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Lidera junta a su hermana Marián un grupo hostelero volcado en generar diferentes conceptos gastronómicos. Con la tortilla como buque insignia, defiende la importancia de la materia prima y quiere que el cliente sea consciente de lo que come. Sostiene que su ventaja competitiva está en sus trabajadores y aventura que la hostelería ya nunca será igual que antes de la pandemia. Reconoce que esté año acumula una caída de las ventas del 50% con relación a otros ejercicios en los que estaban vivos, porque afirma que ahora están muertos. Critica que el Estado les haya dejado solos y reclama un poco más de empatía con un sector tan importante para la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

Pregunta.– Un grupo, tres marcas, quince establecimientos, decenas de empleados y un lema que es su seña de identidad: Sabor con-partido. ¿Imaginó alguna vez que la tortilla daría para tanto?

Respuesta.– Pues la verdad es que no. La tortilla, de la que en la actualidad ofrecemos 22 referencias, nos permitió posicionarnos en el mercado e introducirnos en el mundo de la hostelería hace 35 años. Pero, a partir de ahí, lo que hemos ido haciendo es generar nuevos conceptos y proyectos, que es al final a lo que ahora más nos dedicamos. Así, nos hemos introducido en la cocina de ración, japonesa, las pizzas y muy pronto vamos a poner en marcha La Puchera, un espacio personalizado que combinará la nutrición con la gastronomía para que el cliente tome conciencia de lo que realmente come.

José Ramón Martínez Maza, junto a su hermana Marián a la entrada de uno de sus cafeterías. Ambos lideran un grupo que ofrece distintos conceptos gastronómicos a través de diferentes establecimientos y marcas.

P.– En su ideario de empresa apuesta por un crecimiento constante como única forma de supervivencia. ¿También en épocas de crisis como esta?

R.– Sí, ¿por qué no? En tiempos de crisis también se puede crecer. Por ejemplo, tienes acceso a locales en condiciones que antes eran impensables. Además, siempre se ha dicho que cuando pasas hambre agudizas el ingenio, te vuelves más atrevido para hacer determinadas cosas. Una vez despojado de los egos, creo que te permite tomar licencias y encarar nuevos proyectos. Nosotros así lo hemos hecho. El pasado verano, en plena pandemia, abrimos La Patita; en febrero, Giuseppe Neli, nuestra primera pizzería. Si todo va bien, este mes de mayo haremos lo propio con La Puchera y Wasabita, lo que ahora es Lolas Peruvian, dedicado exclusivamente a comida japonesa. Tenemos pendiente un Quebec en el nuevo centro comercial Bahía Real y Momentos Café, en la calle San Luis. Y continuamos con nuestro propósito de crear una cocina centralizada que, además de abastecer al grupo, nos permita también llegar a las casas. En todo caso, esto no acaba aquí. Estoy convencido de que cuando estos proyectos estén abiertos ya estaremos en otro. Estamos aquí para ayudar a transformar las cosas. Vivimos al límite, al borde del fuera de juego. Nuestro objetivo es no tener un fracaso estrepitoso ni un éxito escandaloso, porque eso también te mata. Preferimos tener pequeños fracasos que nos animen a seguir mejorando.

P.– Por tanto, ¿diría que el mayor riesgo es no innovar?

R.– El mayor riesgo es no seguir caminando, quedarse estacando; no generar nuevos proyectos, nuevas cartas… Con la edad, y yo ya voy teniendo mis años, te vas acomodando. No te puedes quedar dormido, hay que ilusionarse con nuevos retos.

P.– De Ampuero a Santander; de ahí a Torrelavega y después a Madrid. ¿Dónde será el próximo desembarco?

R.– Hemos apostado por Santander. Por lo menos hasta 2025. Queremos que esta ciudad sea un lugar en el que haya diversas culturas gastronómicas que poder visitar. Queremos generar conceptos para la ciudad de Santander.

P.– La pandemia le ha obligado a asumir importantes recortes de plantilla. ¿Cómo se enfrenta a esta responsabilidad?

R.– Es verdad. Hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles. Nos gusta crecer, crear equipos de trabajo, motivar al personal, introducirles en nuevos proyectos… Pero no en todos los casos hemos podido renovar contratos que finalizaban. Seguimos en contacto con estos trabajadores por si les podemos ayudar en algo y a muchos les hemos recolocado en la medida de lo posible en los nuevos establecimientos.

P.– Defiende que el coaching profesional es uno de los sectores con mayor relevancia y de mayor potencial de crecimiento. ¿Cómo ha sido su abordaje a esta disciplina?

R.– De casualidad (se ríe). En ocasiones desembarcas en lugares que no te esperas. Me apunté a un curso esperando descubrir unas enseñanzas y me encontré con que se trataba de un proceso de transformación personal. Aprendes a encarar los conflictos, a mejorar la comunicación interna… Es una práctica muy interesante por la que también ha pasado ya toda la cúpula de grupo. Nuestra ventaja competitiva es nuestro personal. Por eso dedicamos horas y esfuerzos a formarlo.

P.– Recientemente ha entrado también en el mundo de la consultoría con ‘Manager emocional’, una fórmula que si bien reconoce que no garantiza el éxito sí al menos permite minimizar el fracaso. ¿A veces se asumen demasiados riesgos innecesarios en hostelería?

R.– Sí, aunque creo que estamos en un proceso de profesionalización de todo el sector. En todas las áreas encuentras personas que no te lo esperas pero son tremendamente profesionales. Y a eso ayudamos nosotros. Desde el concepto de negocio y la creación de equipos hasta la decoración, la confección de cartas o el acompañamiento en sus primeras etapas. A nosotros lo que nos apasiona es la hostelería.

P.– La emoción desempeña un papel fundamental en su modelo empresarial. ¿No hay negocios sin alma?

R.– Cualquier negocio tiene que tener un significado. Detrás de cada local hay una historia. Por eso nos motiva homenajear con cada uno de ellos a una persona. Un local te tiene que inspirar, que te sientas emocionalmente conectado cuando entres. En nuestro caso buscamos esa especie de conexión, ese intangible que te haga sentirte a gusto.

El gerente de Quebec, en el interior de uno de sus establecimientos, cerrado con motivo de la crisis sanitaria.

P.– Ya que lo cita, en sus proyectos empresariales ha homenajeado a su padre (Ramonoteca) a su madre (Lolas) y a su abuela (La Patita); también a su hijo, a su mujer… ¿Quién será el próximo?

R.– No tenemos familiares japoneses (risas). Buscamos personas y personajes que nos inspiren. Que sean especiales. Que veas el local a través de la persona. En el caso de mis padres han sido personas que han metido un millón de horas detrás de la barra. Son de una hostelería muy perfeccionista. Aparecen poco por los locales, pero de vez en cuando aún nos echan la bronca.

P.– En sus establecimientos apuesta por un modelo de ‘casual food’ (comida rápida, pero con ingredientes saludables y de calidad). ¿La cocina avanza también hacia la concienciación ecológica?

R.– Sí, claro. Hacia el ‘kilómetro cero’ y el producto de temporada. Nosotros damos toda la importancia del mundo a la materia prima. Queremos que el cliente sea consciente de lo que come. La gente cada vez mira más las etiquetas de los productos que consume.

P.– Los expertos aseguran que comer bien es fácil si sabes cómo. ¿Nos falta cultura gastronómica?

R.– Bueno. Yo diría que nos falta más conocimiento nutricional que gastronómico. Le pongo un ejemplo un tanto absurdo. Cuando pides un café, pides eso, un café sin más. Sin embargo, si pides un vino, la mayoría de las personas ya no se limita a pedir un vino, sino que especifica si quiere un Rioja, un Ribera, un crianza o un reserva… Ha habido un proceso de educación al cliente. Con La Puchera, un espacio que combinará restauración y supermercado, pretendemos que los clientes conozcan en todo momento cuántas calorías y el valor nutricional de lo que compran o ingieren. Por ahí creo que va a ir el futuro de la gastronomía.

P.– No cree demasiado en que detrás del mundo de las franquicias hosteleras haya una rentabilidad cierta. ¿Por qué?

R.– No, porque cuando estableces un sistema de franquicia tienes unos costes muy elevados que necesariamente repercutes en el franquiciado. Hay que tener en cuenta que somos un sector que trabajamos con una rentabilidad muy pequeña, en torno al 4 o el 5% de las ventas. Si quiere, un Ebitda del 8%, no más. Al final, un hostelero lo que hace es magia porque vendiendo productos a un euro, dos, tres o cinco euros y pico tiene que hacer frente a unos costes fijos muy elevados. Vendemos productos a unos pocos euros cuando soportamos costes fijos de digamos 10.000 euros. ¿Cuánto hay que vender a esos precios? Al fin de cuentas la hostelería es como una obra de teatro en la que están los actores, el guion y las instalaciones, que son el teatro. Y todo eso, como ya he dicho, tiene unos costes fijos elevadísimos. La mayoría de establecimientos vamos muy justos.

P.– En el ADN del grupo y de la familia hay un gen solidario. ¿Las personas antes que los números?

R.– Sí, de algún modo sí. Venimos de un entorno rural, del mundo de la ganadería. De una infancia feliz, pero dura. Por eso, en la medida que podemos tratamos de ayudar. Hemos trabajado con niños autistas, con síndrome de Down, con personas sordas… Hay que intentar devolver a la sociedad lo que te da.

P.– La hostelería acusa al Gobierno de Cantabria de demonizar al sector al señalarle continuamente como el principal foco de contagios, especialmente en los interiores de los locales. ¿Comparte esta crítica?

R.– Lo que no entiendo es que países como Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica o Italia, que llevan meses con toda su hostelería cerrada, tengan curvas de contagios superiores a las de España. No parece por tanto que haya una relación entre la hostelería y el número de casos. Además, este segundo cierre [el de los interiores de los locales, decretado el pasado 14 de abril] ha sido mucho peor que el primero. Cuando estábamos empezando a recuperar la clientela perdida, nos vuelven a cerrar. No tiene sentido, máxime si tenemos en cuenta que echar a andar de nuevo un negocio cuesta de media unos 3.000 euros. Y hablo de la hostelería de día; la del ocio nocturno aún está peor. Va a costar que los clientes vuelvan a entrar en los interiores.

La barra de Gastrotortilla

P.– ¿Cómo valora las ayudas aprobadas por las distintas Administraciones para contribuir a que la hostelería supere esta crisis?

R.– Yo no sé nada de ayudas. Creo recordar que recibimos en mayo, junio y julio del pasado año alrededor de 1.000 euros cada mes y se acabó. No sé cómo valorarlas. Y eso que es relativamente sencillo porque todos los negocios tenemos una contabilidad. Podían haber creado, por ejemplo, un departamento de asesoramiento para los locales, pero el Estado no ha querido saber nada de nosotros cuando, lo más lógico, es que hubiera asumido una parte de los costes fijos, como han hecho en Alemania y otros países. Me parece una falta de respeto hacia un sector tan importante para la economía. En Cantabria, en temporada alta, generamos 25.000 puestos de trabajo, lo que representa que uno de cada cuatro empleos está relacionado con el turismo. Hace falta un poco más de empatía con el sector. Se trata de salvar proyectos detrás de los cuales hay mucho dinero, tiempo y emociones. ¿Por qué en una época tan difícil nos dejan de lado? Pese a todo, creo que la meta está ahí, pero que aún nos falta superar el último repecho, que será duro.

P.– Este verano, ¿será como el pasado?

R.– La hostelería ya nunca va a ser igual. El cambio ya está ahí. En un año hemos avanzado veinte en digitalización, flexibilización del trabajo, conciencia ecológica… Ha habido una disrupción del mercado y lo vamos a notar. Habrá modelos de consumo que seguirán, pero se va a potenciar la comida a domicilio y las cenas ya no serán como antes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que esté año acumulamos una caída de las ventas del 50% con relación a cuando estábamos vivos. Ahora estamos muertos. Este año no se puede comparar con nada y como ejercicio será malo. Le pongo un ejemplo: la Semana Santa fue peor que la semana anterior, que no era festiva.

Las empresas distribuidoras al canal Horeca ocupan una posición intermedia entre quienes producen alimentos y bebidas y los hoteles, restaurantes y cafeterías que los venden, y su salud económica está estrechamente vinculada con la de sus clientes, los hosteleros. Conocido el impacto que ha tenido la covid-19 entre estos, la situación de las distribuidoras es crítica. En 2020 estas empresas facturaron un 40% menos que en 2019 y, según Adishoreca, la asociación que las agrupa en Cantabria, el porcentaje de distribuidoras que ha tenido que recurrir a algún tipo de ERTE en este último año ronda el 100%.

Francisco Rouco | @FranRoucoMarzo 2021

Para un sector que depende de la hostelería en un 98% –el resto es pequeño comercio–, el confinamiento decretado en marzo del pasado año para luchar contra la pandemia inició una agonía que ha pasado por varias etapas. El primer capítulo transcurrió entre marzo y mayo, cuando estuvieron cerrados los establecimientos hosteleros. Entonces, prácticamente todo el sector de la distribución se paralizó, el 95% según cifra Adishoreca, la Asociación de Empresas Distribuidoras de Bebidas y Alimentación de Cantabria. Adishoreca reúne a 24 empresas asociadas que emplean a 563 personas y facturan 128 millones de euros al año. La situación de parálisis iniciada en marzo se mantuvo dos meses, hasta mayo, cuando comenzó la desescalada. Primero, con la reapertura de los establecimientos para servir comidas a domicilio o recoger. Después, con la apertura de las terrazas al 50% de aforo. Y para terminar, ya en la última semana de mayo, con el cartel de ‘Abierto’ tanto para interiores como en terraza, siempre y cuando se mantuvieran restricciones de aforo del 30% dentro y del 50% fuera. Esta última fase de la desescalada se mantuvo hasta junio, cuando se pasó a la “nueva normalidad” y se permitió la apertura total al 50% de aforo.

El verano dio un pequeño respiro al sector. Sin restricciones, pero con la sensación de peligro por lo vivido en los meses anteriores, el turismo se alejó de las zonas más concurridas y se desvió hacia destinos más tranquilos, como la cornisa cantábrica. En julio, Cantabria registró una ocupación hotelera del 50% y se convirtió, junto con Asturias, en el destino favorito del turismo nacional. En términos interanuales, se redujo la ocupación en un 35%, pero es que las cifras nacionales fueron un 73% más bajas que en el año anterior. En agosto se produjo un efecto palanca y Cantabria superó el 80% de la ocupación hotelera, su mejor dato desde 1999. Según cifras que maneja Adishoreca, el sector de la distribución al canal Horeca –hoteles, restaurantes y cafeterías– llegó a superar, entre la segunda quincena de julio y la primera de agosto, las cifras de ventas del año anterior. Salvado el verano, y con la segunda ola golpeando en todo el país, volvieron las restricciones. La actividad se limitó a las terrazas y a los pedidos y se impusieron toques de queda. En este escenario estamos ahora.

En los últimos seis meses, el sector calcula que han echado el cierre el 60% de los establecimientos hosteleros en la región. Un descenso de la actividad al que el sector de la distribución al canal Horeca ha intentado adaptarse en la medida de sus posibilidades. “Hemos tenido que mantener bastante estructura para seguir dando servicio, pero con esa misma estructura repartimos una media de cajas de entrega que se ha visto muy reducida”, explica Rafael Pérez, presidente de Adishoreca, que subraya que este pasado mes de enero se facturó el 40% de lo conseguido el año anterior, mientras que la plantilla se mantiene en el 60%. “Estamos siendo bastante menos eficientes y generamos pérdidas mes a mes”.

Una de las tablas de salvación del sector han sido los expedientes de regulación temporal de empleo o ERTE. Prácticamente todas las empresas distribuidoras de alimentación y bebidas al canal Horeca en Cantabria han solicitado algún tipo de ERTE parcial en el último año, apunta Adishoreca. Unos expedientes estarían causados por el cierre del negocio, otros, por la temporalidad que, a juicio de Pérez, se ha impuesto al limitar la actividad de los establecimientos a las terrazas. “Que abran los sitios o no depende de la climatología. Puedes ir a hacer el reparto y encontrarte el sitio cerrado, así que tienes que volver al día siguiente, con lo que duplicas el gasto de distribución. Hay días que te sobran recursos y días que te faltan”.

Entre prórrogas de ERTE y créditos ICO

Rafael Pérez, presidente de la Asociación de Empresas Distribuidoras de Alimentación y Bebidas de Cantabria (Adishoreca).

La posibilidad de acogerse a un ERTE no siempre estuvo sobre la mesa para las empresas distribuidoras. En el Real Decreto-ley 30/2020, de 29 de septiembre, de medidas sociales en defensa del empleo, cuyo foco apuntaba al turismo y la hostelería, el sector de la distribución a Horeca no aparecía. Uno de los criterios para definir qué empresas podían acogerse a las medidas propuestas fue la CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), y esta no contempla a las empresas distribuidoras como parte del sector hostelero. “Para muchas administraciones no existíamos. Después de varios meses de incertidumbre por ese vacío legal, hablamos con Trabajo y finalmente conseguimos que aceptara nuestro sector como dentro de la cadena de valor de la hostelería y que nos considerara como afectado directamente por la pandemia”, explica Pérez. Hoy las empresas del ramo saben que sus ERTE estarán prorrogados hasta, por lo menos, mayo.

El otro escudo del sector frente a la crisis ha sido la concesión de créditos avalados por el Instituto de Crédito Oficial (ICO), informalmente créditos ICO. Gracias a ellos, las empresas distribuidoras cuentan con liquidez para poder pagar a proveedores y empleados y hacer frente a los gastos corrientes. “Con los créditos ICO todas las empresas tenemos tesorería, pero eso no quita que estamos generando pérdidas mes a mes y que no cubrimos los gastos. Y los créditos los tenemos que devolver”, explica Pérez, que recuerda que el periodo de carencia para los primeros préstamos era de 12 meses, con lo que muchos se empezarán a devolver en marzo. “Creo que fue una medida implantada cuando el gobierno pensaba que la pandemia iba a ser cosa de seis meses, con un rebote rápido. Ahora estamos viendo que esto es endémico y que va a durar varios años. Tendríamos menos gastos estando cerrados, pero tenemos que seguir con el negocio abierto, porque obviamente tenemos que dar servicio a ese 40% de clientes que todavía están abiertos”.

‘Hoy no se fía’ parece ser la proclama general. “En este momento la decisión unánime del sector es vender al contado. Las deudas atrasadas de los clientes, ya veremos”, explica Pérez. “Si nuestros clientes no han podido seguir con su actividad, lógicamente todas sus facturas corrientes de septiembre, octubre, noviembre, nos han quedado pendientes. Cuando se arreglen las cosas, ya veremos, pero ahora les estamos financiando, no nos queda otra”.

Los bares, restaurantes y cafeterías que tienen terraza se encuentran ante la duda de abrir pese a no ingresar lo suficiente para cubrir gastos. “Las personas somos animales de costumbres y si te sueles parar a desayunar en una cafetería, vas a seguir haciéndolo. Y si tu sitio favorito está cerrado, vas a encontrar un sitio abierto. Hay clientes [establecimientos Horeca] que mantienen horarios de venta muy amplios, aunque no sean rentables”. Abren, sostiene el presidente de Adishoreca, para mantener a sus clientes aunque pierdan dinero. Lo mismo sucede con quienes suministran los alimentos y las bebidas a estos establecimientos.

Ayudas directas del 3% sobre las pérdidas

Más allá de los ERTE y los créditos ICO, el sector se lamenta de la falta de ayudas directas. El real-decreto de finales de septiembre contemplaba medidas para paliar los problemas derivados de las restricciones que iban a llegar en los siguientes meses, pero la inexistencia administrativa del sector comentada más arriba lo dejó fuera de juego. El problema se solucionó a escala nacional en lo que concierne a los ERTE, pero el vacío legal causado por tomar como referencia la CNAE impidió que el sector pudiera solicitar las ayudas directas impulsadas por el gobierno cántabro a través de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan). El llamado ‘Cheque de Urgencia’, una ayuda de entre 800 y 1.500 euros destinada a la hostelería, el turismo, el taxi y otros sectores afectados, dejó fuera a la distribución al canal Horeca; tanto en su primera convocatoria (noviembre-diciembre), dotada con un presupuesto de 12,1 millones de euros, como en la segunda, de 6,1 millones, que finalizó el pasado 1 de febrero. A finales de enero, el vicepresidente autonómico y portavoz del Gobierno de Cantabria, Pablo Zuloaga (PSOE), anunció que el gobierno estudiaba lanzar una tercera convocatoria del “Cheque de Urgencia”.

Almacenes de una de las distribuidoras que sirven al canal Horeca en Cantabria.

Mientras tanto, las distribuidoras Horeca solicitan al gobierno ayudas directas. Su principal reclamación es una ayuda por valor del 3% de la pérdida de ingresos de 2020 con respecto a la de 2019. El sector argumenta esta cantidad tomando en consideración sus ingresos antes de impuestos y amortizaciones. “El ebitda de nuestras empresas es de en torno al 6%, y la mitad lo destinamos a la amortización de inversiones que tenemos. En estos meses nos han seguido llegando las letras de las inversiones que hemos hecho en flota, almacenes, cámaras refrigeradoras o aplicaciones informáticas. Para dar una cifra concreta y contrastable, pedimos ese 3%”, explica Rafael Pérez, presidente de la asociación que agrupa a las empresas distribuidoras de alimentos y bebidas a establecimientos hosteleros.

Las distribuidoras también hacen fuerza para una medida dirigida a todo el sector hostelero: la bajada del IVA del 10% al 5%. “Sería muy importante para el sector hostelero y una ayuda para el que factura”, aclara Pérez, al tiempo que recuerda que en Alemania se ha hecho eso mismo. En el caso alemán, el año pasado se bajó el IVA al sector hostelero del 19% al 16% y más adelante al 7%, la categoría de IVA más baja del país germano, donde permanecerá hasta finales de 2022. Las expectativas sobre la bajada del IVA en España son inciertas, pues hay que recordar que el sector hostelero ya opera al IVA reducido del 10%, el que grava los productos farmacéuticos o el agua, por ejemplo, desde que se promulgó la ley de este impuesto, hace 29 años.

“Como sector, toca adaptarnos a lo que hay ahora mismo y lo que vendrá en los próximos 3 o 4 años, que es una caída del mercado de la hostelería entre un 20% y un 30% aún cuando no haya limitaciones. Con más gente en el paro, lógicamente habrá menos renta disponible para irse de vacaciones y consumir en hostelería”, augura Rafael Pérez, presidente de Adishoreca. Sin embargo, hay lugar para la esperanza. “Los empresarios somos realistas, y tenemos que ver el futuro con ilusión. La vida continuará, nos vamos a tener que adaptar, pero esto va a continuar. Volverá a haber hostelería, negocios, reuniones familiares, y tenemos que estar ahí, dando servicio a nuestros clientes para que todo vuelva a funcionar”.

La crisis del covid-19 ha dado un impulso histórico a la demanda de comida a domicilio, en una tendencia que puede superar lo coyuntural y cambiar las formas y hábitos de consumo pero de la que, hoy por hoy, se están beneficiando casi en exclusiva las grandes plataformas que actúan como intermediarias entre los usuarios y los restaurantes, a los que aplican comisiones de entre el 30 y el 40%. Más como un recurso para mantener la actividad que como una auténtica línea de negocio, muchos pequeños establecimientos se han lanzado a competir en un mercado que opera con unas reglas muy diferentes a las que están habituados y que plantea complejos desafíos comerciales y logísticos si se quiere evitar la dependencia de los exitosos modelos de Glovo, Deliveroo o Just Eat. Aunque hay recursos para hacerlo, el ‘delivery’ se ve más como una salida de emergencia que como una hoja de ruta.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Como en tantos otros de los vuelcos que la pandemia ha dado a lo que se tenía por cotidiano, solo el tiempo dirá si la multiplicación de envíos de comida a domicilio registrada en los últimos meses se explica solo por la relevancia que alcanza lo inevitable –durante gran parte de ese tiempo esa ha sido la única forma de seguir en el mercado para consumidores y hosteleros– o si tenemos ahí el germen de una nueva forma de entender la relación entre la restauración y sus clientes. El confinamiento, y después las restricciones con las que se han visto obligados a funcionar los establecimientos hoteleros, ha sumado operadores al ‘delivery’ hostelero tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda, y la incógnita a despejar es cuántos de ellos seguirán ahí cuando la crisis sanitaria pase al olvido, cuántas visitas al restaurante se sustituirán por consumo en el propio domicilio y, si estas son tantas como para cambiar las reglas de juego con las que hoy opera hoy el sector,   cuántos restaurantes encontrarán ahí una forma de mantener la rentabilidad, compensando la caída de ingresos de su negocio tradicional. Porque hoy por hoy, y centrándonos solo en la oferta y en los establecimientos que se han lanzado a este mercado durante la presente crisis, el ‘delivery’ es más un recurso –un último recurso, incluso– que una verdadera estrategia.

José Lahera, responsable del área de ‘delivery’ de la Pizzería Restaurante Hoyuela, de Maliaño.

La demanda de comida a domicilio ya había venido registrando incrementos sostenidos desde antes de la pandemia, en un crecimiento porcentual cada vez más acusado y que, según datos de la Asociación Española de Economía Digital –Adigital– alcanzó el 50% en 2019. La llegada de la pandemia y el confinamiento de primavera provocó un brusco frenazo en esa escalada, que sin embargo se retomó con fuerza en los meses siguientes. Los datos de Just Eat, la plataforma que lidera el mercado, reflejan un crecimiento en las visitas y pedidos realizados a través de este canal, que se situarían en el entorno del 50%, y un incremento en el número de restaurantes asociados que se situaría en el 200%. De acuerdo a este informe –la octava edición de ’Gastrómetro, estudio anual del sector de comida a domicilio en España’, publicado el pasado mes de junio– han sido los restaurantes que ya contaban con este servicio los que en mayor medida se han beneficiado del crecimiento del ‘delivery’ hostelero, un mercado que según los datos de Adigital aportó 250 millones de euros a la economía española en 2019, que serían 700 millones de euros si se tienen en cuenta los efectos indirectos e inducidos.

Just Eat, como Glovo o Deliveroo, actúan como intermediarios entre quienes piden la comida y los restaurantes que la elaboran, gestionando los pedidos y asumiendo la logística de las entregas. Si tenemos en cuenta las grandes cifras, ellas son sin duda las grandes ganadoras de una liza en la que también tienen una posición privilegiada las grandes cadenas de restauración que nacieron ya con un pie en el delivery –como Telepizza– y en la que los restaurantes tradicionales pelean por superar la condición de convidados de piedra. Asociarse a una de las grandes plataformas, siempre ávidas de aumentar su oferta de restauración, es la forma más rápida y sencilla de incorporarse a un mercado que, en las actuales condiciones, supone muchas veces la única manera de mantener encendidos los fogones. No está tan claro, en cambio, que con ello se esté más cerca de ser rentable, o se abra una vía de negocio con más recorrido del que ahora marcan las actuales circunstancias.

Al igual que sucede en el conjunto de España, en Cantabria también es Just Eat la plataforma con más presencia, y la única que está en condiciones de servir comida en prácticamente cualquier localidad de la región. Cobra a los restaurantes una comisión del 30% y unos gastos de gestión de 20 céntimos por pedido. La incorporación a la plataforma no tiene coste, lo que sí sucede en el caso de Glovo, que en Cantabria opera únicamente en Santander y Torrelavega y que cobra 150 euros como tasa de activación y una comisión del 40% sobre los pedidos. Deliveroo, que funciona únicamente en Santander, cobra 324 euros al restaurante en el momento del alta, aunque es una cantidad que luego compensa en el resto de tarifas que aplica a los pedidos, sobre los que cobra una comisión del 35%. A cambio de ese coste, ciertamente elevado en un sector –el de la restauración– en el que se trabaja con márgenes muy ajustados.

Esa circunstancia, con independencia de que esos costes sean resultado de la comisión que aplican las plataformas de ‘delivery’ o sean asumidos directamente por el restaurante que opte por asumir esa tarea con sus propios medios, es el principal condicionante al que se remite Ángel Cuevas, presidente de la Asociación de Hostelería de Cantabria, para valorar el alcance que puede tener la restauración a domicilio como línea de negocio para quienes se han emprendido ese camino a raíz de la crisis sanitaria: “Yo no diría que es un modelo de éxito, es una ayuda ante una situación que tiene a los empresarios muy nerviosos, con muchísimos pagos por hacer y con casi todas las vías de ingresos cerradas. En muchos casos funciona casi como una ayuda mental, como una forma de mantenerse ocupado”, señala el representante de los hosteleros, que hace una clara distinción entre quienes ya tenían una línea de negocio en los envíos a domicilio antes de la pandemia, y quienes han buscado ahí una forma de paliar la situación creada por el cierre de los establecimientos: “El ‘delivery’ está bien y es una opción para muchos restaurantes, pero no para la mayoría. En Cantabria hay 6.800 negocios de hostelería y la mayor parte de ellos no tienen absolutamente nada de actividad en este campo, y casi todos los que han empezado a tenerla a raíz del cierre estoy convencido de que lo dejarán cuando esto pase. La comida a domicilio ha pegado un tirón considerable y va a seguir subiendo, pero no es una solución para todos”.

La aplicación que desde hace algo más de un mes utiliza el establecimiento.

Más allá de lo que marcan las actuales circunstancias, cocinar para clientes que consumen en sus propios domicilios tiene como ventajas más evidentes las que se derivan de elevar la producción de las cocinas sin, a cambio, ocupar espacio en el propio establecimiento y consumir los recursos que se precisan para servir al comensal. A cambio, es necesario afrontar los gastos a los que obliga la recepción de pedidos y la gestión de envíos. A ello hay que unir una forma de comercialización que no tiene nada que ver con la tradicional y que, por enorme que sea el número de potenciales clientes, funciona con unas reglas propias que tienden a marginar a los recién llegados. Esas funciones  –la captación del cliente, la gestión de los pedidos y su envío– son precisamente las que asumen las plataformas de Internet, y a las que tendría que poner precio el restaurante que quisiera asumirlas por sus propios medios.

Alternativas a las plataformas

“Just Eat o Glovo funcionan estupendamente y nosotros no decimos a los hosteleros que prescindan de ellas, pero les ofrecemos una herramienta para tratar directamente con sus clientes”, explica Juan Belloso, responsable de Marketing y Ventas de Cúvice Innova, una empresa cántabra que ha desarrollado una aplicación que permite a los usuarios y restaurantes gestionar los pedidos sin la intervención de terceros: “Muchos hosteleros siguen confiando en el teléfono tradicional como vía de entrada para los pedidos, pero el crecimiento del ‘delivery’ llega de la mano de los ‘millennials’, y los ‘millennials’ utilizan el móvil, aunque luego paguen con la tarjeta de sus padres”.

La aplicación desarrollada por Cúvice –Fideclick– se personaliza para cada restaurante, que de este modo cuenta con una app propia con la que relacionarse con sus clientes, que a través de ella podrán acceder a la carta actualizada y realizar el pedido –recibido directamente en el establecimiento– además de formalizar el pago. A la cocina llega un listado con el pedido, y se imprime un ticket de la misma manera que se haría si el encargo llegase del comedor: “La app siempre es del restaurante, y todos los datos que genere la relación con sus clientes son también suyos”, señala Óscar Fomperosa, gerente de Cúvice, que destaca el potencial que tiene ese software para permitir avanzar en la digitalización de los negocios hosteleros, más allá incluso de lo que pueda aportar directamente en el ámbito del ‘delivery’. Y en relación con esto último, insisten los responsables de Cúvice Innova,  la idea no es tanto sustituir a las plataformas como complementarlas, ahorrando una parte de lo que se paga en comisiones.

Cúvice cobra a los restaurantes una cantidad inicial que cubre el alta y la instalación de la aplicación, y después una cantidad fija de 180 euros al mes, que permanece invariable con independencia del número de pedidos que haga el restaurante. La cantidad inicial  es variable, y se reduce en función de la permanencia: “Nuestras tarifas son claras y, a partir de ellas, es el restaurante el que tiene que hacer sus propias cuentas. Por hacer una comparación sencilla, nosotros cobramos por el lápiz y la libreta, no en función del uso que se haga de ellas”, explica el gerente de Cúvice Innova.

La empresa cántabra, que tiene en el desarrollo de infraestructuras wi-fi el núcleo de su actividad, ha empleado varios meses en la puesta en marcha de Fideclick para, una vez completada esta, iniciar su comercialización el pasado mes de diciembre. Uno de los primeros restaurantes en utilizar la app de Cúvice Innova ha sido la pizzería Hoyuela, de Maliaño, que ya operaba en el mercado de la comida a domicilio pero que lo hace ahora a través de la aplicación propia montada sobre Fideclick.

Oscar Fomperosa, Eduardo García y Juan Belloso, gerente, director técnico director de Marketing de Cúvice Innova, la empresa cántabra que ha desarrollado Fideclick, la aplicación que utiliza la pizzería Hoyuela.

El Hoyuela, explica José Lahera, encargado del área ‘delivery’ del restaurante, reparte a domicilio desde hace cerca de ocho años, aunque solo desde hace tres o cuatro se decidió apostar decididamente por esa línea de negocio, en un proceso que se ha visto acelerado con motivo de la pandemia: “Hemos dado pasos que los teníamos previstos para más adelante, como el de la aplicación, con la que llevamos algo más de un mes y que esperamos que nos ayude a seguir creciendo”. La herramienta, señala el propietario de la Pizzería Restaurante Hoyuela, les permite llegar directamente al cliente, evitando intermediarios. Pese a eso, explica, el objetivo no es prescindir de las plataformas, sino complementar el servicio que estas ofrecen. La capacidad que tienen para captar clientes, por ejemplo, es difícilmente sustituible a corto plazo, lo que a su vez condiciona cualquier cálculo que quiera hacerse comparando costes. “Además es pronto para valorar la aplicación, para que el cliente la utilice, primero tiene que conocerla, y llevamos muy poco tiempo con ella”, indica Lahera, que explica que los propios pedidos son la principal vía para darla a conocer: “Con cada entrega llevamos publicidad de nuestra aplicación, con la idea de que el cliente, cuando vuelva a pedir, lo haga a través de ella”. Los cálculos del responsable de ‘delivery’ del restaurante pizzería Hoyuela contemplan un plazo de no menos de seis meses antes de evaluar la rentabilidad de la aplicación.

De alcanzar los resultados esperados, la app será también fundamental para mejorar la rentabilidad del restaurante y, en particular, de la línea de negocio centrada en el envío de comida a domicilio. José Lahera está convencido que el tirón que ha registrado ese segmento a raíz de la crisis sanitaria se mantendrá una vez pasada esta, y que para aprovecharlo es fundamental ofrecer calidad en el producto y en el servicio y, junto a ello, precios competitivos: “La aplicación puede ayudarnos a mejorar en todos esos aspectos”.

Lo que queda fuera de la capacidad de las herramientas informáticas, en cambio, es lo que tiene que ver con la logística de los envíos. La pizzería Hoyuela cuenta con tres repartidores, pero José Lahera admite que hay momentos en que no les vendría mal contar con uno más. Es un elemento clave y, probablemente, el principal obstáculo a superar para quienes quieran operar en el ‘delivery’ sin contar con intermediarios. Una opción al alcance de quienes llevan mucho tiempo operando en esta línea de negocio, pero prácticamente imposible de asumir para quien ve ahí solo una forma de supervivencia.

Tres empresarios hosteleros analizan la preocupante situación que vive el sector tras el reciente cierre del interior de los establecimientos que les ha sorprendido cuando empezaban a coger un poco de aire. Critican la improvisación en la adopción de las medidas y agradecen la comprensión de proveedores, caseros y empleados en estos largos meses con la persiana bajada. Se niegan a tirar la toalla, pero reclaman ayudas directas y exenciones fiscales para intentar superar una crisis que, en su opinión, no se soluciona con el aplazamiento de las obligaciones tributarias ni con la convocatoria de subvenciones, las más de las veces de farragosa tramitación o con requisitos de difícil cumplimiento.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Diciembre 2020

Por sorpresa y sin margen de maniobra. Así ha cogido a la mayoría de los hosteleros el nuevo cierre del interior de sus locales decretado a principios de noviembre por el Gobierno de Cantabria. Pocos se esperaban esta nueva clausura que ha obligado a bajar nuevamente la persiana a todos los bares y restaurantes sin terraza, sepultando de este modo las pocas esperanzas, si es que aún les quedaba alguna, de salvar un año dramático para sus negocios.

“No pensé que tuviera que volver a cerrar. Este cierre ha sido un palo”, concede Gregorio de la Roza, copropietario de La Malinche y Salvaje, dos conocidos establecimientos cercanos a Puertochico que en marzo, antes del estallido de esta pandemia, empleaban a dieciocho trabajadores, y que ahora, con tan solo tres mesas peque- ñas altas en el exterior y dadas las restricciones, han optado por echar el cerrojo.

Tampoco se lo esperaba Rafael Ordóñez, titular de La Casa del Indiano, un espacioso establecimiento hostelero al abrigo del Mercado del Este que da trabajo a otros tantos empleados. “Pensaba que se iban a establecer restricciones en materia de movilidad e incluso el toque de queda nocturno, pero no que nos obligaran a cerrar de nuevo porque está demostrado que el interior de los bares, si se guardan las oportunas medidas sanitarias, no es el responsable del aumento de los contagios”, explica Ordóñez que califica la decisión del Ejecutivo cántabro “de una medida psicológica más que otra cosa”.

Ambos empresarios, de nuevo con todos sus trabajadores en ERTE, critican “la mala gestión” de esta crisis por parte del Gobierno central y también del autonómico, a los que acusan de “improvisación” y de seña- lar “injustamente” al sector de hostelería como el principal foco de contagios. “Nos han colgado ese sambenito, pero nosotros no somos el problema”, aclara De la Roza, que pone en tela de juicio que solo el 20% de los establecimientos hosteleros cumplen todas las medidas implantadas frente al virus, tal y como aseguró recientemente la directora general de Salud Pública, Paloma Navas, a la vista de los datos de un informe realizado por su departamento en octubre pasado. “¿Dónde está ese informe?”, se pregunta este hostelero que, de ser cierto, espera que se haya sancionado a los infractores.

“Nosotros hemos cumplido en todo momento con las restricciones y recomendaciones aprobadas por las autoridades sanitarias y ni uno solo de nuestros empleados ha estado de baja laboral en todos estos meses”, explica para negar que la hostelería sea el sector más afectado por incapacidad temporal debido al coronavirus en Cantabria, como así también aseguró Sanidad ante las críticas de los hosteleros por el cierre del interior de sus establecimientos.

En similares términos se expresa Gregorio Palomero, dueño del restaurante Asador Lechazo Aranda, que mantiene abierto su negocio y a sus ocho trabajadores de alta gracias a su amplia terraza, con capacidad para cuarenta personas. “¿Quién ha hecho ese estudio? Aquí no ha venido ningún inspector de Sanidad desde el 29 de mayo; los únicos que sí han venido, y en varias ocasiones, han sido los de Trabajo”, afirma Palomero un tanto molesto antes de confirmar que tampoco ninguno de sus emplea- dos ha estado de baja laboral durante este periodo.

Al echar la vista atrás, los tres empresarios coinciden en que la paula-

tina vuelta a la actividad durante los meses estivales les permitió recuperar el pulso de sus negocios. “Ha sido un buen verano”, reconocen los tres, aunque se apresuran a matizarlo.

El verano no son 365 días

Así, el titular de La Malinche y Salvaje admite que han trabajado bien el comedor, gracias en buena medida al doble turno impuesto para facilitar el acceso de clientes y el trabajo de los empleados, pero lamenta que la barra, especialmente dinámica en el primero de sus locales, “ha desaparecido completamente”. De hecho, afirma que de los cinco trabajadores que tenía para atender la barra antes de la pandemia, este servicio ha estado atendido por una única persona en los meses que ha permanecido abierto antes de este cierre de noviembre con el refuerzo de otra más “los cuatro días álgidos del verano”.

Además, sostiene que, a partir del septiembre, el menú del día, su plato fuerte en los días laborables, “ha baja- do mucho”. Una caída en la afluencia de comensales que achaca en parte al teletrabajo. “Aquí venían antes a comer empleados de banca, compañías de seguros y de la Administración que ahora trabajan en su casa y ya no salen a la calle. Y eso se nota”, subraya antes de poner las cifras sobre la mesa: “Si antes del coronavirus dábamos una media diaria de sesenta menús en cada uno de los dos restaurantes, ahora servimos poco más de la mitad”.

Rafael Ordóñez, por su parte, también se suma al calificativo de “buen verano”, aunque, en su caso, asegura que su negocio trabaja más en navidades que en agosto. “Ahora viene mi época de trabajo más intensa”, admite sin saber aún si podrá abrir antes de la época navideña. “Espero poder hacerlo a mediados de diciembre”, subraya pendiente de un nuevo decreto que regule en qué condiciones pueden reabrir los interiores de los restaurantes y que teme, si es que llega, que como ha ocurrido con los anteriores “salga de hoy para mañana”.

“Solo preparar el local, limpiar y arrancar son tres días. Y eso, encima, con la incertidumbre de que te vuelvan a cerrar”, puntualiza con preocupación.

De La Roza también muestra su esperanza en que la positiva evolución de las últimas semanas le permita abrir sus dos establecimientos, aunque sea con restricciones. “Si abrimos el fin de semana de mediados de mes, toda- vía podremos salvar algo la campa- ña navideña. Pero si lo hacemos en torno al día 20, no creo que la gente se eche a la calle. Hará falta tiempo para que los clientes cojan de nuevo confianza”, pronostica.

Gregorio de la Roza en La Malinche, uno de los dos establecimientos de los que es copropietario en Santander. Ambos –el otro es Salvaje– se encuentran cerrados.

Palomero es sin duda el que más optimista se muestra de los tres. “Hemos trabajado muy bien los meses estivales, aunque hay que decir que partíamos de la nada y de que un verano no son los 365 días del año”, apunta. Según reconoce, “nuestro negocio es bastante lineal. Es verdad que en verano, por la mayor afluencia de turistas; y en navidades, por las cenas y compromisos de empresa, el negocio se anima más, pero nosotros tenemos la suerte de trabajar con mucha gente de Cantabria. Nuestro cliente es local”, resume antes de precisar que los suyo ahora mismo es ir “partido a partido. Mira cómo está Burgos o Aranda de Duero –municipio del que procede y en el que los negocios de su familia viven un auténtico desastre–; estamos mal, pero al menos aquí podemos funcionar”, asume.

Un año para olvidar

Tras más de cuatro meses cerrados, De la Roza prefiere no hablar de cifras. A la espera de conocer si podrá o no abrir la última quincena del año, asegura que desde marzo lo único que han hecho es tratar de ponerse al día con proveedores y pagar recibos y facturas. “Desde que abrimos en junio, ni mi socio ni yo hemos cobra- do un euro para poder afrontar las necesidades de pagos que puedan venir si esta pandemia se prolonga”, alega.

En este tiempo, agradece la ayuda y la comprensión de proveedores y caseros, que le han reducido a la mitad el coste del alquiler de los dos locales mientras permanezcan cerrados. Gracias a eso, y a los tres préstamos ICO que pidió en primavera, De lo Roza asegura que ha podido hacer frente a los gastos fijos que se amontonan todos los meses y que, durante el primer confinamiento, estima que fueron de unos 5.000 euros mensuales.

Ordóñez, por su lado, calcula en un 50% la caída de facturación con la que cerrará su establecimiento este año en relación a 2019. “Hemos estado mucho tiempo cerrados y, además, hemos perdido Semana Santa y todos los puentes”, lamenta.

“Somos, por nuestra ubicación – en el interior del Mercado del Este– y dimensiones –más de 400 metros cuadrados– un negocio muy enfoca- do al turismo. Por eso, quizá nos hemos resentido más que otros”, explica antes de dar las gracias a sus proveedores y empleados por aplazar el pago de las facturas de mercancías y de nóminas. “Ha sido fundamental, como también lo ha sido el buen verano y las ayudas de las entidades financieras”, admite agradecido.

Al igual que al resto de hosteleros, el cierre no le exime del pago de numerosos gastos fijos, que cuantifica en más de 10.000 euros al mes. A este montante, añade además las pérdidas por la caducidad de los alimentos y productos que ya había adquirido y que ha tenido que tirar, un quebranto económico que estima en unos 12.000 euros en la primera ocasión y aproximadamente la mitad en este segundo cierre. Pese a todo, también cree que hay que seguir. “Calculo que tendré los beneficios de los próximos diez años hipotecados. De momento, mis recursos se destinan solo a pagar facturas, créditos ICO y aplazamientos de obligaciones tributarias. Cuan- do quiera levantar la cabeza, dentro de cinco o seis años, seguro que tendré que invertir en maquinaria”, aventura contrariado ante esta situación en la que, según sostiene, existe un riesgo altísimo de endeudarte con unas perspectivas demasiado inciertas.

Rafael Ordóñez y la Casa del Indiano, establecimiento que regenta, obligada a cerrar por las restricciones sanitarias.

“Es fácil asumir riesgos cuando el futuro es previsible, pero ahora mismo la inseguridad es brutal” enfatiza.

El propietario del Asador Lechazo Aranda no se separa tampoco de este discurso y anuncia que cerrará el año con beneficio cero. “Sobre las pérdidas, mejor no pensarlo”, advierte no sin reconocer su suerte por tener ya amortizada la inversión inicial “tan importante” que hicieron en 1992 para poner en marcha su negocio.

Medidas insuficientes

Sobre las medidas adoptadas por las diferentes administraciones públicas para tratar de compensar las pérdidas provocadas por la covid, De la Roza es el primero en apuntar su descontento. “Los ERTE, las ayudas por cese de actividad, el ‘cheque resistencia’ del Ejecutivo regional, las ayudas al alquiler del local aprobadas por el Ayuntamiento de Santander…. Todo esto está muy bien, pero son totalmente insuficientes”, confiesa antes de lanzar su petición: “No se trata de diferir el pago de los impuestos, sino de exonerarnos de su pago, al menos durante el tiempo que hemos estado cerrados”.

En este sentido, recuerda los pagos adicionales que los hosteleros han tenido que satisfacer durante los últimas semanas, como son la paga extraordinaria a los trabajadores que, según el vigente convenio de Hostelería, se debe abonar en octubre y no se puede prorratear; la liquidación trimestral de las obligaciones tributarias correspondientes al tercer trimestre del año y las del primer trimestre, que deberían haber satisfecho en abril, pero que casi todos aplazaron hasta el 20 de noviembre con sus negocios ya cerrados desde hacía días y sin poder generar recursos.

“Asfixiarnos a impuestos no es la solución. No se trata de que sea el proveedor o el casero el que nos ayude. Esa labor le corresponde a la Administración pública, que es la que nos obliga a cerrar. Y necesitamos ayudas ya, no posponer los pagos”, recalca convencido de que, de lo contrario, “muchos ICO se quedarán sin pagar. O no nos quedará otra que pedir nuevos créditos para pagarles a ellos”. Por eso, aboga por el modelo alemán donde, según detalla, la Administración concede al empresario una ayuda directa en consonancia a los números presenta- dos en el cierre trimestral del pasado año. Además, defiende una simplificación de los trámites en la solicitud de las ayudas, que califica de “ingentes” e “imposibles” de gestionar sin el apoyo de una asesoría laboral. “Parte de los documentos que nos solicitan ya los tienen, pero aún así nos los siguen reclamando”, se queja.

Para el propietario de La Casa del Indiano el problema no radica solo en la excesiva complejidad en la tramitación de las ayudas –“en algunos casos me cuesta más la asesoría que la ayuda”, sostiene–, sino en las propias bases de algunas convocatorias. Así, censura la nueva ayuda económica directa de hasta 1.500 euros aprobada recientemente por el Gobierno de Cantabria que, según precisa, requiere al solicitante estar al corriente de sus obligaciones con la Agencia Estatal de Administración Tributaria, la Agencia Cántabra de Administración Tributaria y la Tesorería General de la Seguridad Social. “¿Quién no mantiene ahora mismo deudas con alguno de estos organismos públicos?”, se pregunta Ordóñez anticipando que “muy pocos” van a poder cumplir este requisito. “En situaciones normales, me parece razonable su exigencia; pero en situaciones especiales como es la actual hacen falta también medidas especiales que ayuden a salvar a muchas empresas familiares”, reitera.

Entre sus peticiones, figura la concesión de ayudas a fondo perdido en función del número de empleados. “Si de verdad se quiere defender el empleo, que se aprueben exenciones fiscales para todos los negocios que declaren pérdidas. De no ser así, habrá un cierre masivo de locales”, vaticina.

Ordóñez, además, extiende esta exoneración impositiva a todas las administraciones públicas, incluida la municipal. “Si demuestras pérdidas, ¿por qué no nos eximen también del pago del IBI o del IAE?”, se cuestiona. “Yendo bien los negocios, la carga impositiva ya es difícil de soportar; Yendo mal, directamente te incapacita”, reflexiona antes de resaltar que “yo no pago impuestos porque no quiero; es porque no me dejan trabajar”.

De otro lado, este empresario, que sigue acudiendo a su negocio entre dos y tres horas al día para atender a proveedores y negociar deudas y pagarés, apunta que si sigue adelante es para poder comer y pagar cuentas pendientes. “Una apuesta inteligente sería cerrar ahora e intentar volver dentro de dos años. Pero por encima está mi responsabilidad moral y personal con mis proveedores y trabajadores”, señala para destacar el esfuerzo que muchos empresarios como él hacen para mantener en pie sus negocios, a diferencia de los políticos que, en su opinión, “viven escondidos”.

 “Cobran puntualmente todos los meses, pero no son responsables de la mala gestión del dinero de todos. Si respondieran de su deficiente administración, como sí hacemos quienes somos administra- dores de sociedades, otro gallo nos cantaría”, enfatiza.

En esta misma línea, Palomero reivindica igualmente la necesidad de ayudas directas, aunque reconoce que la casuística dentro del sector es muy dispar, y aplaude la exención municipal del pago de la tasa de terrazas o la iniciativa Vale+ puesta en marcha por el Consistorio santanderino para incentivar el consumo en comercios y bares y restaurantes, así como el llamado ‘cheque de urgencia’ de hasta 1.500€ aprobado por el Gobierno regional.

“Todo es bueno para el convento”, admite antes de subrayar que ahora “vivimos al día” y de anticipar que no espera cambios en las restricciones de aquí a navidades. “Nos han puesto una vela en la oscuridad con el anuncio de las vacunas pero, por desgracia, aún no veo la luz al final del túnel”, asegura no sin antes solicitar el cierre de calles al tráfico durante algunos fines de semana para que todos los establecimientos pudieran sacar sus mesas al exterior. “¿Podría ser una solución?”, deja caer sin demasiadas esperanzas.

 

 

 

 

 

 

 

Carlos Crespo Viadero (Santander, 1962) es ante todo un emprendedor. Curtido en mil batallas en el sector hostelero, en el que dio sus primeros pasos hace ya casi cuatro décadas con la apertura del bar ‘El Tubo’, en Solares, su voluntad de afrontar nuevos proyectos y retos le ha llevado a embarcarse solo o en compañía de terceros en más de una veintena de iniciativas empresariales, las más relacionadas con la hostelería, pero con destacadas incursiones en el comercio, el arte o el sector agroalimentario, en el que gobierna satisfecho una cabaña de vacas en Güemes.

Texto de Manuel Casino @mcasino8 Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto

Ahora, a caballo entre Santander y Madrid, donde participa de la gestión de algunos de los restaurantes de ascendencia cántabra más reconocidos en la capital de España (‘La Maruca’, ‘La Bien Aparecida’ y ‘La Primera’, junto a Paco Quirós y Teresa Monteoliva), Carlos Crespo está resuelto a seguir dando guerra y anuncia nuevas aperturas (la más inmediata ‘La Carnaza’, en Casimiro Sainz, la que será su segunda hamburguesería). Sincero y cercano, asegura que este ha sido un “buen verano”, aunque con un final “muy abrupto”, y que en sus fogones mandan más hombres que mujeres. Saluda que cada vez haya más cultura gastronómica, que los clientes sean más exigentes y se muestra partidario de horarios laborales más sostenibles en un negocio en el que reconoce que existe demasiada rotación.

Pregunta.– Quirós y Crespo son la cara del Grupo Cañadío. ¿Importa el orden?
Respuesta.– Sí. El grupo lo lidera Paco Quirós. Siempre se planteó así desde el inicio y también mi participación es menor. Mi labor está más vinculada al desarrollo y análisis de negocio, a buscar nuevos locales… Pero la gestión diaria de los restaurantes la lleva él. Yo no sé ni llevar una bandeja. Además, Paco vive en Madrid y yo aquí, aunque al menos voy allí tres días a la semana.

P.– De su mano han llevado el nombre de Santander a Madrid. ¿Hacía falta este acercamiento?
R.– Bueno. Por un lado, nos da una identidad propia a nuestros negocios y, por otro, entendíamos que a muchos madrileños Santander y todo lo que conlleva ese nombre les da buen rollo. Decir Santander te lleva muchas veces a pensar en vacaciones, el mar, el verano, buenos productos… Por tanto, asociarnos a la marca Santander es asociarnos a buenos momentos. Y eso ayuda a arrancar. De algún modo es lo que a nosotros, los santanderinos y cántabros, nos pasa con Cádiz.

P.– Hace unos meses se han hecho cargo de la Cafetería Santander, todo un emblema durante más de medio siglo de la glorieta de Alonso Martínez, que anuncian será la primera cafetería de Madrid puesta al día. Explíquese.
R.– Nos gusta el nombre e incide en lo que somos nosotros. Las cuatro esquinas de la Glorieta de Alonso Martínez tienen que ver con Santander. Tenemos previsto abrir en febrero próximo y seguramente lo hagamos con el nombre de ‘Gran Café Santander’. ¿Por qué esta apuesta? Porque el formato de cafetería, que parece estar un tanto en desuso, nos va a permitir tener una alta rotación desde primeras horas de la mañana: desayuno, aperitivo, comida, vino de tarde y cena. Nuestro reto es precisamente hacer atractivo todos los tramos del día. Y que se coma bien. En el fondo, no deja de ser una restaurante con barra con un horario amplio en el que se sirve de todo. Y en el que, además, puedes quedar a cualquier hora del día.

Carlos Crespo, fotografiado a la puerta de Días Desur, el ultimo establecimiento en incorporarse a la relación de bares, cafeterías y restaurantes que gestiona el empresario hostelero.

P.– En Santander gestiona algunos de los establecimientos con más solera de la ciudad, en los que ha tratado de preservar y mantener su esencia sin renunciar a la modernidad. ¿Se hace necesario mantener viva la memoria?
R.– Es que a mí este tipo de locales me gustan. Eso sí, el que es de verdad y tiene detrás una historia que contar. Entonces, me gusta poner en valor su identidad. Yo no conocí a Víctor Merino [creador de El Riojano], pero trato de seguir sus pasos y continuar, como él hacía, ligando de alguna manera el restaurante a la cultura, el deporte y a la sociedad cántabra. En el caso del Solórzano [el primer bar que abrió en Peña Herbosa, en 1941], es una vermutería que intento mantener con una puesta al día. Este año le quiero dar un nuevo impulso. Desgraciadamente, ya no quedan muchos locales así en Santander. Nosotros damos mucha importancia a la luz, a crear claroscuros y diferentes ambientes.

P.– En su estrategia empresarial apuesta por no repetir marca ni concepto pero manteniendo unas mismas señas de identidad. ¿Qué distingue a sus negocios?
R.– Podríamos repetir alguna de las marcas; de hecho, es una cuestión que no descartamos. Dicho esto, creo que la cocina es nuestro punto fuerte. Apostamos por una comida sabrosa, reconocible, accesible y cercana envuelta en unos locales agradables, bien iluminados y con buena sonoridad. Nos gustan que sean más atemporales que de una moda rabiosa y que sean elegantes pero sin estar nunca por encima del cliente. Por decirlo de otro modo, queremos que nuestros negocios sean coherentes y armoniosos.

P.– En Madrid existe mucha competencia pero también más clientes que consumen de una forma regular a lo largo del año. En Santander, en cambio, el mercado es bastante más pequeño y muy estacional. ¿Dónde es más difícil triunfar?
R.– Triunfar es difícil en todos los lugares. Y, la verdad, no sé si alguien sabe cómo se consigue. Es más, creo que suele ser un malentendido. La hostelería es un mundo de intangibles. A ti te gusta más salado y a mí más soso; a mí el Ribera y a ti el Rioja. Con frecuencia caemos en el error de hablar de la hostelería como si fuera un sector homogéneo. Y no lo es. Hay bares, restaurantes, hoteles, cafeterías en gimnasios… No lo sé. Creo que es muy difícil en todos los casos. Luego, claro, si aciertas, qué fácil se ve todo.

P.– La Asociación de Hostelería de Cantabria anunciaba hace unos días su intención de traer a Cantabria 400 camareros procedentes de Perú ante la falta de profesionales en la región. Este plan ha sido duramente criticado por los sindicatos y por la Consejería de Empleo y Políticas Sociales, que ha recordado que en las Oficinas de Empleo de Cantabria hay más de 4.000 personas esperando un empleo de camarero. ¿Qué opinión le merece este iniciativa?
R.– No conozco el detalle. Pero lo que sí es verdad es que en verano cuesta muchísimo hacer plantillas. Esa es la realidad. En cualquier caso, supongo que la propuesta de la patronal responde a una demanda del sector. A mí, insisto, me gustaría contar con plantillas más estables y mejor formadas. Pero la realidad es otra.

P.– La hostelería ha sido tradicionalmente un sector refugio para muchas personas sin empleo pero también sin ninguna experiencia ni conocimiento del sector. ¿La formación brilla por su ausencia?
R.– No. Yo creo que cada vez hay más formación y más específica aunque, efectivamente, la barrera de entrada a este negocio es nula. A mí no me parece mal que sea así, pero hay conductas que no entiendo. Para un camarero decir no debería estar prohibido. Se puede decir otra cosa, pero nunca no a un cliente.

P.– El sector continúa dando buenas noticias y ya supone cerca del 8% del PIB nacional. ¿Crisis superada?
R.– No, creo que no. En Madrid existe además una cierta burbuja. Da un poco de miedo. Hay muchísima oferta.

P.– Ya que lo dice. España es el país con más bares de Europa, con una media de tres locales por cada 1.000 habitantes, según reflejaba en 2017 el estudio ‘Benditos bares en datos’. ¿Hay espacio para todos?
R.– Mientras haya libre competencia… Es el juego de la oferta y la demanda. No es un mercado regulado. Y el que empieza siempre cree que a él le va a ir bien.

P.– Informes de consultoras especializadas apuntan a que la personalización, el delivery (envío a domicilio), la reserva de espacios como puntos de venta de alimentos o la sostenibilidad en su sentido más amplio (productos de dieta sana, de proximidad, cocina de mercado, uso de renovables, bienestar animal…) serán factores claves que marcarán el futuro del sector. ¿Lo comparte?
R.– Sí, desde luego. Los hábitos de consumo cambian y hay que estar atento a todas esas cuestiones que menciona, especialmente a lo sostenible que cada día tiene mayor importancia. Pero, pese a ello, creo que todavía lo que tiene más valor es la experiencia completa en el local: comida, servicio, atención, bebida, la interacción con otros clientes, la ubicación.. Hay cosas que no se pueden ofrecer por internet ni llevar a casa.

P.– El Gobierno y el sector de las telecomunicaciones lamentan el bajo nivel de digitalización de las pequeñas y medianas empresas españolas. ¿Qué papel desempeñan las herramientas tecnológicas en su modelo de negocio?
R.– El sector ha evolucionado mucho en este aspecto y ya hemos incorporado la digitalización a la gestión. Con todo, creo que aún no le sacamos todo el partido al ‘big data’. En este sentido, no cabe duda de que aún tenemos mucho camino que recorrer. Por ejemplo, relacionarnos con nuestros proveedores de un modo más digital nos ahorraría mucha estructura. Pero debe ser en ambas direcciones.

P.– Las redes sociales, en especial Instagram, son tendencia en la hostelería. ¿No corremos el riesgo de acabar comiendo con los ojos?
R.– Pues sí. Pero lo que más vende en la redes sociales son las fotos de gastronomía. Es lo que hay, aunque debo reconocer que es muy endogámico. Tú sigues a los que te siguen y al revés. Es innegable que tiene una cierta importancia pero aún debemos aprender cómo canalizar ese flujo y convertirlo en ventas. Por otro lado, si no estás en el lío, no estás. Y siempre habrá alguno que esté. Si no lo haces tú, vendrá otro y ocupará tu lugar. Aquí y en Madrid ha habido restaurantes conocidísimos y grandes cocineros de los que ya no se acuerda nadie. Están en cartel los que están.

P.– Un gran higienizante es pagar por lo que uno come. ¿Una comida de tres dígitos es un precio justo?
R.– Sí, puede serlo. En este caso habría que diferenciar entre el precio y el valor. Nadie lleva un Rolex por la hora. Con lo que cuesta te compras cien ‘Casios’, que te la dan igual, o la consultas en el móvil. ¿Y un vino? ¿Cómo es un huevo con patatas? Insuperable. Y un bocadillo de sardinas puede ser lo más sofisticado. Por eso, no me atrevo a ser juez del precio de las cosas. O qué decir del arte. ¿Qué obra es la que vale o no vale? ¿A quién no le gustaría quedarse una noche en el Palace o ir a comer a un restaurante de tres estrellas Michelin? Aunque solo sea por vivir la experiencia.

P.– Después de más de un lustro sin parar de crecer, ¿no siente vértigo?
R.– No, porque espero no haberme subido a ningún lado. Me gusta emprender. Es mi forma de ser y de vivir. Y, si puedo, voy a seguir haciendo cosas. A mí lo que más me gusta es el proyecto. Es cierto que cada local que abres te da miedo; de lo contrario sería un insensato. Vértigo a ese tipo de miedo sí que tengo; pero no en cuanto a estar muy arriba. Me encanta abrir una hamburguesería.

Cuatro años después del último relevo en la gestión, el Hotel Real comienza a dejar atrás la crisis y prepara un plan de inversiones que se centrará en la renovación de los interiores, un objetivo que quiere alcanzar sin variar todo aquello que le ha convertido en un referente del veraneo santanderino. Poner de acuerdo la tradición con todos los cambios que ha sufrido el mercado turístico ha sido siempre una constante en un establecimiento que nació para ofrecer alojamiento a la corte de un rey y que hoy vive con naturalidad el vértigo de las reservas electrónicas de última hora, o gestiona la posibilidad de pasar la noche en medio de una exposición de arte, en el recién inaugurado Centro Botín.

Aunque llevar la realeza en la propia denominación pueda llevar a pensar en otra cosa, las revoluciones que han puesto en cuestión la longevidad del Hotel Real han tenido muy poco que ver con la política. El establecimiento, que nació para cobijar a los cortesanos de Alfonso XIII en los larguísimos veraneos de las primeras décadas del siglo pasado, ha tenido que adaptarse a los cambios de usos y costumbres de la sociedad y al vuelco en la forma de entender los periodos vacacionales, encajando después el impacto  que Internet está teniendo en los modos de contratar los alojamientos. Esto último, además, coincidiendo en el tiempo con una de las mayores crisis económicas que ha conocido el hotel a lo largo de una trayectoria que, desde este año, es ya centenaria. La conmemoración de la efeméride se produce cuando están a punto de cumplirse cinco años desde el último cambio de gestión en el establecimiento, y cuando la propiedad prepara un programa de inversiones que se centrará en la renovación interior y que, en lo simbólico, ofrece los primeros indicios de que las dificultades económicas empiezan a quedar atrás.

Koldo Díaz dirige el Hotel Real desde 2006, lo que le permite hablar con conocimiento de causa tanto de los años de crisis como de aquellos en los que todo parecía darse por bueno, y también de los cambios que han llegado de la mano de Internet y de las dificultades económicas. Confirma que lo peor parece haber pasado, aunque cree que lo vivido en sus primeros años al frente del Real no volverá. En relación con las inversiones, prefiere no mencionar cifras concretas, y ni confirma ni desmiente las que se han publicado –cuatro millones de euros destinados a la renovación de habitaciones y espacios comunes–, por considerar que cualquier cantidad está siempre sujeta a revisión, en uno u otro sentido: “Siempre se han hecho inversiones en el hotel, y estas tampoco se limitarán al plan actual. Aquí tenemos 120 pequeñas viviendas, y siempre hay algo que hacer”, señala.

Además de los avatares de la crisis y las diferentes actuaciones acometidas en esa actualización constante de las instalaciones, en sus once años como director, Koldo Díaz también ha vivido el último cambio en la empresa gestora del establecimiento, cuando en 2013 Hotusa tomó el relevo de Husa y el hotel pasó a integrarse en la cadena Eurostars. Propiedad de la sociedad Hotel Real SA, que tiene como únicos accionistas a la familia Botín y fue igualmente la responsable de construir el establecimiento hace ahora un siglo, la gestión del establecimiento corrió hasta 2012 a cargo de Husa Hoteles, grupo que tiene como cabeza visible a Joan Gaspart y que había asumido esa función en 1998. El contrato que unía a esta empresa con la propietaria del ‘cinco estrellas’ santanderino tenía vigencia hasta 2020, pero las dificultades económicas de Husa –estrechamente vinculadas con la crisis– provocaron que dejase de cumplir sus compromisos, tanto en materia de inversiones como en el pago del arrendamiento anual pactado con Hotel Real SA. Ese momento, cuando acababa de terminar la temporada de verano de 2012, puede acotarse hoy como la zona cero de la pasada crisis económica, al menos en lo tocante al Hotel Real.

El momento más difícil

“Aquel fue el momento más difícil, sin duda, aunque quizá no tanto por el Hotel Real en sí como por los problemas que atravesaba la cadena a la que pertenecíamos por entonces”, explica Koldo Díaz, que desde la perspectiva del tiempo pasado considera que lo acontecido a partir de ahí puede leerse como una paulatina recuperación que todavía está por ver hasta dónde puede llegar. Ni tan arriba como se llegó a estar en 2006 –un año que, como el actual, también coincidió con el jubileo lebaniego–, ni tan bajo como se cayó en 2013: “Entre esos dos extremos estará el punto medio al que habrá que llegar, aunque ahora mismo no es fácil dónde estará exactamente”, señala. En términos de ocupación, una primera referencia la ofrece lo sucedido el año pasado, marcado por una campaña de verano de extraordinarios resultados, pero también lo sucedido en lo que llevamos de ejercicio, con unos resultados que de momento están quedando por debajo de las expectativas. Si hablamos de precios, el avance desde la cota más baja ha venido siendo lenta, pero constante, en los tres últimos ejercicios, aunque sigan quedando a una notable distancia de lo que se cobraba en no tan lejano 2006.

Koldo Díaz, director del hotel real desde el año 2006.

La evolución de ambos indicadores, tarifas y ocupación, está directamente relacionada con la forma en que Internet ha cambiado la contratación turística, que ha dejado fuera de lugar la comparación con 2006, por más que apenas haya pasado una década desde entonces. Contra lo que pudiera pensarse, el posicionamiento del Hotel Real –con una fuerte imagen de marca en el segmento de gran lujo– no supone ninguna ventaja añadida a la hora de enfrentar los condicionantes de un mercado que se mueve a golpe de clicks: “Siempre va a haber clientes que nos eligen porque nos conocen, pero para la mayoría la imagen de marca sirve siempre y cuando seas competitivo en precio. Y las reservas se hacen en el último minuto, igual que con cualquier otro hotel”, explica el director del Real, que destaca lo complicado que es hoy hacer cualquier previsión en relación con la ocupación: “Lo estamos viendo este verano. Han bastado unos días de mal tiempo para que se anularan reservas y que aquello que esperábamos no se cumpla. Pero lo mismo puede pasar, en sentido contrario, en lo que queda de temporada alta. Tenemos que estar preparados para todo”.

Que el verano de 2017 no esté cubriendo por el momento las expectativas no significa –por lo elevado de estas– que esté siendo una mala campaña. En el caso del Hotel Real, la actual temporada turística escribe además un nuevo capítulo a añadir a su centenaria historia: la comercialización de las estancias para pasar la noche en el Centro Botín, en la cama que forma parte de la exposición del artista Carsten Höller.

La vinculación del hotel con la familia Botín hizo que esta le encargase la gestión de todo el proceso. Con precios de entre 250 y 350 euros por noche dependiendo de si es o no fin de semana, y limitada a los 70 días de la exposición, la iniciativa tendrá un impacto casi anecdótico en las cuentas del establecimiento, pero su repercusión mediática, y la originalidad de la idea ha sido fuente de otro tipo de satisfacciones: “No voy a negar que cuando nos lo propusieron nos provocó ciertas dudas, pero el resultado ha sido estupendo. Las reservas se agotaron rápidamente y quienes han vivido la experiencia han quedado encantados. Si por nosotros fuera, sería estupendo que la exposición tuviera carácter permanente, y que la cama quedase ahí para siempre”.

Este vínculo con el nacimiento del Centro Botín, y la coincidencia con el centenario del hotel, tiene además una enorme carga simbólica en términos históricos. Si la construcción del Real se produjo en el contexto de los veraneos regios, casi como un apéndice del cercano Palacio de la Magdalena, el hotel cumple un siglo acompañando a la ciudad en la apertura de un edificio llamado también a hacer historia.

Son los chefs del momento. Los titulares de los dos únicos restaurantes cántabros con dos estrellas en la Guía Michelin, un reconocimiento solo al alcance de otra veintena de establecimientos en España. Hablamos con ellos de lo que supone dirigir un restaurante con estrella, de lo exclusivo o no de la cocina de autor, de lo que aportan los premios y de la rentabilidad de un negocio con corazón gastronómico.

Texto de Manuel Casino @mcasino8

Uno, Jesús, creció entre huertas de Navarra y no hace mucho que vive plácidamente instalado en los cincuenta. El otro, Óscar, tiene sangre mejicana y cántabra y aún anda navegando por los treinta. Al primero le queda muy poco para celebrar sus bodas de plata al frente de los fogones del Cenador de Amós. El segundo está a las puertas de celebrar el décimo aniversario de Annua. Sánchez, que así se apellida el primer citado, buscó una casa-palacio del siglo XVIII rodeada de verde para dar rienda suelta a su creatividad. Calleja, el nombrado después, prefirió soltar amarras al abrigo de una villa marinera y al arrullo del Cantábrico. Aquél sabe lo que es vivir estrellado desde hace 22 años. Éste, solo desde hace un lustro. Los dos son cocineros de renombre que desde hace unos meses lucen con orgullo la segunda estrella Michelin, una distinción que les eleva definitivamente a los altares de la gastronomía internacional. Son Jesús Sánchez y Óscar Calleja, o viceversa, dos maneras de mirar la alta cocina con desbordante imaginación e inusual brillantez. Pasen y acomódense. El menú esta servido

Pregunta. ¿Se esperaba esta segunda estrella o le ha cogido por sorpresa?
Jesús Sánchez.- Uno nunca espera un reconocimiento de este calibre. Por este lado siempre existe un pequeño porcentaje de sorpresa. Pero también es cierto que llevábamos un tiempo en las quinielas por lo que algo podíamos esperar. Lo que sí tengo claro es que ha sido fruto del un trabajo muy profundo y sostenido en el tiempo. Esa ha sido nuestra fórmula: seguir trabajando con el espíritu y la convicción de hacerlo cada día mejor. Y en ello seguimos, si cabe con más fuerza.
Óscar Calleja.- No, la verdad. Sí era consciente de que íbamos por el buen camino, de que habíamos evolucionado desde que en 2012 conseguimos la primera estrella. Pero realmente me cogió de sorpresa. De hecho, en noviembre tenía previsto viajar a México y tuve que cancelar todo.

P. Ahora va a jugar en otra liga (ha pasado de compartir distinción con 150 restaurantes a hacerlo solo con otros 22). ¿Es la liga que usted quería? ¿Se han disparado las reservas?
J. S..- Desde luego es algo a lo que uno quiere aspirar. Estamos ahí, pero no nos conformamos. mejoraremos cada día para dar motivos a cada uno de nuestros visitantes para pensar que su experiencia es aun mejor de lo esperado. Sí, se ha notado un incremento y, sobre todo, muchos clientes vienen con intención de hacer la súpercomida del año en nuestra casa.
Ó.C.-Sí, por supuesto. Uno trabaja para eso. Es una realidad que me llena de satisfacción y de orgullo. Sobre la segunda cuestión, es cierto que se ha notado un incremento considerable de las reservas. Pero bueno, aún tenemos sitio. Donde sí se ha notado y mucho es en Mexsia, el otro restaurante que tenemos en Santander.

Jesús Sánchez, cocinero y propietario del Cenador de Amós.

P. Más de seis millones de turistas viajan a España cada año para realizar alguna actividad relacionada, directa o indirectamente, con la gastronomía. ¿La estela de la estrella deja dinero?
J. S.- Desde luego que sí. Trabajando conjuntamente con la Consejería de Turismo sabemos que la gastronomía es una de los cinco motivos principales por los que se visita Cantabria. Y dentro de ese interés las estrellas Michelin son un enorme reclamo, si cabe el mayor. De hecho, ¿sabía que nuestra comunidad es la que posee un mayor ratio de restaurantes con estrella Michelin por habitante junto al País Vasco? Pues todo eso aporta mucho dinero. ¡Y más que debería aportar!
Ó. C.- Evidentemente un restaurante gastronómico como el nuestro despierta el interés de muchas personas que buscan disfrutar de la alta cocina. Como reconoce la propia guía, los restaurantes con dos estrellas son por sí solos merecedores de un cambio de ruta. Lo de las comidas de negocios del puro y la copa ya se ha acabado. Al Annua se viene a vivir una experiencia y nosotros tratamos de ofrecérsela a nuestra clientes. Y eso que yo solo he conocido la crisis, ya que abrimos en 2008.

P.  ¿Una estrella (o dos) lucen más que tres soles, la máxima distinción de la Guía Repsol?
J. S.- Es diferente. La estrella Michelin posee una notoriedad única a nivel global. Te posiciona como un referente máximo ante la crítica y también la sociedad. Los Soles son menos conocidos, pero ojo, están repartidos por la Cofradía de la Buena Mesa, es decir, un organismo colindante con la Real Academia Española de Gastronomía. Para nosotros ser el único restaurante de Cantabria con esta distinción es un honor y, sobre todo, una responsabilidad.
Ó. C.- Son distinciones distintas, si bien es cierto que la primera te da un reconocimiento más internacional. Pero todos los reconocimientos son bienvenidos. Es el premio a tu lucha diaria. Lo que no tengo duda es que la estrella o el sol llegan por el plato. Sobre todo la primera. En la segunda quizá influyen otros factores, como el enclave, la filosofía personal del cocinero, el servicio de sala… Pero yo no cocino para las guías, lo hago para mis clientes.

P.  ¿No tiene miedo ante la ‘esclavitud’ del prestigio, de sentirte continuamente examinado?
J. S. ¿Miedo? En absoluto, ¡si es lo que buscamos! Mire, cuando uno crea un restaurante de estas características lo hace desde el corazón, desde su lado más romántico. Y sabemos que esto te pone en la picota, porque la gente va a opinar. Nos encanta que eso ocurra porque al final de todo, trabajamos para esto, para generar satisfacción en nuestro cliente y eso sólo se puede establecer desde la opinión de cada unos de nuestros comensales.
Ó. C.- Al contrario. Llevo veintidós años cocinando y no entendería mi vida de otro modo. De todas formas, esta es una profesión un tanto masoquista. Yo no consigo quitarme nunca la cocina de la cabeza, ni cuando estoy de vacaciones. Pero estoy muy contento con las propuestas que traemos para esta nueva temporada. Será una cocina de mucho sabor, de contrastes y de raíces. Por otro lado, en este oficio la regularidad es fundamental. Y nosotros somos muy regulares y constantes.

P.  ¿Cuántas personas trabajan actualmente en el restaurante? ¿Tiene pensado ampliar plantilla o acometer nuevas inversiones para cumplir con las seguro que mayores exigencias que conlleva la 2ª estrella?
J. S. Entre 15 y 20 personas, dependiendo de la temporada. Sí, hemos incorporado nuevos perfiles al equipo, en distintas partes de la estructura. Pero para nada se debe a la exigencia de la segunda estrella. Esto es algo importante: cuando a uno se le reconoce con la segunda estrella es porque ya lo vale; aquí no se regala nada. Es decir, ya teníamos un equipo de ese nivel. Pero en nuestro ADN está el crecer e ir a más. Y para eso tratamos de apoyarnos en los mejores talentos de nuestro país y extranjero. Crecemos cada año, haya reconocimiento o no, en pro de hacer mejor nuestro trabajo.
Ó. C.- En Annua somos un equipo de 32 personas para dar de comer a un máximo de 30 clientes. Actualmente estamos buscando personal, sobre todo de sala, pero no está resultando nada fácil porque ahora todo el mundo quiere ser cocinero y muy pocos trabajar en sala. Y  sí, vamos a llevar a cabo mejoras en la decoración, en la cocina, en sala… Pero sin locuras. Lo cierto es que, con independencia de los premios o distinciones, cada vez que podemos tratamos de dar una vuelta de tuerca a nuestro restaurante. En todo, en instalaciones y también en equipo.

P. ¿Hay personal cualificado en Cantabria para satisfacer las exigencias de un restaurante como el suyo o está encontrando dificultades a la hora de contratar personal de sala?
J. S.- Posiblemente sea unos de los chef más afortunados al respecto. Durante años he tenido a Marián al frente de la sala, haciendo un trabajo maravilloso en la fidelización y cuidado de cada unos de nuestros comensales. Y hace un par de años fichamos a Urko Mugartegui. Para mí y para muchos es el mejor jefe de sala de este país. Aporta estrategia, conocimiento y un gran valor al cuidado del cliente. Hemos formado un equipo de sala homogéneo y poderoso, aunando talento, esfuerzo y carisma. Y nuestros clientes lo perciben, sin duda.

Óscar Calleha, de Annua.

Ó. C.- Como le decía antes, no es sencillo encontrar buenos profesionales de sala. Es un trabajo complicado. Tenga en cuenta que cuando preguntas a alguien qué tal ha comido, el 99% de los comensales responde que bien, aunque sea solo por educación. Por eso, este personal debe tener una mezcla de actor y psicólogo. Yo busco personal educado, amable, honrado y con chispa. Y puedo contratar a alguien solo con verle entrar por la puerta, sin necesidad de leer su currículum. Luego me podré o no equivocar.

P.  Hay colegas suyos que sostienen que muy pocos restaurantes de este tipo son rentables. ¿Lo comparte?
J. S.- No es nuestro caso. Está claro que los márgenes de beneficio en un restaurante gastronómico no son los más amplios del sector, pero si se hace bien deja margen. Además nosotros damos catering y bodas lo que permite unos mejores márgenes. Tenemos un negocio sólido y saludable, entre otras cosas porque una gran parte de nuestros beneficios se reinvierten en una mejor experiencia para nuestros clientes y ese es la única fórmula para que quieran volver.
Ó. C.- No, creo que en este tipo de negocios sí se puede encontrar la rentabilidad. De hecho, nuestros tres últimos ejercicios han sido positivos.

P.  Dicen que con la primera estrella suele llegar el primer crédito. ¿Y con la segunda?
J. S.- Con nuestra primera estrella llegó la confirmación de que Marián y yo habíamos escogido correctamente nuestra forma de vida. Con la segunda llega el estímulo para que no sea la última en nuestro haber. Si nos a traído algún tipo de crédito será el de nuestros clientes, que la han sentido como suya. De los créditos bancarios, por ahora, sabemos bien poco (se ríe).
Ó. C.- Estoy convencido de que hay muy pocos cocineros que reciban una estrella y no inviertan. Si hay que pedir, se pide. ¿Qué ha llegado en nuestro caso con la segunda? Más créditos (se ríe), pero esperemos que también más clientela. Lo que está claro es que las estrellas no traen los euros debajo del brazo. Requieren más trabajo, más equipo, renovar menús…

P.- A algunas personas les parece excesivo pagar 200 euros por comer. ¿Qué opina? ¿Son restaurantes solo para ricos?
J. S.- En absoluto. El otro día leí una definición que se aproxima mucho a lo que creo sobre el valor a ojos vista del cliente de nuestros negocios: “Puede que no seamos asequibles, pero si somos baratos”. En nuestro restaurante se puede comer desde 65€ por persona. ¿Es eso asequible? Entiendo que para algunas personas no. Pero, ¿y si te digo que por ese precio tienes a un equipo de 20 profesionales de lo mejor del país a tu servicio mientas pruebas, en la casa-palacio del siglo XVIII, sabores y aromas únicos con aquellas personas a las que más quieres? Si lo llevas a otra sectores como la moda, el arte o los espectáculos… ¿encontrarías lo mismo por el mismo precio? Lo dudo mucho. Así pues, a nuestra casa puede venir casi todo el mundo y le demostraremos que la experiencia vale bastante más de lo que va acabar pagando.
Ó. C.- Rotundamente no. Hay que desterrar esa idea de elitista. ¿Acaso lo es ir al fútbol o a un concierto por el que muchas veces se paga bastante más dinero que en nuestro restaurante? Es mucho más accesible de lo que mucha gente se cree. En nuestro caso buscamos que el cliente se sienta cómodo, que viva una experiencia global. Se trata de comer, pero también de sentir, de transmitir. Somos 32 personas al servicio de 30. ¿Se puede pedir más? Además, España es el país, junto con Portugal, donde más barato resulta comer en restaurantes con estrella Michelin.

P.  Cómo lleva la faceta de cocinero/empresario? ¿Qué es más difícil, o estresante, gestionar una cocina o el restaurante?
J. S.- Bien. Por suerte tengo un gran equipo que me ayuda muchísimo, empezando por mi socia/ mujer Marián Martínez. Además, con el tiempo he descubierto que hay una gran similitud entre dirigir una cocina y una empresa. En ambos casos es una cuestión de orden, trabajo y esfuerzo.
Ó. C.- El 15 de marzo iniciamos nuestra décima temporada. Han sido años duros de crisis económica que me han hecho aprender y madurar mucho como empresario. Tengo 38 años y siempre he entendido mi trabajo como una pasión, más que como una profesión. En cualquier caso, no separaría ambos conceptos. Se trata más bien de conjugar el buen hacer del cocinero con la gestión empresarial. En este cometido, ahora tengo la suerte de contar con el apoyo de algunas marcas comerciales, como Estrella Damm o más recientemente Ford, que se interesan por el restaurante y quieren estar a tu lado. Y el 7 de abril grabaré un programa de MaterChef de La Primera con Jordi Cruz. Es el precio de la fama (se ríe).

P.  Los platos, ¿hay que explicarlos?
J. S.- A quien quiera, sí. Una de nuestras máximas es que la experiencia del cliente es suya, no nuestra. Nosotros estaremos para dar aquella explicación que cada cliente demande, desde el perfil más técnico hasta al que no le interese o prefiera optar por descubrir las cosas por sí mismo.
Ó. C.- Yo creo que sí, aunque muchas veces dejamos que el cliente piense. Yo lo compararía con una obra de teatro. Tardamos dos horas y media en dar de comer, en tratar de contar una historia a través de un menú de pequeños bocados.

P. ¿Se puede comer increíblemente bien en sitios donde no te ponen ni mantel?
J. S.- Claro que sí. ¡Y Cantabria tiene muchos sitios así!
Ó. C.- Sí, desde luego. El hábito no hace al monje. De hecho, muchos buenos restaurantes están yendo hacia está fórmula. Se tiende hacia la calidez y comodidad. Y no podemos olvidar que, al final, el auténtico alma de un restaurante es la cocina y no otras cuestiones.

P. ¿Se ve con una tercera? Por el contrario, si llegara el caso, ¿teme el apagón de las estrellas?
J. S.- No soy una persona que pase mucho tiempo soñando. Lo que si tengo claro es que aun vamos a hacer mejor las cosas y seguro que esto nuestros clientes lo percibirán, incluidos la Guía Michelin.
Ó. C.- Sí, por qué no. Sin prisa, pero sin pausa, nuestro objetivo es ir a por la tercera. Y realmente, si seguimos haciendo las cosas bien es muy difícil que nos quiten las que tenemos. Es un proyecto que, de momento, no tiene fin.

P.- ¿No cree que Michelin es un poco cicatera con España porque no le interesa dar alas a la gastronomía española?
J. S.- No lo sé. Ellos tienen su criterio, que yo desconozco. Lo que sí creo es que cuando uno coge la guía de España y Portugal no se equivoca nunca. Es decir, no sé si están todos los que son pero desde luego ¡sí son todos los que están!
Ó. C. Puede ser. Pero no sé, yo creo que lo que busca Michelin son cocineros con identidad, que ofrezcan un proyecto personal, estén donde estén. Creo, además, que para conseguir una estrella hay que complicarse un poco la vida.  A mí me ha ido bien con ellos, pero no me cabe duda de que las estrellas hay que currárselas. E insistir, insistir y no bajar nunca la guardia.

P.-  Una apuesta. ¿Cuál será el próximo restaurante con estrella de Cantabria?
J. S.- Repito, eso lo desconozco. De lo que estoy seguro es que en el futuro habrá más, porque el nivel es muy alto y además cada año mejora.
Ó. C.- En esta edición me salían otros nombres que se merecían la segunda estrella y me la dieron a mí. Creo sinceramente que en Cantabria hay una excelente cantera y que Annua, y también Solana, han venido modestamente a agitar este mundillo que en Cantabria estaba un tanto adormilado. Mi apuesta es Sergio Bastard, de La Casona del Judío.

El tabaco aguanta en pie. Pese a la ley antitabaco, de la que ahora se celebra su décimo  aniversario, y las múltiples advertencias de las autoridades sanitarias sobre sus inequívocos riesgos para la salud, los cántabros se resisten a abandonar este hábito que hoy practican a diario una de cada cuatro personas mayores de 15 años. En Cantabria, que mantiene abiertos 261 estancos, los mismos que hace años, las ventas se mantienen estables por encima de los 165 millones de euros y apenas han caído un 1,4% durante 2016. El sector reconoce que se trata de un mercado tremendamente complicado y regulado, pero que podrá resistir si sabe adaptarse a los cambios. El reto pasa por la especialización y diversificación.

Texto de Manuel Casino @mcasino8

El tabaco resiste los golpes. Ni la crisis, ni las campañas que abogan por hábitos más saludables, ni la nueva normativa europea que obliga a duras advertencias sanitarias han logrado minar la voluntad de los fumadores. De hecho, los cántabros fuman más o menos lo mismo que hace un año. Según los datos del Comisionado para el Mercado de Tabacos (CMT), organismo autónomo adscrito al Ministerio de Hacienda, las ventas de labores de tabaco en Cantabria superaron el pasado año los 165 millones de euros, apenas un 1,4% menos que en 2015. La mayor parte de este humeante negocio que reporta pingües beneficios al fisco –los impuestos se fuman cerca del 80% del precio de una cajetilla– correspondió a los cigarrillos, que supusieron casi nueve de cada diez euros de las ventas totales, con 143,36 millones de euros, seguidos de la picadura de liar, con algo más de 11,4 millones. Los cigarros puros, por su parte, alcanzaron unas ventas ligeramente por encima de 10 millones de euros, mientras  que la picadura para pipa mantuvo un negocio estable cifrado en torno a los 340.000 euros.

Estas cifras disipan la fuerte tendencia a la baja que experimentó el sector en los últimos años de la primera década de este siglo, coincidiendo con la entrada en vigor de la ley antitabaco que prohibió fumar en todos los lugares de trabajo, y vienen a confirmar que el consumo de tabaco se ha estabilizado en la región. Así lo entiende también la presidenta de la Asociación de Expendedores de Tabaco y Timbre de Cantabria, Esperanza García de los Salmones, que no espera grandes cambios, al menos a corto plazo, y que apuesta por un futuro más rubio que negro. “No podemos ser pesimistas, porque no estamos peor que otros. Además, ¿qué negocio va mejor desde 2008?”, se cuestiona esta mujer que regenta uno de los 261 estancos que existen en Cantabria.

Una opinión, explica, que se ve respaldada por el hecho de que ninguna expendeduría se haya visto obligada a cerrar en estos años. “Es cierto que las ventas han bajado algo y que para algunos estanqueros que pagan elevados alquileres resulta ahora más difícil mantenerse que antes, más aún si tenemos en cuenta que el margen bruto de los cigarrillos es del 8,5%, pero creo que si sabemos adaptarnos a los cambios podremos seguir así”, enfatiza.

Con todo, García de los Salmones reconoce que en estos últimos años muchas expendedurías han cambiado su emplazamiento en busca de zonas más céntricas y pobladas, especialmente en Santander, donde funcionan 67 estancos, la mayoría en torno al eje principal de la ciudad. “Somos demasiados”, concede la presidenta de esta asociación que ha pedido al Comisionado la “revisión” de la concesión de nuevos negocios en la capital. “Santander tiene prácticamente el doble de estancos que otras ciudades con poblaciones similares, como Castellón, Burgos, Albacete o Logroño, y el mismo número que Alicante o Valladolid, que casi nos doblan en habitantes”, afirma.

Esperanza García de los Salmones, presidenta de la Asociación de Expendedores de Tabaco y Timbre de Cantabria, e Higinio Abariturioz, secretario de esta misma asociación.

Así las cosas, sostiene que la especialización y diversificación son los principales retos a los que se enfrenta el sector, sometido como pocos a un estricto marco normativo inspirado en los principios de neutralidad –los fabricantes y expendedores deben ofrecer al cliente las labores de tabaco sin influir en su demanda real– y de territorialidad –los estanqueros están obligados a vender el tabaco, directamente o a través de máquinas expendedoras, dentro del término geográfico de su concesión–, tal y como recuerda la CMT. “No es un negocio al uso”, corrobora García de los Salmones, que resalta la prohibición de incentivar la venta con nada, “ni con un mechero o un bolígrafo”.

La presidenta de esta asociación, a la que pertenecen 106 estancos cántabros y que está integrada en la Unión de Estanqueros de España, considerada la mayor patronal del sector, espera que la decisión del Comisionado de “abrir la mano” para que los estancos puedan vender otros productos contribuya a alcanzar este propósito. “Desde hace unos tres años podemos complementar nuestro negocio tradicional, que es y será el tabaco, con la venta de alcohol, de productos de delicatessen y de golosinas, siempre que estén envasados; la venta de prensa, de entradas y de cupones de la ONCE, o como punto de entrega y recogida de paquetería en mostrador”, aclara antes de puntualizar que, pese a ello, las labores de tabaco siguen aglutinando alrededor del 80% de la facturación.

Sin apartarse del discurso de su presidenta, el secretario de la asociación, Higinio Abariturioz, apunta por su parte a la necesidad de afrontar la modernización de los locales –“es un paso que aún no hemos dado”, subraya– y combatir el contrabando y las ventas ilegales por internet. “Aunque no tenemos datos, creo que Cantabria no es una comunidad especialmente afectada por el tabaco de contrabando, pero sí en cambio por las ventas ilegales de picadura de liar”, dice Abariturioz, quien lamenta que muchos fumadores compren en la red este tabaco “ilegal” que en realidad se utiliza “para fertilizantes y abono”.

“Aunque se están cerrando muchas webs”, recalca García de los Salmones, “sabemos que esta práctica ocurre porque no vendemos picadura pero sí los otros productos asociados a su consumo, como son el papel de fumar y los filtros”.

Menos inspecciones y sanciones

Tras defender que haya una “trazabilidad” del tabaco que permita identificar el recorrido que sigue desde su fabricación hasta su venta, ambos estanqueros aseguran no compartir las críticas vertidas hace algunos meses por algunas firmas de servicios jurídicos y otras asociaciones del sector en las que alertaban del inicio por parte de Hacienda de una campaña sancionadora contra los más de 13.500 estancos y los 160.000 puntos de venta con recargo (PVR) –15 céntimos por cajetilla– que existen en España. “Nosotros no tenemos constancia de que hayan aumentado las sanciones entre nuestros asociados en 2016”, resuelve García de los Salmones, aunque admite “mayor firmeza por parte de las autoridades a la hora de hacer cumplir la ley”.

Una opinión que, en cambio, no es compartida del todo por la asociación de Empresarios y Comerciantes de Tabaco (ECOT), que censura el elevado importe de las multas impuestas a algunos estanqueros por supuestamente haber quebrado el principio de neutralidad y favorecer a determinadas marcas de tabaco. “El número de expedientes abiertos con propuestas de sanciones de hasta 120.000 euros ha sido exagerado”, asegura por teléfono la presidenta de ECOT, Maribel González. “Es verdad que muchos de ellos finalmente han quedado en nada, pero después de pelear mucho”, subraya.

González sostiene que se trata de un mercado “muy complicado y regulado en el que en muchas ocasiones nos vemos atados de pies y manos para sacar adelante nuestros negocios”. Por eso, reclama una actualización de la normativa y una más estrecha y fluida relación con el Comisionado para el Mercado de Tabacos. “Es un órgano demasiado alejado de los expendedores y de sus problemas”, insiste la presidenta de ECOT, que pide “más flexibilidad a la hora de aplicar las normas”.

“Muchas veces la realidad supera a la ficción y comprobamos cómo en muchos municipios en los que únicamente hay un estanco –en Cantabria esta situación se da en al menos 25 casos– el hostelero está obligado por ley a comprar el tabaco en esa expendeduría, aunque mantenga una mala relación con su propietario. Cuando esto ocurre, y lo hace con demasiada frecuencia, el Comisionado debería ser más flexible y autorizar la compra en otro estanco”, reflexiona González.

De la misma opinión es el presidente de la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria (AEHC), Ángel Cuevas, que ve un “poco exagerada” esta normativa “tan estricta” y solicita que se modifique la ley para que los dueños de bares y restaurantes con máquinas expendedoras puedan adquirir el tabaco en el estanco que quieran, y no solo en uno de los tres más próximo a su establecimiento, tal y como exige actualmente la CMT. Sin entrar en esta cuestión, fuentes de este organismo defienden que desde 2012 viene apostando por sumar la función formativa a su tradicional actividad inspectora y sancionadora, de modo que todos los operadores del mercado de tabaco conozcan mejor cuáles son sus derechos y obligaciones.

De resultas de este trabajo conjunto, el Comisionado asegura que el número de sanciones impuestas en España en estos cinco último años ha disminuido un 33%, desde las 5.271 que impusieron en 2012 hasta las 3.525 con que se cerró el pasado año. Asimismo, resalta que la introducción vía normativa de la posibilidad de que el expendedor pueda gestionar las máquinas expendedoras autorizadas a las que suministra tabaco, la denominada modalidad de gestión delegada, ha supuesto un descenso de más de la mitad  de las sanciones asociadas a la gestión de las máquinas en solo tres años: de 2.937 en 2014 a 1.360 en 2016.

Según el CMT, Cantabria ha seguido la tónica nacional y los 55 expedientes sancionadores iniciados el pasado año a puntos de venta con recargo representan una caída de casi el 30% con relación a los abiertos en 2015 (78). Además, el Comisionado tan solo expedientó a dos expendedurías en 2016, cuando un año antes lo hizo a un total de once.

“No nos queda otra que adaptarnos”, resume la presidenta de la Asociación de Expendedores de Tabaco y Timbre de Cantabria, consciente de que este camino pasa también por ampliar horarios y abrir incluso domingos y festivos. Todo sea para que los cántabros sigan exhalando (o casi) los mismos humos.

El Gran Casino de El Sardinero ha seguido al sector del juego en una evolución cargada de símbolos: los apostantes con frac han dejado paso a jugadores de los perfiles más variados, para los que los elegantes salones del histórico edificio son una alternativa de ocio carente de connotaciones sociales. De titularidad pública pero gestionado desde 1998 por una empresa privada, el Gran Casino comienza a salir de la crisis a partir de una diversificación de la oferta, la incorporación de la electrónica y con el póker como gran aliado para atraer a nuevos públicos.

Texto de J. Carlos Arrondo @jcrlsam

El Gran Casino del Sardinero ha cumplido cien años y desde el lejano 14 de julio de 1916 en el que fue inaugurado sus salones han vivido los profundos cambios que la sociedad ha experimentado durante el siglo transcurrido. Del edificio original hoy apenas se conserva su aspecto exterior y un cierto aire ‘de época’ en las escaleras, las vidrieras, las lámparas y otros elementos decorativos de su interior. Su oferta de actividades y especialmente el tipo de visitantes que recibe hoy en día en poco recuerdan algo al casino que durante sus primeros años de existencia reunió a reyes, aristócratas y a la alta burguesía de la época. La tempestuosa relación de las autoridades españolas con el juego condujo a un amplio periodo de prohibición entre 1924 y 1977, años en los que tuvo que ir adaptándose para sobrevivir.

La legalización del juego da un nuevo giro a la vida del establecimiento, que acomete una profunda reforma en sus instalaciones antes de volver a abrir su sala de juegos en 1978. En aquel momento los casinos continuaban siendo lugares elitistas, a los que sólo acudían jugadores con alto poder adquisitivo y en los que era necesario observar unas estrictas reglas de etiqueta para su acceso. Como si el reloj se hubiese detenido, a finales de los años setenta seguían pareciéndose a lo que habían sido en los ‘felices veinte’ del siglo pasado. En el momento de su reapertura, el Gran Casino no tenía el esplendor regio de antaño, pero trataba de conservar un ambiente que, siquiera remotamente, conservara el boato de sus mejores tiempos.

Pero la historia no para y aquella exclusividad del pasado fue siendo superada por la novedad de los cambios sociales. Dos décadas de paulatina decadencia desembocaron, a finales de los noventa, en serias dificultades económicas y en la decisión del Ayuntamiento de Santander y el Gobierno de Cantabria, propietarios de la sociedad pública Gran Casino del Sardinero, de privatizar su gestión. El mundo estaba transformándose y si el viejo casino santanderino quería sobrevivir debía adaptarse a las nuevas circunstancias.

El 14 de abril de 1998 el Gran Casino, que mantiene su titularidad pública, pasa a ser gestionado por el Grupo COMAR, una empresa que posee varios establecimientos de este tipo en España y que cuenta con una gran experiencia en el sector del juego. Después de una profunda reforma en el interior del edificio, volvió a abrir sus puertas al público el 28 de junio de 2001, con un planteamiento basado en adaptar el negocio a los nuevos tiempos, en popularizar y diversificar su oferta. Su director, Luis Seoane, explica la naturaleza del cambio experimentado en el sector: “Podría decirse que los casinos se han ‘democratizado’, se han abierto a todas las clases sociales. Aunque su actividad principal es el juego; un casino ahora es un lugar de ocio, de diversión.  Hay gente que ve el edifico por fuera y tiene unas expectativas enormes de lo que puede encontrar y entra por el hall, disfruta de su magnífica decoración, pasa a la sala de juego y puede jugar o simplemente pasar una velada agradable tomando una copa con los amigos o disfrutar del ambiente de un torneo de póker”.

Además, las reformas que se han realizado en el  edificio -la última en 2012- han favorecido la diversificación del establecimiento: en el ala derecha se concentran las actividades relacionadas con el juego y en el ala izquierda se sitúa una atractiva oferta de hostelería. Los clientes tienen a su disposición una amplia sala con mesas de ruleta americana, blackjack y diversas modalidades de póker, así como otra con una treintena de modernas máquinas recreativas. Pero el Casino incluye algo más que el juego, como explica su director: “Tenemos una sala en la que durante todo el año hay programadas exposiciones de pintura, escultura o cualquier otra manifestación artística. También disponemos de una sala para conferencias y dos salones para todo tipo de eventos. Prácticamente todos los congresos que se hacen en Santander celebran aquí un cóctel de bienvenida o la cena de gala o de clausura. Mucha gente quiere celebrar aquí su boda u otro tipo de banquetes. Durante los meses de agosto hay cenas con baile con un éxito enorme. El Casino tiene vida no sólo con el juego”. El área de restauración y organización de eventos, que cuenta con dos salones, con capacidad para unas seiscientas personas y sus respectivas terrazas con vistas al Sardinero, y un restaurante para unos cincuenta comensales, está cedido por COMAR a Víctor Merino e Hijos, grupo empresarial con más de siete décadas de experiencia. La separación en la gestión de las actividades de hostelería no significa que estas sean ajenas a las del resto del Casino, como indica su director: “Nos informan de todo. Estamos al tanto de cualquier congreso que se venga a hacer, de los banquetes de  boda que se celebran. Nos pasan un programa con los eventos que tienen cada día, invitamos a los asistentes a pasar a la sala de juego y a tomar una copa. Tenemos una sinergia perfecta entre la zona de juego y la de hostelería”.

Tradición e innovación

Por mucho que los casinos hayan diversificado su oferta de ocio, el plato fuerte del negocio sigue siendo el juego. Según la Memoria Anual publicada por la Dirección General de Ordenación del Juego, las mesas de juego constituyen el mayor componente del ingreso neto total de los casinos españoles, con un 51,86% en 2015, mientras que la aportación de las máquinas recreativas fue de un 39,95% en el mismo periodo. Luis Seoane destaca que la importancia de las máquinas en el casino santanderino cada vez es mayor: “Están teniendo un crecimiento enorme. Las máquinas tradicionales están dando paso a máquinas más modernas, en 3D y muchas de ellas parecidas a las mesas de juego, incluso con croupier. La gente joven, la de la era digital, ya no tiene ningún aliciente en las antiguas máquinas de azar. Están acostumbrados a competir y demandan que los juegos no sean tan pasivos”.

Paralelamente al crecimiento de las máquinas recreativas, en las salas de juegos se está produciendo un auténtico ‘boom’ del póker, una moda que arrastra mucho público y que está siendo uno de los motores de la popularización de los casinos. “Hace unos diez años comienza a ser televisado y salen las primeras páginas para jugar online. Los casinos se sumaron a esta moda organizando torneos e introduciéndose en los circuitos. Cualquier actividad relacionada con el póker, bien organizada y publicitada, consigue que llenes la sala”, explica Seoane, que ve en el enorme seguimiento que este juego tiene en internet una oportunidad para los casinos: “Hay una sinergia entre el póker online y el presencial. A los jugadores online les gusta también probar viendo al contrincante de frente y por eso los torneos han alcanzado un auge enorme”.

El Gran Casino organiza torneos semanales de póker a un precio asequible y sin mayores pretensiones para los jugadores que pasar un buen rato en un ambiente distendido. Para quienes buscan un nivel de juego más alto y la posibilidad de ganar premios de mayor importancia se organiza cada cierto tiempo otro tipo de torneos. Este año han sido dos: el Torneo del Centenario, con una afluencia tan masiva procedente de toda España que hubo jugadores que no pudieron participar por falta de aforo, y el Torneo Ciudad de Santander, cuya primera edición se ha celebrado con mucho éxito, por lo que la dirección espera que se siga celebrando regularmente los próximos años.

A las mesas y a las máquinas recreativas, recientemente se ha añadido un aliciente más para los aficionados al juego. En asociación con Codere, empresa líder en el sector de las apuestas deportivas, el Casino dispone de unos terminales en los que se pueden hacer pequeñas apuestas sobre diversas competiciones y múltiples pantallas que permiten a los clientes seguir su desarrollo en directo, en lo que constituye una forma más de diversificar la oferta e intentar atraer un mayor número de visitas.

Luis Seoane, director de El Gran Casino de El Sardinero

Durante el año 2015 –el último con cifras cerradas– el número de visitantes en los casinos españoles ha aumentando, después de varios ejercicios en los que la asistencia de público había descendido considerablemente. “La crisis ha golpeado muy fuerte a los casinos, sobre todo en ciudades pequeñas. Descendió notablemente el número de visitantes y los ingresos cayeron por los suelos. Ha habido que ponerse las pilas y echar mucha imaginación para ir superando poco a poco un momento muy delicado”, señala Luis Seoane, quien relata la experiencia del establecimiento cántabro: “La crisis aquí también ha sido muy fuerte. En nuestro caso hay que agradecer el esfuerzo que han hecho los trabajadores al renunciar a las subidas salariales durante estos años. COMAR y el Consejo de Administración han apoyado este esfuerzo con su compromiso de mantener todos los puestos de trabajo. Ha habido una colaboración basada en el esfuerzo de todos para pasar esos años y llegar hasta este momento en que se ha empezado a notar un ligero repunte en los ingresos. Este año se firma el nuevo convenio con una pequeña subida y las jubilaciones se están cubriendo con incorporaciones que mantienen estable la plantilla”.

Más visitantes, pero menos ingreso medio por jugador

Como contraste al incremento de clientes, el ingreso neto medio por visitante, 66,90 euros de media nacional en 2015 según la Memoria Anual de la Dirección General de Ordenación del Juego, ha mantenido la dinámica descendente de los años anteriores. El director del Gran Casino del Sardinero lo constata: “Antes los ingresos se obtenían con menos clientes, pero con  un mayor poder adquisitivo. Ahora hay más visitantes, aunque la cantidad media jugada por cada uno de ellos desciende notablemente”. El tipo de jugador ha cambiado y eso se nota hasta en las propinas que se dejan en las mesas, que también siguen una tendencia descendente año a año. Atrás quedaron los años del jugador ‘fuerte’ que apostaba grandes cantidades de dinero y dejaba sustanciosas propinas. No menos significativo es que el año pasado haya aumentado un 12,90% el margen por mesa de juego, a la vez que se ha reducido en un 8,13% el número de dichas mesas en España. La pujanza de las máquinas, sobre todo las que replican digitalmente los juegos de mesa, puede explicar en parte este descenso, pero el director del Gran Casino del Sardinero apunta otras causas a considerar: “Sólo en el Impuesto sobre Actividades Económicas cada mesa  paga 60.000 euros al año. A eso hay que añadir el personal que lleva cada una de ellas. No es una persona por mesa, sino que de media son casi dos personas por cada una de ellas”. El alto coste que supone tener una plantilla amplia, porque las actividades de un casino así lo requieren, y el alto gravamen, dependiendo de cada Comunidad Autónoma, que ha tenido durante los últimos años la tasa del juego que se aplica sobre los ingresos brutos, han puesto en serias dificultades a muchos negocios en un periodo de crisis en el que su clientela cayó significativamente.

La ligera recuperación del ejercicio anterior no impide que Luis Seoane vea el futuro con cierta prudencia: “El año 2016 empezó con una tendencia ascendente hasta la Semana Santa, pero después se ha notado cierto estancamiento”. Puede parecer sorprendente que en un verano en el que se han disparado las cifras de turistas que han visitado Santander y Cantabria, el Casino no haya seguido la misma tendencia. Su director indica que, a diferencia de los negocios de ocio diurno, que han capitalizado mejor el auge turístico, “el ocio nocturno sí parece que se ha parado un poco” y cree que la explicación puede estar en que “el turismo en Santander es más bien familiar y tiene otros focos de atracción, como puede ser el parque de Cabárceno o el propio atractivo natural de Cantabria”. Su cautela ante el porvenir, sin embargo, no es señal de conformismo. Está prevista la renovación y modernización de las máquinas recreativas, con nuevos y más sofisticados juegos, y los cálculos de la dirección apuntan a que será necesario algo más de personal, para lo cual se organizará un curso de croupiers el próximo año. El futuro del Gran Casino del Sardinero pasa por su capacidad para seguir adaptándose a los tiempos, algo que nunca ha dejado de hacer en su centenaria historia.

Bares y restaurantes se unen en iniciativas que buscan aumentar el atractivo de las zonas en las que operan, implicando a vecinos y comercios. Los hosteleros de la calle Tetuán fueron pioneros en una estrategia que ha servido para poner en marcha ideas como las estrellas de su paseo de la fama, tan arraigadas ya en la vida urbana de la capital de Cantabria como las propias fiestas del barrio. Crear zona es también el objetivo de Las Terrazas del Ferry y Los 14 de Hernán Cortés, creadas el ultimo año.

Texto de J. Carlos Arrondo @jcrlsam

La calle Tetuán, uno de los lugares con mayor tradición hostelera de Santander, atravesaba al inicio de esta década un momento crítico. Los bares y restaurantes recordaban con nostalgia la animación de antaño, con aquellas cuadrillas que ‘alternaban’ y daban ‘ambiente’ a una calle que había perdido su vitalidad. Se vieron abocados a comprobar por sí mismos que cuando la soga aprieta, debe aparecer la creatividad. Así, enfrentándose a esa especie de idea determinista según la cual el auge o la caída en la popularidad de una zona de ocio se deben a las inexplicables leyes de la moda, se organizaron y comenzaron a poner en marcha una serie de ingeniosas iniciativas para revitalizar el barrio y, con él, sus propios establecimientos. En la actualidad es indiscutible que la buena acogida de esas ideas y el buen trabajo en común realizado para ponerlas en práctica ha tenido como resultado el regreso del público a la popular calle santanderina. El éxito no sólo se mide por los logros propios, sino también por la influencia que estos pueden llegar a tener sobre los demás. Siguiendo la estela del grupo de Tetuán, otros colectivos de hosteleros, como los de las calles Calderón de la Barca y Hernán Cortés, han puesto en marcha proyectos para dinamizar sus respectivos barrios. Estas actuaciones, que intentan ir más allá del ámbito de la restauración que los define y con las que pretenden unir también a los vecinos y a otros comerciantes, persiguen un objetivo común en palabras de sus promotores: ‘crear zona’.

La Asociación de Hosteleros de Tetuán fue constituida en 2012, ‘Las terrazas del Ferry’ nació el año pasado en la calle Calderón de la Barca y ‘Los 14 de Hernán Cortés’ se creó hace apenas un par de meses. En Santander y en otros puntos de Cantabria hay múltiples asociaciones que reúnen a los hosteleros de un barrio o una calle, pero la peculiaridad de estas tres es una visión a medio y largo plazo de sus actividades de promoción, consistente en proyectar ésta hacia un progreso en el entorno urbano, comercial y humano en el que se hallan enclavados, algo que también mejora sus propios negocios. Para lograr estos fines se necesita, además de dicha visión, una gestión que coordine los esfuerzos de cada uno de sus asociados y que unifique la interlocución de estos con los vecinos del lugar, otros negocios allí establecidos y con instituciones públicas como el Ayuntamiento.

Enfoque estratégico

La buena experiencia de la asociación de Tetuán, organizada en torno a una gestión profesionalizada y con un enfoque estratégico de la integración de los negocios y la propia calle, ha sido un espejo en el que se han fijado los de Calderón de la Barca y Hernán Cortés para poner en marcha sus propias iniciativas. Jaime Ruigómez, que dirige la actividad cotidiana de la asociación, recuerda su puesta en marcha en un contexto muy difícil: “En 2012, en plena crisis y con la obra del parking parada por tercera vez, la calle estaba muerta. Los hosteleros teníamos que hacer algo porque la gente había dejado de venir por aquí”.

Las iniciativas buscan involucrar al comercio, no solo a la hostelería. En la imagen, una tienda de la calle Hernán Cortés, participando en las jornadas del tomate celebradas en junio.

Se reunieron con la Asociación de Vecinos y decidieron que sus primeros esfuerzos para dar un nuevo aire a la calle pasaban por dar un impulso a las fiestas de San Fermín, uno de los festejos patronales más antiguos de Santander: “Por un lado, la Asociación de Vecinos organizó sus actos y por otra nosotros los íbamos encajando con los nuestros. Hosteleros y vecinos nos reunimos en un mismo camino que era la calle. Fue un éxito tremendo”. La iniciativa con la que los bares y restaurantes de la calle comenzaron a hacerse visibles de forma conjunta fue algo tan sencillo como ofertar a bajo precio una bebida y un pincho, pero adornado con un nombre –‘encierro’– que lo vinculaba a la idea con la que el imaginario popular asocia a las fiestas de San Fermín. Una oferta gastronómica que puede encontrarse en cualquier otro punto de la ciudad, igual o parecida, gracias a ese nombre pasaba a tener la marca distintiva de la calle Tetuán.

Tras esa primera experiencia, que fue un rotundo éxito, Tetuán fue recobrando parte de la animación que antaño había tenido. A los esfuerzos de los negocios allí establecidos y de los vecinos se han ido añadiendo otras circunstancias que han contribuido a que la calle vaya recuperando su dinamismo: la conclusión del aparcamiento y las sucesivas mejoras urbanísticas realizadas por el Ayuntamiento han supuesto un impulso decisivo para ir superando la decadencia en la que estaba sumida el barrio.

A los ‘encierros’, que han seguido celebrando en torno a algún producto cada mes durante estos cuatro años, les han seguido otras muchas ideas que dan buena muestra del dinamismo y la originalidad que presiden la asociación. Han iluminado la calle con unas llamativas bolas LED y han habilitado un ‘paseo de la fama’ en el que se van colocando unas ‘estrellas’ que homenajean a cántabros ilustres. Desde Paco Gento a Ruth Beitia, pasando por David Bustamante o Eduardo Noriega tienen ya su estrella en la calle Tetuán. “Hace año y medio nadie sabía nada de esto y hoy en día, por ejemplo, se está recogiendo firmas por la ciudad para que le demos una estrella al grupo Los Carabelas. Creo que hemos acertado con el producto: está dando a la zona y a toda la ciudad una proyección tremenda”, indica Jaime Ruigómez. Su objetivo era que la gente volviera a Tetuán, que conociera una zona abierta que ha mejorado mucho en los últimos años, y lo están consiguiendo. Su fuerte son las fiestas de San Fermín, a principios de julio, pero durante el resto del año también han notado una mayor afluencia de público, tanto los fines de semana como los días laborables.

Objetivo: ‘crear zona’

Por paradójico que resulte, ‘Los 14 de Hernán Cortés’ está formada por una docena de hosteleros de esa céntrica calle santanderina. Mariuca Román, encargada de su gestión, explica que la previsión inicial era la de reunir a catorce miembros, aunque finalmente la asociación fue constituida por doce: “El nombre nos gustó, es un número bonito, así que decidimos dejarlo así”. Algunos de los empresarios de la calle Hernán Cortés también tienen presencia en Calderón de la Barca o en Tetuán. Conocían las experiencias positivas que ‘Las terrazas del Ferry’ y la ‘Asociación de Hosteleros de Tetuán’ estaban teniendo en la promoción de sus respectivas calles y, reconociendo las particularidades que cada una de ellas tiene, decidieron trasladar esta idea asociativa a su zona. Su objetivo es hacer valer el atractivo de la calle Hernán Cortés mediante una variada oferta gastronómica y de ocio y, aunque su creación es muy reciente, ya cuenta con un completo calendario de actividades en marcha.

Mariuca Román, que además de la gestión de ‘Los 14 de Hernán Cortés’ también realiza ese trabajo para ‘Las terrazas del Ferry’, desde una visión de conjunto, utiliza la expresión “crear zona” para resumir lo que ambas persiguen. La idea es que la calle debe servir como sello distintivo de estos establecimientos ante sus clientes: “Vamos a intentar que Hernán Cortés y Calderón de la Barca sean una referencia en la cabeza de la gente cuando piensen en un sitio donde ir a tomar algo”. No obstante, explica, las asociaciones no deben perder de vista que cada calle tiene sus propias características, lo que implica estrategias distintas. “La zona de Calderón de la Barca está muy cerca del centro de la ciudad, pero a la vez tiene todas esas terrazas tan tranquilas y agradables, orientadas al sur, con un ambiente como vacacional y que te permiten desconectar. Hernán Cortés, por su parte, tiene más bares que Peña Herbosa y más restaurantes y tiendas que el Paso de Pereda, sin embargo en la mente del público no se la vincula tanto a estos sectores como estas calles vecinas. Necesitamos hacer una labor para reivindicar el sitio que nos corresponde. Es muy rica en hostelería, en comercios y en otros tipos de negocios y también con mucho tránsito de personas. Esta calle tiene tanta oferta en todos los sentidos que tenemos que intentar alcanzar el reconocimiento que merece”.

‘Los 14 de Hernán Cortés’ tiene una planificación anual de actividades. Algunas son exclusivamente gastronómicas y en ellas sólo participan los establecimientos asociados. También tienen previsto hacer cuatro fiestas al año, para dar la bienvenida a cada estación, en las que toda la calle pueda trabajar junta. La primera, con la llegada del verano, tiene como motivo el tomate y está abierta a la participación de todos los demás negocios cercanos, bien de forma simbólica, poniendo tomates en sus escaparates, o bien sacando sus productos a la calle, haciendo un desfile de moda, etc. Su deseo es que negocios y vecinos trabajen juntos en el impulso de un espacio cuya mejora interesa a todos.

En Hernán Cortés hay establecimientos hosteleros muy diversos y eso implica que las actividades que se organizan también sean variadas. No obstante, María Román destaca la cooperación que encuentra entre los asociados: “Aunque hay iniciativas directas que no valgan para algunos, hay colaboraciones internas que funcionan muy bien, complementándose para dar una oferta mucho más variada. Al final, en Hernán Cortés conviven establecimientos que abren a las siete de la mañana con otros que cierran a las seis de la madrugada”, y en tono jocoso, añade: “Es la calle que nunca duerme”. En este sentido, en su agenda de actividades pueden encontrarse ofertas diurnas como las ‘martinadas’, que combinan vermut y pinchos durante los fines de semana, y actividades nocturnas como las ‘copucas’, que son los medios gintonics de los jueves.

Terrazas vinculadas al Centro Botín y a la cultura

‘Las terrazas del Ferry’ nació en la primavera de 2015 con el objetivo de promover una zona de la ciudad que en los últimos años ha experimentado un importante cambio, pero, sobre todo, que en el futuro estará caracterizada por su vecindad con el Centro Botín. La asociación ha concentrado sus esfuerzos en promover un espacio urbano rehabilitado y revalorizado que aúne una importante oferta gastronómica y una destacada oferta cultural.

“Queremos posicionarnos como la zona natural de consumo gastronómico del Centro Botín”, reconoce Mariuca Román. “El Centro Botín tiene una programación cultural muy extensa en los jardines de Pereda entre el 15 de junio y el 15 de septiembre. El año pasado ya preparamos una serie de menús ad hoc para llevar a cada actuación. La experiencia fue positiva, aunque llevábamos poco tiempo y le faltó ser un poco más conocida. Este año lo vamos a reforzar poniendo un repartidor para llevar el menú que prepara cada uno de los establecimientos”.

La atleta Ruth Beitia, junto a su estrella en el ‘paseo de la fama’ de la calle Tetuán, una de las iniciativas de más éxito entre las promovidas por los hosteleros de la zona.

En su primer año de existencia, no es la única actividad que ‘Las terrazas del Ferry’ han tenido en torno a eventos culturales. El ‘Santander Music Festival’, celebrado en agosto del 2015, quiso añadir a sus conciertos nocturnos en la campa de La Magdalena una oferta musical diurna, llamada ‘vermut sessions’, en un entorno más céntrico. Se pusieron en contacto con la asociación de Tetuán y con la de Calderón de la Barca y organizaron sendos conciertos en dichas calles. Según Mariuca Román, el hecho de tener un solo interlocutor que represente a varios establecimientos facilita la comunicación y llegar a acuerdos, solicitar permisos, etc: “Un concierto así no lo hubieran podido organizar por su cuenta los hosteleros, pero con este tipo de sinergias todo el mundo se va contento: el promotor musical, los bares y restaurantes y el espectador que disfruta de todo ello”. El éxito del año pasado ha significado que todas las partes se hayan vuelto a poner de acuerdo para repetir la iniciativa este verano.

Más allá del posicionamiento en torno al Centro Botín y de otras iniciativas veraniegas, ‘Las terrazas del Ferry’ intenta recuperar durante el resto del año la costumbre de ‘hacer la ronda’ por los distintos establecimientos de la zona. Se oferta una bebida y un pincho a un precio atractivo, se proporciona al cliente un ‘pasaporte’ que será sellado con cada consumición y al final la sexta se premiará con una invitación por parte de la casa.

No solo animación

Que una zona recupere la actividad hostelera y comercial tiene consecuencias que van más allá de esos ámbitos, algo de lo que es buena prueba lo sucedido en Tetuán. A los esfuerzos de los negocios allí establecidos y de los vecinos se han ido añadiendo otras circunstancias que han contribuido a que la calle vaya recuperando su dinamismo: la conclusión del aparcamiento y las sucesivas mejoras urbanísticas realizadas por el Ayuntamiento han supuesto un impulso decisivopara ir superando la decadencia en la que estaba sumida el barrio, creando un círculo virtuoso que tuvo su arranque en aquella reunión celebrada hace cuatro años por los hosteleros. En esa línea, y echando la vista hacia adelante, en Tetuán están ilusionados con la inversión de 600.000 euros que el Ayuntamiento tiene prevista para la remodelación integral del Centro Cultural Doctor Madrazo. Esa rehabilitación, unida a la transformación que hay prevista en el mercado de Puertochico, dará un nuevo impulso al barrio. No obstante, Jaime Ruigómez apunta a una reivindicación que persiguen con especial interés: la reapertura del viejo túnel decimonónico que conecta la calle Tetuán con El Sardinero, cerrado desde los años cincuenta del pasado siglo. “Planteamos lo que podría ser un carril bici a través del túnel. La posibilidad de ir a la playa en diez minutos. Hay que imaginar lo que supondría para el barrio el flujo de gente que podría pasar por allí”. Por el momento, la petición está formulada y el consistorio santanderino se ha comprometido a estudiar su viabilidad. Para la asociación de hosteleros sería “la guinda” en la definitiva rehabilitación de la calle Tetuán.