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El Grupo Uvesco abre en Castro Urdiales su mayor plataforma logística, un centro en el que ha invertido 30 millones de euros y desde el que dará servicio a su red de supermercados de Cantabria y Vizcaya, compuesta hoy en día por 114 establecimientos. Uvesco, fruto de la unión de la empresa cántabra VES y la guipuzcoana Unialco, tiene una fuerte implantación en el norte de España, donde opera bajo la marca BM. El nuevo centro logístico de Castro Urdiales permitirá centralizar la gestión de producto que hasta ahora se hacía en naves repartidas en varias localidades.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Los 114 supermercados con que cuenta Uvesco en Cantabria y Viscaya han comenzado a surtirse desde la nueva plataforma logística que el grupo ha abierto en el polígono de Sámano, en Castro Urdiales. Se trata de la mayor infraestructura de este tipo dentro de la red desde la que la empresa distribuidora atiende a sus establecimientos, que forman una cadena con fuerte implantación en el norte de España, donde opera bajo las enseñas BM y Super Amara, aunque esta última solo tiene presencia en Guipúzcoa. Metido de lleno en un proceso de expansión lento, pero constante, el grupo Uvesco ha destinado a la nueva plataforma logística la mayor inversión de su historia: 30 millones de euros que, además de mejorar la capacidad para surtir a sus tiendas de productos frescos, han servido para crear 65 nuevos puestos de trabajo.

Uvesco, grupo creado en  1993 con la unión de la cántabra VES SL y la guipuzcoana Unialco, concede a las nuevas instalaciones un papel básico dentro de sus planes, no solo por la mejora en los procesos que se derivan de su entrada en servicio sino, sobre todo, porque ofrece una base para poder continuar expandiendo su red de supermercados sin comprometer sus cadenas de abastecimiento. Los 21.000 metros cuadrados con que cuenta el nuevo centro asumirán la gestión integral de la logística del producto fresco y congelado a las 114 tiendas BM de Cantabria y Vizcaya del grupo. En Sámano se centralizarán y unificarán tareas que hasta ahora se llevaban a cabo desde las diferentes naves que Uvesco tenía en Corrales de Buelna y Polanco (Cantabria), Zorroza (Vizcaya) e Irún (Guipúzcoa). Según explican fuentes del grupo, esto supondrá una mejora en los procesos logísticos de manipulado y transporte, y la consolidación de una infraestructura logística que permitirá a Uvesco seguir creciendo y abriendo nuevos establecimientos. Así, actualmente desde esta planta está previsto que salgan a diario una media de 120 toneladas de producto fresco, una cifra que podrá verse duplicada en el futuro.

5% de crecimiento en ventas

El grupo, que facturó 627 millones de euros en 2015, comenzó el presente ejercicio con una red compuesta por 195 supermercados –187 BM y 8 Super Amara– a los que a lo largo de los últimos doce meses ha sumado seis más, aunque ninguno de ellos en Cantabria. En nuestra región operan actualmente 24 supermercados BM, el último abierto en Solares hace ahora un año. Las previsiones del grupo apuntan a que 2016 se cierre con un aumento del 5% en las ventas, hasta alcanzar los 658 millones de euros.

Es en la continuidad de este plan de crecimiento en el que la nueva plataforma logística de Castro Urdiales está llamada a jugar un papel protagonista. Como referencia, el segundo pilar logístico sobre el que se asienta Uvesco –la doble plataforma de Irún, que da servicio a las tiendas de Guipúzcoa, Navarra, Álava y La Rioja– cuenta con 15.000 metros cuadrados tras la inauguración de la ampliación y reorganización de instalaciones el pasado mes de mayo.

En el nuevo centro logístico de Castro Urdiales trabajarán 110 personas, de las que 65 han sido puestos de nueva creación. Los 21.000 metros cuadrados de la plataforma están distribuidos en cinco grandes espacios: carnicería y charcutería, pescadería, frutería y verdura, un área para la preparación de los pedidos de tienda (sala de consolidación) y por último, la destinada al producto congelado. Cuenta además con 35 muelles de carga para la entrada y salida de camiones, además de un espacio de oficinas.

Además de servir como base para la expansión de la red en Cantabria y Vizcaya, desde Uvesco se destaca que las nuevas instalaciones son una muestra del compromiso del grupo con la región donde mantiene parte de sus raíces. VES SL –iniciales que se corresponden con Viuda de Eulogio Sánchez– nació en 1905 con la apertura de una tienda de comestibles y ultramarinos en Torrelavega. Hoy el grupo mantiene acuerdos con más de 100 proveedores locales cántabros, a los que el pasado año adquirió productos por valor de 10 millones de euros. Estas compras, explica Uvesco, se produjeron especialmente en conservas, bodega, agua, embutidos, lácteos, huevos o diferentes dulces, pero también en productos agrícolas, pesqueros y ganaderos, además de pequeñas y medianas industrias, entre las que destacan las queserías.

La anunciada venta del hipermercado Eroski de Maliaño a Carrefour supone la última vuelta de tuerca a un modelo de venta minorista que está en plena transformación y que pone en cuestión la rentabilidad de las tiendas de mayor tamaño y oferta comercial más amplia. Los supermercados de proximidad, el descuento duro y las tiendas franquiciadas ganan terreno con la crisis y centran el esfuerzo de expansión de las grandes cadenas, en detrimento de los híper.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Como pagando el peaje de su condición de metáfora de los tiempos de la abundancia, los abarrotados y surtidísmos lineales de la gran distribución no pasan hoy por su mejor momento. El proceso de venta de parte de su red de hipermercados por parte de Eroski –entre ellos el de Valle Real, en Maliaño– no es sino el último episodio de un proceso que hunde sus raíces en la crisis económica y que tiene que ver tanto con las dificultades financieras derivadas de aquella como con unos cambios de hábitos del consumidor que también tienen que ver con la recesión que arrancó en 2007. Ninguna de las dos circunstancias anteriores ha puesto en cuestión el modelo comercial de las grandes cadenas, pero sí el tipo de establecimientos y su oferta de productos, situando a los grandes hipermercados como el formato más perjudicado, y a los supermercados de barrio como los triunfadores de una batalla que no ha hecho más que empezar.

La nota con la que Eroski daba cuenta de su decisión de vender parte de su red de hípermercados a Carrefour deslizaba alguna de las claves estratégicas de la operación, con la que según la cooperativa vasca se buscaba concentrar los esfuerzos de expansión en los supermercados franquiciados. Si la apuesta por las tiendas más pequeñas tiene que ver con los cambios en la forma en que los consumidores compran, lo segundo –las franquicias– se relaciona directamente con la transformación que ha sufrido la estrategia de crecimiento a causa de las dificultades financieras. Es cierto que estas últimas son mayores en el caso de Eroski –con una enorme deuda que arrastra desde antes de la crisis–, pero la apuesta por las franquicias es común en la mayor parte del sector, y tiene un protagonismo similar en el caso de Carrefour, precisamente la empresa que ha adquirido los hipermercados vendidos por la cadena vasca.

La operación anunciada el pasado 29 de febrero depende del dictamen de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) para culminarse en los términos acordados entre las dos grandes cadenas de distribución, algo que en ningún caso se produciría antes de que acabe el año. Hasta entonces habrán de despejarse todavía algunas incógnitas, empezando por las condiciones en las que quedan los trabajadores. Aunque en el anuncio de la venta se decía que Carrefour asumiría todos los trabajadores con que cuenta el hipermercado de Valle Real, el hecho de que Eroski sea una cooperativa y buena parte de sus trabajadores socios de la misma hace que esa subrogación no sea sencilla. Con todo, las principales dudas para que la venta culmine en los términos que se han anunciado tienen que ver con la posición de dominio en la que quedaría Carrefour, y que puede llevar a que la CNMC plantee objeciones a la operación.

En Cantabria existen a día de hoy seis hipermercados, los dos de Carrefour en Santander y el que tiene en Torrelavega, dos de Eroski en Santander y Castro Urdiales y el de Hipercor también en la capital de Cantabria. El híper de Eroski en Castro no entra dentro del paquete de establecimientos vendido a Carrefour, por lo que de culminar la venta en las condiciones anunciadas, en Cantabria seguirían operando el mismo número de jugadores que antes, pero con Carrefour haciéndolo desde una clara posición de dominio, que sería casi absoluto en el eje Santander-Torrelavega, que concentra a la mayor parte de la población de la región. Esa es la situación que tendrá que valorar Competencia. En Cantabria no hay hipermercados de otras cadenas –Alcampo es la enseña con más establecimientos entre las que no cuentan con ninguno en la región– lo que deja unas condiciones de mercado un tanto peculiares.

La situación anterior, referida a los hipermercados, no tienen nada que ver con la que se da en los supermercados, un formato en el que la competencia es feroz, y creciente. Aunque el crecimiento en el tamaño de supermercados hace que en ocasiones sea difícil distinguirlos del tradicional hipermercado, lo que sigue diferenciando a estos últimos es la oferta de producto, que incluye electrodomésticos, textil, librería o bricolaje. A diferencia de esto los supermercados –incluso los de mayor tamaño, situados a las afueras de las ciudades y con aparcamiento propia, características tomadas de los híper– tienen un catálogo centrado en alimentación y droguería. Es este formato el que está mostrando un mayor dinamismo desde el comienzo de la crisis.

Según datos recogidos en la última memoria anual publicada por la Asociación de Grandes Empresas de Distribución (Anged), correspondiente al año 2014, hasta ese ejercicio, y desde 2008, el número de grandes supermercados –de entre 1.000 y 2.499 metros cuadrados­– ha crecido en España por encima del 25%, lo que supone sumar 701 establecimientos de esta tipología en los seis años a los que hace referencia el estudio. Ningún otro formato ha incrementado su número en proporciones similares, aunque también lo hacen de forma notable los súper de tamaño medio: un 8,8% los que disponen de entre 400 y 999 metros cuadrados de tienda y un 6,1% los que tienen entre 100 y 399 metros cuadrados. En ese mismo periodo de tiempo, solo se han abierto ocho nuevos hipermercados en España, lo que supone apenas un 1% de incremento en la oferta. Al margen de cualquier crecimiento quedan los supermercados más pequeños –de menos de 100 metros cuadrados– y las tiendas de alimentación tradicionales, que registran caídas del 15,3 y el 14,6% respectivamente.

Los datos de crecimiento de la oferta tienen su correlación en la ventas. Según la memoria anual de Anged, que se remite a lo que recoge un estudio de AC Nielsen, los supermercados de más de 400 metros cuadrados contaban en 2014 con una cuota de mercado del 63,7% en alimentación, siete puntos por encima de la que registraban en 2009. Todo el resto de formatos registra pérdidas de cuota en ese mismo periodo, con los hipermercados encabezando esa caída en términos absolutos –tres puntos de pérdida de cuota– si bien son las tiendas tradicionales las que registran un peor resultado en términos proporcionales, al pasar de un 9 a un 6,8% de cuota.

En términos de valor del mercado, y en este caso según las conclusiones de un estudio de la consultora DBK, los supermercados facturaron en España 65.650 millones de euros en venta de alimentación, un concepto por el que los hipermercados ingresaron ese mismo año 14.500 millones de euros.

Es en ese paisaje en el que se está desarrollando la que hoy por hoy está siendo la principal batalla del comercio minorista. A diferencia de lo que sucede con los hipermercados, donde el número de contendientes se cuenta con los dedos de la mano, en los supermercados no se ha vivido un proceso de concentración empresarial equivalente y son muchos más los competidores, por más que uno de ellos –Mercadona– acapare el máximo protagonismo por lo rápido de su expansión y por el éxito de su modelo comercial.

La cadena valenciana, que cuenta con diez tiendas en Cantabria, ha sabido conjugar el concepto de descuento duro –tiendas austeras, con una oferta de producto limitada a unas pocas marcas y máximo presencia de la propia– con una imagen de marca no exenta de reconocimiento. Es el mismo segmento, aunque con tiendas más pequeñas y sin ese halo de prestigio, en el que compite Dia, que también se distingue de Mercadona en que confía parte de su expansión a las tiendas franquiciadas.

Franquicias

El abanderamiento de establecimientos abiertos por pequeños empresarios, según la fórmula de la franquicia, es otro de las tendencias en boga dentro de la distribución minorista, y de nuevo un fenómeno que es difícil disociar de la crisis. Con la capacidad financiera muy limitada por el contexto económico y con los gustos del consumidor apuntando a la tienda cercana y a la compra en pequeñas cantidades, el supermercado franquiciado, de tamaño pequeño o medio, aparece como una solución a gusto de todo el mundo. Carrefour y Eroski, precisamente los agentes que han protagonizado el gran movimiento en el campo de los híper, son también quienes han apostado en mayor medida por las franquicias para hacer crecer sus cadenas de establecimientos más pequeños. La cooperativa vasca, de hecho, dio el año pasado un paso más en esa fórmula al abrir en Tarragona su primer hipermercado franquiciado. En total, a lo largo de 2015 Eroski abrió 94 supermercados bajo el modelo de la franquicia, uno de ellos en Cantabria. Con él suma 15 supermercados en la región.

En el caso de Carrefour, esa estrategia multicanal se concreta en dos formatos distintos de supermercados, bautizados como Market –los de mayor tamaño– y Express. Del primer tipo cuenta con un único establecimiento en Cantabria, en la santanderina calle de Jesús de Monasterio, que opera como tienda propia de la cadena. Los Carrefour Market cuentan con entre 800 y 2.000 metros cuadrados, lo que por tamaño y volumen de inversión les sitúa fuera del alcance del franquiciado tipo. Por contra, los Carrefour Express –entre 100 y 800 metros cuadrados– responden fielmente al tipo de tienda que están abanderando las grandes cadenas, pero cuya puesta en marcha y gestión se deja en manos de pequeños inversores. Carrefour cuenta en Cantabria con 17 de estos establecimientos, todos ellos franquiciados.

A diferencia de lo que sucede en el caso de los hipermercados, en la expansión de los supermercados también juegan un papel relevante las empresas locales. En el caso de Cantabria son dos los grupos de distribución que tienen aquí su sede: Semark AC Group, que opera bajo la marca Lupa, y VES SL, que asociada con la guipuzcoana Unialco forma el grupo Uvesco, propietario de los supermercados BM.

Empresas locales

Tanto Semark como Uvesco viven un proceso de expansión perfectamente coherente con la pujanza que está registrando el modelo de distribución mediante supermercados. La primera de ellas, a través de Lupa, es la principal empresa cántabra del sector, acercándose a los 2.000 trabajadores y con una facturación que en 2014 superó los 421 millones de euros. Esta última cifra ha registrado un incremento de cerca de un 50% desde 2008, recogiendo los efectos del crecimiento en el número de establecimientos, repartidos entre Cantabria y Castilla-León, los mercados donde opera la marca cántabra, siempre a través de tiendas propias.

Con unas cifras algo menores, VES SL presenta una evolución prácticamente idéntica en los años que van de la crisis hasta hoy: de una facturación de algo menos de 69 millones en 2008 ha pasado a vender por importe de más de 134 millones en 2014. Su integración en el grupo Uvesco hace que las cifras sean, en cuanto a volumen, un tanto engañosas. El conjunto del grupo, que opera en Cantabria, País Vasco, Navarra y La Rioja, facturó 609 millones de euros en 2014.

Aunque el último movimiento empresarial ha tenido como protagonistas a los hipermercados, el estudio de la consultora DBK sobre distribución alimentaria augura que este año 2016 se producirán fusiones o adquisiciones que aumenten la concentración empresarial en el ámbito de los supermercados. En España los cinco mayores operadores de supermercados controlan el 50% del mercado, mientras que en Reino Unido o Portugal se mueven en porcentajes superiores al 80%. El dato refleja el peso que en España mantienen las cadenas de ámbito local, que podrían ser objeto de deseo por parte de las grandes en sus objetivos de crecimiento. Por el momento, los movimientos que se han dado se han concentrado mayoritariamente entre estas, con la compra de El Arbol por parte de Dia, que también adquirió el pasado año 146 supermercados a Eroski en Madrid y Andalucía. La propia Uvesco adquirió en 2011 los 43 supermercados con que contaba la vasca Ercoreca. Todo indica que operaciones como estas serán habituales en el futuro más inmediato.

La anunciada venta del hipermercado Eroski de Maliaño a Carrefour supone la última vuelta de tuerca a un modelo de venta minorista que está en plena transformación y que pone en cuestión la rentabilidad de las tiendas de mayor tamaño y oferta comercial más amplia. Los supermercados de proximidad, el descuento duro y las tiendas franquiciadas ganan terreno con la crisis y centran el esfuerzo de expansión de las grandes cadenas, en detrimento de los híper.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Como pagando el peaje de su condición de metáfora de los tiempos de la abundancia, los abarrotados y surtidísmos lineales de la gran distribución no pasan hoy por su mejor momento. El proceso de venta de parte de su red de hipermercados por parte de Eroski –entre ellos el de Valle Real, en Maliaño– no es sino el último episodio de un proceso que hunde sus raíces en la crisis económica y que tiene que ver tanto con las dificultades financieras derivadas de aquella como con unos cambios de hábitos del consumidor que también tienen que ver con la recesión que arrancó en 2007. Ninguna de las dos circunstancias anteriores ha puesto en cuestión el modelo comercial de las grandes cadenas, pero sí el tipo de establecimientos y su oferta de productos, situando a los grandes hipermercados como el formato más perjudicado, y a los supermercados de barrio como los triunfadores de una batalla que no ha hecho más que empezar.

La nota con la que Eroski daba cuenta de su decisión de vender parte de su red de hípermercados a Carrefour deslizaba alguna de las claves estratégicas de la operación, con la que según la cooperativa vasca se buscaba concentrar los esfuerzos de expansión en los supermercados franquiciados. Si la apuesta por las tiendas más pequeñas tiene que ver con los cambios en la forma en que los consumidores compran, lo segundo –las franquicias– se relaciona directamente con la transformación que ha sufrido la estrategia de crecimiento a causa de las dificultades financieras. Es cierto que estas últimas son mayores en el caso de Eroski –con una enorme deuda que arrastra desde antes de la crisis–, pero la apuesta por las franquicias es común en la mayor parte del sector, y tiene un protagonismo similar en el caso de Carrefour, precisamente la empresa que ha adquirido los hipermercados vendidos por la cadena vasca.

La operación anunciada el pasado 29 de febrero depende del dictamen de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) para culminarse en los términos acordados entre las dos grandes cadenas de distribución, algo que en ningún caso se produciría antes de que acabe el año. Hasta entonces habrán de despejarse todavía algunas incógnitas, empezando por las condiciones en las que quedan los trabajadores. Aunque en el anuncio de la venta se decía que Carrefour asumiría todos los trabajadores con que cuenta el hipermercado de Valle Real, el hecho de que Eroski sea una cooperativa y buena parte de sus trabajadores socios de la misma hace que esa subrogación no sea sencilla. Con todo, las principales dudas para que la venta culmine en los términos que se han anunciado tienen que ver con la posición de dominio en la que quedaría Carrefour, y que puede llevar a que la CNMC plantee objeciones a la operación.

En Cantabria existen a día de hoy seis hipermercados, los dos de Carrefour en Santander y el que tiene en Torrelavega, dos de Eroski en Santander y Castro Urdiales y el de Hipercor también en la capital de Cantabria. El híper de Eroski en Castro no entra dentro del paquete de establecimientos vendido a Carrefour, por lo que de culminar la venta en las condiciones anunciadas, en Cantabria seguirían operando el mismo número de jugadores que antes, pero con Carrefour haciéndolo desde una clara posición de dominio, que sería casi absoluto en el eje Santander-Torrelavega, que concentra a la mayor parte de la población de la región. Esa es la situación que tendrá que valorar Competencia. En Cantabria no hay hipermercados de otras cadenas –Alcampo es la enseña con más establecimientos entre las que no cuentan con ninguno en la región– lo que deja unas condiciones de mercado un tanto peculiares.

La situación anterior, referida a los hipermercados, no tienen nada que ver con la que se da en los supermercados, un formato en el que la competencia es feroz, y creciente. Aunque el crecimiento en el tamaño de supermercados hace que en ocasiones sea difícil distinguirlos del tradicional hipermercado, lo que sigue diferenciando a estos últimos es la oferta de producto, que incluye electrodomésticos, textil, librería o bricolaje. A diferencia de esto los supermercados –incluso los de mayor tamaño, situados a las afueras de las ciudades y con aparcamiento propia, características tomadas de los híper– tienen un catálogo centrado en alimentación y droguería. Es este formato el que está mostrando un mayor dinamismo desde el comienzo de la crisis.

Según datos recogidos en la última memoria anual publicada por la Asociación de Grandes Empresas de Distribución (Anged), correspondiente al año 2014, hasta ese ejercicio, y desde 2008, el número de grandes supermercados –de entre 1.000 y 2.499 metros cuadrados­– ha crecido en España por encima del 25%, lo que supone sumar 701 establecimientos de esta tipología en los seis años a los que hace referencia el estudio. Ningún otro formato ha incrementado su número en proporciones similares, aunque también lo hacen de forma notable los súper de tamaño medio: un 8,8% los que disponen de entre 400 y 999 metros cuadrados de tienda y un 6,1% los que tienen entre 100 y 399 metros cuadrados. En ese mismo periodo de tiempo, solo se han abierto ocho nuevos hipermercados en España, lo que supone apenas un 1% de incremento en la oferta. Al margen de cualquier crecimiento quedan los supermercados más pequeños –de menos de 100 metros cuadrados– y las tiendas de alimentación tradicionales, que registran caídas del 15,3 y el 14,6% respectivamente.

Los datos de crecimiento de la oferta tienen su correlación en la ventas. Según la memoria anual de Anged, que se remite a lo que recoge un estudio de AC Nielsen, los supermercados de más de 400 metros cuadrados contaban en 2014 con una cuota de mercado del 63,7% en alimentación, siete puntos por encima de la que registraban en 2009. Todo el resto de formatos registra pérdidas de cuota en ese mismo periodo, con los hipermercados encabezando esa caída en términos absolutos –tres puntos de pérdida de cuota– si bien son las tiendas tradicionales las que registran un peor resultado en términos proporcionales, al pasar de un 9 a un 6,8% de cuota.

En términos de valor del mercado, y en este caso según las conclusiones de un estudio de la consultora DBK, los supermercados facturaron en España 65.650 millones de euros en venta de alimentación, un concepto por el que los hipermercados ingresaron ese mismo año 14.500 millones de euros.

Es en ese paisaje en el que se está desarrollando la que hoy por hoy está siendo la principal batalla del comercio minorista. A diferencia de lo que sucede con los hipermercados, donde el número de contendientes se cuenta con los dedos de la mano, en los supermercados no se ha vivido un proceso de concentración empresarial equivalente y son muchos más los competidores, por más que uno de ellos –Mercadona– acapare el máximo protagonismo por lo rápido de su expansión y por el éxito de su modelo comercial.

La cadena valenciana, que cuenta con diez tiendas en Cantabria, ha sabido conjugar el concepto de descuento duro –tiendas austeras, con una oferta de producto limitada a unas pocas marcas y máximo presencia de la propia– con una imagen de marca no exenta de reconocimiento. Es el mismo segmento, aunque con tiendas más pequeñas y sin ese halo de prestigio, en el que compite Dia, que también se distingue de Mercadona en que confía parte de su expansión a las tiendas franquiciadas.

Franquicias

El abanderamiento de establecimientos abiertos por pequeños empresarios, según la fórmula de la franquicia, es otro de las tendencias en boga dentro de la distribución minorista, y de nuevo un fenómeno que es difícil disociar de la crisis. Con la capacidad financiera muy limitada por el contexto económico y con los gustos del consumidor apuntando a la tienda cercana y a la compra en pequeñas cantidades, el supermercado franquiciado, de tamaño pequeño o medio, aparece como una solución a gusto de todo el mundo. Carrefour y Eroski, precisamente los agentes que han protagonizado el gran movimiento en el campo de los híper, son también quienes han apostado en mayor medida por las franquicias para hacer crecer sus cadenas de establecimientos más pequeños. La cooperativa vasca, de hecho, dio el año pasado un paso más en esa fórmula al abrir en Tarragona su primer hipermercado franquiciado. En total, a lo largo de 2015 Eroski abrió 94 supermercados bajo el modelo de la franquicia, uno de ellos en Cantabria. Con él suma 15 supermercados en la región.

En el caso de Carrefour, esa estrategia multicanal se concreta en dos formatos distintos de supermercados, bautizados como Market –los de mayor tamaño– y Express. Del primer tipo cuenta con un único establecimiento en Cantabria, en la santanderina calle de Jesús de Monasterio, que opera como tienda propia de la cadena. Los Carrefour Market cuentan con entre 800 y 2.000 metros cuadrados, lo que por tamaño y volumen de inversión les sitúa fuera del alcance del franquiciado tipo. Por contra, los Carrefour Express –entre 100 y 800 metros cuadrados– responden fielmente al tipo de tienda que están abanderando las grandes cadenas, pero cuya puesta en marcha y gestión se deja en manos de pequeños inversores. Carrefour cuenta en Cantabria con 17 de estos establecimientos, todos ellos franquiciados.

A diferencia de lo que sucede en el caso de los hipermercados, en la expansión de los supermercados también juegan un papel relevante las empresas locales. En el caso de Cantabria son dos los grupos de distribución que tienen aquí su sede: Semark AC Group, que opera bajo la marca Lupa, y VES SL, que asociada con la guipuzcoana Unialco forma el grupo Uvesco, propietario de los supermercados BM.

Empresas locales

Tanto Semark como Uvesco viven un proceso de expansión perfectamente coherente con la pujanza que está registrando el modelo de distribución mediante supermercados. La primera de ellas, a través de Lupa, es la principal empresa cántabra del sector, acercándose a los 2.000 trabajadores y con una facturación que en 2014 superó los 421 millones de euros. Esta última cifra ha registrado un incremento de cerca de un 50% desde 2008, recogiendo los efectos del crecimiento en el número de establecimientos, repartidos entre Cantabria y Castilla-León, los mercados donde opera la marca cántabra, siempre a través de tiendas propias.

Con unas cifras algo menores, VES SL presenta una evolución prácticamente idéntica en los años que van de la crisis hasta hoy: de una facturación de algo menos de 69 millones en 2008 ha pasado a vender por importe de más de 134 millones en 2014. Su integración en el grupo Uvesco hace que las cifras sean, en cuanto a volumen, un tanto engañosas. El conjunto del grupo, que opera en Cantabria, País Vasco, Navarra y La Rioja, facturó 609 millones de euros en 2014.

Aunque el último movimiento empresarial ha tenido como protagonistas a los hipermercados, el estudio de la consultora DBK sobre distribución alimentaria augura que este año 2016 se producirán fusiones o adquisiciones que aumenten la concentración empresarial en el ámbito de los supermercados. En España los cinco mayores operadores de supermercados controlan el 50% del mercado, mientras que en Reino Unido o Portugal se mueven en porcentajes superiores al 80%. El dato refleja el peso que en España mantienen las cadenas de ámbito local, que podrían ser objeto de deseo por parte de las grandes en sus objetivos de crecimiento. Por el momento, los movimientos que se han dado se han concentrado mayoritariamente entre estas, con la compra de El Arbol por parte de Dia, que también adquirió el pasado año 146 supermercados a Eroski en Madrid y Andalucía. La propia Uvesco adquirió en 2011 los 43 supermercados con que contaba la vasca Ercoreca. Todo indica que operaciones como estas serán habituales en el futuro más inmediato.

El cántabro Gonzalo Gaspar pone en marcha un proyecto para vender cerveza artesana a través de una tienda electrónica con características que la distinguen de lo habitual en el comercio ‘on line’, con una por encima de cualquier otra: contará con almacén propio para el producto como medio para garantizar el mejor servicio. La puesta en marcha de Santacerveza ha supuesto una inversión de poco más de 20.000 euros, pero contempla destinar 60.000 euros todos los años a acciones de marketing digital.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

En ocasiones la innovación es resultado de una combinación de elementos entre los que, curiosamente, pueden tener un peso decisivo aquellos de apariencia más tradicional. Algo de esto hay en el incipiente boom de las cervezas artesanas, y también en la tienda electrónica que Gonzalo Gaspar –un cántabro con una larga trayectoria en el ámbito de la consultoría empresarial– acaba de poner en marcha para vender este producto. A diferencia de lo que suele ser habitual en el comercio ‘on line’, en el que el vendedor muchas veces se limita a ser un intermediario en el más estricto sentido del término, Santacerveza –la empresa puesta en marcha por Gaspar– adquirirá y almacenará el producto, tal y como han hecho siempre los comercios tradicionales, en lo que considera un factor clave para distinguirse de la competencia. A partir de ahí, poco más hay de convencional en la tienda que comenzó a operar el último mes de diciembre y que aprovecha todos los recursos de la tecnología y de las nuevas cadenas logísticas para funcionar con una estructura mínima: Gonzalo Gaspar será el director y único trabajador de la empresa.

Un mercado en expansión

Gaspar llevaba siete años en Dubai cuando decidió cerrar esa etapa profesional y volver a España. Tras desechar varias opciones para continuar trabajando por cuenta ajena, decidió poner en marcha su propio proyecto. A partir de ahí, la elección del producto dependió menos de sus conocimientos previos –se considera un buen aficionado, pero no un experto– que de la prospección de mercado que realizó para decantarse por una u otra opción. “La cerveza artesana tiene un enorme potencial de crecimiento en España. Si nos fijamos en lo que ha sucedido en otros países, y la cuota de mercado que ha llegado a alcanzar este producto, vemos que aquí estamos en una fase muy inicial”, apunta el empresario, que repasa algunas cifras que reflejan el alcance del fenómeno: en nuestro país la cerveza artesana apenas supone un 1% del mercado total en valor, mientras en Estados Unidos ha alcanzado ya el 20% y mantiene crecimientos de dos dígitos en ventas, cuando el resto del sector está estancado. Por mucho que las situaciones sean diferentes, esa distancia da una idea del recorrido que puede tener el producto. “Cada uno por ciento de crecimiento supone en España alrededor de 150 millones de euros. Ahí es donde quiero buscar un hueco como comercializador”, explica.

Gonzalo Gaspar creó en mayo Martius XV SL, la sociedad que apenas seis meses después ha comenzado a vender cervezas a través de la web www.santacerveza.com. Para ponerla en marcha ha invertido 20.000 euros –coste de la web– a los que hay que sumar otros 5.000 para adquirir el primer ‘stock’ de producto. Esto último convierte a la empresa en casi una excepción dentro de aquellas que operan exclusivamente por Internet, que normalmente funcionan recibiendo el pedido y tramitándolo al fabricante. “Es un modelo muy tentador, porque ahorras en la inversión y minimizas riesgos, ya que solo adquieres lo que ya has vendido. De todos modos, lo descarté porque no me garantizaba la calidad en el servicio que yo busco”. El principal pilar sobre el que quiere asentar la competitividad de la empresa, explica, es garantizar la mejor experiencia al comprador, y eso pasa por una tramitación cómoda del pedido en la web pero, sobre todo, por que este llegue en el plazo más breve de tiempo y en condiciones inmejorables. Contar con un almacén de existencias permite, por ejemplo, preparar pedidos completamente a medida, hasta el punto de que en la caja de doce botellas puede completarse con doce cervezas distintas, de donde fabricantes diferentes.

Santacerveza arranca con 54 referencias distintas, y prevé alcanzar las 80 o 90 en un plazo relativamente corto de tiempo. En principio, el objetivo es no ir mucho más allá en esa cifra, al menos mientras no exista una clara demanda que lo justifique. La idea, señala Gonzalo Gaspar, es crecer con el cliente. El plan de negocio inicial contempla alcanzar los 480.000 euros en ventas al final del tercer año de funcionamiento, en 2018, lo que supone comercializar en torno a 180.000 botellas. El factor clave para conseguirlo es el esfuerzo que se realizará en marketing digital, un área a la que se destinarán entre 50.000 y 60.000 euros todos los años. “Eso viene a ser un coste equivalente al de tener una tienda en una buena zona comercial, no la mejor, pero sí una buena. Pero todo es revisable, cabe la posibilidad de que el mercado no responda. En ese caso, nos adaptaremos”.

La estructura mínima con la que funcionará la tienda garantiza esa flexibilidad. Toda la cadena logística está externalizada: Palibex se ocupa de recoger el producto en las fábricas, en tanto que Zeleris, filial de Telefónica, recibe la mercancía, la clasifica y almacena, además de ocuparse de gestionar los pedidos y repartirlos. Todo funciona con la precisión y el ahorro de costes que se deriva del uso intensivo de la tecnología. El componente más tradicional lo aportan los proveedores, entre los que se cuentan dos cántabros: Dougalls y La Grúa. En ese apartado concreto del negocio, lo artesanal es condición obligada.

A algunos de los viajeros que se acercan hasta el balneario de Corconte les cuesta creer que el cuidado conjunto arquitectónico que acoge sus instalaciones haya surgido, como quien dice, del agua. Sin embargo fueron únicamente las virtudes de ésta –pese a la belleza del paisaje, Corconte no ha sido nunca un gran destino turístico– las que permitieron en su momento levantar el balneario y hacer de éste un lugar de peregrinaje para quienes buscaban alivio a los males del cuerpo. Eso fue así en los primeros tiempos, cuando el veraneo era cosa de ricos y se prolongaba durante los tres meses de estío, y continuó siéndolo, con los altibajos que marcan los cambios de costumbres, hasta nuestros días, en los que los balnearios han vuelto a hacer valer su capacidad para templar los nervios del urbanita más estresado.

La primera noticia sobre las virtudes del agua nacida en Corconte la proporciona un relato, con tintes legendarios, que cuenta la historia de un caballo moribundo, abandonado por su dueño en aquellos parajes, que experimentó una milagrosa recuperación tras beber las aguas de un manantial, por entonces, desconocido. Más fácil es rastrear el origen del actual balneario, un empeño personal de Juan Correa López, empresario santanderino con intereses navieros e importantes recursos económicos. La mala salud de la esposa del fundador hacía de ésta una asidua cliente de las más afamadas instalaciones termales europeas, en las que a pesar de todo no encontraba remedio a sus males. Sí lo hizo, en cambio, en una modesta casa de baños que aprovechaba el caudal del mismo manantial en el que bebió el caballo de la leyenda, en un paraje que, para mayor virtud, se encontraba mucho más cerca del hogar familiar que los ineficaces balnearios noreuropeos.

Convencido pues de las virtudes del agua, y buen conocedor del uso que en el extranjero se hacía de las mismas, Juan Correa levantó en 1890 el primero de los edificios del balneario, dando el impulso necesario para que el establecimiento se hiciera un hueco dentro de las preferencias de la por entonces muy selecta clase de los veraneantes. Eran los tiempos en los que las familias pudientes se desplazaban al completo, con enseres y criados, para pasar largas temporadas en unas instalaciones que convertían en su segundo hogar. El éxito de la idea del fundador dejó pronto pequeño al primer edificio y proporcionó los recursos suficientes para levantar a su lado, en 1920, el imponente palacio de piedra que hoy sorprende a los visitantes.

A pesar del éxito que desde el principio tuvieron los baños, la primera fama del agua se debe a sus virtudes en la ingestión, tal y como atestigua la experiencia del legendario caballo. Son cualidades que se han sabido explotar de forma paralela a los baños, un fenómeno que tiene su importancia si consideramos que la moda de los baños ha pasado por malos tiempos a lo largo de la dilatada historia del balneario. En esos años, décadas de los setenta y ochenta del siglo XX, la planta embotelladora mantuvo bien alto el nombre de Corconte y proporcionó a la empresa los recursos suficientes para conseguir abrir la casa de baños, contra viento y marea, incluso en las temporadas de menor actividad. Es un asunto, este del agua embotellada, que también da muestra del pequeño milagro que supone el manantial que brota al otro lado del Escudo y que ha permitido a la empresa de los Correa salir bien parada de las crisis. La reconocida calidad medicinal del producto –hubo un tiempo en que las botellas se vendían en las farmacias– ha permitido que Corconte sea una de las pocas aguas minerales del mercado español que se ha ganado un prestigio de marca, algo que ha servido de auténtico salvavidas en un sector marcado por la feroz competencia y los escasísimos márgenes.

Una historia que rebasa el siglo deja a lo largo del camino el rastro de multitud de visitantes anónimos y de un buen número de huéspedes ilustres. Entre estos últimos se puede mencionar a Antonio Maura, un habitual del balneario, o al conde Ciano, el todopoderoso cuñado y ministro de Exteriores de Mussolini, posteriormente caído en desgracia, del que se conserva un autógrafo que recuerda su paso por Corconte. Peor recuerdo dejó otro italiano, éste un general, que en tiempos de la guerra de España se encaprichó de una de las monumentales chimeneas que decoraban los salones y se la empaquetó con destino a su mansión transalpina, donde es de suponer que continúa dando calor a sus herederos. Fueron los años de la contienda civil los que más en riesgo pusieron a la empresa, muy por encima de los embates de las crisis económicas. El balneario se convirtió en uno de los frentes de combate de la ofensiva del norte y fue ocupado, sucesivamente, por los dos bandos en litigio que, si no otra cosa, sí que demostraron tener en común un escaso respeto por el edificio y sus enseres.

Reconstrucción y puesta al día

La reconstrucción emprendida en la posguerra tiene algunos puntos en común con la renovación llevada a cabo en la última década, cuando el resurgir del gusto por los balnearios volvió a llenar de huéspedes las estancias del centro. Los actuales rectores del establecimiento, bisnietos del fundador, emprendieron una reforma que respetando la decoración y el espíritu de la centenaria casa de baños, puso ésta en condiciones de ofrecer todo lo que espera un cliente del siglo XXI. La moderna piscina jacuzzi, en la que puede uno bañarse viendo caer la nieve tras los cristales, comparte su espacio con unos salones que permanecen hoy como hace cien años. El paso del tiempo no ha hecho sino hacer más patente la capacidad de los tratamientos para poner a punto cuerpos y espíritus. Dicen los responsables del centro que el beneficio de los baños se refleja en el rostro de los clientes apenas unas horas después de cruzar el umbral de la puerta del establecimiento. Y es que, como dice el saber popular, algo tiene el agua, cuando la bendicen.

Apenas un año después de su salida al mercado, Destilería Siderit se ha convertido en una referencia a nivel nacional gracias a una ginebra alabada tanto por consumidores como por expertos. Ahora, con la intención de dar el salto a otros países, la firma cántabra acaba de iniciar la comercialización de un vodka muy particular que se destila a partir de la fermentación de la lactosa de la leche.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Fotos de Nacho Cubero
Publicado en abril 2014

Según un estudio realizado por Rives, compañía especializada en la producción y distribución de destilados y espirituosos, la venta de ginebra en España aumentó un 7,6% en 2013, lo que sitúa a nuestro país como el tercer consumidor mundial de este producto. Estos datos contrastan con el descenso del 8% registrado en la comercialización de bebidas alcohólicas a lo largo del último año, una caída en la que la propia crisis económica y la subida de impuestos han tenido buena parte de culpa, factores a los que hay que sumar el cambio de gustos del consumidor español en lo que a combinados se refiere, con el gin tonic pisando fuerte desde hace varios ejercicios. Así, a día de hoy, las bebidas de alta graduación más consumidas en España son whisky –31%–, ron –20%–, ginebra –17%–, licores –15%–, brandy –8%–, vodka –4%– y tequila –1%–, siendo la ginebra la que mayor crecimiento viene experimentando en los últimos años.

Esta tendencia fue uno de los factores que animaron a David Martínez y Rubén Leivas a producir y comercializar su propia ginebra, Siderit’s Dry Gin, la cual en apenas un año ha logrado posicionarse como una referencia entre los destilados premium del país, pudiéndose encontrar hasta en 25 provincias españolas. Ahora, ambos emprendedores se preparan para dar el salto al mercado extranjero, paso que afrontarán de la mano de un nuevo producto: un vodka elaborado con alcohol destilado a partir de los azucares de la leche.

El toque cántabro

Anteriormente, estos empresarios dedicaban su jornada laboral a la dirección de una ingeniería especializada en la puesta en marcha de industrias agroalimentarias de distinto tipo, un sector que con la llegada de la crisis vio caer su volumen de actividad sustancialmente. Fue entonces cuando, aprovechando la experiencia adquirida en proyectos relacionados con cerveceras y productores de vino, se plantearon montar su propia factoría y combinarla con su otra empresa, que suma ya 10 años de trayectoria. “Buscábamos un producto que no fuera perecedero y que nos permitiese acceder al sector del lujo –cuenta David Martínez–. Ya habíamos hecho pruebas con licores y, viendo el crecimiento que venían experimentando las ginebras, optamos por producir una que destacase por su calidad, lo que no fue nada fácil. De hecho, fueron necesarias 131 recetas y tuvimos que organizar hasta 750 catas antes de salir al mercado”.

En total, dos años de pruebas hasta dar con la fórmula idónea, la cual incluye ingredientes como el agua de mineralización más débil de la península, procedente del manantial de Ortigosa de los Montes –Segovia–, alcohol de centeno y 12 botánicos, entre los que se encuentra el té del puerto, planta típica de la cordillera cantábrica que otorga a la ginebra su acento regional. Es más, su nombre científico, syderitis hissopifolia, fue el elegido para la denominación comercial de la firma, que abrió las puertas como Destilería Siderit en febrero de 2013.

En apenas un año de actividad, la compañía ubicada en Torrelavega ha logrado hacerse con una importante cuota de mercado en Cantabria, al tiempo que ha ido llegando a distintos puntos de la geografía española, un crecimiento que, en palabras de ambos empresarios, ha sido posible gracias a la calidad del producto llevado a cabo. No en vano, Siderit’s Dry Gin es una de las ginebras mejor valoradas del país por los expertos en la materia, y prueba de ello es que su precio de venta al público, cercano a los 28 euros por botella, no ha sido óbice para su rápida expansión.

Actualmente, la firma dirige su producto a empresas de hostelería, mayoristas y compañías alimentarias, mercados que logra abarcar en Cantabria y País Vasco, mientras que en el resto del país su estrategia pasa por complementar canales de venta. Así, Destilería Siderit tiene en el sector hostelero a su principal cliente, de hecho le permite estar presente hasta en 25 provincias de la geografía española, como Burgos, Palencia, Valladolid, Madrid, Barcelona, Gerona o Castellón, por citar algunas. Y a esto hay que sumar los clientes con los que la compañía cántabra cuenta en territorio burgalés en alimentación y los numerosos mayoristas con los que trabaja a lo largo y ancho de Castilla y León. “Con el incremento de nuestra presencia en España estamos logrando compensar la caída de ventas que tiene lugar tras el verano, ya que la ginebra es un producto muy estacional y prácticamente el 90% de nuestra producción se comercializa cuando llega el buen tiempo, especialmente en la región, donde ya se sabe que todo lo relacionado con la hostelería se paraliza en otoño e invierno”, afirma Martínez. De esta forma, a día de hoy, la ginebra cántabra puede encontrarse en varios centros comerciales del país, como Carrefour o el Club del Gourmet de El Corte Inglés, en establecimientos cash & carry y en más de 2.500 bares de la geografía nacional, puntos de venta que se combinan estratégicamente con restaurantes y hoteles de lujo, vinotecas gourmet y cadenas de licorerías.

Gracias a esta red, durante el primer año de actividad, Siderit ha logrado, en palabras de sus propietarios, dar salida a la totalidad de su producción, la cual ha ascendido a unas 12.000 botellas de ginebra. Y en este 2014, tras la reciente ampliación de instalaciones y la adquisición de nuevos equipos, el objetivo no es otro que duplicar esa cifra.

¿Vodka a partir de la leche?

La actual gama de productos que oferta Siderit

En su momento, estos empresarios asumieron una inversión de 250.000 euros para que su proyecto pudiese ver la luz, cuantía a la que hay que sumar la afrontada recientemente para incrementar su volumen de producción. Y es que, en la breve historia de la destilería, la fase que la firma pretende iniciar ahora es tanto o más ambiciosa que su salida al mercado hace algo más de un año.

La principal novedad, que no la única, es que Siderit acaba de iniciar la comercialización de su propio vodka, Vodka Siderit Lactée, cuyo precio de venta al público será de 22 euros la botella. Al igual que ocurre con la ginebra, el vodka llevado a cabo por la empresa cántabra es muy particular, ya que se destila a partir de la fermentación de la lactosa de la leche mediante un proceso único que la compañía se ha apresurado a patentar. Así, para este 2014 el objetivo de estos emprendedores es producir unas 6.000 botellas de la novedosa bebida, las cuales podrán encontrarse en prácticamente todos los puntos en los que está presente la ginebra de la firma, aunque a medio plazo también estará disponible en otros mercados más allá del español. “El vodka es el destilado que más se bebe en todo el mundo, muy por encima de la ginebra, en la que España es uno de los mayores consumidores –asegura Martínez–. Por eso creemos que este vodka, de elaboración artesanal y muy distinto a las alternativas existentes, es un producto llave perfecto para salir al extranjero. Posteriormente, una vez asentados, la idea es poder hacer llegar a los distribuidores el resto de nuestra oferta. De hecho, en verano empezaremos a vender ginebras añejadas, que, aunque en nuestro país no tienen demanda, en otros puntos funcionan bien, y ya estamos trabajando en una edición especial de año de cara a las próximas navidades. Si queremos seguir creciendo, este es el momento de introducir nuevos productos”.

David Martínez en pleno proceso de fabricación

En 12 meses de actividad Destilería Siderit ha logrado duplicar sus facturaciones, y para los 12 siguientes ambos empresarios se marcan la meta de dar salida a una producción que se verá incrementada en al menos 18.000 botellas. Por lo pronto, en el primer año de vida han logrado una posición tan destacada como fugaz en el mercado nacional, lo que les permite, al menos, cubrir gastos, incluyendo sus salarios y el del único empleado con el que cuentan en plantilla, una nómina de trabajadores que esperan tener que incrementar por la buena marcha de las nuevas líneas de negocio. “El sector de las bebidas alcohólicas es uno de los más grandes del planeta, y el 96% de las operaciones están protagonizadas por tres grandes multinacionales. Por eso, a pequeñas destilerías como la nuestra no le sirven de nada las acciones publicitarias tradicionales, y la única forma de alcanzar el éxito es contar con un producto diferenciador y visitar a todos y cada uno de los clientes a los que quieres llegar. Eso nos permitió salir al mercado con una red de casi 400 bares, y las catas organizadas nos dieron cierto nombre antes siquiera de estar en los estantes. En cualquier caso, es complicado y costoso que lleguen los resultados, porque, independientemente de que tu importe sea mayor o menor, entre los impuestos y el pellizco para los distribuidores, el margen que le queda al productor es mínimo. Es más, aunque el precio final de nuestra oferta pueda parecer elevado, las botellas salen de fábrica bastante baratas”.

Varias firmas cántabras se han lanzado a la fabricación y venta de su propia cerveza artesana en lo que es ya todo un fenómeno emprendedor. Dougall’s no solo es la más veterana, sino que su apuesta por un producto diferencial y un crecimiento sostenido le ha permitido situarse como uno de los referentes a nivel nacional.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en marzo de 2014

A pesar de que en 2012 los españoles bebieron un 4,5% menos de cerveza en locales de hostelería, cifra que supone una caída acumulada del 21% en un lustro, en los hogares el consumo de esta bebida se incrementó un 3,5%. Esto deja claro que en nuestro país sigue gustando la cerveza, pero también que, con el recrudecimiento de la situación económica, la mayoría prefiere adquirirla en comercios y grandes superficies en lugar de en bares o pubs, con el ahorro que ello supone. Por otra parte, sin tener en cuenta la cerveza sin alcohol, en la que España sigue siendo el máximo productor y consumidor de la Unión Europea, en cerveza tradicional, con 47,5 litros por persona al año, apenas logramos hacernos con un puesto en el top ten europeo, y países como Alemania o República Checa doblan esa cifra.

Al calor de estos datos, en los últimos años ha surgido en nuestro país un fenómeno emprendedor ya conocido en zonas con una mayor tradición en el sector: la proliferación de decenas de nuevos negocios dedicados a la fabricación y venta de cerveza artesana. Es más, en apenas 8 años la nación ha pasado de contar con 3 firmas de este tipo a más de 200. En lo que respecta a Cantabria, son muchas las compañías que se han iniciado en este mercado en el último año, una labor altamente complicada, no solo por la elevada atomización existente, sino por las múltiples áreas que es preciso dominar y coordinar. Y es que, no basta con tener un producto de calidad, además es necesaria una cuidada y estudiada estrategia de marketing, un control total sobre los costes, analizar el volumen de producción que se quiere y puede asumir, seleccionar los canales comerciales adecuados…

Dougall’s, el ejemplo a seguir

El buen número de firmas que han surgido en los últimos tiempos en nuestra región en torno a este sector tienen un claro espejo en el que mirarse: Dougall’s. Y es que, allá por 2006, la compañía ubicada a orillas del río Miera fue pionera en Cantabria y una de las primeras a nivel nacional en iniciar la comercialización de una cerveza elaborada artesanalmente, un largo y complejo camino que le ha valido para que hoy su producto sea considerado por muchos expertos como uno de los más destacados del país.
Tanto es así que, desde hace algunos meses, Andrew Dougall y Enrique Cacicedo, socios de la firma, vienen manteniendo contacto continuo con los responsables de La Cervezuca, Portus Blendium, La Colegiata, Ibre y La Cierva, compañías cántabras recién aterrizadas en este mercado –la más veterana apenas suma medio año de actividad–, con el fin de conformar un grupo de trabajo en el que el intercambio de experiencias, las sinergias y el buen ambiente son protagonistas. “Cuando nosotros comenzamos, en el mundo de la hostelería ni siquiera sabían lo que era una cerveza artesana, y tuvimos que esperar tres años hasta que se tramitaron las licencias necesarias para abrir nuestra fábrica –recuerda Cacicedo–. Hoy, aunque esas barreras de entrada han desaparecido, la competencia es mucho mayor, por lo que lograr incrementar la visibilidad de las cerveceras cántabras, siempre que su producto se asocie con la calidad, es positivo para todos. Estas empresas vienen con la energía y las ganas necesarias, pero han de ser conscientes de que en este sector los frutos tardan en llegar. Nosotros, sin ir más lejos, esperamos que 2014 sea el primer año que logramos cerrar sin pérdidas”.

Atendiendo a la trayectoria de Dougall’s, no cabe duda de que las palabras de Cacicedo son fiel reflejo de la estrategia seguida por la firma en estos siete años de actividad. Hasta 2012, ambos socios eran los únicos empleados de la compañía, y, con el objetivo de ir introduciendo el producto en el mercado, era la propia demanda la que determinaba la cantidad de cerveza a fabricar. De hecho, fue hace dos ejercicios cuando la empresa ubicada en Liérganes contrató a cuatro empleados y adquirió los equipos necesarios para incrementar los 500 litros diarios por cocción que venían llevando a cabo hasta cerca de 2.000, una fuerte inversión que necesitó de un crédito que ambos emprendedores continúan pagando a día de hoy.

Ese cambio fue determinante para la cervecera, y ya el pasado ejercicio su producción se fue hasta casi 100.000 litros, un volumen que se comercializa través tiendas delicatessen, negocios hosteleros y pequeños comercios de toda España, lo que es posible gracias a la amplia nómina de distribuidores con los que cuenta en prácticamente toda la geografía nacional. “Cuando nos planteamos incrementar la producción, también hicimos una apuesta por aumentar la calidad, y gracias a eso han ido llegando los resultados. En el mercado nacional nos mantenemos, sobre todo gracias a las ventas en Madrid y Barcelona, y todos los meses recibimos numerosas visitas procedentes de distintos puntos del país. En la región incidimos mucho más, no solo por ser de aquí, sino porque somos conscientes de que los cántabros son el mejor cliente para nosotros, y cerca del 50% de lo que fabricamos se vende en la comunidad autónoma. Ahora mismo, aunque no estamos ganando dinero, logramos crecer en facturación, y las pérdidas son cada vez menores, lo que no está nada mal, sobre todo teniendo en cuenta que no hace tanto estábamos en un garaje”, considera Andrew Dougall.

A la hora de hablar de las claves que les han permitido llegar a donde están hoy, ambos socios tienen claro que la calidad del producto que llevan a cabo es una de sus mayores ventajas competitivas, algo que logran mediante una estudiada combinación de las mejores materias primas y de su saber hacer. Por un lado, el agua de la zona es especialmente rica en minerales, la cual, una vez se trata para eliminar el carbonato cálcico, juega un papel esencial en el resultado obtenido; por otro, los lúpulos americanos y maltas inglesas que importan son, en sus palabras, lo mejor y más caro del mercado, al igual que la levadura; finalmente, el continuo perfeccionamiento de los procesos y la búsqueda de una receta cada vez mejor son otros de los elementos a tener en cuenta. “Hemos optado por ahorrar en otros aspectos, como el etiquetado o la botella, y hemos centrado nuestros esfuerzos en lograr un producto de calidad –afirma Cacicedo–. Esto nos permite llegar al hostelero a un precio que ronda de media 1,10 euros, un importe que dentro de nuestro segmento se puede considerar barato, partiendo de la base de que una cerveza artesanal siempre será más cara que una comercial, que puede costar entre 60 y 70 céntimos al profesional”.

Así mismo, Dougall’s cuenta con una de las ofertas más ricas del mercado, y actualmente comercializa una gama básica de cuatro cervezas artesanas, todas con sus matices: Leyenda, Tres Mares, 942 y Raquera, como puede verse de claro acento cántabro. Y a estas hay que añadir alguna que otra edición limitada o de temporada, algo ciertamente habitual en la factoría de Liérganes que permite a ambos emprendedores continuar experimentando, que a fin de cuentas es su gran pasión.

Extranjero y gran superficie

Pero si importante fue el paso dado por Dougall’s hace ahora dos años, no lo es menos el que la firma afrontará en los próximos meses. Y es que, la cervecera cántabra, en lo que supone un nuevo salto cualitativo y cuantitativo, llevará su oferta, progresivamente, a las grandes superficies del país y al mercado internacional, para lo cual deberá incrementar su producción anual en este 2014 en 70.000 litros. “Inicialmente, nos dirigiremos a Inglaterra y, más adelante, a países nórdicos como Suecia, Noruega o Dinamarca, cuatro de los puntos en donde más cerveza artesana se consume de Europa –asegura el emprendedor londinense–. Lo cierto es que hemos venido recibiendo propuestas para exportar durante años, pero en su momento consideramos que era preferible esperar a estar asentados en España y lograr crear imagen de marca. Otras empresas hubiesen optado por salir antes, y muchas de las que ahora están naciendo no tardarán en intentarlo, pero puede que se precipiten”.

Pero esta es solo una primera fase. Según aseguran ambos socios, en los últimos 30 años el consumo de cerveza artesana en Europa ha crecido un 500%, y, dado que esos 170.000 litros apenas suponen el 40% de la capacidad de la fábrica ubicada en Liérganes, el margen de crecimiento es aún enorme. De hecho, a cinco años vista el objetivo de Dougall’s es producir 440.000 litros, o lo que es lo mismo, exprimir al máximo las posibilidades de sus instalaciones, una cifra que la firma se propone alcanzar gradualmente, con el incremento de personal que ello pueda suponer.

En cualquier caso, desde orillas del Miera son muy conscientes de que su principal mercado es Cantabria, por lo que en las futuras cifras se incluye un aumento de la cantidad de cerveza a comercializar en la zona. “Vamos a iniciar una ambiciosa campaña de marketing en la comunidad autónoma para ir incrementando nuestra cuota de mercado. Ya el año que viene nos gustaría vender unos 80.000 litros en esta tierra, y el objetivo dentro de 10 años es que el 100% de nuestra producción se destine a la región, algo lógico si se tiene en cuenta que en ese plazo es probable que el mercado nacional esté saturado de firmas. No hay que olvidar que a día de hoy el consumo de cerveza artesana en España apenas llega al 1%, y el margen de crecimiento hasta el 5%, que sería el techo, es aún brutal. Sin ir más lejos, solo en Cantabria, ese 5% daría para unas 50 fábricas como la nuestra”, expone Cacicedo.

La firma cántabra, especializada en mantelería desechable, inicia la comercialización de una funda de un solo uso para cubrir piezas de carne fresca, algo a lo que obliga la actual legislación, pero que muy pocos profesionales hacen.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en abril de 2013

La higiene de los mataderos y carnicerías está completamente regulada por la ley, y basta con visitar alguna de estas instalaciones para comprobarlo. Sin embargo, la cadena lograda suele romperse en el transporte de la carne fresca desde el camión hasta el punto de venta, siendo habitual la imagen del operario llevando las distintas piezas al hombro sin ningún tipo de protección, lo que supone la exposición del producto a agentes contaminantes como lluvia, polvo, residuos urbanos o sustancias químicas, por citar algunos. Y todo a pesar de que esta práctica implica una total violación del Real Decreto 1.376/2003, por el que se establecen las condiciones sanitarias de producción, almacenamiento y comercialización de carnes frescas y sus derivados en los establecimientos de comercio al por menor.

Aprovechando el nicho de mercado existente, la firma cántabra G&A, a través de su marca comercial Condes, ha sacado a la venta una bolsa desechable pensada para la protección de este tipo de mercancía durante su transporte, la cual cumple escrupulosamente con la normativa actual.

Gran potencial

La funda de un solo uso de G&A es el resultado de un largo estudio con el objetivo de garantizar la protección y el respeto de todas las propiedades de la carne. Así, tras desarrollar varios prototipos, la compañía dirigida por Juan González y Francisco Aramburu optó por el polipropileno para la confección de las bolsas, no solo porque también sea el utilizado para la fabricación de sus manteles y servilletas desechables, sino por sus características de no adherencia y no absorbencia. De hecho, la gran mayoría de batas y mascarillas sanitarias están realizadas con este material. “Los pocos profesionales que en la actualidad cubren la carne fresca que transportan lo hacen con algodón reprocesado, que es un tejido que absorbe, por lo que, cuando hay restos de sangre y esta se seca, parte de la funda se puede quedar pegada a la pieza, lo que puede llegar incluso a generar bacterias –asegura Juan González, gerente y socio de G&A–. El prolipopileno es antibacteriano y lo conocemos a la perfección, ya que es exactamente el mismo que utilizamos para todos nuestros productos pero con distintos gramajes”.

Mataderos, despieces, carnicerías que atiendan a restaurantes… cualquier empresa que mueva carne fresca puede ser destinataria de la bolsa desarrollada por la firma cántabra. De hecho, según aseguran sus responsables, actualmente en España se sacrifican unos 13 millones de lechazos y más de 40 millones de cerdos al año, con especial protagonismo de Cataluña y Castilla y León, por lo que el potencial del nuevo producto es altísimo. Y eso solo en el mercado nacional, ya que, de acuerdo a los datos con los que cuenta G&A, la cantidad de animales que se consumen en la Unión Europea no supone siquiera el 1% de los demandados en nuestro
país.

En este sentido, una vez que ya ha sido concedida la patente de la nueva funda, y dado que el modelo de utilidad obtenido es internacional, la compañía de desechables cuenta con un año de plazo para decidir en qué países desea distribuir el producto. Más allá de esa fecha y de esos territorios, cualquiera podría copiar su sistema y comercializarlo para la protección de carne fresca. “Podríamos optar por vender en toda la Unión Europea o incluso en Latinoamérica, lo que ocurre es que la inversión que se pide para abarcar zonas tan amplias es altísima, por lo que es más prudente dirigirnos a puntos concretos. Por lo pronto, hemos cerrado ya las primeras ventas a nivel nacional con los lechazos de Castilla y León y los cochinillos catalanes, y, una vez nos posicionemos en España, daremos el salto a los mercados locales de Francia e Italia, en donde ya hemos establecido contactos comerciales, aunque el objetivo es estar también en Alemania, Suiza y Bélgica antes del cierre de ejercicio –afirma Francisco Aramburu–. Nuestra principal ventaja es que tenemos un producto que actualmente no existe, cuyo resultado está asegurado y que, además, es necesario para cumplir con la ley, por lo que esperamos que tenga una gran aceptación”.

Y es que, en palabras de González y Aramburu, el precio de las fundas ronda los 30 céntimos para piezas de 9 kilos –unos 3 céntimos el kilogramo–, por lo que, en su opinión, resulta perfectamente asumible para el profesional sin que implique un incremento en el precio de la carne. “Tiene un coste similar al de las otras alternativas existentes, con la diferencia de que sanitariamente nuestra bolsa cumple mejor con su objetivo. Realmente, solo si se ignora la actual normativa y se llevan las piezas sin cubrir se podrían reducir más los gastos”, expone
González.

Las bolsas desechables unicamente pueden ser utilizadas para transportes de como máximo dos horas o 200 kilómetros, ya que los trayectos superiores requieren que la carne vaya envasada al vacío o congelada. Estas, de tamaño personalizado, se confeccionarán desde Cantabria y con mano de obra de la región, para, posteriormente, hacerlas llegar a los distintos puntos de la Unión Europea y del país. En este sentido, tanto en territorio nacional como fuera de nuestras fronteras, la labor más compleja para la firma será la de difundir las bondades de un producto hasta ahora inexistente en el mercado, aunque la presentación continental de la nueva funda el próximo mes de mayo en la Feria IFFA de Frankfurt, una de las citas más importantes de la industria de la carne a nivel continental, puede suponer un importante primer paso.

Crecer y diversificar

Mucho ha llovido desde que se fundase G&A allá por 2003. Por aquel entonces la firma se preparaba para dar el salto al mercado de la mantelería desechable, un sector en el que hoy, 10 años después, es uno de los líderes a nivel nacional.

Actualmente, la compañía distribuye su oferta mediante tres marcas comerciales, todas ellas basadas en el mismo esquema: la importación de la materia prima –prolipopileno– de proveedores asiáticos, cuya relación calidad precio no tiene competencia. Así, Condes es la enseña a través de la que se comercializan aquellos desechables que han de ser confeccionados, labor que se realiza desde las instalaciones con las que cuenta la firma en el polígono industrial Nueva Europa –Peñacastillo–, como fundas para carne fresca, albornoces de varios usos dirigidos al sector hotelero y bolsas para transportar botellas de vino. Por otra parte, la mantelería y las servilletas con las que la firma inició su andadura en el sector se venden con la marca G&A, unos productos cuya calidad es superior a la mayoría de desechables del mercado, y que, una vez recibido el material, se transforman, se encajan en los distintos pedidos y se sirven al cliente. Finalmente, Diferentela es el nombre elegido para la comercialización de los manteles y servilletas de alta gama que desarrolla la compañía cántabra, los cuales se diferencian de los anteriores en dos aspectos: por un lado, en la composición de sus fibras de prolipopileno, que permiten que su aspecto y textura sea muy similar a la de la tela auténtica; por otro, en que se confeccionan en Italia y no en la región, desde donde se estampan, empaquetan y entregan. Incluso existe la posibilidad de que el cliente solicite la inserción de su logo en este tipo de producto sin que ello suponga desembolso adicional alguno.

Poco o nada tienen que ver los desechables tradicionales con los que oferta G&A, aunque no solo una calidad superior y la búsqueda de nichos de mercado aún por explotar explican la buena marcha seguida por la firma en todo este tiempo. “Vivimos en un momento en el que la clave para muchas empresas radica en economizar, y es precisamente por eso por lo que el desechable se va abriendo camino en sectores diversos. Las cuentas son sencillas: si una servilleta de un solo uso de la más alta calidad cuesta 14 céntimos, y el lavado de una de tela, 18, el ahorro es evidente. Y eso sin tener en cuenta el desembolso inicial que implica. Esta es una realidad de la que cada vez más empresarios son conscientes, y la mayor dificultad a la que debemos hacer frente es el cierre de un buen número de clientes de hostelería, algo que estamos logrando superar gracias a la diversificación de nuestra oferta, que nos permite llegar a mercados anteriormente inaccesibles, como podrían ser las cadenas de hoteles”, cuenta Aramburu.

Todos estos factores han permitido a G&A lograr un crecimiento continuo en su cifra de negocio a pesar de la crisis. Así, con una plantilla de diez trabajadores, la firma logró incrementar su facturación en un 15% en 2012, tras un 2011 en el que la mejoría fue de casi un 20,%, y las expectativas de cara al futuro, especialmente con el nuevo proyecto de las fundas para carne fresca, son muy positivas.

Pero, de no ser por la agilidad a la hora de servir al cliente y la flexibilidad para ajustarse a sus necesidades, aspectos que han caracterizado a la compañía cántabra desde sus comienzos, alcanzar estos resultados hubiese sido impensable, sobre todo por la elevada atomización que caracteriza a este sector. “Como es lógico, cuando vieron como perdían cuota de mercado, muchas empresas optaron también por importar materias primas de Asia, pero no funcionan con nuestros plazos ni disponen de una oferta tan variada –considera González–. Tenemos hasta 14 colores distintos en mantelería y nos adaptamos a cualquier medida que demande el cliente, a quien podemos entregar el producto solicitado en 24 ó 48 horas, cuando la mayoría de nuestros competidores tardan entre 10 y 15 días en hacerlo”.

La clave para ofrecer periodos de respuesta tan ágiles radica en el elevado estocaje del que dispone la firma en sus instalaciones, en donde almacena la suficiente variedad de productos, colores y tamaños como para responder inmediatamente a cualquier encargo. Sin embargo, el pero radica en que, poco a poco, las tres naves contiguas con las que cuenta la firma en Peñacastillo se están quedando pequeñas, suponiendo esto un serio hándicap para el propio crecimiento de la compañía. De hecho, a día de hoy, González y Aramburu se encuentran ultimando los detalles para el traslado a una nueva ubicación, el cual, si solo con el incremento de la demanda que G&A venía experimentando en los últimos tiempos se iba haciendo más que necesario, con el inicio de una nueva línea de negocio ha pasado a ser fundamental.