industria metalúrgica archivos - CANTABRIA NEGOCIOS

Listado de la etiqueta: industria metalúrgica

“El principal reto del sector es empezar a hablar de movilidad y no de automoción”

Iñaki Calvo, director general de SEG Automotive y presidente del Grupo de Iniciativas Regionales de Automoción (GIRA, el clúster que agrupa a los fabricantes cántabros de componentes para el automóvil) repasa en esta entrevista la actualidad de un sector que, según explica, atraviesa por un momento de especial incertidumbre. Asegura que el mayor riesgo de cierres en la industria se cierne sobre las pymes que no pueden trasladar a sus clientes los incrementos de costes energéticos; sostiene que Europa vive un momento dulce para tratar de reindustrializarse y reducir su dependencia de los países asiáticos y afirma que el vehículo eléctrico no tiene, al menos de momento, el recorrido que se esperaba. A su juicio, el pack ideal en el tránsito hacia el vehículo verde es un híbrido no enchufable de 48 voltios, con motor de combustión interna diésel y combustibles sintéticos.

Manuel Casino | @mcasino8 | Marzo 2023

Pregunta.– Atesora cerca de tres décadas de experiencia en el sector de la automoción. ¿Alguna vez había vivido tiempos tan convulsos?
Respuesta.– La verdad es que solo recuerdo cuando en octubre de 2008, con motivo de la crisis financiera, sufrimos un mes dramático con caída de miles de pedidos de clientes de una semana para otra. Entonces tuvimos que tirar de la flexibilidad que teníamos en la fábrica, pero ni siquiera eso fue suficiente y tuvimos que tomar más medidas. La verdad es que desde la pandemia la coyuntura ha sido complicada. La salida a esta crisis sanitaria fue diferente en cada continente, por lo que la situación de los contenedores variaba de un sitio a otro: en unos estaban de vuelta y en otros llenos esperando a que se reactivaran los sectores. A partir de ahí, se disparó el precio de los fletes y el de las materias primas, en un principio del acero con el cierre de varias fábricas en China, lo que provocó un efecto dominó que terminó afectando a otras materias primas hasta que llegamos a agosto de 2021, con la crisis de los semiconductores, en que nos dimos cuenta de que la situación se agravaría aún más que en el primer año del covid, como así fue. De hecho, las ventas de coches en Europa el pasado año fueron inferiores a las de 2020. Hemos llegado así a este año, donde la guerra de Ucrania y el tema de los costes y suministros energéticos ha desajustado toda la economía mundial. De ahí que posiblemente 2022 sea, en cuanto a cifras de ventas en Europa, peor incluso que 2021.

P.– Una tormenta perfecta –incremento de los costes logísticos, energéticos y de materias primas, a los que hay añadir los problemas de suministro– a la que aún no se le atisba el final. ¿O sí?
R.– Ahora mismo no veo el final. Aquí se mezclan varias cuestiones. Una vez que se superen los problemas en las cadenas de abastecimiento lo próximo que toca es salvar la situación de incertidumbre del mercado, que en gran medida parte de los propios usuarios finales del vehículo que no saben qué comprar. Por tanto, en el sector del automóvil, además del problema de suministros, tenemos nuestra propia tormenta perfecta provocada por la política europea y nacional de maldecir el diésel y el vehículo de combustión interna.

P.– Diferentes empresas y plantas de la región han vuelto a anunciar parones en su producción por culpa del elevado precio de la energía. ¿Hay riesgo cierto de cierres en la industria?
R.– Para mí el riesgo más importante es el cierre de las pequeñas y medianas empresas por no poder trasladar a sus clientes finales los incrementos de costes. Ese es el gran riesgo. Además, con toda la política anunciando en 2035 el fin del motor de combustión interna si, como nos ocurre en esta fábrica, te dedicas realmente a este tipo de motores, va a haber una competitividad terrible en todos los proveedores de piezas. Y cuando digo terrible es que solo van a sobrevivir unos pocos. Solo quedará un proveedor para cada pieza porque no habrá demanda para más.

P.– La excesiva dependencia de materias primas procedentes de China ha dejado en evidencia las debilidades del sector productivo europeo. ¿Es el pecado de la globalización? ¿Europa necesita reindustrializarse?
R.– Sí. Hemos aprendido pocas lecciones con la pandemia. Si hay algo que ha quedado claro tras esta crisis es el proceso de desindustrialización y la alta dependencia que tenemos del mercado asiático y en especial de China. Nosotros somos, en este sentido, unos sufridores natos. Ahora, sin embargo, estamos en un momento dulce para cambiar esta tendencia y realmente volver a traer las plantas de producción a Europa. Hay dos factores importantes que juegan a nuestro favor. De un lado, el incremento de los fletes marítimos; de otro, la caída del euro frente al dólar –la mayoría de los contratos con los proveedores de Asia están firmados en la moneda norteamericana–. Estas dos condiciones pueden ayudarnos a compensar los mayores costes laborales que existen en Europa. En nuestra fábrica, por ejemplo, el 60 por ciento de los materiales proceden de China. Creo que algo se está haciendo, pero no al ritmo que yo esperaba.

P.– El 2,7% de los automóviles que circulan por España cuentan con la etiqueta Eco, según datos de la patronal Anfac. ¿Vamos bien o demasiados lentos?
R.– Si además de los eléctricos puros se suman los híbridos, le diría que vamos lentos porque nosotros somos fabricantes de equipos híbridos no enchufables en 48 voltios para todos los grandes fabricantes de Europa. Se ha promovido poco y, además, hay poca información.

Iñaki Calvo, junto a la directora de NMS, Ixone Busturia; el alcalde de Bárcena de Cicero, Gumersindo Ranero y el consejero de Industria, Javier López Marcano, durante la visita de este último a la fábrica de SEG Automotive en Treto para presentar el proyecto de fabricación de componentes para motos eléctricas.

Curiosamente, los ciudadanos no distinguen entre los diferentes tipos de hibridación. Este es uno de los principales problemas al que nos enfrentamos en el mercado español y europeo. Si vas a adquirir un coche, casi tienes que hacer un máster porque no sabes si vas a comprar un híbrido no enchufable de 12 voltios o de 48, un híbrido enchufable o un híbrido Toyota, por ejemplo. Si me pregunta cuál es la tecnología a corto y medio plazo más eficiente para reducir los niveles de emisiones, le diría que la mejor opción es el híbrido no enchufable de 48 voltios y con combustibles sintéticos libres de NO2 y bajos en CO2. Ese sería para mí el ideal para el periodo de transición hasta el coche verde completamente eléctrico, que ahora mismo no considero sea una alternativa en la mayoría de los casos. Sigue siendo un coche de ciudad, con escasez de puntos de recarga y con tiempos de recarga altos. Además, existe una incertidumbre en el precio del kilovatio que hace que el coche eléctrico no tenga, al menos a corto plazo, el recorrido que se esperaba y espera el Gobierno, a pesar de todos los incentivos que está dando. Hay una frase de un periodista español, que es cierta, que dice que el motor de diésel es el motor de cuco. Una de las máquinas más perfectas que existen es el motor diésel. Además, es del orden del 10% más eficiente que un motor de gasolina. Su problema son los óxidos de nitrógeno. Por eso, los combustibles sintéticos deberían ayudarnos en este tema. Creo que los niveles de consumos en un motor diésel con adblue –para reducir las emisiones de NO2– y de tecnología híbrida no enchufable serían realmente aceptables para un periodo de transición.

P.– El Gobierno y la mayoría de fabricantes llevan años apostando por la electrificación del parque automovilístico. ¿El precio y la menor capacidad de renta de los españoles siguen siendo los principales frenos para su expansión o hay otros?
R.– Bueno, ya le he comentado antes algunos de los problemas a los que se enfrenta el coche eléctrico. Pero es cierto que, para el mismo tamaño, el coche eléctrico es más caro que el de combustión interna. Y eso a pesar de que tiene muchas menos piezas. ¿Es realmente el futuro? Pues depende de cuándo sea el futuro. Es verdad que tiene una serie de prestaciones mejores que el de combustión, pero no lo veo tan a corto plazo como lo ve la Unión Europea.

P.– Hasta ahora, la hibridación se ha demostrado como un buen paso en esa obligada transición hacia un vehículo menos contaminante. Los coches híbridos, ¿tienen aún larga vida por delante?
R.– En la categoría de los híbridos no enchufables, sí creo que tienen aún recorrido. Pero si me habla de los híbridos enchufables, que son en los que piensa todo el mundo, existe una nueva normativa europea sobre emisiones más estricta –LWTB– que hace que no sean ya tan beneficiosos. Si yo estuviera en la UE, mi pack sería un coche híbrido no enchufable de 48 voltios, con motor de combustión interna diésel y combustibles sintéticos.

P.– Hay quien considera que la nueva movilidad a medio plazo descansará en mayor medida en el coche de hidrógeno, un material muy abundante en el planeta. ¿Lo comparte?
R.– Bueno, hay dos cuestiones previas. Está claro que el hidrógeno es uno de los combustibles más extendidos por el planeta. Pero hay que tener en cuenta que cuando hablamos de hidrógeno verde es un proceso muy ineficiente, porque al final es una electrolisis, que es de baja eficiencia. Con todo, es cierto que puede ser un combustible alternativo. De hecho, ya hay coches que circulan con hidrógeno. Pero no podemos olvidar que llevan un recipiente a muchos, muchos bares de presión. Y si hay un accidente podría ser un gran problema, aunque creo que el hombre será capaz de superar estas cuestiones.

P.– El coche 100% ecológico no existe. ¿Hay alguna tecnología o nuevos materiales que puedan poner en entredicho esta afirmación?
R.– Si hablamos de reutilización o recuperación de todos los materiales que lleva un coche, ya hay varias iniciativas de economía circular para recuperar los vehículos antiguos y volver a ponerlos en la calle. Lo que no tengo claro es si, cuando hablamos de estos proyectos, se va a tratar el tema de emisiones. Porque no tendría sentido que con estas iniciativas mantuviéramos los actuales niveles de emisiones. Al final, creo que se va poder reciclar un alto porcentaje de los materiales usados. El reciclaje es una opción.

P.– ¿Cómo diría que está posicionado el sector de componentes de automoción de Cantabria para esa transición hacia el vehículo eléctrico, al hidrógeno o, en general, hacia las tecnologías alternativas al motor de combustión?
R.– En GIRA estamos adoptando líneas de trabajo para ser ‘mobility solutions’. Hay que cambiar el concepto del automóvil y las empresas que nos dedicábamos al automóvil nos tenemos que dedicar a la movilidad. ¿Qué diferencia hay? Hasta ahora hacíamos componentes de vehículos –las partes físicas y tangibles, que generalmente son mecánicos– y a partir de ahora los vehículos tienen componentes diferentes de la mecánica para resolver cuestiones como la conectividad. El gran cambio y el gran reto para el sector en Cantabria es ese: empezar a hablar de movilidad y no de automoción. Y para ello deberemos implicar al resto de agentes, como la Universidad de Cantabria, para potenciar las nuevas tecnologías de ‘software’ y ‘hardware’.

Iñaki Calvo , durante la entrevista.

P.– En este sentido, ¿cómo valora la importancia –o dependencia– que para el sector de componentes de automoción tiene una empresa como SEG Automotive, que ha sido el tradicional motor para numerosos proveedores de la región?
R.– Si hablamos a nivel de Cantabria, la influencia de SEG Automotive no solo se mide en términos de PIB regional –espera cerrar el año en torno a los 370 millones de euros de facturación– o de ocupación directa –emplea a unos 720 trabajadores–, sino sobre todo por el efecto tractor que ejerce en nuevas tecnologías en desarrollo. Esta fábrica lleva ya tres años trabajando para implantar ese salto del que antes hablaba de la automoción hacia la movilidad. Un ejemplo es la centralita de control del vehículo, presentada hace una semanas. Pero no nos quedamos ahí. En esta movilidad nueva que viene también hablamos de la bicicleta eléctrica. Tenemos ya un motor de bicicleta eléctrica, pero solo es un paso más. Por lo tanto, el efecto para el resto de las empresas de Cantabria es ese: tirar de las necesidades que tengamos en temas como el ‘software’ o el hardware. Queremos llevar la iniciativa y ver las sinergias que existen dentro de GIRA para desarrollar los nuevos procesos para estas nuevas necesidades de movilidad. Y tenemos una ventaja muy clara frente a otros clúster de España: ningún miembro es competencia de otro.

P.– El Grupo de Iniciativas Regional de Automoción (GIRA) se ha demostrado fundamental para participar o promover proyectos colaborativos más ambiciosos, incluso más allá de nuestras fronteras. ¿Satisfecho de los resultados cosechados hasta la fecha?
R.– Sí. Pero lo nuevo que tenemos en mente es mucho más ambicioso en cuanto a tener proyectos en común. Todo lo que desde SEG Automotive podamos dar al tejido industrial cántabro, se lo vamos a dar.

P.– La automoción tiene un gran peso específico dentro del PIB industrial de Cantabria. Pese a ello, no existe un centro de I+D exclusivo dedicado al sector, tal y como reclaman ustedes. ¿Es esta una de nuestras mayores debilidades?
R.– No, no lo considero una debilidad. Está el Centro Tecnológico CTC y la Universidad de Cantabria, con los que colaboramos habitualmente. Sí es verdad que hay institutos como Tecnalia, en Vizcaya, pero no creo que todos los territorios tengamos que tener un centro de estas características. Lo que hay que hacer es colaborar más entre ellos y especializarse mucho más.

P.– Las principales industrias de la región, como la propia SEG Automotive, son multinacionales que dependen de decisiones tomadas a miles de kilómetros de distancia. ¿Cómo se convive con eso?
R.– En nuestro caso, la reciente huelga del metal en Cantabria ha supuesto un gran problema y ha tenido un indudable impacto a nivel reputacional con clientes internacionales muy importantes. Que el sector esté parado 21 días supone una clara pérdida de imagen y de competitividad, no solo económica. Pese a ello, lo que sí es cierto, y así nos lo reconocen, es que esta fábrica de Treto es un centro de conocimiento. Sesenta años de fábrica avalan que somos un centro de ‘know how’ importante.

P.– De otro lado, actores destacados de la industria regional señalan que las necesidades más urgentes del sector industrial pasan por superar la falta de personal cualificado; mejorar la competitividad en temas como la conectividad, infraestructuras o el precio de la energía; generar nuevas oportunidades, promoviendo el emprendimiento o incluso la simplificación administrativa; y facilitar que la industria tradicional y las empresas que ya están consolidadas ganen en tamaño. ¿Es también el caso de la automoción?
R.– Diría que en este sector no sufrimos la falta de conocimiento. De hecho, hemos hecho retención de talento y hemos conseguido que trabajadores cántabros cualificados que estaban en Madrid o Barcelona retornen a Cantabria. De lo que más me quejaría es del precio de la energía. Incluso antes de la actual situación ya era un problema. Es sin duda un tema que deberíamos solucionar. Además, creo que la reforma laboral ha supuesto la pérdida de flexibilidad laboral que siempre hemos necesitado en un sector como la automoción.

por José Ramón Esquiaga Calva

•, Empresas

GMI Reinosa se prepara para el gran salto

La planta campurriana, que fabrica ferroaleaciones encapsuladas con destino a acerías y fundiciones, pondrá en servicio en febrero una segunda línea de producción y tiene previsto tener en funcionamiento a mediados de año su filial en Brasil, la primera dentro de unos planes a los que espera dar continuidad con nuevas aperturas en otros países. La internacionalización de la empresa, cuya facturación cerrará este año en cifras que doblan ampliamente a las de antes de la pandemia, le permitirá crecer en mercados de alta demanda pero donde ahora no es competitiva debido al coste del transporte y la logística. Con el aumento de la capacidad de fabricación de Reinosa, y con el alivio que supondrá la aportación de su filial, la factoría cántabra prevé dar continuidad al crecimiento de los últimos ejercicios, en los que ha tenido que frenar su impulso comercial por el riesgo de no poder atender a sus clientes.

José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Enero 2023

El pasado 14 de diciembre, en un acto con presencia de autoridades regionales, trabajadores y todos los directivos de la empresa, Global Metwire Injection (GMI) presentaba las que eran las últimas inversiones de la empresa, destinadas a la remodelación de su edificio de oficinas, la puesta en marcha de una recuperadora de material y a una instalación fotovoltaica que proveerá de energía a la planta. Aunque la relevancia que se dio al evento pudiera hacer pensar en que allí se celebraba la consecución de alguna meta, lo cierto es que todas esas actuaciones no hacían sino dar continuidad a un proceso al que no es sencillo poner un punto de arranque pero que desde luego no tenía su punto final en estas actuaciones, que avanzan en un camino que alcanzará hitos de no menor trascendencia en los próximos meses. Con los pasos ya dados, y con los que se darán entonces, la empresa de Reinosa aumentará su capacidad para dar respuesta a los mercados que atiende actualmente y quedará en disposición de crecer en otros donde ahora no es competitiva, y todo ello fabricando de manera más sostenible y avanzando hacia la independencia en el suministro energético.

José Manuel Fariñas, director comercial de GMI, a la izquierda, y Gabriel Pieren, director de Sostenibilidad de la empresa cántabra, con una de las bobinas de acero en las que se encapsula el producto que se fabrica en la planta de Reinosa.

Dedicada a la fabricación de ferroaleaciones encapsuladas con destino a acerías y fundiciones, GMI nace cuando José Luis Carmona compra en 2011 Metalslag, la filial que la empresa vasca Ilarduya tenía en la capital campurriana. En aquel momento la planta ya contaba con una línea de fabricación desarrollada a partir de tecnología propia, con la que había alcanzado resultados notables en términos de calidad. La ferroaleaciones son materiales que se añaden al acero líquido en la cuchara, tanto en acerías como en fundiciones, para conseguir las características que se buscan en el acero. En el caso de las fabricadas por GMI, esas mezclas se introducen –encapsulan– en un hilo de acero que se sirve en bobinas, y del que acerías y fundiciones añaden la cantidad que necesitan en sus coladas. Como ventajas respecto al uso de ferroaleaciones a granel, en las que el operario añade los aleantes a paladas, con el encapsulado se consigue una mayor precisión en la mezcla y que el fundido se produzca en el fondo de la cuchara, evitando la generación de gases y las pérdidas. Dentro de esa categoría de producto, la maquinaria que Ilarduya desarrolló para su planta campurriana –en un trabajo a tres bandas: con su propio departamento de ingeniería, con una empresa de perfiladoras y con otra que trabajaba para la industria farmacéutica, que fue la encargada de poner a punto el sistema de dosificación– destaca por su nivel de precisión: “En números, nuestro mayor competidor, una empresa alemana, trabaja con un 2% de desviación máxima, nosotros lo hacemos con un 0,2%”, explica José Manuel Fariñas, director comercial de GMI.

Bobinas de acero y sacos con los aleantes que suponen la principal materia prima de la fabricación de GMI, en una de las dos naves con que cuenta la fábrica de Reinosa.

Aquel momento fundacional de la empresa y el punto diferencial que su maquinaria aportaba al producto –mejorado tras la adquisición por parte de José Luis Carmona con actuaciones que aumentaron el nivel de calidad, seguridad y automatización– bien pueden señalarse como punto de partida de los sucesivos planes de inversiones que han dado lugar a la GMI de hoy. Cuando fue adquirida por su actual propietario, la planta campurriana fabricaba 2.000 toneladas de producto, facturaba 7 millones de euros y tenía 12 trabajadores en plantilla. Al cierre de 2022, la producción rondará las 10.000 toneladas, la plantilla es de 24 trabajadores y la facturación se mueve en el entorno de los 40 millones de euros, una cifra esta última que dobla la registrada en 2019, antes por tanto de que la crisis sanitaria diera un vuelco a la economía mundial, y también al mercado que atiende la empresa cántabra. El salto que registran las cifras, tanto en los dos ejercicios posteriores a la pandemia como, sobre todo, desde que la empresa iniciase su nueva andadura en 2012, dan cuenta tanto del proceso de transformación al que han dado lugar las actuaciones acometidas en este tiempo como del éxito de la estrategia seguida en ese tiempo para hacer crecer la base de clientes a los que se atiende desde Reinosa.

De hecho, es esta última variable, por encima de los datos de producción y ventas –condicionados ambos por los ciclos de mercado y las variaciones en los precios– a la que concede una mayor relevancia José Manuel Fariñas: “Aun habiendo frenado el esfuerzo comercial por estar al límite de nuestra capacidad, seguimos ganando unos pocos clientes cada año. Con la entrada en funcionamiento de la nueva línea esperamos crecer nuevamente en valores mucho más altos”, estima el director comercial de GMI. Las ferroaleaciones que fabrica la empresa llegan actualmente a 150 clientes en 52 países distintos, en una nómina que incluye a gigantes del acero, como Arcelor Mittal, Tata, Acerinox: “Para muchos de ellos somos proveedor único, que es una condición que en este sector tienen muy pocas empresas en el mundo”, destaca Fariñas.

Crecimiento

Cuando nació GMI, y como consecuencia de la estrategia seguida por el anterior grupo propietario, la producción de la planta reinosana tenía como principal destino

El presidente de GMI, José Luis Carmona (segundo por la izquierda, de pie), junto a buena parte de los trabajadores que componen la plantilla de la empresa cántabra.

las fundiciones, un sector que por las características de su producción valoraba especialmente las ventajas que ofrecen las ferroaleaciones encapsuladas. tras la adquisición de la empresa por parte de José Luis Carmona fue trasladar ese modelo de éxito a las acerías, un mercado de enormes dimensiones y que, sobre todo en la parte relativa a aceros especiales, podía ser igualmente receptivo a la precisión y minimización de pérdidas y errores que permite el uso producto de GMI. “En acero común la competencia es sobre todo en precio, pero en fundiciones y aceros especiales, con una producción de más valor añadido, podemos hacer valer las ventajas de nuestras ferroaleaciones encapsuladas y de las soluciones a medida que ofrecemos a nuestros clientes”, explica el director comercial de la empresa cántabra. La mezcla de aleantes que va dentro del tubo de acero en el que se sirve el producto, detalla Fariñas, es siempre una receta desarrollada por GMI a partir de las indicaciones que el cliente hace sobre las propiedades que quiere dar al acero que fabrica. Los requerimientos y la capacidad que exige esa labor, unidos a la mínima desviación que garantizan los procesos de la planta cántabra, explican el grado de competitividad alcanzado y, en último término, han sido la base sobre la que se ha sustentado el crecimiento en producción y ventas experimentado durante la última década.

El último impulso a ese proceso expansivo llegó, paradójicamente, como consecuencia de la pandemia, y ello a pesar de los efectos negativos que esta tuvo sobre la buena parte de la producción de acero en todo el mundo. “A diferencia de muchos de nuestros competidores, que se vieron obligados a parar bien por cuestiones de salud o por falta de suministros, la buena gestión interna que hicimos desde el primer día, y el estar considerados como una industria esencial, hizo que no dejásemos de fabricar en ningún momento, y llegar a clientes a los que les había fallado su suministrador”, relata el director comercial de GMI, que calcula que durante el año de la pandemia la producción de la planta campurriana apenas se redujo en 200 toneladas, una cantidad mínima teniendo en cuenta las circunstancias que vivió la industria de todo el mundo, y que llevaron al cierre a algunos de los competidores de la empresa cántabra.

La máquina recuperadora de material, que permite minimizar la generación de residuos, es una de las últimas inversiones realizadas por la empresa.

La situación en la que ha quedado el mercado tras la pandemia, tanto en términos de oportunidades como de incertidumbres y amenazas, pone marco a las inversiones presentadas el pasado mes de diciembre, y a las actuaciones que llegarán a lo largo del ejercicio que acaba de comenzar. Los objetivos de las primeras, las dadas a conocer en el acto celebrado en las instalaciones de Reinosa, entroncan directamente con cuestiones relacionadas con el medio ambiente, una materia que, junto a la seguridad laboral, tiene una posición central en los planes de la empresa. La puesta en marcha de la recuperadora de material permitirá dar un nuevo uso al 90% de los residuos que generan los rechazos de fabricación –que tienen su origen en dos fases del proceso: los ajustes previos de la máquina y la recogida de muestras– evitando el coste de su tratamiento y generando economía circular por una doble vía: el acero de los tubos se vende como materia prima a acerías y fundiciones, en tanto que los aleantes vuelven a usarse en los encapsulados que fabrica GMI. “La recuperadora supuso una inversión inicial de 340.000 euros, aunque con posterioridad a su entrada en funcionamiento en febrero se le han hecho mejoras que han elevado ese cantidad”, explica Gabriel Pieren, director de Sostenibilidad de GMI, que en todo caso calcula que la amortización es muy rápida: “Depende de lo que estemos fabricando en cada momento, pero en tres meses de producción normal podemos generar ya un retorno mayor a lo que ha costado la máquina, o incluso solo en uno si se trata de aleantes de mayor coste”.

La entrada en servicio a pleno rendimiento de la instalación fotovoltaica de 125 kilowatios, presentada en diciembre pero parcialmente en funcionamiento desde primavera, ha supuesto una inversión de unos 120.000 euros, amortizables en cuatro años pero con una relevancia estratégica que va más allá de estas cifras. “Conseguimos ser prácticamente independientes en el suministro energético, de manera que mantendremos un proveedor solo para algunos días de invierno o muy nublados, en los que no nos baste con la electricidad que producimos nosotros”, apunta Gabriel Pieren, que lamenta que la legislación española impida vender a la red los excedentes generados durante los dos primeros años de una instalación, algo que sí se permite en otros países y que haría incluso más rentable la inversión en renovables para autoconsumo. “De cualquier forma, y en nuestro caso, lo que nos aporta la planta fotovoltaica no solo se mide en términos de rentabilidad o independencia en el suministro, además nos permite avanzar en nuestros objetivos de sostenibilidad, medir nuestra huella de carbono y ayudar a clientes y proveedores a hacer lo mismo”, destaca el director de Sostenibilidad de GMI, una de las pocas empresas del sector que cuenta con este cargo dentro de su organigrama.

La aportación de la instalación fotovoltaica se moverá en máximos con la entrada en funcionamiento de la segunda línea de fabricación, prevista para este próximo mes de febrero. Actualmente GMI Reinosa fabrica en tres turnos con su única línea, pero lo hará en dos –eliminando el nocturno– cuando comience a operar la nueva. Además de lo que supone en términos de conciliación para los trabajadores, la desaparición del turno de noche permite optimizar el rendimiento de la instalación fotovoltaica y reducir al mínimo el consumo de energía del proveedor externo.

Parte de la plantilla, en la azotea donde se han instalado placas fotovoltaicas que permitirán a la planta cántabra ser prácticamente autosuficiente en consumo eléctrico.

Con su actual estructura –una línea de fabricación y tres turnos de trabajo– la planta campurriana se encontraba al límite de su capacidad, una situación que se verá aliviada con la entrada en funcionamiento de la nueva línea y, a partir de mediados de este año, con la apertura en Brasil de la primera filial de GMI. La fábrica cántabra exporta hoy en torno al 80% de su producción –algo más en términos de facturación–, sobre todo a países europeos y, en menor medida, en Latinoamérica, Estado Unidos y Canadá. “En estos mercados del otro lado del Atlántico, de fuerte crecimiento, nuestra presencia es mucho menor de lo que podría ser, porque el nuestro es un producto que viaja mal”, explica José Manuel Fariñas que apunta algunos datos que ponen de manifiesto lo complicado que es mantener la competitividad cuando hay que enviar el pedido a destinos muy alejados de la planta: “En un contenedor de 24 toneladas solo podemos llevar 9 toneladas de producto, el resto es el acero de las bobinas”. Esos costes logísticos dificultan enormemente que los encapsulados de GMI compitan con los fabricados por proveedores más cercanos al cliente pero, pese a ello, en torno a un 30% de la producción de Reinosa cruza el océano con destino a acerías y fundiciones americanas. “Esto da una medida de lo competitivo que es nuestro producto, pero sobre todo del potencial de crecimiento que tenemos fabricando allí y en otras zonas del mundo donde se concentran los principales fabricantes de acero, como la India, donde también queremos estar presentes”, anuncia el director comercial de GMI.

El inicio de la fabricación en la planta de Brasil liberará a Reinosa de la parte de producción que hoy destina a los mercados americanos, lo que unido a la aportación de la nueva línea completa el aumento de capacidad con el que a partir de ahora podrá darse respuesta a la demanda creciente de zonas más cercanas a la planta, sobre todo de países de la UE. “En los dos últimos años hemos dicho que no a clientes para evitar el riesgo de no poder servirles. Ahora podremos hacerlo”, destaca Fariñas.

Que una acería se vea obligada a parar por falta de suministro es una de las máximas preocupaciones para quien provee del producto, y un problema que GMI ha podido eludir tanto durante la pandemia como tras el colapso de las cadenas logísticas que se produjo con posterioridad a esta. Como el resto de competidores, lo que no ha podido es salvar el desorbitado encarecimiento de las materias primas que se ha registrado desde el otoño de 2020. “Una locura, nunca habíamos vivido una situación similar”, resume el director comercial de GMI. Con una producción en la que el mayor peso corresponde a los productos de alto valor añadido y, por tanto, relativamente a salvo de la competencia en precio, la empresa cántabra ha podido repercutir esos incrementos en sus tarifas, pero eso no la pone a salvo de los riesgos: “Con los actuales precios de la energía siempre existe la posibilidad de que nuestros clientes paren o, cuanto menos, reduzcan la producción”, lamenta Fariñas, que admite que la situación se ha visto aliviada con la entrada en vigor de mecanismos como la excepción ibérica, pero sin despejar del todo las incertidumbres: “En mayo se hablaba de reducciones del 70% y no se ha llegado a tanto. Pero podemos estar en caídas de un 20% en acero común, y de en torno al 10% en aceros especiales, que es nuestro principal mercado. No lo hemos sufrido tanto como otras empresas, pero el problema está ahí y supone la principal amenaza para poder cumplir nuestras previsiones”.

Llevar el sector del gris al verde

Los planes de GMI para el ejercicio que acaba de comenzar conceden una gran relevancia a las cuestiones medioambientales, una materia que guiaba también la mayor parte de las inversiones presentadas en diciembre y que tiene una posición central en la estrategia de la empresa. “El objetivo es ser pioneros en sostenibilidad en el sector del acero, y guiarlo en la conversión desde una imagen y realidad gris, que por desgracia es la que hoy se percibe, a otra verde”, explica Gabriel Pieren. En ese camino, la empresa tiene previsto certificar este año su sistema de gestión de acuerdo a las especificaciones de la norma ISO 50.001, que acredita la eficiencia energética, la reducción de la huella de carbono y la mejora continua en estos aspectos. En ese marco también se certificará el cálculo de la huella de carbono y la alineación del sistema de gestión con los objetivos de desarrollo sostenible.

La completa renovación del edificio de oficinas, que ahora cuenta con espacios individuales para el trabajo y en los vestuarios, avanza también en ese propósito de dar la vuelta a la imagen del sector, dando pasos adelante en seguridad laboral y conciliación.

por José Ramón Esquiaga Calva

Empresas

Más tareas para Maflow

La planta cántabra invierte más de dos millones de euros en una nueva línea de producción que le permitirá asumir la fabricación de los rácores con los que elabora conductos de climatización para automóviles, asumiendo así una fase del proceso que hasta ahora se realizaba en la planta que el grupo tiene en Polonia. La entrada en funcionamiento de la nueva línea, que trabaja ya en pruebas, está vinculada al comienzo de la producción de los nuevos Nissan Qashqai y Renault Austral en Sunderland y Palencia, respectivamente, algo inicialmente previsto para el pasado verano pero que la crisis de semiconductores obligó a posponer hasta el próximo mes de junio. Las dificultades por las que pasa el sector de la automoción han afectado a la planta cántabra, que vio caer su facturación cerca de un 30% el pasado año y mantiene todavía un ERTE de reducción de jornada, aunque las cifras de actividad de este año empiezan a acercarse a las que se registraban en la primera mitad de 2021.

José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Abril 2022

No es una decisión que pueda enmarcarse en el marco de la estrategia de reindustrialización que promueve la UE, ni una actuación que haya que vincular con las consecuencias de la crisis sanitaria, aunque estas han tenido una incidencia en sus plazos y los objetivos que se persiguen con la actuación no son, en términos estratégicos, muy diferentes a los que persiguen las políticas económicas europeas para el escenario post-covid. La puesta en marcha de una nueva línea de producción en la planta cántabra del grupo Maflow supone asumir con medios propios una tarea que realizaba la fábrica que esta multinacional tiene en Polonia –precisamente donde el grupo tiene su sede–, lo que implica ganar autonomía y reducir la dependencia de las cadenas logísticas y de proveedores que trabajan a miles de kilómetros de distancia, aunque en este caso lo hagan en otro país de la UE. Sin ninguna vinculación en origen con la crisis sanitaria, la decisión de fabricar los rácores de aluminio con los que elabora los conductos de climatización para automóviles se ha visto afectada por la pandemia en lo relativo a los plazos de ejecución, y ello a causa del frenazo que la crisis de suministro de ‘chips’ ha tenido en las fábricas de coches a las que suministra, en un efecto dominó que ilustra perfectamente la complejidad y mutua dependencia que caracterizan a los eslabones de la cadena de suministro del sector en el que opera la empresa cántabra.

En la foto, las piezas que ahora fabrica Maflow en Guarnizo, y que antes adquiría a su matriz polaca. Se corresponden con la parte metálica de los rácores para los sistemas de climatización de automóviles, el producto final de Maflow.

Maflow Spain Automotive, razón social de la filial española del grupo polaco Boryszew, tiene como línea principal de negocio la fabricación de conductos de climatización para automoción, la misma en la que hunde sus raíces la planta, que en su día fue de Manuli Auto Ibérica. Este componente se fabrica con una combinación de piezas de aluminio y caucho, a las que se da forma de acuerdo a los requerimientos de cada modelo de automóvil. Hasta ahora, y desde los orígenes de la fábrica, Maflow adquiría externamente los rácores –la parte metálica del conjunto– con los que alimenta el resto de la cadena que elabora el producto final, con el que en su condición de proveedor TIER-1 surte directamente a las plantas de ensamblaje de automóviles que son sus clientes. De hecho, así sigue haciéndolo en la actualidad para todos los proyectos que tiene activos, aunque la nueva línea fabrica ya los primeros rácores en prueba. La puesta en marcha efectiva está vinculada, a su vez, con el comienzo de la fabricación de los modelos en los que se instalarán los primeros conductos de climatización fabricados íntegramente en Guarnizo, algo que está previsto suceda el próximo mes de junio.

Maflow ha invertido 2,3 millones de euros en la línea de fabricación de rácores, una cantidad en la que no está incluida la nueva nave que se ha alquilado para acogerla. Es una inversión vinculada directamente con un proyecto concreto: los nuevos Nissan Qashqai y Renault Austral –sustituto del Kadjar–, que comparten plataforma y que se fabricarán, respectivamente, en las plantas que esas marcas tienen en Palencia y Sunderland, en el Reino Unido. El comienzo de la producción de estos modelos estaba previsto para junio del pasado año, pero se retrasó a causa de la crisis de abastecimiento de semiconductores que sufren las plantas europeas de automóviles, lo que ha supuesto el consiguiente transtorno para los planes de Maflow, que planificó su inversión de acuerdo a las fechas previstas inicialmente. En tanto llega ese momento, la planta de Guarnizo está poniendo a punto la nueva línea fabricando rácores con destino a la planta polaca del grupo, en lo que supone dar una vuelta completa a la forma habitual de trabajar.

Una trabajadora de la planta de Maflow en Guarnizo, con los conductos de climatización ya terminados.

La planta cántabra de Maflow fabrica actualmente conductos de climatización para cuatro plataformas –la estructura común a varios modelos de automóvil–, de fabricantes como Volkswagen y el grupo Stellantis. Eso supone que el producto que sale de la factoría de Guarnizo puede encontrarse bajo los capós de varios modelos de las marcas Skoda, Seat, Peugeot, Citroën y Opel, además de la propia Volkswagen. Esos conductos de climatización, a diferencia de lo que sucederá con los que se hagan con destino a Nissan-Renault, siguen fabricándose de acuerdo al mismo modelo que históricamente ha seguido Maflow Spain: adquiriendo los rácores y completando el proceso en Cantabria.

Marcos Díaz, director de la planta española de Maflow, admite que la adjudicación del proyecto de las nuevas plataformas se podría haber conseguido también sin necesidad de habilitar la nueva línea de fabricación de rácores, pero que con ello se consigue una rentabilidad mayor, se da un paso más en la condición de referencia que tiene la fábrica cántabra dentro del grupo Boryszew y se avanza en una estrategia que puede tener un amplio recorrido en el futuro: “Fabricaremos los rácores para alimentar a nuestra línea de fabricación, y solo para los proyectos de Nissan y Renault, ahora mismo no tenemos capacidad para más, pero la idea a más largo plazo es seguir avanzando en esa idea”. Para ello, explica el director de Maflow, habría que acometer una inversión similar a la ahora realizada, e igualmente habilitar un nuevo espacio por cuanto la nave ahora utilizada está ya al completo. Son circunstancias, admite, que dificultan hacer previsiones, pero que de ninguna manera suponen obstáculos insalvables.

La cuestión de las previsiones, y la dificultad para adelantar cualquier escenario económico en el contexto actual, ha quedado patente con lo sucedido desde la irrupción de la crisis sanitaria y, particularmente en lo que toca al sector del automóvil, con lo acontecido a lo largo de la segunda mitad del último año. Tras el parón provocado por el confinamiento de la primavera de 2020, Maflow recuperó rápidamente el terreno perdido para situarse, llegado el mes de mayo de 2021, en cifras de producción que se movían en cotas récord dentro del histórico de la empresa. “Entonces llegó la crisis se suministro de semiconductores y las cadenas de montaje de los fabricantes pararon, y con ellas nosotros”, explica Marcos Díaz, que ilustra con datos los efectos que ello provocó en la actividad de la planta de Guarnizo: “Pasamos de trabajar en tres turnos, 24 horas por seis o siete días a la semana, a hacerlo cuatro días, en dos turnos de seis horas, ni siquiera las ocho. Y de un día para otro, no fue gradual”.

La línea de fabricación de líquidos, que aporta en torno al 20% de la facturación de la planta cántabra de Maflow.

La escasez de ‘chips’ y su efecto sobre la fabricación de automóviles se trasladó a los proveedores provocando, en el caso de Maflow, una caída del 28% en la facturación en el acumulado del año. Los efectos sobre la actividad de la fábrica cántabra, explica Marcos Díaz, fueron superiores a los sufridos por la planta polaca del grupo, que trabajó en niveles cercanos a la normalidad: “Las plantas españolas fabrican sobre todo coches de gama media y baja, y los pocos semiconductores se destinaban a los vehículos de alta gama que se hacen en plantas alemanas, que es a las que vende Polonia. Por eso ellos han sufrido las consecuencias de esa crisis en mucha menor medida que nosotros”. Lo cierto es que los efectos del parón en la fabricación de automóviles fueron también para Maflow Spain menores de lo que podrían haber llegado a ser en otros momentos, al beneficiarse de la estrategia de diversificación emprendida hace casi una década, cuando a la fabricación de los conductos de climatización sumó la de líquidos anticongelantes. Aunque este es un producto destinado casi en su totalidad a automoción, no tiene una vinculación directa con el mercado del vehículo nuevo, por lo que ha estado a salvo de la crisis de los ‘chips’. A ello hay que sumar que ese proceso de diversificación que se inició en 2013 con la puesta en marcha de la línea de anticongelantes –de la marca polaca Borygo, pero también fabricados con la enseña del cliente– no se quedó ahí, extendiéndose tanto mediante ampliación de las gamas como, más recientemente, con una nueva categoría de producto, la fabricación mediante impresión en 3D.

La facturación de Maflow Spain se reparte actualmente en proporciones del 80 y el 20% entre la climatización y los líquidos, con una aportación de la fabricación aditiva –la impresión 3D– que no es significativa por la cuantía de lo que aporta en ventas pero sí en términos estratégicos y de ahorro. La búsqueda de diversificación ha tenido también efectos dentro de cada una de las categorías, al añadir a la tradicional fabricación de los componentes de climatización para automóviles los conductos que, para ese mismo fin, se utilizan en refrigeración móvil, por ejemplo los que van en los dispositivos montados sobre el techo de los vehículos isotérmicos. En el caso de los líquidos, la gama se ha ido ampliando e incluye ahora refrigerantes para uso en maquinaria industrial, una línea que a diferencia de la destinada a automoción –más madura y con niveles de producción estables– está creciendo de forma notable al calor de la demanda que llega del sector energético. El área de fabricación de líquidos incorporó también la elaboración de hidroalcoholes con motivo de la crisis sanitaria, y es un producto que sigue en el catálogo aunque ha perdido protagonismo. La ultima categoría de producto en sumarse a la gama, en un proceso en el que todavía se trabaja, es la de los líquidos cosméticos, destinados a limpieza de tapicerías, por ejemplo.

Aunque todavía lejos de las cifras con las que arrancó el año pasado –Marcos Díaz calcula que la producción está hoy un 20% por debajo del dato de entonces– la actividad de Maflow ha venido recuperándose en los últimos meses, en un proceso que debería verse impulsado por el nuevo proyecto de Nissan-Renault a partir del verano, pero que también se enfrenta a las incertidumbres provocadas por la crisis de Ucrania. Curiosamente, apunta el director de Maflow, los efectos de esta están siendo menores en España que en las plantas de automóviles del resto de Europa, dando la vuelta a lo que sucedió el año pasado con los ‘chips’. “No sabría explicar por qué está sucediendo esto, pero por el momento está siendo así”.

por CANTABRIA NEGOCIOS

Actualidad, Empresas

Atecsol se traslada para impulsar su crecimiento

La empresa cántabra, dedicada a la fabricación de equipos industriales y al recargue por soldadura, se muda a unas nuevas instalaciones que amplían la capacidad para acoger proyectos de mayores dimensiones y permiten habilitar un área limpia para trabajar con materiales especiales. La operación ha incluido además la adquisición de medios y la incorporación de profesionales y personal técnico para dar un nuevo impulso a la fabricación de intercambiadores de calor, una línea en la que la empresa ya había trabajado anteriormente pero que ahora ganará protagonismo como punta de lanza para continuar creciendo en los mercados exteriores. Con una actividad muy diversificada en productos, clientes y sectores, Atecsol ha conseguido mantener un crecimiento sostenido en su volumen de negocio pese a las consecuencias que la crisis sanitaria ha tenido en los mercados y en el coste de las materias primas.

José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Mayo 2022

Apenas cinco años después de su anterior traslado, y por motivos similares a los que motivaron aquel, Atecsol culminó el pasado mes de febrero una nueva mudanza con la que busca liberarse de la falta de espacio que encorsetaba su crecimiento. Si en 2016 el cambio fue de Gajano a Trascueto, en esta ocasión el viaje ha sido más corto, con destino dentro del mismo polígono camargués, pero el salto en cuanto a espacio y capacidades ha sido mucho mayor de lo que fue entonces, abriendo un abanico de posibilidades que da pie a hablar de la apertura de una nueva etapa dentro de la empresa.

Enrique Abad, director gerente de Atecsol.

Las nuevas instalaciones de Atecsol, separadas apenas unos cientos de metros de las que ocupaba anteriormente, cuentan con más de 4.000 metros cuadrados de superficie, lo que supone sumar casi un 60% a las dimensiones que tenían las antiguas. Siendo esto notable, la principal ventaja tendría que ver no tanto con lo cuantitativo sino con la disposición y posibilidades que ofrece la nueva ubicación, distribuida en dos naves perfectamente equipadas y con una distribución y organización de espacios y trabajos perfectamente adecuada a las necesidades de la empresa. “Lo que había aquí anteriormente era una empresa de calderería, como nosotros, y eso es una gran ventaja”, resume Enrique Abad, gerente de Atecsol.

Atecsol Welding Aplications, la denominación comercial con la que opera la empresa, cuenta con dos áreas de negocio que, aunque muchas veces complementarias, son perfectamente diferenciables en términos estratégicos y de producto: la fabricación de equipos industriales –la calderería propiamente dicha– y el recargue por soldadura. Las nuevas instalaciones permiten habilitar espacios distintos parapara cada una de ellas y, en el caso de la dedicada al recargue, con un área limpia que mejora la capacidad de la empresa para trabajar con materiales especiales y le permite subir varios escalones en un mercado caracterizado por sus altos niveles de exigencia. En este área de negocio las principales ventajas del traslado tienen que ver con esa optimización de espacios, y no tanto con un aumento de capacidad que, a diferencia de lo que sucedía en el área de fabricación, no se veía comprometida en las antiguas instalaciones. En esta última sí que son evidentes las ventajas de contar con más espacio, un elemento este que es fundamental para poder optar a trabajos de más envergadura, entendido este concepto en todas sus acepciones: “Allí estábamos limitados a unos 15 o 18 metros, aquí podemos hacer equipos de hasta 30 metros de longitud”, explica Enrique Abad, que recuerda los problemas que tuvieron en las anteriores instalaciones para conseguir sacar alguno de los equipos que fabricaron: “Ahora mismo tenemos un equipo que vamos a poder terminar aquí, y que no hubiéramos podido hacer en la otra nave”.

A las ventajas que aportan las mayores dimensiones, o a las que tienen que ver con la organización de espacios y del trabajo en fábrica, hay que unir otras de carácter estratégico, relacionadas con las posibilidades de llegar a nuevos mercados y clientes. La más clara, y la que tiene una relación más directa con el traslado, es la posibilidad de potenciar la línea de fabricación de intercambiadores de calor, un producto que no es desconocido para Atecsol pero que hasta ahora tenía un peso reducido en su catálogo. El traslado a las nuevas naves ha incluido, además de la mayor superficie y la mejora de equipamientos, la incorporación de cinco trabajadores de Kelvion Thermal Solutions, la empresa que utilizaba esas instalaciones hasta que cesó su actividad, y que tenía precisamente en los intercambiadores de calor el núcleo de su negocio. “Hemos contratado técnicos y personal de planta de la antigua empresa, y eso nos va a permitir potencial esa línea de producto, que era residual para nosotros. No puede decirse que sea una línea nueva, pero casi”, explica el gerente de Atecsol, que considera que con ello se abren nuevas oportunidades para potencial la presencia de la empresa en el mercado internacional y en el sector nuclear: “Nos va a permitir poner el foco en este producto para atender mercados en los que hasta ahora no estábamos”.

El área de fabricación de Atecsol realiza trabajos para el sector químico y petroquímico, en los que su presencia está muy asentada y donde los intercambiadores de calor abrirán nuevas posibilidades para reforzar esos vínculos. Los responsables de la empresa esperan además que surjan oportunidades en clientes vinculados a la energía renovable, el hidrógeno o el sector nuclear, en las que el aumento de capacidad que ofrecen las nuevas instalaciones, unida a la ampliación del catálogo con la nueva línea de intercambiadores, mejorará las posibilidades de Atecsol para competir por proyectos a los que antes no tenía posibilidades de acceder.

Atendiendo a su aportación al volumen de negocio, la línea de fabricación sería, como mucho, la principal de las dos entre las que se reparte la actividad de Atecsol, si bien las características del recargue por soldadura hacen que su peso estratégico se sitúa muy por encima de ese 30% en el que aproximadamente se mide la proporción de facturación que llega por esta vía. El recargue por soldadura es un procedimiento por el cual se aplica un recubrimiento anticorrosivo sobre una pieza, normalmente de acero al carbono o acero aleado. Se trata de un procedimiento muy técnico que obliga a homologar procedimientos distintos para cada combinación de materiales, y acreditar cada uno de ellos. Como referencia, explica Enrique Abad, Atecsol cuenta con 350 procedimientos homologados, una cifra que si atendemos a lo invertido en cualificación para cada uno de ellos, sumaría unos 500.000 euros, según los cálculos que realiza el director de Atecsol: “Esto nos genera una clara diferenciación cuando salimos al mercado. Abarcamos prácticamente todos los materiales, incluidos algunos tan complejos y específicos como el titanio o el zirconio”, explica.

Trabajos de recargue por soldadura, en el área dedicado a ello en las nuevas instalaciones de Atecsol

Aunque el área de recargue por soldadura no tenía ningún problema de espacio en las antiguas instalaciones, el traslado también ha supuesto una clara mejora para esta línea de negocio. La distribución de la nueva sede en dos naves distintas permite dedicar una de ellas –de 600 metros cuadrados– en exclusiva para el recargue por soldadura. Esta segunda nave también alberga un área limpia para trabajos en acero inoxidable y ‘exóticos’ : “Nos da un plus, no es habitual que empresas de calderería tengan una zona exclusiva para trabajar estos materiales especiales, con la garantía que ello aporta para atender a un mercado que es muy exigente en términos de garantía”, destaca el director de Atecsol.

Las nuevas instalaciones, que han supuesto una fuerte inversión en infraestrcutura y medios –la mayor entre las que ha acometido la empresa en su historia– se convierten así en la base sobre la que la empresa espera asentar una estrategia de crecimiento que contempla tanto un incremento en los sectores en los que ya está presente como, sobre todo, encontrar nuevos clientes para proyectos donde hasta ahora no había posibilidad de entrar. Por las características del producto y de los mercados a los que atiende, Atecsol es especialmente competitiva allí donde existen altos requerimientos y es posible entrar con productos de mucho valor añadido. Es un perfil en el que encajan perfectamente sectores como el químico y el petroquímico, donde la empresa cántabra tiene ya una sólida presencia, y también aquellos donde detecta un mayor potencial de desarrollo, como las renovables, el hidrógeno o los biocombustibles: “Son muy interesantes por las oportunidades que ofrecen, y también porque lo que demandan se ajusta perfectamente al tipo de empresas que somos, porque en sus proyectos se conjugan la fabricación de equipos de intercambio de calor y los recargues. Esos serían los contratos estrella”, explica el director de Atecsol, que destaca que se trata de actividades que además permitirán dar un renovado impulso a la internacionalización de la empresa.

Además de los efectos sobre la demanda, las cadenas de suministro y, en general, sobre la situación económica, los dos últimos años han supuesto una paralización de los esfuerzos comerciales, algo que la empresa cántabra espera retomar si las nuevas incertidumbres provocadas por la situación internacional no lo impiden. En esa tarea, y al calor de lo que aportan las nuevas instalaciones y la ampliación del catálogo de producto, Atecsol pone el punto de mira en el mercado exterior: “Llevamos muchos años trabajando en Europa, pero ahora tenemos la oportunidad de dar un nuevo salto para el que no vamos a circunscribir la labor comercial a España, nuestro objetivo es crecer fuera”, asegura Enrique Abad, que aunque prevé que los principales esfuerzos se concentrarán en el viejo continente, considera que igualmente habrá posibilidades de acceder a proyectos en otras zonas geográficas desde las que ya han recibido consultas, en concreto en países como Sudáfrica y Nueva Zelanda.

Tanto en fabricación como en recargue por soldadura, Atecsol compite en mercados en los que el precio es un factor clave para hacerse con los proyectos, pero no el único ni el prioritario: “Antes de que puedas llegar a presentar una oferta tienes que demostrar tu capacidad técnica, que tienes el conocimiento y el ‘know how’ necesario. ¿Cómo? Con certificaciones, presentando una lista de los proyectos en los que has participado… Los clientes además requieren auditorías, inspecciones… Todo eso va por delante del precio”, destaca el director de Atecsol, que admite que todos esos factores reducen notablemente el número de potenciales competidores, entre los que no es previsible encontrarse con recién llegados que presenten ofertas a la baja: “Eso implica que nuestros precios sean más altos que los de una industria más básica, pero también son más altos nuestros costes. Al final somos competitivos porque tenemos la capacitación necesaria y unos costes controlados”.

Aun con los condicionantes que las anteriores instalaciones suponían para el crecimiento, y pese a las consecuencias de la crisis sanitaria, Atecsol ha venido registrando incrementos sostenidos en su cifra de negocio durante los últimos cinco años, hasta cerrar 2021 en el entorno de los cinco millones de euros. Esta evolución se ha producido en un entorno no especialmente favorable, en el que el aumento del precio del acero, y en menor medida el de la energía, han condicionado la actividad, pero no han conseguido frenar una tendencia que, según el director de la empresa, es resultado de una trayectoria que viene de muy atrás en el tiempo: “Estamos recogiendo lo que hemos sembrado. La claves es la diversificación sectorial, de producto, de clientes y la apertura constante a nuevos mercados”. Esto, admite, implica una gran complejidad de gestión y el empleo de unos recursos técnicos que van más allá de lo que correspondería a una empresa de fabricación, con el consiguiente estrechamiento de márgenes. “A cambio, con todo eso tienes un pequeño colchón, que hace que cuando un sector falle, otro lo compense. Eso es lo que ha sucedido estos dos últimos años”, explica el director de Atecsol.

por CANTABRIA NEGOCIOS

Empresas

La constante reinvención de Enwesa Operaciones

Vinculada al sector nuclear desde antes de su nacimiento como sociedad independiente de su matriz, la empresa cántabra celebra hoy su primer cuarto de siglo de vida convertida en una prestadora integral de servicios para el sector energético y naval, con capacidad para afrontar tareas de ingeniería y fabricación en productos de alto valor añadido. La filial de Equipos Nucleares, que cuenta con una plantilla media de 259 personas, es hoy proveedor de referencia para Navantia en el programa de construcción de los submarinos de la serie S-80 y trabaja en la identificación de oportunidades en fusión nuclear y energías renovables, con el hidrógeno verde y la eólica ‘offshore’ como áreas más destacadas.

José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Marzo 2022

Con una historia que suma algún año más que los veinticinco que ahora celebra, y con una trayectoria en la que caben más hechos y acontecimientos relevantes de los que probablemente corresponderían a ese aniversario, Enwesa Operaciones encara la salida de la crisis sanitaria convertida en una empresa muy vinculada a sus orígenes pero también muy diferente a aquella que nació en el seno de Equipos Nucleares SA (Ensa). La especialización en tareas de altos requerimientos técnicos sigue siendo su principal fortaleza, pero hoy lo es con una visión integral que incluye servicios, ingeniería y fabricación, con el sector energético como principal campo de actuación pero con un creciente peso del sector naval en su cartera. Una posición desde la que los responsables de la empresa confían en poder aprovechar las oportunidades que aparezcan en el mercado, que pueden llegar tanto de los anunciados planes de fabricación de nuevas centrales en varios países –con Francia como escenario más cercano– como de iniciativas en el área de las energías renovables, en un contexto marcado por los planes y fondos europeos.

Enwesa Operaciones SA, SME (siglas estas últimas que hacen referencia a su condición de sociedad mercantil estatal) se constituyó en 1997 de la mano de Ensa, que cuenta con una participación en el capital del 82,55%, y de Westinghouse Technology Services SA, que controla el 17,45% restante. Pero lo que posteriormente se convertiría en una empresa independiente ya tuvo un recorrido anterior como ‘división de servicios’ dentro de Ensa, un departamento creado en 1980 para realizar trabajos de montaje, gestión de combustible, reparación, mantenimiento, descontaminación y desmantelamiento de centrales nucleares, y en el que hay que buscar las bases sobre las que se asentó la colaboración con Westinghouse. Ya a partir de ese año, y como prólogo de la trayectoria que seguiría después, se configuran lo que iban a ser las principales líneas de negocio y la vocación por ampliar y diversificar su actividad que iba a ser una de las señas de identidad de la empresa.

Pedro Ortiz Castañera, director general de Enwesa Operaciones.

“Enwesa nace de la alianza entre dos empresas muy reconocidas por su andadura en el sector nuclear y con una clara vocación de atender la demanda de servicios muy especializados de este sector en el que operamos”, señala Pedro Ortiz Castañera, director general de la empresa cántabra, que señala a las grandes exigencias de ese mercado como el elemento fundamental que ha permitido desarrollar capacidades y disponer de personal altamente cualificado para extender el campo en el que opera: “Los rasgos que nos definen nos han aportado un gran valor añadido para nuestros potenciales clientes, y progresivamente hemos ido accediendo a otros mercados diversificando así nuestros servicios”. De resultas de ese proceso, y según los cálculos que realiza el directivo, Enwesa reparte hoy su mercado en dos grandes áreas: el sector energético, incluido el nuclear, que aporta en torno al 90% de la actividad, y la fabricación de componentes para el sector naval, en el que se mantiene una colaboración activa en proyectos con Navantia y que suma el 10% restante.

Líneas de negocio

La actividad de Enwesa se articula en torno a cuatro grandes líneas de negocio, que a su vez y a través de distintas líneas de servicios y productos, operan en las dos grandes áreas, energética y naval, que hoy constituyen los principales sectores para los que trabaja la empresa. Servicios nucleares ofrece el mantenimiento y reparación de los componentes principales del sistema de generación de vapor en centrales nucleares, incluyendo la gestión del combustible. El área de válvulas se ocupa de la revisión y ajuste de estos componentes, en tanto que la de equipos rotativos realiza el mantenimiento, revisión, reparación y montaje de estas instalaciones, en plantas energéticas e industriales. La relación de líneas de negocio de Enwesa se completa con la dedicada a fabricación, que realiza trabajos de calderería de altos requerimientos para el sector energético y el naval. Esta línea de negocio, que cuenta con talleres en Cantabria, es la que está trabajando en el astillero de Navantia en Cartagena en el proyecto de construcción de los submarinos de la serie S-80, con una unidad ya en el mar y otras dos –el S-82 y el S-83– en las que está confirmada la participación de la empresa cántabra.

Las características de los servicios que ofrece Enwesa implican que la mayor parte de la actividad de mantenimiento se realice en los emplazamientos donde están los reactores sobre los que se trabaja. “En el mercado español, de los siete reactores nucleares que están operando en la actualidad, tres de ellos se concentran en Cataluña donde desarrollamos gran parte de nuestros servicios y disponemos de un centro de trabajo propio”, explica Pedro Ortiz, que completa la relación de la distribución geográfica de los mercados a los que atiende la empresa con la mención a la fuerte presencia internacional, con trabajos ahora mismo en Suecia, Bélgica y Francia, este último el país que concentra la mayor parte de la actividad entre la que Enwesa realiza fuera de España: “No conocemos límites geográficos ya que hemos realizado trabajos en Eslovenia, Brasil, Finlandia, Estados Unidos… Y tenemos previsión de nuevas oportunidades para seguir realizando actuaciones por Europa y América”.

Actualmente, por carga de trabajo la principal línea de negocio de Enwesa es la del mantenimiento mecánico de reactores nucleares en operación, que se complementan con otras tareas en el ciclo del combustible, cargas de contenedores de combustible gastado, mantenimiento mecánico de válvulas y reparaciones especiales de soldadura, entre otros. Como línea de mayor potencial de crecimiento, el director general de Enwesa menciona las actividades de carga de contenedores de combustible gastado: “Ahí apostamos hace años por la formación de equipos de trabajo muy cualificados, lo que nos permitirá continuar en esta línea de colaboración ascendente con nuestra empresa matriz Ensa”. Esta última actividad se desarrolla a través de la agrupación de interés económico (AIE) Enusa Ensa, que forma la propia Enwesa junto a Equipos Nucleares SA, SME (Ensa) y Enusa Industrias Avanzadas SA. En la línea de fabricación de calderería, Pedro Ortiz identifica también oportunidades para atender la demanda de equipos que van generar los planes de construcción de nuevas centrales en el mercado internacional, de nuevo con Francia como uno de los destinos más relevantes: “Ahí se prevé un crecimiento muy interesante en los próximos años”.

Operarios de Ensa trabajando en la vasija de la central nuclear de Trillo.

En ese marco, el director general de Enwesa considera que los planes de reindustrialización de la UE y los fondos destinados a afrontar los retos económicos en el escenario post-covid supondrán “una gran oportunidad” para ayudar a la industria a adaptarse y afrontar “los nuevos retos” que plantea el tránsito hacia una economía digitalizada y más sostenible: “El sector energético, en el que nosotros hemos trabajado con mayor intensidad, presentará cambios importantes y debemos estar preparados”, advierte Pedro Ortiz, que menciona el desarrollo de la tecnología del hidrógeno verde, los proyectos de energía eólica mar adentro y la fusión nuclear como alguno de los campos en los que la empresa identifica más posibilidades: “Para poder afrontar estas oportunidades tendremos que trabajar en la aplicación de nuevas tecnologías que hagan nuestros procesos más eficientes”.

Además de formar parte del Clúster de la Industria Nuclear de Cantabria (CINC) junto a su matriz y varias empresas de la región que trabajan para este sector, además de con la Universidad de Cantabria y el Centro Tecnológico CTC, Enwesa es uno de los principales miembros del Sea of Innovation Cantabria Cluster (SICC), que tiene precisamente entre sus objetivos el desarrollo integral de proyectos avanzados en el ámbito de las energías marinas con el fin de proponer soluciones innovadoras ante los retos tecnológicos del sector, y que participa en varias iniciativas para el aprovechamiento del hidrógeno.

La participación en esas agrupaciones de empresas busca generar sinergias que amplien las posibilidades de competir en el mercado. Junto a ello, los responsables de la empresa cántabra consideran decisivo incidir en lo que señalan como principal elemento diferenciador de Enwesa: la cualificación técnica y operativa de la plantilla. “Invertimos de forma regular importantes partidas presupuestarias en programas de formación y recualificación de nuestro personal para poder atender las necesidades de nuestros clientes”, explica Pedro Ortiz, que incide sobre la importancia que esas actuaciones tienen para mantener la competitividad de la empresa: “Continuar trabajando en el sector en el que lo hacemos, y cómo lo hacemos, obliga a mantener unos estándares de seguridad y calidad muy elevados, que solo son posibles con una concienciación y refuerzo constante, a través de programas de formación sobre nuestro equipo de profesionales”.

por CANTABRIA NEGOCIOS

Empresarios, Empresas

El paso adelante de Talleres Ardanza

Después de un año 2020 en el que la crisis sanitaria afectó directamente a la actividad, la empresa metalúrgica cierra el ejercicio con un notable incremento en facturación y plantilla. Dedicada a la subcontratación industrial, y con una cartera de clientes en la que tienen presencia fabricantes de dentro y fuera de Cantabria, la empresa ha aprovechado el fuerte impulso del mercado, haciendo valer una flexibilidad que le permite atender tanto encargos de grandes series de la misma pieza como el pedido de un particular. La entrada en servicio hace un año de una máquina de corte láser y una nueva plegadora, en una inversión decidida en plena pandemia, ha sido clave para atender el tirón de la demanda que llegó tras el parón provocado por el confinamiento. Como objetivos para el nuevo ejercicio, la empresa se plantea consolidar el crecimiento y dar los primeros pasos para exportar.

José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Febrero 2022

Las singulares circunstancias en las que las empresas operaron durante 2021, y las condiciones no menos extraordinarias que están marcando la salida de la crisis, se han trasladado a la industria como un cataclismo que primero detuvo la producción, después disparó la demanda –tensionando las cadenas de suministro y elevando los precios de materias primas y energía– para, finalmente, situar a las empresas en un entorno en el que la incertidumbre complica enormemente cualquier intento de hacer previsiones. En su condición de proveedor para fabricantes de todos los sectores, Talleres Ardanza ha vivido en primera línea todo este proceso, en una sucesión de acontecimientos que ha llevado a la empresa a cerrar 2021 con las mejores cifras del pasado más reciente, después de haber vivido en 2020 uno de los ejercicios más complicados de su historia. Una montaña rusa que se explica por las insólitas circunstancias del mercado, pero también por la capacidad de adaptación a las mismas de las que ha hecho gala la empresa, que se ha beneficiado de la flexibilidad y capacidad de respuesta de la que le ha dotado la máquina de corte láser adquirida en plena pandemia.

Daniel Ardanza Ruiz, gerente, junto a su padre, Isidro Ardanza Larizgoitia, miembros de la segunda y tercera generación familiar al frente de la empresa.

Talleres Ardanza realiza trabajos de corte, punzonado, plegado, soldadura y montaje de conjuntos de chapa para una cartera de clientes en las que son mayoría las empresas industriales. El abanico de productos que fabrica la empresa es tan amplio y heterogéneo como pueden serlo las necesidades de estos clientes, para los que produce válvulas, carcasas metálicas y, en general, cualquier componente que implique la transformación de chapa. “Trabajamos bajo pedido y estamos en condiciones de atender cualquier encargo que nos hagan, en prácticamente cualquier material metálico: acero inoxidable, hierro, aluminio, latón…”, explica Daniel Ardanza, gerente de la empresa, que apunta a la flexibilidad y el servicio como claves para moverse en un mercado que en los dos últimos años ha estado marcado por las dudas asociadas a la crisis sanitaria, pero que también ha sido pródigo en oportunidades en el ámbito de la subcontratación industrial.

Daniel Ardanza, miembro de la tercera generación familiar, llegó a la dirección de la empresa poco antes de que la pandemia sacudiera la economía mundial y obligara a replantear cualquier plan trazado con anterioridad. Los que manejaba Talleres Ardanza pasaban por la acometer una de las inversiones más cuantiosas de su historia reciente para adquirir una nueva máquina de plegado y, sobre todo, un corte láser que multiplicaría la capacidad de la empresa. Con toda la actividad no esencial paralizada, los responsables de la empresa se plantearon frenar la compra hasta que se despejase el panorama, pero decidieron finalmente seguir adelante: “El año 2020 ha sido el más complicado que recuerdo, pero consideramos que no tenía sentido retrasar la inversión y el tiempo lo ha confirmado. El láser ha sido fundamental para que este año hayamos podido dar un salto adelante”, explica el gerente de Talleres Ardanza.

A falta de las cifras definitivas, Daniel Ardanza calcula que la facturación de 2021 se moverá en el entorno de los 2,5 millones de euros, una cantidad que supera en más de un millón de euros la registrada en 2020 y que también se sitúa claramente por encima de los niveles prepandemia. La cota que alcanzarán las ventas del ejercicio que acaba de terminar se situará, de hecho, en niveles que no se alcanzaban desde los años anteriores a la crisis financiera de 2008. “Dejando al margen 2020, que fue un año diferente a cualquier otro, veníamos de una tendencia que nos llevaba a movernos entre los 1,5 y los 1,7 millones de euros de facturación. El crecimiento que se ha dado este año ha sido importante, nos ha puesto a prueba en varios momentos y ha hecho que tengamos que adaptarnos a ese cambio”, explica el gerente de la empresa, que considera que el principal objetivo de 2022 será consolidar lo alcanzado, y no tanto repetir un crecimiento del volumen de negocio como el de este ejercicio.

La excepcionalidad del año de la pandemia, en el que la empresa trabajó durante muchos meses bajó mínimos, dependiendo de los encargos que llegaban de las industrias consideradas como esenciales, se trasladó al ejercicio que acaba de terminar en forma de efecto rebote, con un tirón de la demanda que Daniel Ardanza cree que tenderá a estabilizarse en los próximos meses. Con todo, el gerente considera que la apuesta por el futuro que se ha hecho con las nuevas inversiones y con la modernización de las estructuras de la planta continuará dando frutos: “Este ha sido un año de muchos cambios, de estar mucho en la calle, de hablar con clientes, de sacar la certificación de calidad y de forzarnos a hacer las cosas no como las habíamos hecho siempre, si no como hay que hacerlas”. Ese proceso de transformación, que ha llevado a que la empresa pase de 8 a 19 trabajadores en plantilla, ha permitido llegar a clientes con los que nunca se había trabajado. A ello hay que unir que los problemas de abastecimiento que ha sufrido la industria han llevado a que llegaran pedidos de fábricas a las que no podía atender su proveedor habitual, lo que ha hecho que se hicieran operaciones a las que se confía en dar continuidad.

Una chapa tras pasar por el corte láser.

La dinámica de trabajo en una actividad como la que desarrolla Talleres Ardanza parte de la solicitud de presupuesto por parte de un cliente, que bien a partir de plano o bajo muestra solicita la fabricación de una pieza concreta. El departamento de ofertas da una respuesta que, de aceptarse por el cliente, lleva al diseño del proceso de fabricación por parte de los técnicos. Ardanza fabrica la pieza en la cantidad y los plazos requeridos, la empaqueta y la manda a casa del cliente: “Lo habitual hoy en día es que te pidan un producto cada vez más acabado, y ese el el objetivo que queremos alcanzar”, resume el gerente de la empresa.

Talleres Ardanza trabaja para fabricantes de prácticamente cualquier sector que utilice el metal en sus productos, y cuenta entre sus clientes con empresas líderes en sectores como el agrícola, la accesibilidad, automoción, electrodomésticos, o el eólico, por mencionar a aquellos en los que el volumen de trabajo es mayor. Porque además de esos grandes encargos, Ardanza tiene capacidad para atender cualquier pedido, incluso de una única pieza.

La flexibilidad y el servicio son dos de las claves que menciona Daniel Ardanza a la hora de repasar los pilares sobre los que se asienta la competitividad de la empresa, aunque destaca que ambas cualidades deben compatibilizarse con el precio. En todo ello, en la capacidad para servir lo que pide el mercado y en hacerlo a un coste competitivo, ha sido clave la aportación de la máquina de corte láser: “Hasta no hace mucho era habitual que un pedido fuera de 2.000 piezas, todas iguales. Hoy ese pedido incluye variaciones, que podemos servir gracias a la flexibilidad que nos aporta el láser: tenemos capacidad para hacer una única pieza, 2.000 o 10.000”, señala el gerente de Talleres Ardanza, que destaca la importancia de mantener un programa de inversiones que permita contar con la mejor tecnología en cada momento.

La máquina de corte láser comenzó a funcionar durante el otoño de 2020 y ha sido fundamental a lo largo del ejercicio que acaba de terminar, asumiendo la mayor carga de trabajo y liberando a las máquinas de corte convencional para otras tareas. Con todo, ha habido varios momentos en el año en los que la demanda ha puesto a prueba la capacidad de Ardanza para darle respuesta, obligando a doblar turnos para cumplir con los pedidos. “En el sector de la subcontratación industrial es difícil planificar porque es imprevisible. Eso siempre ha sido así, pero es que ahora es completamente imposible hacer ninguna previsión, y tenemos que saber adaptarnos a ello”, explica Daniel Ardanza.

Exportación

De cara al año que acaba de comenzar, y aunque el crecimiento no sea un objetivo prioritario, Talleres Ardanza confía en dar continuidad a los nuevos mercados en los que está presente la empresa, y dar los primeros pasos en la exportación. “Hemos presentado ofertas a trabajos en Francia, que esperamos que puedan concretarse ya en 2022. Además de consolidar el crecimiento de 2021, ese puede ser un buen objetivo para este año”, concluye el gerente de la empresa cántabra.

por CANTABRIA NEGOCIOS

Empresas

El armazón cántabro del Grenadier

Grupo Oran fabricará las piezas de refuerzo de la carrocería del nuevo todoterreno que está previsto que salga al mercado durante la segunda mitad del año que acaba de empezar. Con un aspecto que recuerda al de los históricos Land Rover Defender y concebido como un todoterreno puro, el Grenadier es el primer modelo desarrollado por la filial automovilística de Ineos, una multinacional con presencia en varios sectores que fabricará este 4×4 en Francia. La empresa cántabra es, junto al gigante Gestamp, uno de los dos grandes proveedores españoles de un proyecto que arrancó en 2017 y que aspira a ocupar un nicho de mercado que los promotores de la idea consideran desatendido en la actualidad.

José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Febrero 2022

En un mercado tan maduro como el del automóvil, y en el que las novedades se presentan al compás que marcan las grandes multinacionales, no es habitual asistir al estreno de un fabricante, y menos aún hacerlo desde la privilegiada posición en la que lo está haciendo el Grupo Oran, partícipe del proyecto desde su inicio. La empresa cántabra, proveedor habitual del sector de automoción, fabricará las piezas de refuerzo de la carrocería del Ineos Grenadier, un todoterreno cuyas primeras unidades ruedan ya en pruebas y que está previsto que salga al mercado durante la segunda mitad de este 2022. La aportación de Oran es clave en un vehículo que quiere recuperar el concepto de los 4×4 puros y en el que, por tanto, la resistencia de la estructura es de vital importancia. Para la empresa cántabra supone convertirse en TIER 1 –proveedor directo del fabricante– en un proyecto ambicioso en sus planteamientos, y que de cumplirse las previsiones de sus promotores daría como resultado un modelo que se situaría en la gama alta de precios, con presencia en todo el mundo y con vocación de permanecer muchos años en el mercado.

“En el Ineos Grenadier unimos el nombre de Oran al de proveedores de primerísimo nivel”, señala Pedro Burgada, director general del grupo industrial cántabro, en la valoración de la adjudicación, para la que, explica, ha sido clave la experiencia en proyectos especiales y la flexibilidad de los procesos productivos de la planta cántabra. Oran fabricará 24 subconjuntos de la carrocería del nuevo modelo, cuya estética recuerda a la de los históricos Land Rover Defender –producidos en España por Santana– pero cuya tecnología y materiales en nada se parecen a la de aquellos. Fabricados en acero galvanizado, los componentes que proveerá ORAN se reparten en la zona de las aletas, en los tres pilares A, B y C, así como travesaños superiores. Además, y para reforzar más la solidez del conjunto, ORAN también fabrica el marco superior del parabrisas y una viga transversal ubicada bajo los asientos posteriores del Grenadier. Estos componentes son básicos para mantener una estructura sólida en las condiciones se uso para las que se ha concebido el nuevo modelo, que quiere recuperar el concepto de todoterreno puro en un momento en el esa idea ha sido prácticamente abandonada por el resto de fabricantes.

Uno de los prototipos del Ineos Grenadier que actualmente rueda en pruebas, en una imagen facilitada por la marca

Precisamente el considerar que existía ahí un nicho de mercado es lo que dio origen en 2017 a Ineos Automotive, que se constituyó como filial automovilística de un grupo multinacional hasta entonces dedicado en la fabricación de productos petroquímicos, químicos especializados y derivados del petróleo. A partir de ahí se ha desarrollado el proyecto partiendo de cero, desde la concepción del modelo a la puesta en marcha de una planta de producción, pasando por la búsqueda de un parque de proveedores capaz de dar respuesta a lo que se buscaba con el proyecto. El Grenadier –que toma su nombre del pub londinense donde el presidente de Ineos dio las primeras vueltas a la idea– se fabricará en la que fuera planta de Mercedes-Benz en la localidad francesa de Hambach, cercana a la frontera alemana. Ineos compró hace un año la fábrica, desde la que seguirá fabricando el Smart eléctrico para Mercedes, pero que a partir de julio de 2022 está previsto que opere ya a pleno rendimiento montando el nuevo Grenadier.

Para hacerlo ha dado forma a un parque de proveedores en los que hay empresas de todos los tamaños y procedentes de varios países. La misma representación española es ilustrativa de esa heterogeneidad, por cuanto a una pyme como ORAN le acompaña un gigante como Gestamp, con fábricas en varios países y miles de trabajadores. Gestamp fabricará el chasis de largueros del nuevo modelo, con lo que la estructura del Grenadier va a tener un claro componente español.

Prototipos

Actualmente ruedan en pruebas algo más de un centenar de prototipos del Ineos Grenadier. Entre las tareas que se están realizando antes de su salida al mercado está el dar forma a una red de concesionarios, entre los que se baraja la opción de alcanzar acuerdos con BMW, que es quien provee de motores al modelo. Respecto a la red de asistencia, el plan de posventa se hará a partir del acuerdo de colaboración alcanzado con Robert Bosch. Poco se sabe por el momento de los objetivos de fabricación ni del precio al que saldrá a la venta el todoterreno, aunque la propia Ineos ha dado como cifra de referencia los 60.000 euros.

por CANTABRIA NEGOCIOS

Empresarios, Entrevistas

“Los fondos europeos están llamados a ser el gran fracaso de España”

Tomás Dasgoas, presidente de la Federación Cantabria Metal (FCM), reivindica en esta entrevista el papel de su organización para contribuir a la mejoría de un sector que, pese a la crisis, asegura que mantiene unos niveles altos de empleo y negocio y que cuenta con proyectos de inversión muy importantes para relanzar la economía regional.

Manuel Casino | @mcasino8 | Noviembre 2021

Pregunta.– Hace unos meses decidieron dar un nuevo impulso a una organización creada en 2007 pero que llevaba años dormida. ¿Por qué?
Respuesta.– El impulso viene dado por el interés de los diferentes presidentes de las asociaciones que conforman esta federación –Asiecan, Acemetal, Energía Cantabria, Asecove y Acometal– en algo tan importante y tan trascendental para las empresas del sector como es la negociación de los convenios colectivos del Metal y del Comercio del Metal, que están vencidos. Este es uno del principales objetivos de la FCM que motivaron su reactivación. También está el contar con una asociación que busque mejorar la situación actual de la industria del metal en Cantabria.

P.– Asegura que los empresarios del metal necesitan un referente sectorial representativo y solido que sepa defender sus intereses. ¿Este papel no lo cumple ya Pymetal Cantabria, la patronal más representativa del sector? ¿Quieren discutir esta representatividad?
R.– La representación de Pymetal no la discutimos, porque es un hecho; lo que sí discutimos o no compartimos es que represente los intereses del sector. De hecho, no organiza, que nosotros conozcamos, ninguna acción que favorezca la relación entre las empresas. Su labor está más enfocada hacia su actividad formativa, que no deja de ser parte de un negocio, y a seguir conservando esa representatividad que le da el poder de negociar el convenio en nombre de un sector al que, a nuestro juicio, no defiende.

P.– Aboga por definir bien cuáles son las necesidades del sector. Le escucho.
R.– Las necesidades del metal no son muy distintas a las del resto del sector industrial en Cantabria. Le recuerdo, en este sentido, que la FCM es una asociación que está integrada en la CEOE, al igual que el resto de asociaciones que pertenecen a la federación, porque creemos que la Confederación es el máximo exponente de la representación de la patronal en la región. Pymetal no lo entiende así y por eso no está dentro de la CEOE. Nosotros, por nuestra parte, queremos tener asociaciones unidas y no alejadas en sus acciones. En la reunión de seguimiento de la Alianza por la Industria expondremos las condiciones para mejorar la situación del sector y contribuir al mantenimiento del empleo y la creación de nuevos puestos de trabajo. ¿Cuáles son las necesidades? Entre ellas, una histórica reivindicación que es la agilidad en la gestión administrativa, tanto en la obtención de licencias como en los trámites burocráticos que hacen que nuestra actividad se ralentice. Además, está la necesidad, de regular los costes energéticos, que es trascendental. Sabemos que un gobierno como el de Cantabria poco puede incidir en esa mejora, pero tiene la obligación de al menos mediar ante el Gobierno de España. Porque los precios a los que ahora mismo la industria está pagando la energía nos dejan fuera de cualquier competitividad en Europa.

Tomás Dasgoas, presidente de la Federación Cantabria Metal, en un momento de la entrevista.

P.– Asimismo reclama abordar los retos futuros de forma conjunta en una comunidad poco acostumbrada a grandes colaboraciones. ¿Qué propone para superar el tradicional individualismo que ha caracterizado al tejido empresarial cántabro?
R.– Pues cosas tan básicas como las que vamos a empezar a hacer este mes de octubre: encuentros mensuales entre una empresa tractora de la región y otras ocho de diferentes tamaños para compartir opiniones y experiencias sobre la actual situación coyuntural de incremento de los precios de las materias primas, escasez de componentes… Pretendemos conocer cómo gestionan cada una de ellas estas cuestiones para poder extraer de ahí una especie de manual de buenas prácticas. Creo que es positivo que haya ese interés en compartir información, prácticas y consejos sobre cómo actuar ante estas situaciones. Mes a mes iremos planteando la participación de nuevas empresas, lo que sin duda nos permitirá que sus directivos y responsables de producción se conozcan entre sí y crear en consecuencia una red de contactos y de relaciones que nos permita generar sinergias.

P.– ¿Cómo se presenta la próxima negociación de los dos convenios colectivos aplicables en el sector –Metal y Comercio del Metal– que regulan las relaciones laborales de más de 30.000 empleados en la región?
R.– Los convenios están vencidos y la mesa de negociación está ya denunciada. La FCM no va a poder participar en esta ocasión porque no tiene la representatividad reconocida. Pero del mismo modo que ahora va a haber tres sindicatos en la negociación, no entendemos por qué no puede haber también dos representantes de la patronal. Creemos que tenemos suficiente representatividad para al menos estar sentados, aunque está claro que no se nos va a invitar. En cualquier caso, esperamos poder conseguir la representación necesaria para que en el siguiente convenio sí podamos estar sentados en la mesa y contribuir a la mejoría del sector.

P.– La industria metalúrgica cántabra ha sido históricamente uno de los sectores más fuertes y con un mayor peso en la economía regional. Tras la recesión económica de 2008, el sector llevaba años tratando de recuperar la fortaleza anterior cuando llegó la pandemia. ¿Cómo les ha afectado esta crisis?
R.– Esta crisis ha vuelto a demostrar la fortaleza de la industria del metal como un sector que prevalece. Me explico: en el año 2008 hubo una crisis fortísima y las empresas del sector industrial y del metal no solo sobrevivieron, sino que generaron exportación y crearon o mantuvieron empleo. Ahora, en la crisis de la covid, las empresas del metal siguen manteniendo unos niveles de empleo y de negocio altos y con unos proyectos de inversión muy importantes que pueden contribuir a que el futuro de Cantabria sea aún mejor del que es actualmente.

P.– Algunos expertos lamentan que la industria en Cantabria siempre ha estado en un segundo plano y que los responsables políticos solo se acuerdan de ella cuando existe el riesgo de cierres o deslocalizaciones. ¿Qué hace falta para que los inversores industriales se fijen en la región?
R.– Es cierto. Ahora en la CEOE el sector industrial ya cuenta con una alta representatividad en el comité ejecutivo y tomamos parte de las soluciones. ¿Qué hace falta? Como decía antes, es necesario una mayor agilidad por parte de la Administración para facilitar la creación de nuevos centros productivos o la ampliación de los ya existentes. Por desgracia, hay ejemplos de empresas que han querido instalarse en Cantabria y por los plazos administrativos tan largos han optado por buscar localizaciones en otras comunidades. Por otro lado, no tenemos desde hace muchos años una imagen hacia la sociedad que realmente transmita los valores de la industria y lo que representamos para la economía regional. Lejos de eso, somos visto como los que contaminamos y generamos problemas cuando, en realidad, la industria del metal es la que está creando empleos de mayor calidad y estabilidad y donde las inversiones conllevan grandes periodos de permanencia en la región. Es difícil deslocalizar empresas de nuestro sector.

P.– La Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (Confemetal) reclamaba hace unos días terminar con la “crónica inestabilidad regulatoria” del sistema energético español, para lo que pedía el diseño de un nuevo modelo que favorezca la competitividad industrial y se aleje de las decisiones de carácter político. ¿Comparte esta visión?
R.– Por supuesto. Creemos que es fundamental que se aborde un cambio en este sentido.

P.– La rápida recuperación de la demanda ha triplicado en los últimos meses los precios del acero. ¿Considera que esta escalada es algo coyuntural o que ha venido para quedarse?
R.– Los precios de las materias primas, no ya solo del acero, sino también de la madera o de los plásticos, han experimentado un incremento muy importante. Y creo que ese nivel de precios se va a mantener durante muchísimo tiempo. Difícilmente vamos a ver en el corto plazo bajadas de precios a niveles conocidos no hace mucho. Por tanto, es una realidad con la que ya todos tenemos que empezar a convivir. Es evidente que este aumento está haciendo caer los resultados de las compañías. Todo esto va contra el margen empresarial porque es casi imposible trasladar en el corto plazo estos precios a los clientes. Y, en consecuencia, plantea dificultades para crecer, invertir y mejorar las condiciones de las empresas. Esperemos que el mercado se vaya adecuando a esta realidad y podamos ir actualizando los precios. Lo que es claro es que esta escalada de precios se va a trasladar finalmente al consumidor, que somos todos.

P.– La transformación digital se presenta como el reto más importante para la competitividad de las empresas metalúrgicas. ¿Cómo ve esa evolución de la industrial tradicional a la industria 4.0?
R.– Antes se veía como una necesidad; ahora es una obligación que está siendo una realidad. Todas las empresas estamos abordando esta transformación. Ahora nadie discute si es o no necesario. Es posible que aún tardemos años en hacer un buen uso de estas herramientas digitales, pero es cuestión de adaptarse a ellas y de saber cómo utilizarlas.

P.– La especialización y la internacionalización aparecen igualmente como dos aspectos claves para el desarrollo del sector. Sin embargo, junto a la grandes empresas del metal, el sector también está cuajado de talleres de pequeño y mediano tamaño a los que no les resulta tan fácil acceder al mercado exterior. ¿Cómo se puede superar esas dificultades a salir fuera?
R.– La internacionalización no tiene que ser una obligación, tiene que ser una oportunidad. No todas las empresas tienen que exportar. Si una organización entiende que su producto es exportable, entonces lo tiene que acometer, pero se puede vivir en un sector como el de la industria del metal sin exportar. Existen multitud de empresas que no son exportadoras pero sí muy importantes y necesarias para la cadena de suministro de otras empresas de la región. Por eso, precisamente, la Federación Cantabria Metal busca que estas empresas más pequeñas participen en encuentros y proyectos donde, además de compartir información, puedan hacer valer su posición en esa cadena de suministros tan necesaria.

P.– La falta de profesionales cualificados es otro de los tradicionales problemas que afecta al sector. Pese al alto grado de inserción de los estudios relacionados con la fabricación mecánica, sigue faltando mano de obra. ¿A qué achaca esta falta de interés por este tipo de trabajos?
R.– Creo que existe una falta de interés por tener en la sociedad lo que antes se llamaban los oficios. A la gente cada vez le importa menos tener un trabajo en el que desarrollar una carrera profesional. Es verdad que son generalidades, pero cada vez vemos más currículos de personas que han trabajado por ejemplo de soldadores, pero también en empresas logísticas, en hostelería… Muchos no crean una carrera profesional sobre un sector concreto. Trabajan donde más le interesa en ese momento porque les pagan más o porque se da la casualidad de que hay trabajo. Existe poca gente formada pero es que existe poca gente que quiera trabajar. Y no conseguimos en ningún sector cubrir las necesidades de los puestos de trabajo. Y esto, que parece incongruente y que va en contra de la realidad del número de parados que existe en nuestro país, está sucediendo. El Gobierno dice que envidia las tasas de paro de otros países, que pueden rondar el 5 o el 6%. Pero cada vez que en Cantabria te acercas a tasas de paro por debajo del 11% no encuentras personas para trabajar. Esa es la realidad. A esto se suma el hecho de que durante muchos años la sociedad no ha dado valor a la FP y a los estudios técnicos, cuando resulta que prácticamente todos los jóvenes que optan por esta formación encuentran trabajo. Para bien o para mal, los valores de la sociedad han cambiado. La gente cada vez aprecia más la salud, el tiempo libre o el deporte, aspectos que parece que van en contra de estas profesiones. No se cómo explicarlo, pero es así. La juventud no da ya tanta importancia al puesto de trabajo y prefiere que su ocupación esté más relacionada con sus hobbies y hábitos de vida.

P.– Los fondos europeos están llamados a ser la oportunidad histórica para la reindustrialización de España. ¿También de Cantabria?
R.– Los fondos europeos están llamados a ser el gran fracaso de España. Porque después de todo el tiempo que llevamos hablando de ellos, todavía no conocemos ni cómo ni cuándo ni a quién se les van a dar. Solo sabemos una cosa: que a la gran mayoría de las empresas españolas, que son las pymes, no les van a llegar. Y las grandes, que pueden generar tracción con sus inversiones, a día de hoy aún no saben ni cuándo ni cómo se les van a conceder. Y hay muchas empresas en Cantabria con proyectos ciertos que ya veremos cuáles se benefician de estos fondos europeos. Ahora mismo, yo no conozco ninguno que tenga la garantía de que vaya a ser aceptado por estos fondos. Y el tiempo se está acabando. Por eso digo que va ser el gran fracaso. En otros países, como Francia, Italia o Alemania, ya hay empresas que han recibido ayudas de esos fondos y aquí en España no conozco a ninguna. No sé a qué están esperando.

P.– El Gobierno ha anunciado que el esperado Pacto de Estado por la Industria, que ya tiene borrador, esté listo antes de fin de año y, con él, una nueva Ley de Industria que sustituya a la anterior de 1992. ¿Confía en que esta sea la apuesta definitiva para sacar a la industrial del cajón del olvido?
R.– No, porque no se está trabajando en colaboración con el empresariado ni con la CEOE. Ni tampoco se están atendiendo las necesidades reales. Entiendo que se priorizará los temas ideológicos y partidistas de los partidos que sustentan al gobierno. Por tanto, mientras no se haga de una manera consensuada con todas las partes interesadas en que esta ley sea realmente una norma transformadora, creo que se quedará en algo partidista.
De otro lado, creo que la sociedad española no está aprovechando o entendiendo el momento en el que estamos. Y vamos a dejar escapar la oportunidad de hacer una transformación real del tejido industrial en España. En alguna otra ocasión, podíamos echar en falta la financiación, pero ahora no. Con todo, soy optimista porque, pese a todo, el sector industrial ha demostrado que sabe hacer valer sus buenas prácticas y su conocimiento. Las necesidades de trasformación a nivel mundial en temas de energía, logística y movilidad van a permitir que existan oportunidades, que no sé si se van a saber aprovechar si continúan los actuales enfrentamientos y la visión partidista. Si no conseguimos cambiar esto a corto plazo, no vamos a ser capaces de aprovechar esa oportunidad.

por CANTABRIA NEGOCIOS

Noticias

Sidenor Forgings & Castings cambia de denominación y pasa a llamarse Reinosa Forgings & Castings

Bruce Liimatainen, presidente de Sidenor Forgings & Castings.

La planta de forja y fundición de Reinosa, que fue propiedad del grupo Sidenor hasta 2019, ha eliminado el último rastro de esa vinculación al formalizar el cambio de denominación de la empresa, que pasa a llamarse Reinosa Forgings & Castings. El trámite administrativo, anunciado desde que el consorcio NFL adquiriera la planta, cierra una etapa de más de tres décadas durante la que la fábrica campurriana ha sido conocida con el nombre que se dio al grupo público resultante de fusionar en 1990 las empresas Forjas y Aceros de Reinosa y el grupo Acenor. Desde entonces se han sucedido los cambios de propietario, pero incluso en el paréntesis en que perteneció a Gerdau (2005-1016) siguió siendo habitual referirse a la antigua Naval tanto con ese nombre como con el acrónimo de Siderurgias del Norte. El cambio de denominación formaba parte de los planes de NFL desde que tomara las riendas de la empresa, para la que buscaba un nombre que subrayara su condición de empresa independiente y cabecera de grupo, evitando además confusiones son su antiguo propietario. Sidenor sigue manteniendo en Reinosa un tren de laminado, sin ninguna vinculación con la nueva Reinosa Forgings & Castings.

por CANTABRIA NEGOCIOS

•, Empresas

Vitrinor salva con nota el año más difícil

Pese al frenazo provocado por el cierre primaveral de comercios y países, la fábrica cántabra de menaje registró una segunda mitad de 2020 de vértigo, en un rally que llevó las cifras de producción y ventas hasta cotas superiores a las registradas el año anterior. La expansión internacional y el lanzamiento de nuevos productos han sido claves en la rápida recuperación tras las incertidumbres del confinamiento, con un incremento de pedidos al que se pudo dar respuesta gracias al aumento de capacidad de producción fruto de las inversiones realizadas en los últimos años. Aunque la empresa encara el nuevo ejercicio con buenas perspectivas, las incertidumbres sobre la evolución de la pandemia y los efectos de esta sobre la cadena de suministro ponen algunos interrogantes sobre el futuro más inmediato: “Repetir 2020 sería un éxito”, admiten los responsables de la fábrica.

José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Febrero 2021

Cuando cayó la primera hoja del calendario de 2020, el que iba a ser recordado como el año de la pandemia era, para Vitrinor, solo aquel en el que tocaría celebrar sus bodas de plata y dar continuidad a las cifras de crecimiento de ejercicios anteriores, en busca de los máximos de producción y ventas de la empresa, dedicada a la fabricación de menaje de cocina en acero vitrificado. Como para el resto de empresas, la irrupción de la pandemia supuso dar un vuelco a todos los planteamientos previos y afrontar una situación que, en el caso del Vitrinor, adquirió por momentos la forma de una montaña rusa: a la incertidumbre de los primeros momentos le siguió un brusco frenazo, y a este una recuperación primero tímida y luego vertiginosa, en una rápida sucesión de acontecimientos que puso a prueba toda las estructuras de la fábrica. De todo ello resultó finalmente un año que, sin alcanzar los registros récord que apuntaban las previsiones con las que comenzó, se quedó muy cerca de estos y que, sobre todo, avaló lo acertado de las líneas estratégicas sobre las que, en 2015, el consejo de administración decidió asentar el futuro de la empresa. Se determinó entonces dar el máximo protagonismo a la internacionalización como motor de crecimiento, incrementar la capacidad de producción de la planta de Guriezo y sistematizar la inversión en investigación y desarrollo de nuevos productos, factores todos ellos que, en una u otra medida, han sido claves para salvar un ejercicio con dificultades verdaderamente merecedoras del calificativo de históricas.

Vitrinor –Vitrificados del Norte Sociedad Anónima Laboral– nació en 1995 de las cenizas de la antigua Gursa, una de las dos empresas que el desaparecido grupo Magefesa tenía en Cantabria. La sociedad creada al efecto por los propios trabajadores retomó la producción en una planta que por entonces se antojaba enorme –unas dimensiones acordes a lo que requerían los mejores tiempos de su anterior propietario, muy diferentes a los tocó vivir después– y que hoy tiene su espacio dedicado a fabricación ocupado en su totalidad. En los últimos meses de 2020, durante el pico de producción para dar respuesta al incremento de la demanda, el número de empleados llegó a superar el medio millar, en un año en el que la media se situó en el entorno de las 400 personas, 267 de ellos socios de la empresa, que tiene el 100% de su capital social en manos de sus trabajadores.

Una trabajadora de Vitrinor con una de las piezas de menaje que fabrica la empresa, que comercializa sus productos bajo dos marcas: la histórica Magefesa, de la que tiene los derechos en menaje de acero vitrificado y alumino; y Vitrinor.

A falta todavía de las cifras definitivas, Vitrinor terminó 2020 con una producción que se movió en el entorno de los 10 millones de piezas, y una facturación de 48 millones de euros, datos ambos que se mueven en cotas superiores a las registradas en 2019. Alcanzar esos niveles, que están a su vez muy cerca de los máximos a los que se llegó en 2018 –11 millones de piezas producidas y 52,7 millones de euros de facturación–, fue resultado de una segunda mitad de año en el que se vivió lo que Fernando Garay, gerente de la empresa, califica como un auténtico ‘rally’, con las líneas de producción trabajando con un nivel de actividad extraordinario. Se recuperaba así gran parte del terreno perdido durante el confinamiento de la primavera, cuando el cierre del comercio no esencial paralizó las ventas de menaje en el mercado español y la situación provocada por la pandemia provocó una caída prácticamente equivalente en las ventas realizadas fuera de España. “El año ha tenido dos partes muy diferenciadas pero, con esos altibajos, con las difíciles condiciones que ha provocado la pandemia y con la complejidad que ello ha supuesto desde el punto de vista operativo, el balance final ha sido muy positivo”, señala el director de la fábrica cántabra, que destaca la capacidad de respuesta de la planta de Guriezo para atender los picos de producción de los últimos meses: “Eso ha sido fruto de las inversiones realizadas en los últimos años, y reafirma la buena evolución que había seguido la empresa antes de la crisis sanitaria”.

Acero vitrificado

Vitrinor fabrica menaje en acero esmaltado –o vitrificado– un material que suma a su amplio abanico de posibilidades estéticos un catálogo no menor de prestaciones directamente relacionadas con la función a desempeñar en la cocina por las piezas –sartenes, cazuelas y cazos, en una amplia gama– que salen de las líneas de producción de la planta cántabra. Las inversiones realizadas en la fábrica a partir del giro estratégico decidido en 2015 –12 millones de euros en cinco años, doblando ampliamente la media de lo que se destinaba antes de eso– se han empleado tanto en la mejora de la capacidad de fabricación que mencionaba el director de la planta, como en el desarrollo de nuevos productos con los que explotar las capacidades del acero vitrificado. Lo primero ha permitido duplicar la capacidad de la fábrica, que trabaja todavía hoy con un margen de en torno a un 25% sobre sus límites. Lo segundo, la inversión en I+D+i, a la que se han destinado una media de un millón de euros al año en los últimos cinco, ha dado como resultado gamas como la ecológica, que permite ahorros de hasta un 50% en el consumo de energía al cocinar, o la higiénica, fabricada con un esmalte certificado como capaz de eliminar el 99% de las bacterias. Ambas líneas son a la vez causa y consecuencia de la apuesta por el crecimiento que realizó la empresa en su plan de hace cinco años: “Para atender los nuevos mercados era necesario tener capacidad de fabricación, y para llegar a nuevos clientes tenemos que ser capaces de diferenciarnos, por nuestro producto y por nuestros valores”, explica Fernando Garay.

Sobre estas líneas, Antonio Reyes, que preside la sociedad anónima laboral Vitrinor desde el pasado verano. Tras las inversiones realizadas en los últimos años, la planta de Guriezo tiene capacidad para fabricar 50.000 piezas al día.

En 2015 Vitrinor facturaba 30 millones de euros y realizaba tres cuartas partes de sus ventas en España. Cinco años después, y además de haber hecho crecer casi un 70% su volumen de negocio, la fábrica de Guriezo exporta el 80% de su producción y cuenta con clientes en los cinco continentes, aunque siga siendo Europa el principal destino de sus productos. Aunque también se ha crecido en España, ha sido la exportación el principal motor que ha impulsado las cifras de ventas en esta última media década, en una progresión que, pese a verse frenada en los primeros momentos de la pandemia, ha tenido continuidad en la última parte del año y mantiene un potencial de crecimiento que no se ha visto puesto en cuestión con motivo de la crisis: “Tenemos una presencia muy fuerte en Europa, y también muy significativa en el norte de África y oriente medio. Hemos empezado hacer alguna operación en América y creemos que es ahí donde hay más posibilidades de aumentar nuestro nivel de actividad”, explica el director de Vitrinor, que quiere ser cauto en los pasos a dar en un mercado de enormes dimensiones y gran capacidad de compra: “No queremos fallar. Si llegas a un cliente y no eres capaz de servir lo comprometido, es una oportunidad que pierdes para siempre. En algún momento hemos levantado el pie del acelerador porque no queríamos arriesgarnos a que sucediera eso, pero ahora tenemos capacidad suficiente para afrontar el reto”.

América como objetivo

Durante el último año Vitrinor ha comenzado a vender en México y Argentina, y tiene la vista puesta en Estados Unidos, un mercado que por el momento tiene un peso mínimo en sus ventas –apenas un 1%–, pero donde ha estado presente en las últimas ediciones de la feria de Chicago la más importante del país en menaje. “En exportación normalmente buscamos un ‘partner’ a largo plazo, con el que podamos crecer y tener una relación duradera en el tiempo, no solo hacer una operación puntual”, señala María Moreno, directora de Exportación. Dependiendo de los mercados, Vitrinor opera con sus propias marcas –la que comparte denominación con la empresa y la histórica Magefesa, de la que tiene los derechos para el menaje de acero vitrificado y de aluminio– o bien con las de otros fabricantes que encargan a los cántabros sus productos de menaje en acero esmaltado. “Vitrinor es una marca cada vez más reconocida internacionalmente, y Magefesa sigue siendo una referencia en España. Cuando trabajamos para otros fabricantes, siempre son primeras marcas, que no tienen gama de acero vitrificado y que buscan calidad”, señala el director de la empresa cántabra, que por el compromiso de confidencialidad habitual en estos contratos no puede revelar el nombre de esos clientes a los que la fábrica de Guriezo destina una parte significativa de su producción.

En todos los casos, tanto en lo producido bajo la propia marca como en la captación de encargos para otros clientes, la principal competencia de Vitrinor está en Asia. También son comunes los argumentos para hacerle frente, con la calidad como principal elemento diferenciador y el ‘made in Spain’ y los valores de la empresa como factores más o menos intangibles en los que apoyarse, ideas que ya tenían peso en la decisión del cliente antes de la pandemia y que, tras esta, se espera que tengan cada vez mayor importancia. “Nuestra fábrica está en un valle, junto al río y muy cerca del mar, estamos comprometidos con la sostenibilidad medioambiental y la generación de riqueza en nuestro entorno… La empresa es propiedad de los trabajadores, y todo el proceso productivo lo realizamos en España. Cuando todo esto se lo trasladamos a nuestro cliente, a esos socios con los que queremos tener una relación estable a largo plazo, es algo que sorprende y que cada vez se tiene más en cuenta”, asegura Garay.

María Moreno, directora de Exportación, Antonio Reyes, presidente, y Fernando Garay, gerente, con una cazuela de la gama higiénica, el último fruto del desarrollo de nuevos productos llevado a cabo por el departamento de I+D de Vitrinor.

Valores y calidad tienen un punto de encuentro en las inversiones –con actuaciones destinadas al ahorro de agua y el reciclaje– y en el desarrollo de nuevos productos, en los que la búsqueda de la eficiencia energética ha dado como resultado la línea ‘eco’, una gama que no tiene hoy por hoy competencia en otros fabricantes, o la higiénica, en la que sucede otro tanto. Ese desarrollo de nuevos productos ha permitido también incorporar otros productos que nadie más hasta ahora había fabricado en acero vitrificado, como los ‘Dutch Oven’, cazuelas con un termómetro que permite conocer en tiempo real la temperatura del alimento que se cocina. La última novedad, que de nuevo ha dado como resultado un producto sin competencia en otros fabricantes, son las bandejas de borosilicato. Vitrinor aplica un antiadherente a este vidrio de alta resistencia térmica –utilizado en las bandejas para hornear– lo que da como resultado un producto que puede realizarse en un amplio abanico cromático y con la ventaja de impedir que los alimentos se peguen a su superficie. “La inversión en I+D+i no garantiza resultados, a veces no llegamos a ningún sitio, pero en otras, como en estas bandejas, o en las gamas ecológica e higiénica, nos permite una clara diferenciación con la competencia”.

El desarrollo de productos de mayor valor añadido, y asociar a los mismos los compromisos que la fábrica tiene sobre el entorno, son claves a la hora de hacer frente a una competencia, la del producto asiático, que tiene en el precio su principal argumento de venta. Que sean factores imprescindibles para competir con lo fabricado en países con costes laborales mucho más bajos no significa que sea posible eludir la competencia en precio, máxime cuando gran parte de la producción que se hace en Asia llega al mercado identificada con la marca de fabricantes europeos: “Hay un nivel de precio que no puedes superar, tienes que estar lo suficientemente cerca del precio del producto asiático para que el comprador pueda poner en valor el resto de aspectos del nuestro. Si no llegas ahí, no compites”, admite Fernando Garay, que enmarca en ese objetivo gran parte de las inversiones realizadas en la planta en los últimos años, que han permitido un notable incremento de la productividad.

Incertidumbres

La cuestión de los costes marca las coordenadas donde se sitúan las principales incertidumbres con las que convive la empresa, y que en último término condicionan las previsiones sobre la actividad en los próximos meses. Las consecuencias que la pandemia ha tenido sobre los mercados han provocado una inestabilidad en las cadenas de suministro que se ha trasladado a los precios de la materia prima y, en menor medida pero también, a los del transporte. Buena parte de las acerías europeas han parado su producción o, cuanto menos, la han reducido a causa de la crisis. La recuperación de la demanda en China –que se sitúa ya en niveles pre-covid– ha coincidido con esa menor oferta de acero, lo que ha tenido un efecto directo sobre los precios y está desviando buena parte de las existencias de acero hacia ese mercado. “Por el momento eso no está llevando a que tengamos problemas de abastecimiento –explica el director de Vitrinor– pero sí ha provocado una especulación con los precios que, a su vez, ha llevado a que estos tengan una volatilidad que es el peor escenario para una empresa como la nuestra, que siempre trabaja con acuerdos a largo plazo con los clientes, y que por lo tanto no tiene capacidad para trasladar esas variaciones en el coste a nuestros precios”.

El área de fabricación de la planta de Guriezo, el pasado enero. La empresa cuenta con una media de 415 trabajadores en plantilla, si bien en algunos momentos de la segunda mitad de 2021 llegó a emplear a más de 500 trabajadores.

Ahora mismo, señala Fernando Garay, es esta situación de las cadenas de suministro la más preocupante entre las consecuencias de la crisis sanitaria, lo que no significa que el efecto de esta sobre el mercado no ponga también un punto de incertidumbre sobre las previsiones que manejan los responsables de la empresa, que confían en la buena acogida que pueden tener los nuevos productos para, cuanto menos, mantener la producción y las ventas en los niveles de 2020: “Las expectativas son positivas, pero preferimos ser prudentes. Siguen preocupándonos los posibles cierres que se podrían dar en supermercados o en países, y eso hace muy difícil los pronósticos. Este año será todavía complicado, ya habrá otros para plantear objetivos de crecimiento”, concluye Fernando Garay.

por CANTABRIA NEGOCIOS

Listado de la etiqueta: industria metalúrgica

“El principal reto del sector es empezar a hablar de movilidad y no de automoción”

GMI Reinosa se prepara para el gran salto

Llevar el sector del gris al verde

Más tareas para Maflow

Atecsol se traslada para impulsar su crecimiento

La constante reinvención de Enwesa Operaciones

El paso adelante de Talleres Ardanza

El armazón cántabro del Grenadier

“Los fondos europeos están llamados a ser el gran fracaso de España”

Sidenor Forgings & Castings cambia de denominación y pasa a llamarse Reinosa Forgings & Castings

Vitrinor salva con nota el año más difícil

CONTACTO

HORARIO OFICINA (invierno)