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Álvaro Herrero, presidente de la Comisión de Industria de la Cámara de Comercio de Cantabria, cree que la industria cántabra necesita superar cuanto antes la falta de personal cualificado, mejorar su competitividad, generar nuevas oportunidades y facilitar que las empresas ya consolidadas ganen en tamaño. El también director de proyectos de automoción de Industrias Jacinto Herrero reclama una estrategia energética de país y aboga por reforzar la indispensable colaboración publico-privada para superar los problemas que pueden impedir a España y Cantabria aprovechar la ola reindustrializadora que augura para Europa.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Junio 2022

Tras poco más de un año al frente de la Comisión de Industria de la Cámara de Comercio de Cantabria, Álvaro Herrero sostiene que la industria cántabra necesita superar cuanto antes la falta de personal cualificado, mejorar su competitividad, generar nuevas oportunidades y facilitar que las empresas ya consolidadas ganen en tamaño. Convencido de que Europa va a vivir un movimiento de reindustrialización que puede beneficiar al sector, apela a crear suelo industrial a precios competitivos y apuesta por la implantación de la tecnología 5G. El también director de proyectos de automoción de Industrias Jacinto Herrero teme que lo peor del incremento de los precios de la energía y del gas aún esté por llegar, por lo que reclama una estrategia energética de país, aboga por reforzar la indispensable colaboración publico-privada y defiende que los fondos europeos son la gran oportunidad para garantizar el futuro industrial en la región.

Pregunta.– Algunos expertos opinan que la industria en Cantabria está perdiendo protagonismo. ¿Comparte esta visión?
Respuesta.– Sí. De todas formas, se trata de una cuestión general de la economía española. El peso de la industria nacional está yendo a menos y no lo logro entender. Porque el sector industrial es una fuente de empleo estable y cualificado y una vía de solución a los problemas que tenemos. En el caso de Cantabria, donde la pérdida de PIB industrial es más acusada, confío en que, al ser una comunidad pequeña, cualquier proyecto que surja tenga un impacto positivo a corto plazo.

P.– ¿Cuáles son, a su juicio, las necesidades más urgentes a las que se enfrenta el sector industrial en la región?
R.– Para mí hay cuatro cuestiones básicas: la falta de personal cualificado, tanto de FP como universitario; mejorar la competitividad industrial en temas como conectividad, infraestructuras o precio de la energía; generar nuevas oportunidades, facilitando el emprendimiento o incluso la simplificación administrativa; y facilitar que la industria tradicional y las empresas que ya estamos consolidadas ganen en tamaño, ya sea mediante suelo industrial o la transformación digital de las compañías. Estos son, a mi juicio, los cuatros pilares o focos en los que deberíamos volcar nuestros esfuerzos

P.– ¿En qué sectores industriales cuenta Cantabria con mayor potencial de desarrollo y crecimiento?
R.– Creo que estamos en un momento clave en el que se va a producir un movimiento de reindustrialización en Europa a todas las escalas. Hemos vivido situaciones de incertidumbre, paradas de producción y muchos problemas que han sacado a la luz que igual nos hemos pasado de frenada en la globalización. Y que en ocasiones se pone en riego las cadenas de suministros. Por eso, estimo que va a haber una relocalización de las industrias estratégicas y eso nos va a beneficiar. Yo le puedo hablar de mi sector, el de automoción, que tiene un importante peso específico en la industria de Cantabria y que, además es tractor de otras industrias, como las TIC. Creo que va a haber un crecimiento de las industrias que ya estamos aquí.

P.– ¿El polígono de La Pasiega está llamado a marcar un antes y un después en el desarrollo industrial de Cantabria?
R.– La Pasiega será bueno para Cantabria en tanto pueda ser un proyecto estratégico en la actividad portuaria y logística de la región. Pero decir que va a haber un antes y un después me parece un poco exagerado.

P.– En este sentido, ¿hasta qué punto la falta de disponibilidad de suelo industrial representa un problema que condiciona las posibilidades de crecimiento y supervivencia de la industria de Cantabria?
R.– Lo es. Hay un déficit importante de suelo industrial en Cantabria. Estamos en una posición de desventaja competitiva con relación a las comunidades limítrofes. Por ejemplo, el precio del metro cuadrado en Burgos está en torno a los 40 euros; en Vitoria, alrededor de los 65 euros; y en Aguilar de Campoo prácticamente te ponen el suelo gratis. En Cantabria, sin embargo, el precio está entre los 100 y 120 euros el metro cuadrado. ¿Puede ser factible aprovechar los terrenos de Sniace o la ampliación del polígono industrial de Guarnizo, que es otra de las posibilidades que se están planteando? Sí, siempre y cuando sea a un precio competitivo. Si no, perderemos la oportunidad porque hay muchas empresas que no pueden acometer esas inversiones para crecer.

P– ¿La mejora de las infraestructuras de comunicaciones sigue siendo una asignatura pendiente en el desarrollo industrial de Cantabria?
R.– Va a ser una ventaja competitiva en el futuro. Hablamos tanto de las digitales como de las físicas. En las digitales, creo que tenemos que hacer una apuesta firme por la implantación de la tecnología 5G en Cantabria, que va a ser una ventaja competitiva a nivel industrial. En cuanto a las físicas no debemos perder la oportunidad del corredor del Atlántico, por lo menos conectarnos de alguna manera con Bilbao y de ahí con el resto. Además, contamos con un buen puerto y un buen aeropuerto.

P.– El elevado coste de la energía y del gas ha comprometido durante los últimos meses la actividad de no pocas empresas, algunas de las cuales se han visto obligadas a modular sus producciones. ¿Se está recuperando la normalidad?
R.– No. Es más, creo que aún puede venir épocas peores. Al final, Europa tiene una dependencia energética muy fuerte del gas ruso. Y ahora mismo la estrategia europea pasa por buscar fuentes alternativas, que no es fácil. Eso va a requerir de tiempo y probablemente haya problemas para ajustar la demanda, lo que provocará picos de precios que nos van a seguir afectando. Esto no es cosa de unas semanas o meses. Mi empresa no es electro intensiva, por lo que no tengo mucha más información, pero creo que aún queda tiempo por delante hasta que se normalice la situación.

P.– ¿La eficiencia energética en las pymes y grandes empresas industriales ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación?
R.– Ya lo era antes de que se registraran los picos en los precios de la energía. La industria en general lleva ya tiempo apostando por proyectos de ahorro energético y autoconsumo. Lo que ocurre es que en 2020 el precio del kilovatio hora en Alemania estaba a la mitad que en España. Frente a eso, no existe estrategia de eficiencia que lo equilibre. Lo que falta realmente es una estrategia energética a nivel país.

P.– El sector de las tecnologías de información y las comunicaciones (TIC) cántabro es estratégico por su capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos y funcionalidades con aplicaciones en multitud de sectores productivos, incluidos la automoción o la economía circular. ¿Lo suscribe?
R.– Sí, por supuesto. Es un sector muy transversal que ayuda no solo al industrial sino también al de servicios e incluso al sector primario. Sin duda va a ser un generador y palanca de nuevas oportunidades y de nuevos empleos.

P.– ¿Cree que el futuro industrial de la región a medio plazo descansará en gran parte en la economía azul?
R.– Como región tenemos que estar abiertos a cualquier innovación industrial que se pueda producir, máxime cuando contamos con recursos que pueden ser potencialmente buenos para ello. Pero creo que también hay que seguir poniendo el foco en la industria tradicional, que es la que actualmente está sustentando toda la actividad industrial. No podemos perder el foco de lo que actualmente está dando riqueza a la región. Obviamente hay que apoyar todas las iniciativas, pero creo que ambas son necesarias y complementarias entre sí.

P.– ¿Los fondos europeos dentro del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia son la gran oportunidad para la reindustrialización de Cantabria?
R.– Son la gran oportunidad. De hecho, creo que en los próximos tres años nos jugamos el futuro de los siguientes veinte de Cantabria. Por tanto, pongámonos a trabajar conjuntamente –empresas, administraciones, instituciones y sociedad– y eficientemente para hacer las cosas bien en estos tres años porque luego ya no valdrá lamentarse. Tenemos que intentar sacar el máximo provecho a estos fondos, porque si no lo va a hacer el de al lado. Aquí la diferencia va a estar en llegar al sitio en el que tenemos que estar antes que los demás.

Álvaro Herrero, en la sede de la Cámara de Comercio de Cantabria, en Santander.P.– La colaboración público-privada, ¿atraviesa un buen momento?
R.– Independientemente de que pase o no por un buen momento, lo que está claro es que no tenemos otra posibilidad. Decía antes que nos la jugamos en estos próximos tres años. Viene un tiempo de trabajo conjunto y de colaboración público-privada muy intensivo. Lo que le puedo decir es que desde esta Comisión estamos dispuestos a trabajar desinteresadamente y de un modo muy comprometido por la región en proyectos ilusionantes y que sean tractores. El que no esté dispuesto a colaborar, lo mejor que puede hacer es apartarse y no molestar.

P.– Hay quien critica que Cantabria en una comunidad poco acostumbrada a grandes colaboraciones y que históricamente su tejido empresarial se ha caracterizado más por el individualismo que por el asociacionismo. ¿Seguimos igual o las cosas están cambiando?
R.– Mi experiencia durante el último año en esta Comisión es que tanto la Cámara de Comercio como CEOE o la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar (Acefam) estamos alineados, con una sintonía muy buena y trabajando con mucha responsabilidad para que todos los proyectos que se están poniendo en marcha en la Cantabria lleguen a buen puerto. Y le pongo un ejemplo: el proyecto de simplificación administrativa. Las tres organizaciones nos hemos puestos a disposición del Gobierno regional para ayudarle en esta tarea. En este sentido, creo que se está trabajando muy bien en el día a día. Al final, no dejamos de ser una comunidad autónoma pequeña en la que todos compartimos casi siempre los mismos intereses. Lo mejor, por tanto, es sumar fuerzas.

P.– Otro mal endémico es la falta de personal cualificado para la industria y la adecuación de la FP a las necesidades de la empresa. ¿Qué espera del reciente anuncio de Pedro Sánchez de destinar 1.238 millones de euros a la modernización de este tipo de estudios?
R.– Que generen el impacto necesario. Eso es lo único que le pido. Hay un 30% de paro juvenil y hay un 20% de puestos vacantes en las empresas porque no encontramos los profesionales necesarios para cubrirlos. Esto es una distorsión del mercado laboral que no tienen ningún sentido. En los países de la Unión Europea en los que la FP Dual está muy implantada el paro juvenil no llega al 10%. Es la solución. Además, la FP Dual es compatible con una universidad potente, pero ambas se tienen que basar en la excelencia y en buscar la empleabilidad de sus alumnos. Es tan importante que salgan buenos universitarios como buenos profesionales de la FP. Pero de esta situación también tenemos culpa las familias porque creíamos que esta opción formativa no era digna para nuestros hijos.

P.– La anunciada huelga indefinida a partir del 2 de junio en el sector del metal, que afecta a más de 20.000 trabajadores, augura una vuelta a la conflictividad laboral en Cantabria ¿Teme que este conflicto suponga el principio del fin de la paz social?
R.– Estamos en un proceso de reindustrialización de Europa y va a ver oportunidades para todos, también para Cantabria. Por ejemplo, no hay semana en mi compañía en la que no se esté ofertando un proyecto que está fuera y que se quiere traer para Europa o a España. Estamos en un momento en el que debemos actuar con responsabilidad y ser conscientes de que en España y en Cantabria tenemos un problema de productividad industrial, que ha bajado siete puntos en un año. Mientras que en el resto de la UE ya están en niveles de productividad previos a la crisis, aquí aún no los hemos alcanzado. Esto nos deja en una posición de clara desventaja frente a nuestros competidores. Que planteemos en este escenario una revisión salarial es normal, pero también deberíamos intentar entre todos aumentar los niveles de productividad porque, de lo contrario, este aumento salarial no se sustenta en el largo plazo. La productividad en España se ha visto muy afectada porque, sobre todo a raíz de la pandemia, la generación de empleo ha sido en su mayoría público, pero apenas ha habido empleo privado. Y eso, evidentemente, afecta a la productividad

Industrias Jacinto Herrero apunta al mercado de los videojuegos de simulación con el diseño y fabricación de su primer producto propio, un ‘cockpit’ en el que montar los periféricos de consolas y ordenador. La empresa cántabra, fabricante de piezas metálicas para automóviles y electrodomésticos, aprovechó el parón provocado por la pandemia para buscar un campo en el que diversificar su producción y llegar por vez primera al usuario final con su marca: Smith Sim Racing bajo la que este mes de febrero ha comenzado a comercializar las primeras 50 unidades de su primer modelo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2021

Tras aproximadamente un mes de periodo de preventa, en el que recogieron reservas y atendieron  peticiones de información llegadas de dentro y fuera de España, Industria Jacinto Herrero comenzó a entregar en febrero las primeras unidades de su último producto: una estructura metálica pensada para ser usada como puesto de conducción en videojuegos de simulación. En una empresa que lleva medio siglo atendiendo a clientes de todo el mundo, lo anterior no pasaría de la categoría de anécdota –reforzada, si se quiere, por lo singular del mercado al que se dirige– si no fuera por algunos elementos que  dan pie a lecturas de mayor alcance. El principal, probablemente, es que con esta nueva línea la empresa cántabra fabrica por vez primera un producto que tiene como destinatario el usuario final, e identificado con una marca propia. Además de lo que ello pueda aportar en términos estratégicos, que es algo difícil de valorar en la incipiente fase en la que hoy se encuentra el proyecto, la venta de las primeras unidades ha supuesto ya un refuerzo interno para la empresa, que ha desarrollado todo el proceso de investigación y desarrollo del modelo coincidiendo con todas las incertidumbres que la pandemia sanitaria ha provocado en la actividad de la fábrica.

El equipo que ha desarrollado el ‘cockpit’ de Smith Sin Racing, con una de las unidades montada con todos los periféricos que componen el puesto de conducción. Junto a estas líneas, la estructura que fabrica y vende la empresa cántabra.

Industrias Jacinto Herrero (IJH) fabrica piezas metálicas con destino a la automoción y –en menor medida– a electrodomésticos, siempre como proveedor de otras industrias. La situación provocada por la covid-19 provocó que, a partir del pasado mes de marzo, la empresa se encontrase ante un paréntesis que afectó a la fabricación pero que, sobre todo, vino a sumarse al parón que el departamento de ingeniería de procesos ya venía sufriendo con anterioridad, a causa del frenazo que la industria automovilística había dado al desarrollo de nuevos productos. “Cuando un cliente lanza un nuevo producto, nos encarga aquellos componentes metálicos que quiere subcontratar”, señala Álvaro Herrero, director de Proyectos de IJH, que explica que, a partir de ese momento, se abre la fase de industrialización, en la que se desarrolla la ingeniería de procesos para determinar cómo se fabricará ese componente en la posterior etapa de producción: “En producción teníamos actividad, incluso en 2020, pero en industrialización había un vacío de nuevos proyectos, porque la industria del automóvil está en una fase de indefinición provocada por la incertidumbre que existe sobre las nuevas formas de propulsión, y ha ralentizado mucho el lanzamiento de nuevos productos. Ante eso, planteamos sesiones de diversificación, con idea de identificar aquéllos sectores a los que pudiésemos llegar, y que fueran anticíclicos respecto a la automoción”, explica.

En una de esas reuniones, uno de los participantes puso sobre la mesa la idea que terminaría dando lugar a la nueva línea: acababa de comprar un ‘cockpit’ con el que montar un puesto de conducción para videojuegos de simulación, y consideraba que el producto que había recibido era muy mejorable, y que IJH tenía capacidad para fabricarlo: “Siempre hemos buscado un producto propio, en el que pudiéramos aportar algo que nos diferenciara y que desarrollásemos aquí íntegramente, desde la ingeniería a la fabricación, sin que todo ello supusiera una inversión descabellada. Confirmamos que la idea encajaba ahí perfectamente”. IJH seleccionó entonces un grupo de seis personas encargadas de construir el primer prototipo y dar forma al proyecto, en el primer paso de una etapa que culminó este mes de febrero con la entrega de los primeros modelos, vendidos a través de la web de Smith Sim Racing, la marca con la que se comercializan los productos y que identifica también a la nueva línea de negocio, que utiliza los recursos de IJH pero funciona de manera independiente y con claves competitivas y de comercialización que no tienen nada que ver con los de la empresa matriz.

El desarrollo, la fabricación y la comercialización de las 50 unidades de la primera serie ha supuesto una inversión de entre 35.000 y 40.000 euros, una cantidad en la que estaría incluido tanto lo realizado con los medios de los que dispone la fábrica como aquellos otros –una mínima parte– que ha sido necesario contratar. Pocos de estos últimos tienen relación con la fabricación –a excepción de la tornillería y los perfiles de aluminio, todo se hace en IJH–, concentrándose sobre todo en la creación de la web, la marca y en la difusión de esta. “El de los ‘gamers’ es un mercado muy de nicho, no muy grande en tamaño pero muy fidelizado y en el que es clave crear comunidad. Esa es la labor que empieza ahora, con la entrega de los primeros productos”, explica Álvaro Herrero.

Álvaro Herrero, director de Proyectos de IJH, en las instalaciones de la fábrica.

Lo que fabrica y entrega Smith Sin Racing es la estructura metálica sobre la que se montan los periféricos –asiento, volante, cambio y pedales, y también pantallas y salidas de sonido– compatibles con las consolas de videojuegos y los PC. El producto se ha vendido con una promoción para los primeros compradores que deja su precio en 464 euros, con un descuento del 20% sobre los 550 euros en los que está previsto venderlo posteriormente. Eso lo sitúa en una posición intermedia entre los poco más de 200 euros de los modelos más baratos, y los más de 1.200, o incluso 3.000, a los que llegan los productos más caros.

“Este primer año va a ser de aprendizaje, y lo vamos a emplear en generar una buena experiencia entre los usuarios, vender confianza y un producto de calidad”, señala Álvaro Herrero, que destaca que detrás del proyecto hay una empresa con 50 años de experiencia en el desarrollo y fabricación de componentes metálicos. “La inversión ha sido pequeña, con lo que el proyecto nace siendo ya rentable y es perfectamente escalable, de manera que a las 50 primera unidades pueden seguir otras, en función de lo que nos pida el mercado. La capacidad de fabricación no va a ser un problema, pero ojalá llegue a serlo”, confía el director de Proyectos de IJH.

Dos pequeños estudios cántabros han conseguido situar sus creaciones en las principales plataformas y catálogos internacionales, alcanzando miles de descargas y abriendo el camino a nuevos proyectos. Pese a ello, y a operar en un mercado en continua expansión, conseguir vivir de esta actividad sigue siendo el principal reto al que se enfrenta el incipiente sector del videojuego cántabro. El desarrollo conjunto de proyectos y la aplicación de la tecnología de los videojuegos a otros productos son dos de las vías que exploran Binary Box y Herrero Games para hacer frente a ese desafío.

Texto de J. Carlos Arrondo @jcrlsam

Las modas, como la hojarasca con el viento, vienen y van. La última, o quizás la penúltima, consiste en perseguir por las calles, mediante una aplicación para teléfonos móviles, a unos extraños seres virtuales llamados ‘pokemon’. El éxito que ha alcanzado este juego, desarrollado por la multinacional japonesa Nintendo, no es más que la punta de un enorme iceberg. Actualmente el videojuego es el principal segmento de negocio de la industria del ocio. Ha superado las cifras de ventas de la música y del cine y, según las previsiones de la consultora PwC, los ingresos en el sector de los videojuegos seguirán creciendo en 2016, estimando que este año alcanzarán un volumen de facturación de 100.000 millones de dólares. España no está quedando al margen de este auge mundial, como indican las cifras de ventas y empleo en el sector, que el último año han crecido en torno a un 25 y un 30% respectivamente. El estado de esta industria  en Cantabria es aún incipiente, aunque hay algunos proyectos empresariales que comienzan a hacerse notar. Herrero Games y Binary Box Studios son dos pequeñas empresas cántabras que se dedican al desarrollo de juegos. Ambas, en pleno proceso de lanzamiento de sus producciones, tratan de dejarse ver y competir en el mercado mundial.

Álvaro Herrero y Francisco Calatayud comparten desde hace pocos meses una amplia oficina en Santander. Cada uno  dirige su propia empresa, Herrero Games y Binary Box Studios, con diferentes planteamientos y perspectivas. Su formación y experiencia profesional  les ha llevado hasta el mundo de los videojuegos por distintos caminos, pero ambos tienen en común muchas ganas de hacerse un hueco en él. Dos pequeños estudios que se encuentran en un momento álgido de su corta trayectoria, iniciada en 2015. Hace apenas unas semanas, Herrero Games acaba de lanzar en Steam,  la más importante plataforma mundial de ventas online de juegos y aplicaciones para PC, su último juego, ‘Reptilian Rebelion’, y otro, que el año pasado ya fue lanzado en Steam y en el catálogo de la consola Wii U de Nintendo,  ‘Job The Leprechaun’, está siendo testado antes de ser introducido en la tienda de la consola Xbox One de Microsoft, cuya entrada ya tiene aprobada. Binary Box Studios está ultimando un juego, ‘La aventura del terror’, para tratar de  ponerlo a la venta antes de que acabe el año, primero en Steam y posteriormente en Xbox One. Además ambos desarrolladores están colaborando en el desarrollo de un juego, ‘Mercury Race’, que ya tiene la aprobación de Steam y que esperan pueda ser puesto a la venta en esa plataforma en septiembre.

Pocas barreras de entrada

La industria del videojuego tiene pocas barreras de entrada. No se requiere una gran inversión y tampoco hay lugares más propicios que otros para establecer el negocio. Una persona con un ordenador en su casa tiene la posibilidad de abrirse paso en un mercado que es mundial, ya que los juegos se venden de forma global a través de plataformas online. Los canales de distribución ya están creados y es relativamente asequible entrar en ellos. Las dificultades técnicas para desarrollar un videojuego también se han ido reduciendo. De tener que utilizar técnicas muy complejas de programación se ha pasado  a la utilización de unos programas que facilitan el proceso de desarrollo de un videojuego. Esto ha hecho que se haya multiplicado el número de personas que actualmente se dedican a la producción de juegos.

Francisco Calatayud, creador de Binary Box

Si la fabricación del producto es asequible, tanto económica como técnicamente, y también lo es la entrada en el mercado, ¿dónde está la dificultad del negocio? Álvaro Herrero apunta hacia la visibilidad como el principal problema al que enfrentarse. Cada plataforma es un mundo, pero en general no es difícil acceder a ellas: “En el caso de Google Play, por ejemplo, pagas una licencia, unos 20 ó 25 dólares para siempre, y subes todo lo que quieras. Se suben cientos de miles de juegos, aplicaciones, clones, etc, para su venta online. El mercado es muy accesible porque tú haces cualquier cosa y la subes, pero tienes el problema de hacerte visible entre tanta oferta. Ese problema existe en todas las plataformas, pero sobre todo en las tiendas para dispositivos móviles. No puedes copiar y hay que arriesgar. Con la temática, con la estética, con la mecánica, con lo que sea. A mí me gusta introducir un toque de humor en los personajes y es en este tipo de cosas donde puedes lograr alguna diferencia”. Cuanto mayor sea el talento, la experiencia e, incluso, la capacidad para asimilar un aprendizaje que debe ser continuo, mayores serán las posibilidades de que el producto final sea más visible en el mercado.

El aprendizaje tuvo un alto componente autodidacta en el caso de Álvaro Herrero. Trabajaba como técnico de sonido en una emisora de radio cuando comenzó a poner la música en los juegos que creaba un amigo. Fue interesándose cada vez más y, dado el incierto panorama  en su trabajo, empezó a estudiar programación. En el año 2013 decidió crear su primer juego: ‘Job The Leprechaun’, “para ir aprendiendo y como un hobby”. Ese mismo año, “sin ninguna pretensión”, lo subió a una plataforma de venta online para dispositivos móviles Android. En menos de un año ‘Job The Leprechaun’ alcanzó las 50.000 descargas ‘naturales’, sin mediar promoción, gracias al boca a boca. Esto le animó a empezar a desarrollar un nuevo juego, ‘Super Blue Fighter’,  y a probar suerte en los canales de venta para PCs y consolas. ‘Job The Leprechaun’ entró en Steam en el verano de 2015. Pocas semanas después lo hizo en el catálogo de la consola Wii U. Su segundo juego, ‘Super Blue Fighter’, accedió a Steam a principios de este año y su tercer juego, ‘Reptilian Rebelion’, que también fue lanzado inicialmente para dispositivos móviles, ha entrado en la citada plataforma de venta de juegos y aplicaciones para PCs y este mismo verano en el mercado americano de la Wii U, que funciona de forma independiente del europeo. En los tres años que han pasado desde que empezó a crear su primer juego como un simple hobby ha conseguido colocar tres producciones en los principales canales de venta online del mercado mundial.

No obstante, a pesar de que sus inicios en el sector están siendo satisfactorios, es consciente de cuál es su posición en el mismo: “Genero ingresos con esto, pero no vivo de ello. De hecho, poca gente en España vive realmente de los videojuegos”. Su actividad profesional principal consiste en hacer aplicaciones móviles y plataformas web para varias empresas y esto lo compagina con el desarrollo de juegos en su estudio. Se toma el diseño de juegos como un proyecto más personal que profesional y por eso se limita a producir el tipo de juegos que realmente quiere hacer: “Puedes utilizar la misma tecnología para cosas tan diferentes como la publicidad, para usos educativos o de medicina, los llamados ‘serious games’. A mí sólo me interesan los juegos de entretenimiento para el público”. Alvaro Herrero ya está trabajando en el que será su cuarto juego, “en 3D y con una estética un poco infantil”. Sin embargo, se enfrenta al problema de la escasez de tiempo. Un juego le puede llevar cuatro o cinco meses de desarrollo, pero los trámites para introducirlos en cada plataforma, la elaboración de trailers para su presentación, manuales, formularios, etc, suelen alargar los plazos. Precisamente en esta fase previa al lanzamiento se encuentra ‘Mercury Race’, el proyecto conjunto que desde el pasado año vienen desarrollando Herrero Games y Binary Box Studios.

Francisco Calatayud dirige Binary Box Studios, empresa fundada en julio de 2015 al calor del programa Yuzz del Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE). Ingeniero en Diseño Industrial y Multimedia, siendo aún estudiante entró a trabajar en Delirium, un estudio de desarrollo de videojuegos de Bilbao. Allí se formó profesionalmente durante cuatro años, hasta que consideró que ya estaba lo suficientemente cualificado para trabajar para sí mismo y volvió a Santander a iniciar esta nueva etapa. “Allí trabajé desde 2011 y aprendí mucho. Estuve en dos producciones reales, con juegos que ya han salido al mercado, y eso me permitió ver cosas que se hacen bien y cosas que se pueden mejorar. Toda esa experiencia, si ya la tienes a la hora de ponerte en marcha por tu cuenta, te da muchas tablas”. Decidido a llevar adelante su idea de tener su propio estudio de desarrollo, se puso en contacto con Sodercan y en marzo de 2015  entró en Yuzz, un programa de apoyo a emprendedores que incluye formación, tutorización y asesoría en la fase inicial de un proyecto empresarial de carácter tecnológico, para, finalmente, someterlo a un concurso del que Francisco Calatayud fue ganador en la fase correspondiente a Cantabria.

El proyecto ganador en Yuzz se llama ‘Arch’ y es un innovador videojuego que permite al usuario crear  a su gusto sus propios juegos. Aunque antes había esbozado algo del prototipo, fue al entrar en Yuzz cuando realmente comenzó a poner en marcha su desarrollo, siendo muy importante para ello la asesoría técnica que recibió en  el seno de dicho programa de ayuda a emprendedores. “A la hora de explicarle los detalles de mi proyecto a mi tutor, Juan Zamanillo, un ’teleco’ que nunca había entrado en el campo de los videojuegos, tuve que replantearme las cosas hasta el nivel más básico. Creo que si no hubiera tenido que hacer ese replanteamiento quizás no hubiese llegado al desarrollo al que llegué”. Tras ganar la fase cántabra de Yuzz, ‘la plataforma ‘Arch’ ha ido avanzando de manera pausada y minuciosa. Su complejidad es mayor que la de otros juegos de entretenimiento en los que, paralelamente, ha estado trabajando. “El desarrollo de ‘Arch’ implica bases de datos, muchas mecánicas sociales, etc, con lo cual lo hemos estado ‘cociéndolo’ poco a poco, sin acelerarnos”. Pablo y Jorge, dos estudiantes en prácticas, han colaborado en este laborioso proceso que, como indica Francisco Calatayud, desde este verano ha ido cogiendo velocidad: “Está avanzando a pasos agigantados. El arranque ha sido lento, pero esa fase de ir despacito ya ha terminado. Era como tener todas las piezas sueltas, ahora empiezas a ensamblarlo y comienza a coger forma de forma vertiginosa”. Binary Box Studios ha estado desarrollando otros juegos, como los ya citados ‘La aventura del terror’ y ‘Mercury Race’, este en colaboración con Herrero Games. El inminente lanzamiento de estos juegos en diversas plataformas y el progreso de ‘Arch’ avanzan para el estudio un último trimestre de 2016 de recogida de los frutos del esfuerzo realizado durante el último año y medio.

Álvaro Herrero, de Herrero Games.

La actividad de Binary Box, además de ‘Arch’ y el desarrollo de juegos de entretenimiento, incluye otra línea de negocio, ‘Digital Apartment’. Los motores de creación de los videojuegos pueden usarse en otro tipo de aplicaciones y permiten realizar simulaciones para actividades como el diseño arquitectónico o la previsualización de procesos industriales.  “Esta tecnología se puede utilizar para crear entornos virtuales, visualizar espacios, proporciones, etc. Las herramientas de desarrollo de videojuegos están avanzando tanto que la calidad que tienen las simulaciones es asombrosa”, comenta Francisco Calatayud. La idea es que sea un producto bajo pedido, adaptado a la actividad y las particularidades de cada cliente. Lo está mostrando a inmobiliarias y la recepción de la idea está siendo buena, aunque quizás le falte afinar algo más la utilidad última que estas empresas puedan darle a la herramienta para sus clientes. A partir de septiembre va a proponer a las inmobiliarias que exhiban una demo de ‘Digital Apartment’ en sus escaparates para darle más visibilidad ante sus clientes.

Aunque ha perdido el protagonismo que tuvo en otros momentos, y que estuvo en el origen de la creación de las diferentes asociaciones de empresas familiares, la sucesión de una generación por la siguiente sigue siendo uno de los principales obstáculos para la continuidad de los negocios en los que gestores y propietarios comparten apellido. Pese a los obstáculos y las dificultades, también hay claves para lograr superar el reto.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en mayo de 2014

Cuando la empresa se lleva en los genes –y esa es una expresión que de una u otra forma han empleado muchos de quienes han aportado su experiencia en este reportaje– evitar mezclar los problemas de la familia y los del negocio no es tarea fácil. Esa es, sin embargo, una de las cuestiones con las que tienen que convivir a diario en las empresas familiares, que se convierte en un elemento con el máximo protagonismo cuando se trata de que una generación ceda el testigo a la siguiente. Las dificultades de ese proceso, cuyo fracaso sigue provocando el cierre de cientos de negocios cada año, están en el origen de la creación del Instituto de Empresa Familiar (IEF) y de las diferentes asociaciones autonómicas que lo integran, nacidas en buena medida para intentar poner los medios necesarios para frenar esa sangría. Aunque sigue siendo una cuestión central, la sucesión ha perdido protagonismo teórico, en buena parte por el mayor abanico de cuestiones que tratan asociaciones y cátedras de empresas familiar, pero los datos que hablan del difícil tránsito siguen estando ahí. También las historias de éxito, y las pautas y claves que expertos y empresas han definido para contribuir a que el proceso se desarrolle sin traumas. Los casos que se recogen en estas páginas ­–empresas que han completado el relevo hace años, que lo acaban de hacer o que lo están preparando– cubren varios de los supuestos de partida que pueden condicionar el tránsito, en un abanico que tiene también su reflejo en los diferentes caminos seguidos para llegar al mismo destino. Y es que cuando se habla de la familia, las fórmulas ayudan, pero no garantizan nada.

Concepción López, titular de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria

Concepción López, directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria desgrana alguno de las cifras que sirven de marco a la hora de acercarse a la cuestión: el 65% de las empresas familiares españolas están dirigidas por la primera generación, por quienes fundaron el negocio; el 25% está en manos de la segunda generación, sólo el 9% en la tercera y apenas llegan al 1% las que están gobernadas por la cuarta generación o las siguientes. “La aproximación a un estudio científico de la empresa familiar arranca precisamente por el tema de la sucesión. Hoy podemos considerar que es un asunto maduro, muy estudiado, pero a la vista de los datos está claro que no podemos decir que sea una cuestión resuelta”, apunta. Concepción López marca los límites teóricos del propio concepto de sucesión, que tiene que ver con el cambio en la responsabilidad de dirección, que puede o no estar unido a un cambio en la propiedad. De cómo interactúan estos dos ámbitos, que pueden identificarse con la ejecutiva y con el consejo de administración, respectivamente, se desprenden algunas de las claves más importantes del proceso.

De entrada, hay una cuestión básica a plantear, y que está en el origen de los muchos estudios realizados sobre el tema: ¿por que una empresa que ha sorteados todas las dificultades económicas y del mercado puede ver comprometida su supervivencia cuando el hijo ocupa el puesto del padre? Concepción López habla de cuatro razones: la resistencia a retirarse por parte de la generación mayor, los problemas para encontrar sucesor, las tensiones en el ámbito de la familia y las tensiones por parte de grupos no familiares, que pueden ser los empleados, otros directivos o incluso proveedores y clientes. “Todas estas razones se resumen en una: no se ha preparado el proceso”, explica la titular de la cátedra de empresa familiar.

Concepción López admite que puede haber ejemplos para todos los gustos, y que no faltará quien pueda haber alcanzado el mayor de los éxitos sin haber efectuado ninguna planificación previa, pero está convencida de que las posibilidades de sacar el empeño adelante son mayores cuando existe alguna pauta a la que acogerse. Y ahí, el protocolo de la empresa familiar aparece como el documento clave. “El protocolo es un pacto entre familiares que, sobre todo, tiene la virtud de que obliga a reflexionar sobre la empresa y las relaciones familiares. Ahí pueden recogerse todos los aspectos que tienen relación con la gestión, también por supuesto el relevo en la dirección”. Entre las cuestiones que puede recoger, de forma más o menos explícita, están los criterios objetivos que debe cumplir quien aspire a dirigir la empresa, pero también establecer planes de formación para los herederos o definir qué familiares y en qué número pueden trabajar en el negocio familiar, incluso cuando no van a hacerlo en puestos de la máxima responsabilidad.

Industrias Jacinto Herrero, planificación y valores

Industrias Jacinto Herrero lleva el nombre de su fundador, que creó la empresa en 1962. El paso a la segunda generación se produjo de forma forzada con su fallecimiento, en 1986, y la empresa pasa a estar dirigida por sus cinco hijos que, cumpliendo el tópico, han hecho crecer el legado industrial que les cedió su padre. Muy cercano en el tiempo aparece ya el reto del paso a la tercera generación, el que estadísticamente aparece como el más complicado y que, en una empresa como esta, en la que ya la segunda generación es particularmente numerosa, aparece a priori como especialmente complejo: además de los cinco hermanos que han asumido las diferentes áreas de dirección en los últimos años, ocho nietos del fundador trabajan ya en Industrias Jacinto Herrero.

Industrias Jacinto Herrero cuenta desde 2006 con un protocolo que, entre otros aspectos, recoge todo lo relacionado con la sucesión y con la forma de incorporación de los familiares a la empresa. Con todo, en el discurso de Isaac y Álvaro Herrero, miembros respectivos de la generación al mando y de la que se prepara para tomar el relevo, lo establecido en el protocolo tiene un peso relativo, importante pero menor que un intangible que ambos mencionan con insistencia: los valores de la empresa. La nueva generación, apuntan, debe ser capaz de poner las necesidades de la empresa en el primer plano, algo que tiene su reflejo en aspectos muy concretos –como el dar prioridad a la reinversión de los beneficios antes que al reparto de dividendos– pero también en áreas de más difícil definición, como las propias relaciones entre los familiares. A partir de ahí, el protocolo es un documento que está en un cajón, que todos asumen y del que se puede echar mano llegado el momento. “Hasta ahora, nunca ha hecho falta”, asegura el todavía gerente de Industrias Jacinto Herrero.

José María e Isaac Herrero, director general y gerente, respectivamente, de Industrias Jacinto Herrero. En primer término, Cristina y Álvaro Herrero, directora financiera y gestor de proyectos.

Que no esté constantemente sobre la mesa no significa que no se sigan sus preceptos. Isaac Herrero está actualmente en una fase previa a su retirada, en la que mantiene su relación con la empresa pero va cediendo funciones a su sucesor, actuando como su mentor y acompañándole en un proceso que acabará dentro de tres años, cuando cumpla los 65 y deba forzosamente abandonar las tareas ejecutivas. Todo está recogido, en esos términos, dentro del protocolo firmado en 2006, en una línea que busca atacar simultáneamente dos de los problemas de los que hablaba Concepción López: la resistencia al retiro y la falta de sucesores preparados. Álvaro Herrero, que está asumiendo progresivamente las tareas de Isaac, se expresa en unos términos muy parecidos a los que recogen los estudios mencionados por la titular de la Cátedra de Empresa Familiar: “El principal obstáculo para la sucesión es que la generación que transmite no tenga la capacidad de delegar. O que la generación que accede a la dirección no esté preparada o comprometida con la empresa. En cuanto a los riesgos, el principal es que la siguiente generación entre en la empresa como un elefante en una cacharrería, sin dar continuidad a todo lo que funciona perfectamente”.

En el caso de Jacinto Herrero existe la dificultad añadida del alto número de familiares implicados en el proceso, algo natural cuando se habla de una tercera generación –por una lógica matemática, siempre tienden a ser más los nietos que los hijos– pero que en este ejemplo concreto se beneficia de la referencia que ofrece el primer relevo, que ya superó ese obstáculo. No hubo entonces planificación, ni existía protocolo alguno, pero los cinco hijos del fundador asumieron las tareas de dirección –cada uno en un área concreta– sin mayores problemas, a partir de esos valores a los que constantemente se refieren Isaac y Álvaro Herrero. Aunque más sistematizado y recogido por escrito, el proceso actual no es muy distinto. En la empresa, explica el representante de la nueva generación, siempre se ha considerado como una premisa obligada que tanto el Consejo de Administración como la gerencia la ocupen miembros de la familia. “A partir de ahí, y en relación con el resto de puestos directivos, si existe una persona en la familia que cumple con los requisitos, perfecto; sino se busca fuera. Por ejemplo, en Jacinto Herrero la directora financiera es de la familia, mientras que el director industrial no lo es. Bajo esa premisa, las responsabilidades en la tercera generación se han repartido de forma natural y siempre buscando el bien de la empresa”.

Rofiosa, la sucesión natural

Fundada en 1980 por Celestino, José Antonio, Carmen y Ángel Rodríguez Fiochi y dedicada a la venta, alquiler y reparación de carretillas elevadoras, Rofiosa Industrial SA encaró en octubre de 2012 el primer y por ahora único proceso sucesorio, que colocó al frente de la empresa a Pablo Moreno, hijo de Carmen y de José Moreno, director de la firma hasta su retiro. A diferencia del caso de Jacinto Herrero, y poniendo de relieve que no existen fórmulas cerradas para acometer la cuestión, en Rofiosa el relevo se ha dado de forma natural, sin un proceso de planificación previa e, incluso, sin que el sucesor se planteara la entrada en la empresa familiar hasta casi el último momento.

José Moreno, de pie, y su hijo Pablo: las dos generaciones que se han sucedido al frente de Rofiosa.

Pablo Moreno estudió una ingeniería y desarrolló una carrera profesional al margen de la empresa familiar. Hasta aproximadamente dos años antes de que se produjera el relevo, no había pasado por su cabeza la posibilidad de incorporarse a Rofiosa. En un caso como este, en el que el nuevo director es prácticamente un desconocido para trabajadores, clientes y proveedores, uno de los riesgos asociados a la sucesión tiene que ver con las tensiones que puedan generarse con estos grupos, ajenos a la familia pero no por ello menos importantes en el día a día de una empresa. “En mi caso eso no ha sido un problema –explica Pablo Moreno– es normal que en un primer momento haya cierta desconfianza, que los trabajadores se pregunten si serás capaz de mantener la empresa que ellos conocen, o si serás capaz de hacerla crecer. Con los clientes y proveedores pasa algo parecido. Es natural y también se soluciona de forma natural, cuando te van conociendo”.

El director de Rofiosa considera que en la sucesión al frente de una empresa familiar los principales obstáculos para el éxito tienen que ver con la propia dinámica de las relaciones dentro de la familia, que pesen más los lazos afectivos que la capacitación del candidato. “El fin último de la empresa es crear riqueza, generar negocio, puestos de trabajo y beneficios. No hay que perder de vista nunca estas premisas, ya que la elección del perfil del sucesor ha de estar enfocado en la consecución de estos objetivos. La capacitación, formación y experiencia deben ser los más adecuados posibles para contar, a priori, con más posibilidades de éxito”, afirma.

Oxital, la doble sucesión

El caso de Manuel Huerta Terán, que ha tomado el relevo de su padre en dos fases –primero en 2009 en Oxital, y el año pasado en la sociedad familiar a través de la que se canaliza esta y otras inversiones– ofrece varios puntos de coincidencia con el de Pablo Moreno, pero también varios elementos diferenciadores. Entre los primeros, el más importante es que, al igual que el director de Rofiosa, Huerta también desarrolló los primeros años de su carrera profesional al margen de los negocios familiares. La principal diferencia es la que tiene que ver con la propia naturaleza de estos: aunque se trata de un relevo de primera a segunda generación, quien cede el testigo no es el fundador de la empresa, aunque sí lo sea de la sociedad holding. “Todo comienza cuando mi padre, con una importante visión, toma participaciones en empresas del sector medioambiental. Estas inversiones las hace desde lo que podríamos definir como una ‘oficina familiar’ o sociedad holding”, explica Manuel Huerta, que destaca entre estas inversiones la realizada para adquirir a la familia Rey una participación mayoritaria en la empresa Oxital, en el año 1999. “Se trataba de una empresa pionera gracias a su especialización en obras hidráulicas, principalmente de depuración por oxidación total, de ahí su nombre”.

Manuel Huerta Terán , consejero delegado de Oxital.

Manuel Huerta se incorpora a los negocios familiares en 2007 con un doble objetivo: en el caso de Oxital, para profesionalizar la gestión; en la sociedad familiar, para aprender. Hasta ese momento tanto su formación como su trabajo se había centrado en el sector financiero, donde se había dedicado a la gestión de patrimonios. Nada que ver con la familia. El periodo transitorio, en el que el trabajo en la empresa familiar no implica las máximas responsabilidades ejecutivas, dura tres años. “Creo que la sucesión en la gestión de una empresa familiar se produce cuando se renueva a los directivos de la misma, y estos son propuestos por la siguiente generación. En nuestro caso, eso se produce a finales de 2010, cuando yo selecciono a los directivos de Oxital. De esta forma se define claramente el nuevo CEO o primer ejecutivo de la empresa. La sucesión se produce entonces, no cuando te dan un despacho”. En el caso de Oxital, explica, todo el equipo ejecutivo estuvo vigilado por el Consejo de Administración, en el que seguía Manuel Huerta padre y sus asesores, incluido el que fuera director general de la compañía hasta que fue destituido por Huerta Terán. Es un momento que coincide con lo más duro de la crisis, y en los que toman decisiones controvertidas, como la realización de un ERE o la puesta en marcha de modelos de gestión totalmente nuevos y enfocados al control y a la eficiencia. “Estoy convencido de que gracias a ese esfuerzo Oxital tiene hoy una mejor posición relativa en el sector con respecto al año 2010, y es un privilegio poder haber realizado una sucesión tan natural en Oxital pese a esas dificultades, y haber contado, insisto, con la confianza de ese Consejo de Administración, y principalmente de su presidente”.

El relevo en la oficina que canaliza las inversiones familiares ha sido posterior, y más compleja. “Todavía había que ganarse un punto más de confianza para ceder la gestión del patrimonio empresarial familiar y del liderazgo de las juntas general de accionistas de las empresas participadas. Fue un proceso, explica Manuel Huerta, que precisó de un mayor análisis y planificación que en el caso de Oxital, y en el que el liderazgo de quien cedía el testigo fue fundamental. “La verdad es que, por muy planeado que lo puedas tener, no siempre se pueden escoger los momentos. No todas las empresas familiares pueden acometer su sucesión en sus mejores momentos, tanto en sus relaciones accionariales, es decir, familiares, como en su momento empresarial. Creo que es la incertidumbre en la marcha de la empresa, más que en la capacidad de la gestión futura, lo que dificulta tomar decisiones acertadas sobre el relevo”.

Reyca: conocer hasta el último rincón de la empresa

Cuando Jaime Rodríguez Salvador asumió la dirección de Reyca, en 2001, conocía la empresa de arriba abajo y desde dentro. Lo curioso es que nunca había sido parte formal de su plantilla, y que entre sus planes no estaba el tomar el relevo de su padre. Creada en 1986 por su padre, Jesús Rodríguez Rey, Reyca se dedica a la reparación, comercialización y alquiler de carretillas elevadoras. Jaime Rodríguez, como sus tres hermanos, se formó al margen del negocio familiar, aunque siempre mantuvo un contacto estrecho, aunque esporádico, con el mismo. El periodo vacacional, tanto en periodo de estudios como cuando comenzó su carrera profesional en otras empresas, lo ocupaba en trabajar junto a su padre, y lo hacía en cualquiera de las muchas tareas que pueden surgir en una pyme como esa. “Ese periodo me dio un conocimiento de la empresa que después iba a ser fundamental, pero la verdad es que en ese momento yo no pensaba en que iba a acabar trabajando en la empresa”, explica.

Jaime Rodríguez Salvador, gerente de Reyca.

El punto de inflexión llega por una circunstancia inesperada e imposible de planificar: un accidente grave de su hermana obliga a su padre a dejar la empresa para acompañarla en su recuperación. El momento coincide con uno de los periodos en que Jaime no tiene compromisos con ningún otro trabajo y asume la dirección. El padre vuelve al cabo de un año y, tras un periodo transitorio, acaba cediendo totalmente el testigo en 2002: “Estaba cerca de la jubilación y el tiempo pasado fuera de la empresa, y el ver que esta había funcionado perfectamente en su ausencia, fueron circunstancias que le animaron a ceder el testigo”, explica Jaime Rodríguez que, en todo caso, considera que el periodo en el que las dos generaciones coincidieron al frente de la empresa fue el más complicado a efectos sucesorios: “En una situación como esa es necesaria mucha comunicación, con los trabajadores y con los clientes, para que todo el mundo tenga claro cuáles son las funciones de cada uno. Es posible que ahí cometiéramos algún error”, admite.

Aunque ahora mismo el siguiente relevo se ve como algo lejano, el director de Reyca admite que su propia sucesión es un asunto sobre el que ha reflexionado, y para el que maneja dos ideas fundamentales: sus hijos, que hoy tienen 12 y 9 años, harán lo que ellos quieran, como él mismo en su momento, pero en cuanto tengan edad para ello trabajarán en la empresa. En una materia en la que no hay demasiadas reglas que valgan, Jaime Rodríguez Salvador apunta algunas ineludibles: “La formación y el conocimiento de la empresa son fundamentales”.