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“Echamos en falta una estrategia de país a medio y largo plazo”

Celia Monsalve, gerente del clúster de automoción de Cantabria GIRA analiza la situación del sector en un momento que califica de mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas de vehículos en lo que va de año, que sitúan a España con los peores registros de toda Europa. Por ello, reclama un marco regulatorio claro y una correcta gestión de los fondos de restructuración europeos, además de ayudas que estimulen la oferta y no solo la demanda y contribuyan a potenciar y retener el talento. Con todo, asegura que aún estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero que hay que hacer bien y rápido los deberes. En juego está el futuro de un sector estratégico y eminentemente exportador que, con una facturación de alrededor de 2.200 millones de euros anuales, representa el 30% del PIB industrial de la región y da empleo a cerca de 8.000 trabajadores.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Pregunta.– Los fabricantes de componentes de automoción e industrias auxiliares del automóvil en Cantabria fueron uno de los primeros sectores productivos en darse cuenta de la importancia de la cooperación, incluso con otros sectores de actividad, para competir con fortaleza en un mercado cada día más global. ¿Los resultados alcanzados están a altura de las expectativas?
Respuesta.¬– Yo creo que sí. GIRA comenzó en 2005 con 16 socios; hoy somos 32 [quince de ellos pymes] y representamos más del 90% de la industria cántabra de automoción, medido tanto en facturación como en términos de empleo. Las empresas han visto en la colaboración una palanca para aumentar su competitividad. GIRA se ha posicionado como una asociación de empresas para las empresas y la defensa de sus intereses.

P.– Pese a sus esfuerzos y a los de otros sectores, Cantabria no ha destacado precisamente por contar con un asociacionismo empresarial sólido y fuerte. ¿Continúa siendo ese uno de nuestros principales pecados?
R.– Es cierto que hace quince años quizá no estábamos a la altura de otros países o regiones en lo que a asociacionismo se refiere, pero hemos avanzado mucho en este aspecto. La fuerza de GIRA y su razón de ser no es otra que la colaboración empresarial y el aprovechamiento de sinergias para una mejor defensa de los intereses del sector en nuestra región. En GIRA, además, tenemos la ventaja de no tener competidores dentro del clúster, por lo que la colaboración entre empresas y el intercambio de buenas prácticas es muy eficaz.

P.– En la actual coyuntura provocada por la pandemia, parece lógico que muchas pymes estén más centradas en sobrevivir que en colaborar con el clúster. ¿El coronavirus ha llegado en algún momento a poner en jaque la viabilidad económica de este proyecto compartido?
R.– En absoluto. En momentos complicados es justamente cuando más valor tiene la colaboración. Los clústeres, además, están pensados para las pymes, que por su tamaño tienen dificultades para acceder por sí solas a ciertas cosas. Para mantener e impulsar la actividad económica es necesario promover la colaboración entre empresas, tanto en automoción como en otros sectores.

La fabricación de componentes de automoción aporta en torno al 30% del PIB industrial de Cantabria.

P.– El sector, ¿está trabajando al ralentí? ¿Hay riesgo de cierres a corto plazo?
R.– En términos generales la carga de trabajo de nuestros socios en este momento no es mala. Lo que sí hay es mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas, lo cual hará que la carga de trabajo termine bajando. Los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) están ya anunciando paradas y lógicamente esto se traslada a toda la cadena de valor. Afortunadamente, somos un sector eminentemente exportador lo cual supone un balón de oxígeno en estos momentos.

P.– ¿Toca reestructurarse? En este sentido, ¿cree que la fusión es una alternativa o una necesidad?
R.– Todas nuestras empresas están tomando o deberán tomar medidas para gestionar la crisis que estamos viviendo. La severidad de las medidas a tomar dependerá en cada caso de la posición financiera de cada uno.

P.– Defienden la excelente posición geográfica y de costes de las empresas cántabras, además de su flexibilidad y la calidad y diversificación de sus productos, pero todas dependen de centros de decisión que están fuera de la región. ¿Cómo se puede minimizar el riesgo de que decidan llevarse la producción a otro sitio y perder de esta manera las ventajas competitivas?
R.– Pues siendo los primeros de la clase. De forma que, cuando una multinacional decida cerrar un centro productivo, Cantabria sea siempre el penúltimo centro a cerrar. (Lógicamente el último suele ser la sede). Aquí juega también un papel fundamental la Administración. La presión y la incertidumbre regulatoria actual no nos favorecen. Es necesario crear un marco regulatorio atractivo.  Por otra parte, es necesario facilitar el acceso a la financiación y potenciar la I+D+i y la digitalización, ya que las empresas necesitan de ellas para mantener su competitividad.

P.– En su nuevo plan estratégico para el periodo 2020-2023 apuntan que faltan profesionales cualificados y critican la ausencia de plantes formativos más ligados a la realidad empresarial. ¿No hay forma de superar esta asignatura pendiente?
R.– Esperamos que sí. Nosotros trabajamos hace años en este sentido tanto con la Universidad de Cantabria como con la Universidad Europea del Atlántico y la Dirección General de Formación Profesional y Educación Permanente del Gobierno de Cantabria. La realidad empresarial cambia a un ritmo cada vez más rápido y es necesario un contacto permanente para que los planes de estudios recojan la opinión de las empresas. Nosotros somos partidarios de promover programas de formación dual (tanto FP como universitaria) involucrando en su desarrollo a grupos de trabajo integrados por empresas y a las administraciones públicas.

P.– En su hoja de ruta de la automoción cántabra para los próximos años también señalan como una debilidad el hecho de contar con una Administración poco involucrada. ¿Qué echan de menos en este sentido?
R.– Nuestra relación con la Consejería de Industria siempre ha sido buena y cercana. Apoyan al clúster y son conscientes de la importancia del sector de la automoción para la economía de nuestra región y su efecto tractor sobre el resto de industrias y sectores.  A nivel nacional, sin embargo, la incertidumbre regulatoria actual y la fiscalidad existente han producido una caída de las ventas en enero del 51% y se prevé una caída del 40% en febrero. Son los peores datos de Europa. Echamos en falta una estrategia-país a medio y largo plazo en materia de automoción que asegure la competitividad y el posicionamiento del sector de automoción español.

Celia Monsalve y el presidente del clúster Gira, Juan Fernández, en una reunión mantenida en diciembre de 2019 con el entonces consejero de Industria, Francisco Martín.

P.– Recientemente, la Consejería de Industria ha concedido a siete clústeres de Cantabria algo más de 323.000 euros para apoyar la labor que cada uno de ellos desarrollan, de los que 96.000 –casi el 30% del total– han sido para GIRA. Este reparto, ¿refuerza el potencial del sector de la automoción en el desarrollo económico regional?
R.– El reparto se corresponde con los proyectos que cada clúster haya presentado a la convocatoria de ayudas de 2020. En el caso de GIRA, al ser el clúster más antiguo de Cantabria y el que representa un mayor porcentaje del PIB, es lógico que los proyectos presentados tengan también más envergadura. Pero son suposiciones. Conozco el proyecto que ha presentado GIRA, pero no los presentados por los demás.

P.– Todos los actores coinciden en que la innovación en productos y procesos es clave para afrontar la transformación del sector. ¿La inversión en I+D+i en Cantabria está en consonancia con la envergadura de este reto?
R.– En general, las empresas fabricantes de componentes de automoción de Cantabria tienen pocas oportunidades de innovar en producto ya que, como ha comentado antes, sus centros de decisión y de I+D están fuera de esta comunidad. Nuestras empresas innovan por tanto en procesos y en temas organizativos o de gestión. A este respecto, sí que las empresas están realizando grandes esfuerzos para mantener o aumentar su posición de mercado y su competitividad. Juega aquí un papel importante la correcta gestión de los fondos de restructuración, ya que las empresas con dificultades financieras recortarán las inversiones, paralizarán los proyectos y con ello perderán competitividad y talento.

P.– La decidida apuesta por el coche eléctrico en Europa ha desatado la lucha por conseguir que las fábricas de baterías se implanten en territorio propio. ¿Cantabria puede aspirar a contar con una de esas plantas que cubran las necesidad de los cercanos centros de producción?
R.– Es muy difícil. Desde el punto de vista logístico, es muy caro mover las baterías lo cual hace que sea más ventajoso implantarse junto a una OEM. Además, desde el punto de vista del proceso productivo, requiere alto consumo de energía y los costes de la energía en España son prohibitivos.

P.– Dirigentes de otros clúster de automoción españoles confían en que los fondos de recuperación europeos ayuden a impulsar de nuevo al sector, que afronta retos que ya venían de atrás, como la transición hacia el coche eléctrico y la nueva movilidad. ¿Lo considera usted también así?
R.– Por supuesto. Los dirigentes de los clústeres de automoción españoles nos reunimos todas las semanas y estamos muy de acuerdo en este tema. Los retos de la pandemia se han sumado a los que ya el sector traía de atrás: la nueva movilidad, la conducción autónoma, la digitalización y la electrificación. Además, las interconexiones en toda la cadena de valor son susceptibles de provocar un efecto dominó en el sector. De ahí la vital importancia de la correcta utilización de esos fondos.

La gerente del clúster Gira, en su despacho.

P.– La incertidumbre que pesa sobre la automoción derivada de la pandemia se ha visto acrecentada por la ausencia de un discurso único por parte del Gobierno sobre el modelo de futuro de los coches en España, lo que no ha hecho sino aumentar las dudas de los consumidores sobre qué tipo de coche comprar. ¿Comparte la necesidad de una única voz en apoyo a esta industria?
R.– Comparto la necesidad de un marco regulatorio claro. Por otra parte, estoy a favor de las ayudas a la demanda, pero creo que deberían complementarse con ayudas a la oferta, incentivando el desarrollo de la industria e invirtiendo en la infraestructura necesaria para los vehículos eléctricos y la tecnología que hay detrás de ellos. Además, la apuesta por la electrificación completa del automóvil tiene ahora muchos detractores. Nosotros apostamos por una transición ordenada en la que los vehículos híbridos juegan un papel fundamental.

P.– La venta de coches en España cayó un 32% en 2020, el cuarto mayor descenso en los últimos veinticinco años. Y 2021 no ha empezado mejor, ya que el primer mes del año ha sido el peor enero desde 1989, con una caída de más del 51% con relación al mismo periodo del pasado año. Además, el sector augura un ejercicio plano con números de unidades vendidas similares a los de 2020, en torno a las 855.000. ¿Pintan bastos?
R.– El panorama no es desde luego bueno, pero quiero confiar en que mejorará. Las asociaciones de automoción han presentado un plan de choque al Gobierno orientado a garantizar la posición mundial España en el sector (segundo productor de Europa por detrás de Alemania y noveno en el mundo). Estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero hay que hacer bien y rápido los deberes.

P.– A la vista de estos datos y proyecciones, parece que el Plan de Impulso del sector del automóvil, dotado con 3.700 millones de euros, no ha surtido aún los efectos esperados. ¿Hacen falta más estímulos o tiempo para que cuajen?
R.– Hacen falta más estímulos y otro tipo de medidas: medidas de apoyo a la inversión, incentivos fiscales, potenciar el I+D+i y desde luego medidas para potenciar y retener el talento.

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Chassis Brakes regresa al futuro

La factoría de San Felices de Buelna recupera la actividad de montaje de frenos, que perdió cuando era propiedad de Bosch y que luchaba por retomar desde que la fábrica cambio de manos en 2012. Con la nueva línea, que se instalará a lo largo de este año y que debería estar en disposición de entregar las primeras piezas a comienzos de 2018, la planta vuelve a fabricar un producto terminado, de mayor valor añadido y que servirá directamente a los grandes fabricantes.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Era un objetivo que se perseguía desde que la planta cambiase por última vez de propietario, en el verano de 2012, y llega en un momento especialmente importante para la fábrica. La recuperación de la actividad de montaje de frenos por parte de Chassis Brakes International Spain, la que fue anteriormente Bosch Sistemas de Frenado, supone retomar una labor de mayor valor añadido y que da como resultado un producto que puede servirse directamente al fabricante. Además despeja incertidumbres, por lo que tiene de refuerzo de la posición de la fábrica dentro del grupo al que pertenece, y da más alternativas de producción en un momento en el que los pedidos daban síntomas de agotamiento debido a los ciclos habituales en el mercado del automóvil, que hacen que se noten ahora las consecuencias de la escasa labor comercial realizada por Bosch en el periodo inmediatamente anterior a desprenderse de su división de frenos.

El reparto de tareas entre las plantas de Chassis Brakes International respondía a una estructura decidida en su día por Bosch, y que supuso que la planta de San Felices dejase de montar el freno completo, la pieza que posteriormente se instalaba en el coche, para centrarse en labores de mecanizado y tratamiento superficial de las piezas. Estas salían posteriormente a otra de las plantas del grupo, en Francia, en las que se centralizaba el proceso final de montaje y desde las que se servía al fabricante de automóviles. Con aquella decisión, formalizada en el año 2004, Bosch buscaba la máxima especialización de las plantas, y acercar el producto final a las fábricas francesas del grupo PSA –Peugeot-Citroën– que eran el principal destino de su producción. Este objetivo encajaba mal en la estrategia del nuevo propietario, que era partidario de que todo el proceso de fabricación se concentrase bajo el mismo techo, evitando de esta manera que las piezas viajaran entre las distintas plantas, unos desplazamientos que no añaden valor al producto y que suponen un coste imposible de repercutir al cliente.

El freno terminado, tal y como salía de la fábrica hasta que se externalizó la labor de montaje, que ahora se recupera.

Recuperar el montaje supone resolver esa tensión industrial, y hacerlo en el mejor de los sentidos, garantizando el futuro de la planta a medio y largo plazo. En lo inmediato, sin embargo, la nueva línea no tendrá una repercusión directa en términos de empleo, lo que se explica tanto por el tiempo necesario para su puesta en marcha como por la caída de producción de los últimos años. Que Bosch relajara su actividad comercial cuando estaba a punto de vender la planta ha supuesto que no entraran nuevos proyectos para sustituir a los ya contratados, lo que supuso un problema no tanto en aquel momento como en los años posteriores, y que todavía repercutirá en la actividad de la planta cuanto menos hasta 2018.

Ciclos largos

Cuando los fabricantes de automóviles plantean sacar al mercado una nueva plataforma –la base común que compartirán varios modelos– piden ofertas a sus proveedores para los diferentes componentes. Quien se hace con los encargos asume la responsabilidad de fabricar esas piezas mientras haya modelos que utilicen esa plataforma, un plazo que comienza tiempo después de hacerse con el contrato –los fabricantes sacan los proyectos un par de años antes de que la plataforma llegue al mercado– y que puede prolongarse más allá de una década. Eso significa que las consecuencias de los proyectos que no se ganaron en los años 2012 o 2013 se están viviendo ahora.

Ante esa situación, la fábrica cántabra de Chassis Brakes ya había venido buscando alternativas para dar carga de trabajo a la factoría, sobre todo a sus departamentos de ingeniería, los más afectados cuando no entran nuevos encargos. En 2014 comenzó a diseñar los utillajes de fabricación que luego utilizarían otras fábricas del grupo, haciendo para otros una labor que siempre había asumido de puertas para adentro. Aunque con una repercusión limitada en términos de facturación –las previsiones apuntan a que los utillajes aporten entre 5 y 7 millones de euros a una planta que facturó el año pasado algo más de 65  millones– la fabricación de utillajes supuso un espaldarazo a la labor de la fábrica, dio trabajo al departamento responsable de aportar el mayor valor añadido y ofreció alternativas de producción a la planta. En esencia son los mismos frutos que, a una escala mayor, rendirá ahora la fabricación del freno terminado.

Trabajar directamente para el fabricante da además más posibilidades a San Felices para aprovechar el tirón que supone la pujante industria automovilística española. Hasta ahora la fábrica exportaba el 100% de su producción, debido a que el destino de las piezas siempre era otra planta del grupo fuera de España, que era quien surtía al fabricante. Eso anulaba las ventajas que en términos de coste tiene la proximidad geográfica a las plantas españolas de montaje, algo que quedará corregido a partir de la entrada en funcionamiento de la nueva línea.

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Mecanor contra los elementos

La planta cántabra, fabricante de componentes de automoción en aluminio, vio hace un año comprometida su continuidad a causa de las inundaciones que anegaron la fábrica, en Ampuero. El compromiso de accionistas, trabajadores, proveedores y clientes ha sido clave para salvar el reto de la crecida del río y salir reforzados del trance, con nuevos proyectos en cartera que garantizan la carga de trabajo para los próximos cuatro años. En ese contexto, la venta de Bosch-Treto se contempla como una oportunidad para seguir creciendo, al incorporarse un nuevo operador con el que diversificar la cartera de clientes.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Además de enfrentarse a los desafíos y requerimientos de un mercado tan competitivo como el de los componentes de automoción, la planta de Mecanor en Ampuero se vio obligada el pasado año a demostrar que podía caminar sobre las aguas. El desbordamiento del Asón anegó la fábrica y dejó parte de las máquinas casi dos metros por debajo del nivel que llegó a alcanzar el río, que al retirarse dejó aquello convertido en un lodazal y puso un interrogante sobre el futuro de la empresa. Sobre la mesa estaba la posibilidad de dar carpetazo a la historia de Mecanor en España –el grupo cuenta con fábricas en México y Rumanía, y tanto daba invertir aquí como allí– o apostar por la reconstrucción y poner las instalaciones en condiciones de responder a los clientes en unas pocas semanas, días en algún caso. Caminar sobre las aguas, en suma. Se sopesaron las opciones y se optó por la continuidad, una decisión en la que fueron claves el compromiso de accionistas, trabajadores, proveedores y clientes, y que pasado algo más de un año ofrece un balance esperanzador: aunque aún hay alguna máquina por llegar, la fábrica puede darse por reconstruida y está en condiciones de optar a nuevos contratos que afiancen su posición. Pero también hay algunas incertidumbres, las principales son las que se derivan del retraso en la llegada del préstamo prometido por el Gobierno de Cantabria para colaborar en la puesta en marcha de la planta tras la inundación. Sin esa cantidad –dos millones, de los que solo han llegado 950.000 euros– la capacidad para hacer frente a las inversiones que requieren los nuevos proyectos se ve muy comprometida.

Cuando el Asón se salió de su cauce, en la madrugada del sábado 31 de enero de 2015, Mecanor Ampuero comenzaba a encarar la salida de una situación que, unos años antes, también había puesto a la fábrica ante la peor de las perspectivas, aunque fuera en este caso por condicionantes que tenían que ver estrictamente con el mercado. El parón que el sector automovilístico sufrió a partir del verano de 2008 cogió a Bravo Enterprises –el grupo propietario de Mecanor, que tiene su sede también en Ampuero– tan desprevenida como al resto de la industria. Se cancelaron pedidos a uno y otro lado del Atlántico y las cuatro fábricas que tenía por entonces el holding –dos en España, en Madrid y Cantabria, la de México y la de Rumanía– se encontraron prácticamente paradas. El proceso de reestructuración que se acometió entonces llevó al cierre de la fábrica madrileña, precisamente aquella en la que nació el grupo, y a dejar Ampuero como único centro de producción en España. En la decisión pesó de forma determinante la cercanía de la planta a quien era –y sigue siendo, aunque en menor medida– uno de los principales clientes del grupo: la fábrica de Bosch en Treto.

Alfonso Bravo y José Manuel Ferrer, vicepresidente ejecutivo y presidente, respectivamente, de Bravo Enterprises, el grupo propietario de Mecanor.

Mecanor fabrica piezas de aluminio para automoción, en una gama compuesta por cuatro grandes familias: piezas para alternadores y motores de arranque (la más antigua, y la que sirve a Bosch-Treto); para dirección eléctrica; bombas y válvulas; y para electrónica y limpiaparabrisas. Todos son componentes que se montan en vehículos de prácticamente todas las marcas automovilísticas, pero no son estas el cliente de Mecanor, que  siempre sirve su producto a un fabricante que ocupa una posición intermedia, como el propio Bosch. En todo caso, la caída de las ventas de vehículos que se produjo con la llegada de la crisis supuso un pequeño terremoto para toda la cadena, del que se empezó a salir –a diferentes ritmos en cada una de las fábricas de Bravo Enterprises– a partir de los años 2012 y 2013, y de forma más clara en 2014. “Cuando más perceptible era la mejora es cuando llega la inundación”, resume Alfonso Bravo, vicepresidente ejecutivo del grupo.

Lo que se pone entonces sobre la mesa es la posibilidad de mantener en Ampuero la sede del grupo, los departamentos de I+D, y una mínima capacidad productiva para dar servicio a Bosch, llevando el resto de la producción a Rumania. “Honestamente, a mí me parecía una opción muy lógica, teniendo en cuenta dónde están nuestros clientes y el estado en el que había quedado la fábrica”, apunta José Manuel Ferrer, presidente de Bravo Enterprises. Con media planta bajo las aguas, incluida toda la maquinaria de fundición y buena parte de la de mecanizado, lo que había por delante equivalía, prácticamente, a poner en marcha una fábrica nueva: “Era así. El agua, y sobre todo el barro, destruye las máquinas y los circuitos, con lo que prácticamente había que partir de cero. Y en lo que tiene que ver con las instalaciones, costaba lo mismo partir de cero aquí o hacer la inversión en Rumanía. Es cierto que hay otro apartado muy importante, que son los trabajadores y el equipo humano que tenemos aquí. Encontrar trabajadores con esa formación en Rumanía no es sencillo. La decisión era difícil, sobre todo si tenemos en cuenta que el mercado español es el que menos estaba creciendo”.

Ahí es donde aparece el compromiso de todas las partes como factor decisivo para inclinar la balanza a favor de la continuidad. Porque lo que estaba por delante era la obligación de dar respuesta al mercado desde unas instalaciones prácticamente inutilizadas por el agua, y cumpliendo los plazos y estándares de calidad que exige el sector. La implicación y respuesta de los trabajadores fue, en palabras de los directivos de Bravo Enterprises, “increíble”. Eso hizo posible que en apenas unos días, la misma semana posterior a la inundación, se iniciara la producción en la parte menos afectada. Para que con esa mermada capacidad de producción pudieran atenderse los compromisos fue también decisivo el apoyo de proveedores y clientes. “Lo que acordaron fue adecuar sus programaciones de producción a nuestras propias programaciones, de manera que pudiéramos mandarles series más largas de aquellos productos que estábamos en mejores condiciones de servir, y dejar para más adelante aquello que no podíamos fabricar en ese momento. Su comportamiento fue estupendo. Ellos también tenían todas las dudas sobre la continuidad de la fábrica, pero apostaron por ella”, señala Alfonso Bravo.

Además de poner rápidamente en servicio aquella parte de la fábrica que se había visto menos afectada, para salir del paso se recurrió a externalizar parte de la producción. En Ampuero se funde y se mecanizan las piezas. La primera parte –la fundición, o inyección del aluminio– es relativamente sencilla de encargar a terceros: las máquinas que utilizan todos los fundidores son similares, y aceptan cualquier tipo de molde. Eso no sucede con el mecanizado, la tarea en la que se concentra en mayor valor añadido en una producción como la de Mecanor, en el que las máquinas y los utillajes son a medida, desarrollados por la empresa y parte de su ‘know-how’. Por suerte las líneas de mecanizado –que se sitúan en los pisos superiores de la planta– fueron las menos afectadas por la inundación.

El préstamo que no llega

“Si me preguntan ahora, ya con una cierta distancia, tengo que decir que 2015 fue un año complicadísimo, pero apasionante”, indica José Manuel Ferrer tras hacer un repaso del complicado proceso que supuso volver a poner en marcha la factoría,  que incluye lo dicho hasta aquí y también la negociación con el Consorcio de Compensación de Seguros, así como todas las decisiones que se tomaron en lo relativo a la sustitución de la maquinaria. La catástrofe sufrida obligó a adelantar inversiones, una moneda de dos caras que por un lado ha permitido renovar equipos pero, por otro, ha condicionado la capacidad financiera de la empresa. Es ahí donde la aportación del préstamo comprometido por el Gobierno de Cantabria –presidido entonces por Ignacio Diego– se considera decisiva. La empresa invirtió el pasado año 3,5 millones de euros en la adquisición de maquinaria, y tiene previsto destinar casi otros cuatro millones en máquinas que llegarán este año. Pero ahí no está incluida la inversión necesaria para realizar nuevos proyectos que ha ganado la planta, y para los que Alfonso Bravo considera imprescindible que llegue el millón de euros que resta del préstamo prometido en su día.

Lo que puede llamar la atención es que, más allá de esa circunstancia, los directivos de Bravo Enterprises coinciden en señalar que la planta de Ampuero ha salido reforzada de esta crisis, haciendo bueno aquello de que todo lo que no acaba contigo termina por hacerte más fuerte. Además de la obligada renovación de equipos, con la consiguiente modernización de la fábrica, Alfonso Bravo menciona el componente social como uno de los elementos que se ha puesto en valor tras las dificultades, y también el aspecto comercial: “Por aquí pasaron nuestros clientes, y los clientes de nuestros clientes: directivos de Porsche, o Volkswagen, que han visto lo que hemos sido capaces de hacer. De ahí han salido nuevos proyectos, y compromisos a largo plazo, que además pueden suponer abrir una línea nueva de producto. Creemos que eso puede garantizar nuestro futuro para los tres o cuatro próximos años”.

Bravo Enterprises cerró 2015 con unos ingresos de explotación que se movieron en el entorno de los 40 millones de euros, de los cuales algo menos de 25 correspondieron a la fábrica cántabra. Como referencia, las dos plantas que el grupo tenía en España en 2008 –antes del parón de la economía de aquel año– facturaban por entonces más de 30 millones de euros. El grupo prevé que el conjunto de las plantas facture unos 65 millones de euros de aquí a dos años, pero las previsiones son que la mayor parte del incremento en la cifra de negocio se produzca en los mercados que se atienden desde México y Rumanía. “Lo que tenemos que conseguir es crecer aquí, ese es el reto”.

El caso de Bosch Treto

Para alcanzar ese objetivo, el hecho de que la planta de Bosch en Treto esté en proceso de venta se contempla desde Ampuero como una oportunidad, no como una amenaza. Aunque sin alcanzar el peso que tuvo en otros tiempos, la empresa alemana es el principal cliente de Mecanor, y lo es un poco más tras la compra de ZF –para la que se fabrican en Cantabria piezas de la dirección eléctrica de los automóviles–por parte de Bosch. La venta de Treto supondría tener un nuevo cliente en cartera –la empresa que la compre– y reducir la dependencia de Bosch, algo que se ve con buenos ojos. Más allá de eso, los responsables de Mecanor consideran que el cambio de propietario de la fábrica de Treto supondrá también una oportunidad de aumentar las ventas para Mecanor Ampuero: “Para Bosch no es interesante concedernos nuevos proyectos, porque todos los clientes de este sector buscan no depender de un único proveedor, y nosotros ya hacemos muchas cosas con ellos. No sabemos quién será el nuevo propietario de la fábrica de Treto, pero sí que habrá más posibilidades de que nos lleguen más proyectos desde ahí. La segregación de la división de alternadores y motores de arranque de Bosch no nos preocupa lo más mínimo. Es una oportunidad, no una amenaza”, concluye José Manuel Ferrer.

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Chassis Brakes abre una nueva línea de negocio

La antigua Bosch Sistemas de Frenado ha comenzado a diseñar y vender a otras fábricas los utillajes necesarios para fabricar frenos como los que hace en su planta de San Felices. El parón en la llegada de nuevos proyectos obligó a buscar alternativas para su departamento de ingeniería, que se había quedado sin tareas de las que ocuparse. El resultado es una nueva línea de negocio con la que prevé facturar entre 5 y 7 millones de euros durante los próximos dos años, lo que supone en torno a un 5% de la cifra de ventas de la fábrica.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

En un sector tan especializado y cíclico como el del automóvil –que lo es todavía más, en ambos sentidos, para los fabricantes de componentes– encontrar alternativas a la línea principal de negocio es un objetivo tan lógico como complicado de alcanzar. Metidos de lleno en uno de los valles de ese proceso de altos y bajos que es habitual en el mercado al que atienden, la planta cántabra de Chassis Brakes International se encontró a mediados de 2014 sin ningún nuevo proyecto que encomendar a sus ingenieros, lo que suponía tener a todo un departamento de la empresa –precisamente aquel cuya labor aporta el principal valor añadido a la producción– completamente desocupado. Las perspectivas que habitualmente se abren ante una situación como esa no suelen ser nada halagüeñas, pero en el caso de la planta de San Felices el problema sirvió para encontrar una solución singular que, en último término, ha servido para incorporar un nuevo producto al catálogo de la planta: los utillajes de fabricación, unos equipos que ha comenzado a vender a otras factorías del grupo.

La fábrica que Chassis Brakes International tiene en Polonia ha sido el primer destino para los utillajes diseñados por el departamento de ingeniería que trabaja en la planta de San Felices. El caso es un buen ejemplo de los condicionantes con los que trabaja cualquier fabricante de componentes de automoción, y de la forma en que la pertenencia a un grupo con presencia internacional es fuente tanto de incertidumbres como de oportunidades. Chassis Brakes International, con plantas repartidas por medio mundo, fabrica frenos con destino a modelos de un amplísimo abanico de marcas. Años antes de que salga al mercado un nuevo automóvil –en realidad una nueva plataforma: la base común que compartirán varios modelos– los fabricantes de componentes hacen sus ofertas para pujar por el contrato. El ganador se ocupará de fabricar los frenos mientras esa plataforma esté en el mercado –en San Felices hay un modelo en producción desde 1999–, para lo que debe diseñar y fabricar los utillajes necesarios, o bien contratar esa labor a un proveedor externo. La planta cántabra de Chassis Brakes –que hasta 2013 lo fue de Bosch Sistemas de Frenado– siempre ha diseñado sus propios equipos, cuya fabricación contrata luego a proveedores cántabros. Cuando no hay nuevos proyectos, la actividad de la planta no se ve afectada –se fabrican los modelos de frenos en producción– pero la carga de trabajo del departamento de ingeniería se reduce drásticamente.

Esa era la situación en San Felices hace un par de años. En contraste, la planta que el propio grupo tiene en Polonia había ganado el proyecto para hacer los frenos de la nueva furgoneta Volkswagen Crafter –en competencia, entre otras, con su ‘hermana’ cántabra– y necesitaba nuevos utillajes para ello. Ahí es donde apareció la oportunidad. “Habitualmente en Polonia contrataban los utillajes y las máquinas con un proveedor alemán. Lo que le pedimos al grupo es que nos permitieran presentar una oferta para hacerlo nosotros”, explica Antonio Monteiro, director de la fábrica cántabra de Chassis Brakes: “Nuestros ingenieros tienen el conocimiento, las competencias y la experiencia necesaria para ello, y nuestros proveedores cántabros también. Se trataba de tener la posibilidad de trasladar ese ‘know how’ que tenemos, y que ponemos a prueba cada día en nuestra planta, a otra fábrica”.

Polonia contaba ya con un presupuesto encima de la mesa, de su proveedor habitual, que contemplaba realizar el encargo por 3,5 millones de euros. La contraoferta que llegó desde Cantabria rebajaba significativamente esa cantidad, para dejarla en 2,5 millones de euros. Con todo y con eso, la decisión no fue sencilla: “No es fácil hacer un cambio como este, y menos cuando la elección la tienes que hacer entre tu proveedor alemán de siempre y unos españoles que nunca antes habían trabajado por encargo. Sin el apoyo decidido por parte de la dirección del grupo, es posible que nunca hubiéramos conseguido en contrato”, admite el director de la planta cántabra. A partir de ahí, señala, todo fue más sencillo: una vez construidos y montados en destino los primeros equipos, el cliente se ha mostrado encantado con unas soluciones que se han adaptado perfectamente a sus propios procesos, incluso mejorándolos en algunos aspectos concretos.

Antonio Monteiro, director e la planta de Chassis Brakes en San Felices de Buelna

El primer envío de material a Polonia se realizó a finales del pasado año, y está previsto otro para los próximos meses. Los trabajos incluyen el montaje y puesta en funcionamiento en destino a cargo de ingenieros desplazados desde Buelna. Aunque Chassis Brakes International no contempla la posibilidad de que los utillajes de Buelna se vendan a empresas que no forman parte del grupo, la nueva línea de producto que ahora se abre mantiene un estimable potencial de crecimiento. Por el momento la planta cántabra ha facturado apenas 300.000 euros a cargo de esta nueva línea de negocio, pero las previsiones apuntan a que el diseño y venta de los utillajes aporte entre 5 y 7 millones de euros durante los dos próximos años. Es una cantidad que puede parecer modesta si tenemos en cuenta el volumen total de ventas de la planta –que se mueve en el entorno de los 65 millones de euros– pero a la que Antonio Monteiro concede una relevancia que va más allá de lo meramente cuantitativo: “Es algo que antes no teníamos y que nos permite aprovechar el talento de nuestros profesionales. Además, saber que estamos vendiendo nuestros diseños a otras plantas del grupo produce una satisfacción enorme en toda la fábrica. Es un orgullo para todos”.

Aunque su efecto en la carga de trabajo de los talleres no es tan directo como en lo referente al departamento de ingeniería, la situación que llevó hace dos años a la búsqueda de alternativas tiene también un reflejo en la actividad general de la planta. Con menos proyectos nuevos, bajan las posibilidades de sustituir a los que hoy se producen. El resultado, admite el director de la planta de San Felices, es que la situación actual no es especialmente positiva para la actividad de fabricación, y que no es de esperar que eso cambie en el corto o medio plazo. Lo que hoy se está fabricando, explica Antonio Monteiro, son los proyectos que se contrataron hace cuatro o cinco años, y aquel no fue un momento especialmente bueno desde un punto de vista comercial. Bosch, por entonces propietaria de la fábrica cántabra, estaba buscando comprador para su división de frenos, lo que hizo que se relajara el esfuerzo por hacerse con nuevos contratos. “Sabemos que tenemos por delante algunos años que no van a ser fáciles. El sector del automóvil es muy cíclico y la situación actual no nos preocupa especialmente. Estamos haciendo todo lo necesario para que eso cambie y hay oportunidades en el mercado europeo para que la foto dentro de cuatro o cinco años sea muy distinta a la de ahora”.

De hecho, el director de la planta española de Chassis Brakes International está convencido de que la fábrica de San Felices se encuentra excelentemente posicionada para aprovechar esas posibilidades que puedan aparecer en el mercado, y no solo en forma de nuevos proyectos. La planta cántabra es centro de competencia mundial en mecanizado y cincado –expresión esta última que define el proceso de recubrimiento anticorrosión de las piezas– lo que lleva a que aquí se elaboren los prototipos de frenos que luego fabrican otras plantas del grupo. Eso, explica Antonio Monteiro, ha dado pie a conseguir algunos hitos que han reforzado la posición competitiva de la planta. “El verano pasado nos pidieron que fabricásemos los frenos para tres prototipos del nuevo Nissan Navara que querían mostrar en Japón, en un plazo de un mes.  Cuando nos lo encargaron no existían ni los planos, pero con la implicación de todos lo conseguimos. El caso es que Buelna empieza a ser conocida por esos pequeños milagros, y nos llegan encargos gracias a ello”.

Encima de la mesa sigue la posibilidad de recuperar la actividad del montaje, perdida en una de las últimas reestructuraciones que realizó Bosch dentro del grupo. Hasta ese momento, de la planta de San Felices salían los frenos completos, tal y como luego se instalan en el coche. Con la especialización entre plantas decidida por el antiguo propietario, en Cantabria se hace el fundido, mecanizado y recubrimiento de las piezas que componen el freno, que se envían a la planta francesa del grupo donde se hace el montaje final. De entre todas las plantas con que cuenta Chassis Brakes en el mundo, solo la española y la francesa tienen separada la fabricación y el montaje, lo que deja todas las posibilidades abiertas. Con todas las reservas que puedan ponerse en relación con una decisión que no depende directamente de él, Antonio Monteiro se muestra moderadamente optimista sobre la cuestión: “¿Recuperar el montaje? Bueno, es una posibilidad que en otros momentos ha estado más lejos de lo que está ahora”.

Hay vida después de Bosch

Tanto por su condición de presidente de GIRA –el clúster que agrupa a los fabricantes cántabros de componentes de automoción– como, sobre todo, por haber vivido en sus carnes un caso prácticamente idéntico, Antonio Monteiro está siguiendo con especial atención el proceso de venta de la factoría que Robert Bosch tiene en Treto. Su visión sobre el asunto ofrece pocas dudas: “Entiendo las incertidumbres que siempre provocan los cambios, pero muchas veces los cambios son a mejor. A nosotros nos ha ido muy bien, y creo que no hay motivos para pensar que con Treto vaya a ser distinto”.

Bosch vendió su división de sistemas de frenado –en la que se integraba la planta de San Felices– en 2012, y lo hizo a partir de unas razones que son prácticamente las mismas que esgrime ahora para deshacerse de sus fábricas de alternadores: centrarse en productos de mayor valor añadido. “Bosch puso el máximo cuidado a la hora de elegir comprador, de hecho, no se me ocurre mejor propietario que el que ahora tenemos. Estoy convencido de que va a hacer lo mismo en el caso de Treto”, asegura el director de la planta de San Felices, integrada hoy en Chassis Brakes International.

Antonio Monteiro no oculta que hay muchas cosas que son distintas a como eran en Bosch, pero no necesariamente peores. “Ahora estamos en el mundo real, no dentro de un gigante como Bosch, en el que todo era posible. Las inversiones hay que pensarlas mucho, y se hacen después de analizarlo mucho y cuando hay posibilidades para ello. Pero eso no tiene nada de malo”, apunta el director de la fábrica de San Felices, que se ha ofrecido a contar su experiencia en la fábrica de Treto, para contribuir a despejar incertidumbres, por más que estas sean comprensibles. “Yo les diría que estuvieran tranquilos: hay vida después de Bosch”.

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Chassis Brakes saca adelante el examen más difícil

Un año después de cambiar de manos, la fábrica cántabra de frenos para automoción ha asentado su posición dentro del nuevo grupo propietario y trabaja por hacer valer su productividad para alcanzar nuevas cotas. La que fuera planta de Bosch Sistemas de Frenado no descarta recuperar la actividad de montaje, perdida cuando el grupo alemán reestructuró en 2004 el reparto de tareas entre sus distintas fábricas.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en julio de 2013

Puede sorprender que una fábrica con treinta y cinco años de historia, todos ellos en el competidísimo mercado de la automoción, siga pasando exámenes casi cada día, y que viva con naturalidad que de cada uno de ellos dependa su propia supervivencia. También que su director, un portugués que ha regido los destinos de plantas en los cinco continentes, apele al espíritu de Buelna para explicar las razones por las que Chassis Brakes International Spain, antigua Bosch Sistemas de Frenado, ha ido superando con nota todas las pruebas. Pero probablemente son esas dos circunstancias –la evaluación continua y ese intangible que Antonio Monteiro explica como una forma de compromiso con la fábrica, el territorio y las personas– las que mejor resumen la trayectoria de una empresa que nació vinculada a Nueva Montaña Quijano y que celebra estos días el primer aniversario de su cuarto cambio de propietario, que se produjo cuando el gigante industrial alemán vendió su división de frenos a KPS, el fondo de inversión que es el máximo accionista de Chassis Brakes International.

Los doce meses transcurridos desde que pasara a manos del nuevo grupo han servido para despejar unas incógnitas que, queda dicho, no son nuevas en la trayectoria de la planta. Con un mercado europeo del automóvil muy maduro, estancado en sus cifras de ventas y con un claro exceso de capacidad de producción, cada cambio en la dirección central –incluso los que se dieron durante los 16 años de vinculación con Bosch– supone poner sobre la mesa la opción de cerrar plantas o trasladar producciones. Aunque Antonio Monteiro insiste en que esa es una posibilidad que nunca estará descartada completamente, a día de hoy da ese riesgo por superado.

De la planta cántabra de Chassis Brakes International salieron el último año 12,5 millones de piezas para frenos, a las que hay que sumar otros dos millones que, aunque no han sido fabricadas por ella, reciben aquí el recubrimiento anticorrosión. Todas esas piezas salen con destino a las tres plantas de montaje del propio grupo a las que se surte desde San Felices de Buelna: en Francia, sobre todo, pero también en Polonia y Turquía. Desde estas plantas, de las que salen ya los frenos completos, se suministra al fabricante de automóviles. El grupo PSA –que fabrica las marcas Peugeot y Citroën– es el principal cliente de Chassis Brakes International, que trabaja también para Toyota, cada vez en mayor medida, Mercedes, Volkswagen, Renault y BMW. Prácticamente cualquier fabricante con plantas en Europa es o ha sido cliente en algún momento.

El hecho de que la filial española tenga como destinatarios únicos a otras plantas del grupo hace que los 65 millones de euros que factura la planta cántabra procedan de la exportación, y también que no exista contacto directo con el cliente final. Es una circunstancia que responde a una de esas reestructuraciones industriales decididas en su día por la cabecera del grupo –en este caso en 2004 por Bosch– de acuerdo a una estrategia que pudo valer en aquel momento y para aquel propietario pero que puede verse cuestionadas hoy por la nueva dirección. Hasta aquel año, en San Felices se mecanizaba y se hacía el tratamiento superficial a las piezas –las mismas tareas que se realizan hoy en día– pero también se montaba, de manera que lo que salía de planta era el freno que posteriormente se instalaba en el coche. Bosch prefirió centralizar ese último paso en su planta francesa, que a cambio cedió todo el mecanizado a San Felices, tanto por una voluntad de especialización de la fabricación entre sus diferentes centros como por acercar el producto final a las plantas de PSA que por entonces eran sus principales clientes. Cuando adquirió el conjunto de las plantas de frenos de Bosch, Chassis Brakes heredó esta distribución de tareas, que no encajaba del todo ni con su filosofía industrial ni con la propia lógica del mercado de componentes de automoción: “Chassis Brakes es más partidario de tener todos los procesos bajo el mismo techo”, explica Antonio Monteiro, que apunta una de las claves de fabricación de piezas de frenado para explicar la incidencia de la geografía en la competitividad: “Aquí hacemos un ‘comodity’, un componente en el que el margen no te lo da la tecnología, sino el coste al que eres capaz de fabricar. Eso significa que los viajes que hacen las piezas entre plantas suponen un gasto que no aporta nada de valor a lo que haces, que no puedes repercutir al cliente y que en consecuencia hace que seas menos rentable”.

Chassis Brakes International tiene 15 fábricas en todo el mundo, 5 de ellas en Europa. Con la salvedad de la española y la francesa, en todas ellas el mecanizado y el montaje se hacen en la misma planta. De esa especificidad se deriva una cierta tensión que no es descartable que termine resolviéndose con una nueva reunificación de procesos en la que todas las opciones –buenas y malas– estarían abiertas. En lo que sería una nueva derivada de la evaluación continua a la que se ve sometida por el mercado y por su propietario, la fábrica cántabra no descarta que de esa puesta a prueba resulte una recuperación de la actividad de montaje.

La que fuera planta de Bosch, y antes de eso de Bendix Ibérica, cuenta con algunos argumentos para que una decisión de ese tipo caiga de su lado. A diferencia de lo que sucede con el resto de fabricantes de frenos –incluidos los de su propio grupo– la factoría de San Felices de Buelna integra el proceso de tratamiento de superficies –cincado, en la terminología del sector– lo que evita la subcontratación. La fábrica cántabra cuenta con dos líneas para realizar esta labor, fruto de una inversión realizada en tiempos de Bosch. Supone una gran ventaja competitiva, tanto por el ahorro que supone evitar el transporte y el margen comercial del proveedor como por una cuestión de calidad y costes: en la fase de recubrimiento es sencillo detectar fallos de fundición, pero esa labor no la realiza el cincador externo, que únicamente se responsabiliza de su parte del proceso.

Además de tener a favor esa integración de procesos, la otra condición clave para hacer valer su posición dentro del grupo es la misma en la que la fábrica ha venido asentando su propia supervivencia a lo largo de, cuanto menos, los últimos veinte años: la alta productividad. En la batalla por ajustar los costes el primer enemigo son las otras plantas del grupo, lo que significa que ellas son la referencia o más bien, como destaca Antonio Monteiro, podrían llegar a serlo: “La referencia somos nosotros para ellas, no a la inversa”. Pese a que la competencia se da con plantas con costes unitarios de mano de obra mucho más bajos, el gerente de Chassis Brakes International Spain menciona algún ejemplo que da cuenta de la sólida posición de la planta que dirige: en Buelna se han hecho labores de tratamiento de superficies para la planta polaca, lo que significa ser competitivo en precio a pesar de los 4.000 kilómetros –2.000 de ida y otros tantos de vuelta– que ha habido que transportar las piezas. “Tanto en mecanizado como en tratamiento de superficies somos centro de competencia a nivel mundial, y si montásemos no me cabe ninguna duda de que también lo seríamos”.

Antonio Monteiro, director de la planta de Chassis Brakes en San Felices de Buelna

Para explicar ese decisivo factor de la productividad, Monteiro desgrana algunas claves que, hoy por hoy, hacen muy difícil que los competidores puedan seguir el ritmo que marca San Felices, sobre todo en un momento en el que nadie está en disposición de acometer grandes inversiones en Europa: “Somos una planta muy madura, que lleva muchos años haciendo lo mismo y que lo hace muy bien. Cuando se mecaniza fundición uno de los mayores gastos son las máquinas de corte; las nuestras están amortizadas y son muy buenas técnicamente. Nosotros hemos hecho el diseño de nuestras herramientas, del utillaje, de los procesos… El ‘know how’ es nuestro y podemos seguir mejorando. Eso no lo tienen otras plantas”. Es ahí donde el director de Chassis Brakes International Spain, que se considera un privilegiado por trabajar en Cantabria, menciona una vez más el ‘espíritu de Buelna’: “Nuestro equipo humano es extraordinario, comprometido en el objetivo de ser cada vez mejores, con una autoconfianza absoluta y con las mejores ideas para conseguirlo. Es un placer trabajar con ellos”.

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Maflow explora la conexión global

La planta cántabra del grupo Boryszew comienza a distribuir los líquidos de frenos, limpiaparabrisas y anticongelantes que fabrica su matriz en Polonia, con idea de llegar a asumir parte de la producción antes de que acabe el año. En total, invertirá cerca de dos millones de euros en la planta de embotellado y en la automatización de las líneas de fabricación de su producto tradicional: los conductos de climatización para automoción.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en mayo de 2013

En materia de multinacionales automovilísticas, ni todos los caminos conducen a Alemania, ni todos los competidores están en orientes más o menos lejanos, aunque ambas afirmaciones encierren gran parte de verdad. La planta cántabra de Maflow, dedicada a la fabricación de conductos para sistemas de climatización de automóviles, opera en efecto con un ojo puesto en Alemania, país que concentra buena parte de la toma de decisiones en materia de fabricación automovilística, y compitiendo con las ofertas de los países del este de Europa. Pero lo hace, y ahí estaría lo novedoso, formando parte de un grupo industrial con sede en Polonia y explorando todas las opciones del mercado global, lo que incluye la posibilidad de fabricar en España parte de lo que su matriz produce en el país donde tiene sus oficinas centrales.

El primer paso ya está dado: desde la planta cántabra de Maflow, en el polígono de Guarnizo, se distribuyen ya los líquidos de frenos, anticongelantes y limpiaparabrisas de la marca Borigo, con mucho la de mayor venta y más conocida en Polonia. El siguiente está también esbozado, con la puesta en marcha de una planta de embotellado que, a partir del último trimestre de este mismo año, permitirá asumir una parte de la producción y acercarse al siguiente objetivo, que sería la fabricación completa de estos productos. En último término, todo lo anterior sería sólo el comienzo de un proceso de más largo recorrido, y que pasaría por traer a Cantabria el máximo de productos del catálogo de Boryszew, un grupo con áreas de negocio en aluminio, productos metálicos no ferrosos y productos químicos, además del área de automoción.

Entre el pasado ejercicio y el presente, Maflow invertirá en torno a dos millones de euros en su planta cántabra, parte para la línea de envasado de los productos Borygo y otra parte para la automatización de las líneas de producción de su producto tradicional, los conductos para los equipos de automatización de automóviles en los que es proveedor de referencia para las principales marcas de automóviles. Ese área seguirá aportando el grueso de la facturación de la planta, que continuará asentando su competitividad en ese producto, aunque sin perder de vista las oportunidades que puedan derivarse de su pertenencia a un grupo multinacional.

Maflow Spain Automotive –esto es, la planta cántabra del grupo– facturó el pasado año 17 millones de euros, una cifra que el plan estratégico de la compañía prevé incrementar en un 50% en los próximos cuatro años, de manera que la cifra de ventas se mueva en el entorno de los 25 millones de euros. Marcos Díaz, director gerente de la empresa, considera que se trata de una previsión realista que, teniendo en cuenta las características del mercado al que atiende la planta, pueden verse incluso superadas si se consiguen alguno de los proyectos por los que se ha pujado o, en la terminología del sector, por los que la empresa ha cotizado.


Marcos Díaz, director de la planta cántabra de Maflow, con uno de los conductos de climatización que fabrica la empresa.

La cadena de decisiones que termina en el encargo de la fabricación de los conductos de climatización –a vista del profano, una retorcida combinación de tubos de caucho y metal– arranca cuando el fabricante automovilístico plantea la construcción de una nueva plataforma, la base sobre la que se construirán varios modelos. A partir de las especificaciones del cliente, los proveedores plantean sus soluciones y cotizan para fabricar los equipos –todos o una parte– para uno o varios motores. “En nuestro producto básicamente hay cinco jugadores fuertes en el mercado, y nos encontramos con ellos casi en cada proyecto, cuando nos llaman a quienes estamos en el panel de proveedores homologados de cada fabricante. Este saca a cotización las tres familias de componentes del equipo, te dicen el número de vehículos que prevén fabricar y los años que van a estar en producción. Te piden precio y tú cotizas. A partir de ahí se van eliminando competidores y te lo dan, o no”, explica Marcos Díaz, que admite que no hay especial diferencia entre las ofertas de unos y otros y que la decisión final depende básicamente del precio, una variable que en el mundo de la automoción manifiesta una clara tendencia a la baja. El programa de inversiones para robotizar la planta se enmarca dentro de esa carrera por la productividad que es imprescindible para competir en el mercado automovilístico, y que se resume en un dato que menciona el gerente de la planta cántabra: lo que ahora fabrica Maflow por 9 euros, valía hace unos años no menos de 35.Maflow Spain Automotive –esto es, la planta cántabra del grupo– facturó el pasado año 17 millones de euros, una cifra que el plan estratégico de la compañía prevé incrementar en un 50% en los próximos cuatro años, de manera que la cifra de ventas se mueva en el entorno de los 25 millones de euros. Marcos Díaz, director gerente de la empresa, considera que se trata de una previsión realista que, teniendo en cuenta las características del mercado al que atiende la planta, pueden verse incluso superadas si se consiguen alguno de los proyectos por los que se ha pujado o, en la terminología del sector, por los que la empresa ha cotizado.

Con todo, el mercado automovilístico también presenta algunas ventajas para una planta que, como la cántabra, cuenta con una condición de proveedora que supone el principal activo para una empresa del sector: “Es una condición muy difícil de conseguir, y que por tanto supone una barrera importante para la entrada de nuevos competidores, y también es una condición difícil de perder, por lo que sabes que haciendo las cosas bien siempre vas a tener tus opciones”. Y cada contrato que sale al mercado supone niveles de facturación muy importantes. Entre los últimos en salir a cotización, Maflow ha presentado ofertas al proyecto de la plataforma del nuevo Renault Megane lo que, dependiendo de que le concedan uno o los dos motores a los que opta, puede suponer entre cuatro y ocho millones de facturación en diez años.

El caso de este proyecto ilustra perfectamente alguna de las claves del mercado. El nuevo modelo se fabricará en las plantas de Renault en España y Francia, lo que ya de entrada supone una ventaja para la planta española respecto a la competencia de fábricas del este de Europa, incluidas las de su propio grupo. Competir por plataformas que vayan a fabricarse en plantas ubicadas al este de Alemania es, según explica el gerente de Maflow España, virtualmente imposible por la repercusión del coste logístico en el precio. “En términos de productividad estamos en condiciones de competir con cualquiera, lo que hace que, pese a los menores costes laborales de los países del este de Europa, nuestros precios sean mejores, pero el transporte cambia esa relación de fuerzas”. Así las cosas, el anuncio de nuevas inversiones en las plantas automovilísticas españolas es una magnífica noticia para Maflow, como lo es también que estas fábricas españolas de los grandes grupos –Volkswagen-Seat, PSA, Renault, Ford– exporten la mayor parte de su producción, lo que hace que la demanda no dependa apenas del mercado español.

Las nuevas inversiones –que incluyen por ejemplo un sistema para doblar en planta las partes metálicas de los conductos, asumiendo un proceso que ahora se hace fuera de España– permitirán dar un paso más en términos de producción, en lo que corresponde a la parte de automatización, y diversificar en producto, en lo relativo a los líquidos de frenos y anticongelantes. La repercusión en términos de empleo es más difícil de cuantificar. La idea de los responsables de planta es que las nuevas líneas de envasado y producción de líquidos para automoción absorban los excedentes de mano de obra que puedan derivarse del proceso de automatización, de manera que el efecto sea neutro sobre los ochenta empleados que hoy componen la plantilla. A partir de ahí, apunta Marcos Díaz, el objetivo es crecer, lo que dependerá tanto de que sean capaces de replicar en España el éxito de la marca Borigo en Polonia, como de los productos del catálogo de Boryszew que puedan traer a Cantabria: “Nuestra idea es que sean los máximos posibles”, asegura el gerente de Maflow Spain Automotive.

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