Siete empresas de Cantabria han tomado parte en el proyecto industrial más ambicioso acometido por la construcción naval española, culminado en su primera etapa con la puesta a flote del submarino S-81, el primero de una serie que contará como mínimo con otras tres unidades en las que también han garantizado su participación. Con la construcción del sumergible, España se convierte en uno de los únicos diez países del mundo con capacidad para diseñar y construir este tipo de buques, lo que abre un amplio abanico de posibilidades para atender encargos procedentes de otros países. Además de las oportunidades que ello supone para las empresas participantes, el altísimo nivel tecnológico y los requerimientos técnicos que exige un proyecto de estas características son un verdadero aval de la capacidad y competitividad de quienes han tomado parte en el programa.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Mayo 2021

Casi atendiendo a cualquier variable que pueda considerarse, pero singularmente si consideramos el alcance y la exigencia tecnológica del proyecto, la construcción de los submarinos de la serie S-80 que la Armada Española ha encargado a Navantia constituye el programa más ambicioso acometido nunca por la industria española. Con la puesta a flote del primero de los cuatro sumergibles de la serie, un acontecimiento celebrado el pasado 22 de abril en el astillero de Cartagena donde se construye el S-81, España se convierte en uno de los pocos países con capacidad para diseñar y construir buques de este tipo, haciéndolo además con tecnología propia y con unas prestaciones que convierten al ‘Isaac Peral’ –nombre con el que se le ha bautizado– en el submarino más avanzado del mundo entre los que utilizan propulsión distinta a la nuclear. La relación de proveedores con que ha contado Navantia para la construcción de la unidad botada en abril, y también para las que vendrán después, incluye una presencia mayoritaria de empresas españolas y, entre ellas, siete de Cantabria que, bien en sus propias instalaciones o bien trabajando en el astillero murciano, han fabricado e instalado componentes del sumergible. Una tarea esta que, más allá de las dimensiones de lo realizado por cada una –y en algunas la aportación ha sido de gran relevancia–, supone un incuestionable aval de la capacidad técnica de los participantes.

Aunque España ya había construido submarinos anteriormente, hasta ahora lo había hecho siempre con tecnología y licencias de otros países. Es el caso, por ejemplo, de los sumergibles de la clase Galerna –o serie S-70–, desarrollados por los astilleros franceses DCN y construidos por Bazán –la actual Navantia– en los años ochenta del pasado siglo. Es precisamente a esa serie a la que se viene a dar relevo con el programa S-80 –o clase Isaac Peral, por el nombre de su primera unidad– para el que el astillero público optó por hacer un desarrollo propio. La dificultad del empeño queda clara si tenemos en cuenta los obstáculos que han tenido que superarse y que han retrasado en una década la fecha prevista para la entrada en servicio de estos submarinos, obligando a la Armada a acometer una renovación completa de la última de las unidades de la vieja serie S-70 –lo que se conoce como gran carena– para prolongar su tiempo de servicio. El principal contratiempo en el desarrollo del programa S-80 fue el error detectado en 2012 –apenas un año ante de la fecha inicialmente prevista para la entrega– que obligó a recalcular las dimensiones de la nave y que en la práctica supuso la puesta en marcha de un nuevo programa, el que se conoce como S-80 Plus.

Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones.

El diseño, desarrollo y construcción de las cuatro unidades de la serie contempla una inversión de 3.900 millones de euros, una cantidad que según los cálculos de Navantia supone una aportación de en torno a 250 millones de euros anuales al PIB español. Además de lo que está cifra tiene de relevante en sí misma, la importancia del programa para la industria española se mide sobre todo en términos cualitativos, al haber contado con un importante número de empresas nacionales para su realización, con el uso de tecnologías de última generación, transferibles al ámbito civil. En total son unas 800 las empresas españolas las que han participado o están participando en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral, de las que siete –Gamesa Electric, Ensa, Enwesa, Fernández Jove, Atecsol, Newtesol y la Fundación CTC– son de Cantabria.

Empresas cántabras

La relación de empresas cántabras participantes es representativa del perfil de proveedores habitual en construcción naval –metalurgia y calderería– pero lo es ante todo de la alta exigencia y capacitación tecnológica que requiere un proyecto de estas características. Buena parte de esas empresas, de hecho, son proveedoras habituales de la industria nuclear, un ámbito donde el nivel de exigencia es perfectamente comparable con el que requiere la construcción de un sumergible. La colaboración de esa parte del tejido industrial cántabro en el programa, y el retorno que esa participación tiene en términos económicos y estratégicos, es también representativa de la relevancia que el sector de defensa tiene como cliente.

“Un proyecto como el del submarino S-81 es básico para la industria española y ha podido demostrar las capacidades de las empresas españolas en un sector tan importante como la defensa”, resume David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa (CID). Creado en Cantabria en 2019, el clúster CID es el primero de estas características creado en España, con el fin precisamente de reforzar la participación tecnológica e industrial de las empresas españolas con el sector de la defensa. Peris, que destaca como un motivo de orgullo la participación de empresas cántabras en un proyecto como el del S-80, formen o no parte del clúster, está convencido de que este programa puede ser un punto de inflexión: “Este tipo de apuestas son las que se necesitan en una industria que esta pasando por tiempos difíciles y esta necesitada de grandes inversiones para que las empresas del sector puedan desarrollar todo su potencial y convertirse en un referente a nivel internacional”. El representante del clúster CID considera que haber tomado parte en un proyecto como este se convertirá en una “lanzadera” para quienes lo han hecho, que podrán exportar y aplicar muchos de los conocimientos que han desarrollado para este trabajo: “Hemos demostrado que sabemos hacerlo y lo hemos hecho bien”.

La instalación del motor en el S-81, en el astillero. El propulsor, de 3.500 caballos, es el encargado de mover al submarino mientras navega en inmersión.

La empresa cántabra que ha tenido probablemente una de las participaciones más importantes en el programa, y casi desde el inicio del mismo, ha sido Gamesa Electric, que cuando todavía era conocida como Cantarey Reinosa asumió el diseño y fabricación del motor eléctrico encargado de propulsar al submarino cuando navega bajo el agua. La capacidad para operar en inmersión –gracias a un sistema capaz de generar electricidad sin necesidad de utilizar los motores diesel y, por tanto, sin precisar aire para su funcionamiento– es una de las principales ventajas operativas del submarino diseñado por Navantia, que es capaz de permanecer hasta 30 días sumergido, una autonomía fuera del alcance de cualquier otro submarino no nuclear. En ese tiempo, la responsabilidad de mover la nave recae sobre el propulsor construido en Reinosa, un motor eléctrico síncrono de imanes permanentes de 3.500 caballos. Cantarey entregó el primero de estos motores en 2010, a tiempo para la fecha inicialmente prevista para la entrada en servicio del S-81. Los posteriores cambios en el programa, que básicamente supusieron un aumento de la eslora de la nave, no afectaron en nada a la participación de la empresa cántabra en el proyecto ni al motor fabricado en lo que hoy es la fábrica cántabra de Gamesa Electric.

La participación del Grupo Fernández Jove en el programa S-80 se ha articulado a través de la empresa FJ I Integral Supply, que cuenta con una larga trayectoria de trabajo para el sector naval de Defensa. Dentro del programa S-80, FJ I Integral Supply ha sumnistrado sistemas de sellados fabricados por otra de las empresas del Grupo Fernández Jove, la firma Hawke Transit System. Concretamente el EMC (Electromagnetic Coupling), un sistema de sellado modular capaz de abarcar un amplio rango de cables o tuberías,  garantizando la integridad de las comunicaciones y los servicios electrónicos a bordo. Este sistema, explican desde la empresa cántabra, mitiga las señales  de ruido e interferencias a niveles que no afecten la operativa normal de los equipos eléctricos; además de estar certificado como barrera contra el fuego, agua, aire. “Para FJ I Integral Supply, esta colaboración supone un importante y ambicioso salto hacia nuevos tipos de buques, animándonos a seguir investigando y desarrollando nuevos proyectos I+D+i con el fin de seguir aportando productos novedosos a la Armada Española y al sector naval de defensa”.

Por las características de buena parte de los trabajos realizados en la construcción de los submarinos de la clase Isaac Peral –calderería de altos requerimientos y soldadura muy especializada– el proyecto tiene puntos de contacto con los habituales en el sector nuclear, lo que tiene su reflejo en la participación de las empresas cántabras del grupo Ensa –la propia Equipos Nucleares y su filial Enwesa– y de otras que trabajan habitualmente con estas, como la Fundación CTC.

El S-81 en la grada del astillero, durante su construcción.

La aportación de Enwesa al programa S-80 se cuenta entre las más relevantes dentro de las asumidas por empresas establecidas en Cantabria. El proyecto ademas tendrá continuidad en el tiempo al haberse confirmado ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, la segunda y tercera de las cuatro unidades que ha encargado la Armada Española. Al igual que en el caso de la empresa matriz Ensa, la especialización de Enwesa en el sector nuclear ha sido clave para haber logrado tomar parte en unos trabajos que requieren de una alta cualificación, capacidad técnica y garantía. De hecho, y debido igualmente a esa especialización de Enwesa en el ámbito nuclear, la colaboración de Enwesa con Navantia tiene un largo recorrido en el tiempo, al iniciarse ya en el año 2012. Destaca entre los trabajos realizados la participación en la gran carena del S-70, con la que se ha buscado mantener la operatividad de este submarino hasta la entrada en servicio de la nueva serie S-80.

En el caso del proyecto S-80 la participación de Enwesa se ha articulado en dos niveles. Por un lado, realizar el montaje mecánico y la soldadura de grandes estructuras en el propio astillero de Cartagena donde se ha construido el S-81 y donde se construyen también el resto de unidades de la serie; por otro, y en paralelo, suministrar equipos de altísimos requerimientos técnicos fabricados en Cantabria.

Para el trabajo en el astillero, Navantia ha organizado la construcción del S-81 dividiendo el submarino en cuatro grandes secciones y adjudicando los trabajos a realizar en cada una de ellas a empresas diferentes. Enwesa ha sido la encargada de elaborar y montar las estructuras y montajes mecánicos de una de esas cuatro secciones. Los requerimientos que plantea un buque de estas características muestran la relevancia de los trabajos de ingeniería realizados, que incluyen fabricación y montaje de tuberías y tanques, entre otras estructuras vitales para el funcionamiento de un submarino. Los equipos fabricados por Enwesa, en sus instalaciones de Heras, incluyen la fabricación de uno de los dos intercambiadores de calor del agua dulce/agua salada que equipan al S-81.

Enwesa está ya trabajando en la segunda de las unidades que se fabrican para la Armada Española y también ha conseguido ya la adjudicación para participar en la tercera unidad, el S-83. Esta línea de actividad supone la continuidad en la colaboración en el proyecto S-80 con una previsión inicial de trabajo para los próximos tres años.

Enmarcada dentro de su línea estratégica de ingeniería avanzada, la participación de la Fundación CTC en el programa S-80 está muy vinculada a la experiencia de este centro en la investigación de materiales, y relacionada a su vez con los trabajos asumidos por las empresas cántabras del grupo Ensa. Así, los analistas de CTC realizaron la verificación del cumplimiento de códigos de diseño por parte de los intercambiadores de agua del submarino S-81, construidos con aleaciones de cobre y de acero y destinados al sistema centralizado de refrigeración del submarino. CTC ha asumido además tareas de revisión y verificación de cargas y tensiones de otros materiales y elementos empleados en la construcción de la nave.

Atecsol es otra de las empresas cántabras que ha trabajado en el propio astillero donde se construyen los submarinos del programa S-80. En su caso, ha realizado recargues por soldadura con material anticorrosión mediante un sistema orbital automático, al tener que realizar los trabajos ‘in situ’ y sin poder rotar las piezas. El recargue por soldadura es un procedimiento por el cual se aplica un material sobre otro utilizando un proceso de arco eléctrico. El recubrimiento aplicado mediante este sistema por parte de Atecsol ha tenido como destino varios componentes para  los sistemas de estabilización y refrigeración del S-81.

La empresa cántabra, que en todo momento ha tratado directamente con Navantia, tiene contratada ya su participación en la construcción del S-82 y el S-83, en los que intervendrá a partir de este próximo verano y también durante el año que viene. Aunque Atecsol tiene una línea de trabajo relacionada con el sector naval, desde la empresa admiten que no es habitual realizar para este sector tareas con el nivel de exigencia que plantean las realizadas para Navantia en el S-81, semejantes a las que si realiza para el sector nuclear o petroquímico. En este caso concreto, estos componentes una vez recargados, son sometidos a ensayos por líquidos penetrantes y ultrasonidos para comprobar la calidad de la soldadura, con resultado de cero defectos.

David Peris, presidente del grupo de trabajo GT2 de Construcción Naval dentro del Clúster de la Industria de Defensa.

En total, la participación en la construcción de los tres submarinos sumará unas 800 horas de trabajo, una cifra notable pero que no da cuenta del alcance y complejidad técnica de lo realizado. Sí que está más cerca de hacerlo otra referencia: para el encargo de Navantia para el programa S-80, Atecsol ha desplazado a Cartagena una instalación de 150.000 € desarrollada por la propia empresa específicamente para este proyecto.

Dedicada como Atecsol al recargue de soldadura, y también al mecanizado e superficies y la fabricación de componentes, Newtesol ha hecho todos los pasos de casco del S-81, pasos de mamparos resistentes o partes fijas de pasos de estructuras resistentes, recargados con una aleación resistente a la corrosión de base níquel. También las tubuladas –para escape, ‘snorkel’ o medios de detección, entre otras– así como en otros componentes susceptibles de sufrir corrosión, como los de los tubos lanzatorpedos.

El acto de puesta a flote del S-81 –en realidad el bautismo y presentación del buque– está lejos de suponer el final de los trabajos a realizar en esa nave, a lo que habrá que sumar todo lo pendiente por hacer en el S-82 y S-83 –ya en construcción ambos– y en el S-84. La entrega del ‘Isaac Peral’  a la Armada está prevista para finales del año que viene, sucediéndose las del resto de unidades del programa S-80 hasta el año 2027. Pero el alcance del proyecto, y por tanto el impacto de este en la actividad de las empresas que participen, no acabaría ahí: el hecho de que Navantia se haya sumado al exclusivo club de quienes tienen capacidad para desarrollar sus propios sumergibles la sitúa en condiciones de pujar por contratos en todo el mundo. Navantia compite ya con otros cinco astilleros por la construcción de cinco submarinos con destino a la Marina india. Un contrato que, de conseguirse, garantizaría carga de trabajo para el astillero público español y también para un gran número de empresas de una gran capacitación técnica y una producción de gran valor añadido. Como las siete cántabras que ya lo han demostrado con su participación en la construcción del ‘Isaac Peral.

Creada para industrializar una patente que garantiza una mayor eficiencia en el filtrado de grandes volúmenes de agua, y tras apenas un año de actividad, la empresa cántabra ha instalado ya sus equipos en el parque coreano que alberga el recinto de olas artificiales para la práctica del surf de mayores dimensiones construido hasta ahora en el mundo. Distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ y reconocida con el premio ‘Emprendedor XXI’, Regfilter ha firmado ya acuerdos con fabricantes de piscinas y confía en la novedad y exclusividad de su producto para hacer crecer su producción y aumentar su plantilla.

J. Carlos Arrondo | Mayo 2021

El pasado octubre fue inaugurado un enorme complejo turístico y recreativo en Corea del Sur que aspira a ser la referencia internacional del ocio acuático. Entre sus instalaciones destaca un recinto de olas artificiales para la práctica del surf –el primero de estas características en Asia y el de mayores dimensiones del mundo– que cuenta con todo tipo de avances técnicos. Entre ellos, el sistema de filtrado de las aguas creado por Regfilter, empresa cántabra dedicada al diseño, fabricación y comercialización de filtros regenerativos para grandes caudales. Con poco más de un año en el mercado y tras la experiencia del Wave Park coreano, su producto –exclusivo y patentado– está llamando la atención de otros proyectos similares por todo el planeta. Es una solución que mejora en eficiencia, flexibilidad y sostenibilidad a la tecnología vigente y, además de su utilización en parques acuáticos, piscinas o spas, posee un alto potencial de uso en procesos industriales. Tales singularidades han permitido a Regfilter obtener el sello ‘Pyme Innovadora’ y haber sido reconocida como ganadora de la última edición de los premios ‘Emprendedor XXI’ en Cantabria.

Desde hace siglos, para eliminar la suciedad e impurezas del agua se han utilizado filtros de arena o de vidrio. En los años sesenta surgió la filtración regenerativa, que para el tratamiento de grandes caudales proporciona mayor calidad y ahorro en agua, energía y espacio que la tradicional. Sin embargo, apenas ha evolucionado en seis décadas y también adolece de algunos problemas. En 2016, Jorge Gómez y Luis Miguel Muñiz, profesionales con amplia experiencia en la construcción y gestión de grandes superficies artificiales de agua, se proponen buscar mejoras a este sistema y comienzan el desarrollo de una tecnología sin parangón en el mercado. En 2017, gracias a la ayuda del programa ‘Innova’ de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan), pueden prototipar y testear su filtro, antes de lograr una patente nacional e internacional y de constituirse como sociedad a finales de 2019. “Además de los inventores, que aportan la patente y el know-how, tenemos como inversor a una de las empresas constructoras de piscinas y spas más grandes de España”, desvela Felipe Lavín, director de Regfilter.

Felipe Lavín, en su empresa con uno de sus equipos y con la placa del premio ‘Emprendedor XXI’

El fundamento de los filtros regenerativos es que, al colmatarse, las partículas de perlita –una roca volcánica similar a la piedra pómez– que retienen la suciedad, pueden ser recolocadas para seguir ofreciendo sus propiedades filtrantes desde otra posición en un proceso que puede repetirse sucesivamente. “El medio filtrante, la perlita micronizada, tiene muchas vidas hasta que capta toda la suciedad que puede y hay que desecharla”, resume el director de Regfilter. Sin embargo, explica que, debido a los vibradores o al sistema de techo móvil que utilizan, tienen ciertas limitaciones que su patente ha venido a sortear: “Utilizamos aire presurizado que revuelve la perlita de abajo arriba, la mezcla y garantiza una regeneración estupenda. No es necesario limitarnos a un filtro cilíndrico, puede ser cuadrado rectangular o triangular y esto nos da mucha flexibilidad. La tecnología que utilizamos nos permite realizar diseños a demanda del cliente porque podemos fabricar filtros de cualquier forma, tamaño, material y para tratar cualquier caudal”.

La adaptabilidad a las necesidades del cliente es un elemento característico de Regfilter. “Diseñamos un filtro a medida para poder dar una solución específica: si va a trabajar con caudales más elevados o más bajos, si va a requerir mayor o menor presión, o por razones de espacio, si las tomas tienen que estar a la derecha o a la izquierda, etc”, apunta el responsable de la compañía. Como ejemplo de flexibilidad, resalta cómo pueden ofrecerlos en formas variadas frente a los de sus competidores, que por una razón de reparto de fuerzas, normalmente son cilíndricos: “Tenemos un proyecto en Guipúzcoa con filtros cuadrados y en el de Corea del Sur son rectangulares. También podemos hacerlos de cualquier material, siempre que sea capaz de aguantar las presiones internas, que normalmente son bajas”. Por ahora han venido produciéndolos en acero inoxidable y recientemente han comenzado a fabricarlos también en poliéster: “Somos la única empresa que hacemos filtros regenerativos de poliéster de gran tamaño. Hay otra que los hace de este material, pero su filtro más grande es como el nuestro más pequeño”.

Una de las claves de Regfilter es su capacidad para retener partículas de hasta una micra –la milésima parte de un milímetro– frente a las de 30 o 40 de los filtros de arena o vidrio, aún habituales en muchas instalaciones. “Por debajo de las 30 micras el ojo humano no las puede distinguir. Esto supone que nuestra filtración da una calidad, un brillo espectacular al agua”, indica Felipe Lavín, para quien también destaca su mayor eficiencia en los consumos: “Ahorramos el 96% de agua respecto a otras tecnologías más antiguas o más obsoletas que tienen que realizar un lavado semanal, además del ahorro en los productos químicos que se tiran con el agua y que hay que volver a añadir o en energía si hay que volver a calentar una piscina o un spa”. Además, el sistema está muy optimizado y estima un ahorro energético en torno al 30%: “El agua atraviesa cuatro milímetros de perlita micronizada, en lugar de un metro de arena, con lo cual el rendimiento de las bombas es mucho mayor”.

En lugar del usual sistema de filtración horizontal, el de Regfilter es vertical, lo cual conlleva ahorrar el 75% del espacio necesario para su ubicación. El director de la compañía advierte que esto tiene una implicación económica: “Una piscina olímpica podría tener nueve filtros de arena de 2 metros de diámetro o dos de los nuestros de 1,4 metros. En obra nueva este ahorro de espacio es mucho dinero. Al ser de menor tamaño, también es más fácil meterlos en obras de renovación con accesos pequeños, o incluso fabricarlos por piezas y montarlos in situ”. Además, no olvida mencionar otra característica muy favorable para el trabajo de los operadores de mantenimiento: “Tenemos el único filtro autolimpiable y totalmente automatizado del mercado. El sistema se encarga de todo: de hacer las regeneraciones cuando sea necesario, de avisar para un cambio de la perlita o si algo no va bien. Es mucho más cómodo para el operador, que además tiene la posibilidad de gestión remota del filtro desde un dispositivo con conexión a internet”.

Fruto de la curiosidad que está despertando el producto, ya han elaborado varios presupuestos para clientes potenciales de diversos países, sobre todo en los Emiratos Árabes. Con la empresa donostiarra Wavegarden –el mayor fabricante de lagunas de olas artificiales para el surf– tienen un acuerdo de exclusividad para instalar sus filtros en ellas, como en la de Corea del Sur o en la guipuzcoana de Aizarnazabal. Felipe Lavín aclara cuál puede ser la dimensión de esta alianza: “Ahora mismo están en negociación con veinticinco ubicaciones diferentes, tres o cuatro de ellas en España, pero el resto repartidas por todos los continentes”. Conocedores de sus posibilidades, reconoce que tratan de ir más allá y sondean otros sectores: “El filtro se ha estado utilizando en parques acuáticos, acuarios y grandes piscinas, pero realmente tiene más aplicaciones. Estamos hablando con varias empresas agroalimentarias y de otro tipo de industria. En aquellas en que se requiera muy buena calidad de filtración, o que se pierda muy poco agua o que tengan limitaciones de espacio, somos la solución”.

España no se caracteriza por tener grandes instalaciones recreativas acuáticas, apenas se construyen nuevas y de vez en cuando se rehabilita alguna ya existente, de manera que no es un mercado demasiado interesante, como sí lo son el europeo y, sobre todo, el asiático. En los parques acuáticos de todo el mundo suelen montarse filtros regenerativos norteamericanos. “Estados Unidos es la cuna de esta tecnología, donde más se utiliza y de donde son la gran mayoría de las empresas fabricantes. Nosotros estamos intentando meternos en el mercado aportando las grandes ventajas que ofrece la patente”, precisa el director de Regfilter, quien considera que además pueden ofrecer un mejor precio: “Somos un 15 o un 20% más baratos que los filtros regenerativos norteamericanos que conocemos, los que serían nuestra principal competencia”. Respecto a los de arena son bastante más caros, aunque el ahorro en agua, en espacio o en energía, entre otras ventajas, les puede hacer más competitivos. “Aunque, al final, una piscina municipal tiene una licitación pública y pone el más barato”, admite Felipe Lavín.

A pesar de llevar en activo poco más de un año, han sido uno meses muy productivos. El contrato con la laguna de olas coreana es un hito cuya dimensión se explica mediante un dato: su sistema es capaz de filtrar 2.400 metros cúbicos por hora, o lo que es lo mismo, 666 litros de agua cada segundo. Felipe Lavín cree que ha sido un gran proyecto que les llegó en el momento oportuno: “Nos permitió internacionalizarnos y además surgió justo antes de la pandemia. Si hubiese sido más tarde se habría parado, como prácticamente todo el mercado de atracción acuática”. Un logro con especial relevancia en una empresa muy pequeña, en la que su director hace de todo un poco, desde el diseño, la administración y la gestión comercial hasta el control de la fabricación, con la ayuda y colaboración de los socios inventores. La fabricación de las piezas de los filtros está externalizada, aunque en su nave sí que se encargan de su colocación, de las pruebas de estanqueidad, de control, etc.

“Espero que en no mucho tiempo, en el momento en que empecemos a tener más ventas, distribución, mantenimiento, etc, podamos ir ampliando plantilla”, señala Felipe Lavín. Para alcanzar este crecimiento, Regfilter dispone de un producto novedoso y exclusivo en el mercado, algo que ha contribuido a que el pasado noviembre fuera distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ –que concede el Ministerio de Ciencia e Innovación con el fin de favorecer la identificación de este tipo de empresas y establecer políticas especificas que ayuden a su desarrollo y sostenibilidad– y que puede lucir en su documentación durante cinco años. “No deja de ser un reconocimiento a que somos una empresa joven, recién creada, con una patente propia en vigor y explotación. También aporta ciertas ventajas fiscales, aunque para nosotros es complicado optar a ellas por estar orientadas a contratar personal investigador, que en nuestro caso, de momento, no tiene mucho sentido. Pero sí que es cierto que aporta cierta visibilidad”, concluye el responsable de la compañía cántabra.

Uno de los equipos de filtrado de Regfilter, en las instalaciones de San Felices de Buelna donde se desarrollan y se hacen las pruebas del producto.

Los premios ‘Emprendedor XXI’, otorgados por Caixabank y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, a través de la Empresa nacional de Innovación (Enisa), con la colaboración del Gobierno de Cantabria, por medio de Sodercan, también han reconocido el potencial de Regfilter. En marzo fue galardonada con el primer puesto en Cantabria, lo cual lleva aparejada una dotación de 5.000 euros y el acceso a un programa de formación internacional y ‘mentoring’ especializado. Para su director esta distinción les hace mucho más visibles y puede abrirles otras puertas: “Ganar este premio implica poder participar en una jornada con distintos inversores nacionales e internacionales y eso nos puede permitir obtener financiación”. Recuerda que además del premio ya obtenido, aspiran a otro de 15.000 euros con el que los mismos patrocinadores quieren incentivar la innovación en varias categorías de retos de la sociedad actual, en su caso en el área de la sostenibilidad: “Uno de nuestros puntos fuertes es que hacemos un uso mucho más racional de los recursos que el resto de los sistemas de filtración”.

Expectativas

Ven el futuro con expectativas de crecimiento, aunque no pueden obviar que les ha tocado una época difícil para dar sus primeros pasos. Su mercado ha sufrido un parón durante el ‘año de la pandemia’ y un par de proyectos de lagunas de olas de surf que tenían pendientes de cerrar han sido suspendidos. Esperan que durante este año se reactiven, pero no lo hacen cruzados de brazos: han comenzado la fabricación de filtros de poliéster, a añadir a su gama de acero inoxidable, y continúan ahondando en las diversas posibilidades que ofrece su producto. “Estamos trabajando con una empresa de Madrid que tiene una patente de desinfección de aguas sin productos químicos para la reutilización del agua de lavado en el sector agroalimentario”, señala Felipe Lavín. En su opinión, es una tecnología que puede tener muchas aplicaciones en diversos procesos industriales en el ámbito farmacéutico o metalúrgico, entre otros: “Estamos hablando con varias empresas y haciendo pruebas. Es un melón por abrir porque son proyectos totalmente innovadores para los filtros regenerativos, pero tenemos la esperanza de que en poco tiempo pueda salir alguno”.

Vega Pelayo ha conseguido colocar sus sobaos en los lineales de las grandes cadenas de distribución a partir de una estrategia que ha buscado romper las limitaciones de la fabricación artesanal y con la flexibilidad necesaria para dar respuesta a los requerimientos de un mercado que busca proveedores especializados antes que un gran abanico de referencias. Para alcanzar ese objetivo ha sido clave la robotización de la planta iniciada en 2000 e impulsada en 2006, cuando un incendio destruyó las antiguas instalaciones de la empresa, un proceso que ahora se completa con la digitalización de los procesos, que permitirá un control exhaustivo de la fábrica. La empresa, que tiene capacidad para producir 44.000 piezas a la hora, aumentó sus ventas un 23% durante el último ejercicio.

J. Carlos Arrondo | Abril 2021

Hace algo más de veinte años que en Vega Pelayo, fabricante de sobaos y otros productos de repostería, tuvieron claro cuál debía ser su opción ante el dilema entre continuar con una actividad artesanal y limitar su negocio al ámbito local o avanzar hacia un modelo industrial y ser una empresa global: querían crecer y escalar su producto a nivel nacional e internacional. Para lograrlo debían ser muy competitivos, algo que sólo podrían conseguir apostando decididamente por la tecnología. Dos décadas después, han automatizado completamente su producción, lo que les permite fabricar grandes volúmenes, reducir costes y, en definitiva, ser más eficientes, y esto les ha abierto las puertas de la gran distribución del sector de la alimentación. Su experiencia también ha desmentido el tópico ampliamente extendido de que la  robotización destruye empleo, ya que durante este periodo su plantilla se ha multiplicado por veinte. Saben, sin embargo, que el punto de tecnificación alcanzado no es más que un hito en un proceso en constante desarrollo y ya trabajan en un ambicioso proyecto de digitalización.

“Vega Pelayo es una empresa que en los años noventa ponen en marcha nuestros padres al adquirir un pequeño obrador de sobaos en Santander y en la que mi hermana y yo somos la segunda generación”, explica Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Aclara que fueron sus abuelos, ligados a la repostería artesanal desde 1940, quienes pusieron la semilla en los setenta, al decidir trasladarse desde Castilla en busca de nuevas oportunidades y adquirir dos obradores en Cantabria: “Panadería La Constancia es el origen del grupo familiar. Es una empresa de ámbito local y regional, mientras que el de Vega Pelayo es más nacional e internacional”. Su vocación por desbordar las dimensiones del mercado cántabro fue temprana y ya en 2000 inauguró unas modernas instalaciones en el polígono industrial de Guarnizo, dotadas de una línea de producción automatizada con una importante capacidad productiva. Aunque en octubre de 2004 sufre un incendio que la destruye por completo, entre 2005 y 2006 la fábrica es renovada totalmente, incorporando aún más avances tecnológicos.

Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, en una de las líneas de fabricación de la empresa.

Gema Coria subraya que el primer plan estratégico ya contemplaba claramente su aspiración de crecer más allá de lo que los dos pequeños obradores que compraron sus padres podían lograr: “Queríamos acometer todo el mercado nacional siendo especialistas en la fabricación de sobaos y lo queríamos hacer de la mano de la gran distribución. Sabíamos que es un mundo muy exigente y entrar en ella requería ser muy competitivo”. Para alcanzar tal grado de competitividad era necesario proporcionar una base tecnológica a todos sus procesos y en eso es en lo que han venido trabajando desde el principio: “En 2017 montamos nuestra tercera línea de producción automática de sobaos, pero nosotros entendemos la transformación tecnológica en dos fases. Una es la de la robótica, la que nos permite producir 44.000 piezas a la hora. La otra es la digitalización, en la que nos ponemos a trabajar en 2018, que es ver la necesidad de recoger nuestros datos en planta y ser capaces de tener cuadros de mando que nos faciliten la toma de decisiones”.

La evolución tecnológica en dos fases es muy reconocible en la experiencia de Vega Pelayo. El primer paso ha sido alcanzar los altos volúmenes que exige la gran distribución mediante la robotización de toda la producción. El segundo, en el que actualmente se hallan inmersos, es la digitalización, una vuelta de tuerca en el objetivo de lograr la excelencia competitiva. “Por ejemplo, para el control de los pesos medios. Si doy 0,03 gramos de más a un producto, con 44.000 piezas a la hora es mucho dinero. Cualquier céntimo que se mueva estamos hablando de nuestro margen”, apunta la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Advierte de la necesidad de invertir en ‘big data’ y en la inteligencia artificial en planta que facilite la recogida de datos  para un control exhaustivo de los diferentes procesos: “El proyecto en el que estamos es encontrar un canal único de comunicación para llevar los datos que lanzan las máquinas a un cuadro de mando a cada uno de los jefes de departamento y a la dirección general”.

La transformación tecnológica requiere tiempo y dinero. Vega Pelayo lleva invertidos unos 16 millones de euros en un proyecto al que lleva dedicando dos décadas, pero que sigue evolucionando y desarrollándose. Su directora es consciente de que, a pesar de la dificultad, deben perseverar en el modelo: “A nuestro nivel hemos hecho una inversión con mucho esfuerzo, pero también consideramos que es nuestro futuro. Si no invertimos en esto, no seremos competitivos y nosotros mismos nos sacaremos del mercado”. Si bien, precisa que no todo pasa por disponer de los recursos necesarios, sino también por atesorar una cultura empresarial que respalde el proceso: “Hay que tener en cuenta que tienen que convivir las personas y los robots, por lo que la plantilla tiene que estar formada y alineada con esa cultura. La gente tiene que estar convencida de que es un avance y que no está para quitar empleo ni para reducir valor a lo que hace. En nuestra experiencia hablamos de la empresa ‘humanológica’ porque creemos en esa mezcla del humano con la tecnología”.

Gema Coria destaca que es fundamental integrar adecuadamente el factor humano en el contexto tecnológico. Los robots harán ciertas tareas más rápidamente, en mayor volumen y sin fallos, pero necesitan a personas alrededor aportando valor: “A esa gente la hemos formado  para poder acometer otras funciones. Creemos firmemente en la promoción interna. Las jefas de planta y de turno son personas que estaban en línea y que hemos ido formando porque su conocimiento del producto y de la instalación es un valor que no lo va a dar un robot”. En su opinión, la experiencia de Vega Pelayo contribuye a dar la vuelta al discurso catastrofista de que la robotización deteriora el empleo: “Lo que destruye a las empresas es su falta de competitividad. Trabajar en la digitalización, en la industria 4.0, nos hace ser más competitivos y ser capaces de multiplicar la facturación, crecer y generar más empleo”. Buena prueba de ello es que la empresa ha visto crecer la plantilla desde poco más del núcleo familiar fundador en sus orígenes hasta las aproximadamente cincuenta personas actuales.

Con el reparto de funciones en la empresa ‘humanológica’, las condiciones laborales mejoran y hay mayores garantías de estabilidad en el empleo. La automatización de la línea de producción hace que los trabajadores pasen de realizar actividades más rutinarias a tareas de control y supervisión. “En la medida en que la empresa sea más competitiva, más eficiente y mejores las rentabilidades, nuestra gente cada vez estará más cómoda, tanto por la calidad de su trabajo como en el aspecto económico”, indica la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, para quien este círculo virtuoso se agranda a medida que se profundiza en el avance que supone la digitalización, más allá de la mera tecnificación productiva: “Ahora todas las máquinas lanzan datos y estamos buscando un cauce para que se canalicen en un cuadro de mando que permitirá a nuestros equipos dedicarse a analizar e influir más en la gestión, por lo que su trabajo va a tener mayor calidad, va a sumar más valor al proyecto”.

El empaquetado de sobaos, que constituyen el 90% de la producción.. Desde que se inició el plan de automatización, en el año 2000, Vega Pelayo ha multiplicado su plantilla

Probablemente, el efecto más tangible de la tecnología en Vega Pelayo sea su capacidad para producir 44.000 unidades por hora, un volumen necesario para estar en los mercados nacional e internacional y que no hubieran podido alcanzar sin automatizar sus procesos. Además del volumen, otro aspecto que contribuye a mejorar su competitividad es la especialización. Aunque también elaboran mantecadas, mojicones, magdalenas y corbatas de hojaldre, la producción de sobaos supone alrededor del 90% del total. “La gran distribución está tendiendo a buscar especialistas, no ese proveedor que haga muchas referencias. Ahí vamos encontrando nuestro hueco y posicionándonos en el mercado como un especialista de referencia”, señala Gema Coria. Fabrican tanto su propia marca –Vega Pas– como marcas blancas o de distribución y sus productos tienen presencia en los  lineales de los principales supermercados, hipermercados y grandes cadenas de toda España, así como en Francia, Italia, Reino Unido y Portugal. “A nivel regional tenemos distribuidores de nuestra marca que nos ayudan a penetrar en el comercio más de proximidad, más pequeño”, añade su directora.

Además de estar en el mercado con su marca y con las de las distribuidoras, también elaboran para grandes fabricantes del sector. Para Gema Coria este es uno de esos beneficios que no siempre se ve de la tecnología: “No sólo te ayuda a ser competitivo en un mundo de gigantes, sino que algunos  te eligen para que les fabriques una línea de producto, les atiendas demandas de mercado o puntas de trabajo”. Considera un orgullo ser proveedores de este tipo de líderes de la repostería industrial y de las empresas punteras de la gran distribución, pero también piensa que aportan algo más: “Como grandes empresas tienen una estructura de I+D+i que nosotros no tenemos. Si somos capaces de aprovechar esa información, si somos capaces de interiorizar y hacer nuestras sus vías de sostenibilidad, si nos sumamos a su nivel de exigencia con naturalidad, eso es tener mucho camino recorrido teniendo el tamaño que tenemos. Nos ayuda a hacer un proyecto en el que nuestra gente cada vez está más enganchada”.

Fabricar indistintamente con una marca propia, con la de distribución o para otras empresas requiere versatilidad y flexibilidad, características que les distingue, según su responsable de Operaciones y Desarrollo de Negocio: “Uno de nuestros secretos es ser muy ágiles y dar buen servicio, algo que el cliente valora. A medida que creces vas generando estructura, pero nosotros siempre hemos evitado sobreestructurar la empresa. Ahora tenemos tres departamentos dirigiendo su evolución y a nivel de mandos es muy plana. Vamos poco a poco, rodeándonos de los mejores profesionales externos como colaboradores tecnológicos”. Afirma que el nivel de gestión, aunque sea una compañía pequeña y poco jerarquizada, debe ser tan exigente como el de las de mayor tamaño, puesto que la alta competitividad que requiere el mercado alcanza a todas: “Lo que nos está haciendo crecer es ponernos en la posición de qué está pidiendo mi cliente y ser capaz de satisfacerlo”. Un modelo empresarial cuyo acierto parecen avalar las cifras: tras incrementar su facturación el 17% en 2019, han cerrado el último ejercicio con un crecimiento del 23%.

Alimentación: sector esencial

El año de la pandemia les ha hecho ver hasta qué punto, más incluso de lo que pensaban, la alimentación es un sector esencial y, en clave interna, ha sido un aprendizaje de cómo dimensionar la empresa según las necesidades, implantar protocolos o transmitir seguridad a sus empleados. Gema Coria reconoce que en un contexto económico tan desfavorable para tantos como el actual cuesta comunicar que les ha ido bien en los últimos meses, aunque esto no impide que felicite a sus equipos por el trabajo realizado. Atribuye los buenos resultados a su fuerte penetración en la gran distribución y reflexiona sobre cómo han sido capaces de unir esto con algo tan tradicional como sus productos: “La cultura empresarial familiar no es resignarse a tener que ser un artesano. Si hay un mercado nacional o internacional que podemos acometer, no tenemos por qué ponernos barreras sin perder la esencia del producto.  Usar robots no tiene por qué reducir la calidad, sino que los medios que se usan son distintos”.

Ana y Gema Coria, representantes de la segunda generación familiar al frente de la empresa.

Actualmente, continúan trabajando en seguir avanzando por todos los terrenos a su alcance y al proceso de digitalización en desarrollo se suma la investigación para adaptar su marca a las tendencias cada vez más demandadas, como la alimentación saludable o la sostenibilidad. Por ahora han respondido lanzando sendas referencias de sobaos sin azúcares añadidos y mantecadas sin lactosa, además de trabajar en una guía de sostenibilidad. “Lo que buscamos en Vega Pelayo con nuestra marca es ser capaces de cubrir todas las necesidades del cliente. Para una empresa de nuestro tamaño ser capaces de generar esas inquietudes y que nuestro equipo nos acompañe es un proyecto francamente bonito”, constata la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio, que pronostica un futuro próximo en el que tratarán de seguir mejorando: “Sin que suene a pretencioso, nuestra visión está en el crecimiento. Vamos a acometer un plan estratégico de 2021 al 2025 y eso conllevará la instalación de una cuarta línea. Principalmente porque en este mundo si paras te mueres, pero como familia y  como empresarios tampoco queremos parar”.

Dos cocineros cántabros ponen en marcha Tuptup, una empresa que ofrece menús diarios a particulares y empresas, a entregar en casa o en el lugar de trabajo, envasados en táperes y con posibilidad de consumirlos en un plazo de hasta una semana tras calentarlos en el microondas. El objetivo es ofrecer una alternativa a la comida rápida y que permita al cliente resolver sus comidas diarias de una forma económica, con alimentos sanos y a partir de una amplia variedad de recetas. Tras una inversión de 140.000 euros, y solo tres meses después de lanzar su servicio a través de las redes sociales, la empresa prepara cincuenta platos diarios que envía a clientes de toda España. El objetivo, señalan sus promotores, es alcanzar los 300 platos diarios antes del verano.

Sara Sánchez Portilla | Abril 2021

Apostar por la apertura de un negocio en plena tercera ola de la pandemia no parece ser la mejor de las opciones pero, como decía el refrán, ‘quien no arriesga, no gana’ y, pasando por encima de las dificultades, hay quienes han asumido ese riesgo poniendo en marcha un proyecto que hoy, pocos meses después de su puesta en marcha, funciona con perspectivas cuanto menos prometedoras. Fue en enero de este mismo año cuando dos cocineros con una amplia trayectoria profesional en el cátering –una de las actividades más afectadas por la crisis sanitaria– pusieron en marcha Tuptup, una empresa que prometía llevar a los domicilios comida de calidad a un precio más que asequible. Más allá de las dosis de optimismo imprescindibles para cualquier emprendimiento, lo que no preveían José Carlos Fuertes y Pedro J. García Sarabia es que, pasado tan poco tiempo desde el arranque, la buena acogida por parte de los clientes llevara a cumplir rápidamente los primeros objetivos de su plan de negocio.

Los dos promotores de Tuptup cuentan con una larga experiencia en el mundo de la gastronomía, sobre todo en el sector de las bodas, pero tal y como se planteaba la situación, consideraron que continuar en ese actividad podía  ser “un grave error”. ¿Cómo salir adelante y seguir haciendo lo que a uno le gusta cuando tu sector, debido a la situación, deja de ser rentable? Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes lo tuvieron claro y en cuanto vieron la oportunidad de salir adelante haciendo lo que más les gusta, estar entre fogones, no dudaron en invertir 140.000 euros para continuar dedicándose a su profesión, pero desde una perspectiva innovadora y acorde a los tiempos.

José Carlos Fuertes, en primer término, y Pedro J. García Sarabia, fundadores de Tuptup en las instalaciones de la empresa, en el polígono de El Campón.

Su idea es ofrecer la posibilidad de disfrutar de una comida de calidad en cualquier punto de la península, en el propio domicilio o en la oficina, pero no a través de un sistema de envíos convencional. “No es un ‘delivery’ al uso’, recalca José Carlos Fuertes que explica que, al tratarse de un producto de calidad y que requiere un tiempo de preparación, obliga a manejar plazos diferentes a los habituales en otros tipos de elaboraciones: “No es un pido la comida y me la traen en un par de horas, no. Es para un tipo de consumo más planificado, para un público que quiera preparar su menú semanal. Si, por ejemplo, pides un lunes la comida, llega a tu casa un viernes, y desde ese momento el cliente dispone de diez días para su consumición”, explica.

Tuptup cuenta con un grupo de profesionales flexible, compuesto por en torno a 15 personas, entre cocineros, nutricionistas, personal del departamento de I+D encargados de desarrollar nuevas propuestas gastronómicas, personal de limpieza y un equipo de marketing digital externo. Una maquinaria que funciona con diferentes profesionales, que encajan y hacen que el mecanismo funcione. Cuando toda esa maquinaria se puso en funcionamiento y comenzaron la campaña de medios sociales, enfocaron el proyecto hacia el público milenial, creyendo que al ser nativos de internet iban a ser su perfil de cliente. Sin embargo, a medida que iban sumándose los pedidos y se iban recopilando datos de los diversos perfiles que realizaban los encargos, se percataron de que no eran precisamente los más jóvenes quienes demandaban sus productos.

“En un principio este producto iba dirigido a los milenials, que son los nativos digitales y están muy acostumbrados a comprar ‘on line’, pero nos hemos sorprendido porque nos encontramos gente de todos los perfiles. Gente mayor, gente más joven. Todavía estamos en fase de aprendizaje y aprendiendo de nuestros clientes. No nos esperábamos esa respuesta tan variopinta en cuanto a perfil de cliente”, comenta José Carlos Fuertes. Ahora mismo, y sin dejar completamente de lado la idea inicial, la empresa se ha decantado por una clasificación más general, dividiendo a sus clientes en particulares y empresas.

Amplia oferta de platos

A partir de la idea de que en la variedad está el gusto, el objetivo de los promotores de Tuptup es que, con independencia del perfil e cliente que demande sus servicios, la amplia oferta gastronómica –compuesta actualmente por más de 25 platos– dé respuesta a todo tipo de demanda. Además, como indica Fuertes, cada semana son añadidas nuevas propuestas culinarias, por lo que en todo momento los clientes tienen propuestas novedosas para su elección. “En la página web tenemos todos los platos que cambian todas las semanas. También mantenemos una carta equilibrada, por ejemplo, si salen de la carta dos platos de arroz, entran dos platos nuevos con arroz. El motivo de este procedimiento es que la carta sea homogénea y nunca falte lo que pide el cliente, sino que haya variedad dentro de un mismo plato”, explica.

Además de diseñar las recetas y cocinar los platos, Tuptup envasa cada preparación en un táper en el que detalla ingredientes y fecha de consumo precedente, para enviarlo después por correo a clientes de cualquier punto de la península.

¿Y cómo varía la selección de productos tanto si eres empresa como si eres particular? En el caso de los particulares, como indica Fuertes, estos compran “directamente” sobre la carta, aunque si quieren optar a hacer algún menú especial Tuptup estará “abierta” a peticiones. En el caso de las empresas, se han elaborado unos planes específicos para atender pedidos que, explica Fuertes, “son grandes y planificados” por lo que era necesario plantear una propuesta diferenciada a partir de dos líneas: un plan ‘Básico’ en el que las empresas podrán elegir entre 100 y 300 pedidos al mes y disfrutarán de los beneficios de una entrega gratuita, descuentos especiales y una promoción de bienvenida; y un segundo plan denominado ‘Premium’ para que quien realice más de 300 pedidos al mes pueda beneficiarse de ventajas en cuanto a entrega gratuita, descuentos especiales del plan, promociones de bienvenida, menús planificados e incluso entrega a domicilio para empleados que estén teletrabajando.

No obstante, señalan los promotores de la empresa, estas alternativas están abiertas a variaciones, ya que Tuptup apuesta por la escucha activa de sus clientes y realiza planes a medida. “Las empresas nos van preguntando, se van interesando y realmente lo que estamos haciendo son planes a medida. En la página web aparecen planes genéricos, pero la realidad es que cada empresa tiene sus propias necesidades. Nosotros lo valoramos con las empresas y a partir de su consumo preparamos una respuesta a medida”. Así por ejemplo, explica, la última empresa con la que han firmado uno de esos acuerdos solicita pedidos semanales de cincuenta platos y en su caso, han abaratado los costes de envío. “Estamos abiertos a escuchar propuestas, la demanda de las empresas. Ahora mismo, tal y como están las cosas hay que ser flexibles, creo que adaptarse al cliente es algo que ha venido para quedarse y nosotros siempre lo hemos tenido muy presente”.

Capacidad de adaptación

La larga trayectoria profesional, en diferentes sectores, de Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes los ha llevado a forjar uno de los valores que ellos consideran “importantísimo” y es la capacidad de adaptarse: “Sí que es cierto que adaptarse a cualquier cosa acaba siendo caro, pero hoy en día no queda otra. Los clientes demandan muchas cosas, la oferta es grande y la cosa está como está”, recalcan. El equipo que forma Tuptup se encuentra funcionando a pleno rendimiento desde que hicieron la salida a medios a principio de año y mantienen una escucha activa de los clientes con el objetivo de mejorar y seguir creciendo. “Actualmente estamos trabajando con dos empresas y el negocio funciona muy bien. Además el ‘feedback’ que recibimos por parte de ellos es muy positivo. Agradecen la comodidad, la calidad de la comida, la variedad y el precio. Tenemos unos precios muy competitivos”, recalca. Los precios “competitivos” son otra de las ventajas valoradas por la startup para diferenciarse de la competencia, algo que unido con la calidad de la cocina tradicional que ofrecen hace que los rivales de comida rápida pasen a un segundo plano, ya que por menos de 8 euros el cliente puede obtener un plato saludable con entrega a domicilio. La trayectoria seguida en estos meses iniciales, señala José Carlos Fuertes, parece avalar ese posicionamiento: “Desde el mes de enero, cuando arrancamos, llevamos más de 100 pedidos gestionados. Los negocios en internet suelen ser de despegue lento, ya que primero tienes que llegar a la gente y darte a conocer, lo que es bastante más duro que el boca a boca. Pero cuando la gente te conoce y tu producto es bueno, te quedas y se quedan contigo”.

El siguiente objetivo, según indica el fundador de Tuptup, no será en función de los pedidos, sino de los platos diarios que los clientes demanden, así lo explica: “Estamos valorando más los platos diarios que los pedidos, porque los pedidos son variopintos. Cinco platos es el pedido mínimo. En una primera etapa estamos llegando a los 50 platos diarios, que era el objetivo que nos habíamos marcado para el mes de febrero. El siguiente paso será, en unos dos meses, llegar a los 100 platos diarios y luego esperamos que el siguiente paso, pasados otros dos meses, sea llegar a los 300 platos. Ese es el plan que nos hemos marcado, nuestros objetivos son alcanzables y desde luego nos harán seguir creciendo y seguir con la ‘startup’ con un ritmo adecuado”.

Y los objetivos van de la mano con los planes de futuro y nuevas propuestas para el proyecto, que puedan ampliar la base de posibles usuarios del servicio. Es aquí donde entra un tipo de cliente muy específico y no por su edad, sino por la forma en la que se alimenta. Los platos veganos serán más recurrentes en la carta de Tuptup, que aunque ya incluye algunos de ellos, quiere que aquellas personas que optan por este tipo de alimentación tengan donde elegir. “Ese mercado es muy interesante, es más nuestro plato estrella es un plato vegano de albóndigas de berenjena y calabaza. Es el plato más vendido curiosamente. Y otra de las propuestas es añadir más platos asiáticos y mexicanos”, indica. En cuanto a otros planes de futuro para José Carlos Fuertes señala que “aún es pronto” para abrir nuevas líneas y plantear objetivos, pero sí tiene muy claro que el crecimiento nunca se hará a costa de la calidad del producto, que siempre será el principal elemento diferenciador de la empresa.

Creada justo antes de la declaración del estado de alarma, Logos Energía se ha sumado al competido grupo de pequeñas comercializadoras de electricidad y gas a partir de una gestión con un alto componente tecnológico, que garantiza el constante flujo de información tanto para la empresa como para el cliente. El mundo avanza hacia una gestión más racional y consciente de la energía, señalan sus promotores, y ahí entra la necesidad de conocer cuánto se consume, y de qué manera. “Gastamos electricidad todos los días, hora a hora. Si no somos capaces de conocer y gestionar el dato, los clientes, los kilovatios, las personas, los consumos…, estamos locos”, asegura José González Payno, cofundador de la empresa.

Francisco Rouco | @FranRoucoAbril 2021

Las dos letras centrales en mayúscula de Logos Energía (‘LoGOs’) pueden parecer un recurso estético, además de un guiño a uno de los vocablos ingleses más conocidos. Con el tiempo, sin embargo, han resultado premonitorios. “El día 1 de febrero de 2020 solo teníamos un acuerdo de socios, ni siquiera teníamos firmado el contrato del alquiler del local”, explica José González Payno, cofundador junto con otros tres socios de Logos Energía, empresa comercializadora de electricidad con sedes en Santander y Elche. Cuando la covid-19 únicamente había afectado en China y faltaba aún un mes para que se registrara el primer europeo infectado con coronavirus, el equipo de Logos se centró en preparar la infraestructura tecnológica. “Cuando vino la pandemia, estar trabajando en casa nos ayudó un poquitín. Pero cuando levantamos la cabeza, el 14 o el 15 de abril, con todo ya montado, nos dijimos ¿qué hacemos ahora: hacemos un ERTE o vamos adelante? Y tiramos”.

Año y dos meses después de la fundación de la empresa, Logos Energía tiene 25.000 clientes. El 90% son pymes y organismos públicos. El resto lo componen consumidores domésticos que llevan con la comercializadora desde diciembre, cuando la empresa se abrió a este tipo de clientes. El equipo de la compañía está formado por 25 empleados, cuya edad media no pasa de los 30. Hay economistas, físicos e ingenieros. “Nos nutrimos mucho de la Universidad de Cantabria”, dice Payno, ingeniero de minas por la misma institución. Los equipos se separan entre Santander y Elche. La parte de gestión de operaciones está en la capital cántabra, mientras que la parte comercial se encuentra en la ciudad alicantina. “Entendemos que allí hay un mercado muy bueno en la parte de autoconsumo”.

Trabajo en la oficina de Logos Energía en la calle Calvo Sotelo, de Santander, donde se realiza toda la gestión de operaciones de compra y venta de electricidad y gas.

En cuanto a la inversión, Payno señala el capital social de los socios, de un millón de euros, pero no entra en detalles. “Son cantidades confidenciales. Sí puedo decir que pensábamos que la financiación iba a ir más lenta al estar en plena pandemia, pero debo decir que tenemos un ‘pool’ de bancos que han creído en nosotros y que es un lujo”. Otra pista: la mayor parte de la inversión ha ido a parar a la parte tecnológica. De hecho, fue esa vertiente tecnológica, más concretamente una función muy particular, la que resultó clave cuando en abril se plantearon echar el cierre temporal. “No queríamos hacer una cosa antigua, sino moderna, así que compramos todas nuestras aplicaciones con la posibilidad de la firma digital”, cuenta Payno. “La posibilidad de telefirmar es relativamente sencilla tecnológicamente hablando, pero hizo que nuestro producto gozase de mucha aceptación. Al fin y al cabo, esto no se paró del todo, sino que había negocios y pymes que seguían en marcha y necesitaban energía. Pero luego si querías firmar, no podías, porque nadie te abría la puerta. Así que la telefirma tuvo una aceptación muy buena”.

Comercialización y soluciones de ahorro

“La empresa nace con la intención de abarcar todo el área energético de los consumidores. Pretendemos ser una solución 360”, explica Payno, que señala que Logos Energía no solo vende el insumo, que en su caso es electricidad y gas, sino que ofrece soluciones de tarifa, de accesibilidad, de equipos, de mediciones, de eficiencia energética y de autoconsumo. “Queremos ser una compañía que, especialmente en esta primera fase, acompañe a las pymes, y luego también al doméstico, en todo lo relacionado con el consumo de energía”, describe.

Logos Energía es, según Payno, la respuesta a las inquietudes de sus socios. De los cuatro que forman la compañía, “unos buscaban invertir en activos energéticos, otros en comercialización y otros lo que buscaban, después de una vida entera trabajando para otras empresas, era cierta independencia, poder desarrollar las ideas que teníamos en la cabeza”, recuerda quien fuera director general de la comercializadora cántabra Aldro, que en 2021 pasó a manos del gigante petrolífero italiano ENI, por más de 200 millones de euros. “Aunque el negocio eléctrico tiene 100 años, este sector está hirviendo y hay muchísimas oportunidades que nadie está aprovechando o, al menos, ninguna de las empresas en las que estábamos trabajando. Por eso surge Logos, por esas ganas de hacer cosas”.

Para Payno, los nuevos peajes energéticos, que previsiblemente deberían entrar en vigor en junio tras varios retrasos, van a cambiar cómo se consume electricidad. “El consumidor eléctrico va a consumir como una pyme, y la pyme, como un gran consumidor. Tenemos que enseñar a consumir electricidad según esas nuevas normas”. Para esta labor pedagógica, Payno cuenta que en Logos tienen aplicaciones informáticas que les ayudan a explicar a los consumidores por qué pagan lo que pagan.

Tecnología y multigeneración

El núcleo de la actividad de Logos Energía está en el ‘big data’, en el análisis del dato. “La comercialización a nuestra escala se basa en el tratamiento del dato para que nos transmita lo más fielmente posible el patrón de consumo del cliente. Y una vez conocemos este patrón, nosotros le podremos dar soluciones para o bien modificarlo y adaptarlo a la realidad regulatoria o bien darle otras soluciones de ahorro, consumo, autoconsumo, iluminación… cualquier otra cosa que haya en el mercado”.

La recopilación y tratamiento del dato se consigue a través de una infraestructura tecnológica que se asienta en cinco aplicaciones o programas. La primera es un CRM o Customer Relationship Management que permite al vendedor gestionar el contrato de energía, gracias en parte a la telefirma antes comentada. CRM mediante, el contrato entra en el sistema tecnológico de Logos Energía. Una vez informatizado, ese contrato pasa a ser gestionado por una aplicación concreta, dependiendo de si se trata de electricidad o de gas. El funcionamiento de las dos aplicaciones es similar: permite realizar la portabilidad de otro contrato, gestionar la facturación y calcular la demanda eléctrica. La cuarta aplicación es lo que Payno llama el “cuadro de mando”, la herramienta que extrae todos los datos relacionados con el consumo de gas y electricidad y permite tratarlos y elaborar modelos predictivos. La quinta y última aplicación es una herramienta para el control de la contabilidad y tesorería de la empresa. En total, cinco pilares: CRM, aplicación de gestión de la electricidad, la del gas, el cuadro de mando y la herramienta financiera para el control contable de la empresa. “Tenemos una visión de la empresa y de su actividad en tiempo real”, subraya Payno.

Además de la comercialización, Logos Energía también participa en proyectos de generación. Según la Ley 24/2013 del Sector Eléctrico, una comercializadora no puede tener activos de generación en su balance, lo que no impide que se formen ‘holdings’ de varias empresas. “Nuestra idea empresarial es un ‘holding’ donde va a haber generación, comercialización y activos de gas. Por un lado, está la comercialización y por otro, la parte de la empresa donde estamos trabajando con plantas de generación, en este momento fotovoltaica y gas”, explica Payno.

Plantas fotovoltaicas y aprovechamiento del estiércol

En el caso de la energía proveniente del sol, la empresa promovió tres pequeñas plantas fotovoltaicas en la costa levantina, las tres destinadas al autoconsumo. En cuanto al gas, Logos Energía participa en un proyecto para la construcción y explotación de cuatro plantas de biogás en varios puntos de Cantabria y de una de hidrógeno proyectada para el puerto de Santander. El proyecto, que prevé una inversión de 48,6 millones de euros, ha solicitado ayudas al fondo europeo destinado a la recuperación pospandemia, pero sus impulsores afirman que saldrá adelante con o sin la colaboración europea.

Todo el proyecto nace del aprovechamiento del estiércol. “Vimos una oportunidad en el problema que tienen los ganaderos para gestionar el estiércol tal y como les pide la última modificación de la ley de fertilizantes. Ese estiércol se puede aprovechar para producir biogás con él; biogás que podemos meter en la red de gasoductos y comercializarlo”, explica Payno. Para lograrlo, hay que someter al estiércol a una proceso biológico denominado digestión anaeróbica. Los deshechos se aíslan en una atmósfera sin oxígeno y se descomponen, generando el gas que puede aprovecharse. Pero no solo eso, pues tras la digestión anaeróbica queda un residuo, llamado digestato, que puede utilizarse como fertilizante. Fruto también de este proceso se puede conseguir hidrógeno. “Podemos producir una cantidad que es modesta pero que puede ser utilizada para la movilidad. Por eso vamos a instalar la planta en el puerto de Santander”, concluye Payno.

José González Payno, director y cofundador de Logos Energía, junto a parte del equipo que trabaja en la oficina de Santander. La empresa cuenta también con delegación en Elche, que alberga el departamento comercial de la empresa.

La planta de hidrógeno no es la única presencia de Logos Energía en el puerto de Santander. La empresa cántabra forma parte del consorcio público-privado que participa en Bahía Zero, el proyecto de movilidad marítima sostenible que coordina la Autoridad Portuaria de Santander. Con un presupuesto de 55 millones de euros, Bahía Zero tiene previsto conectar Santander, Camargo, Astillero y Marina de Cudeyo, entre otros puertos de la bahía, mediante embarcaciones ecológicas para el transporte de pasajeros y mercancías. “Pensamos que en los próximos años se va a hablar muchísimo de la movilidad eléctrica. Y del autoconsumo. Y del hidrógeno, por qué no”, adelanta Payno. “El paradigma energético está cambiando. Antes no se usaba demasiado la energía renovable, se encontraba únicamente en la biomasa y en el eólico, pero son grandes y costosos proyectos. Evidentemente, hay grandes plantas fotovoltaicas, pero ahora se ha democratizado la generación eléctrica. Puedo poner tres plaquitas en la cubierta de mi garaje y gestionar mi electricidad. Nosotros queremos estar ahí, para explicarle a la gente cómo se hace y cómo pueden beneficiarse de ello”.

Tras cerca de 15 meses de actividad y 25.000 clientes, las previsiones de Logos Energía para terminar el año son alcanzar 60 millones de euros de facturación, 100 millones en 2022. Alrededor de 100.000 clientes para 2024. De momento, en abril se incorporaron nuevos empleados y en verano iniciará su actividad en Portugal. En palabras de Payno, “no nos podemos quejar. A los que estamos aquí, Cantabria nos ha dado formación y una comunidad en la que vivir. Yo sí creo en la responsabilidad de devolver a la sociedad una parte de lo que te ha dado. En estos tiempos duros hay que echar una mano y, sobre todo, transmitir el mensaje de que se puede, que desde Cantabria se puede”.

El Buen Pastor alcanza su primer siglo de historia amparada por los mismos principios de respeto al producto y vinculación con el territorio que dieron lugar al nacimiento de la empresa, inicialmente dedicada a la fabricación de quesos y mantequilla y hoy líder en la elaboración de leche envasada en Cantabria. A pesar de los efectos de la crisis sanitaria sobre la hostelería, que habitualmente consume el 20% de la producción de la planta de San Vicente de Toranzo, la empresa láctea tiene previsto cerrar el año de su centenario con un incremento de las ventas, tras haber ganado cuota en el consumo en los hogares y apoyada en el éxito de su gama ecológica. El compromiso con el medio ambiente guía también el programa de inversiones, que contempla la salida de nuevos productos y se ha concretado ya en el uso de un nuevo envase más reciclable para la leche.

J. Carlos Arrondo | Enero 2021

Aunque probablemente sean muchos los factores que permiten explicar por qué una pequeña empresa familiar es capaz de alcanzar un siglo de existencia en cabeza de su sector, en el caso de El Buen Pastor hay dos aspectos que resumen las claves de dicho éxito: calidad y producto local. Tanto su fundador como sus sucesores han mantenido inalterables ambos principios durante los últimos cien años, pero también han sabido combinar la tradición y la innovación. A partir de una materia prima de alto valor, obtenida en explotaciones cántabras que aún conservan los modos de hacer de la ganadería extensiva de siempre, y mediante los procesos productivos más avanzados, la compañía lechera del Valle de Toranzo ha logrado una marca muy reconocible, que el consumidor asocia con la calidad y con Cantabria, donde lidera el mercado. Haber podido escalar una cota así en un sector tan competitivo como el de la alimentación no podría entenderse sin una capacidad de adaptación y una visión para anticiparse a las exigencias de cada momento que han marcado su ya centenaria trayectoria. 

En 1920, tras un año produciendo quesos y mantequilla junto a dos socios en Castillo Pedroso, con trece hijos –que acabarían siendo diecisiete– y las apreturas económicas propias de mantener a tan numerosa prole, Ramón Ortiz Villota decide instalar una fábrica en San Vicente de Toranzo. Desde entonces, la historia de El Buen Pastor quedaría ligada a la de su propia familia. Tras el fallecimiento del fundador en 1949, su hijo mayor se haría cargo de la gerencia de la empresa, constituida en sociedad limitada en 1969 con la participación como socios de todos los hermanos que aún vivían. El menor de ellos asumiría la gestión entre 1980 y 2001, año en que le sucedió su hijo, Álvaro Ortiz, actual director general y perteneciente a la tercera generación presente en la compañía. En su opinión, el inequívoco carácter familiar del negocio les ha permitido ver las cosas con una amplia perspectiva: “Nosotros vivimos de la empresa, pero no la exprimimos. No miramos tanto el resultado puntual como la evolución de las ventas y el crecimiento a más largo plazo”.

Álvaro Ortiz, director de El Buen Pastor, en la fábrica de la empresa, en San Vicente de Toranzo.

La fabricación de quesos y de mantequilla quedaría prácticamente paralizada con el estallido de la guerra civil, pero la situación en la que queda España en la posguerra propicia la primera gran transformación de la empresa, como detalla su gerente: “En torno a 1943 se montan las primeras torres de secado de leche en polvo, que es el producto estrella de la fábrica en aquellos años”. El siguiente hito fue la producción de leche líquida en 1971, inicialmente envasada sólo en botella de plástico y desde los primeros ochenta también en tetrabrik. Durante las dos últimas décadas del siglo pasado, el mercado de la leche en polvo decae hasta su desaparición y el brik va ganando terreno a la botella. La firma cántabra emprende un nuevo proceso de renovación hacia 2000, al añadir a las clásicas entera, semi y desnatada otras variedades: “Es cuando empiezan a aparecer la leche con calcio, la leche sin lactosa y la leche ecológica, que en los tres o cuatro últimos años está teniendo una eclosión”, apunta Álvaro Ortiz.

La factoría de San Vicente de Toranzo produce actualmente unos 20 millones de litros de leche al año, de los que aproximadamente 14 millones son comercializados en las distintas variedades de productos de El Buen Pastor y el resto son envasados para otras empresas. “Las que más peso tienen son las leches clásicas, pero la que más desarrollo está teniendo es la ecológica. Llevamos veinte años envasándola y lo que antes era el 2% de nuestra producción hoy ya viene a ser más del 10%”, afirma Álvaro Ortiz. Esta evolución entronca en la trayectoria histórica de la empresa, que siempre ha sido capaz de adaptarse a los cambios en los hábitos de consumo de cada época. En permanente vigilancia de las oportunidades que puede ofrecer el mercado, la compañía valora incorporar otros productos lácteos, aunque su gerente aclara que sólo lo están estudiando y por ahora mantendrán su variada oferta de leche fresca, en la que son una marca líder.

 “El 70% de nuestras ventas lo tenemos en Cantabria, donde somos claramente líderes con un producto con precio. El resto lo vendemos en Castilla y León y Madrid, aunque desarrollar una marca a nivel nacional hoy es muy complicado”, señala el director de El Buen Pastor, que advierte de la dificultad para introducirse en los lineales de los gigantes de la distribución, cuya política es ofrecer sus propias marcas u otras que acrediten altos volúmenes de ventas en cada zona. Si, por ejemplo, a nivel productivo la empresa siempre ha sido puntera, admite que comercialmente no se adaptó con la rapidez necesaria a las grandes superficies que nacían a mediados de los setenta: “Hay que entender que eran otros años y otra filosofía. Acostumbrados a los economatos, las pequeñas tiendas o la hostelería, la leche, más que venderla nosotros, nos la compraban. No se llega a entablar una buena relación con las grandes superficies cuando aparecen y se pierde una parte del mercado nacional. En Cantabria lo mantuvimos porque había una gran distribución, pero al final también se tuvo que entrar en ese modelo”.

Un mercado complejo y muy competitivo

Que su liderazgo tenga cierta limitación territorial no simplifica la realidad de un mercado muy complejo y muy competitivo. Si muchas empresas acuden a él con el reclamo de un precio bajo, El Buen Pastor apuesta por la calidad. Para obtenerla parte de una excelente materia prima, procedente de ganaderías extensivas de Cantabria escrupulosamente seleccionadas, con estándares de producción muy exigentes. Un segundo aspecto que destaca Álvaro Ortiz es la frescura del producto: “La leche que se ordeña esta noche, la recogemos a la una de la madrugada y a las seis de la mañana se está envasando. Cuanto más fresca se envase, mejores son sus propiedades organolépticas y su calidad. Esto sólo se consigue en un mercado de proximidad”. Además, resalta la importancia que esa cercanía tiene a la hora de adaptarse rápidamente a la demanda de sus clientes: “El servicio también es fundamental. Nosotros estamos dispuestos a suministrar en veinticuatro horas la leche que nos pida cualquier gran superficie o cualquier hostelero”.

La amplia gama y la apuesta por los productos con sello ecológico son dos de las claves estratégicas de la empresa.

Puesto que el objetivo es competir en el mercado con un producto de calidad y de proximidad, resulta esencial mantener con los proveedores de la materia prima una relación estrecha y de confianza. “El Buen Pastor no es ni el que más paga ni el que menos, pero cumple. No jugamos con el mercado: normalmente firmamos precios para un año completo, sin oscilaciones. Nos mojamos para lo bueno y para lo malo, por eso hay ganaderos deseando venir, aunque no tenemos hueco para todos”, subraya su director. Explica que los veintisiete a los que actualmente recogen la leche se ubican en diversos lugares de Cantabria, dado que en sus puntos de aprovisionamiento tradicionales, el Valle de Toranzo y, en general, los Valles Pasiegos, cada vez quedan menos: “En las cabeceras de las comarcas interiores, desgraciadamente, la leche está desapareciendo. Nos hemos tenido que expandir a la zona de Torrelavega, a la de Solares y a la costa para buscar la leche porque ahora es donde está”.

Incluyendo los empleos indirectos –transportistas, comercialización, etc– la empresa da trabajo a unas cuarenta personas, veinticinco de ellas en la fábrica de San Vicente de Toranzo. Nunca ha dejado de estar vinculada a esta comarca desde su fundación y probablemente no lo haga nunca, a pesar de que, como reconoce su gerente, podrían encontrarse argumentos empresariales que avalasen su relocalización: “En 2010 hicimos una gran reestructuración de la empresa: naves, maquinaria, se modernizó absolutamente todo. En el Consejo de Administración se discutió la posibilidad de irnos a un polígono, con servicios de saneamiento, de agua, mejores accesos, sin problemas para crecer. Decidimos mantenernos en nuestra ubicación porque entendemos que de lo contrario perderíamos una parte de las señas de identidad de la empresa y que perjudicaríamos mucho al valle, porque habría cuarenta familias que se tendrían que ir de ahí”. Con una perspectiva más general, cree que se puede ofrecer un mejor futuro al cada vez más despoblado interior de Cantabria: “Si hubiera más facilidades para localizar fábricas en los pueblos, sobrevivirían mucho mejor. Así es el modelo alemán y yo creo que funciona”.

Su condición familiar, la estrecha vinculación a un territorio y a un producto local durante todo un siglo denotan que El Buen Pastor es una empresa con una idiosincrasia tradicional. Sin embargo, eso no ha sido un obstáculo para que haya estado en vanguardia de la innovación en el sector lácteo desde que en los años cuarenta fuera pionera en la producción de leche en polvo. Álvaro Ortiz también recuerda otros hitos, como que a principios de los setenta es la primera marca española que pone en el mercado leche UHT –uperizada– envasada en botella de plástico: “De una gran calidad y sabor, pero de una dificultad técnica de elaboración muy grande en aquellos años. O más recientemente, también hemos sido los primeros en España en envasar leche ecológica en brik. Tecnológicamente hemos hecho cosas cuando nadie las hacía, aunque luego su desarrollo comercial no haya sido fácil”. El reto es lograr mantener en el futuro esta visión innovadora que ha caracterizado su pasado.

El giro de tuerca que El Buen Pastor está llevando a cabo en este momento combina una innovación en el envasado y su compromiso con el medio ambiente. Recientemente ha sacado al mercado un nuevo envase sostenible, fabricado con el 86% de material renovable. El director general considera este paso como el primero para reducir el impacto ecológico, pero no el último: “El siguiente, en cuatro o cinco años, será eliminar la capa de polietileno y llegar a un envase reciclable y sostenible al cien por cien”. Desde su punto de vista, además de la importancia que tiene la preservación medioambiental, hay razones estratégicas para continuar adentrándose en lo que se podría denominar ‘mercado ecológico’: “Es donde nos queremos enfocar porque creemos que es la alimentación del día de mañana. Igual que acertamos cuando sacamos la leche ecológica, que nos ha costado desarrollarla veinte años y que al consumidor también le ha costado asumirla, creo que habrá otro tipo de productos lácteos ecológicos y nosotros ya tenemos la materia prima, que es lo importante”.

Una pequeña firma puede llegar a contar con la ventaja de tener mayor flexibilidad y agilidad que otra de grandes dimensiones a la hora de desarrollar e implementar estas innovaciones. Pero la principal barrera con la que se enfrenta es que suelen necesitar notables inversiones que no siempre están al alcance de su capacidad financiera. Si El Buen Pastor ha conseguido durante todas estas décadas allanar ese camino ha sido porque la familia Ortiz ha logrado unir su proyecto vital al de su compañía, tal y como describe su director: “Nosotros no tenemos grandes patrimonios, tenemos una gran empresa. Todo lo que ha ganado esta familia lo ha invertido en ella. En determinados momentos ha habido que hacer grandes inversiones que han requerido grandes esfuerzos, como un reparto de dividendos muy bajo. Se ha capitalizado la empresa, se ha hecho un patrimonio que indudablemente hoy tiene un valor y no necesitamos acudir a los bancos. En mi opinión, en el desarrollo de empresas de este tipo estás muerto si tienes que ir por ahí a pedir financiación”. 

Su situación financiera es óptima y en plena crisis por la pandemia de la COVID-19 El Buen Pastor no ha visto reducida su facturación, que ronda los 14 millones de euros. Álvaro Ortiz constata que, a diferencia de lo que han sufrido muchas otras empresas, ellos han incrementado las ventas: “Hemos crecido entre un 10 y un 12%, a pesar de que en la hostelería, que es aproximadamente el 20% de nuestro negocio, se ha bajado prácticamente a cero. Se ha compensado con que la gente en sus casas ha consumido más y, sobre todo, ha ido más al mercado de proximidad, donde la competencia de la marca blanca es menor. En general, todas las marcas de fabricante han crecido frente a las de distribución. Yo creo que el concepto calidad ha salido ganando”. No obstante, ante el incierto futuro que se presenta prefiere ser cauto y esperar a que vaya aclarándose: “Creo que vamos a estar en una sociedad distinta, que obligará a razonar de otra manera. Nosotros queremos seguir creciendo, pero no a costa de cualquier cosa, sino a partir del producto de calidad y local”. 

La asesoría cántabra alcanza los 15 años de actividad en un momento marcado por la crisis sanitaria y su desigual impacto en el trabajo, con un aumento en la carga y complejidad de las tareas asumidas, pero también con el desgaste que provoca la difícil situación económica por la que pasan muchos de sus clientes. En ese contexto también hay lugar para las buenas noticias con las que celebrar la efeméride: el despacho, que tiene a Pedro Sainz e la Maza al frente de su departamento jurídico, se ha situado en el primer lugar en el ranking que elabora Emérita Legal dentro de los litigios por incumplimiento de contratos en Cantabria.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Abril 2021

La etapa que se abrió hace un año con la declaración del estado de alarma situó a las asesorías, como a resto del tejido empresarial, ante un escenario desconocido, sin referencias a las que remitirse en el pasado y con un futuro marcado por todas las incertidumbres que planteaba la crisis sanitaria. Sin embargo, y a diferencia de lo que sucedía en otros sectores, todo ello vino acompañado por un fuerte incremento en la carga de trabajo y en la relevancia de la tarea a realizar, convertida muchas veces en vital para la continuidad del negocio de sus clientes. Ese es el contexto en el que le ha tocado celebrar su decimoquinto aniversario a Asepyme, un despacho que ofrece asesoramiento fiscal, jurídico y contable desde sus oficinas de Santander y Torrelavega, y que ha vivido el último año con sensaciones encontradas. Al inevitable desgaste derivado de lo acuciante de los retos a los que se ha hecho frente, se une la conciencia de vivir momentos históricos, que han probado la capacidad de los profesionales que trabajan en firma para enfrentarse a una situación excepcional, y cuya labor ha tenido una incidencia directa en que muchos autónomos y pymes hayan llegado hasta aquí con posibilidades de salir adelante. Y como colofón a todo ello, el espaldarazo que ha supuesto aparecer en lo más alto del ranking que elabora Emérita Legal, y que ha situado a Asepyme y a Pedro Sainz de la Maza, el socio director de su departamento jurídico, en el primer puesto entre los despachos cántabros en la categoría de litigios por incumplimiento de contratos.

Asepyme nació en 2005, inicialmente con una actividad muy centrada en el área fiscal pero casi desde el primer momento con la intención de incorporar profesionales de otras disciplinas, con la idea de convertir la asesoría en un aglutinador de talento. Ser, como explica su fundador, Jesús Pereda, una empresa de servicios  especializados, ofrecidos por profesionales de alta cualificación que se sientan más cómodos trabajando bajo el paraguas de la marca, en lugar de hacerlo de forma autónoma. La trayectoria de la asesoría es el principal aval en ese objetivo de atraer talento profesional: en su origen muy vinculada al emprendimiento, Asepyme ha crecido acompañando los proyectos que contribuyó a poner en marcha, dando forma a una cartera de clientes en la que hay desde quienes reciben asesoramiento para poner en marcha una empresa a pymes que requieren servicios más técnicos, pasando por todas las categorías intermedias entre unos y otras: “Sabemos atender al emprendedor en lo que necesita para arrancar y acompañar al empresario en lo que requiere el día a día de su actividad”, señala Pereda.

Parte del equipo de Asepyme, en las oficinas de la asesoría en Santander, que cuenta además con una delegación en Torrelavega.

Acompasada con ese acompañamiento a los clientes en sus proyectos, la historia de Asepyme en estos años es en gran medida el relato de los avatares por los que han pasado las empresas en un tiempo marcado por dos crisis: la actual y la que se vivió con el estallido de la burbuja inmobiliaria, a partir del año 2008. Dos momentos que tienen en común la brusca caída de la actividad y las dificultades que ello ha provocado en las empresas, pero poco más. Son muy diferentes las medidas tomadas desde la Administración para enfrentarse a una y otra, y completamente distintos, también, los sectores más afectados entonces y ahora. La hostelería y el comercio son hoy los que más han sufrido el parón económico, por más que este haya alcanzado de una u otra forma al conjunto de la actividad. En todo caso, una y otra circunstancia –la respuesta de la Administración ante la crisis, y el perfil de las empresas en dificultades– han situado en primera línea a las asesorías, y particularmente a aquellas que, como Asepyme, tienen a autónomos y pequeñas y medianas empresas como principales clientes.

“Este último año ha sido extraño para todos”, resume Jesús Pereda, que destaca la labor realizada con los clientes, que ha ido mucho más allá de lo habitual en otras circunstancias: “Los empresarios buscan consejo y asesoramiento, pero muchas veces también un apoyo sicológico frente al desánimo”. La habilitación de herramientas como los ERTE o los créditos ICO, que el director de Asepyme valora como muy positivas, ha elevado la carga de trabajo y de responsabilidad de las asesorías, al tiempo que cumplía el objetivo de mantener el empleo y las posibilidades de futuro de empresas que, en una situación como la actual y sin el uso de esos instrumentos, se verían abocadas al cierre.

La tramitación de ERTEs e ICOs, la preparación de la documentación necesaria para ello y el asesoramiento sobre su uso y alcance han centrado buena parte del trabajo de Asepyme desde la declaración del estado de alarma, hace ahora un año, y las previsiones apuntan a que no cedan protagonismo en los próximos meses. Junto a ello, apuntan los responsables de la asesoría, se espera un nuevo incremento de la carga de trabajo derivado de la preparación de documentación para acceder a las ayudas habilitadas a las empresas que han sufrido el impacto de la crisis de forma más directa y, para aquellas que se encuentren con problemas para hacer frente a sus compromisos de pago, la tramitación de los instrumentos habilitados para enfrentarse a las insolvencias. En este último ámbito, que será fundamental para evitar que la crisis  provoque la desaparición de empresas viables y expulse del mercado a centenares de autónomos, se han producido algunas novedades que Pedro Sainz de la Maza considera que pueden tener una gran relevancia de cara a conseguir ese objetivo.

El socio director del departamento jurídico de Asepyme cree que la conocida como ‘Ley de Segunda Oportunidad’ –que regula los concursos de acreedores para personas físicas– ha estado hasta ahora lejos de poder cumplir la función que le da nombre, en gran medida por una circunstancia que se está viendo corregida por algunas sentencias de los juzgados de lo mercantil: la condición privilegiada que tenían las deudas con Hacienda y Seguridad Social, que imposibilitaba quitas y aplazamientos e impedía el borrón y cuenta nueva para buena parte de quienes podrían beneficiarse de no norma. “La ley está pensada para aquellos acreedores de buena fe que, por circunstancias sobrevenidas, han visto imposible hacer frente a sus deudas. A la vista de su patrimonio, el juez determina la cantidad que puede pagar y en qué plazo, y le libera del resto. El problema es que se excluía a las deudas con la Administración, y eso hacía imposible alcanzar el objetivo que se persigue, que es permitir la vuelta a la actividad de quienes de otra forma no podrían hacerlo”, señala Sainz de la Maza, que celebra que los tribunales estén corrigiendo lo que considera una situación perjudicial para todas las partes, permitiendo que el autónomo pueda poner el contador a cero y volver a trabajar, y dando a la Administración la oportunidad de recuperar la cantidad condonada gracias a las cotizaciones y el empleo que genera esta vuelta a la actividad: “Las leyes siempre son estáticas y cuesta cambiarlas, pero los jueces las adaptan a las circunstancias. Este me parece un caso evidente de buen criterio judicial”.

Pedro Sainz de la Maza, socio director del Departamento Jurídico de Asepyme.

Teniendo en cuenta la situación en la que están ahora mismo buena parte de los autónomos de la hostelería y el comercio, los responsables de Asepyme están convencidos de que la Ley e Segunda Oportunidad va a tener muchas ocasiones de ponerse a prueba en el futuro más próximo, y que la jurisprudencia creada por las sentencias que han exonerado una parte de la deuda con la Administración a algunas personas físicas –una de las últimas, la emitida por el juzgado de Primera Instancia e Instrucción de Huesca, remitiéndose a otras similares de juzgados de lo Mercantil de Madrid y Barcelona– sientan un buen precedente para que la crisis no suponga un punto final para muchos empresarios. “La condonación nunca será total, y para que pueda producirse es necesario acreditar la buena fe y que se ha hecho todo lo posible para pagar, pero va a ser posible conseguirla en muchos casos, porque los autónomos en España son pagadores y tienen afán de continuidad”, señala Pedro Sainz de la Maza, que destaca que, para lograrlo, es necesario hacer una valoración de todos los bienes del acreedor, acreditar que se ha pagado todo lo que ha sido posible y que se han puesto todos los medios para evitar la situación de insolvencia: “Es un procedimiento de gran carga jurídica, pero que también exige la participación del departamento económico de la asesoría. El éxito de un trabajo de este tipo depende en gran medida de esa labor conjunta, y nuestra ventaja es que contamos con un equipo multidisciplinar que nos permite asumir todas las tareas desde el despacho”, señala el director del departamento jurídico de Asepyme.

Las empresas distribuidoras al canal Horeca ocupan una posición intermedia entre quienes producen alimentos y bebidas y los hoteles, restaurantes y cafeterías que los venden, y su salud económica está estrechamente vinculada con la de sus clientes, los hosteleros. Conocido el impacto que ha tenido la covid-19 entre estos, la situación de las distribuidoras es crítica. En 2020 estas empresas facturaron un 40% menos que en 2019 y, según Adishoreca, la asociación que las agrupa en Cantabria, el porcentaje de distribuidoras que ha tenido que recurrir a algún tipo de ERTE en este último año ronda el 100%.

Francisco Rouco | @FranRoucoMarzo 2021

Para un sector que depende de la hostelería en un 98% –el resto es pequeño comercio–, el confinamiento decretado en marzo del pasado año para luchar contra la pandemia inició una agonía que ha pasado por varias etapas. El primer capítulo transcurrió entre marzo y mayo, cuando estuvieron cerrados los establecimientos hosteleros. Entonces, prácticamente todo el sector de la distribución se paralizó, el 95% según cifra Adishoreca, la Asociación de Empresas Distribuidoras de Bebidas y Alimentación de Cantabria. Adishoreca reúne a 24 empresas asociadas que emplean a 563 personas y facturan 128 millones de euros al año. La situación de parálisis iniciada en marzo se mantuvo dos meses, hasta mayo, cuando comenzó la desescalada. Primero, con la reapertura de los establecimientos para servir comidas a domicilio o recoger. Después, con la apertura de las terrazas al 50% de aforo. Y para terminar, ya en la última semana de mayo, con el cartel de ‘Abierto’ tanto para interiores como en terraza, siempre y cuando se mantuvieran restricciones de aforo del 30% dentro y del 50% fuera. Esta última fase de la desescalada se mantuvo hasta junio, cuando se pasó a la “nueva normalidad” y se permitió la apertura total al 50% de aforo.

El verano dio un pequeño respiro al sector. Sin restricciones, pero con la sensación de peligro por lo vivido en los meses anteriores, el turismo se alejó de las zonas más concurridas y se desvió hacia destinos más tranquilos, como la cornisa cantábrica. En julio, Cantabria registró una ocupación hotelera del 50% y se convirtió, junto con Asturias, en el destino favorito del turismo nacional. En términos interanuales, se redujo la ocupación en un 35%, pero es que las cifras nacionales fueron un 73% más bajas que en el año anterior. En agosto se produjo un efecto palanca y Cantabria superó el 80% de la ocupación hotelera, su mejor dato desde 1999. Según cifras que maneja Adishoreca, el sector de la distribución al canal Horeca –hoteles, restaurantes y cafeterías– llegó a superar, entre la segunda quincena de julio y la primera de agosto, las cifras de ventas del año anterior. Salvado el verano, y con la segunda ola golpeando en todo el país, volvieron las restricciones. La actividad se limitó a las terrazas y a los pedidos y se impusieron toques de queda. En este escenario estamos ahora.

En los últimos seis meses, el sector calcula que han echado el cierre el 60% de los establecimientos hosteleros en la región. Un descenso de la actividad al que el sector de la distribución al canal Horeca ha intentado adaptarse en la medida de sus posibilidades. “Hemos tenido que mantener bastante estructura para seguir dando servicio, pero con esa misma estructura repartimos una media de cajas de entrega que se ha visto muy reducida”, explica Rafael Pérez, presidente de Adishoreca, que subraya que este pasado mes de enero se facturó el 40% de lo conseguido el año anterior, mientras que la plantilla se mantiene en el 60%. “Estamos siendo bastante menos eficientes y generamos pérdidas mes a mes”.

Una de las tablas de salvación del sector han sido los expedientes de regulación temporal de empleo o ERTE. Prácticamente todas las empresas distribuidoras de alimentación y bebidas al canal Horeca en Cantabria han solicitado algún tipo de ERTE parcial en el último año, apunta Adishoreca. Unos expedientes estarían causados por el cierre del negocio, otros, por la temporalidad que, a juicio de Pérez, se ha impuesto al limitar la actividad de los establecimientos a las terrazas. “Que abran los sitios o no depende de la climatología. Puedes ir a hacer el reparto y encontrarte el sitio cerrado, así que tienes que volver al día siguiente, con lo que duplicas el gasto de distribución. Hay días que te sobran recursos y días que te faltan”.

Entre prórrogas de ERTE y créditos ICO

Rafael Pérez, presidente de la Asociación de Empresas Distribuidoras de Alimentación y Bebidas de Cantabria (Adishoreca).

La posibilidad de acogerse a un ERTE no siempre estuvo sobre la mesa para las empresas distribuidoras. En el Real Decreto-ley 30/2020, de 29 de septiembre, de medidas sociales en defensa del empleo, cuyo foco apuntaba al turismo y la hostelería, el sector de la distribución a Horeca no aparecía. Uno de los criterios para definir qué empresas podían acogerse a las medidas propuestas fue la CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), y esta no contempla a las empresas distribuidoras como parte del sector hostelero. “Para muchas administraciones no existíamos. Después de varios meses de incertidumbre por ese vacío legal, hablamos con Trabajo y finalmente conseguimos que aceptara nuestro sector como dentro de la cadena de valor de la hostelería y que nos considerara como afectado directamente por la pandemia”, explica Pérez. Hoy las empresas del ramo saben que sus ERTE estarán prorrogados hasta, por lo menos, mayo.

El otro escudo del sector frente a la crisis ha sido la concesión de créditos avalados por el Instituto de Crédito Oficial (ICO), informalmente créditos ICO. Gracias a ellos, las empresas distribuidoras cuentan con liquidez para poder pagar a proveedores y empleados y hacer frente a los gastos corrientes. “Con los créditos ICO todas las empresas tenemos tesorería, pero eso no quita que estamos generando pérdidas mes a mes y que no cubrimos los gastos. Y los créditos los tenemos que devolver”, explica Pérez, que recuerda que el periodo de carencia para los primeros préstamos era de 12 meses, con lo que muchos se empezarán a devolver en marzo. “Creo que fue una medida implantada cuando el gobierno pensaba que la pandemia iba a ser cosa de seis meses, con un rebote rápido. Ahora estamos viendo que esto es endémico y que va a durar varios años. Tendríamos menos gastos estando cerrados, pero tenemos que seguir con el negocio abierto, porque obviamente tenemos que dar servicio a ese 40% de clientes que todavía están abiertos”.

‘Hoy no se fía’ parece ser la proclama general. “En este momento la decisión unánime del sector es vender al contado. Las deudas atrasadas de los clientes, ya veremos”, explica Pérez. “Si nuestros clientes no han podido seguir con su actividad, lógicamente todas sus facturas corrientes de septiembre, octubre, noviembre, nos han quedado pendientes. Cuando se arreglen las cosas, ya veremos, pero ahora les estamos financiando, no nos queda otra”.

Los bares, restaurantes y cafeterías que tienen terraza se encuentran ante la duda de abrir pese a no ingresar lo suficiente para cubrir gastos. “Las personas somos animales de costumbres y si te sueles parar a desayunar en una cafetería, vas a seguir haciéndolo. Y si tu sitio favorito está cerrado, vas a encontrar un sitio abierto. Hay clientes [establecimientos Horeca] que mantienen horarios de venta muy amplios, aunque no sean rentables”. Abren, sostiene el presidente de Adishoreca, para mantener a sus clientes aunque pierdan dinero. Lo mismo sucede con quienes suministran los alimentos y las bebidas a estos establecimientos.

Ayudas directas del 3% sobre las pérdidas

Más allá de los ERTE y los créditos ICO, el sector se lamenta de la falta de ayudas directas. El real-decreto de finales de septiembre contemplaba medidas para paliar los problemas derivados de las restricciones que iban a llegar en los siguientes meses, pero la inexistencia administrativa del sector comentada más arriba lo dejó fuera de juego. El problema se solucionó a escala nacional en lo que concierne a los ERTE, pero el vacío legal causado por tomar como referencia la CNAE impidió que el sector pudiera solicitar las ayudas directas impulsadas por el gobierno cántabro a través de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan). El llamado ‘Cheque de Urgencia’, una ayuda de entre 800 y 1.500 euros destinada a la hostelería, el turismo, el taxi y otros sectores afectados, dejó fuera a la distribución al canal Horeca; tanto en su primera convocatoria (noviembre-diciembre), dotada con un presupuesto de 12,1 millones de euros, como en la segunda, de 6,1 millones, que finalizó el pasado 1 de febrero. A finales de enero, el vicepresidente autonómico y portavoz del Gobierno de Cantabria, Pablo Zuloaga (PSOE), anunció que el gobierno estudiaba lanzar una tercera convocatoria del “Cheque de Urgencia”.

Almacenes de una de las distribuidoras que sirven al canal Horeca en Cantabria.

Mientras tanto, las distribuidoras Horeca solicitan al gobierno ayudas directas. Su principal reclamación es una ayuda por valor del 3% de la pérdida de ingresos de 2020 con respecto a la de 2019. El sector argumenta esta cantidad tomando en consideración sus ingresos antes de impuestos y amortizaciones. “El ebitda de nuestras empresas es de en torno al 6%, y la mitad lo destinamos a la amortización de inversiones que tenemos. En estos meses nos han seguido llegando las letras de las inversiones que hemos hecho en flota, almacenes, cámaras refrigeradoras o aplicaciones informáticas. Para dar una cifra concreta y contrastable, pedimos ese 3%”, explica Rafael Pérez, presidente de la asociación que agrupa a las empresas distribuidoras de alimentos y bebidas a establecimientos hosteleros.

Las distribuidoras también hacen fuerza para una medida dirigida a todo el sector hostelero: la bajada del IVA del 10% al 5%. “Sería muy importante para el sector hostelero y una ayuda para el que factura”, aclara Pérez, al tiempo que recuerda que en Alemania se ha hecho eso mismo. En el caso alemán, el año pasado se bajó el IVA al sector hostelero del 19% al 16% y más adelante al 7%, la categoría de IVA más baja del país germano, donde permanecerá hasta finales de 2022. Las expectativas sobre la bajada del IVA en España son inciertas, pues hay que recordar que el sector hostelero ya opera al IVA reducido del 10%, el que grava los productos farmacéuticos o el agua, por ejemplo, desde que se promulgó la ley de este impuesto, hace 29 años.

“Como sector, toca adaptarnos a lo que hay ahora mismo y lo que vendrá en los próximos 3 o 4 años, que es una caída del mercado de la hostelería entre un 20% y un 30% aún cuando no haya limitaciones. Con más gente en el paro, lógicamente habrá menos renta disponible para irse de vacaciones y consumir en hostelería”, augura Rafael Pérez, presidente de Adishoreca. Sin embargo, hay lugar para la esperanza. “Los empresarios somos realistas, y tenemos que ver el futuro con ilusión. La vida continuará, nos vamos a tener que adaptar, pero esto va a continuar. Volverá a haber hostelería, negocios, reuniones familiares, y tenemos que estar ahí, dando servicio a nuestros clientes para que todo vuelva a funcionar”.

Un creciente número de empresas incorpora a sus agendas los criterios ambientales, sociales y de buen gobierno ante las proyecciones que apuntan a que lo sostenible marcará el desarrollo de las organizaciones en los próximo años.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Parece que la sostenibilidad empieza a calar por fin en la economía, aunque no sea con igual suerte en todos los casos. Así, mientras que hoy ya es bastante común que asuntos relacionados con el cambio climático, la desigualdad económica, la innovación, la inversión y el consumo sostenible, la paz y la justicia social, la seguridad alimentaria, el clima laboral y los derechos humanos o la transparencia figuren en la agenda de muchos consejos de administración, esta responsabilidad social empresarial no ha encontrado de momento el mismo eco en el resto del tejido productivo, fundamentalmente en las pymes, donde los escasos ejemplos que aparecen lo hacen las más de las veces por obligación y no por devoción.

Bien sea porque muchas de estas pequeñas y medianas empresas aún piensan que la gestión responsable no va con ellos y que es una cuestión que solo debe preocupar –y ocupar– a las grandes compañías; bien sea porque se trate de un concepto un tanto borroso que ven desde lejos y a cuya comprensión no ayuda precisamente la ensalada de siglas, acrónimos y términos que aparecen ligados a su práctica, lo cierto es que aún resta mucho por hacer para demostrar que esto de la sostenibilidad es algo más que patrocinar un evento, plantar un árbol o hacer una donación en Navidad.

Así lo apuntan la mayoría de los expertos, que coinciden en señalar que los criterios ambientales, sociales o de gobernanza (ESG, en sus siglas en inglés) están llamados a jugar un papel destacado en todas las organizaciones durante los próximos años en consonancia con unas regulaciones internacionales cada vez más estrictas y el cumplimiento de los 17 objetivos de desarrollo sostenible de Naciones Unidas.

Pero mirar más allá de la cuenta de resultados exige un cambio de mentalidad empresarial hacia actitudes e inversiones socialmente más responsables y respetuosas con el medio ambiente. Quien no lo haga, advierten, tendrán difícil su supervivencia. Para el director general de la Cámara de Comercio de Cantabria, Jesús Tortosa, esta visión social de la empresa es un camino que todas las compañías deberán recorrer antes que después a lo largo de esta década. “Daría cinco años para adaptarse y otros cinco para estar ahí. En diez años, o estás o seguramente desaparecerás”, afirma convencido de que este proceso de transformación es imparable.

En la misma línea se expresa Carlos Zamora, la cabeza visible junto a su hermana Lucía del grupo de restauración sostenible Deluz y Compañía. “En veinte años, las empresas que no hayan incorporado un compromiso social a todas sus acciones dejarán de existir porque nadie les va a avalar su trabajo”, augura este empresario que lleva impresa la etiqueta social en todos los proyectos en los que se ha embarcado desde sus inicios, hace ahora quince años. “No será de la noche a la mañana, pero los asuntos ESG van a ser una prioridad a medio plazo”, subraya citando las proyecciones de diferentes analistas económicos.

Jesús Tortosa, director general de la Cámara de Comercio de Cantabria.

Tanto Tortosa como Zamora convienen en que esta revolución social está en mano de los consumidores, destinatarios últimos de todos los bienes y servicios producidos, pero igualmente de las empresas, para los que en ambos casos reivindican la necesidad de más formación y educación. “Hace falta formación para levantar la mirada de la empresa”, explica el responsable de la Cámara de Comercio, que ofrece su institución cameral para ayudar a la consecución de este objetivo. Con todo, estima que las pymes no viven tan al margen de las exigencias medioambientales, sociales y organizativas como apuntan los expertos. “Hay pequeñas empresas muy concienciadas en estos asuntos, lo que ocurre es que la mayoría se pierde en la terminología y muchas lo hacen sin saber que lo hacen”, añade para justificar esta supuesta falta de interés por los temas de justicia social. “Si las examináramos, seguramente veríamos cómo casi todas ellas trabajan en temas como la responsabilidad social, el salario emocional, la igualdad, la retención y promoción del talento… Lo hacen día a día porque tienen un trato más cercano con sus empleados; Lo que necesitan es profesionalizar estas prácticas y, a poder ser, comunicarlas para sacarle partido”, subraya Tortosa, que deja fuera de esta necesidad a los empresarios más jóvenes porque, según matiza, “ya traen la responsabilidad social en su ADN”.

A esta consideración se suma Zamora, quien igualmente destaca la mayor conciencia social de las nuevas generaciones. “Han vivido la crisis de 2008 y afrontan los problemas de otra manera”, concede este empresario con conocidos negocios de restauración en Santander y Madrid a los que acaba de añadir El Súper de los Pastores, una nueva iniciativa empresarial surgida en plena pandemia con la que pretende recuperar las pequeñas tiendas de barrio y dar altavoz a los productores locales. Al igual que Tortosa, considera que lo más importante es la educación. “A partir de ahí, será mucho más sencillo sentar las bases de una sociedad más justa y consciente del cuidado responsable de nuestro entorno”, expone no sin reconocer que en los últimos años se han dado algunos e importantes pasos en este sentido.

En su opinión, “la sociedad se ha dado cuenta de lo frágiles que somos; de lo importante que es conocer de dónde viene lo que comemos y de cómo y quién lo produce. Es cierto que hemos avanzado hacia un consumo más responsable pero también que aún queda mucho por hacer. Creo que una asignatura pendiente en España sería la alimentación saludable. Pero además de formación, también es necesario saber transmitir esa formación”, añade.

Modelo Teal

Según cuenta este empresario, Deluz y Compañía decidió hace tres años dar una vuelta de tuerca a su ideario social y asumir que otro modo de trabajar alejado de las pirámides jerárquicas y el ordeno y mando era posible. “Veíamos que por mucho que tratáramos de ser sociales y responsables, al final había demasiados pasos que dar en la toma de decisiones y muchas de ellas se quedaban sin tomar”, relata para ilustrar cómo la empresa decidió convertirse en una organización Teal, un modelo empresarial que lo fía todo a la ética, la sostenibilidad del planeta y a la felicidad de las personas.   

En su web –https://movimientoteal.com–, la empresa comparte y explica las razones de este cambio organizativo basado en el potencial de la colaboración y en el que todos los trabajadores del grupo –más de 140 de una veintena de nacionalidades– tienen voz y participan en la toma de decisiones de forma colegiada.    

Conseguirlo, aclara Zamora, exigió formación a todos los niveles, incluido el financiero, y aprender a expresar libremente las opiniones a través de Slack, una plataforma de mensajes basada en canales que permite a los miembros del equipo comunicarse entre sí y trabajar juntos. “Ahora incluso compartimos la cuenta de resultados con los empleados para que sepan lo que ganamos o perdemos en cada negocio. Si hay beneficios, el 30% se reparte a partes iguales entre todos, excluyendo a la propiedad, y el resto, al menos así lo hemos hecho en estos quince años, se reinvierte”, razona convencido de que cualquier iniciativa empresarial tiene que tener un sentido y un fin social.

Esta apuesta por lo Teal no solo le ha valido a este grupo empresarial el reconocimiento de la sociedad y un galardón a la Innovación en Recursos Humanos en la última edición de los Premios Expansión, celebrada en noviembre pasado, sino también multiplicar desde entonces “por tres o por cuatro” sus beneficios, según destaca satisfecho.

Carlos Zamora, frente al Restaurante Deluz, el establecimiento que da nombre al grupo que dirige junto a su hermana Lucía.

En este camino, Carlos Zamora advierte de que no caben subterfugios, en clara alusión a los casos de empresas que invierten significativamente más dinero en publicitar que son sostenibles que en implantar prácticas realmente ecológicas o sociales. A su juicio, el ‘greenwashing’ o el lavado verde, como así se conoce a esta técnica de engaño, no tiene cabida hoy en día. “Cada vez hay más transparencia e información y, si sus prácticas no son ciertas, el consumidor acabará descubriéndolo. Además, vivimos en la era de que no vale decirlo; antes hay que hacerlo”, recalca.

Una opinión que es compartida por el director general de la Cámara de Comercio de Cantabria, para quien la sostenibilidad “se trabaja con el ejemplo”: “La única forma de convencer al consumidor de que eres sostenible es siéndolo. No cabe otra”, defiende para ilustrarlo a continuación con el ejemplo de lo hecho por la cadena de supermercados Lidl, cuando en 2018 anunció que ya no vendería nunca más en sus tiendas huevos de gallinas enjauladas. Un año después de adoptar esta decisión, que luego sería secundada por otras grandes empresas de la distribución, el gigante alemán había aumentado un 26% sus venta de huevos y era líder del mercado de este tipo de huevos en España.

B Corp

Por otro lado, Tortosa comparte con Zamora la creciente importancia que adquirirán las empresas que nazcan o se desarrollen con el propósito de tener una buena finalidad en la sociedad, para las que reivindica una forma jurídica propia, además de ayudas y beneficios fiscales. “La terminología actual está obsoleta”, indica refiriéndose a la necesidad de dar un revestimiento societario a la empresa social. En este sentido, cita el modelo B Corp, un movimiento global y transformador surgido en Estados Unidos en 2006 en el que las empresas se presentan como parte de la solución y no del problema. La última tendencia, según ilustra el directivo cameral, es unirse mediante una certificación a este club de compañías responsables que tienen por objeto la mejora de la sociedad y del que ya participan más de 3.500 compañías de 160 sectores en 70 países.

Este certificado garantiza la sostenibilidad organizativa y compromete a la empresa a cumplir voluntariamente con los mas altos estándares sociales y ambientales, además de adquirir compromisos con la transparencia, la responsabilidad empresarial y la medición de impacto. En Cantabria, dice Tortosa, el grupo Consorcio es una de estas empresas certificadas que abogan por una economía más inclusiva y sostenible.

A su juicio, este viraje hacia una mayor responsabilidad de las compañías debe de ir por delante de los cambios normativos. “La Administración va más lenta que la sociedad. Si una empresa quiere sobrevivir no puede esperar a que los poderes públicos legislen. Esto no va de convencer a los gobiernos, sino de que el consumidor compre tus productos. Es una lluvia fina que acabará calando a todos, al igual que ocurre con el tema de la igualdad”, sentencia.

Carlos Zamora, por su parte, tiene claro que la Administración debería crear canales más sencillos y dar mayor apoyo al emprendimiento social, especialmente en el ámbito rural. “Los pequeños productos agrícolas y ganaderos generan arraigo en su entorno, además de riqueza. Por ello, debería estar socialmente más valorado ser vaquero o agricultor y facilitar el acceso al conocimiento en sostenibilidad a quienes quieran emprender. Es el momento de trabajar en alianzas. Estamos en la era de compartir”, concluye.

La empresa cántabra, una de las principales exportadoras de Cantabria y que tiene en Reino Unido uno de sus principales mercados, cerró 2020 con unas cifras de producción y ventas casi idénticas a las de doce meses antes, a pesar de los condicionantes de la crisis sanitaria y de las incertidumbres provocadas por la salida de los británicos de la UE. El lanzamiento de nuevos productos y la diversificación de mercados han sido claves para sacar adelante un año que ha estado también marcado por la entrada en funcionamiento de las nuevas instalaciones. Continuar potenciando la inversión en innovación y buscar oportunidades para crecer mediante compras, objetivos para el nuevo escenario.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Marzo 2021

En abierta contradicción con la máxima atribuida a Ignacio de Loyola –aquello de en tiempos de tribulación, no hacer mudanza– el estallido de la crisis sanitaria sorprendió a Imem estrenando sus nuevas instalaciones y sin haber completado aún el traslado, en una coincidencia que se produjo muy a su pesar pero que, a la postre y no sin dificultades, apenas tuvo incidencia en la capacidad de la empresa para afrontar una situación para la que no existían precedentes. La declaración del estado de alarma y las erráticas medidas tomadas desde la Administración a partir de ese momento –con sucesión de cierres y aperturas de los centros de trabajo que se anunciaban de un día para otro– así como la incidencia de la pandemia sobre los mercados y las redes de suministro fueron elementos que incidieron directamente sobre la actividad de una fábrica con una producción volcada hacia el exterior y que se encontraba entonces metida de lleno en el lanzamiento de una nueva línea de producto. A todo esto vinieron a sumarse, ya en la segunda mitad del año, todas las incertidumbres derivadas del divorcio entre la UE y el Reino Unido, un país que ocupa el primer lugar entre los destinos de los productos que fabrica el grupo. Todos esos condicionantes, explican desde la empresa fabricante de ascensores, se salvaron gracias a la flexibilidad, comprensión y compromiso asumidos por proveedores, clientes y trabajadores, en un esfuerzo que finalmente permitió salvar un año atípico desde cualquier punto de vista que quiera contemplársele.

Ampliación de la capacidad productiva

La entrada en servicio y progresiva ocupación de las nuevas instalaciones de Imem –anexas a las anteriores, pero ocupando un edificio completamente nuevo– ponía fin el año pasado a un proceso de ampliación de la capacidad productiva de la fábrica que, en sus primeros pasos, se inició en 2014 con las inversiones para automatizar la fabricación. La ampliación permite sacar todo el partido al incremento de productividad derivado de la robotización de la planta, al hacer posible un rediseño de todo el ‘lay out’ –la organización del trabajo y del tráfico de materiales en la fábrica– que optimiza tiempos y tareas. Esa última ocupación de espacios era, precisamente, la tarea en la que trabajaban los responsables de la empresa cuando la irrupción de la pandemia obligó a revisar todos los planes.

Nueva línea de producto

Operarios de la planta de producción mecánica de ascensores Imem, trabajando con una cabina especial de dos metros de altura.

En términos más directamente relacionados con la estrategia, el momento coincidió con el proceso de lanzamiento de una nueva línea de producto, una gama de ascensores que buscan sacar el máximo partido a las tecnologías de la información y la comunicación y con las que la empresa cántabra –que ocupa una posición de privilegio como fabricante de ascensores especiales– buscaba dar un salto dentro del segmento ‘commodity’, aquel que concentra el grueso del mercado y en el que identificaba un mayor potencial de crecimiento para sus productos. Ambos objetivos –la puesta en marcha de las nuevas instalaciones y la renovación de la gama– se vieron fuertemente condicionados por las circunstancias que marcó la covid-19 pero, pasados los primeros meses tras el confinamiento y al volver a una cierta normalidad, se retomaron con fuerza y terminaron por ser decisivos para conseguir cerrar 2020 con cifras de producción y ventas muy similares a las alcanzadas el ejercicio anterior.

La declaración del estado de alarma alcanzó a Antonio Pérez, gerente de Imem, en centroamérica, adonde se había desplazado precisamente dentro de la campaña para dar a conocer la nueva gama de ascensores a los clientes de la empresa. A diferencia de lo que sucedió en el caso de otros empresarios, él pudo tomar un vuelo de regreso y enfrentarse a pie de fábrica a la situación creada por la pandemia: “Los primeros momentos fueron muy difíciles, en gran medida por el permanente desatino en las decisiones que se tomaban desde el Gobierno, con incongruencias que provocaron un colapso”, señala el máximo responsable de la fábrica cántabra, que recuerda que sucesivamente, con pocos días de diferencia y avisando con una antelación de pocas horas, se obligó a cerrar las industrias para, posteriormente, autorizar la reapertura a aquellas que tenían la condición de exportadoras, atendiendo a su importancia para la economía española: “Pero incluso estuvo mal llevado, porque por la misma razón debería haberse permitido abrir a toda la cadena de suministro de los exportadores, y eso no se hizo. Cuando quisimos volver a fabricar, nos encontramos que nuestros proveedores habían cerrado todos. Fue una situación de locos”.

Lo que vino después, explica Antonio Pérez, fue un extraordinario trabajo de adaptación a las nuevas circunstancias, asumiendo que aquella situación iba a prolongarse en el tiempo mucho más allá de lo que inicialmente podía preverse: “Tuvimos reuniones internas para reprogramar toda la producción, adelantando vacaciones, preparándonos para el teletrabajo, adelantando la implantación de algunos programas informáticos que teníamos casi preparados y que nos permitirían ese trabajo a distancia y, sobre todo, tuvimos que comunicar a nuestros clientes que habría compromisos que no íbamos a poder cumplir, algo que podía entenderse dadas las circunstancias, pero que genera mucha frustración”. El objetivo, apunta el director de Imem, era minimizar el impacto que la situación generada por la crisis sanitaria pudiera tener sobre la actividad de la fábrica y sobre sus clientes, haciendo los mínimos cambios posibles, pero pensándolos mucho: “Se entendió muy bien por parte de todos, trabajadores, proveedores, y clientes, que esa rigidez que hay que tener en otros momentos para que los planes salgan adelante, ahora no tenía cabida, que eran tiempos de flexibilidad y adaptación. El resultado ha sido que conseguimos hacer un año prácticamente idéntico al anterior. Yo lo considero un éxito”.

La facturación del grupo Imem se movió en 2020 en cotas muy similares a las registradas el año anterior, un dato que Antonio Pérez valora como muy positivo y que explica a partir de dos razones principales: la cooperación de todo el equipo de la empresa y la aportación de los nuevos productos. En varios momentos del año se ha tenido que simultanear la producción con el reordenamiento de los espacios en planta, y casi siempre con el departamento informático y el de ingeniería de procesos trabajando a distancia, lo que suponía un esfuerzo añadido. Todo ello, además, en un año en el que, además de culminar la mudanza a las nuevas instalaciones, estaba previsto completar la nueva gama de ascensores, cubriendo el abanico de pesos que suponen el 90% del mercado internacional de elevadores para personas. Aunque en algún momento se pensó que no iba a ser posible conseguirlo, Imem ha llegado a este 2021 con versiones desde los 100 a los 1.000 kilos –desde una a 13 personas de capacidad– para su modelo Revolution, el nombre con el que se ha bautizado al nuevo ascensor, fruto de una labor de innovación y desarrollo desarrollada a lo largo de los cuatro últimos años.

Dos operarios del mismo departamento montando una cabina especial de grandes dimensiones.

“Se trata de un ascensor que nos diferencia tecnológicamente, y que aporta varias novedades mundiales –explica el director de Imem– aumenta un 20% la velocidad estándar, tiene una comunicación extraordinaria con los usuarios y con nuestros técnicos, lo que permite optimizar las operaciones de mantenimiento y adelantarnos a posibles averías. Seguimos llamándole ascensor, pero lo que hemos hecho es incorporarle todo lo que aportan las tecnologías de la comunicación en conectividad, en la linea de lo que ha hecho el automóvil o otros dispositivos relacionados con la movilidad”. El resultado es un elevador que informa del consumo de energía, el tiempo de duración del viaje o los segundos que tendrá que esperar el usuario para que lo recoja. El primer segmento de esta nueva familia de ascensores, correspondiente a los modelos de 450 y 630 kilos –6 y 8 personas– ya había salido al mercado antes de la pandemia, y estaba en pleno lanzamiento a la llegada de esta. La gama fue completándose en los meses posteriores, consiguiendo una acogida en el mercado que Antonio Pérez califica de “extraordinaria” y aportando, al cierre del ejercicio, en torno al 35% de las ventas totales de la empresa cántabra: “Es obvio que sin esas ventas habría sido imposible llegar a repetir las cifras de 2019”.

Aunque también es perfectamente válida para hoteles y edificios públicos, la nueva familia de ascensores desarrollada por Imem está concebida sobre todo para el mercado residencial, En ese ámbito, se considera también que debe jugar un papel importante para incrementar la actividad en España, pero las incertidumbres que la crisis sanitaria han provocado en la construcción han hecho que el mercado nacional siga teniendo un peso residual en las ventas de la empresa cántabra. El nuevo producto, que tiene ya unidades en funcionamiento en los cinco continentes, se han vendido en más del 90% fuera de las fronteras españolas, en línea con las cifras de exportación de una empresa que, desde la crisis de 2008, está decididamente volcada en la exportación.

Esa circunstancia, y el hecho de tener en el Reino Unido su principal mercado –aporta en torno al 30% de la facturación del grupo– situó al Bréxit en un lugar principal dentro de las preocupaciones de la empresa a lo largo del difícil último año, sobre todo cuando este avanzaba hacia su final sin que se avanzase en la consecución de un acuerdo. “Lo viví muy de cerca, porque CEOE me pidió colaborar desde Cantabria para representar a la industria en las mesas del Bréxit. De cerca y con asombro por el comportamiento de los negociadores del Reino Unido y su poca intención de llegar a un acuerdo, con situaciones increíbles en las que entiendo que había una consigna para no avanzar”, explica Antonio Pérez, que cree que los acuerdos alcanzados a última hora son la antesala de problemas venideros: “Hay situaciones críticas que habrá que resolver, no sé si cerrando los ojos y dejando que pasen, para evitar el desabastecimiento. Montar todo un sistema aduanero y restricciones donde antes había una entrada libre complica mucho las cosas, y el país no estaba preparado. Hay sectores donde eso está teniendo ya un impacto tremendo, pero por fortuna ese no es nuestro caso”. El director de Imem recuerda que la empresa hizo un trabajo previo para contactar con todos sus clientes británicos, informando de toda la documentación que requerirían las operaciones para que ninguno se quedase atrás. A su favor jugaba también toda su experiencia exportadora, que permitía trasladar al Reino Unido las prácticas que ya realizaba en las operaciones fuera de la UE: “No hacemos nada que no hagamos a diario con nuestros clientes no europeos, como Australia, que es nuestro tercer mayor mercado tras Reino Unido y Francia, y por lo que hemos observado el Bréxit no ha tenido un impacto serio en nuestras operaciones. Es verdad que el ritmo no es el de otros años, y que el mercado se ha ralentizado, pero creemos que eso se explica por la pandemia, y no por la salida del Reino Unido de la UE”.

Antonio Pérez, director general de Imem, en su despacho de las nuevas instalaciones de la empresa.

La definitiva conclusión de las obras de la nueva fábrica, en la que Imem ha invertido 9 millones de euros, unida a la automatización de la producción que ya se había acometido con anterioridad, deja al grupo con capacidad para dar respuesta a las necesidades de fabricación que puedan darse en los próximos años. La ampliación de planta y la automatización de procesos han tenido el máximo protagonismo en el capítulo inversor desde 2014, compatibilizándose con las partidas destinadas a innovación que han dado como resultado, entre otros, la nueva familia de ascensores. Con el aumento de la capacidad de fabricación resuelta, la inversión en I+D+i se verá reforzada dentro de los planes de Imem, que busca además oportunidades para el crecimiento corporativo, adquiriendo alguna empresa dedicada al mantenimiento de ascensores que permita aumentar la cartera de clientes. En línea con la que es otra de las características del grupo –que además de con la empresa que le da nombre cuenta con una filial en Raos, Global Lift Equipment– la idea es buscar esas oportunidades en España. “Hay a quien le sorprende que invirtamos en hacer una fábrica aquí, y no en otros países. Pero estar fuera tiene otras complejidades, hay que buscar proveedores, cadenas de suministro… Aquí la mano de obra es más cara, en efecto, pero también tiene otras características que conviene tener en cuenta. Nosotros continuamos apostando por seguir fabricando en España”, concluye Antonio Pérez.