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La empresa cántabra busca mejorar su eficiencia a partir de una estrategia que combina el uso intensivo de la tecnología y el crecimiento del volumen de negocio, un objetivo este último que ha venido concretándose sobre todo a través de operaciones corporativas y que como objetivo inicial se plantea doblar el tamaño que la compañía tenía en 2015, cuando la pérdida de buena parte del negocio que generaba quien era entonces su principal cliente obligó a dar un giro a la estrategia. Es una meta que podría alcanzarse ya este año, pero que de ningún modo será el final del camino.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto

El de la logística y el transporte es un mercado maduro, de márgenes estrechos y muy atomizado, aunque también el terreno de juego en el que compiten algunas de las mayores multinacionales del mundo. Entre unas y otras, entre los gigantes y los más pequeños, se abre un vasto territorio en el que operan empresas como la cántabra ABC Logistic, metida de lleno en un proceso de mejora de la eficiencia en la que el tamaño es precisamente una de las principales claves a considerar. Fundada en 2004 por José Luis González Pescador, ABC Logistic es hoy la cabecera de un grupo con tres líneas de negocio claramente diferenciadas, y que busca oportunidades para crecer en todos ellos, con una meta última que no es fácilmente cuantificable pero en la que sí están fijados los objetivos intermedios: triplicar la cifra de negocio que el grupo generaba en 2015, cuando la pérdida de buena parte de la actividad que generaba quien era entonces su principal cliente llevó a buscar nuevos socios y a redactar un nuevo plan estratégico.

ABC Logistic fue fundada en 2004 por José Luis González Pescador, que para entonces contaba ya con una larga trayectoria en el sector, siempre en empresas que habían sido especialmente activas a la hora de integrar las soluciones logísticas y de transporte dentro de la cadena de valor de sus clientes. Trasladar ese concepto a lo que nació como una microempresa constituyó el principal reto de los primeros años, en los que el crecimiento, los aciertos y –finalmente– también los errores estuvieron estrechamente relacionados con los trabajos realizados para Norbega, la empresa embotelladora de Coca Cola que se convirtió en el principal motor de la actividad de la empresa cántabra durante su primera década de vida. Aunque la ABC Logistic de hoy es muy distinta de aquella, ahí estaban ya las bases sobre las que se construyó el futuro, y también una apuesta por la eficiencia y el tamaño que, casi desde el principio, llevó a combinar el crecimiento orgánico con el corporativo, acompasando todo ello con una prudencia financiera que iba a demostrarse decisiva con la llegada de la crisis y, sobre todo, cuando en 2015 la facturación cayó cerca de un 40%, prácticamente de un día para otro, al perder parte del contrato con el cliente que aportaba más de dos tercios de las ventas.

La actividad de ABC Logistic se articula hoy a través de tres grandes líneas de negocio, cada una de ellas asumida por una división distinta dentro del grupo. ABC Logistic & Ecocargo, dedicada al transporte de cargas completas dentro de la Península Ibérica, Álava Logística Activa, con instalaciones Vitoria ocupadas en labores de almacenaje, gestión de stocks y preparación de pedidos, y ABC Logistic & Intermodal Services, la última en sumarse al holding, que incorpora el transporte marítimo de corta distancia (SSS, en sus siglas en inglés) a la oferta del grupo y permite, a la postre, garantizar el envío internacional de mercancías puerta a puerta. ABC Logistic & Ecocargo cuenta con una flota propia de 15 camiones –conducidos por los 20 chóferes que tiene en nómina– a los hay que sumar un número variable de autónomos, que permite contar con entre 30 y 50 vehículos más y con la flexibilidad que se deriva de ese modelo mixto. La gestión se realiza desde las oficinas con que cuenta la empresa en el polígono de Raos, vecinas a los terrenos donde se habilitará el aparcamiento de camiones que sustituirá al de la Ciudad del Transporte mientras duren las obras que condicionarán la operatividad de esta. La relación de infraestructuras con que cuenta el grupo se completan con las dos naves con que cuenta su división logística en Vitoria, una posición privilegiada para gestionar las mercancías que se generan en el entorno de Vizcaya y en el corredor del Ebro.

José Luis González Pescador, director de la empresa, se encuentra cómodo con la actual estructura del grupo, de manera que las oportunidades que se busquen para crecer tendrán que serlo dentro de alguna de las áreas que se atienden en la actualidad: “No descartamos nada, pero buscamos negocios que generen sinergias con lo que tenemos, que pueden ser por la actividad o por la geografía. No es fácil, porque cuando encuentras una empresa que encaja ahí, o bien no la venden, o piden más de lo que vale o está tan mal que no es interesante. Pero ese es el objetivo y, sin hacer locuras, a eso queremos ceñirnos”.

José Luis González Pescador, fundador y director general de ABC Logistic.

Al margen de esas premisas, el objetivo del crecimiento no tiene hoy por hoy ningún horizonte fijado en términos puramente cuantitativos, más allá de las estaciones intermedias que se marcaron en el plan estratégico elaborado en 2015, y que pasaban por doblar en cinco años los 7 millones de facturación en los que por entonces se movía el grupo. La meta quedará ya muy cerca este año, que está previsto cerrar con una cifra de negocio de unos 12 millones de euros, o incluso se superaría ampliamente si llega a buen fin una de las operaciones de compra que hoy están sobre la mesa, y que elevaría esa cifra por encima de los 20 millones de euros. Con independencia de que se llegue antes o después a esa cota, el camino –admite González Pescador– no va a acabarse ahí. “¿Dónde está el límite? Somos muy conscientes de que la curva de la productividad tiene un tope, que hay un momento en que ser más grande no te garantiza ser más eficiente, y eso lo vemos en las multinacionales. No es fácil saber a partir de que punto sucede esto, pero de forma más o menos intuitiva sabemos que no es en nuestra dimensión actual, y que tenemos todavía un amplio recorrido por delante antes de llegar ahí”.

Las condiciones del mercado del transporte y la logística, con el precio como principal –y casi único– argumento competitivo, ponen el marco a esa búsqueda de las sinergias y las economías de escala que lleguen por la vía del tamaño y, finalmente, son también la principal clave para que la balanza entre el crecimiento orgánico y el corporativo se incline a favor de este último. “Para crecer orgánicamente siempre hay que dejarse pelos en la gatera, porque para ganar un cliente siempre tienes que mejorar el precio que paga ahora a tu competidor. Con las compras de empresas evitas esto, al menos en buena parte”, señala González Pescador.

La empresa cántabra cuenta hoy con una cartera de clientes que su director califica como sana y diversificada, en la que sectorialmente son mayoría las empresas de alimentación y que en lo geográfico se concentra en el triángulo que tiene como vértices a Madrid, La Coruña e Irún. Por tamaño y tipología, los clientes de ABC Logistic responden a una heterogeneidad que tiene mucho que ver con las características de la empresa cántabra: desde las grandes multinacionales que buscan especialistas en labores concretas –“trabajo fino, podíamos llamarlo, que no artesano, porque siempre trabajamos con la premisa de industrializar los procesos”, puntualiza González Pescador–, hasta las pymes que prefieren evitar tratar con los gigantes del sector, pasando por todas las estaciones intermedias. La cervecera Estrella Galicia ocupa el primer puesto en esa nómina de clientes, aportando en torno a un 20% del total de la facturación, muy lejos del 70% que llegó a sumar Coca Cola antes de 2015. Los objetivos de crecimiento que se contemplan, y esa sería otra de sus ventajas, implican una mayor diversificación de la cartera, de manera que la aportación de ese primer cliente –sea quien sea– baje en términos porcentuales.

La tecnología es el otro gran pilar sobre el que se apoyan los planes de la empresa, y el instrumento fundamental para evitar que la curva de la eficiencia se dé la vuelta, o cuanto menos para alejar todo lo posible el momento en que tamaño y productividad dejan de ir de la mano. Aunque la empresa siempre se ha movido en las posiciones de cabeza a la hora de integrar los recursos y soluciones que aportan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, su director no se muestra satisfecho con lo conseguido hasta ahora y cree, de hecho, que desde ese ámbito llegarán algunas de las principales oportunidades: “Tenemos los mismos problemas con el tráfico de datos que cualquier multinacional. Si lo miramos desde un ángulo positivo, esto supone que contamos con un enorme margen de mejora en ahorro y eficiencia”.

No menos de una decena de empresas cántabras trabaja habitualmente en proyectos relacionados con la seguridad y la defensa, en actividades de alto valor añadido y con un gran componente tecnológico. Equipamientos para las telecomunicaciones y tejidos especiales para uniformes forman parte de un catálogo que tiene su ejemplo más llamativo en el motor del submarino S-80 fabricado por Gamesa en Reinosa, pero que aporta oportunidades de negocio a empresas de todos los sectores, en la mayor parte de los casos con productos que tienen también una aplicación en el ámbito civil.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Con una discreción que tiene más que ver con la prudencia que con la obligada confidencialidad, las empresas cántabras que operan en el campo de la defensa constituyen una rareza dentro del tejido productivo cántabro, y no tanto por su número como por situarse a la cabeza del conjunto en aspectos como la investigación, la innovación y el desarrollo de nuevos productos, y también en lo referido a la internacionalización de su actividad. La mayor parte son pymes que no trabajan directamente para el cliente final, muchas de ellas del ámbito tecnológico aunque también hay industrias con contratos relevantes dentro de alguno de los programas más ambiciosos con los que el Ministerio de Defensa busca modernizar el equipamiento de las Fuerzas Armadas. Todas compaginan su actividad en los campos de la seguridad y la defensa con contratos estrictamente civiles, y la generación de sinergias entre una y otra área es precisamente una de las principales fortalezas competitivas para unas empresas que renuevan los históricos vínculos que siempre han existido entre lo civil y lo militar en términos económicos. En lo estrictamente cuantitativo y en lo referido a Cantabria, nadie duda que estos lazos fueron mayores en el pasado –como también lo fue el aprecio y la relevancia social que se les concedía– pero un repaso a la nómina de empresas que en la región trabajan para defensa, y a los productos que fabrican, revela lo trascendentes que siguen siendo a poco que se profundice más allá de las cifras.

El generador fabricado por Gamesa para el submarino S80, en la fábrica del grupo en Reinosa en 2012, listo para su entrega.

En la conferencia que pronunció el pasado 17 de marzo en el Ateneo de Santander, el teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa, repasó algunos datos que dan cuenta de la relevancia de la industria española del sector: la facturación total alcanzó en 2015 –último año con las estadísticas cerradas– los 5.620 millones de euros, la mayor parte de ellos –más del 83%– procedentes de ventas realizadas fuera de España. En su exposición dibujó también un perfil de la empresa tipo que trabaja en este sector –tamaño medio, alto componente tecnológico–, que es válido también para describir a quienes en Cantabria son proveedores de productos de seguridad y defensa.

No es fácil conocer cuáles son las empresas cántabras que son proveedoras de Defensa y, de hecho, si atendemos los listados oficiales puede reducirse ese número hasta una cota próxima a cero. Si la referencia es el registro oficial de proveedores, por ejemplo, únicamente Textil Santanderina tiene una presencia constante en ese listado, pero pueden sumarse otras –como Erzia o TTI– si la búsqueda se amplia a otros catálogos. En realidad la nómina de proveedores es mucho más amplia, aunque muchas de las empresas que lo son no suelen constar como tales debido a que trabajan para un tercero que es quien mantiene la relación directa con el Ministerio de Defensa. Esa condición tiene la mencionada TTI, pero también Acorde, Enyca, Setelsa o Fluidocontrol, además de Sidenor. En algunos casos la relación es más o menos puntual, y en algunos otros se trata de proveedores de productos o servicios no relacionados directamente con los programas de seguridad y defensa –mantenimiento de instalaciones o vehículos, por ejemplo– pero no por ello tienen menos relación con esta actividad. A todas las anteriores habría que sumar otras empresas que no trabajan con el Ministerio de Defensa, pero sí para otros departamentos del Gobierno español o para otros países, siempre en contratos relacionados con la seguridad. En ese categoría entraría Ecrimesa, dedicada a la microfundición, o Corrservic Caza SL, que fabrica chalecos antibala para los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado.

Curiosamente, en ninguna de estas clasificaciones entraría la empresa de la región con mayor participación en uno de los programas más ambiciosos de entre cuantos tiene en marcha Defensa, tanto por cuantía de la inversión como por aportación tecnológica. La planta cántabra de Gamesa Electric –la antigua Cantarey Reinosa, y anteriormente Cenemesa o ABB– ha sido la encargada de fabricar los generadores eléctricos que se montarán en los submarinos S-80. Se trata de un componente básico en un sumergible que hace de su gran autonomía en navegación sumergida –precisamente ahí donde la propulsión es responsabilidad del motor fabricado en Reinosa– su principal elemento diferenciador. El generador es un diseño original de Gamesa, que la planta de Reinosa entregó en 2012 dentro de los plazos previstos. La fábrica cántabra de Gamesa tenía un contrato inicial con Navantia –el astillero público responsable del proyecto– para fabricar cuatro motores para otros tantos sumergibles, pero el programa S-80 ha atravesado notables problemas técnicos y de financiación y su futuro y alcance está en el aire.

En su diseño inicial, el desarrollo de la serie 80 contaba con un presupuesto de 2.000 millones de euros, y con fecha de entrega del primero de los submarinos prevista para 2012. Errores en el diseño han retrasado la finalización de la primera unidad, que no estará operativa antes de 2020, y han dejado el presupuesto desfasado. En todo caso, el protagonismo que la fábrica campurriana de Gamesa tendrá en el futuro del programa está asegurado. La antigua Cantarey ha vivido en los últimos ejercicios alguno de los mejores años de su historia, algo en lo que el contrato con Navantia ha sido importante por su cuantía y por su aportación en términos de i+D+i y valor añadido, pero no decisivo dado el proceso de diversificación acometido por Gamesa desde que adquirió la planta. Su valor en términos de conocimiento, y la capacidad para trasladar este a nuevos proyectos, es una aportación algo más difícil de cuantificar, pero incuestionable.

Juan Becerro, director general de TTI Norte.

La diversificación en clientes y productos es también una de las características de Textil Santanderina, la única empresa cántabra miembro de la Asociación de Empresas Contratistas con las Administraciones Públicas (Aesmide), una agrupación creada precisamente para actuar como representante de los proveedores de servicios y suministros de defensa, aunque luego ha extendido su actividad a otros clientes públicos. En esa categoría de servicios y suministros para el Ministerio de Defensa entra la alimentación, la logística y transporte o, como es el caso de la empresa cántabra, el vestuario.

El caso de Textil Santanderina es muy representativo de la tipología de las empresas del sector, así como de la forma de responder a las demandas de un cliente tan peculiar como es el ejército. Ahí la aportación de Aesmide es decisiva, por cuanto en su seno se han desarrollado uniones temporales de empresas (UTEs) para dar respuesta a requerimientos específicos, y hacerlo en unas condiciones en las que de nuevo la innovación es una de las características principales. En precisamente en una de ellas en la que se integra la empresa de Cabezón de la Sal, y probablemente en la que mejor demuestra el fruto que puede conseguirse a través del trabajo en común de varias pymes.

La UTE en la que se integra Textil Santanderina es la encargada de vestir a 85.000 militares españoles, y lo hace a través de un sistema único en el mundo y desarrollado específicamente para atender a los requerimientos de este colectivo. Junto a la empresa cántabra trabajan otras 11 pymes y tres grandes compañías, entre ellas un gigante como El Corte Inglés. Entre todas han dado forma a lo que se conoce como Sistema Personalizado de Uniformidad del Ejército de Tierra, una fórmula puesta en marcha en 2008 y que permite que cada militar, a través del ordenador, se responsabilice de reponer sus propios equipamientos, utilizando para ello los créditos con que cuenta cada año. Las prendas y el calzado le llegan después de forma individualizada, al igual que a cualquiera que haga una compra en una tienda electrónica.

La solución ha permitido que el Ejército externalice todo el almacenaje y la logística asociada a esta materia, un tradicional quebradero de cabeza que consumía ingentes recursos económicos y humanos. Para la Administración, explica Gerardo Sánchez Revenga, presidente de Aesmide, el sistema supone un ahorro del 20% respecto a la situación anterior. Para las empresas, la oportunidad de replicar ese mismo mecanismo para otros clientes. El ejemplo es representativo de cómo la innovación alcanza tanto a los procesos como a los productos. En el caso de Textil Santanderina, que dentro de ese equipo de 15 empresas es la encargada de fabricar los tejidos con mayores requerimientos técnicos, la innovación en materiales forma parte del ADN de la fábrica, como también lo es la internacionalización.

Ambos son aspectos comunes a las empresas proveedoras de Defensa, según destaca el presidente de Aesmide, una agrupación empresarial que además de su condición de interlocutor entre la administración y el tejido productivo es también una plataforma para generar sinergias y mejorar las condiciones de comercialización fuera de nuestras fronteras. “Nuestras empresas son capaces de dar respuesta a requerimientos complejos, y la Administración necesita de todas nuestras capacidades. A partir de ahí surge la posibilidad de realizar proyectos que podemos vender a otros clientes. En nuestro ámbito eso no es sencillo, pero tenemos casos de éxito”, explica Sánchez Revenga, que menciona como ejemplo las vías abiertas con la ONU o los trabajos con la OTAN y con algunos países iberoamericanos.

Las empresas agrupadas en Aesmide forman parte de lo que se conoce genéricamente como industria para la defensa, en contraposición con la industria de la defensa que constituirían quienes realizan trabajos vinculados más directamente con los programas de armamento. En esa categoría sí que entrarían los realizados por Gamesa en Reinosa, o los que hacen empresas cántabras del ámbito de las telecomunicaciones, como Erzia –que opera el telepuerto del PCTCAN–, TTI Norte o Acorde Technologies. Acorde diseña y fabrica equipos de comunicación por satélite que, salvo alguna excepción que desde la empresa califican como puntual, siempre suelen realizarse por encargo de un integrador, y no directamente de Defensa. Los dispositivos que fabrica la empresa cántabra son utilizados por los soldados que se despliegan sobre el terreno para comunicar con el satélite. En principio es una tecnología neutra, que puede utilizarse tanto para aplicaciones militares como civiles, pero Santiago Díaz, responsable de Gestión Interna y Calidad de Acorde, destaca las ventajas que tiene el Ministerio de Defensa como cliente: “Nosotros nos especializamos en un nicho de muy altas prestaciones, y ahí trabajar con Defensa es más cómodo, porque es un cliente dispuesto a pagar un plus por la fiabilidad, por la precisión, por cualquier prestación que seas capaz de añadir a los equipos. Eso rara vez sucede con un cliente civil”. Aunque la proporción es variable dependiendo de los años, aproximadamente el 50% de la actividad de Acorde está vinculada con la seguridad y la defensa, y entre un tercio y tres cuartas partes de sus ventas las hace en el extranjero. En cuanto a la inversión en i+D+i, Santiago Díaz calcula que la empresa destina más de un millón de euros todos los años a ese concepto.

TTI Norte, por su parte, se ha convertido en una de las empresas cántabras más internacionales, cabecera de un grupo de 8 compañías que generan 90 empleos de alta cualificación. Los contratos vinculados con la defensa han tenido una importancia capital en esa expansión, aunque en ocasiones no es fácil cuantificarlos, dado que no siempre se conoce el destino que va a dar el cliente –que como en el caso de Acorde suele ser un integrador de sistemas– a los sistemas de comunicación y amplificadores de radiofrecuencia que fabrica la empresa cántabra. “En todo caso estos trabajos tienen una importancia decisiva para nosotros, porque los requerimientos militares siempre son más exigentes que para un uso civil, requieren un esfuerzo mayor y te obligan a ir por delante. Eso siempre deriva en aplicaciones civiles en las que vas a poder hacer valer esa ventaja que has adquirido”, explica Juan Becerro, director general de TTI Norte, que estima en el entorno del 10% la actividad de la empresa que puede vincularse directamente con la defensa, una cifra que insiste en que no es fácil conocer al no tratar directamente con el cliente final.

Esa carretera de doble sentido que discurre entre lo civil y lo militar, y el impulso tecnológico que aporta este último, son las principales ventajas que aportan los trabajos realizados para el sector de la seguridad y la defensa. En el lado de las incertidumbres hay que citar las reservas que provocan estas inversiones en la opinión pública, que son más en un periodo de crisis marcado por los recortes presupuestarios en otras partidas. En su última comparecencia parlamentaria, el secretario de Estado de Defensa cifró en 21.000 millones de euros las cantidades pendientes de pago a la industria por los planes especiales de armamento. Al mismo tiempo, España sigue lejos de cumplir los compromisos de inversión en Defensa adquiridos con sus socios de la OTAN: se mueve en el entorno del 0,9% cuando debería alcanzar el 2% del PIB. En esas cifras se resumen buena parte de las dudas con las que tendrán que convivir las empresas del sector, pero también de la dimensión de las oportunidades que afrontan.

Teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa:

“No existen diferencias entre la I+D+i militar y la I+D+i civil”

Juan Manuel García Montaño.

P.- ¿Qué puede hacerse, desde el ámbito de Defensa, para fomentar la capacidad innovadora y tecnológica de las empresas proveedoras? ¿Es básicamente una cuestión de disponibilidad presupuestaria o hay otras vías para alcanzar ese objetivo?
R.- En los últimos años, el Ministerio de Defensa ha liderado diferentes iniciativas y actuaciones al objeto de que las empresas españolas aumenten su competitividad fomentando en ellas su capacidad innovadora y modernizadora, no sólo en los aspectos puramente tecnológicos de I+D, sino también en el ámbito de la mejora de sus procesos de gestión industrial y comercial. Entre estas iniciativas y actuaciones, cabe destacar la “Estrategia Industrial de la Defensa” (EID) y la “Estrategia de Tecnología Innovación para la Defensa (ETID). La EID tiene como objetivos fundamentales identificar, promover y potenciar el desarrollo de una base industrial y tecnológica nacional vinculada a la defensa y la ETID el fomento de la I+D+i en Empresas y Centros Tecnológicos, el fomento de la diversificación hacia áreas tecnológicas emergentes, el apoyo a la implantación de modelos empresariales más eficientes, y la promoción de medidas de eficiencia y aumento de la productividad.

P.- En sentido contrario, ¿en qué medida es importante la aportación de las empresas para aumentar las capacidades tecnológicas de las Fuerzas Armadas?
R.- Las actividades de Investigación y Desarrollo de Defensa se incluyen en la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de Innovación (2013) como un sector específico. De hecho las actividades de investigación en el ámbito civil y de defensa se desarrollan en un entorno cada vez más convergente, donde la investigación en defensa se revela como un factor multiplicador de la economía y de la investigación civil. En este sentido, hay que destacar que no existen diferencias entre la I+D+i civil y la I+D+i de defensa, sino en el uso posterior que se le dé a las tecnologías desarrolladas.

P.- ¿Qué diagnóstico puede hacerse de la capacidad industrial de las empresas españolas para satisfacer las necesidades de Defensa?
R.- En la actualidad, la industria de defensa es uno de los sectores estratégicos de la economía española y uno de los motores de fortalecimiento de la base industrial y tecnológica de nuestro país al contar con un alto valor añadido y una gran componente tecnológica. Pero este sector industrial no sólo es de gran importancia bajo el punto de vista de productividad económica, o como generador de negocio y empleo directo, sino que también se caracteriza por su elevada complejidad industrial y tecnológica.