La tienda que el histórico grupo tiene en Santa Cruz de Bezana opera desde el pasado mes de abril de forma independiente y bajo su propia marca, tras desligarse de la franquicia Merkamueble. La empresa cántabra, que cuenta con una trayectoria de 90 años ligada al sector de la vivienda, quiere mejorar así su capacidad para dar respuesta a los cambios que está registrando el mercado, además de dotarse de la autonomía necesaria para acometer un plan de expansión que contempla la apertura de tiendas fuera de Cantabria, ya sean propias o franquiciadas. La transformación de Merkamueble a Mimoondo, que plantea moverse en el entorno de los tres millones de euros de facturación en una primera etapa, ha supuesto una inversión de cerca de 250.000 euros para el desarrollo de la nueva identidad corporativa, cambios en la tienda, creación del punto de venta ‘on line’ y desarrollo de la presencia en Internet y en redes sociales.
Cristina Bartolomé | @criskyra | Julio 2021
Cambiar el nombre de una empresa responde en ocasiones a una nueva forma de entender el negocio, y es lo que le ha ocurrido a la ahora antigua franquicia de Merkamueble, la tienda de muebles del Grupo Cuatrocaños ubicada en Santa Cruz de Bezana con 5.000 metros cuadrados de exposición, y a la que seguramente miles de cántabros han recurrido para equipar su hogar en los últimos años. Ya como Mimoondo desde el pasado mes de abril, la familia Díez Otí inicia una nueva etapa en la que, desligada ya de cualquier franquicia, asume al completo la gestión de una tienda que ha regentado desde hace 90 años, cuando se fundara el grupo empresarial Cuatrocaños, relacionado a lo largo de su historia con el sector de la vivienda, tanto en el ámbito de la construcción como en el mobiliario y la decoración.
Ernesto Díez Otí, director ejecutivo de Mimoondo, junto al resto del equipo directivo de la empresa.
El tránsito de Merkamueble a Mimoondo, explican los responsables del grupo, se inscribe perfectamente en la historia del grupo, cuya longevidad –destacan– se explica precisamente por su capacidad para responder rápidamente a las transformaciones del mercado: “Para nosotros siempre ha sido clave la evolución y el cambio para adaptarnos a las diferentes etapas”, asegura Ernesto Díez Otí, director ejecutivo, y que representa la cuarta generación de esta empresa familiar. “El conformismo no es una opción y nuestra filosofía siempre ha sido la de mejorar a cada paso y adecuarnos, como ahora, a lo que los consumidores necesitan y demandan”. Para poder hacerlo en las circunstancias actuales, recalca, es necesario contar con independencia y con el control total de todo lo relacionado con la marca, la oferta y la manera de conectar con los clientes: “Ahora tenemos la capacidad de poner nuestra esencia en todo lo que hacemos”.
La idea, dice Ernesto Díez Otí, no es gestionar un espacio de venta de muebles sino ofrecer una experiencia que va más allá del producto: “Cuidando toda la cadena, desde la selección de los productos y el proceso de venta hasta el momento en el que nuestros clientes disfruten de nuestros productos en su hogar”, explica el director ejecutivo de Mimoondo, graduado en Derecho con Especialidad Económica por la Universidad de Deusto y Máster en Práctica Jurídica Empresarial por el Centro de Estudios Garrigues. El giro ha supuesto una inversión de cerca de 250.000 euros entre estudios de mercado, desarrollo de la nueva identidad corporativa, cambios en tienda, inversión en nuevo producto y entrada de nuevos proveedores. La previsión de facturación que maneja el grupo contempla moverse en el entorno de los tres millones de euros de facturación en una primera etapa.
Ernesto Díez Otí, en la tienda de Santa Cruz de Bezana.
Ser independientes de una franquicia significa que Mimoondo tiene plena libertad para crear su propuesta de valor, con la intención de escuchar la necesidad de los clientes y ofreciéndoles soluciones personalizadas y “simplificando los procesos de compra para facilitarlos al máximo”. La voluntad de evolucionar y adaptar el modelo de negocio a una realidad cambiante, asegura Díez Otí, hacía necesario un cambio para “ser más flexibles e independientes”.
Crecer fuera de Cantabria
En esta primera fase los esfuerzos se centrarán en la tienda de Cantabria y en el lanzamiento de la tienda ‘online’, pero el proyecto Mimoondo, que actualmente cuenta con 25 empleados, nace con la intención de crecer y de expandirse tanto en la región como en otros mercados en un futuro próximo. “Nuestro plan de expansión contempla la apertura de nuevas tiendas en los próximos cinco años”, explica el director de la empresa cántabra. El objetivo, señala, es extrapolar el modelo de Mimoondo a otras provincias y capitales, contemplando para ello todas las opciones: expansión con inversión propia o franquiciar el modelo. En relación a esta última posibilidad, y según los responsables del proyecto, algunos empresarios con tiendas de muebles en otras comunidades ya se han interesado por la marca y el ‘know how’ del equipo de Mimoondo.
En la base de esta nueva estrategia está la “hiperpersonalización” de las soluciones de mobiliario y decoración de entre un amplio abanico de posibilidades y con entrega inmediata. Se trata, explica Díez Otí, de crear una manera diferente de vender muebles: “Inspirándonos en las personas y en su relación con el hogar, escuchando sus inquietudes y respondiendo a sus necesidades con propuestas únicas y personalizadas”. La propia expresión fonética de ‘Mimoondo’ respondería a esa intención de facilitar al cliente la creación de un hogar único y personal.
La dinámica del trabajo diario sigue apoyándose en una amplia gama de proveedores con las que ya venía trabajando la empresa. “Nos aportan soluciones de mobiliario únicas y diferenciales, pero vamos a seguir incorporando nuevos proveedores cuya oferta nos ayude a ofrecer más innovación y originalidad, seleccionando a los fabricantes cuidadosamente en base a criterios de calidad y diseño”.
Nuevas herramientas
Además de la venta de muebles, Mimoondo ofrece al cliente un servicio de decoración para asesorar a los clientes según su estilo de vida y presupuesto. A esto se añade el transporte y montaje gratuitos para compras superiores a 1.000 euros. También ofrece amplias facilidades de pago, con la posibilidad de financiar hasta el 100% de la compra. Otra de las novedades que también se incluye en esta nueva etapa es la figura del Defensor del Cliente, un área dirigida a la gestión de pedidos, incidencias o financiación.
La nueva etapa como marca independiente ha supuesto habilitar una tienda ‘online’ propia, nueva web y presencia en redes sociales. Como objetivo de todo ello, y además de explorar todas las formas de comercialización, está el trasladar esa imagen nueva, fresca y moderna que Ernesto expresa en la descripción de la nueva estrategia: “Queremos atender a nuestros clientes cómo y desde donde ellos quieran. Por eso nuestra oferta está disponible tanto en nuestra tienda física como online. De esta manera, nuestros clientes pueden escoger el canal que prefieran para realizar todo el proceso, visitar la web para elegir sus productos y comprar en tienda o hacer el proceso a la inversa”.
Los trabajos para poner al día las instalaciones incluyen la renovación de las fachadas y la sustitución y reubicación de los puntos de luz, como trabajos más visibles de un programa de inversiones que ha destinado 400.000 euros a mejorar el centro y que prevé mantener ese ritmo inversor en los próximos meses. Tanto la inversión acometida hasta ahora como la que hay previsto realizar a corto y medio plazo se ha llevado a cabo con fondos propios de la comunidad de propietarios y sin necesidad de solicitar ninguna derrama. Es una circunstancia que refleja, para bien y para mal, dos de las características más llamativas del Zoco: pese a que ha habido momentos con una ocupación mínima, apenas ha existido morosidad entre los propietarios, que han abonado sus cuotas comunitarias con toda regularidad; a cambio, apenas se habían acometido trabajos de mantenimiento, lo que explica la existencia de unas bien dotadas reservas financieras.
La intervención a realizar para esta segunda sala es especialmente representativa por cuanto busca sacar partido de áreas del centro desaprovechadas por no ajustarse al objetivo comercial originario –lo que sucedería en este caso– o bien por intentar idéntico objetivo ocupando zonas pensadas para el centro comercial que no fue, y que tienen poco sentido en un espacio puramente empresarial. Ese sería el caso de los amplios pasillos y de algunos espacios comunes, y también de las escaleras mecánicas, voluminosas, poco prácticas y muy caras de mantener. Esto, y no el que estén averiadas, explica que permanezcan paradas.
Pero más allá de esos objetivos, las monedas locales son un instrumento de pago en la economía real, forman parte del intercambio corriente de mercancías y trabajo. Esa característica también es común a las monedas oficiales pero, a diferencia de éstas, las complementarias no son especulativas y, en consecuencia, no tiene sentido alguno acumularlas. Esto supone que las monedas locales circulen fácilmente y no escaseen: mientras en la red haya participantes que ofrezcan algo y participantes interesados en adquirirlo, habrá moneda suficiente para realizar esos intercambios.
Según datos recogidos en la última memoria anual publicada por la Asociación de Grandes Empresas de Distribución (Anged), correspondiente al año 2014, hasta ese ejercicio, y desde 2008, el número de grandes supermercados –de entre 1.000 y 2.499 metros cuadrados– ha crecido en España por encima del 25%, lo que supone sumar 701 establecimientos de esta tipología en los seis años a los que hace referencia el estudio. Ningún otro formato ha incrementado su número en proporciones similares, aunque también lo hacen de forma notable los súper de tamaño medio: un 8,8% los que disponen de entre 400 y 999 metros cuadrados de tienda y un 6,1% los que tienen entre 100 y 399 metros cuadrados. En ese mismo periodo de tiempo, solo se han abierto ocho nuevos hipermercados en España, lo que supone apenas un 1% de incremento en la oferta. Al margen de cualquier crecimiento quedan los supermercados más pequeños –de menos de 100 metros cuadrados– y las tiendas de alimentación tradicionales, que registran caídas del 15,3 y el 14,6% respectivamente.
Las dificultades a superar tienen que ver con lo altamente perecedero del producto, su carácter extremadamente frágil y lo pequeños que son habitualmente los pedidos, porque la intención de Tía María es servir las mismas cantidades que normalmente se compran en una tienda: una tarta o una docena de pasteles, por ejemplo. Todos esos condicionantes deben despejarse, manteniendo un precio final competitivo. El instrumento clave para encarrilar todo el proceso lo aportó Mail Boxes, la empresa a la que se encargó el diseño de una solución para el envío de los productos, con una caja de cartón que, en combinación con bolsas de hielo, es capaz de mantener refrigerado el producto durante tres días. Es un plazo más que suficiente si tenemos en cuenta que una de las condiciones que se autoimpusieron los responsables de las pastelerías cántabras es que el producto tendría que llegar a cualquier punto de la península ibérica en menos de 24 horas. “Las cajas isotermo son el elemento fundamental, lo que nos hizo creer que iba a ser posible. Con ellas sabemos que el producto va a llegar en perfectas condiciones desde un punto de vista sanitario”.
