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Multinacionales cántabras

Cerca de medio centenar de empresas de Cantabria tienen presencia estable fuera de España a través de filiales o sucursales, un posicionamiento internacional que suele suponer el siguiente paso para quienes han conseguido consolidar un mercado estable para sus productos en los mercados en los que deciden asentarse. México es el país con un mayor número de filiales cántabras, aunque Marruecos comienza a ser un destino de especial interés para empresas de todos los sectores. Constructoras, ingenierías, empresas TIC e industrias de casi todos los sectores componen la nómina de las empresas cántabras más internacionales.

Por Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Las exportaciones han sido la tabla de salvación a la que se ha aferrado la economía española en tiempos de crisis, de la mano de empresas que –obligadas por la atonía de la demanda interna– o bien han aumentado ventas en mercados en los que ya estaban o se han visto poco menos que empujadas a buscar fuera de España los clientes que no encontraban aquí. Todo esto ha tenido, en el caso de Cantabria, un modesto reflejo en las cifras absolutas –a falta del dato definitivo de 2017, es seguro que las exportaciones van a quedar en un punto intermedio entre el máximo marcado en 2012 y el mínimo de 2009– pero una incidencia bastante más significativa en otras variables que dan cuenta del grado de internacionalización de las empresas: cada vez son más las que exportan alguna vez y las que lo hacen de forma habitual, y también las que acuden a las misiones organizadas por Sodercan y la Cámara de Comercio para buscar mercados más allá de las propias fronteras. En ese repaso a indicadores que vayan más allá de lo puramente cuantitativo, la presencia estable de empresas cántabras fuera de España es probablemente el elemento que marca el grado máximo de internacionalización, por cuanto la apertura de sucursales o la constitución de sociedades filiales suele marcar la línea de llegada en una carrera que comienza cuando se inician los contactos comerciales, continúa con las primeras ventas y, tras lograr consolidar un mercado, culmina cuando se habilitan los medios para que la relación con clientes y proveedores se realice directamente en el país de destino de los productos o servicios que se comercializan.

A diferencia de lo que sucede con el dato de las exportaciones, o incluso con el número de empresas que exportan puntual o regularmente, no es fácil cuantificar las sociedades con sede en Cantabria que cuentan con filiales fuera de España. No existe un registro global, si no que cada oficina comercial cuenta con un directorio de las empresas implantadas en el país del que se trate, lo que implica que quedan fuera de ese foco quienes tengan filiales allí donde no tenga presencia una oficina comercial española. Con todo, la principal dificultad para dar por buenos los datos que proceden de esos registros tiene que ver con el dinamismo propio de cualquier actividad empresarial, que puede llevar a que se haya dejado de operar allí donde en algún momento se tuvo presencia. Con esos condicionantes, Sodercan está trabajando en una actualización de sus bases de datos, en la que de forma provisional ha identificado cerca de medio centenar de empresas de la región que cuentan con filiales o sucursales fuera de Cantabria.

La diferenciación entre una y otra figura tiene que ver con la fórmula societaria que da cobertura a esa presencia internacional: ambas implican contar con oficina y trabajadores en el país de destino, pero mientras en el caso de la sucursal sigue siendo la matriz quien realiza los pagos y cobra las ventas, la filial supone crear una sociedad nueva, en la que la mayor parte o la totalidad del capital está en manos de la empresa española –cántabra en el caso de las identificadas por Sodercan– que la ha constituido.

Con una mayor fiabilidad en cuanto a la exactitud del dato, pero probablemente también menos significativo en términos estadísticos, Sodercan cuenta también con el registro de aquellas empresas de la región a las que se han concedido ayudas para su implantación fuera de España, de acuerdo a un programa puesto en marcha en 2007, interrumpido en los años 2014 y 2015, y que vuelve a estar vigente en la actualidad, con la convocatoria de 2017 todavía abierta. Sin contabilizar esta última, han sido 36 las empresas con sede en Cantabria que han accedido a esas ayudas, que siempre se dan con carácter posterior a la implantación de la delegación y que como máximo pueden suponer la aportación de 30.000 euros.

Raquel Manzanares, coordinadora del área de proyectos en la Dirección de Promoción y Desarrollo Internacional de Sodercan, se muestra muy prudente a la hora dar por buenos los datos concretos del global de empresas cántabras con delegación fuera de España, pero sí cree que la información existente permite constatar que existe un interés creciente por contar con presencia estable en otros mercados. “En Cantabria tenemos algo más de un millar de empresas que exportan, y en torno a 300 de ellas lo hacen regularmente. A partir de ahí, y de lo que ha sucedido en los años de crisis, yo creo que ha calado la idea de que a aquellas empresas que se han internacionalizado les ha ido bien y han estado en mejor disposición para salvar las dificultades. Las empresas nos preguntan, se apuntan a las misiones comerciales y hacen uso de las ayudas y los instrumentos que el Icex o nosotros ponemos a su disposición. La apertura de una filial sería el último paso de ese proceso, y el número de quienes se animan a dar el paso se mueve en cifras mucho más modestas y bastante estables, en torno a siete u ocho empresas en cada convocatoria del programa”, admite la responsable de proyectos de internacionalización de Sodercan, que en todo caso recuerda que no todas las empresas que abren filiales lo hacen contando con las ayudas y que, más allá de lo puramente cuantitativo, alguno de los proyectos que han contado con apoyo el último año han tenido una relevancia especialmente notable.

Icíar Amorrortu, en primer término, directora general de Sodercan, y Raquel Manzanares, responsable de Desarrollo Internacional.

Entre los proyectos que fueron objeto de apoyo en 2016 –ultima convocatoria cerrada– a los que se refiere Raquel Manzanares destacan los encabezados por SIEC para instalarse en Marruecos, el de Newtesol en China o el de Celestia –del grupo TTI– para contar con una filial en Holanda. La relación, que se completa Grepcon y DIDD Logística en Portugal y Duarte y Beltrán en Estados Unidos, es representativa del conjunto de multinacionales cántabras en lo que tiene que ver con la composición sectorial, y algo menos en cuanto a países. Aunque no era lo más común el que fueran constructoras como SIEC las que lideren proyectos de implantación fuera de España, el sector ha ido ganando protagonismo en los últimos años debido a la parálisis de proyectos en España, aunque normalmente eran ingenierías, gabinetes de arquitectura o empresas auxiliares las que daban el salto.

Las tecnológicas –como Celestia entre los apoyadas en la convocatoria de ayudas de 2016, pero también Semicrol, Ambar o Quiter entre los que ya contaban con delegaciones anteriormente– han ido ganando peso en internacionalización en los últimos años, después de que a comienzos de década comenzasen el proceso de implantación exterior. Tanto en el caso de las empresas del sector de la construcción como en el de las que operan en el campo de las nuevas tecnologías, la creación de una filial fuera de España es casi siempre condición obligada para poder optar a contratos en el país de destino, algo que no sucede en el caso de quienes son mayoría entre las multinacionales cántabras: las industrias.

Presencia industrial

Más de la mitad de las empresas cántabras con delegaciones fuera de las fronteras españolas operan en el sector secundario. Aunque la presencia exterior de buena parte de ellas es únicamente comercial, o se limita a contar con talleres para la instalación y el mantenimiento de sus productos, no faltan quienes cuentan con centros productivos, en ocasiones de dimensiones comparables –o incluso mayores– a las plantas con que cuentan en Cantabria. Algunas de ellas, como Industrial Farmacéutica Cantabria o el  Grupo Bravo llevan su condición multinacional a sus últimos términos, con plantas en varios países. Hay casos también en los que la nacionalidad de la matriz no es española, pero en la que el proceso de internacionalización ha sido encargado a una empresa cántabra. Es el caso de Maflow Spain Automotive, filial española integrada en un grupo polaco, que ha sido la responsable de montar una nueva planta en México, dependiente orgánica y societariamente de la fábrica con sede en Guarnizo.

El debate de la deslocalización

Aunque Raquel Manzanares da el debate por superado, que industrias cántabras instalen plantas en otros países sigue provocando ciertas reservas por lo que algunos entienden como un riesgo de deslocalización. Aunque los recelos podrían alcanzar a empresas de cualquier tipo, es en el ámbito industrial en el que aparecen las mayores reservas, sobre todo cuando la apertura de filiales se realiza en países –y el caso más notorio es el de China– con costes de mano de obra muy inferiores a los que se registran en España. “Tener una filial no supone deslocalizar, al contrario, nuestra experiencia, y lo que nos cuentan las empresas cántabras que tienen fábricas en otros países, es que la actividad allí ha servido para mantener el empleo aquí. Hay sectores en los que eso es prácticamente obligado, y empresas que hubieran tenido que cerrar de no contar con esa presencia exterior”, afirma la responsable de proyectos de Sodercan, que admite en cambio que esos recelos siguen existiendo. Quizá en parte por ellos, las ayudas de Sodercan para la implantación de delegaciones fuera de España excluyen expresamente las implantaciones industriales: “El Gobierno de Cantabria nunca ha apoyado la instalación de filiales productivas por parte de empresas de la región, pero sí lo hace el Estado, y también el País Vasco, que destina una importante línea de ayudas para ello. Y con gran éxito, controlando por supuesto el destino de ese dinero público y en proyectos que garantizan que no destruirá empleo en origen. Tener esa presencia exterior hace más fuertes a las empresas”.

Lo cierto es que, a diferencia de lo sucedido con otras amenazas que acechaban a la economía española, la de la deslocalización ha perdido protagonismo después de la crisis, y en gran parte a consecuencia de esta. El ajuste realizado en las empresas españolas ha llevado a que estas recuperen competitividad lo que, unido a algunas malas experiencias, ha restado atractivo a cualquier inversión que busque los retornos solo por la vía de los bajos costes laborales. El caso de China, que también era el destino que generaba más temores, ha sido el más claro: “Hay muchas empresas españolas que se han vuelto. es un mercado muy complicado, en el que hay que saber acertar a la hora de buscar el socio local y, como en cualquier otro proceso de internacionalización, tener muy claros los objetivos y pensar siempre que los resultados van a llegar a largo plazo”, señala Raquel Manzanares.

Lo cierto es que, aunque no es ni de lejos el país con una mayor presencia de filiales cántabras, China fue en su día objeto de cierta controversia por su protagonismo en las misiones comerciales organizadas desde Cantabria pero, a la hora del balance, también ha sido escenario de más éxitos que fracasos para las empresas de la región allí asentadas. Textil Santanderina, una de las pioneras, trasladó a comienzos de siglo parte de la producción a una empresa constituida en el gigante asiático junto a un socio local, manteniendo en Cantabria todo el trabajo de desarrollo de producto y la fabricación de mayor valor añadido. Es una estrategia habitual en quienes tienen presencia en China, que en todo caso es un destino secundario si nos atenemos estrictamente a la existencia de filiales o delegaciones estables. “Ahora mismo detectamos más interés por instalarse en Latinoamérica, en México sobre todo, y también en Marruecos”, explica Raquel Manzanares, que cree que la proximidad, cultural en un caso y geográfica en el otro, explica esas preferencias: “Para dar el paso de instalarse en un país es imprescindible conocer muy bien el mercado, y haber realizado ya operaciones de exportación. Para una pyme es más fácil hacerlo en países cercanos, o sin la barrera del idioma. A eso se une que en el caso de México o Colombia la distancia hace que sea casi obligado tener allí una delegación, y eso explica que cada vez haya más empresas de Cantabria allí implantadas”.

La coordinadora de Sodercan cree que la internacionalización es clave para casi cualquier empresa, con independencia de su sector y actividad –”Este es un mundo globalizado, tu competencia está en cualquier lugar”, señala– pero admite que dar el paso a instalarse en otro país no está al alcance de todos: “Hay tres claves: tener un producto o servicio exportable, estar saneado financieramente y tener la internacionalización perfectamente integrada en la estrategia de la empresa. Eso, y conocer el mercado al que vas, es lo fundamental. El tamaño de la empresa no es tan importante”, afirma Raquel Manzaneras, que destaca especialmente la necesidad de plantear objetivos realistas y asumir que los resultados no van a llegar de un día para otro. “Por eso es básico tener capacidad financiera para sostener una estrategia a largo plazo: nadie llega a un país y comienza a vender inmediatamente”.

Maflow Spain Automotive, fabricante de componentes de automoción:

“En nuestro sector, o eres global o no tienes sentido”

Maflow Spain Automotive recibió hace tres años el encargo de montar en México una nueva planta de su grupo matriz, el polaco Boryszew. A la filial española, con sede en Cantabria, le cupo la responsabilidad de dar forma a la nueva filial y crear desde cero una nueva factoría, dedicada como la cántabra a fabricar componentes para los equipos de climatización y aire acondicionado de los automóviles. “La cuestión cultural y el idioma son muy importantes, y por eso desde Polonia nos lo encargaron a nosotros”, señala Marcos Díaz, director de la planta cántabra de Maflow y también la persona encargada de crear la filial mexicana.

Marcos Díaz, director de Maflow Spain Automotive.

La decisión de instalarse en México respondía a la necesidad de acercarse a sus clientes americanos, las plantas desde las que, a su vez, los grandes fabricantes automovilísticos atienden el gigantesco mercado estadounidense, y el también cada vez mayor mercado mexicano. “En nuestro sector, o eres global o no tienes sentido”, afirma el director de Maflow, que se remite a la forma en que funciona el mercado del automóvil para explicarlo: cuando un fabricante busca proveedores para determinado componente de una plataforma –la base sobre la que se construyen varios modelos– busca un proveedor que le sirva las piezas en las plantas que tiene repartidas por todo el mundo, y lógicamente al menor coste: “Si no cuentas con una planta cerca de sus fábricas, no tienes ninguna posibilidad de optar al proyecto”. Esa forma de operar implica también que la planta mexicana y la cántabra no compitan directamente: la de Guarnizo atiende el mercado europeo, y la de Santa Fe trabaja para Estados Unidos y el resto de América.

A la hora de hablar de las claves para montar una filial, Marcos Díaz destaca la necesidad de contar con pumón financiero, y la de contar con información contrastada de las condiciones legales y de organización a las que habrá que hacer frente: “Nosotros metimos muchas horas en reuniones con empresas españolas que ya estaban allí, y que compartieron su experiencia con nosotros. Eso es fundamental”.

 

SIEC, constructora

“Decidimos ir a Marruecos porque aquí el mercado estaba parado”

Juan de Miguel, gerente de SIEC.

Juan de Miguel, director de SIEC, recuerda que la empresa ya había tenido oportunidad de trabajar fuera de España, pero que nunca consideró atractivas aquellas opciones. Eso cambio hace dos años, cuando los contactos con un socio en Marruecos y la parálisis de la construcción en España animaron a saltar el estrecho y montar una sucursal en Tanger: “Decidimos ir a Marruecos porque aquí el mercado estaba parado”, recuerda el director de SIEC, que no oculta que las dificultades fueron al comienzo “enormes”: “Es otra cultura, otra forma de trabajar y, sobre todo, llegas a un sitio en el que no te conocen, y la confianza y en nuestro sector es fundamental”.

Para salvar ese obstáculo inicial, fue fundamental la realización de la primera obra en el puerto de Tanger que, explica Juan de Miguel, aportó a la empresa un mejor conocimiento del mercado –en lo que tenía que ver con el trato con administración, clientes y proveedores– y también contribuyó a salvar los recelos que pueden existir a la hora de trabajar con un recién llegado, por muy avalado que esté por las certificaciones y por la trayectoria en su país de origen. Ahora mismo SIEC tiene obras en marcha en el puerto de Tanger, donde ya ha construido una nave logística, y en Tanger Automotive City, una zona franca donde están la fábrica de Renault y las de sus proveedores:”Estamos haciendo una planta para un fabricante italiano de filtros para automoción, y a punto de comenzar otras dos”, explica el director de SIEC. Juan de Miguel destaca el dinamismo que tiene la economía marroquí , pero admite que los resultados no son inmediatos: “Al principio la rentabilidad es pequeña, por no decir nula, pero empezamos a mejorar. Y el objetivo es seguir allí, es una decisión estratégica: fuimos porque aquí había bajado el trabajo, pero con una visión estratégica de largo plazo, no porque España estuviera en crisis”. La aventura, explica, ha servido para que la empresa pudiera mantener el equipo pese a la caída del mercado español: “No hay ningún conflicto de intereses: trabajar en Marruecos nos ha permitido mantener el empleo aquí”.

Semicrol, empresa de nuevas tecnologías

“Los resultados no llegan a corto plazo”

Natalia Alciturri, gerente de Semicrol, junto a Alejandro Gómez, director de Ventas, y Vicente Alciturri, director internacional.

Semicrol, empresa dedicada al desarrollo de sotware, constituyó su delegación mexicana en 2013, y dos años después abrió otra oficina en Colombia. La empresa ya había participado en misiones comerciales y habían constatado que Fundanet, un software propio desarrollado específicamente para la gestión de la investigación, podía tener cabida en Latinoamérica, y especialmente en países que, como México y Colombia, valoran especialmente que la herramienta utilice el propio idioma. “A partir de ahí, contar con presencia en esos países era prácticamente obligado: aunque el producto sea bueno y cuentes con el respaldo de toda tu trayectoria, lo primero que te preguntan es dónde está tu oficina en ese país”, señala Natalia Alciturri, gerente de Semicrol.La expansión internacional, explica, ha aportado a la empresa un mayor conocimiento del sector en todo el mundo, y también de las organizaciones con las que trabajan. Del mismo modo, ha permitido que se mejore el producto, al incorporar las particularidades y funcionalidades que requiere cada cliente. Los resultados económicos, en cambio, son menos inmediatos: “La expansión internacional requiere una inversión importante, y los resultados son alentadores, pero no llegan a corto plazo”.

A la hora de mencional las dificultades, Natalia Alciturri se refiere a algunas que tienen que ver con el país de destino y con cuestiones más o menos coyunturales –como la devaluación del peso que siguió a las elecciones en Estados Unidos– y otras de índole interno: “Es fundamental que el equipo entienda que somos una empresa multinacional. En nuestro caso la respuesta ha sido muy positiva”. Eso ha permitido, explica, que pese a la diferencia horaria todo el conocimiento se mantenga en Santander, gracias a la disposición de la plantilla para modificar puntualmente las horas de entrada y salida del trabajo. También hay obstáculos que la gerente de Semicrol considera más difíciles de entender: “Llegar a Madrid nos cuesta casi más que viajar a México. Eso añade una dificultad enorme y nos resta competitividad a las empresas que estamos en Santander. Es difícil pensar en la internacionalización cuando eso todavía no está resuelto”.

Cantabria Labs (IFC), industria farmacéutica y cosmética

“La crisis no nos afectó especialmente gracias a nuestro proyecto internacional”

usana Rodríguez, directora de Innovación y Desarrollo de Negocio de Cantabria Labs.

Industrial Farmacéutica Cantabria (IFC), que desde enero opera bajo la denominación de Cantabria Labs, es probablemente la más internacional de las empresas cántabras. Sus productos están presentes en 80 países y la mitad de sus 730 empleados trabaja fuera de España. En 2003 adquirió la italiana Difa Cooper, en lo que fue el primer paso de una expansión internacional que continuó con nuevas aquisiciones en Brasil (de donde posteriormente salió), Alemania y Portugal. La red de filiales se completa con las de Marruevos, México y China, países donde la implantación se hizo desde cero, sin comprar una empresa local. “La presencia internacional para nosotros ha sido un modo de crecer y de sacar siempre la mejor versión de nosotros mismos y nuestra ciencia”, señala Susana Rodríguez, directora de Innovación y de Desarrollo de Negocio de Cantabria Labs. Para la empresa, explica, la experiencia internacional ha sido fundamental en todos los órdenes, tanto para mantener la actividad cuando algún mercado fallaba como en aspectos como el ‘know how’ al que obliga la salida al exterior y la relación con centros de investigación líderes en todo el mundo: “También hemos aprendido de proyectos en los que, aunque pusimos todo por nuestra parte, ni el mercado y ni el panorama acompañaron, como fue el caso de Brasil”.

Susana Rodríguez destaca que las cifras de crecimiento de Cantabria Labs –que se mantienen en el entorno del 13% anual– son imposibles de explicar sin la presencia internacional del grupo, que tiene sus fábricas en Torrejón y Santander, y última la puesta en marcha de una nueva planta en La Concha de Villaescusa, con una inversión de 20 millones de euros que multiplicará por 10 la capacidad de fabricación: “Nunca nos hemos planteado no fabricar en España, todo lo contrario”.

La directora de Innovación y Desarrollo de Cantabria Labs considera que, cuanto menos en el caso de su empresa, contar con presencia fuera de España ha sido clave no ya solo para mantener la actividad y el emplo, sino para incrementarlos: “La crisis en España no nos afectó especialmente gracias al proyecto internacional que empezamos a desarrollar hace más de 15 años”, asegura.

 

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Ascensores Imem se prepara para un futuro que ya no es el que era

Imem completa la transformación de la planta, que ha permitido automatizar la fábrica y adecuarse a los requerimientos de un mercado que ha cambiado radicalmente desde el comienzo de la crisis. Con la demanda nacional de ascensores estancada, el fabricante cántabro ha consolidado su presencia en mercados exteriores y ha dado forma a una estrategia centrada en el producto de mayores requerimientos técnicos, pero preparada para dar respuesta también a las grandes series, con la relación calidad precio como principal argumento. Las consecuencias del Brexit, principal incógnita a despejar para la empresa, que tiene en el Reino Unido su principal mercado

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Los años pasados desde el comienzo de la crisis han estado marcados para Imem por los cambios, la incertidumbre y las dificultades, pero no han sido un tiempo perdido.  El fabricante cántabro de ascensores está a punto de completar la primera fase de un programa de inversiones que ha transformado la planta de Peñacastillo, automatizando la producción y adecuando las estructuras para un mercado que ha cambiado radicalmente y que, de acuerdo a las previsiones que manejan los responsables de la planta, lo ha hecho de una forma si no definitiva, sí cuanto menos tan perdurable como para marcar una estrategia de largo recorrido en el tiempo. Con una presencia consolidada en los mercados exteriores, y con una sólida posición en el segmento de los ascensores especiales, la empresa cántabra ha aprovechado los años pasados para prepararse para la recuperación del mercado  nacional y las series largas, pero asumiendo que ni lo uno ni lo otro se parecerán a lo que ha quedado atrás.

Durante los años del boom de la construcción, el mercado español llegó a demandar 40.000 ascensores al año, una cifra que hoy apenas alcanza la cota de los 8.000. El dato da cuenta de la profundidad y anchura de la brecha que se abrió en 2007, y que se llevó por delante a buena parte del sector. En ese momento, la actividad de fabricación en la planta de Imem dependía a partes iguales del mercado español y de la exportación, un reparto que no era el más común en unos años en los que el tirón de la demanda interna parecía capaz de absorber todo lo que se fabricase, y que fue clave para minimizar las consecuencias de lo que estaba por venir. A día de hoy, la producción de la fábrica de Peñacastillo se destina a la exportación en un porcentaje que supera ampliamente el 90%, lo que es consecuencia tanto de la contracción del mercado español como del refuerzo de la posición de Imem en los países donde ya había comenzado a trabajar antes de la recesión.

Los resultados de la apuesta por la exportación, iniciada mucho antes de que el mercado español se diera la vuelta, son también una referencia para calibrar alguna de las actuaciones acometidas por la empresa en los últimos años. Si en el apartado de exportación se han recogido los frutos de lo realizado entonces, las inversiones acometidas desde 2010, según un plan que todavía no ha concluido, buscan situar a Imem en disposición tanto para atender los mercados donde se ha hecho fuerte como para aprovechar las oportunidades que puedan presentarse en un futuro más o menos próximo en el mercado local, cuando este vaya recuperando parte del protagonismo que tuvo. “Tenemos la satisfacción de mirar atrás y ver que aunque estos años han sido difíciles, duros para nosotros y para nuestros clientes, también ha sido un tiempo que hemos sabido aprovechar, no ha sido un tiempo perdido. Estamos deseando que suene de nuevo el disparo de salida, porque creemos que estamos preparados para ello”, señala Antonio Pérez, director de Imem, que matiza su optimismo con un apunte que constituye una de las claves de los planes estratégicos de la empresa: “Lo que tenemos por delante no va a parecerse a lo que vivimos cuando se construían un millón de viviendas. Ninguna empresa puede pensar que aquello volverá, porque no va a ser así. Hay tendencias del mercado que nacieron con la crisis y que han venido para quedarse”.

Antonio Pérez, director de Imem.

El director de Imem considera que la competitividad será el concepto básico a partir del que diseñar cualquier estrategia, con el precio como principal argumento para satisfacer a una demanda que es cada vez más exigente a la hora de adquirir cualquier producto o servicio: “En cualquier actividad hay una enorme competencia, han desaparecido muchas empresas, pero las que quedan lo han conseguido ajustando enormemente los precios y adaptándose a unos clientes que cada vez cuidan más su dinero y en qué emplearlo. Es un fenómeno social, más que económico, que afecta a todos los sectores, y también al nuestro”. En la construcción, explica el director de Imem, no es previsible que la demanda se dirija al mismo tipo de viviendas que se ofertaban antes de la crisis, con mucho equipamiento, servicios, zonas ajardinadas… “Cosas que parecía que eran para siempre, pero que no lo son. Vamos hacia un modelo más ajustado en costes, y nuestro producto tiene que estar adaptado a eso. No digo que vayan a dejar de hacerse ese tipo de viviendas, pero no va a ser lo habitual”.

La automatización de la planta, un proceso de largo recorrido en el tiempo que ha incidido en todas las áreas, responde en buena medida a esa visión, buscando el doble objetivo de dar respuesta a la previsible demanda que se produzca en el ascensor convencional y, al mismo tiempo, consolidando e incluso incrementando la posición de privilegio que la empresa tiene en los elevadores especiales. Todo el plan de modernización, iniciado hace casi una década y todavía sin concluir totalmente, contempla una inversión total de unos 10 millones de euros, una cantidad que no incluye el que sería el siguiente paso: la construcción de una nueva nave que sumaría 7.000 metros cuadrados de superficie a la fábrica, una actuación pendiente de la correspondiente licencia para salir adelante. ”A veces tienes la sensación de ir en dirección contraria, metiéndote en inversiones cuando todo va mal, pero ya lo habíamos hecho en otras ocasiones y siempre nos había dado resultados. La filosofía siempre ha sido reinvertir los beneficios, devolver a la empresa lo que la empresa nos da”.

Antes de 2008, el plan estratégico de Imem planteaba llevar las cifras de facturación de la empresa hasta el entorno de los 50 millones. En los años de recesión el dato se ha estado moviendo entre los 30 y los 40 millones de euros anuales, como consecuencia de la contracción de la actividad. El nuevo plan estratégico, que arranca precisamente este ejercicio, plantea nuevamente el objetivo de los 50 millones de euros, a alcanzar en los próximos cinco años. Tanto por gama de producto como por la presencia en diferentes mercados, la posición de Imem es hoy más sólida que en tiempos del boom, cuando la pujanza del mercado español era un elemento distorsionador. En términos de producto, y además de la especialización en ascensores de elevados requerimientos técnicos, la empresa de Peñacastillo ha ido entrando en nuevos segmentos distintos al ascensor residencial, de oficinas o grandes edificios públicos, y con un gran potencial de crecimiento. Es el caso de los elevadores mixtos, pensados tanto para el transporte de personas como para mover determinadas cargas, cada vez más demandados, por ejemplo, en centros comerciales.

La incertidumbre británica

Se trata de un producto más cercano a lo industrial –a medio camino entre un montacargas y un ascensor– que tiene uno de sus principales focos de demanda en el Reino Unido. La de Imem en Inglaterra es una de esas historias de éxito que refrendan la estrategia de la empresa, que cubrió los primeros hitos de su internacionalización en Francia –con el metro de París como abanderado– pero a los que luego supo dar continuidad en tierras británicas, también con ejemplos de clientes y encargo de extraordinario relieve. Aunque seguido muy de cerca por Francia, el Reino Unido es hoy el principal mercado de la empresa cántabra, y a él se destina en torno al 40% de la producción de la planta de Peñacastillo. Desde que el pasado mes de junio los británicos aprobasen en referéndum la decisión de abandonar la Unión Europea, el Reino Unido es también una de las principales incertidumbres con las que convive Imem.

“Lo del Reino Unido es una complicación indudable, para nosotros es un excelente cliente y observamos con la mayor sensibilidad lo que allí sucede”, explica el gerente de Imem, que considera que las dudas sobre en qué puede quedar todo son especialmente perjudiciales: “Estamos en contacto permanente con nuestros clientes, y saben tan poco como nosotros. Mi impresión es que se han metido en un lío de resultado incierto. No creo que Europa se pueda permitir poner ahí una pared porque, dentro o fuera de la UE ,el Reino Unido tiene un peso económico importante para Europa. Estamos expectantes. Si de todo esto surge un impuesto aduanero, algo que nos suena prehistórico pero que lamentablemente podría darse, indudablemente sería un problema. El proteccionismo no es bueno para nadie”.

Un nuevo contrato para el metro de París

Uno de los ascensores instalados por Imem en el Metro de París.

Ascensores Imem acaba de hacerse con un contrato para instalar ocho ascensores en la estación de Montmartre, en el metro de París. Se trata del proyecto más reciente para un cliente con el que la empresa cántabra trabaja desde el arranque del siglo, en una relación que todo indica que vivirá nuevos episodios en el futuro más inmediato. El ferrocarril subterráneo de la capital francesa tiene en marcha un ambicioso plan de ampliación que prevé la construcción de un nuevo cinturón en torno a la ciudad. “Es un proyecto enorme, que contempla que se construyan  nuevas estaciones, a cargo de arquitectos de renombre. La ampliación se acomete por fases. Nuestra intención es presentar ofertas a todas, y somos optimistas”. El optimismo del director de Imem se asienta sobre bases sólidas: la empresa ya ha ganado los proyectos que han ido saliendo, y su historial de éxitos para ese cliente se aproxima al pleno. Imem cuenta con un departamento Metro, técnicos de la empresa cántabra que trabajan en exclusiva para el suburbano parisino.

“Eso no lo tienen otras empresas, y garantiza una completa adaptabilidad al proyecto. Nos sentamos con el arquitecto, con los ingenieros, estudiamos sus necesidades y proponemos las soluciones. Y, por supuesto, concurrrimos con las últimas tecnologías en comunicaciones”. En el metro de París, explica Antonio Pérez, cualquier usuario puede diseñar su itinerario a través de la web, y es obligado que ahí se recoja en tiempo real cualquier incidencia que pueda haber con las escaleras mecánicas o los ascensores, esto es, si están todos esos dispositivos en funcionamiento o no.  Todo integrado en una gran red en la que los ascensores deben integrarse y facilitar la información sobre su disponibilidad. Por contrato, esta debe ser del 99,8%. “Y dentro de ese 0,02% del tiempo que nos permiten que el ascensor no esté operativo se incluyen las tareas de mantenimiento. La exigencia es máxima, y nuestros equipos la cumplen. De ahí que confiemos en seguir ganado proyectos”.

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Gomur refuerza el equipo

La adquisición de la antigua Talleres Martínez ha permitido cubrir de una vez varias etapas en los planes que manejaba el grupo para crecer en el área de construcción mecánica, integrando trabajos de mecanizado que hasta ahora tenía que externalizar. La posibilidad de realizar encargos llave en mano y de mayor valor añadido sitúa al grupo empresarial en disposición de crecer en los sectores de mayor exigencia técnica, y en trabajos en los que el número de competidores es menor. Pero también hay retos que superar: el primero reducir la excesiva dependencia del sector eólico que condenó a su predecesora.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Por más que los planes siempre se hagan con la intención de cumplirlos, hay oportunidades que obligan a cuestionarse la hoja de ruta más elaborada. A una de esas situaciones se enfrentó el pasado año Gomur, un grupo metalúrgico formado empresas de mantenimiento industrial y construcción mecánica, cuando se planteó la posibilidad de pujar por la antigua Talleres Martínez cuando entró en proceso de liquidación, tras no superar el concurso de acreedores en el que estaba inmersa. Integrar la histórica empresa cántabra en el grupo no entraba en ningún plan trazado con anterioridad y, aunque era perfectamente coherente con la estrategia de Gomur –claramente enfocada desde hace años a crecer en el área de construcción mecánica– podía encajar con alguna dificultad dentro de la cultura corporativa de la empresa, marcada siempre por la prudencia en la toma de decisiones. Sobre la mesa estaba la posibilidad de aumentar notablemente la capacidad de mecanizado, integrando tareas que hasta ahora se externalizaban y permitiendo acceder a encargos de mayor valor añadido. Frente a eso, el riesgo a evitar era similar al que finalmente se llevó por delante a Martínez: una excesiva dependencia de un único sector –en este caso el eólico– que dejase a la empresa desprotegida ante los vaivenes del mercado. Gomur decidió finalmente dar el paso, lo que sitúa al grupo ante el desafío de despejar las amenazas y hacer valer las oportunidades que se presentan con el gran salto adelante que supone la adquisición de la fábrica del polígono de Morero.

Gomur Mecanizados y Automoción SL –la nueva denominación de la empresa heredera de Talleres Martínez– se suma a Intecma Gomur –dedicada al mantenimiento– y a Montajes Gomur para componer la nueva estructura del grupo. A Montajes Gomur, dedicada a la construcción mecánica, ha venido teniendo el máximo protagonismo en los planes del grupo en los últimos años, y a ella han correspondido también las inversiones más importantes. Para ganar en espacio y capacidad de fabricación en esta línea, Gomur se trasladó en 2009 desde sus antiguas instalaciones en el polígono de Guarnizo hasta las que ahora ocupa, y también para incrementar la capacidad para atender encargos en el área de construcción mecánica se acometió en 2014 una inversión de un millón de euros para adquirir una fresadora móvil.

Esta última actuación es la que es más fácil emparentar con la realizada ahora al adquirir la antigua Martínez, por cuanto buscaba objetivos similares: integrar las tareas de mecanizado más complejo dentro del propio grupo, evitando la subcontratación. La fresadora de columna móvil adquirida en 2014 permitía mecanizar piezas de hasta 13 metros de longitud, 3 de altura y 2 de profundidad. Las instalaciones y equipos de lo que fue Talleres Martínez permiten seguir avanzando por el camino abierto entonces, pero de una forma mucho más rápida. “En nuestros planes de crecimiento estaba el ser cada vez más autónomos en el mecanizado de piezas medianas y grandes. Lo que nos permite la adquisición de Martínez es llegar a ese objetivo más rápido: lo que en los planes iniciales iba a llevarnos diez años, ahora esperamos poder hacerlo en dos”, explica Rafael Gómez, director gerente de las tres empresas que componen el grupo Gomur.

Rafael Gómez, gerente del Grupo Gomur, en las instalaciones de Gomur Mecanizados y Automoción.

El reto a superar en el futuro más próximo pasa por integrar de forma efectiva a la nueva empresa en la estrategia del grupo, lo que inicialmente pasa por diversificar sectorialmente la cartera de clientes de Gomur Mecanizados y Automoción, heredera de la que tenía la empresa de la que procede, volcada en sus últimos años en el sector eólico. Aunque la Gomur previa a la adquisición de Martínez también trabajaba para este sector, su actividad estaba mucho más diversificada, con una presencia importante en el sector aeronáutico. “Uno de los principales objetivos que asumiremos en el plan estratégico para Gomur Mecanizados es que el sector eólico no suponga más del 50% de la actividad. No va a ser fácil, porque cuando haces una cosa bien lo normal es que la dinámica te lleve a crecer por ahí, pero creemos que es imprescindible hacerlo”.

La situación de partida permite hacerse una idea de la labor que hay por delante. Actualmente en torno al 75% de la actividad de Gomur Mecanizados y Automoción depende del sector eólico, en el que se había volcado decididamente Talleres Martínez en sus últimos años. “Tendremos que hacer cambios en el modelo productivo, invertir en máquinas nuevas, incorporar personal para la gestión directa del taller… Lo que buscamos es pasar de hacer series muy largas de piezas a hacerlas algo más cortas, más adaptadas a otros mercados en los que estamos”.

Sinergias

Pero más allá de lo que esa transformación pueda suponer en términos de inversión, o las incertidumbres que pueda llevar aparejadas, son muchas las áreas del negocio del grupo que se verán reforzadas con la incorporación de la nueva empresa, generando sinergias en un doble sentido. Las nuevas instalaciones permiten subir un escalón en la complejidad de los trabajos a asumir, lo que a su vez llevará a Gomur a subir un nivel en su condición de proveedor para los grandes fabricantes del sector aeronáutico, donde el grupo estaba ya muy bien posicionado. Desde el otro lado, la generación de sinergias viene por el lado de la construcción mecánica, una tarea que Talleres Martínez no realizaba y que Gomur Mecanizados y Automoción sí podrá ofertar, aprovechando la aportación de Montajes Gomur. Aunque con un protagonismo menor, el área de automoción –uno de los negocios vinculados a la historia de Martínez– que asume tareas de reparación y rectificado de motores, podrá hacer labores para Intecma, la empresa de Gomur dedicada al mantenimiento industrial.

Con todo, es el apartado de construcción mecánica el que en mayor medida puede sacar partido de la nueva estructura del grupo. El grupo queda en condiciones de ofertar proyectos llave en mano, sin subcontratar, lo que amplía enormemente el abanico de oportunidades al tiempo que reduce el número de potenciales competidores, dado que no son muchas las empresas que pueden ofrecerlo. En sectores donde el grupo ya estaba bien posicionado, como el aeronáutico, eso va a permitir acceder a proyectos de más volumen y mayor valor añadido.

Más valor añadido

En conjunto, explica Rafael Gómez, se trata de aprovechar la versatilidad que ahora tiene el grupo, lo que le sitúa en disposición de asumir todo el proceso de fabricación tanto en piezas seriadas de gran tamaño, como en piezas únicas o de series cortas, pero que exijan un trabajo de mecanizado especialmente complejo: “A mayor complejidad, o a mayor tamaño de las piezas, mayor es el valor añadido del mecanizado, y por lo tanto hay más márgenes. Si haces lo mismo que todos, solo queda competir en precio, y ya sabemos lo que eso significa, que cuando ganas un proyecto siempre piensas que te has equivocado en el presupuesto”.

Tras la incorporación de Gomur Mecanizados y Automoción, el conjunto del grupo emplea a unas 180 personas –35 de ellas en la empresa recién adquirida– y factura en torno a los 12 millones de euros al año. Son cifras “respetables”, en palabras de su director gerente, y que al igual que la integración de procesos contribuyen a mejorar la percepción que el grupo tiene entre sus clientes, algo básico en sectores con un nivel de exigencia como los que atiende. “Son sectores en los que tienes que ir paso a paso, demostrar tus cualidades antes de avanzar al siguiente nivel. En aeronáutica, por ejemplo, hacemos los utillajes que se utilizan en las fábricas, pero por el momento no hacemos piezas que vuelen. Ahora estamos un poco más cerca de eso”.

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BSH Electrodomésticos crece con el gas

La planta cántabra del grupo alemán, heredera de la antigua Corcho, fabricó el año
pasado 650.000 encimeras de cocción a gas, un registro que es el mejor de su historia y
que espera volver a superar este ejercicio. La exportación, la innovación continua y la
capacidad para estandarizar una gama compuesta por más de 700 referencias son las
claves que han permitido a la fábrica sortear lo peor de la crisis económica.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero. Publicado en octubre de 2014

Ni ha sido inmune a la crisis ni puede dar por despejadas todas las incertidumbres, pero lo cierto es que la planta cántabra del grupo BSH ha conseguido superar las cifras de producción de 2009 –el año que marcó el cambio de tendencia– lo que, en su caso, significa moverse en registros históricos que, además, espera superar este ejercicio. La antigua Corcho, dedicada a la fabricación de aparatos de cocción a gas, ha sabido hacer valer sus fortalezas –muchas veces consiguiendo transformar en oportunidades lo que a priori aparecía como un problema– para consolidar su presencia en un mercado que en España permanece estancado pero que en el resto del mundo mantiene cifras de crecimiento moderadas, pero constantes. Ese diferente comportamiento de la demanda dentro y fuera de nuestras fronteras ni es nuevo ni está directamente vinculado con la crisis, y está en el origen de una vocación exportadora que, a la postre, ha sido fundamental para que la planta cántabra haya encontrado alternativas para retornar con relativa rapidez a la senda del crecimiento.

De los 650.000 aparatos fabricados el pasado año en la planta santanderina, el 94% se vendieron fuera de España, sobre todo en Europa pero también en países como Australia o incluso China. La diversificación de mercados minimiza la que es hoy una de las principales incertidumbres a resolver: la situación de Rusia y su bloqueo de las importaciones procedentes de la UE. Por el momento las restricciones no afectan a los electrodomésticos, pero la posibilidad de que lleguen a hacerlo pone el único punto de duda en las previsiones de actividad de la fábrica, no tanto por lo que respecta a este año –que ha sido muy bueno en su primera mitad– como a los siguientes. Las consecuencias de la situación rusa, en todo caso, tienen más que ver con lo incómodo que supone convivir con la incertidumbre que con la incidencia real que un hipotético bloqueo tendría en la planta, cuya flexibilidad y capacidad para competir en diferentes mercados la pone relativamente a salvo de puntuales caídas de la demanda en alguno de ellos.

Líderes en Europa

Por vez primera, los aparatos fabricados en Cantabria –comercializados bajo las marcas del grupo BSH, entre las que se cuentan Bosch o Siemens– consiguieron el pasado año ser líderes en el mercado europeo de cocción a gas, algo que ha supuesto la culminación de una estrategia basada en la continua innovación de productos y procesos. La misma flexibilidad que permite a la empresa operar en países muy diferentes se refleja también en la capacidad para simultanear la fabricación en gamas muy diferentes y con marcas distintas, en una segmentación imprescindible para competir en un mercado que es diverso tanto en lo geográfico como en lo que demandan los consumidores. La combinación de marcas, gamas y medidas da como resultado 700 referencias distintas, un auténtico rompecabezas en términos de organización y costes, de cuya resolución depende en último término la competitividad de la planta.

Hace una década, la fábrica inició una renovación de producto que pasaba por la actualización continua de los aparatos y por ampliar la gama, con el objetivo básico de crecer internacionalmente entrando en mercados donde anteriormente no tenía presencia. La clave para tener éxito, explica Byron Vargas, director de BSH Santander, era conseguir cumplir esa estrategia pero siendo a la vez capaces de competir en precio, algo que no tiene fácil una fábrica europea que se enfrenta con otras ubicadas en países con bajísimos costes de mano de obra. “El reto era dominar la complejidad, no renunciar a ella. Teníamos que conseguir la máxima estandarización de la producción pero sin reducir la gama”, apunta Vargas. El trabajo realizado en el área de desarrollo de la planta se centro en la modularización, creando familias de piezas que pudieran utilizarse en diferentes modelos y variantes. El camino recorrido en los últimos diez años, y singularmente la evolución de la producción durante la crisis,  avala el éxito de la estrategia y la disposición de la fábrica cántabra para sacarla adelante.

BSH-Santander es centro de competencia dentro de los sistemas de cocción a gas, lo que significa que cuentan con sus propios departamentos de ingeniería y desarrollo, y que la labor que realizan estos grupos es referencia para otras plantas del grupo en todo el mundo. La innovación se convierte así en punto clave para la planta, y lo hace tanto por la repercusión de las mejoras en el producto como por el efecto sobre el posicionamiento de la fábrica dentro del conjunto del grupo, dentro de un proceso que va más allá de departamentos específicos y que implica al conjunto de la plantilla. “Innovar es la forma que tenemos de defender nuestro puesto de trabajo, y todos dentro de esta fábrica somos muy conscientes de eso”, resume Byron Vargas, que recuerda que la deslocalización es una amenza que nunca se puede dar definitivamente por superada.

Como un subrayado a la apuesta que se realizó en aquel momento, la planta cántabra de BSH ganó por primera vez hace nueve años el premio Top Idea, una competición que organiza el grupo para reconocer a aquella de sus plantas que logra la mayor aportación de ideas por parte de sus empleados. Fue la primera planta española en hacerse con ese galardón, que ha renovado desde entonces en otras dos ocasiones, lo que da cuenta de en qué medida el compromiso por la innovación ha calado en todas las áreas de la factoría.

Las ideas aportadas –en 2013 se triplicaron las recogidas en 2012, y este año llevan camino de crecer en la misma proporción– van desde el aspecto aparentemente más nimio del proceso de fabricación hasta la tecnología aplicada al producto. En este último aspecto, la labor realizada por la planta cántabra, en su condición de centro de referencia, ha sido fundamental dotar a los aparatos de cocción a gas de un valor añadido que permitiera eludir la pura competencia en precio, en línea con el posicionamiento de las marcas del grupo. Electrónica, diseño y materiales son alguno de los factores con los que se ha jugado para cambiar radicalmente tanto la imagen como los mercados a los que es posible acceder con las placas de cocción de gas, un producto que además de competir con otros similares de otras marcas debe hacer frente a las alternativas eléctricas, vitrocerámicas tradicionales e inducción. La producción de la planta cántabra se organiza a partir de tres gamas –básica, media y alta– diferenciadas en materiales y prestaciones, pero no en la forma de producción o en los estándares de calidad. Entre los aspectos en los que se ha concretado esa búsqueda de valor añadido se cuentan los que tienen que ver con la tecnología, aprovechando la aportación de la electrónica, y con la eficiencia energética. Otro tanto puede decirse del diseño y, sobre todo, de la constante actualización de todos estos aspectos para introducir constantemente nuevos modelos al mercado, adaptándose a ciclos que son cada vez más cortos.

Conseguir todo ello con los menores costes es el reto. La planta de Santander culminará en 2016 un programa de inversiones que, a su término, habrá supuesto un desembolso de 20 millones de euros. Dentro de ese programa, este año se está realizando una reorganización completa de la fábrica, cambiando la forma en que los materiales y componentes fluyen por la planta e introduciendo nuevos procesos. Como explica Byron Vargas, todo ello es un factor estratégico para la empresa, que de esta manera será capaz de minimizar el tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes, que siempre son de series concretas y en un número que puede no ser muy alto.

El proceso de fabricación es una curiosa combinación de procesos muy robotizados con otros en los que la intervención humana sigue siendo básica. Las proporciones de esta combinación son otro de los factores críticos en términos de productividad y eficiencia en el uso de los recursos de una planta que, a diferencia de otras que pueden ser meras ensambladoras, asume la práctica totalidad de los trabajos que dan como resultado el producto final.

Como factor externo, el principal condicionante al que se enfrenta la producción que sale de Cantabria es la evolución de la demanda de aparatos de cocción, sobre todo en lo que respecta a la distribución de la misma entre las diferentes fuentes de energía. Aunque con crecimientos modestos, el gas continúa ganando cuota, algo que se produce a costa de la vitrocerámica tradicional. Países como Italia o Estados Unidos y, en términos más amplios, Asia, África o Sudamérica, siguen siendo mercados con predominio del gas, y en los que las marcas del grupo BSH no han dejado de ganar peso en los últimos años. Con todo, la que probablemente es la novedad más significativa llega desde Alemania, un país en el que hace diez años BSH apenas era capaz de vender unos pocos aparatos de gas y en el que hoy tiene una importante presencia con sus productos de alta gama. Un auténtico espaldarazo a la labor de la fábrica cántabra.

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Gomur mira al cielo

La empresa cántabra, que va a invertir millón y medio de euros en una fresadora de columna móvil, ha conseguido mantener el crecimiento en los años de crisis, sobre todo gracias a la actividad para el sector aeronáutico. Creada hace 40 años para dar servicio a la industria naval, Gomur simultanea hoy las labores de mantenimiento industrial, montajes y construcción mecánica.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en septiembre de 2014

A partir de una actividad muy diversificada en producto y sectores, y con una filosofía marcada por la prudencia financiera, el Grupo Gomur ha conseguido salvar los últimos cinco años con cifras de crecimiento estimables y configurando un plan de ruta que deja a la empresa en disposición de afrontar el futuro con cierto optimismo. La empresa cántabra, que acaba de cumplir los cuarenta años de vida, se trasladó en enero de 2009 a las instalaciones que hoy ocupa, coincidiendo con el comienzo de lo más duro de la crisis y en un contexto de incertidumbre que fue despejándose con el paso de los meses y no sin dificultades. Desde entonces,el grupo que componen Montajes Gomur e Intecma Gomur ha acumulado un crecimiento de un 20% en su volumen de negocio, que espera cerrar este año en el entorno de los 7,5 millones de euros. Un buen dato que se explica por el mix de producto del grupo –que ha permitido compensar la caída de la demanda en unos mercados con el incremento en otros– y que tiene su reverso en el estrechamiento de los márgenes, que son el principal efecto de la crisis sobre la cuenta de resultados.

Dentro de lo diversificado de su oferta, el principal aporte a las cifras de crecimiento ha venido de la mano de la construcción mecánica, actividad de la que también se espera el mejor comportamiento en los próximos meses. Esa rama de la empresa, que fue la que motivó en mayor medida el traslado a las nuevas instalaciones, será nuevamente la que concentre el principal esfuerzo inversor de la empresa en el futuro más inmediato. Gomur está acondicionando ya una de sus naves para acoger una fresadora de columna móvil, capaz de mecanizar piezas de hasta 13 metros de longitud, 3 de altura y 2 de profundidad. Como resultado de esta inversión, que suma 1,5 millones de euros, Gomur estará en condiciones de asumir unos trabajos de mecanizado que hasta ahora debía subcontratar, mejorando notablemente su capacidad de servicio al mercado que tiene hoy el principal protagonismo entre los clientes de la empresa dentro del área de la construcción mecánica: la industria aeronáutica.

Dentro de este campo, Gomur trabaja principalmente para proveedores de Airbus, empresas ubicadas en parque industrial que ha crecido en torno al gigante aeronáutico, en Toulouse, y para las que construye el utillaje que estas utilizan para la fabricación de las piezas que finalmente se montan en el avión. Se trata de un mercado de elevadísima exigencia técnica en el que la empresa cántabra ha sabido hacerse un hueco, en un camino no exento de dificultades: “No es fácil trabajar ahí, la exigencia en términos de calidad de servicio y producto es máxima. Hemos aprendido mucho, en un sector en el que no se perdonan los fallos y en que si pretendes subir escalones de dos en dos es seguro que te caes. La adquisición de la fresadora es un paso más, que nos va a permitir acceder a trabajos más complejos y de más valor añadido”, explica Rafael Gómez, que dirige la empresa junto a su hermano José Manuel.

José Manuel Gómez, fundador de Gomur, flanqueado por sus hijos, Rafael, a la izquierda en la foto, y José Manuel, que hoy dirigen la empresa.

La prudencia y la apuesta por crecer ordenadamente marcan la estrategia de la empresa en todas las áreas, y no sólo en lo tocante al trabajo en uno u otro mercado. En términos financieros, por ejemplo, Gomur ha mantenido siempre un máximo control de los riesgos, de manera que el endeudamiento no comprometiera su posición en el mercado. La inversión en la nueva máquina, por ejemplo, se acomete ahora que está próximo a amortizarse el préstamo contratado para construir las nuevas instalaciones. Sin el lastre financiero, explican los responsables de la empresa, ha sido más fácil competir en un entorno marcado por el estrechamiento de márgenes, manteniendo el control sobre el crecimiento, de manera que este no comprometiera la calidad del servicio al cliente.

En esa misma línea de búsqueda del equilibrio es fundamental la actividad de mantenimiento industrial, un área que aun sin estar del todo a salvo de los ciclos supone un aporte estable a la cifra total de negocio. Gomur trabaja para la práctica totalidad de las grandes plantas industriales de la región, a las que ha acompañado en los avatares de la crisis con la ventaja de poder compensar el mal año de unas con el bueno de otras. Aunque pueda parecer un mercado en el que la competitividad se mide en términos más o menos convencionales, Gomur lleva años empañada en aportar tecnología y valor añadido a este servicio. En ese propósito el papel más importante lo cumple el mantenimiento predictivo, que permite adelantarse a la avería de los equipos y minimizar los tiempos de parada de la maquinaria, algo fundamental en fábricas que cada vez cuentan con stocks más pequeños.

Junto a la construcción mecánica y el mantenimiento, el tercer pilar de la oferta del grupo son los montajes mecánicos, que es también la parcela que en mayor medida ha recogido los efectos del parón de la actividad económica. Con las inversiones industriales bajo mínimos, los principales trabajos han tenido que ver con el desmontaje de plantas para su traslado, aunque en los últimos tiempos la empresa ha sido capaz de captar los primeros trabajos que pueden leerse como indicios de un cambio de tendencia. Gomur está realizando el montaje de la fábrica de Tubacex en Medio Cudeyo, como ha hecho también recientemente el de una planta de Aspla en Barcelona.

La relación de clientes de las diferentes líneas de producto incluye nombres como los anteriores, además de Solvay –uno de los principales en el área de mantenimiento predictivo–, Nestlé, Ferroatlántica, BSH, Teka, Altadis o Gamesa. Una diversificación que contrasta con los orígenes de la empresa, que nació con una fuerte vinculación al sector de la construcción naval y que sólo tras la crisis de los ochenta inició la búsqueda de alternativas. Es un proceso que no ha dejado de cubrir nuevas etapas desde entonces, y que en los últimos años ha tenido también su reflejo en términos geográficos con los trabajos realizados en Francia y Bélgica. Un nuevo paso dentro de ese crecimiento ordenado que caracteriza a la empresa.

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La planta cántabra de Nestlé firma un año récord

La fábrica de La Penilla ha vivido en 2013 uno de los mejores ejercicios de su más que centenaria historia: la planta ha rozado las 90.000 toneladas de producción, ha consolidado empleo y ha nadado contra corriente en un entorno económico especialmente complicado para las grandes marcas. Nesquik, uno de sus productos estrella, ha cerrado el año de su 50 aniversario como líder de ventas en el mercado español por primera vez desde su lanzamiento.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en enero de 2014

En contra de todas las tendencias, desde las más generales hasta las más concretas, la planta cántabra de Nestlé acaba de cerrar un año histórico. Ni el entorno económica, ni las dificultades específicas que están sufriendo los grandes fabricantes de alimentación –con un mercado cada vez más pequeño y con mayor dominio de las marcas de distribución– han impedido que la fábrica de La Penilla sitúe sus cifras de producción en cotas históricas dentro de su más que centenaria historia. En el buen año ha tenido protagonismo especial el Nesquik, un producto que celebraba en 2013 su cincuentenario y que acabó el año superando por primera vez en ventas a su gran rival en el mercado doméstico, el Cola Cao de Nutrexpa. Fabricado en Cantabria desde que llegó a España en 1964, el célebre cacao soluble de Nestlé es uno de los productos estrella de La Penilla y uno de los protagonistas de los buenos datos del ejercicio, aunque no el único.

La fábrica cántabra cerró el año 2013 con una producción de 87.600 toneladas, dentro de una gama formada por cinco grandes familias de producto: las tabletas de chocolate, el cacao soluble, las harinas infantiles, los bombones y los lácteos en polvo. La cifra total de fabricación supone un incremento de más del 10% en relación con el año 2012, que a su vez sumó algo más de un 5% a la del año anterior. El crecimiento no es lineal en todas las gamas, pero sólo los bombones han empeorado el dato de hace dos años, y ello en una proporción de apenas un 2,7%. En el otro lado de la balanza, las harinas infantiles y los lácteos en polvo aportan los mayores crecimientos porcentuales y, en el caso de las primeras, también en términos absolutos.

En línea con lo que marcan los cánones, el buen año de la planta se explica en buena medida –aunque no exclusivamente– por el dato de las exportaciones. En cinco años la fábrica ha pasado de vender algo menos de un tercio de su producción fuera de España a elevar esa proporción hasta el 43% con que cerró 2013. Liderando esa evolución, el 80% de las cerca de 20.000 toneladas de harinas infantiles que salen de La Penilla encuentran su mercado fuera de España, sobre todo en países de oriente medio. Un dato que explica buena parte del crecimiento en producción de esa familia, al igual que lo hace, aunque en menor medida, en el caso de los chocolates, que se exportan sobre todo a Francia. La vinculación entre exportación y crecimiento se diluye, hasta hacerse inapreciable, en el caso del cacao soluble, un producto de consumo mayoritariamente doméstico, lo que no ha impedido su buen año. Otro tanto sucede con los lácteos en polvo, que doblan su cifra de fabricación pese a venderse únicamente en España. Por último bombones y confitería, la categoría que peor comportamiento ha tenido en 2013, se sitúa en una posición intermedia en cuanto a peso exportador.

El caso Nesquik

Aunque por distintos motivos esa condición podría ostentarla casi cualquiera de los productos que salen de La Penilla, el cumpleaños de Nesquik le sitúa como el máximo protagonista del año. El aniversario justificaría por sí solo poner el foco en el cacao soluble, pero lo cierto es que tampoco sería ese el único argumento. Pese a no ser ni el primero en producción ni el que más crece en el año, constituyen méritos difícilmente cuestionables el haber conseguido incrementar su mercado en un momento en el que este cada vez es más pequeño, hacerlo frente a su principal competidor y en un país que es el segundo del mundo en consumo de cacao soluble constituyen.

El Nesquik comenzó a fabricarse en La Penilla coincidiendo con la llegada a España del producto, en 1963. Para entonces Cola Cao ya tenía una sólida presencia en el mercado y en el imaginario de los consumidores españoles, lo que por un lado tenía el inconveniente de situar la competencia en una escala especialmente difícil pero, al mismo tiempo, facilitaba la acepción de un producto, el cacao soluble, que ya era muy conocido. De hecho, esto último –la introducción temprana del hábito de chocolatear la leche– explica que aun hoy España se sitúe en los niveles más altos de consumo del producto en el mundo, sólo por detrás de Malasia.
El impacto de la crisis económica ha tenido un doble impacto sobre la demanda de cacao soluble en España, del que curiosamente ha resultado un mayor consumo por hogar. La caída de población es el principal condicionante negativo pero, al mismo tiempo, el aumento del número de desayunos en el hogar –frente a la opción de la hostelería– ha ayudado a sostener el mercado. Aunque las marcas de la distribución han ganado cuota también en este producto, lo han hecho en menor medida que en otras categorías, algo que los expertos achacan a una combinación de factores, entre los que pesan especialmente el tremendo esfuerzo de marketing que hacen las dos marcas líderes y el hecho de que, al tratarse básicamente de un producto para los niños, la confianza en el fabricante cotice en el nivel más alto a la hora de decidir la compra.

La Penilla es la responsable de abastecer de Nesquik al enorme mercado español de cacao soluble, y aún le alcanza para destinar un 14% de las 25.200 toneladas producidas el pasado año –un 4% más que en 2012, y un 21% más que en 2011– a la exportación, sobre todo a Portugal e Italia. De la única variedad que se producía inicialmente se ha pasado hoy a un amplio surtido de recetas y presentaciones, lo que da como resultado un número de referencias que pone constantemente a prueba la flexibilidad de la planta. Esta capacidad de responder rápidamente a los requerimientos del cliente –en un mercado en el que un gran distribuidor puede pedir una presentación específica prácticamente de un día para otro– es una de las claves de la competitividad de la fábrica de La Penilla, que es además la única factoría de Nestlé que asume todo el proceso de fabricación, desde el torrefactado del grano de cacao hasta el envasado.

Como en cualquier otro producto alimentación, las cuestiones organolépticas tienen un peso decisivo en el mercado, y su lógico reflejo en el proceso de fabricación. La receta del Nesquik no llega a la leyenda de la de Coca Cola, pero no está muy lejos, sobre todo si tenemos en cuenta que la solubilidad del producto ha sido siempre su principal factor diferenciador frente a la competencia. Eso no ha cambiado en los cincuenta años del producto, aunque sí lo han hecho las proporciones de sus ingredientes, donde se ha buscado reducir la presencia de azúcar y aumentar la de cacao y aumentar el abanico de opciones y sabores. Todos, salvo el Nesquik de fresa que se fabrica en Francia, se hacen en La Penilla.

Todos esos elementos –flexibilidad, gama y calidad– se suman a la ineludible carrera por la productividad, una característica común a todo el sector alimentario y a todas las familias de producto que se elaboran en la planta cántabra de La Penilla. Desde 2008 Nestlé ha invertido 88 millones de euros en su planta cántabra, lo que ha sido decisivo para mantener el sostenido crecimiento en su nivel de producción que le ha llevado este año a rozar la frontera de las 90.000 toneladas. La última actuación ha servido para cambiar la zona de carga de los camiones, mejorando la circulación por la planta y con repercusión incluso en el tráfico del municipio, al evitar las largas colas de vehículos pesados a la entrada de la fábrica.

El ir y venir de camiones es uno de los indicadores de la salud de la planta, que es un tradicional motor de actividad y empleo para toda la comarca y, por extensión, para el conjunto de la región. Aunque la evolución de la gama ha ido convirtiéndola en una planta especializada en el chocolate, La Penilla sigue siendo una de las principales fábricas demandantes de leche de la región, algo que se explica tanto por la presencia de la leche en el chocolate –en tabletas y bombones, aquí el Nesquik no tiene nada que decir– como por el creciente nivel de producción que están experimentando las harinas infantiles –varias referencias que utilizan lácteos en su composición– y, sobre todo, las leches en polvo. En esta última categoría se engloba un producto de demanda creciente: las cápsulas para la gama Dolce Gusto, la máquina de monodosis de Nestlé. Aunque en Cantabria no se fabrican las cápsulas, sí que se asume la elaboración de su contenido, siempre que este incluya cualquier mezcla con presencia de leche o chocolate. La producción de lácteos en polvo, con destino o no a las cápsulas de Dolce Gusto, ha crecido un 84% durante el último año. Nestlé La Penilla consume 62 millones de litros de leche de Cantabria al año, recogida a 141 ganaderos. La cifra supone aproximadamente el 15% del total de leche producida en Cantabria, lo que da idea de la importancia que la planta tiene para el sector ganadero de la región.
La aportación tampoco es pequeña en términos de empleo.

La fábrica cántabra de Nestlé da trabajo a 875 personas de forma directa, y ronda el millar si contabilizamos las empresas proveedoras de servicios que tienen personal a tiempo completo desplazado a la planta. Durante el año que acaba de terminar, empresa y sindicatos cerraron un acuerdo por el empleo estable que convirtió a 140 fijos discontinuos y eventuales en contratos fijos. Aunque la evolución de la plantillas no ha seguido el ritmo de la producción –lo que tiene que ver tanto con la cuestión de la productividad como con que buena parte de las tareas de la planta no tienen una relación directa con el volumen fabricado– la creación de empleo en el actual entorno económico es otro de los factores distintivos de la planta, a la que se presentan nuevos retos de cara al futuro más inmediato. De ellos, quizá no es el menor el brusco descenso de la natalidad en el periodo 2006-2007: los niños nacidos en esos años constituyen ya hoy el principal núcleo de consumidores de Nesquik, y pronto lo serán también de los chocolates. Entre uno y otro producto suman cerca de 60.000 toneladas de las producidas en La Penilla, de las que prácticamente dos terceras partes se quedan en el mercado doméstico. Casi un kilo de chocolate o cacao soluble para cada español, cada año. Ese es el difícil listón a mantener.

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Chassis Brakes saca adelante el examen más difícil

Un año después de cambiar de manos, la fábrica cántabra de frenos para automoción ha asentado su posición dentro del nuevo grupo propietario y trabaja por hacer valer su productividad para alcanzar nuevas cotas. La que fuera planta de Bosch Sistemas de Frenado no descarta recuperar la actividad de montaje, perdida cuando el grupo alemán reestructuró en 2004 el reparto de tareas entre sus distintas fábricas.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en julio de 2013

Puede sorprender que una fábrica con treinta y cinco años de historia, todos ellos en el competidísimo mercado de la automoción, siga pasando exámenes casi cada día, y que viva con naturalidad que de cada uno de ellos dependa su propia supervivencia. También que su director, un portugués que ha regido los destinos de plantas en los cinco continentes, apele al espíritu de Buelna para explicar las razones por las que Chassis Brakes International Spain, antigua Bosch Sistemas de Frenado, ha ido superando con nota todas las pruebas. Pero probablemente son esas dos circunstancias –la evaluación continua y ese intangible que Antonio Monteiro explica como una forma de compromiso con la fábrica, el territorio y las personas– las que mejor resumen la trayectoria de una empresa que nació vinculada a Nueva Montaña Quijano y que celebra estos días el primer aniversario de su cuarto cambio de propietario, que se produjo cuando el gigante industrial alemán vendió su división de frenos a KPS, el fondo de inversión que es el máximo accionista de Chassis Brakes International.

Los doce meses transcurridos desde que pasara a manos del nuevo grupo han servido para despejar unas incógnitas que, queda dicho, no son nuevas en la trayectoria de la planta. Con un mercado europeo del automóvil muy maduro, estancado en sus cifras de ventas y con un claro exceso de capacidad de producción, cada cambio en la dirección central –incluso los que se dieron durante los 16 años de vinculación con Bosch– supone poner sobre la mesa la opción de cerrar plantas o trasladar producciones. Aunque Antonio Monteiro insiste en que esa es una posibilidad que nunca estará descartada completamente, a día de hoy da ese riesgo por superado.

De la planta cántabra de Chassis Brakes International salieron el último año 12,5 millones de piezas para frenos, a las que hay que sumar otros dos millones que, aunque no han sido fabricadas por ella, reciben aquí el recubrimiento anticorrosión. Todas esas piezas salen con destino a las tres plantas de montaje del propio grupo a las que se surte desde San Felices de Buelna: en Francia, sobre todo, pero también en Polonia y Turquía. Desde estas plantas, de las que salen ya los frenos completos, se suministra al fabricante de automóviles. El grupo PSA –que fabrica las marcas Peugeot y Citroën– es el principal cliente de Chassis Brakes International, que trabaja también para Toyota, cada vez en mayor medida, Mercedes, Volkswagen, Renault y BMW. Prácticamente cualquier fabricante con plantas en Europa es o ha sido cliente en algún momento.

El hecho de que la filial española tenga como destinatarios únicos a otras plantas del grupo hace que los 65 millones de euros que factura la planta cántabra procedan de la exportación, y también que no exista contacto directo con el cliente final. Es una circunstancia que responde a una de esas reestructuraciones industriales decididas en su día por la cabecera del grupo –en este caso en 2004 por Bosch– de acuerdo a una estrategia que pudo valer en aquel momento y para aquel propietario pero que puede verse cuestionadas hoy por la nueva dirección. Hasta aquel año, en San Felices se mecanizaba y se hacía el tratamiento superficial a las piezas –las mismas tareas que se realizan hoy en día– pero también se montaba, de manera que lo que salía de planta era el freno que posteriormente se instalaba en el coche. Bosch prefirió centralizar ese último paso en su planta francesa, que a cambio cedió todo el mecanizado a San Felices, tanto por una voluntad de especialización de la fabricación entre sus diferentes centros como por acercar el producto final a las plantas de PSA que por entonces eran sus principales clientes. Cuando adquirió el conjunto de las plantas de frenos de Bosch, Chassis Brakes heredó esta distribución de tareas, que no encajaba del todo ni con su filosofía industrial ni con la propia lógica del mercado de componentes de automoción: “Chassis Brakes es más partidario de tener todos los procesos bajo el mismo techo”, explica Antonio Monteiro, que apunta una de las claves de fabricación de piezas de frenado para explicar la incidencia de la geografía en la competitividad: “Aquí hacemos un ‘comodity’, un componente en el que el margen no te lo da la tecnología, sino el coste al que eres capaz de fabricar. Eso significa que los viajes que hacen las piezas entre plantas suponen un gasto que no aporta nada de valor a lo que haces, que no puedes repercutir al cliente y que en consecuencia hace que seas menos rentable”.

Chassis Brakes International tiene 15 fábricas en todo el mundo, 5 de ellas en Europa. Con la salvedad de la española y la francesa, en todas ellas el mecanizado y el montaje se hacen en la misma planta. De esa especificidad se deriva una cierta tensión que no es descartable que termine resolviéndose con una nueva reunificación de procesos en la que todas las opciones –buenas y malas– estarían abiertas. En lo que sería una nueva derivada de la evaluación continua a la que se ve sometida por el mercado y por su propietario, la fábrica cántabra no descarta que de esa puesta a prueba resulte una recuperación de la actividad de montaje.

La que fuera planta de Bosch, y antes de eso de Bendix Ibérica, cuenta con algunos argumentos para que una decisión de ese tipo caiga de su lado. A diferencia de lo que sucede con el resto de fabricantes de frenos –incluidos los de su propio grupo– la factoría de San Felices de Buelna integra el proceso de tratamiento de superficies –cincado, en la terminología del sector– lo que evita la subcontratación. La fábrica cántabra cuenta con dos líneas para realizar esta labor, fruto de una inversión realizada en tiempos de Bosch. Supone una gran ventaja competitiva, tanto por el ahorro que supone evitar el transporte y el margen comercial del proveedor como por una cuestión de calidad y costes: en la fase de recubrimiento es sencillo detectar fallos de fundición, pero esa labor no la realiza el cincador externo, que únicamente se responsabiliza de su parte del proceso.

Además de tener a favor esa integración de procesos, la otra condición clave para hacer valer su posición dentro del grupo es la misma en la que la fábrica ha venido asentando su propia supervivencia a lo largo de, cuanto menos, los últimos veinte años: la alta productividad. En la batalla por ajustar los costes el primer enemigo son las otras plantas del grupo, lo que significa que ellas son la referencia o más bien, como destaca Antonio Monteiro, podrían llegar a serlo: “La referencia somos nosotros para ellas, no a la inversa”. Pese a que la competencia se da con plantas con costes unitarios de mano de obra mucho más bajos, el gerente de Chassis Brakes International Spain menciona algún ejemplo que da cuenta de la sólida posición de la planta que dirige: en Buelna se han hecho labores de tratamiento de superficies para la planta polaca, lo que significa ser competitivo en precio a pesar de los 4.000 kilómetros –2.000 de ida y otros tantos de vuelta– que ha habido que transportar las piezas. “Tanto en mecanizado como en tratamiento de superficies somos centro de competencia a nivel mundial, y si montásemos no me cabe ninguna duda de que también lo seríamos”.

Antonio Monteiro, director de la planta de Chassis Brakes en San Felices de Buelna

Para explicar ese decisivo factor de la productividad, Monteiro desgrana algunas claves que, hoy por hoy, hacen muy difícil que los competidores puedan seguir el ritmo que marca San Felices, sobre todo en un momento en el que nadie está en disposición de acometer grandes inversiones en Europa: “Somos una planta muy madura, que lleva muchos años haciendo lo mismo y que lo hace muy bien. Cuando se mecaniza fundición uno de los mayores gastos son las máquinas de corte; las nuestras están amortizadas y son muy buenas técnicamente. Nosotros hemos hecho el diseño de nuestras herramientas, del utillaje, de los procesos… El ‘know how’ es nuestro y podemos seguir mejorando. Eso no lo tienen otras plantas”. Es ahí donde el director de Chassis Brakes International Spain, que se considera un privilegiado por trabajar en Cantabria, menciona una vez más el ‘espíritu de Buelna’: “Nuestro equipo humano es extraordinario, comprometido en el objetivo de ser cada vez mejores, con una autoconfianza absoluta y con las mejores ideas para conseguirlo. Es un placer trabajar con ellos”.

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ENSA: la referencia cercana

Equipos Nucleares SA es una de las pocas industrias cántabras que compite internacionalmente con producto y tecnologías propias, y lo hace en un mercado en el que la excelencia es una obligación. Con más de 700 trabajadores y una facturación que se mueve en el entorno de los 130 millones de euros anuales, el grupo que forman Ensa y Enwesa ha sabido reinventarse para convertirse en fabricante y suministrador de servicios de referencia dentro del mundo nuclear.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en junio de 2013

Desde la orilla sur de la bahía y encomendada al buen hacer de sus soldadores, Equipos Nucleares SA (Ensa) es la prueba palpable de que para buscar referencias del perseguido cambio de modelo económico no es imprescindible viajar a valles lejanos y hablar el lenguaje del bite. También es cierto que, por más que la empresa pregone con satisfacción su condición de calderería, todo lo especializada que se quiera pero calderería al fin y al cabo, el calificativo de tradicional encaja difícilmente con el trabajo que se realiza en los talleres, en los laboratorios y en las mesas de diseño del grupo que componen la propia Ensa y su filial Enwesa, dedicada a la prestación de servicios. Ensa opera exclusivamente en el restringidísimo mercado nuclear, en el que es obligado situarse a la cabeza en tecnología, tanto por el nivel de exigencia de clientes y competidores como por la propia reglamentación, y donde la empresa española ha conseguido posicionarse como fabricante de referencia. Es una condición ganada a pulso en las cuatro décadas de historia de la planta, un tiempo convulso para la industria nuclear en el que ha tenido que superar dificultades de todo tipo, pero que hoy le permite presentar ante los posibles clientes con el plus que aporta el reconocimiento generalizado a la calidad de sus trabajos.

Que el grupo conmemore este año sus cuatro décadas de trayectoria en una situación relativamente desahogada no quiere decir que el camino haya sido fácil, ni que puedan darse por despejadas todas las amenazas. Debido a las muchas particularidades del mercado nuclear, el condicionante de la crisis económica tiene aquí un peso menor que en otros sectores, lo que no significa que no haya tenido consecuencias. El crecimiento económico con el que arrancó el siglo motivó unas enormes expectativas en cuanto al aumento de la demanda energética, lo que a su vez alimentó proyectos de construcción de nuevas plantas que hicieron pensar en un renacimiento nuclear. La posterior recesión dio al traste con aquello, y buena parte de los pedidos –potenciales o incluso ya formalizados– quedaron en nada. La frustración de las expectativas no es algo excepcional en el mercado al que atiende Ensa, que si ha llegado hasta nuestros días es por haber probado sobradamente su capacidad para superar esos momentos y seguir adelante, en un proceso de adaptación que forma parte de la cultura corporativa de la compañía.

Nacida para dotar de soporte industrial al ambicioso plan nuclear español, Ensa se encontró con que su mercado se estrechaba bruscamente como consecuencia de la moratoria de los ochenta, en una situación que hace buena a cualquier recesión económica. Arranca ahí la que podíamos considerar como primera gran reinvención de la empresa, que se ve forzada a buscar en el mercado exterior lo que no encuentra en el propio, en lo que bien puede tomarse como una nueva referencia a la actual situación de la industria española. Lo hace a partir del conocimiento adquirido en su primera década de vida, un auténtico máster para una industria nuclear española que daba sus primeros pasos cuando arrancaron los años setenta y que, en el caso de Ensa, la llevó a tener que competir en el mercado internacional sin el soporte de la demanda interna. Las cifras dan cuenta del inopinado éxito con el que se salda esa aventura, de la que dependía la propia supervivencia de la compañía: si en los primeros años apenas el 10% de la producción se exportaba, 85 de los 88 grandes equipos fabricados en Camargo desde 1997 han terminado instalados fuera de España. Actualmente la totalidad de los grandes encargos que se están fabricando en la planta cántabra tiene como destino el exterior, aunque España sigue contemplándose como mercado preferente.

A día de hoy, en los talleres de Ensa se están construyendo 16 generadores de vapor –la mayor parte para Francia, junto a otros para Estados Unidos y China­– y cuatro tapas de reactor –para Suiza y Estados Unidos–, a lo que hay unir bastidores de combustible, para plantas finlandesas, francesas y coreanas, y los encargos nacionales: 10 contenedores de combustible gastado para la central de Trillo y otros 5 para Santa María de Garoña. La relación sirve para dar cuenta aproximada del catálogo de productos y de alguno de los mercados principales de Ensa, que en todo caso habría que completar con la oferta de servicios, donde recientemente se ha conseguido un contrato que puede sumarse a los muchos hitos que jalonan la historia del grupo: el montaje en Francia de la cámara de vacío del proyecto internacional de fusión ITER, lo que supone incorporarse a la carrera del desarrollo de esta nueva tecnología.

Aunque en el momento en que se paró el mercado español la empresa manejó otras alternativas, Ensa optó finalmente por centrar su actividad en exclusiva en el ámbito nuclear y, dentro de este, en aquellos componentes y servicios de la máxima exigencia en términos de seguridad. Todos aquellos equipos que, por acotarlo, trabajan dentro del edificio de contención de una central, además de todos los componentes relacionados con el combustible y los servicios asociados al mismo. Es ahí donde el grupo español tiene el nicho de mercado en el que es competitivo, y en el que su oferta tiene capacidad para diferenciarse de la de otros fabricantes.

Mercado

El mercado nuclear está compuesto por un número muy reducido de agentes, y por unos campos muy acotados en términos de demanda: construcción de nuevos grupos y reposición y mantenimiento de los existentes, un área esta última en la que se puede integrar todo lo relacionado con los componentes para el almacenaje y transporte del combustible utilizado. En el caso de una obra nueva, el proyecto arranca normalmente con el encargo que quien operará la central hace a la empresa que cuenta con la tecnología para asumir esa tarea, el tecnólogo, que es quien posteriormente contratará la fabricación de determinados componentes a empresas como Ensa. Hasta el arranque del nuevo milenio, la empresa cántabra trabajaba para un número muy reducido de clientes, aunque a partir de ese momento entró en un proceso de diversificación que puede enmarcarse dentro del historial de continua reinvención de la empresa.

Dentro de la cartera de productos actualmente en fabricación existen encargos para Westinhouse y para la francesa Areva, aunque en la planta cántabra se han fabricado equipos también para Mitsubishi o General Electric, con lo que prácticamente se completa la nómina de tecnólogos, si se excluyen los casos particulares de China y Rusia. Ese proceso de diversificación en clientes ha tenido como consecuencia lógica una diversificación en tecnologías que ha convertido a Ensa en fabricante multisistema, preparado para dar respuesta a casi cualquier demanda que pueda presentarse. De hecho, la propia Ensa se ha convertido en un tecnólogo capaz de diseñar sus propios equipos y de tratar directamente con el propietario de la central, algo que es cada vez más habitual cuando se habla de los componentes relacionados con la gestión y transporte de combustible gastado.

En esa línea de negocio aparece Enresa como agente nuevo –a sumar a la compañía eléctrica, el tecnólogo y el fabricante– que se convierte en el cliente de Ensa cuando se trata de manipular y almacenar el combustible usado. Mientras en otros países la responsabilidad de la gestión corresponde al propietario, en España es la empresa pública Enresa quien la asume, como también dependerá de ella el futuro almacén temporal centralizado (ATC), que se contempla como la gran oportunidad de negocio de Ensa dentro del mercado nacional.

La condición de fabricante multisistema de Ensa puede ponerse a prueba en toda la demanda asociada a este almacén, como también en el desmantelamiento de una central, en la renovación de componentes de una existente o en la construcción de una nueva, cualquiera que sea la tecnología de ésta. Todo ello se sustenta en un compromiso por la mejora continua, la investigación y el desarrollo que tiene su reflejo numérico más claro en el plan de inversiones, pero que también se plasma de puertas adentro en la dotación técnica y humana de los diferentes departamentos.

El grupo, que da trabajo a más de 700 personas y facturó 130 millones de euros el año pasado –de los que 98 correspondieron a Ensa–, invirtió 6 millones de euros ese mismo ejercicio, en línea con lo habitual en los anteriores y con lo previsto en el futuro. A diferencia de lo que sucede en otros sectores, donde las certificaciones son una opción, en el mercado nuclear la homologación y certificación de procesos y productos es una obligación que exige destinar recursos para ello. Otro tanto sucede con la mejora de los procesos de fabricación, que muchas veces desembocan en la patente de tecnologías propias que pueden suponer la diferencia entre conseguir o no determinado contrato.

A ello hay que añadir los condicionantes puramente técnicos derivados de la fabricación y el movimiento por planta de equipos y componentes que se mueven siempre en la escala de lo superlativo. Precisamente el ambicioso plan de inversiones que se puso en marcha en 2009 plantea como objetivo la adaptación de las instalaciones a la esperada demanda de equipos cada vez mayores, una de las tendencias asociadas al renacer nuclear que se pronosticaba en el arranque de siglo. Llegue o no llegue este resurgir en la medida que se esperaba, la empresa cántabra cuenta con la infraestructura necesaria para dar respuesta a lo que pueda pedirle el mercado. Como ha hecho en los últimos cuarenta años.

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Maflow explora la conexión global

La planta cántabra del grupo Boryszew comienza a distribuir los líquidos de frenos, limpiaparabrisas y anticongelantes que fabrica su matriz en Polonia, con idea de llegar a asumir parte de la producción antes de que acabe el año. En total, invertirá cerca de dos millones de euros en la planta de embotellado y en la automatización de las líneas de fabricación de su producto tradicional: los conductos de climatización para automoción.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en mayo de 2013

En materia de multinacionales automovilísticas, ni todos los caminos conducen a Alemania, ni todos los competidores están en orientes más o menos lejanos, aunque ambas afirmaciones encierren gran parte de verdad. La planta cántabra de Maflow, dedicada a la fabricación de conductos para sistemas de climatización de automóviles, opera en efecto con un ojo puesto en Alemania, país que concentra buena parte de la toma de decisiones en materia de fabricación automovilística, y compitiendo con las ofertas de los países del este de Europa. Pero lo hace, y ahí estaría lo novedoso, formando parte de un grupo industrial con sede en Polonia y explorando todas las opciones del mercado global, lo que incluye la posibilidad de fabricar en España parte de lo que su matriz produce en el país donde tiene sus oficinas centrales.

El primer paso ya está dado: desde la planta cántabra de Maflow, en el polígono de Guarnizo, se distribuyen ya los líquidos de frenos, anticongelantes y limpiaparabrisas de la marca Borigo, con mucho la de mayor venta y más conocida en Polonia. El siguiente está también esbozado, con la puesta en marcha de una planta de embotellado que, a partir del último trimestre de este mismo año, permitirá asumir una parte de la producción y acercarse al siguiente objetivo, que sería la fabricación completa de estos productos. En último término, todo lo anterior sería sólo el comienzo de un proceso de más largo recorrido, y que pasaría por traer a Cantabria el máximo de productos del catálogo de Boryszew, un grupo con áreas de negocio en aluminio, productos metálicos no ferrosos y productos químicos, además del área de automoción.

Entre el pasado ejercicio y el presente, Maflow invertirá en torno a dos millones de euros en su planta cántabra, parte para la línea de envasado de los productos Borygo y otra parte para la automatización de las líneas de producción de su producto tradicional, los conductos para los equipos de automatización de automóviles en los que es proveedor de referencia para las principales marcas de automóviles. Ese área seguirá aportando el grueso de la facturación de la planta, que continuará asentando su competitividad en ese producto, aunque sin perder de vista las oportunidades que puedan derivarse de su pertenencia a un grupo multinacional.

Maflow Spain Automotive –esto es, la planta cántabra del grupo– facturó el pasado año 17 millones de euros, una cifra que el plan estratégico de la compañía prevé incrementar en un 50% en los próximos cuatro años, de manera que la cifra de ventas se mueva en el entorno de los 25 millones de euros. Marcos Díaz, director gerente de la empresa, considera que se trata de una previsión realista que, teniendo en cuenta las características del mercado al que atiende la planta, pueden verse incluso superadas si se consiguen alguno de los proyectos por los que se ha pujado o, en la terminología del sector, por los que la empresa ha cotizado.


Marcos Díaz, director de la planta cántabra de Maflow, con uno de los conductos de climatización que fabrica la empresa.

La cadena de decisiones que termina en el encargo de la fabricación de los conductos de climatización –a vista del profano, una retorcida combinación de tubos de caucho y metal– arranca cuando el fabricante automovilístico plantea la construcción de una nueva plataforma, la base sobre la que se construirán varios modelos. A partir de las especificaciones del cliente, los proveedores plantean sus soluciones y cotizan para fabricar los equipos –todos o una parte– para uno o varios motores. “En nuestro producto básicamente hay cinco jugadores fuertes en el mercado, y nos encontramos con ellos casi en cada proyecto, cuando nos llaman a quienes estamos en el panel de proveedores homologados de cada fabricante. Este saca a cotización las tres familias de componentes del equipo, te dicen el número de vehículos que prevén fabricar y los años que van a estar en producción. Te piden precio y tú cotizas. A partir de ahí se van eliminando competidores y te lo dan, o no”, explica Marcos Díaz, que admite que no hay especial diferencia entre las ofertas de unos y otros y que la decisión final depende básicamente del precio, una variable que en el mundo de la automoción manifiesta una clara tendencia a la baja. El programa de inversiones para robotizar la planta se enmarca dentro de esa carrera por la productividad que es imprescindible para competir en el mercado automovilístico, y que se resume en un dato que menciona el gerente de la planta cántabra: lo que ahora fabrica Maflow por 9 euros, valía hace unos años no menos de 35.Maflow Spain Automotive –esto es, la planta cántabra del grupo– facturó el pasado año 17 millones de euros, una cifra que el plan estratégico de la compañía prevé incrementar en un 50% en los próximos cuatro años, de manera que la cifra de ventas se mueva en el entorno de los 25 millones de euros. Marcos Díaz, director gerente de la empresa, considera que se trata de una previsión realista que, teniendo en cuenta las características del mercado al que atiende la planta, pueden verse incluso superadas si se consiguen alguno de los proyectos por los que se ha pujado o, en la terminología del sector, por los que la empresa ha cotizado.

Con todo, el mercado automovilístico también presenta algunas ventajas para una planta que, como la cántabra, cuenta con una condición de proveedora que supone el principal activo para una empresa del sector: “Es una condición muy difícil de conseguir, y que por tanto supone una barrera importante para la entrada de nuevos competidores, y también es una condición difícil de perder, por lo que sabes que haciendo las cosas bien siempre vas a tener tus opciones”. Y cada contrato que sale al mercado supone niveles de facturación muy importantes. Entre los últimos en salir a cotización, Maflow ha presentado ofertas al proyecto de la plataforma del nuevo Renault Megane lo que, dependiendo de que le concedan uno o los dos motores a los que opta, puede suponer entre cuatro y ocho millones de facturación en diez años.

El caso de este proyecto ilustra perfectamente alguna de las claves del mercado. El nuevo modelo se fabricará en las plantas de Renault en España y Francia, lo que ya de entrada supone una ventaja para la planta española respecto a la competencia de fábricas del este de Europa, incluidas las de su propio grupo. Competir por plataformas que vayan a fabricarse en plantas ubicadas al este de Alemania es, según explica el gerente de Maflow España, virtualmente imposible por la repercusión del coste logístico en el precio. “En términos de productividad estamos en condiciones de competir con cualquiera, lo que hace que, pese a los menores costes laborales de los países del este de Europa, nuestros precios sean mejores, pero el transporte cambia esa relación de fuerzas”. Así las cosas, el anuncio de nuevas inversiones en las plantas automovilísticas españolas es una magnífica noticia para Maflow, como lo es también que estas fábricas españolas de los grandes grupos –Volkswagen-Seat, PSA, Renault, Ford– exporten la mayor parte de su producción, lo que hace que la demanda no dependa apenas del mercado español.

Las nuevas inversiones –que incluyen por ejemplo un sistema para doblar en planta las partes metálicas de los conductos, asumiendo un proceso que ahora se hace fuera de España– permitirán dar un paso más en términos de producción, en lo que corresponde a la parte de automatización, y diversificar en producto, en lo relativo a los líquidos de frenos y anticongelantes. La repercusión en términos de empleo es más difícil de cuantificar. La idea de los responsables de planta es que las nuevas líneas de envasado y producción de líquidos para automoción absorban los excedentes de mano de obra que puedan derivarse del proceso de automatización, de manera que el efecto sea neutro sobre los ochenta empleados que hoy componen la plantilla. A partir de ahí, apunta Marcos Díaz, el objetivo es crecer, lo que dependerá tanto de que sean capaces de replicar en España el éxito de la marca Borigo en Polonia, como de los productos del catálogo de Boryszew que puedan traer a Cantabria: “Nuestra idea es que sean los máximos posibles”, asegura el gerente de Maflow Spain Automotive.

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Ferroatlántica: un siglo de tradición innovadora

Hace dos décadas pocos hubieran apostado por el futuro de la fábrica de Boo, que celebra hoy su centenario convertida en uno de los emblemas industriales del grupo Villar Mir. La planta, que nació muy ligada al interés estratégico del Estado, es la mayor del grupo en España, y la segunda entre las 15 con que cuenta en todo el mundo.

Texto de José R.Esquiaga @josesquiaga Publicado en abril de 2013

El Noticiario Documental –el famoso Nodo– del 19 de junio de 1944, al que hoy cualquiera puede echar un vistazo en Internet, recoge con la adornada retórica de aquellos tiempos la inauguración de la nueva planta de ferroaleaciones de Boo, construida por disposición del Consejo Ordenador de Minerales Especiales de Interés Militar (COMEIM). Era aquel un punto y seguido para una experiencia industrial nacida veinte años antes, y probablemente el capítulo más importante de los ochenta primeros años de vida de lo que hoy es Ferroatlántica, subrayado con la presencia del obispo y del teniente general Dávila, y saludado con profusión de brazos en alto, como correspondía a la época y al interés patriótico que se daba a la fábrica. Se iniciaba así, a cuenta de la empresa Ferroaleaciones de Boo, la fabricación de este material, que venía a sumarse a la producción de carburo de silicio que desde 1913 hacía la sociedad Electro Metalúrgica de Astillero (EMA). Ambas empresas se fusionarían en 1950 dando origen a Ferroaleaciones y Electrometales SA (Fyesa), que tras sucesivos cambios de denominación y propietario llega a su centenario con el nombre de Ferroatlántica y como uno de los emblemas industriales del Grupo Villar Mir.

La colada del horno trifásico 1 en la segunda mitad de los años cuarenta, durante la primera década de producción de ferroaleaciones.

Ferroatlántica, que factura hoy más de 110 millones de euros y consume 481.000 megawatios hora de electricidad, tiene por tanto su origen más remoto en la fábrica de EMA, nacida para producir carburo de silicio, un componente que se utilizaba para la iluminación con lámparas de carburo. Es un antecedente remoto, por cuanto es este un producto que dejó de fabricarse en 1958, y aquella una fábrica que nada tiene que ver con la actual, aunque la cesión de parte de sus genes en la fusión con Ferroaleaciones de Boo es justificación sobrada para la celebración de la efeméride. También aporta datos para la comparación, que permiten ilustrar lo que va de entonces ahora: a aquella primera planta le bastaban 2 megavoltio amperios (Mva) de potencia instalada para hacer funcionar sus siete hornos monofásicos, en tanto que la actual planta de Ferroatlántica cuenta con 123 Mva para sus cinco hornos trifásicos.

La referencia a la potencia, o a los consumos eléctricos, tiene un paralelismo directo con la producción y, por lo tanto, ofrece un inmejorable rastro para seguir la historia de la empresa. Si cruzamos ese dato con la relación de hitos inversores y societarios, la trayectoria de lo que hoy es Ferroatlántica queda dibujada con notable precisión. Aquello de lo que daba cuenta el Nodo de hace setenta años, la inauguración de Ferroaleaciones de Boo, constituye el primer eslabón que une la vieja planta de carburos con la fábrica que ha llegado a nuestros días. Ese paso va a permitir doblar la potencia instalada, y casi volver a hacerlo en la siguiente década. Durante los treinta años en los que la planta de carburos operó en solitario, la producción se había mantenido prácticamente estancada, debido a la continua caída de la demanda asociada a las lámparas de gas. Para cuando en 1958 se produce la definitiva absorción de EMA y se pasa a producir en exclusiva ferroaleaciones, el carburo de calcio era ya un producto residual.

Ese mismo año se ponen en marcha los dos nuevos hornos trifásicos Elkem, todo un hito para la planta, lo que sitúa ya la potencia instalada en los 22 Mva. Para entonces la planta produce ferromanganeso y siliciomanganeso –básicamente lo mismo que hoy–, utilizados como materias primas en la fabricación del acero. A partir de ahí, y hasta que en 1977 se ponen en marcha dos nuevos hornos, la fábrica mantiene un crecimiento sostenido que le lleva hasta los 86Mva, una cifra que tardará veinte años en recuperar.

Desde el lado societario, la empresa había cubierto para entonces varias etapas. Desde que en 1958 se produjera la absorción de EMA, el principal accionista de la factoría es el COMEIM, que desaparece dos años después cediendo todas sus participaciones al Instituto Nacional de Industria (INI). La etapa como empresa pública termina en 1971, cuando el Banco Santander se convierte en máximo accionista de la por entonces todavía denominada Ferroaleaciones y Electrometales (Fyesa). En 1988 la Sociedad Española de Carburos Metálicos SA adquiere la totalidad de las acciones del Santander en Fyesa y pasa a controlar la sociedad.

La empresa está atravesando entonces uno de los momentos más difíciles de su historia. La potencia energética instalada ha caído hasta los 78 Mva y, cuando cuatro años después de su adquisición Carburos Metálicos pone a la venta los activos de su división de ferroaleaciones y energía eléctrica, nadie da un duro por el futuro de la fábrica de Boo.

El grupo liderado por Juan Manuel Villar-Mir, ministro del primer Gobierno de la monarquía y empresario de éxito, adquiere en diciembre de 1992 los activos puestos a la venta por Carburos Metálicos, y entre ellos la fábrica de Boo. Lo que sucede en ese momento, y a partir de entonces, no es muy distinto a lo que el grupo Villar Mir ha realizado con otras empresas y fábricas en distintos puntos del mundo: adquiere centros de producción prácticamente desahuciados por sus antiguos propietarios para, en plazos de tiempo sorprendentemente pequeños, hacerlos rentables y competitivos. La trayectoria de la planta de Boo, ya Ferroatlántica a partir de ese momento, ilustra perfectamente ese modelo: en los cuatro primeros años tras su adquisición por Villar Mir, la fábrica triplica su producción. Se pone en marcha además una batería de inversiones que, sucesivamente, van a permitir la instalación de una planta de cogeneración de 6 Mw y la primera de las actuaciones de calado en términos medioambientales, con la instalación de un sistema de captación de humos de colada y la puesta en marcha de una planta de embriquetado.

En términos de producción, la actuación más notable tiene lugar en los años 2003 y 2004, cuando se modernizan los hornos Elkem a partir de tecnología propia, lo que con una inversión de 20 millones de euros permite aumentar la producción de la fábrica en un 30%. En 2008 se realizan inversiones medioambientales por valor de otros 10,8 millones de euros que permiten conseguir la autorización ambiental integrada.
La plata de Ferroatlántica de hoy es una de las 15 con que cuenta el grupo en todo el mundo y, como las otras cinco españolas, se sitúa a la cabeza tecnológica de todas ellas. Una de las claves competitivas del grupo es conceder a cada planta una autonomía que les permita adecuar su gestión a las condiciones del país en el que operan y los mercados a los que abastecen. En el caso de las plantas españolas eso significa, por ejemplo, el haber sido capaces de desarrollar un sistema de producción que permite aprovechar las horas diarias en las que la electricidad es más barata, sin que ese encendido y apagado de hornos repercuta en los costes diluyendo el ahorro, como sucede en otras factorías similares. Con el precio de la electricidad como factor crítico, las plantas españolas deben hacer auténticos malabarismos para cuadrar sus cuentas. Aunque la fábrica de Boo tiene parada su planta de cogeneración y no es por tanto productora de energía, el aumento de las tarifas eléctricas derivado de la Ley de Sostenibilidad Energética ha supuesto un sobrecoste de 2,5 millones de euros, según los cálculos de los responsables de Ferroatlántica. Que eso, unido al mayor precio de la electricidad en España, no ponga en peligro la continuidad de la factoría es un pequeño milagro tecnológico y una muestra de la tradición innovadora que es una de las características de la empresa.

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