nadie. Nosotros, por nuestra parte, estaremos encantados de poder ayudarles en lo que sea. Pero deben escucharnos por el bien de Cantabria. Somos la voz de la realidad y de la economía en la calle.

Enrique Conde, presidente de CEOE-Cepyme de Cantabria, durante la entrevista.

P.– Ha defendido que tras superar durante el anterior mandato la complicada situación económica y prestigiar la patronal dentro de la sociedad cántabra, lo que ahora toca es que todas las empresas se vean reflejadas en CEOE-Cepyme. ¿Ese va a ser su principal caballo de batalla?
R.– Posiblemente sí. Porque tal vez esos tiempos no hayan sido los más adecuados para atender a las empresas. A partir de ahí, hay una labor de atraer más empresas a la CEOE. Y de trasladar al Gobierno ideas que nos puedan venir bien a todos. En eso estamos y tenemos dos formas de hacerlo: día a día, atendiendo los problemas que ya existen en diferentes sectores y que hay que tratar de solucionar con una apuesta por el diálogo social; y con una proyección y visión a más largo plazo de esta comunidad en la que tengan cabida las empresas actuales y también las del futuro en un mercado globalizado. Además, tenemos por delante una labor importante de adaptación de las empresas a la robótica y a la industria 4.0. Es una tarea que nos compete a todos: empresas, comunidades autónomas y ayuntamientos. Es cuestión de ponerse las pilas y adaptarse a los nuevos mercados. La empresa tradicional está obligado a hacerlo y nosotros trataremos de ayudarles. O por lo menos dirigirles.

P.– En la presentación de los nuevos miembros del Comité Ejecutivo aseguró que el objetivo era dotar de la máxima representatividad a los distintos sectores que integran el tejido económico de la comunidad. Sin embargo, en este órgano de dirección, a diferencia de los anteriores, no hay ningún representante del sector hostelero. ¿Por qué?
R.– Desde que que estoy en el cargo he hablado dos o tres veces con el presidente de la Asociación de Empresarios de Hostelería. De las problemáticas que afectan al sector. Y le he ofrecido un puesto en el Comité Ejecutivo, pero están pendientes de su propio proceso electoral. Mi relación con Ángel [Cuevas, presidente de la Asociación de Empresarios de Hostelería de Cantabria] es estupenda. Me parece un buen presidente y que por ello el sector tiene que estar de enhorabuena. Habrá que ver cómo podemos encajar ese puesto en este órgano de dirección. Me gustaría tener un Comité Ejecutivo paritario. Porque considero que la mujer empresaria tiene un mérito muy valorable en esta sociedad. Es una evidencia que ellas lo han tenido más difícil. Por eso le doy mucho valor.

P.– La entrada en vigor de la nueva normativa sobre control horario en las empresas ha llenado de incertidumbre a muchos empresarios, que lamentan que su implantación solo vaya a traer consigo más burocracia, mayores costes y perjudicar las relaciones laborales flexibles. ¿Cuál es su opinión?
R.– Es una decisión unilateral por parte del Gobierno. Tendría que haber contado con la opinión de los actores que participan: trabajadores y empresarios. Creo que es un error. Supone más preocupaciones para los propios trabajadores y existe un descontento total entre los empresarios. No hay un sector que esté contento. Y no hablo solo de Cantabria. Si lo que se pretendía era regular las horas extras, vayamos a por el 2% de las empresas que a nivel nacional no computan esas horas de forma legal. Pero no banalicemos una ilegalidad y la traslademos a todo el empresariado. De este modo no se prestigia el mundo de la empresa ni de los empresarios. No me des, pero no me quites. No existía esa necesidad. Insisto, es un error y más aún cuando el trabajo ha cambiado. ¿Cómo computas el teletrabajo?

P.– Según ha avanzado el presidente Miguel Ángel Revilla, Sodercan volverá a estar bajo el paraguas de la Consejería de Industria. ¿Comparte esta decisión?
R.– Sí. Me parece una buena decisión. Comparto que Sodercan dependa de Industria. Y como opción B, de Economía.

P.– Ha afirmado que el trabajo desarrollado por esta sociedad pública para favorecer la internacionalización de las empresas apenas ha dado resultados. ¿No ha sido una relación clara?
R.– Se ha trabajado pero no ha sido efectivo. Es verdad que se han dedicado recursos y en ese sentido estamos satisfechos. Pero considero que no ha sido efectivo.

P.– No comparte que el Gobierno sea accionista de empresas privadas. ¿En ningún caso?
R.– Para mí, en ningún caso. ¿Dónde pones la línea roja? El Gobierno regional no está para entrar en ninguna empresa privada.

P.– Reclama eliminar lo que Ud. llama ‘listas de espera’ en los diferentes sectores productivos por culpa de los excesivos trámites burocráticos y administrativos. ¿La Administración sigue siendo una maquinaria demasiado lenta?
R.– Los trámites burocráticos que maneja la Administración, y que afectan a empresas y ciudadanos, tienen unos plazos desfasados y fuera de las necesidades que tenemos en el mundo empresarial. Hay lista de espera para todo. Además, en otras comunidades limítrofes utilizan sistemas de ventanilla única que agilizan y facilitan todos estos trámites. En ese sentido, es claro que Cantabria tiene una desventaja competitiva. Dicho esto, creo que sí podemos ser competitivos. No lo somos porque nos hemos quedado atrás estos últimos años. Pero hay empresas cántabras que trabajan fuera y que tienen éxito. Y también trabajadores. Cantabria puede ser tan o más competitiva que el País Vasco. Y tenemos una ventaja: somos una comunidad pequeña. Unirnos, por tanto, debería ser mucho más fácil, aunque en la práctica no lo hagamos.

P.– ‘Cantabria 2030’ es la apuesta de la patronal para modernizar la economía regional. Basado en cuatro palancas, asegura que es un guion inicial para tratar de impulsar la comunidad hacia el futuro al que espera se sumen todos los agentes implicados. Por su parte, el Gobierno regional cuenta con su propio plan de desarrollo y crecimiento. ¿Confía en alcanzar pronto un documento único y consensuado?
R.– Más que un documento único, ‘Cantabria 2030’, es un plan que va generándose y actualizándose con la ayuda altruista de muchos empresarios. Ya hay alguna palanca en la que están trabajando personas del Gobierno regional, de la Universidad de Cantabria y de otras instituciones. Es una apuesta de futuro. ¿Cómo no vamos a contar con el Ejecutivo regional? Se lo damos para que nos facilite su visión. Cualquier aportación es fundamental, venga de donde venga. Veremos quién va ser el nuevo interlocutor.

P.– Ambas partes han coincidido en la necesidad de impulsar la conexión ferroviaria a Bilbao que nos acerque a Europa y el centro logístico en el Llano de la Pasiega. ¿Las deficientes infraestructuras son el principal obstáculo para poder competir en igualdad de condiciones con las comunidades limítrofes?
R.– Sin duda. Así me lo han trasladado las empresas. Es una perogrullada, pero en materia de ferrocarril estamos mucho peor que otras comunidades. La red de carreteras, por su parte, está bastante bien, aunque adolece de terceros carriles. Y el Puerto tiene sus limitaciones geográficas. Desde luego que sería muy interesante contar con un centro logístico que soporte las mercancías del puerto. Llámese Llano de la Pasiega o como se llame.

P.– Ha reclamado que la industria debe ser el motor de la economía de Cantabria. ¿En cifras de negocio y también de empleo?
R.– Sí. La industria es ahora mismo el sector que está tirando de la economía regional. Tenemos capacidad para que más industrias se instalen en la comunidad. Ahora hay que ver qué tipo de industria.  Ahí tenemos el ejemplo de la agroalimentaria. Con todo, creo que hay un desconocimiento del tejido industrial. Hay industrias que no se conocen. Percibo que, en general, existe una cierta falta de cariño por parte de esta región hacia la industria. Debemos apoyar a las grandes industrias para que puedan ampliar producción y plantilla.

P.– ¿La movilidad eléctrica y el cambio climático están en la agenda de la patronal?
R.– El cambio climático es una obligación a nivel nacional. En CEOE estamos concienciados pero nos falta participar más activamente en este asunto. En cuanto a la movilidad eléctrica, efectivamente hay un sector de la automoción en Cantabria que está posicionándose en este nicho de negocio.

P.– Su predecesor en el cargo sostenía que el turismo no aporta valor añadido y sí empleo temporal y precario. ¿Es este también su diagnóstico? ¿Cree que hay que apostar por otro modelo de desarrollo turístico?
R.– Bueno. Es una opinión personal, pero yo no creo que que el turismo no aporte. Quizá lo que tengamos que conseguir es que no sea tan estacional. Aún falta planificación. Hay otro turismo que no es el de sol y playa. Surf, espeleología, montañismo, de congresos, cultural, del sector sanitario… Son actividades que se podrían potenciar de un modo brutal. Y no dependen solo del buen tiempo. Hay un turismo procedente del norte de Europa que no solo busca sol y que haría posible un empleo más estable y de calidad.

P.– Durante los últimos doce meses (de mayo de 2018 a mayo de 2019), Cantabria perdió casi un autónomo al día y los contratos indefinidos cayeron un 13,24%. ¿Estamos ante una paralización de la economía?
R.– En la última asamblea de CEOE dijimos que en la economía se está produciendo una deceleración. Estamos dejando de crecer y apunta a que será así hasta 2021. Depende de cómo hagamos los deberes de aquí a entonces entraremos o no en recesión. Con todo, los factores a tener en cuenta son muy aleatorios. De un lado, está la excesiva burocratización y la ordenación de los sectores para evitar la competencia desleal; de otro, y más a medio plazo, hay que ver cómo resolvemos el problema de las infraestructuras, de los polígonos logísticos…

P.– ¿Le preocupa que el próximo ministro de Trabajo y Seguridad Social pueda ser Pablo Iglesias u otro dirigente de Unidas Podemos?
R.– No especialmente. Pero desde luego que no me gustaría que nadie viniera con ideas felices y decisiones unilaterales. Cualquier medida que se quiera adoptar se debería hablar con la patronal y los sindicatos. Y aunque parezca mentira, en estos últimos años los intereses de una y de otros están confluyendo.

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“Los concursos públicos deberían integrar la economía circular entre sus requisitos”

El Instituto Europeo de Innovación y Tecnología, EIT, es un organismo creado por el Consejo de Europa con el objetivo de impulsar la innovación en Europa. Para conseguirlo creó las llamadas KIC, Knowledge Innovation Communities, es decir Comunidades de Conocimiento e Innovación. Una de ellas, el Climate KIC, trabaja para paliar los efectos del cambio climático y, además de sede en Valencia, tiene representación en Cantabria. Cliona Howie del Río, experta en Economía Circular y directora de la antena cántabra de Climate KIC, explica  lo que esta entidad puede ofrecer a las empresas de la región para innovar medioambientalmente.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Enero 2020

Cliona Howie, directora de la oficina cántabra de Climate KIC, explica que cada KIC está destinado a promover la innovación para un reto social y que el que ella dirige, que en Cantabria tiene su sede en la Cámara de Comercio, fue uno de los primeros de los ocho que funcionan actualmente, y también el más amplio y con el reto –favorecer la innovación en la lucha contra el cambio climático– más definido. “Nosotros lo tenemos bien claro, el objetivo es mitigar el CO2 mediante una transformación sistémica de nuestra economía y sociedad”. Uno de los cambios que propone es el del modelo de economía, pasando de un sistema lineal a un sistema de economía circular basado en la reutilización de los materiales que evita generar residuos y abarata los costes de producción reduciendo así impactos negativos en el ecosistema.

Pregunta.– Habla de que el objetivo primordial es reducir las emisiones de CO2 y hay una línea roja de aquí a 2030: que la temperatura del planeta no suba más de 1,5 grados centígrados. ¿De qué manera pueden ayudar en ese objetivo iniciativas como la de Climate KIC?
Respuesta.– Se trata de crear mecanismos económicos sostenibles, por ello todos los KICs que existen están muy orientados a la sostenibilidad, no todos trabajan con bajar las emisiones de carbono pero de alguna forma están vinculados. La innovación si no es sostenible no es innovación, dependemos mucho de los recursos de fuera de Europa y la manera de hacer negocios está cambiando, en Climate-KIC estamos muy centrados en ello. Apuntamos muy alto. Que la innovación sea sostenible es una necesidad, no es una cuestión de diseño, sino de supervivencia, para todos los KICs. Creo que están claras algunas cosas como la necesidad de financiar programas de investigación y hay empresas que han de cambiar sus modelos de negocio. Pero los cambios también han de darse a nivel político, tenemos que cambiar en nuestras políticas.

Presentación de la antena de EIT Climate- KIC Spain en Cantabria, el pasado 10 de septiembre.

P.– ¿Cómo se financia el Instituto Europea de Innovación y Tecnología y, en consecuencia, las KIC?
R.– Desde 2014 y hasta 2020 ha recibido para todas las acciones y todas sus líneas de trabajo un presupuesto de 2,4 billones de euros de la UE. El Climate-KIC en concreto cuenta con cerca de 90 millones de euros anuales de presupuesto. Cada Comunidad de Innovación y Conocimiento, cada KIC, tiene su curva de financiación. En Climate-KIC estamos saliendo del pico de la financiación y ya estamos poniendo en marcha nuevas formas de trabajar con otros tipos de inversión, pretendemos llegar a la financiación público-privada. Al principio las KIC están impulsadas por Europa, pero al cuarto o quinto período va bajando esa aportación. La idea es que la Comisión Europa financie el arranque de un modelo para estimular la innovación, pero este impulso tiene que ser sostenible y Climate-KIC  ya está en esa fase. Después de unos años de financiación europea hemos conseguido por ejemplo un acuerdo con el Gobierno de Eslovenia mediante el cual éste financiará un proyecto de economía circular contando con expertos de Europa. Nosotros lo implementamos pero lo financia el gobierno esloveno.

P.– ¿Cómo puede beneficiar económicamente a Cantabria éste impulso para paliar el cambio climático y para alcanzar la economía circular?
R.– La nueva Comisión Europea está 100% a favor de un modelo de economía circular y los nuevos programas de financiación están orientados a ello. Cantabria puede beneficiarse de nuevos programas de financiación si demuestra que está alineada con la estrategia de Comisión Europea. Nosotros, como instrumento de la Comisión, sabemos qué quiere financiar y podemos ayudar al Gobierno y a las empresas a captar esos recursos. Hay que demostrar ese compromiso. Yo en Bruselas, y ante la Comisión, he presentado los pasos que ha dado Cantabria y despertaron mucha atención.

P.– Cómo es el sistema de apoyo económico y subvenciones?
R.– Después de una década financiando la innovación de una forma más convencional, nos hemos dado cuenta de que no es suficiente. Para enfrentar el cambio climático necesitamos cambiar el sistema en que vivimos, desde las políticas hasta la forma en que compramos, nos movemos… todo. Eso se llama transformación sistemática. Climate-KIC apuesta por retos a gran escala y trabajamos mucho con ciudades, regiones o países. En cada caso identificamos los retos y áreas para mejorar la vida de los ciudadanos y al tiempo enfrentar el cambio climático. Toda de nuestra sociedad está relacionado con el medio ambiente: transporte, contaminación, industria, emprendimiento… .

P.– ¿Cuál es la influencia que tiene la acción de los gobiernos frente al cambio climático y, en concreto, la economía circular?
R.– Hay un ejemplo muy claro: pensemos en cómo tratamos los residuos. Esas líneas de acción vienen de los gobiernos. Hay empresas especializadas para ejecutar las estrategias y planes del gobierno, pero hay que matizar que las empresas solo reaccionan ante las políticas, ya que si concurren a concursos públicos tiene que atenerse a determinadas condiciones. Por ejemplo, en el País Vasco todas las carreteras nuevas deben construirse con un porcentaje de cemento reciclado, es una medida que estimula el mercado. Cuando las políticas favorecen eso hay más probabilidad de que las empresas busquen la manera de emprender e innovar, y después tengan éxito en el mercado. Por tanto hay que introducir cambios en las políticas y para llegar a ese punto hace falta formación. En Climate-KIC traemos y transferimos conocimiento desde toda Europa, cogemos lo bueno y lo traemos. Tratamos de acelerar la innovación, porque para superar  ese reto de los 1,5º C y para armonizar una sociedad de bajas emisiones de carbono tenemos que acelerar lo que estamos haciendo. Hay mucho conocimiento y hay que replicarlo en toda Europa y es necesaria una organización que puede facilitar esa transferencia.

P.– ¿Cómo puede influir Climate-KIC en ese proceso?
R.– Somos un instrumento, tenemos oficinas en toda Europa, somos un equipo de 260 técnicos preparados para facilitar estos procesos. Trabajamos en toda Europa y reconocemos las diferencias de las condiciones y contextos para poder codiseñar proyectos de trasformación. Cada KIC tiene una comunidad de socios que incluye universidades, gobiernos, empresas, centros tecnológicos, ciudades… En Climate-KIC trabajamos con todos ellos, en algunos casos financiamos, pero nuestro rol fundamental es evaluar y reconocer lo que funciona para poder traerlo e implementarlo en otros sitios. Algunas de las mayores industrias de Europa son socias nuestras, entre ellas por ejemplo está Ferrovial que creo se beneficia del conocimiento que puede encontrar en nuestro KIC. En cada caso, hay que definir el proceso según el reto. Algunas veces implica definir una estrategia y entonces Climate-KIC puede ayudar a ponerla en marcha, hay que definir cómo se gasta ese dinero público para combatir el cambio climático y como se pueden integrar actividades para el cambio climático en todas las líneas de actuación.

P.– ¿En qué nivel está Cantabria?
R.– Cantabria está comprometida. Estamos iniciando un acuerdo para ayudar a Cantabria para que sea lo más sostenible posible y pensar estratégicamente. Cambiar la política es urgente y el proceso requiere una implicación global, que todas las industrias participen, también los colegios, la universidad, la ciudadanía… hay que diseñar proyectos a nivel de ecosistema y Cantabria es un ecosistema en sí. El estilo de gobernanza diseñado es así, hay que facilitar que Cantabria trabaje además con País Vasco y Asturias. La gestión de residuos, por ejemplo, puede ser macroregional. La idea es que si podemos gestionar todo el ecosistema a la vez, el impacto es mayor y se puede contribuir realmente a reducir el CO2 que se emite. Cuando un gobierno está comprometido ya hay un impacto. Planteamos y diseñamos soluciones a ese nivel para acelerar la disminución del CO2.

P.– ¿En Cantabria hay empresas o industrias que deberían trabajar en este sentido con más urgencia?
R.– En realidad todas las empresas pueden estar vinculadas, porque todas las empresas tienen algún impacto: todas forman parte del ecosistema. Aunque sea una empresa digital, ocupa un espacio, debe conectarse a una red de agua, a la red eléctrica, genera algún tipo de desecho… Es casi imposible no estar relacionado. En Cantabria se firmó un acuerdo entre Sodercan, la Cámara de Comercio y Climate-KIC. Lo que interesa esa usar ese acuerdo para estimular el diseño de un plan estratégico de cambio climático. Uno que ya existe entra ahora en 2020 en revisión y participaremos para mejorar ese plan. Además se quiere diseñar un plan estratégico para la economía circular, que aún no existe, y vincular ambas estrategias. .

P.– Además de al medio ambiente, ¿en qué medida la economía circular puede ayudar a la mejora de la competitividad de las empresas?
R.– La economía circular es un nuevo modelo de economía para aumentar la competitividad, y es el instrumento clave para combatir el cambio climático. En una estrategia circular se repiensa todo el ecosistema, porque se trata de mantener el valor de los materiales dentro del ecosistema sin aumentar los residuos. Ahora funcionamos de una manera lineal: extraemos recursos naturales, producimos algo, compramos materiales, lo usamos y luego lo tiramos. El planeta ya no puede funcionar así. Hay que rediseñar los productos para que se puedan reutilizar, no vale solo el reciclaje. Estamos hablando de algo que va más allá del concepto medioambiental.

P.– ¿Cómo podemos diseñar desde el principio productos que se puedan reutilizar?
R.– La respuesta está en el ecodiseño. Por ejemplo, sin el packaging, el empaquetamiento, evitamos ese problema. La economía circular pone de relieve la forma en la que se hacían las cosas hace una generación: las cosas se hacían para durar y durar. Y es que la forma en la que se fabrica hoy no es sostenible. Por ejemplo el móvil, que se produce con materias primas críticas. La cuestión es cómo diseñar un móvil para que no sea contaminante, y para eso hay que estimular la innovación. No es imposible, hemos llegado a la luna, ¿no?.

P.– Pero a las empresas les puede resultar difícil cambiar sistemas y cadenas de producción.
R.– Pero creo que a todas las empresas les interesa. Hay grandes empresas que ya saben que tienen que cambiar algunos aspectos para mejorar la sostenibilidad y ya están actuando. Hay otras empresas que dependen de ayudas del Gobierno, y saben que si contaminan lo van a pagar. Y hay otras que aún no lo han asumido, pero políticas bien diseñadas les ayudarán a ello. La noticia positiva en Cantabria es que hemos dado los primeros pasos para plantear una economía sostenible. Hemos llamado a líderes empresariales y de gobierno, a ONG y mancomunidades de la región. Entre septiembre y octubre hicimos dos reuniones, percibimos que existe el reconocimiento de que hay que replantearse las cosas y se comprobó el compromiso con el cambio, con la transición. Todos ven el riesgo de seguir con ese modelo lineal en el que los costes pueden llegar a ser muy altos, porque el precio de la materia prima depende muchísimo de factores que están fuera de control. Por ejemplo, empresas de componentes ven que cuando tu negocio es sostenible tienes más posibilidades de sumarte a ese modelo circular en el que ya están grandes empresas. Rediseñando la mejora de tu negocio mejoras la cadena de suministro y tu futuro a largo plazo. También se percibe por parte de inversores. La economía circular no es medioambiental, es de funcionamiento: existe cuando se da una simbiosis industrial en la que un residuo es materia prima o subproducto para otra empresa. Como la madera no usada, o la arena no usada en el cemento, o los tintes en una empresa textil… todo eso tiene un valor y es más barato que buscarlo como materia prima.

P.– ¿Cuál es el siguiente paso?
R.– Este mes empezaremos a trabajar con varias consejerías del Gobierno regional. Haremos también una reunión y presentaremos nuestras conclusiones para facilitar la transición a la economía circular, a raíz de las reuniones anteriores y que abarcan la investigación, el ámbito social, la economía, la gestión… Será un mapeo de hoja de ruta, de cómo se plantea y así elaboraremos la estrategia y las tareas a implementar. Es algo que se diseña con la voz de todos, no es para regular el emprendimiento: hay que plantear una transición que sea justa socialmente, dando oportunidades a todos, sostenible, baja en emisiones de carbono y accesible. Pero se hace en colaboración con todos.

P.– La Unión Europa lleva la iniciativa en éste cambio de modelo pero hay otras instancias que también promueven medidas medioambientales. ¿Por qué recurrir a Climate-KIC y el ITE?
R.– El interés de trabajar con Climate-KIC es precisamente ser una institución que viene de Europa. No hacemos esto para vender, nos vemos como otro actor para trabajar en colaboración y coordinar sinergias. Trabajamos de forma muy unida con la Comisión Europea y somos un instrumento suyo, nos gestionan en Bruselas, ese el formato que tenemos. Por eso podemos compartir información y transferencia de conocimiento entre los países, en todas las direcciones. Trabajamos también con otras instituciones fundamentales para diseñar el nuevo modelo económico, como el World Economic Fórum, el Banco Europeo de Inversiones, Naciones Unidas… este respaldo es otro beneficio que traemos al Gobierno de Cantabria. Yo ya he presentado el caso de Cantabria y ha generado interés, eso solo puede traer beneficios para la región.

P.– Si son necesarias nuevas leyes y acciones, ¿cuáles considera que serían las más positivas para Cantabria?
R.– Hay muchas leyes posibles, pero prefiero no enfocarme en ninguna en concreto porque esta transición tiene que ser algo sistemático, que toca todos los aspectos. Lo que sí puedo decir es que la contratación pública es un importante impulso para la economía circular: los concursos públicos deberían integrar la economía circular entre los requisitos, ya que esto tiene un impacto directo porque son muchas las empresas que dependen de la contratación por parte de las diferentes administraciones públicas. Así se estimula que las empresas concurran con esos requisitos. Esto les impulsa a innovar y cambiar.

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