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Álvaro Herrero, presidente de la Comisión de Industria de la Cámara de Comercio de Cantabria, cree que la industria cántabra necesita superar cuanto antes la falta de personal cualificado, mejorar su competitividad, generar nuevas oportunidades y facilitar que las empresas ya consolidadas ganen en tamaño. El también director de proyectos de automoción de Industrias Jacinto Herrero reclama una estrategia energética de país y aboga por reforzar la indispensable colaboración publico-privada para superar los problemas que pueden impedir a España y Cantabria aprovechar la ola reindustrializadora que augura para Europa.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Junio 2022

Tras poco más de un año al frente de la Comisión de Industria de la Cámara de Comercio de Cantabria, Álvaro Herrero sostiene que la industria cántabra necesita superar cuanto antes la falta de personal cualificado, mejorar su competitividad, generar nuevas oportunidades y facilitar que las empresas ya consolidadas ganen en tamaño. Convencido de que Europa va a vivir un movimiento de reindustrialización que puede beneficiar al sector, apela a crear suelo industrial a precios competitivos y apuesta por la implantación de la tecnología 5G. El también director de proyectos de automoción de Industrias Jacinto Herrero teme que lo peor del incremento de los precios de la energía y del gas aún esté por llegar, por lo que reclama una estrategia energética de país, aboga por reforzar la indispensable colaboración publico-privada y defiende que los fondos europeos son la gran oportunidad para garantizar el futuro industrial en la región.

Pregunta.– Algunos expertos opinan que la industria en Cantabria está perdiendo protagonismo. ¿Comparte esta visión?
Respuesta.– Sí. De todas formas, se trata de una cuestión general de la economía española. El peso de la industria nacional está yendo a menos y no lo logro entender. Porque el sector industrial es una fuente de empleo estable y cualificado y una vía de solución a los problemas que tenemos. En el caso de Cantabria, donde la pérdida de PIB industrial es más acusada, confío en que, al ser una comunidad pequeña, cualquier proyecto que surja tenga un impacto positivo a corto plazo.

P.– ¿Cuáles son, a su juicio, las necesidades más urgentes a las que se enfrenta el sector industrial en la región?
R.– Para mí hay cuatro cuestiones básicas: la falta de personal cualificado, tanto de FP como universitario; mejorar la competitividad industrial en temas como conectividad, infraestructuras o precio de la energía; generar nuevas oportunidades, facilitando el emprendimiento o incluso la simplificación administrativa; y facilitar que la industria tradicional y las empresas que ya estamos consolidadas ganen en tamaño, ya sea mediante suelo industrial o la transformación digital de las compañías. Estos son, a mi juicio, los cuatros pilares o focos en los que deberíamos volcar nuestros esfuerzos

P.– ¿En qué sectores industriales cuenta Cantabria con mayor potencial de desarrollo y crecimiento?
R.– Creo que estamos en un momento clave en el que se va a producir un movimiento de reindustrialización en Europa a todas las escalas. Hemos vivido situaciones de incertidumbre, paradas de producción y muchos problemas que han sacado a la luz que igual nos hemos pasado de frenada en la globalización. Y que en ocasiones se pone en riego las cadenas de suministros. Por eso, estimo que va a haber una relocalización de las industrias estratégicas y eso nos va a beneficiar. Yo le puedo hablar de mi sector, el de automoción, que tiene un importante peso específico en la industria de Cantabria y que, además es tractor de otras industrias, como las TIC. Creo que va a haber un crecimiento de las industrias que ya estamos aquí.

P.– ¿El polígono de La Pasiega está llamado a marcar un antes y un después en el desarrollo industrial de Cantabria?
R.– La Pasiega será bueno para Cantabria en tanto pueda ser un proyecto estratégico en la actividad portuaria y logística de la región. Pero decir que va a haber un antes y un después me parece un poco exagerado.

P.– En este sentido, ¿hasta qué punto la falta de disponibilidad de suelo industrial representa un problema que condiciona las posibilidades de crecimiento y supervivencia de la industria de Cantabria?
R.– Lo es. Hay un déficit importante de suelo industrial en Cantabria. Estamos en una posición de desventaja competitiva con relación a las comunidades limítrofes. Por ejemplo, el precio del metro cuadrado en Burgos está en torno a los 40 euros; en Vitoria, alrededor de los 65 euros; y en Aguilar de Campoo prácticamente te ponen el suelo gratis. En Cantabria, sin embargo, el precio está entre los 100 y 120 euros el metro cuadrado. ¿Puede ser factible aprovechar los terrenos de Sniace o la ampliación del polígono industrial de Guarnizo, que es otra de las posibilidades que se están planteando? Sí, siempre y cuando sea a un precio competitivo. Si no, perderemos la oportunidad porque hay muchas empresas que no pueden acometer esas inversiones para crecer.

P– ¿La mejora de las infraestructuras de comunicaciones sigue siendo una asignatura pendiente en el desarrollo industrial de Cantabria?
R.– Va a ser una ventaja competitiva en el futuro. Hablamos tanto de las digitales como de las físicas. En las digitales, creo que tenemos que hacer una apuesta firme por la implantación de la tecnología 5G en Cantabria, que va a ser una ventaja competitiva a nivel industrial. En cuanto a las físicas no debemos perder la oportunidad del corredor del Atlántico, por lo menos conectarnos de alguna manera con Bilbao y de ahí con el resto. Además, contamos con un buen puerto y un buen aeropuerto.

P.– El elevado coste de la energía y del gas ha comprometido durante los últimos meses la actividad de no pocas empresas, algunas de las cuales se han visto obligadas a modular sus producciones. ¿Se está recuperando la normalidad?
R.– No. Es más, creo que aún puede venir épocas peores. Al final, Europa tiene una dependencia energética muy fuerte del gas ruso. Y ahora mismo la estrategia europea pasa por buscar fuentes alternativas, que no es fácil. Eso va a requerir de tiempo y probablemente haya problemas para ajustar la demanda, lo que provocará picos de precios que nos van a seguir afectando. Esto no es cosa de unas semanas o meses. Mi empresa no es electro intensiva, por lo que no tengo mucha más información, pero creo que aún queda tiempo por delante hasta que se normalice la situación.

P.– ¿La eficiencia energética en las pymes y grandes empresas industriales ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación?
R.– Ya lo era antes de que se registraran los picos en los precios de la energía. La industria en general lleva ya tiempo apostando por proyectos de ahorro energético y autoconsumo. Lo que ocurre es que en 2020 el precio del kilovatio hora en Alemania estaba a la mitad que en España. Frente a eso, no existe estrategia de eficiencia que lo equilibre. Lo que falta realmente es una estrategia energética a nivel país.

P.– El sector de las tecnologías de información y las comunicaciones (TIC) cántabro es estratégico por su capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos y funcionalidades con aplicaciones en multitud de sectores productivos, incluidos la automoción o la economía circular. ¿Lo suscribe?
R.– Sí, por supuesto. Es un sector muy transversal que ayuda no solo al industrial sino también al de servicios e incluso al sector primario. Sin duda va a ser un generador y palanca de nuevas oportunidades y de nuevos empleos.

P.– ¿Cree que el futuro industrial de la región a medio plazo descansará en gran parte en la economía azul?
R.– Como región tenemos que estar abiertos a cualquier innovación industrial que se pueda producir, máxime cuando contamos con recursos que pueden ser potencialmente buenos para ello. Pero creo que también hay que seguir poniendo el foco en la industria tradicional, que es la que actualmente está sustentando toda la actividad industrial. No podemos perder el foco de lo que actualmente está dando riqueza a la región. Obviamente hay que apoyar todas las iniciativas, pero creo que ambas son necesarias y complementarias entre sí.

P.– ¿Los fondos europeos dentro del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia son la gran oportunidad para la reindustrialización de Cantabria?
R.– Son la gran oportunidad. De hecho, creo que en los próximos tres años nos jugamos el futuro de los siguientes veinte de Cantabria. Por tanto, pongámonos a trabajar conjuntamente –empresas, administraciones, instituciones y sociedad– y eficientemente para hacer las cosas bien en estos tres años porque luego ya no valdrá lamentarse. Tenemos que intentar sacar el máximo provecho a estos fondos, porque si no lo va a hacer el de al lado. Aquí la diferencia va a estar en llegar al sitio en el que tenemos que estar antes que los demás.

Álvaro Herrero, en la sede de la Cámara de Comercio de Cantabria, en Santander.P.– La colaboración público-privada, ¿atraviesa un buen momento?
R.– Independientemente de que pase o no por un buen momento, lo que está claro es que no tenemos otra posibilidad. Decía antes que nos la jugamos en estos próximos tres años. Viene un tiempo de trabajo conjunto y de colaboración público-privada muy intensivo. Lo que le puedo decir es que desde esta Comisión estamos dispuestos a trabajar desinteresadamente y de un modo muy comprometido por la región en proyectos ilusionantes y que sean tractores. El que no esté dispuesto a colaborar, lo mejor que puede hacer es apartarse y no molestar.

P.– Hay quien critica que Cantabria en una comunidad poco acostumbrada a grandes colaboraciones y que históricamente su tejido empresarial se ha caracterizado más por el individualismo que por el asociacionismo. ¿Seguimos igual o las cosas están cambiando?
R.– Mi experiencia durante el último año en esta Comisión es que tanto la Cámara de Comercio como CEOE o la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar (Acefam) estamos alineados, con una sintonía muy buena y trabajando con mucha responsabilidad para que todos los proyectos que se están poniendo en marcha en la Cantabria lleguen a buen puerto. Y le pongo un ejemplo: el proyecto de simplificación administrativa. Las tres organizaciones nos hemos puestos a disposición del Gobierno regional para ayudarle en esta tarea. En este sentido, creo que se está trabajando muy bien en el día a día. Al final, no dejamos de ser una comunidad autónoma pequeña en la que todos compartimos casi siempre los mismos intereses. Lo mejor, por tanto, es sumar fuerzas.

P.– Otro mal endémico es la falta de personal cualificado para la industria y la adecuación de la FP a las necesidades de la empresa. ¿Qué espera del reciente anuncio de Pedro Sánchez de destinar 1.238 millones de euros a la modernización de este tipo de estudios?
R.– Que generen el impacto necesario. Eso es lo único que le pido. Hay un 30% de paro juvenil y hay un 20% de puestos vacantes en las empresas porque no encontramos los profesionales necesarios para cubrirlos. Esto es una distorsión del mercado laboral que no tienen ningún sentido. En los países de la Unión Europea en los que la FP Dual está muy implantada el paro juvenil no llega al 10%. Es la solución. Además, la FP Dual es compatible con una universidad potente, pero ambas se tienen que basar en la excelencia y en buscar la empleabilidad de sus alumnos. Es tan importante que salgan buenos universitarios como buenos profesionales de la FP. Pero de esta situación también tenemos culpa las familias porque creíamos que esta opción formativa no era digna para nuestros hijos.

P.– La anunciada huelga indefinida a partir del 2 de junio en el sector del metal, que afecta a más de 20.000 trabajadores, augura una vuelta a la conflictividad laboral en Cantabria ¿Teme que este conflicto suponga el principio del fin de la paz social?
R.– Estamos en un proceso de reindustrialización de Europa y va a ver oportunidades para todos, también para Cantabria. Por ejemplo, no hay semana en mi compañía en la que no se esté ofertando un proyecto que está fuera y que se quiere traer para Europa o a España. Estamos en un momento en el que debemos actuar con responsabilidad y ser conscientes de que en España y en Cantabria tenemos un problema de productividad industrial, que ha bajado siete puntos en un año. Mientras que en el resto de la UE ya están en niveles de productividad previos a la crisis, aquí aún no los hemos alcanzado. Esto nos deja en una posición de clara desventaja frente a nuestros competidores. Que planteemos en este escenario una revisión salarial es normal, pero también deberíamos intentar entre todos aumentar los niveles de productividad porque, de lo contrario, este aumento salarial no se sustenta en el largo plazo. La productividad en España se ha visto muy afectada porque, sobre todo a raíz de la pandemia, la generación de empleo ha sido en su mayoría público, pero apenas ha habido empleo privado. Y eso, evidentemente, afecta a la productividad

Nacida hace apenas tres años como una ingeniería que diseñaba soluciones para el transporte y protección de grandes equipos industriales, la empresa ha experimentado un vertiginoso crecimiento ofreciendo una respuesta integral a las necesidades de sus clientes, asumiendo también las tareas de fabricación de los embalajes. Con proyectos para explorar varias opciones en el ámbito de la economía circular, instalar una línea de fabricación de producto estandarizado y contar con su propio secadero de madera, la empresa prepara ya el que sería su tercer traslado en otros tantos años de actividad. Las previsiones de los responsables de la empresa contemplan superar el millón de euros de facturación al cierre del presente ejercicio.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2022

De cumplirse lo previsto y en poco más de tres años, los que van desde su fundación en 2019 al cierre del presente ejercicio, la facturación de Grupo Tecan habrá pasado de los poco ambiciosos objetivos con los que arrancan casi todos los proyectos a situarse en el entorno del millón de euros. Es esta una evolución que habría que considerar notable en cualquier circunstancia, pero que lo es aún más si tenemos en cuenta el entorno en el que se ha producido, con una crisis sanitaria por medio y con todas las incertidumbres que la situación internacional ha provocado en el comercio mundial. Las cifras también pueden sorprender si atendemos al producto sobre el que se sustentan, que podría entenderse como convencional, no demasiado inclinado a propiciar ventajas competitivas y destinado a mercados maduros. Sorteando los condicionantes de las sucesivas crisis y respondiendo a las visiones parciales que pueden tenerse sobre lo que hacen, los responsables de Tecan han dado forma a un proyecto que todavía no ha alcanzado su altura de vuelo y al que prevén apuntalar con nuevas iniciativas, tanto desde el lado del producto como en las dotaciones y capacidades de la empresa, incluyendo un traslado que sería el tercero desde que echaran a andar en el polígono de Barros en la primavera de 2019.

Óscar Ruiz, director de Grupo Tecan, en la nave principal de la empresa, en el polígono de Raos.

Tecan Group Transport and Packaging SL, la denominación social de la empresa que opera con el nombre comercial de Grupo Tecan, nació como una ingeniería dedicada a la protección de equipos pesados para su transporte, manejo, trincaje y estiba de carga. Fundada por dos ingenieros con experiencia en la industria metalúrgica, la empresa buscaba hacerse un hueco en un mercado en el que no existían demasiados competidores y, en contra de lo que pudiera pensarse, tampoco eran muchas ni las soluciones que existían en el mercado ni la sensibilidad de los potenciales clietnes respecto a la necesidad de invertir en unas soluciones que consideraban que no añadían valor a su producto. “Como usuarios habíamos detectado esa carencia, sobre todo en equipos de cierta complejidad, de gran tonelaje… y a la protección para el transporte solo se le da importancia cuando pasa algo”, explica Óscar Ruiz, director de la empresa y, junto a Andrés S. González, uno de los dos fundadores de Grupo Tecan.

La primera orientación que se dio a la empresa respondía tanto a ese nicho de mercado que habían detectado sus creadores como al perfil profesional de estos –ambos ingenieros de formación–, de manera que lo que ofrecían inicialmente era el diseño de soluciones: “El cliente nos decía cuál era su producto, qué características tenía, dónde había que mandarlo y por qué medios, y nosotros les dábamos asistencia en protección, almacenaje, manipulación… sobre todo en bienes de equipo”, recuerda Óscar Ruiz, que considera que el paso siguiente, asumir la fabricación de los embalajes, se dio de una forma natural, por más que no estuviera contemplado en los planes iniciales de la empresa: “Solo con la parte de asesoramiento no cubrías las necesidades del cliente, con lo que empezamos a subcontratar la fabricación. Pero pronto nos dimos cuenta que ese trabajo teníamos que hacerlo nosotros”.

Dar el paso a la fabricación, y también aunque en menor medida el incremento de la carga de trabajo que se produjo casi desde el inicio de la actividad, provocaron que el taller donde se ubicó la empresa se quedara pronto pequeño, y motivara el primer traslado, en febrero de 2021. Tecan trabaja desde entonces en las naves que adquirió en el polígono de Raos, en Santander, donde se ubican oficinas, taller de fabricación y los almacenes de materia prima y producto terminado. En ese momento, explican los promotores del proyecto, la empresa cuenta ya con una cartera de clientes estable, entre los que hay algunos de fuera de Cantabria, y ha dado forma a un equipo profesional al que, además de los técnicos y operarios de fabricación, se ha incorporado un responsable comercial. “Empezamos con muy poca inversión y objetivos muy modestos, pero ahí ya vimos que este era un proyecto que merecía la pena y que podía tener mucho futuro”.

Grupo Tecan facturó poco más de 70.000 euros en 2019, rozó los 300.000 en 2020 y, de acuerdo a las previsiones que manejan sus responsables, superará por primera vez el millón de euros en ventas al cierre del presente ejercicio. Aunque sin alcanzar las proporciones de estos primeros años, los planes de la empresa contemplan dar continuidad en el crecimiento de la actividad en los próximos años, lo que en la práctica implicará una nueva mudanza probablemente antes de que acabe el año.

La relación de empresas a las que atiende el Grupo Tecan incluye a alguna de los nombres más representativas de los sectores de calderería y metal-mecánico de Cantabria, en un perfil que se corresponde con el más habitual entre los que se da servicio desde sus instalaciones en Raos, una ubicación elegida precisamente por la proximidad al puerto y a buena parte de las industrias que componen la cartera de clientes de Grupo Tecan. La empresa realiza sus proyectos siempre por encargo, a partir del encargo del cliente, y fabrica bien en sus propias instalaciones o ‘in situ’, en casa del cliente. En todos los casos se trata de diseñar soluciones –tanto el propio embalaje como el trincaje y la estiba– para equipos cuyo transporte plantea exigencias de cierta complejidad, bien por su tamaño, por los requerimientos de protección o por ambas circunstancias. A partir de esas premisas, la gama de la empresa incluye una amplia gama de productos, casi todos con la madera como materia prima aunque también con el retractilado como una de las fórmulas a utilizar.

Proyectos de hasta 200.000 euros

La amplitud y heterogeneidad de la gama tienen también un reflejo en la cuantía de los proyectos y en el precio de los productos, que podrían partir de los apenas 30 euros que cuesta alguna de las cajas a los 50.000 que pueden suponer algunas de las soluciones globales realizadas por la empresa cántabra. En realidad, destaca Óscar Ruiz, el abanico de precios sería incluso más amplio, y recuerda que ellos mismos han realizado ofertas para proyectos que se acercaban a los 200.000 euros, y que finalmente no realizaron por una cuestión de plazos. Son importes que dan una idea del alcance y complejidad de la tarea que asume Tecan, que va mucho más allá del diseño y fabricación del embalaje: “Una caja puede realizarla casi cualquiera, pero asumir toda la cadena de valor del embalaje, que es lo que buscamos nosotros, es lo que permite fidelizar clientes y acometer proyectos de gran envergadura y mayor valor añadido”.

Embalajes listos para utilizar, almacenados en la nave de producto terminado.

Operar con mayores niveles de especialización permite además reducir el número de competidores y llegar a clientes más receptivos a lo que puede aportarles la empresa. A diferencia de lo que sucede con el ‘packaging’ con el que un producto llega al mercado, que tanto empresas como usuarios consideran ya como parte del valor del mismo, en la concepción del embalaje para el transporte de equipos industriales aún queda camino por recorrer en esa dirección:“Cada vez menos, pero seguimos encontrándonos con una valoración que no se corresponde con lo que podemos aportar”, admite el director de Tecan que, más allá de lo llamativas que puedan suponer algunas cifras, considera que el valor de las soluciones de protección siempre supera a su precio: “En un equipo de dos millones de euros el embalaje puede suponer 2.000 euros, que es una cantidad que podemos considerar residual para el cliente. Pero si por una mala protección o un estibaje incorrecto el equipo se golpea, los costes generados por la no calidad o la pérdida de confianza o imagen de cara a su cliente son mucho mayores”.

Los poco más de tres años transcurridos desde su fundación han servido para que Tecan haya logrado consolidar su producto en una cartera cada vez más amplia de clientes, primero en Cantabria y luego en las regiones limítrofes, sobre todo en el País Vasco.La actividad, calculan los responsables de la empresa, se concentraría en un 40% en el mercado local, repartiéndose el 60% entre Asturias, País Vasco y norte de Castilla-León. Con la actual estructura de la oferta, centrada en producto a medida de altos requerimientos, la expansión geográfica está muy condicionada por la distancia y no da pie a ir mucho más allá de donde ya ahora se trabaja. Poner un embalaje de 14 metros en Madrid, explica Óscar Ruiz, supondría afrontar costes logísticos superiores a los del propio producto, lo que lo hace inviable. Eso no significa, advierte, que en los planes de crecimiento de la empresa se descarte llegar más lejos:“No sería con el producto a medida, pero nuestra idea es poner en marcha una línea de embalajes estandarizados, que nos permitiría llegar a clientes a los que ahora no podemos atender”.

La puesta en marcha una línea de fabricación de producto estándar es una de las vías con las que los responsables de Tecan confían en dar continuidad al crecimiento de la empresa en próximos ejercicios.  También en el retractilado, los embalajes al vacío y otros productos que se fabrican en casa del cliente. Además de buscar nuevos nichos de mercado con potencial para hacer crecer la actividad, Tecan también tiene en marcha proyectos con los que busca objetivos medioambientales y de mejora de la productividad. Es el caso del proyecto Emcantos, que con una inversión de 66.000 euros y apoyo de Sodercan plantea dar uso a las virutas de madera que se generan como residuo en el proceso de fabricación, empleándolas para la producción de nuevos embalajes. Igualmente con objetivos encuadrados dentro de lo que se conoce como economía circular, la empresa se plantea contar con una caldera de biomasa en sus nuevas instalaciones, tanto para generar energía como para utilizarla en un secadero de madera propio, lo que unido a un espacio de almacenaje exterior permitiría mejorar las condiciones en las que se accede a la que es la principal materia prima en el proceso productivo de Tecan.

Las nuevas instalaciones, para las que se manejan varias alternativas en entornos cercanos al actual, permitirán además diseñar un nuevo ‘lay out’ que corrija las ineficiencias que se producen hoy en el tránsito de los materiales por las dos plantas. La mejora de la productividad es también el objetivo último del proceso de digitalización en el que se han embarcado la empresa, que permitirá tener un mejor control de procesos y tiempos y, en consecuencia, un mejor conocimiento de lo que se hace. “Hasta ahora hemos crecido mucho y muy rápido, queremos consolidar lo hecho y sentar las bases para seguir avanzando”.

La empresa cántabra, que celebra este año su 75º aniversario, ha centrado su estrategia de los últimos años en los productos de más valor añadido, con la sonorización IP como protagonista y con los desarrollos más complejos como principal objetivo. Con una gama en la que siguen teniendo presencia los productos dirigidos al consumidor minorista que dieron origen a la compañía, Fonestar concentra hoy la mayor parte de su actividad en instalaciones de sistemas de sonido para hospitales, fábricas, grandes cadenas comerciales o estadios, con soluciones escalables que le permiten cubrir desde proyectos de unos pocos miles de euros hasta otros con presupuestos millonarios. Con tecnologías y diseños propios, el objetivo de la empresa es incrementar la fabricación en España, para lo que trabaja en una nueva línea de instalaciones certificadas, con capacidad para integrarse en los sistemas de seguridad y control de los edificios inteligentes.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Abril 2022

Fabricar un aparato de radio suponía, hace 75 años, operar en el campo tecnológicamente más avanzado del momento y competir en un mercado acotado por el limitado poder adquisitivo de entonces, pero también con un alto valor añadido y con un notable potencial de crecimiento. Salvando el enorme salto temporal, la Fonestar de hoy es resultado de una historia asentada en la misma vocación que dio origen a la empresa, concretada a lo largo de estos tres cuartos de siglo en productos diferentes y destinados a clientes y usos muy distintos cada vez, pero siempre con el sonido como elemento en torno al que pivotar la oferta y con la innovación como factor diferencial. Con un catálogo en la que todavía están presentes productos electrónicos destinados al consumo minorista, los vínculos de Fonestar con su propia trayectoria se encuentran sobre todo en su capacidad de adaptación y en el desarrollo de soluciones propias con las que responder a las necesidades de un abanico de clientes enormemente diverso, en proyectos cada vez más vinculados con las tecnologías de la información y la comunicación.

Parte del equipo de dirección de Fonestar Sistemas, en las sede de la empresa en el polígono de Trascueto. De izquierda a derecha, Ntuma Ntamila, director de Exportación, Carlos Besoy, director comercial; en la escalera, Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producción, Irene Alonso, responsable de Marketing y Comunicación, y Teresa Vallejo, CEO de la empresa.

Con una plantilla de 110 trabajadores y una facturación que se mueve en el entorno de los 14 millones de euros, Fonestar Sistemas da servicio desde Cantabria a clientes de más de sesenta países, en proyectos con capacidad para cubrir cualquier necesidad en el ámbito de la megafonía y concebidos para integrarse dentro de los sistemas de inteligencia artificial del lugar donde se instalen. En la sede de la empresa en el polígono de Trascueto se fabrican los componentes de mayor valor añadido y los productos para los que, bien por su complejidad o por tratarse de series pequeñas, no es rentable externalizar la producción. Pero sobre todo en Cantabria están las que los responsables de la empresa consideran las bases de la competitividad de Fonestar: el potente departamento de I+D, una plataforma logística que permite servir rápidamente cualquier componente a cualquier lugar del mundo y un servicio de atención al cliente que tiene un protagonismo central dentro de la estrategia de la compañía.

“Todo el mundo habla de servicio pero, francamente, no creo que nadie haga lo que hacemos nosotros”, asegura Teresa Vallejo, CEO de Fonestar, antes de repasar algunas de las claves que, a su juicio, marcan las diferencias con lo que existe en el mercado: asesoramiento desde  el primer momento y hasta más allá del periodo de garantía, formación continua a instaladores y clientes, atención ante cualquier incidencia en menos de una hora y capacidad para servir cualquier repuesto en España y Portugal en un día, y apenas en un poco más de tiempo en cualquier parte del mundo. Todo ello, explica, con una visión volcada en el producto y en las soluciones que puede aportar. “Nuestros comerciales son técnicos, y nuestro departamento de ingeniería trabaja siempre con una visión comercial, buscando una orientación práctica a lo que hacen, eso permite que podamos detectar rápidamente lo que necesita el cliente, en ocasiones incluso dando respuesta a problemas que el propio cliente no sabía que podía solucionar con un sistema de sonido como el nuestro”.

Clave en términos de diferenciación del producto, el servicio es también el motor de buena parte de las inversiones estratégicas de Fonestar, desde el almacén, en el que el valor de los stocks se cuantifica en cantidades millonarias, hasta la dotación de recursos humanos, pasando por la continua realización de encuentros de trabajo y de formación con trabajadores y clientes. También es la idea que está detrás de otro de los factores en los que la empresa busca marcar distancias con la competencia: el diseño del producto. “No entendemos este concepto solo como apariencia, que también, sino desde la parte de control, de poder desarrollar exactamente lo que quieres y resolver con ello las necesidades que nos plantean nuestros clientes”, señala Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producto. Es una idea, explica, que lleva a formular productos que mejoren la experiencia del usuario, que sean fáciles de instalar y que cumplan con las especificaciones técnicas. “Todo esto hay que plantearlo desde el diseño, que es lo que nos permite conseguir el producto que nuestros clientes quieren, al tiempo que a ellos les aporta soluciones que les es difícil encontrar en lo que ofrece el mercado”.

Una de las placas con destino a un sistema de megafonia de Fonestar. La empresa fabrica en Cantabria los componentes de más valor añadido y todos los que precisan series pequeñas.

Aunque es una idea común a todas las líneas de producto, al hablar de soluciones y de la amplia capacidad de respuesta de los sistemas que desarrolla la empresa los responsables de Fonestar destacan especialmente a la megafonía IP, hoy por hoy uno de los principales elementos diferenciadores de la oferta de Fonestar, y un ejemplo de lo que puede aportar el software al integrarse con el resto de componentes de un sistema de sonorización: altavoces, amplificadores, reproductores o micrófonos. “Con estos sistemas puedes mandar el sonido por la red de datos, pero nosotros hemos desarrollado nuestro propio sistema para ir más allá, añadiendo diferentes capas de funcionalidad para facilitar la vida a nuestros clientes”, señala Daniel Cobo, director del departamento de I+D de Fonestar, que destaca el amplio abanico de aplicaciones que consigue cubrirse con ello. El audio sobre IP, explica, está a caballo entre la instalación clásica de megafonía y las grandes instalaciones integradas: “Lo que hacemos con nuestro sistema, que es perfectamente escalable, es poner está tecnología al alcance del instalador clásico, que no tiene por qué tener experiencia en redes, y por otro lado hemos avanzado en las posibilidades de integración, que es algo cada vez más demandado”. Cobo menciona como ejemplo los sistemas que desde la nube controlan los edificios inteligentes, a los que ahora se ofrece la posibilidad de sumar la megafonía. Ese es el papel que juega Fonestar, y en el que detecta un gran potencial de crecimiento. “Se trata de incorporar tecnología, y es una idea en la que llevamos trabajando mucho tiempo. Siendo un poco atrevidos, podemos decir que hemos digitalizado la megafonía”.

Pablo Calvin, responsable de Diseño de Producción

Fonestar ha montado esta tecnología en el circuito de Moto GP de Termas de Río Hondo, en Argentina, en el Hotel Ocean Coral Spring de Jamaica o en tiendas del grupo Inditex en todo el mundo, y también se usa en multitud de instalaciones más pequeñas. La flexibilidad que aportan estos sistemas, y su componente tecnológico, han abierto un camino por el que Fonestar quiere seguir avanzando: el de acometer proyectos cada vez más ambiciosos en su planteamiento, que den pie a fabricar cada vez más en España: “Queremos potenciar el ‘made in Europe’ y la forma de hacerlo es desarrollar soluciones complejas en proyectos complejos”, resume Teresa Vallejo, que ve las mayores oportunidades en el campo de la megafonía certificada según normativa europea, de aplicación en sistemas de evacuación y seguridad por voz: “Sin dejar de lado nuestro conocimiento en IP, que es mucho, queremos enfocar ahí nuestra I+D”.

Pese a que es una división que los responsables de la empresa admiten que puede tener fronteras poco definidas, el amplísimo catálogo de Fonestar se estructura en torno a dos grandes bloques: la gama de consumo, o minorista, y la gama profesional, en la que se integra el audio IP y, en general, todos los sistemas de megafonía que se instalan en edificios de uso público. El primer bloque, que es el que entronca directamente con el origen de la empresa, incluye aparatos de radio, reproductores de CD y DVD, auriculares, altavoces, soportes de TV, cables de conexión de todos los formatos o las agujas de tocadiscos que en su día fueron uno de los productos estrella de Fonestar y que hoy, más como un reconocimiento a la propia historia que como negocio, se siguen fabricando en las instalaciones de Trascueto. Estos productos de gran consumo, que se venden en los lineales de Mediamarkt o El Corte Inglés, aportan hoy menos del 20% de la facturación de la empresa aunque la porosidad de la línea divisoria entre lo minorista y lo profesional hace que ese dato no sea muy significativo: “Hay una línea muy fina entre uno y otro. Un altavoz o un soporte de televisión, ¿es un producto profesional o de consumo? En realidad tienen ambos usos, y es más adecuado hablar de canal mayorista o minorista. Pero en todo caso están entremezclados”, apunta la CEO de Fonestar Sistemas.

Más allá del valor que pueda tener a la hora de organizar el catálogo y segmentar mercados, o incluso de su peso en el total de ventas, el canal minorista cumple también un papel estratégico al dar visibilidad a la marca y servir como punta de lanza para acceder a determinados clientes. El ejemplo más claro sea probablemente el de Mediamarkt, que es uno de los principales distribuidores de los productos de consumo de Fonestar, pero que también tiene una división, Mediamarkt Bussiness, que realiza instalaciones susceptibles de utilizar los sistemas que desarrolla la empresa cántabra. “Aunque su aportación en ventas pueda ser relativamente modesta, la línea de consumo es un vehículo transmisor, que completa la oferta de canales donde estamos presentes”, explica Carlos Besoy, director comercial de la empresa, que destaca el valor que suma en términos de marca: “Cuando ofertamos nuestro producto para un proyecto competimos con 35 o 40 catálogos. Que el cliente conozca Fonestar no quiere decir que vaya a elegirnos, pero es más fácil que nos tome en consideración. Buscamos esa asociación”.

Juan Vallejo, miembro de la segunda generación de la empresa y responsable de su expansión desde los años 80, con una muestra de las agujas de tocadisco que fueron uno de los productos de más éxito de Fonestar.

Fonestar Sistemas celebra su 75 aniversario en pleno proceso de reestructuración de su catálogo, en el que busca dar más protagonismo a lo productos de más valor añadido, y en un momento marcado todavía por las consecuencias de la crisis sanitaria. Estas se dejan notar sobre todo en los problemas para abastecerse de componentes y en la suspensión de ferias internacionales. Ambas circunstancias han provocado una ralentización de la innovación, por cuanto los componentes tienden a utilizarse más en los productos existentes que en las tareas de I+D, a lo que hay que unir que, sin la presión de tener que presentar nuevas soluciones en las muestras internacionales, los estímulos para ampliar la gama son menores. En todo caso, la empresa mantiene activo un ambicioso programa de inversiones que contempla partidas millonarias en los próximos años para continuar reorientando el modelo de negocio en busca de una mayor rentabilidad y hacia mercados y productos que permitan relocalizar un mayor volumen de fabricación en España.

Incluso con todas las trabas que las políticas autárticas ponían a la importación, y por más que operara entonces con un nombre distinto, la Fonestar de los años cincuenta del pasado siglo tuvo ya una vocación internacional que se ha mantenido en el ADN de la empresa hasta nuestros días. Si en aquellos primeros años encargaba la compra de componentes americanos a los tripulantes de los barcos que cubrían la ruta entre Nueva York y Santander, después pasó a contar con proveedores en Japón, luego en Taiwan y, ya desde los años ochenta y abriendo un camino que luego siguieron muchas otras empresas, en China. En este último país tiene ‘partners’ estables y, sobre todo, cuenta con personal propio encargado de la gestión de la calidad, en lo que los responsables de Fonestar consideran un factor clave para conseguir los resultados que buscan. Ese mismo compromiso por asumir con trabajadores propios las tareas consideradas estratégicas se ha plasmado también en la otra faceta en que la empresa concreta su internacionalización: la exportación.

Aunque tenía presencia desde mucho tiempo antes en Portugal, y realizaba con cierta asiduidad ventas fuera de las fronteras españolas, Fonestar no se planteó sistematizar su estrategia exportadora hasta los años posteriores a la crisis financiera de 2008. La creación del departamento de exportación, en 2010, dio el impulso definitivo a un objetivo para el que se contó con el apoyo del Instituto de Comercio Exterior y que tuvo su primer escenario en Latinoamérica. “Empezamos ahí porque pensábamos que podía ser lo más sencillo, luego vimos que no lo era tanto y que había grandes diferencias entre unos países y otros”, explica Ntuma Ntamila, director de Exportación de Fonestar, que destaca esa capacidad de adaptarse a diferentes realidades como una de las características de la empresa. En aquellos primeros viajes –“a la aventura”, según los recuerda Ntamila– se formalizaron contratos con clientes chilenos que todavía hoy siguen trabajando con la empresa cántabra. “Lo bueno de aquellos primeros pasos es que nos confirmaron que había que ir con una oferta adaptada a cada caso. No servía lo que hacíamos en España, donde ya había un mercado abierto a Fonestar. Y confirmamos que había interés por conocer nuevas marcas, nuevas soluciones, novedades”. A partir de ahí, señala el director de Exportación de Fonestar, se trataba de trasladar el compromiso de servicio de la empresa a esos nuevos mercados para fidelizar al cliente y, al tiempo, conseguir que cada proyecto funcionara como un aval para conseguir el siguiente. “Cuando decimos que tenemos un 98% de stock y que eso nos permite solucionar rápidamente cualquier incidencia, es verdad, pero quien todavía no nos conoce no lo sabe. Cuando les decimos que los profesionales de Fonestar les acompañarán en todo el proceso, es cierto, pero hasta que no trabajan con nosotros tampoco lo saben”. Ese, señala Ntuma Ntamila, es el principal obstáculo con el que se encuentran al entrar en cualquier mercado, pero también algo que cada vez sucede menos: “Cuando ya saben quiénes somos, como pasa ahora, nos encontramos con que hay clientes que vienen a buscarnos, como ha sucedido recientemente en Vietnam”.

Almacenes de Fonestar en Trascueto, que cuentan con stocks para servir cualquier repuesto en menos de 24 horas a cualquier punto de España y Portugal.

Fonestar tiene presencia habitual en países europeos, de América, Asia, África y Oriente Medio, siempre con proyectos del área profesional, y en casi todos los casos de gran complejidad técnica. Además del circuito argentino de motociclismo de Río Hondo, la empresa cántabra ha sonorizado hospitales en Kenia, hoteles en Emiratos Árabes o Cuba, la Asamblea de la República de Portugal y mezquitas en Egipto, por mencionar solo alguno de los proyectos que ha realizado fuera de España. En todos ellos la instalación se ha realizado con apoyo de personal de Fonestar, que en buena parte de esos países tiene trabajadores que realizan allí su labor de forma permanente. Es el caso de Portugal, Francia, Colombia, México y Tailandia, además de China, donde trabaja la persona dedicada al control de calidad de las fábricas que son proveedoras de la empresa cántabra. “Son trabajadores de Fonestar, no distribuidores o instaladores”, recalca Teresa Vallejo, que destaca esa circunstancia como otro de los pilares sobre los que se asienta la capacidad de servicio de la empresa.

Actualmente un 25% de las ventas de Fonestar se realiza fuera de España, una aportación exterior que no ha dejado de crecer desde la creación del departamento de exportación en 2010 y a la que se concede una importancia fundamental dentro de los planes de la empresa. De acuerdo a lo que recogen estos, el desarrollo de nuevos productos dentro de las gamas de mayor valor añadido, y especialmente en los sistemas de voz bajo normativa acreditada, deberían dar un impulso a la facturación, hasta situarla por encima de los máximos históricos de la empresa. Las ventas de los últimos años se han situado algo por debajo de los 15 millones que llegaron a facturarse en 2018, un descenso que es consecuencia no tanto de la crisis sanitaria como de la apuesta por los productos de mayor valor añadido, que ha llevado a que bajara la aportación de algunos que generaban más volumen en beneficio de otros que a cambio aportan una mayor rentabilidad. Las previsiones que maneja Teresa Vallejo contemplan dar continuidad a ese proceso: “Los proyectos que tenemos en marcha deberían aportarnos cinco a seis millones adicionales en facturación en los próximos cinco años, para situarnos en los 18 o 20 millones anuales, que es donde debemos estar”.

Después de un año 2020 en el que la crisis sanitaria afectó directamente a la actividad, la empresa metalúrgica cierra el ejercicio con un notable incremento en facturación y plantilla. Dedicada a la subcontratación industrial, y con una cartera de clientes en la que tienen presencia fabricantes de dentro y fuera de Cantabria, la empresa ha aprovechado el fuerte impulso del mercado, haciendo valer una flexibilidad que le permite atender tanto encargos de grandes series de la misma pieza como el pedido de un particular. La entrada en servicio hace un año de una máquina de corte láser y una nueva plegadora, en una inversión decidida en plena pandemia, ha sido clave para atender el tirón de la demanda que llegó tras el parón provocado por el confinamiento. Como objetivos para el nuevo ejercicio, la empresa se plantea consolidar el crecimiento y dar los primeros pasos para exportar.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2022

Las singulares circunstancias en las que las empresas operaron durante 2021, y las condiciones no menos extraordinarias que están marcando la salida de la crisis, se han trasladado a la industria como un cataclismo que primero detuvo la producción, después disparó la demanda –tensionando las cadenas de suministro y elevando los precios de materias primas y energía– para, finalmente, situar a las empresas en un entorno en el que la incertidumbre complica enormemente cualquier intento de hacer previsiones. En su condición de proveedor para fabricantes de todos los sectores, Talleres Ardanza ha vivido en primera línea todo este proceso, en una sucesión de acontecimientos que ha llevado a la empresa a cerrar 2021 con las mejores cifras del pasado más reciente, después de haber vivido en 2020 uno de los ejercicios más complicados de su historia. Una montaña rusa que se explica por las insólitas circunstancias del mercado, pero también por la capacidad de adaptación a las mismas de las que ha hecho gala la empresa, que se ha beneficiado de la flexibilidad y capacidad de respuesta de la que le ha dotado la máquina de corte láser adquirida en plena pandemia.

Daniel Ardanza Ruiz, gerente, junto a su padre, Isidro Ardanza Larizgoitia, miembros de la segunda y tercera generación familiar al frente de la empresa.

Talleres Ardanza realiza trabajos de corte, punzonado, plegado, soldadura y montaje de conjuntos de chapa para una cartera de clientes en las que son mayoría las empresas industriales. El abanico de productos que fabrica la empresa es tan amplio y heterogéneo como pueden serlo las necesidades de estos clientes, para los que produce válvulas, carcasas metálicas y, en general, cualquier componente que implique la transformación de chapa. “Trabajamos bajo pedido y estamos en condiciones de atender cualquier encargo que nos hagan, en prácticamente cualquier material metálico: acero inoxidable, hierro, aluminio, latón…”, explica Daniel Ardanza, gerente de la empresa, que apunta a la flexibilidad y el servicio como claves para moverse en un mercado que en los dos últimos años ha estado marcado por las dudas asociadas a la crisis sanitaria, pero que también ha sido pródigo en oportunidades en el ámbito de la subcontratación industrial.

Daniel Ardanza, miembro de la tercera generación familiar, llegó a la dirección de la empresa poco antes de que la pandemia sacudiera la economía mundial y obligara a replantear cualquier plan trazado con anterioridad. Los que manejaba Talleres Ardanza pasaban por la acometer una de las inversiones más cuantiosas de su historia reciente para adquirir una nueva máquina de plegado y, sobre todo, un corte láser que multiplicaría la capacidad de la empresa. Con toda la actividad no esencial paralizada, los responsables de la empresa se plantearon frenar la compra hasta que se despejase el panorama, pero decidieron finalmente seguir adelante: “El año 2020 ha sido el más complicado que recuerdo, pero consideramos que no tenía sentido retrasar la inversión y el tiempo lo ha confirmado. El láser ha sido fundamental para que este año hayamos podido dar un salto adelante”, explica el gerente de Talleres Ardanza.

A falta de las cifras definitivas, Daniel Ardanza calcula que la facturación de 2021 se moverá en el entorno de los 2,5 millones de euros, una cantidad que supera en más de un millón de euros la registrada en 2020 y que también se sitúa claramente por encima de los niveles prepandemia. La cota que alcanzarán las ventas del ejercicio que acaba de terminar se situará, de hecho, en niveles que no se alcanzaban desde los años anteriores a la crisis financiera de 2008. “Dejando al margen 2020, que fue un año diferente a cualquier otro, veníamos de una tendencia que nos llevaba a movernos entre los 1,5 y los 1,7 millones de euros de facturación. El crecimiento que se ha dado este año ha sido importante, nos ha puesto a prueba en varios momentos y ha hecho que tengamos que adaptarnos a ese cambio”, explica el gerente de la empresa, que considera que el principal objetivo de 2022 será consolidar lo alcanzado, y no tanto repetir un crecimiento del volumen de negocio como el de este ejercicio.

La excepcionalidad del año de la pandemia, en el que la empresa trabajó durante muchos meses bajó mínimos, dependiendo de los encargos que llegaban de las industrias consideradas como esenciales, se trasladó al ejercicio que acaba de terminar en forma de efecto rebote, con un tirón de la demanda que Daniel Ardanza cree que tenderá a estabilizarse en los próximos meses. Con todo, el gerente considera que la apuesta por el futuro que se ha hecho con las nuevas inversiones y con la modernización de las estructuras de la planta continuará dando frutos: “Este ha sido un año de muchos cambios, de estar mucho en la calle, de hablar con clientes, de sacar la certificación de calidad y de forzarnos a hacer las cosas no como las habíamos hecho siempre, si no como hay que hacerlas”. Ese proceso de transformación, que ha llevado a que la empresa pase de 8 a 19 trabajadores en plantilla, ha permitido llegar a clientes con los que nunca se había trabajado. A ello hay que unir que los problemas de abastecimiento que ha sufrido la industria han llevado a que llegaran pedidos de fábricas a las que no podía atender su proveedor habitual, lo que ha hecho que se hicieran operaciones a las que se confía en dar continuidad.

Una chapa tras pasar por el corte láser.

La dinámica de trabajo en una actividad como la que desarrolla Talleres Ardanza parte de la solicitud de presupuesto por parte de un cliente, que bien a partir de plano o bajo muestra solicita la fabricación de una pieza concreta. El departamento de ofertas da una respuesta que, de aceptarse por el cliente, lleva al diseño del proceso de fabricación por parte de los técnicos. Ardanza fabrica la pieza en la cantidad y los plazos requeridos, la empaqueta y la manda a casa del cliente: “Lo habitual hoy en día es que te pidan un producto cada vez más acabado, y ese el el objetivo que queremos alcanzar”, resume el gerente de la empresa.

Talleres Ardanza trabaja para fabricantes de prácticamente cualquier sector que utilice el metal en sus productos, y cuenta entre sus clientes con empresas líderes en sectores como  el agrícola, la accesibilidad, automoción, electrodomésticos, o el eólico, por mencionar a aquellos en los que el volumen de trabajo es mayor. Porque además de esos grandes encargos, Ardanza tiene capacidad para atender cualquier pedido, incluso de una única pieza.

La flexibilidad y el servicio son dos de las claves que menciona Daniel Ardanza a la hora de repasar los pilares sobre los que se asienta la competitividad de la empresa, aunque destaca que ambas cualidades deben compatibilizarse con el precio. En todo ello, en la capacidad para servir lo que pide el mercado y en hacerlo a un coste competitivo, ha sido clave la aportación de la máquina de corte láser: “Hasta no hace mucho era habitual que un pedido fuera de 2.000 piezas, todas iguales. Hoy ese pedido incluye variaciones, que podemos servir gracias a la flexibilidad que nos aporta el láser: tenemos capacidad para hacer una única pieza, 2.000 o 10.000”, señala el gerente de Talleres Ardanza, que destaca la importancia de mantener un programa de inversiones que permita contar con la mejor tecnología en cada momento.

La máquina de corte láser comenzó a funcionar durante el otoño de 2020 y ha sido fundamental a lo largo del ejercicio que acaba de terminar, asumiendo la mayor carga de trabajo y liberando a las máquinas de corte convencional para otras tareas. Con todo, ha habido varios momentos en el año en los que la demanda ha puesto a prueba la capacidad de Ardanza para darle respuesta, obligando a doblar turnos para cumplir con los pedidos. “En el sector de la subcontratación industrial es difícil planificar porque es imprevisible. Eso siempre ha sido así, pero es que ahora es completamente imposible hacer ninguna previsión, y tenemos que saber adaptarnos a ello”, explica Daniel Ardanza.

Exportación

De cara al año que acaba de comenzar, y aunque el crecimiento no sea un objetivo prioritario, Talleres Ardanza confía en dar continuidad a los nuevos mercados en los que está presente la empresa, y dar los primeros pasos en la exportación. “Hemos presentado ofertas a trabajos en Francia, que esperamos que puedan concretarse ya en 2022. Además de consolidar el crecimiento de 2021, ese puede ser un buen objetivo para este año”, concluye el gerente de la empresa cántabra.

Tomás Dasgoas, presidente de la Federación Cantabria Metal (FCM), reivindica en esta entrevista el papel de su organización para contribuir a la mejoría de un sector que, pese a la crisis, asegura que mantiene unos niveles altos de empleo y negocio y que cuenta con proyectos de inversión muy importantes para relanzar la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Noviembre 2021

Pregunta.– Hace unos meses decidieron dar un nuevo impulso a una organización creada en 2007 pero que llevaba años dormida. ¿Por qué?
Respuesta.– El impulso viene dado por el interés de los diferentes presidentes de las asociaciones que conforman esta federación –Asiecan, Acemetal, Energía Cantabria, Asecove y Acometal– en algo tan importante y tan trascendental para las empresas del sector como es la negociación de los convenios colectivos del Metal y del Comercio del Metal, que están vencidos. Este es uno del principales objetivos de la FCM que motivaron su reactivación. También está el contar con una asociación que busque mejorar la situación actual de la industria del metal en Cantabria.

P.– Asegura que los empresarios del metal necesitan un referente sectorial representativo y solido que sepa defender sus intereses. ¿Este papel no lo cumple ya Pymetal Cantabria, la patronal más representativa del sector? ¿Quieren discutir esta representatividad?
R.– La representación de Pymetal no la discutimos, porque es un hecho; lo que sí discutimos o no compartimos es que represente los intereses del sector. De hecho, no organiza, que nosotros conozcamos, ninguna acción que favorezca la relación entre las empresas. Su labor está más enfocada hacia su actividad formativa, que no deja de ser parte de un negocio, y a seguir conservando esa representatividad que le da el poder de negociar el convenio en nombre de un sector al que, a nuestro juicio, no defiende.

P.– Aboga por definir bien cuáles son las necesidades del sector. Le escucho.
R.– Las necesidades del metal no son muy distintas a las del resto del sector industrial en Cantabria. Le recuerdo, en este sentido, que la FCM es una asociación que está integrada en la CEOE, al igual que el resto de asociaciones que pertenecen a la federación, porque creemos que la Confederación es el máximo exponente de la representación de la patronal en la región. Pymetal no lo entiende así y por eso no está dentro de la CEOE. Nosotros, por nuestra parte, queremos tener asociaciones unidas y no alejadas en sus acciones. En la reunión de seguimiento de la Alianza por la Industria expondremos las condiciones para mejorar la situación del sector y contribuir al mantenimiento del empleo y la creación de nuevos puestos de trabajo. ¿Cuáles son las necesidades? Entre ellas, una histórica reivindicación que es la agilidad en la gestión administrativa, tanto en la obtención de licencias como en los trámites burocráticos que hacen que nuestra actividad se ralentice. Además, está la necesidad, de regular los costes energéticos, que es trascendental. Sabemos que un gobierno como el de Cantabria poco puede incidir en esa mejora, pero tiene la obligación de al menos mediar ante el Gobierno de España. Porque los precios a los que ahora mismo la industria está pagando la energía nos dejan fuera de cualquier competitividad en Europa.

Tomás Dasgoas, presidente de la Federación Cantabria Metal, en un momento de la entrevista.

P.– Asimismo reclama abordar los retos futuros de forma conjunta en una comunidad poco acostumbrada a grandes colaboraciones. ¿Qué propone para superar el tradicional individualismo que ha caracterizado al tejido empresarial cántabro?
R.– Pues cosas tan básicas como las que vamos a empezar a hacer este mes de octubre: encuentros mensuales entre una empresa tractora de la región y otras ocho de diferentes tamaños para compartir opiniones y experiencias sobre la actual situación coyuntural de incremento de los precios de las materias primas, escasez de componentes… Pretendemos conocer cómo gestionan cada una de ellas estas cuestiones para poder extraer de ahí una especie de manual de buenas prácticas. Creo que es positivo que haya ese interés en compartir información, prácticas y consejos sobre cómo actuar ante estas situaciones. Mes a mes iremos planteando la participación de nuevas empresas, lo que sin duda nos permitirá que sus directivos y responsables de producción se conozcan entre sí y crear en consecuencia una red de contactos y de relaciones que nos permita generar sinergias.

P.– ¿Cómo se presenta la próxima negociación de los dos convenios colectivos aplicables en el sector –Metal y Comercio del Metal– que regulan las relaciones laborales de más de 30.000 empleados en la región?
R.– Los convenios están vencidos y la mesa de negociación está ya denunciada. La FCM no va a poder participar en esta ocasión porque no tiene la representatividad reconocida. Pero del mismo modo que ahora va a haber tres sindicatos en la negociación, no entendemos por qué no puede haber también dos representantes de la patronal. Creemos que tenemos suficiente representatividad para al menos estar sentados, aunque está claro que no se nos va a invitar. En cualquier caso, esperamos poder conseguir la representación necesaria para que en el siguiente convenio sí podamos estar sentados en la mesa y contribuir a la mejoría del sector.

P.– La industria metalúrgica cántabra ha sido históricamente uno de los sectores más fuertes y con un mayor peso en la economía regional. Tras la recesión económica de 2008, el sector llevaba años tratando de recuperar la fortaleza anterior cuando llegó la pandemia. ¿Cómo les ha afectado esta crisis?
R.– Esta crisis ha vuelto a demostrar la fortaleza de la industria del metal como un sector que prevalece. Me explico: en el año 2008 hubo una crisis fortísima y las empresas del sector industrial y del metal no solo sobrevivieron, sino que generaron exportación y crearon o mantuvieron empleo. Ahora, en la crisis de la covid, las empresas del metal siguen manteniendo unos niveles de empleo y de negocio altos y con unos proyectos de inversión muy importantes que pueden contribuir a que el futuro de Cantabria sea aún mejor del que es actualmente.

P.– Algunos expertos lamentan que la industria en Cantabria siempre ha estado en un segundo plano y que los responsables políticos solo se acuerdan de ella cuando existe el riesgo de cierres o deslocalizaciones. ¿Qué hace falta para que los inversores industriales se fijen en la región?
R.– Es cierto. Ahora en la CEOE el sector industrial ya cuenta con una alta representatividad en el comité ejecutivo y tomamos parte de las soluciones. ¿Qué hace falta? Como decía antes, es necesario una mayor agilidad por parte de la Administración para facilitar la creación de nuevos centros productivos o la ampliación de los ya existentes. Por desgracia, hay ejemplos de empresas que han querido instalarse en Cantabria y por los plazos administrativos tan largos han optado por buscar localizaciones en otras comunidades. Por otro lado, no tenemos desde hace muchos años una imagen hacia la sociedad que realmente transmita los valores de la industria y lo que representamos para la economía regional. Lejos de eso, somos visto como los que contaminamos y generamos problemas cuando, en realidad, la industria del metal es la que está creando empleos de mayor calidad y estabilidad y donde las inversiones conllevan grandes periodos de permanencia en la región. Es difícil deslocalizar empresas de nuestro sector.

P.– La Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (Confemetal) reclamaba hace unos días terminar con la “crónica inestabilidad regulatoria” del sistema energético español, para lo que pedía el diseño de un nuevo modelo que favorezca la competitividad industrial y se aleje de las decisiones de carácter político. ¿Comparte esta visión?
R.– Por supuesto. Creemos que es fundamental que se aborde un cambio en este sentido.

P.– La rápida recuperación de la demanda ha triplicado en los últimos meses los precios del acero. ¿Considera que esta escalada es algo coyuntural o que ha venido para quedarse?
R.– Los precios de las materias primas, no ya solo del acero, sino también de la madera o de los plásticos, han experimentado un incremento muy importante. Y creo que ese nivel de precios se va a mantener durante muchísimo tiempo. Difícilmente vamos a ver en el corto plazo bajadas de precios a niveles conocidos no hace mucho. Por tanto, es una realidad con la que ya todos tenemos que empezar a convivir. Es evidente que este aumento está haciendo caer los resultados de las compañías. Todo esto va contra el margen empresarial porque es casi imposible trasladar en el corto plazo estos precios a los clientes. Y, en consecuencia, plantea dificultades para crecer, invertir y mejorar las condiciones de las empresas. Esperemos que el mercado se vaya adecuando a esta realidad y podamos ir actualizando los precios. Lo que es claro es que esta escalada de precios se va a trasladar finalmente al consumidor, que somos todos.

P.– La transformación digital se presenta como el reto más importante para la competitividad de las empresas metalúrgicas. ¿Cómo ve esa evolución de la industrial tradicional a la industria 4.0?
R.– Antes se veía como una necesidad; ahora es una obligación que está siendo una realidad. Todas las empresas estamos abordando esta transformación. Ahora nadie discute si es o no necesario. Es posible que aún tardemos años en hacer un buen uso de estas herramientas digitales, pero es cuestión de adaptarse a ellas y de saber cómo utilizarlas.

P.– La especialización y la internacionalización aparecen igualmente como dos aspectos claves para el desarrollo del sector. Sin embargo, junto a la grandes empresas del metal, el sector también está cuajado de talleres de pequeño y mediano tamaño a los que no les resulta tan fácil acceder al mercado exterior. ¿Cómo se puede superar esas dificultades a salir fuera?
R.– La internacionalización no tiene que ser una obligación, tiene que ser una oportunidad. No todas las empresas tienen que exportar. Si una organización entiende que su producto es exportable, entonces lo tiene que acometer, pero se puede vivir en un sector como el de la industria del metal sin exportar. Existen multitud de empresas que no son exportadoras pero sí muy importantes y necesarias para la cadena de suministro de otras empresas de la región. Por eso, precisamente, la Federación Cantabria Metal busca que estas empresas más pequeñas participen en encuentros y proyectos donde, además de compartir información, puedan hacer valer su posición en esa cadena de suministros tan necesaria.

P.– La falta de profesionales cualificados es otro de los tradicionales problemas que afecta al sector. Pese al alto grado de inserción de los estudios relacionados con la fabricación mecánica, sigue faltando mano de obra. ¿A qué achaca esta falta de interés por este tipo de trabajos?
R.– Creo que existe una falta de interés por tener en la sociedad lo que antes se llamaban los oficios. A la gente cada vez le importa menos tener un trabajo en el que desarrollar una carrera profesional. Es verdad que son generalidades, pero cada vez vemos más currículos de personas que han trabajado por ejemplo de soldadores, pero también en empresas logísticas, en hostelería… Muchos no crean una carrera profesional sobre un sector concreto. Trabajan donde más le interesa en ese momento porque les pagan más o porque se da la casualidad de que hay trabajo. Existe poca gente formada pero es que existe poca gente que quiera trabajar. Y no conseguimos en ningún sector cubrir las necesidades de los puestos de trabajo. Y esto, que parece incongruente y que va en contra de la realidad del número de parados que existe en nuestro país, está sucediendo. El Gobierno dice que envidia las tasas de paro de otros países, que pueden rondar el 5 o el 6%. Pero cada vez que en Cantabria te acercas a tasas de paro por debajo del 11% no encuentras personas para trabajar. Esa es la realidad. A esto se suma el hecho de que durante muchos años la sociedad no ha dado valor a la FP y a los estudios técnicos, cuando resulta que prácticamente todos los jóvenes que optan por esta formación encuentran trabajo. Para bien o para mal, los valores de la sociedad han cambiado. La gente cada vez aprecia más la salud, el tiempo libre o el deporte, aspectos que parece que van en contra de estas profesiones. No se cómo explicarlo, pero es así. La juventud no da ya tanta importancia al puesto de trabajo y prefiere que su ocupación esté más relacionada con sus hobbies y hábitos de vida.

P.– Los fondos europeos están llamados a ser la oportunidad histórica para la reindustrialización de España. ¿También de Cantabria?
R.– Los fondos europeos están llamados a ser el gran fracaso de España. Porque después de todo el tiempo que llevamos hablando de ellos, todavía no conocemos ni cómo ni cuándo ni a quién se les van a dar. Solo sabemos una cosa: que a la gran mayoría de las empresas españolas, que son las pymes, no les van a llegar. Y las grandes, que pueden generar tracción con sus inversiones, a día de hoy aún no saben ni cuándo ni cómo se les van a conceder. Y hay muchas empresas en Cantabria con proyectos ciertos que ya veremos cuáles se benefician de estos fondos europeos. Ahora mismo, yo no conozco ninguno que tenga la garantía de que vaya a ser aceptado por estos fondos. Y el tiempo se está acabando. Por eso digo que va ser el gran fracaso. En otros países, como Francia, Italia o Alemania, ya hay empresas que han recibido ayudas de esos fondos y aquí en España no conozco a ninguna. No sé a qué están esperando.

P.– El Gobierno ha anunciado que el esperado Pacto de Estado por la Industria, que ya tiene borrador, esté listo antes de fin de año y, con él, una nueva Ley de Industria que sustituya a la anterior de 1992. ¿Confía en que esta sea la apuesta definitiva para sacar a la industrial del cajón del olvido?
R.– No, porque no se está trabajando en colaboración con el empresariado ni con la CEOE. Ni tampoco se están atendiendo las necesidades reales. Entiendo que se priorizará los temas ideológicos y partidistas de los partidos que sustentan al gobierno. Por tanto, mientras no se haga de una manera consensuada con todas las partes interesadas en que esta ley sea realmente una norma transformadora, creo que se quedará en algo partidista.
De otro lado, creo que la sociedad española no está aprovechando o entendiendo el momento en el que estamos. Y vamos a dejar escapar la oportunidad de hacer una transformación real del tejido industrial en España. En alguna otra ocasión, podíamos echar en falta la financiación, pero ahora no. Con todo, soy optimista porque, pese a todo, el sector industrial ha demostrado que sabe hacer valer sus buenas prácticas y su conocimiento. Las necesidades de trasformación a nivel mundial en temas de energía, logística y movilidad van a permitir que existan oportunidades, que no sé si se van a saber aprovechar si continúan los actuales enfrentamientos y la visión partidista. Si no conseguimos cambiar esto a corto plazo, no vamos a ser capaces de aprovechar esa oportunidad.

Ampuero Grupo Industrial 10, fabricante de las ventanas Hermet-10, llega a un acuerdo con el gigante polaco Oknoplast que le dotará de recursos para continuar su expansión en la península ibérica, consolidar los pasos dados en exportación y, a más largo plazo, convertirse en la plataforma para la entrada de la multinacional norteeuropea en el mercado iberoamericano. Oknoplast Group, que factura 183 millones de euros y opera en 13 países europeos, toma una participación minoritaria en la empresa cántabra, que es el primer fabricante español de ventanas de PVC y que ha venido registrando crecimientos sostenidos de su actividad en los últimos años, también este último a pesar del Covid-19.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Tras una década de crecimiento sostenido, y después de triplicar su producción y sus ventas en los últimos cinco años, Ampuero Grupo Industrial 10 ha encontrado un socio para dar continuidad a una escalada que empezaba a poner a prueba la capacidad de la empresa. El fabricante cántabro de ventanas de PVC, que ocupa una sólida posición de liderazgo en España, ha cerrado un acuerdo con el gigante polaco Oknoplast que le dotará de recursos para afianzar su posición en el mercdo local, continuar con su expansión en Portugal y afianzar los pasos dados para asentarse en Francia, uno de los objetivos que ya se manejaban en los planes con los que ha venido trabajando la planta de Limpias desde que el mercado refrendara el éxito el giro estratégico con el que dio respuesta a la crisis de 2008. Además de en las ventas, la fuerte recuperación que se registró en los años siguientes –y singularmente en los cinco que van desde 2015 hasta el pasado 2019– ha tenido reflejo en todas las cifras que dan cuenta de la actividad, desde el empleo a la productividad, desde las inversiones a la capacidad de I+D+i, situando a los cántabros en disposición de sellar una alianza con una multinacional que, según explicaron ambas partes en la rueda de prensa telemática en la que dieron cuenta del acuerdo, ha seguido una evolución muy similar a partir de una concepción del negocio muy parecida, si bien es cierto que a una escala –en producción, ventas y presencia internacional– muy superior.

Como Ampuero Industrial, Oknoplast es una empresa familiar que tiene al mando a la segunda generación, precisamente aquella a la que el tópico adjudica la responsabilidad de hacer crecer el negocio. También en coincidencia con lo que puede decirse de los cántabros, Oknoplast cuenta con un sólido reconocimiento de marca en un mercado en el que esto no es lo habitual, un claro posicionamiento dentro del segmento premium y un modelo de comercialización basado en la colaboración con una potente red de distribuidores. Las principales diferencias aparecen si atendemos a las cifras. El grupo polaco es un gigante que facturó 183 millones de euros el año pasado, que cuenta con cerca de 2.000 trabajadores en plantilla y tiene presencia en 13 mercados europeos, a los que atiende a través de 3.000 distribuidores. Las dimensiones de la empresa cántabra son más modestas, aunque tampoco le faltan argumentos para haberse convertido en el gran aliado ibérico de los polacos.

Ampuero Industrial ha llegado a 2020 tras sumar ocho ejercicios consecutivos de incremento en producción y ventas, una cadena a la que está en condiciones de sumar un nuevo eslabón al cierre de este ejercicio, a pesar del frenazo que ha sufrido el mercado a causa de la crisis sanitaria. De acuerdo a las previsiones dadas a conocer con motivo de la presentación del acuerdo con Oknoplast, el fabricante cántabro de ventanas se moverá este año en el entorno de los 35,8 millones de euros de facturación, una cifra casi idéntica –pero ligeramente superior– a la alcanzada en 2019. Toda esta evolución se ha visto acompañada con un programa de inversiones que ha situado a la planta de Limpias en la vanguardia de lo que se conoce como Industria 4.0 –la incorporación de las tecnologías de la información a todas las fases del proceso productivo– y que ha llevado su capacidad de fabricación hasta el entorno de las 200.000 ventanas al año. Todo ello sitúa al fabricante de la marca Hermet 10 en una clara posición de liderazgo entre los fabricantes españoles de ventanas de PVC, y en la mejor disposición para aprovechar el potencial de crecimiento del producto. Es ahí donde hay que buscar las claves de la alianza alcanzada con la multinacional polaca.

El acuerdo contempla que el Grupo Oknoplast adquiera una participación minoritaria en el capital social de Ampuero Industrial, por una cifra y en un porcentaje que Javier Garzón, director de la empresa cántabra, no detalló en la rueda de prensa de presentación pero que, en todo caso, consideró un dato no significativo a la hora de explicar el alcance del acuerdo: “Lo importante es que con esta alianza generamos valor para ambas empresas. Juntos vamos a ser más fuertes”, señaló durante el encuentro telemático con los periodistas en el que se dio a conocer la alianza, en el que estuvo acompañado por Mikołaj Placek, presidente de Oknoplast Group. Este utilizó argumentos muy similares, defendiendo las sinergias que se producían en las dos compañías a raíz del acuerdo y destacando la condición de líder que la empresa cántabra tiene en España, un mercado en el que los polacos no tenían hasta ahora presencia y en el que identifican claras oportunidades de crecimiento. Para los cántabros, la colaboración con Oknoplast permitirá supondrá contar con los recursos necesarios tanto para dar respuesta a ese tirón de la demanda que se espera en el mercado interno, como para consolidar su presencia internacional, con Francia y Portugal como objetivos más inmediatos.

Javier Garzón, presidente de Ampuero Grupo Industrial

Los más de 3.000 distribuidores con que el grupo Oknoplast cuenta en Europa serán, junto a la marca Hermet 10, el principal instrumento con que contará Ampuero Industrial para hacer crecer sus cifras de exportación. El giro dado por los cántabros tras la crisis inmobiliaria de 2008 ya había supuesto situar esos dos elementos como las bases sobre las que asentar la estrategia de la empresa, que pasó de trabajar directamente para el promotor a hacerlo a través de una red de distribuidores con los que se establece una relación de colaboración y unos vínculos que superan a la habitual relación entre fabricante e instalador para acercarse al modelo de la franquicia. En ese esquema, la marca se convierte en un elemento fundamental, y en otro de los factores que ha sido clave para el entendimiento entre cántabros y polacos. De hecho, durante la presentación del acuerdo Mikołaj Placek mencionó expresamente el objetivo de potenciar el conocimiento de la marca Hermet 10 en España, Francia y Portugal, poniendo los recursos comerciales del grupo Oknoplast al servicio de ese compromiso.El acuerdo entre Ampuero Industrial y Oknoplast Group se produce en un contexto económico marcado por las incertidumbres derivadas de la crisis sanitaria, pero también en un momento en que el compromiso por la sostenibilidad y el ahorro energético abren un horizonte que puede ser especialmente favorable para los productos que fabrican tanto los cántabros como la multinacional polaca. Buena parte de esas oportunidades tienen que ver con cambios legislativos que ya estaban previstos con anterioridad a la pandemia, pero su alcance e impacto en el mercado se han visto incrementados por la irrupción de esta y por los fondos que se movilizarán para paliar sus efectos y favorecer la competitividad de la economía europea.

Mikołaj Placek, presidente de Oknoplast Group

La rehabilitación de viviendas sería uno de los segmentos que deberían verse especialmente favorecidos por los fondos de apoyo a las inversiones con capacidad para generar actividad y avanzar en los objetivos medioambientales que guían las políticas europeas, y un área en el que la aportación de los cerramientos es decisiva. A ello hay que unir el incremento de la demanda que puede llegar de la obra nueva, obligada ya desde el pasado 31 de diciembre a construir viviendas de consumo energético casi nulo, según la expresión literal que recoge la directiva 2010/31 de la Unión Europea. Por posicionamiento de su producto, por estrategia y por trayectoria, tanto Oknoplast como Ampuero Industrial están en la mejor disposición para sacar partido de los efectos que esta normativa pueda tener en el mercado.

Ampuero Industrial ha desarrollado toda una línea de producto adaptada al estándar ‘PassivHaus’, un modelo constructivo que garantiza ese consumo energético casi nulo que reclama la norma europea, y apto también como guía para conseguir ese mismo objetivo en reformas y rehabilitaciones. Las propias instalaciones de la empresa cántabra en Limpias fueron reformadas a partir de ese estándar, que también ha guiado la formación de instaladores especializados. Tanto Oknoplast como el fabricante de Hermet 10 están convencidos de que el PVC es el material más adecuado para alcanzar los objetivos de ahorro energético que plantea la normativa lo que, en el caso de España y teniendo en cuenta la antigüedad del parque de vivienda y la relativa poca penetración que todavía tiene ese material, dejaría un amplio campo para el crecimiento.

Estar en disposición de afrontar ese escenario, y hacerlo en la ventajosa posición que otorga el tamaño, son los otros impulsos que han alentado el acuerdo. Ampuero Industrial está habituada a moverse en cifras de inversión y en cotas de productividad muy superiores a las habituales en el sector en España, pero lejos también de las que manejan gigantes como Oknoplast. Por lo pronto, Javier Garzón ya ha anunciado su propósito de aumentar el volumen de inversiones de Ampuero Industrial, hasta situarlo en el entorno del 5% de la facturación. Un paso más para seguir acercándose a los grandes.

 

Cantabria tiene la competencia sobre 28 líneas de transporte de viajeros por carretera, todas ellas con la concesión caducada y buena parte con nula rentabilidad. El objetivo del Gobierno regional es sacar a concurso la renovación de todas ellas en 2019, pero para ello tendrá que preparar un pliego de condiciones que eluda todos los problemas con que se está encontrando Fomento a la hora de renovar las que dependen del Estado, y establecer algún sistema que haga atractivos los trayectos menos rentables. La integración entre transporte regular y escolar, una de las posibilidades a ensayar.

Por Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

La renovación de las concesiones que dan derecho a explotar las líneas de transporte de pasajeros por carretera dependientes del Estado está suponiendo un auténtico quebradero de cabeza para el Ministerio de Fomento. Las adjudicaciones de las líneas que han salido a concurso han provocado recursos por parte de las empresas derrotadas, generando un problema que no es menor que aquel al que se buscaba dar respuesta La línea entre Castro Urdiales y Bilbao es una de las adjudicadas y recurridas, con lo que la empresa que hoy opera el servicio lo hace en precario y sin saber por cuanto tiempo, y la que perdió la concesión espera una resolución judicial que le devuelva a la carretera. La Administración autonómica de Cantabria es solo espectadora de este problema, pero no tanto de todo el proceso, por cuanto los problemas con los que se está encontrando Fomento están sirviendo como laboratorio en el que ensayar una solución al problema con el que va a encontrarse el Gobierno de Cantabria en un plazo de tiempo no demasiado lejano: la renovación de las 28 líneas regulares de transporte de viajeros de competencia autonómica.

Todas las líneas de transporte de viajeros por autobús entre localidades cántabras tienen la concesión caducada, y el objetivo del Gobierno de Cantabria es cumplir con la obligada renovación de concesiones antes de que acabe 2019. Confía en contar para entonces con un modelo de pliego de condiciones que evite todos los problemas con que se está encontrando Fomento, y que permita salvar el que hoy por hoy es el otro gran condicionante con que va a encontrarse todo el proceso: la escasísima o nula rentabilidad de buena parte de las líneas, que hoy sobreviven gracias a las ayudas públicas.

La Dirección General de Transportes, dependiente de la Consejería de Industria, tiene previsto ensayar este mismo año una de las posibles fórmulas para conseguir hacer atractivos determinados trayectos: la integración del transporte escolar y las líneas regulares de viajeros. Aunque la prueba va a realizarse en una comarca en la que coincide el concesionario de la línea y la empresa que opera el traslado de escolares al colegio, la integración –que ya se ha ensayado con notable éxito en Castilla y León– debe salvar no pocos obstáculos. El primero, de índole administrativa y política, al tratarse de servicios que dependen de dos consejerías diferentes y la responsabilidad de dos partidos políticos distintos. Es probablemente el menor, o cuanto menos el que menos preocupa a los responsables del Transporte. Más difícil puede ser salvar las reticencias de los usuarios y, llegado el caso de extender el modelo, poner de acuerdo a las empresas. Todo un prólogo de lo que será en 2019 el asunto de mayor calado, con la renovación del conjunto de líneas.

No menos de una decena de empresas cántabras trabaja habitualmente en proyectos relacionados con la seguridad y la defensa, en actividades de alto valor añadido y con un gran componente tecnológico. Equipamientos para las telecomunicaciones y tejidos especiales para uniformes forman parte de un catálogo que tiene su ejemplo más llamativo en el motor del submarino S-80 fabricado por Gamesa en Reinosa, pero que aporta oportunidades de negocio a empresas de todos los sectores, en la mayor parte de los casos con productos que tienen también una aplicación en el ámbito civil.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Con una discreción que tiene más que ver con la prudencia que con la obligada confidencialidad, las empresas cántabras que operan en el campo de la defensa constituyen una rareza dentro del tejido productivo cántabro, y no tanto por su número como por situarse a la cabeza del conjunto en aspectos como la investigación, la innovación y el desarrollo de nuevos productos, y también en lo referido a la internacionalización de su actividad. La mayor parte son pymes que no trabajan directamente para el cliente final, muchas de ellas del ámbito tecnológico aunque también hay industrias con contratos relevantes dentro de alguno de los programas más ambiciosos con los que el Ministerio de Defensa busca modernizar el equipamiento de las Fuerzas Armadas. Todas compaginan su actividad en los campos de la seguridad y la defensa con contratos estrictamente civiles, y la generación de sinergias entre una y otra área es precisamente una de las principales fortalezas competitivas para unas empresas que renuevan los históricos vínculos que siempre han existido entre lo civil y lo militar en términos económicos. En lo estrictamente cuantitativo y en lo referido a Cantabria, nadie duda que estos lazos fueron mayores en el pasado –como también lo fue el aprecio y la relevancia social que se les concedía– pero un repaso a la nómina de empresas que en la región trabajan para defensa, y a los productos que fabrican, revela lo trascendentes que siguen siendo a poco que se profundice más allá de las cifras.

El generador fabricado por Gamesa para el submarino S80, en la fábrica del grupo en Reinosa en 2012, listo para su entrega.

En la conferencia que pronunció el pasado 17 de marzo en el Ateneo de Santander, el teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa, repasó algunos datos que dan cuenta de la relevancia de la industria española del sector: la facturación total alcanzó en 2015 –último año con las estadísticas cerradas– los 5.620 millones de euros, la mayor parte de ellos –más del 83%– procedentes de ventas realizadas fuera de España. En su exposición dibujó también un perfil de la empresa tipo que trabaja en este sector –tamaño medio, alto componente tecnológico–, que es válido también para describir a quienes en Cantabria son proveedores de productos de seguridad y defensa.

No es fácil conocer cuáles son las empresas cántabras que son proveedoras de Defensa y, de hecho, si atendemos los listados oficiales puede reducirse ese número hasta una cota próxima a cero. Si la referencia es el registro oficial de proveedores, por ejemplo, únicamente Textil Santanderina tiene una presencia constante en ese listado, pero pueden sumarse otras –como Erzia o TTI– si la búsqueda se amplia a otros catálogos. En realidad la nómina de proveedores es mucho más amplia, aunque muchas de las empresas que lo son no suelen constar como tales debido a que trabajan para un tercero que es quien mantiene la relación directa con el Ministerio de Defensa. Esa condición tiene la mencionada TTI, pero también Acorde, Enyca, Setelsa o Fluidocontrol, además de Sidenor. En algunos casos la relación es más o menos puntual, y en algunos otros se trata de proveedores de productos o servicios no relacionados directamente con los programas de seguridad y defensa –mantenimiento de instalaciones o vehículos, por ejemplo– pero no por ello tienen menos relación con esta actividad. A todas las anteriores habría que sumar otras empresas que no trabajan con el Ministerio de Defensa, pero sí para otros departamentos del Gobierno español o para otros países, siempre en contratos relacionados con la seguridad. En ese categoría entraría Ecrimesa, dedicada a la microfundición, o Corrservic Caza SL, que fabrica chalecos antibala para los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado.

Curiosamente, en ninguna de estas clasificaciones entraría la empresa de la región con mayor participación en uno de los programas más ambiciosos de entre cuantos tiene en marcha Defensa, tanto por cuantía de la inversión como por aportación tecnológica. La planta cántabra de Gamesa Electric –la antigua Cantarey Reinosa, y anteriormente Cenemesa o ABB– ha sido la encargada de fabricar los generadores eléctricos que se montarán en los submarinos S-80. Se trata de un componente básico en un sumergible que hace de su gran autonomía en navegación sumergida –precisamente ahí donde la propulsión es responsabilidad del motor fabricado en Reinosa– su principal elemento diferenciador. El generador es un diseño original de Gamesa, que la planta de Reinosa entregó en 2012 dentro de los plazos previstos. La fábrica cántabra de Gamesa tenía un contrato inicial con Navantia –el astillero público responsable del proyecto– para fabricar cuatro motores para otros tantos sumergibles, pero el programa S-80 ha atravesado notables problemas técnicos y de financiación y su futuro y alcance está en el aire.

En su diseño inicial, el desarrollo de la serie 80 contaba con un presupuesto de 2.000 millones de euros, y con fecha de entrega del primero de los submarinos prevista para 2012. Errores en el diseño han retrasado la finalización de la primera unidad, que no estará operativa antes de 2020, y han dejado el presupuesto desfasado. En todo caso, el protagonismo que la fábrica campurriana de Gamesa tendrá en el futuro del programa está asegurado. La antigua Cantarey ha vivido en los últimos ejercicios alguno de los mejores años de su historia, algo en lo que el contrato con Navantia ha sido importante por su cuantía y por su aportación en términos de i+D+i y valor añadido, pero no decisivo dado el proceso de diversificación acometido por Gamesa desde que adquirió la planta. Su valor en términos de conocimiento, y la capacidad para trasladar este a nuevos proyectos, es una aportación algo más difícil de cuantificar, pero incuestionable.

Juan Becerro, director general de TTI Norte.

La diversificación en clientes y productos es también una de las características de Textil Santanderina, la única empresa cántabra miembro de la Asociación de Empresas Contratistas con las Administraciones Públicas (Aesmide), una agrupación creada precisamente para actuar como representante de los proveedores de servicios y suministros de defensa, aunque luego ha extendido su actividad a otros clientes públicos. En esa categoría de servicios y suministros para el Ministerio de Defensa entra la alimentación, la logística y transporte o, como es el caso de la empresa cántabra, el vestuario.

El caso de Textil Santanderina es muy representativo de la tipología de las empresas del sector, así como de la forma de responder a las demandas de un cliente tan peculiar como es el ejército. Ahí la aportación de Aesmide es decisiva, por cuanto en su seno se han desarrollado uniones temporales de empresas (UTEs) para dar respuesta a requerimientos específicos, y hacerlo en unas condiciones en las que de nuevo la innovación es una de las características principales. En precisamente en una de ellas en la que se integra la empresa de Cabezón de la Sal, y probablemente en la que mejor demuestra el fruto que puede conseguirse a través del trabajo en común de varias pymes.

La UTE en la que se integra Textil Santanderina es la encargada de vestir a 85.000 militares españoles, y lo hace a través de un sistema único en el mundo y desarrollado específicamente para atender a los requerimientos de este colectivo. Junto a la empresa cántabra trabajan otras 11 pymes y tres grandes compañías, entre ellas un gigante como El Corte Inglés. Entre todas han dado forma a lo que se conoce como Sistema Personalizado de Uniformidad del Ejército de Tierra, una fórmula puesta en marcha en 2008 y que permite que cada militar, a través del ordenador, se responsabilice de reponer sus propios equipamientos, utilizando para ello los créditos con que cuenta cada año. Las prendas y el calzado le llegan después de forma individualizada, al igual que a cualquiera que haga una compra en una tienda electrónica.

La solución ha permitido que el Ejército externalice todo el almacenaje y la logística asociada a esta materia, un tradicional quebradero de cabeza que consumía ingentes recursos económicos y humanos. Para la Administración, explica Gerardo Sánchez Revenga, presidente de Aesmide, el sistema supone un ahorro del 20% respecto a la situación anterior. Para las empresas, la oportunidad de replicar ese mismo mecanismo para otros clientes. El ejemplo es representativo de cómo la innovación alcanza tanto a los procesos como a los productos. En el caso de Textil Santanderina, que dentro de ese equipo de 15 empresas es la encargada de fabricar los tejidos con mayores requerimientos técnicos, la innovación en materiales forma parte del ADN de la fábrica, como también lo es la internacionalización.

Ambos son aspectos comunes a las empresas proveedoras de Defensa, según destaca el presidente de Aesmide, una agrupación empresarial que además de su condición de interlocutor entre la administración y el tejido productivo es también una plataforma para generar sinergias y mejorar las condiciones de comercialización fuera de nuestras fronteras. “Nuestras empresas son capaces de dar respuesta a requerimientos complejos, y la Administración necesita de todas nuestras capacidades. A partir de ahí surge la posibilidad de realizar proyectos que podemos vender a otros clientes. En nuestro ámbito eso no es sencillo, pero tenemos casos de éxito”, explica Sánchez Revenga, que menciona como ejemplo las vías abiertas con la ONU o los trabajos con la OTAN y con algunos países iberoamericanos.

Las empresas agrupadas en Aesmide forman parte de lo que se conoce genéricamente como industria para la defensa, en contraposición con la industria de la defensa que constituirían quienes realizan trabajos vinculados más directamente con los programas de armamento. En esa categoría sí que entrarían los realizados por Gamesa en Reinosa, o los que hacen empresas cántabras del ámbito de las telecomunicaciones, como Erzia –que opera el telepuerto del PCTCAN–, TTI Norte o Acorde Technologies. Acorde diseña y fabrica equipos de comunicación por satélite que, salvo alguna excepción que desde la empresa califican como puntual, siempre suelen realizarse por encargo de un integrador, y no directamente de Defensa. Los dispositivos que fabrica la empresa cántabra son utilizados por los soldados que se despliegan sobre el terreno para comunicar con el satélite. En principio es una tecnología neutra, que puede utilizarse tanto para aplicaciones militares como civiles, pero Santiago Díaz, responsable de Gestión Interna y Calidad de Acorde, destaca las ventajas que tiene el Ministerio de Defensa como cliente: “Nosotros nos especializamos en un nicho de muy altas prestaciones, y ahí trabajar con Defensa es más cómodo, porque es un cliente dispuesto a pagar un plus por la fiabilidad, por la precisión, por cualquier prestación que seas capaz de añadir a los equipos. Eso rara vez sucede con un cliente civil”. Aunque la proporción es variable dependiendo de los años, aproximadamente el 50% de la actividad de Acorde está vinculada con la seguridad y la defensa, y entre un tercio y tres cuartas partes de sus ventas las hace en el extranjero. En cuanto a la inversión en i+D+i, Santiago Díaz calcula que la empresa destina más de un millón de euros todos los años a ese concepto.

TTI Norte, por su parte, se ha convertido en una de las empresas cántabras más internacionales, cabecera de un grupo de 8 compañías que generan 90 empleos de alta cualificación. Los contratos vinculados con la defensa han tenido una importancia capital en esa expansión, aunque en ocasiones no es fácil cuantificarlos, dado que no siempre se conoce el destino que va a dar el cliente –que como en el caso de Acorde suele ser un integrador de sistemas– a los sistemas de comunicación y amplificadores de radiofrecuencia que fabrica la empresa cántabra. “En todo caso estos trabajos tienen una importancia decisiva para nosotros, porque los requerimientos militares siempre son más exigentes que para un uso civil, requieren un esfuerzo mayor y te obligan a ir por delante. Eso siempre deriva en aplicaciones civiles en las que vas a poder hacer valer esa ventaja que has adquirido”, explica Juan Becerro, director general de TTI Norte, que estima en el entorno del 10% la actividad de la empresa que puede vincularse directamente con la defensa, una cifra que insiste en que no es fácil conocer al no tratar directamente con el cliente final.

Esa carretera de doble sentido que discurre entre lo civil y lo militar, y el impulso tecnológico que aporta este último, son las principales ventajas que aportan los trabajos realizados para el sector de la seguridad y la defensa. En el lado de las incertidumbres hay que citar las reservas que provocan estas inversiones en la opinión pública, que son más en un periodo de crisis marcado por los recortes presupuestarios en otras partidas. En su última comparecencia parlamentaria, el secretario de Estado de Defensa cifró en 21.000 millones de euros las cantidades pendientes de pago a la industria por los planes especiales de armamento. Al mismo tiempo, España sigue lejos de cumplir los compromisos de inversión en Defensa adquiridos con sus socios de la OTAN: se mueve en el entorno del 0,9% cuando debería alcanzar el 2% del PIB. En esas cifras se resumen buena parte de las dudas con las que tendrán que convivir las empresas del sector, pero también de la dimensión de las oportunidades que afrontan.

Teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa:

“No existen diferencias entre la I+D+i militar y la I+D+i civil”

Juan Manuel García Montaño.

P.- ¿Qué puede hacerse, desde el ámbito de Defensa, para fomentar la capacidad innovadora y tecnológica de las empresas proveedoras? ¿Es básicamente una cuestión de disponibilidad presupuestaria o hay otras vías para alcanzar ese objetivo?
R.- En los últimos años, el Ministerio de Defensa ha liderado diferentes iniciativas y actuaciones al objeto de que las empresas españolas aumenten su competitividad fomentando en ellas su capacidad innovadora y modernizadora, no sólo en los aspectos puramente tecnológicos de I+D, sino también en el ámbito de la mejora de sus procesos de gestión industrial y comercial. Entre estas iniciativas y actuaciones, cabe destacar la “Estrategia Industrial de la Defensa” (EID) y la “Estrategia de Tecnología Innovación para la Defensa (ETID). La EID tiene como objetivos fundamentales identificar, promover y potenciar el desarrollo de una base industrial y tecnológica nacional vinculada a la defensa y la ETID el fomento de la I+D+i en Empresas y Centros Tecnológicos, el fomento de la diversificación hacia áreas tecnológicas emergentes, el apoyo a la implantación de modelos empresariales más eficientes, y la promoción de medidas de eficiencia y aumento de la productividad.

P.- En sentido contrario, ¿en qué medida es importante la aportación de las empresas para aumentar las capacidades tecnológicas de las Fuerzas Armadas?
R.- Las actividades de Investigación y Desarrollo de Defensa se incluyen en la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de Innovación (2013) como un sector específico. De hecho las actividades de investigación en el ámbito civil y de defensa se desarrollan en un entorno cada vez más convergente, donde la investigación en defensa se revela como un factor multiplicador de la economía y de la investigación civil. En este sentido, hay que destacar que no existen diferencias entre la I+D+i civil y la I+D+i de defensa, sino en el uso posterior que se le dé a las tecnologías desarrolladas.

P.- ¿Qué diagnóstico puede hacerse de la capacidad industrial de las empresas españolas para satisfacer las necesidades de Defensa?
R.- En la actualidad, la industria de defensa es uno de los sectores estratégicos de la economía española y uno de los motores de fortalecimiento de la base industrial y tecnológica de nuestro país al contar con un alto valor añadido y una gran componente tecnológica. Pero este sector industrial no sólo es de gran importancia bajo el punto de vista de productividad económica, o como generador de negocio y empleo directo, sino que también se caracteriza por su elevada complejidad industrial y tecnológica.

Isaac Herrero, presidente de Pymetal, cree que el repunte de la contratación adelanta un inminente cambio de tendencia, aunque admite que el pesimismo sigue instalado en las pymes industriales y afecta negativamente a la toma de decisiones. Las incertidumbres sobre el comportamiento de algunos mercados internacionales son uno de los principales motivos para la cautela.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Llevamos un par de años hablando de salida de la crisis y de incipiente recuperación, sin que ni una cosa ni otra terminen de confirmarse. ¿Cómo ha evolucionado la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras en el actual ejercicio y cómo sería su situación en estos momentos?
Respuesta.- Los indicadores muestran que se está produciendo la recuperación de la economía cántabra, sobre todo en el sector industrial, pero lo cierto es que es una recuperación lenta por lo que debemos ser pacientes hasta que sus efectos sean más evidentes. Igualmente es complicado generalizar en un sector tan amplio como el industrial, ya que en subsectores como los vinculados a la construcción la recuperación está siendo mucho más gradual y probablemente no volverá a registrarse un nivel de empleo similar al de hace una década. Circunstancias similares se producen en los talleres de coches, principalmente en los de chapa y pintura, que les está costando más salir de la crisis.

P.- Una parte de la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras está muy vinculada al servicio a las grandes industrias de la región. A partir de ese conocimiento, ¿qué diagnóstico hacen de la situación de esas empresas que actúan como motores de la demanda para las pymes?
R.- Las pymes cántabras vinculadas al sector industrial dependemos mucho de la salud de las grandes empresas. Éstas tienen una facilidad de movilidad de la que carecen las pequeñas empresas, de ahí que la Administración competente deba hacer una fuerte apuesta porque permanezcan en la región. La reciente reapertura de Sniace, por citar un ejemplo, es beneficiosa desde el punto de vista de creación de empleo, pero también la industria auxiliar –mantenimiento, servicios– se ve beneficiada. En definitiva, si las grandes empresas tienen buena salud, las pymes también se contagian. Al igual que, si sucede al revés, supone un duro mazazo para las pequeñas industrias que viven de ellas.

P.- En el barómetro que realizan con las opiniones de sus asociados correspondiente al segundo trimestre de 2016, se detectaba un mayor pesimismo sobre ventas, pero al mismo tiempo aumentaba el número de quienes preveían incrementos de plantilla en los meses siguientes. ¿Qué explicación puede darse a esa aparente paradoja?
R.- Las pymes han atravesado momentos muy críticos pero lo cierto es que después de unos años de ajustes, se empieza a necesitar trabajadores. Así lo demuestra que este año se cerrará con alrededor de 3.300 trabajadores en desempleo en el sector industrial, mil menos que en el mismo periodo del año anterior, un dato muy alentador. Lo que sí percibimos es que la opinión del sector está condicionada por sus temores, bien fundados por otro lado ya que han sido unos años muy duros, con restructuraciones muy dolorosas. Hay un pesimismo instalado, que puede condicionar las opiniones o apostar por la prudencia en la toma de decisiones, pero la realidad demuestra que hay un incremento de las contrataciones de trabajadores cualificados a todos los niveles, fundamentalmente en el ámbito productivo.

P.-¿Qué previsiones manejan en cuando a actividad y empleo en los próximos meses?
R.- Nuestras previsiones son optimistas aunque no abandonamos la cautela. El Indicador de Actividad Económica Santander señala en su última edición que Cantabria cerrará el año con un crecimiento del 2.6%, media décima menos que en el resto del país, pero con un mercado laboral más dinámico, con menos paro. El FMI también prevé la senda expansiva de la economía española, hasta alcanzar el 2,2% y el Banco de España se muestra igualmente optimista debido a la evolución favorable de la actividad en el segundo trimestre del año. Es por ello que tenemos motivos para pensar que el próximo ejercicio puede ser el año en que empecemos a ver los primeros indicios claros de la recuperación. Aunque como le decía, mantenemos la cautela porque en una economía tan globalizada y dependiente de la evolución del mercado internacional, la desaceleración de las economías más competitivas puede provocar un retroceso en el resto.

P.- El pasado 7 de octubre el consejero de Industria anunció en el Parlamento de Cantabria la puesta en marcha de un Plan de Acción Industrial que, según manifestó ante la correspondiente comisión, incluiría medidas urgentes para reactivar el sector y recuperar su peso en el PIB regional. Es algo que las empresas del sector llevan tiempo demandando.
R.- Como noticia, es muy positivo contar con un plan de actuación y todas las medidas serán bien recibidas, pero desconocemos el documento. Por tanto, es muy difícil hacer una valoración al respecto.

P.- En los últimos meses se han derogado las ayudas a la contratación y han llegado a su fin programas de ayudas a la inversión. ¿Qué repercusión tuvieron esas actuaciones en las empresas y en qué medida supone un problema la desaparición de esos incentivos?
R.- En el caso de la derogación de las ayudas a la contratación, fue algo totalmente inesperado ya que la anulación se realizó sin previo aviso a las empresas. Nos hemos encontrado con negocios que habían supeditado transformaciones de contratos contando con la utilización de las ayudas y que han quedado en situación de espera a posibles futuras ayudas. Hay que tener en cuenta que las ayudas eran una inyección económica muy interesante para las empresas, ya que en algunos casos alcanzaban los 8.000 euros. Entendemos, no obstante, que el Gobierno está preparando nuevas subvenciones que irán en la línea de éstas. En el casos de los programas dirigidos a la inversión empresarial, al igual que los de la contratación, suponen un acicate, tal y como demuestra que 185 empresas se han presentado a las ayudas de I+D+i del Gobierno de Cantabria. Las ayudas siempre suponen un estímulo para el desarrollo de nuevas actividades empresariales, y más en momentos de incertidumbre como el actual. Confiamos que el Ejecutivo siga impulsando estos incentivos durante el próximo ejercicio, fundamentalmente para las empresas con menor capacidad de inversión pero con proyectos de futuro viables.

P.- La salida de Sodercan de la Consejería de Industria generó en su momento dudas por la incidencia que pudiera tener esa medida en las políticas industriales. Pasado un año ya de legislatura, ¿cómo valoran el cambio de estatus de Sodercan y las implicaciones prácticas que ha tenido en el día a día de las empresas?
R.- Sodercan constituye un elemento dinamizador de la actividad empresarial en Cantabria y como tal su actividad este año ha continuado, al margen de las cuestiones políticas vinculadas a la entidad. Las empresas seguimos viendo en Sodercan un socio empresarial en el que confiar a la hora de participar en misiones comerciales para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como apoyo a la internacionalización de empresas o en la solicitud de subvenciones relacionadas con I+D+i y mejora de la competitividad. Durante este periodo hemos seguido colaborando activamente con los técnicos de Sodercan en la organización de jornadas informativas, difusión de ayudas para el tejido industrial o la búsqueda de potenciales socios para aquellas empresas que quieren comenzar a exportar. Confiamos en que se mantenga esta relación el próximo año.

P.- El modelo de formación profesional dual fue puesto en cuestión hace unos meses por un cambio de criterio de la Seguridad Social en relación con la cotización de los alumnos. ¿Qué consecuencias puede tener ese problema a la hora de utilizar este modelo?
R.- Actualmente estamos a la espera del cambio de la normativa. Desde nuestro punto de vista, el sistema está bien pero es necesario regularlo correctamente para que todas las partes implicadas estén satisfechas. Lo que no se puede tolerar es el cambio de las reglas del juego una vez que se ha iniciado el programa, como ha sucedido a mitad del curso pasado. Para las empresas que han acogido alumnos de la FP Dual supuso una sorpresa mayúscula recibir una notificación de la Inspección de Trabajo instando a dar el alta, cotizaciones y recargos de tres años, cuando no se contaba con ello porque no figuraba en ningún convenio.

P.-En todo caso, ¿qué valoración hacen de la FP Dual como instrumento formativo?
R.- Somos unos firmes defensores de esta modalidad educativa, muy necesaria para cubrir esa carencia de trabajadores cualificados sobre todo en sectores como el industrial, pero las empresas que decidieron apostar por ella lo hicieron siguiendo una serie de condiciones entre las que no figuraba la obligación de la contratación.

La adquisición de la antigua Talleres Martínez ha permitido cubrir de una vez varias etapas en los planes que manejaba el grupo para crecer en el área de construcción mecánica, integrando trabajos de mecanizado que hasta ahora tenía que externalizar. La posibilidad de realizar encargos llave en mano y de mayor valor añadido sitúa al grupo empresarial en disposición de crecer en los sectores de mayor exigencia técnica, y en trabajos en los que el número de competidores es menor. Pero también hay retos que superar: el primero reducir la excesiva dependencia del sector eólico que condenó a su predecesora.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Por más que los planes siempre se hagan con la intención de cumplirlos, hay oportunidades que obligan a cuestionarse la hoja de ruta más elaborada. A una de esas situaciones se enfrentó el pasado año Gomur, un grupo metalúrgico formado empresas de mantenimiento industrial y construcción mecánica, cuando se planteó la posibilidad de pujar por la antigua Talleres Martínez cuando entró en proceso de liquidación, tras no superar el concurso de acreedores en el que estaba inmersa. Integrar la histórica empresa cántabra en el grupo no entraba en ningún plan trazado con anterioridad y, aunque era perfectamente coherente con la estrategia de Gomur –claramente enfocada desde hace años a crecer en el área de construcción mecánica– podía encajar con alguna dificultad dentro de la cultura corporativa de la empresa, marcada siempre por la prudencia en la toma de decisiones. Sobre la mesa estaba la posibilidad de aumentar notablemente la capacidad de mecanizado, integrando tareas que hasta ahora se externalizaban y permitiendo acceder a encargos de mayor valor añadido. Frente a eso, el riesgo a evitar era similar al que finalmente se llevó por delante a Martínez: una excesiva dependencia de un único sector –en este caso el eólico– que dejase a la empresa desprotegida ante los vaivenes del mercado. Gomur decidió finalmente dar el paso, lo que sitúa al grupo ante el desafío de despejar las amenazas y hacer valer las oportunidades que se presentan con el gran salto adelante que supone la adquisición de la fábrica del polígono de Morero.

Gomur Mecanizados y Automoción SL –la nueva denominación de la empresa heredera de Talleres Martínez– se suma a Intecma Gomur –dedicada al mantenimiento– y a Montajes Gomur para componer la nueva estructura del grupo. A Montajes Gomur, dedicada a la construcción mecánica, ha venido teniendo el máximo protagonismo en los planes del grupo en los últimos años, y a ella han correspondido también las inversiones más importantes. Para ganar en espacio y capacidad de fabricación en esta línea, Gomur se trasladó en 2009 desde sus antiguas instalaciones en el polígono de Guarnizo hasta las que ahora ocupa, y también para incrementar la capacidad para atender encargos en el área de construcción mecánica se acometió en 2014 una inversión de un millón de euros para adquirir una fresadora móvil.

Esta última actuación es la que es más fácil emparentar con la realizada ahora al adquirir la antigua Martínez, por cuanto buscaba objetivos similares: integrar las tareas de mecanizado más complejo dentro del propio grupo, evitando la subcontratación. La fresadora de columna móvil adquirida en 2014 permitía mecanizar piezas de hasta 13 metros de longitud, 3 de altura y 2 de profundidad. Las instalaciones y equipos de lo que fue Talleres Martínez permiten seguir avanzando por el camino abierto entonces, pero de una forma mucho más rápida. “En nuestros planes de crecimiento estaba el ser cada vez más autónomos en el mecanizado de piezas medianas y grandes. Lo que nos permite la adquisición de Martínez es llegar a ese objetivo más rápido: lo que en los planes iniciales iba a llevarnos diez años, ahora esperamos poder hacerlo en dos”, explica Rafael Gómez, director gerente de las tres empresas que componen el grupo Gomur.

Rafael Gómez, gerente del Grupo Gomur, en las instalaciones de Gomur Mecanizados y Automoción.

El reto a superar en el futuro más próximo pasa por integrar de forma efectiva a la nueva empresa en la estrategia del grupo, lo que inicialmente pasa por diversificar sectorialmente la cartera de clientes de Gomur Mecanizados y Automoción, heredera de la que tenía la empresa de la que procede, volcada en sus últimos años en el sector eólico. Aunque la Gomur previa a la adquisición de Martínez también trabajaba para este sector, su actividad estaba mucho más diversificada, con una presencia importante en el sector aeronáutico. “Uno de los principales objetivos que asumiremos en el plan estratégico para Gomur Mecanizados es que el sector eólico no suponga más del 50% de la actividad. No va a ser fácil, porque cuando haces una cosa bien lo normal es que la dinámica te lleve a crecer por ahí, pero creemos que es imprescindible hacerlo”.

La situación de partida permite hacerse una idea de la labor que hay por delante. Actualmente en torno al 75% de la actividad de Gomur Mecanizados y Automoción depende del sector eólico, en el que se había volcado decididamente Talleres Martínez en sus últimos años. “Tendremos que hacer cambios en el modelo productivo, invertir en máquinas nuevas, incorporar personal para la gestión directa del taller… Lo que buscamos es pasar de hacer series muy largas de piezas a hacerlas algo más cortas, más adaptadas a otros mercados en los que estamos”.

Sinergias

Pero más allá de lo que esa transformación pueda suponer en términos de inversión, o las incertidumbres que pueda llevar aparejadas, son muchas las áreas del negocio del grupo que se verán reforzadas con la incorporación de la nueva empresa, generando sinergias en un doble sentido. Las nuevas instalaciones permiten subir un escalón en la complejidad de los trabajos a asumir, lo que a su vez llevará a Gomur a subir un nivel en su condición de proveedor para los grandes fabricantes del sector aeronáutico, donde el grupo estaba ya muy bien posicionado. Desde el otro lado, la generación de sinergias viene por el lado de la construcción mecánica, una tarea que Talleres Martínez no realizaba y que Gomur Mecanizados y Automoción sí podrá ofertar, aprovechando la aportación de Montajes Gomur. Aunque con un protagonismo menor, el área de automoción –uno de los negocios vinculados a la historia de Martínez– que asume tareas de reparación y rectificado de motores, podrá hacer labores para Intecma, la empresa de Gomur dedicada al mantenimiento industrial.

Con todo, es el apartado de construcción mecánica el que en mayor medida puede sacar partido de la nueva estructura del grupo. El grupo queda en condiciones de ofertar proyectos llave en mano, sin subcontratar, lo que amplía enormemente el abanico de oportunidades al tiempo que reduce el número de potenciales competidores, dado que no son muchas las empresas que pueden ofrecerlo. En sectores donde el grupo ya estaba bien posicionado, como el aeronáutico, eso va a permitir acceder a proyectos de más volumen y mayor valor añadido.

Más valor añadido

En conjunto, explica Rafael Gómez, se trata de aprovechar la versatilidad que ahora tiene el grupo, lo que le sitúa en disposición de asumir todo el proceso de fabricación tanto en piezas seriadas de gran tamaño, como en piezas únicas o de series cortas, pero que exijan un trabajo de mecanizado especialmente complejo: “A mayor complejidad, o a mayor tamaño de las piezas, mayor es el valor añadido del mecanizado, y por lo tanto hay más márgenes. Si haces lo mismo que todos, solo queda competir en precio, y ya sabemos lo que eso significa, que cuando ganas un proyecto siempre piensas que te has equivocado en el presupuesto”.

Tras la incorporación de Gomur Mecanizados y Automoción, el conjunto del grupo emplea a unas 180 personas –35 de ellas en la empresa recién adquirida– y factura en torno a los 12 millones de euros al año. Son cifras “respetables”, en palabras de su director gerente, y que al igual que la integración de procesos contribuyen a mejorar la percepción que el grupo tiene entre sus clientes, algo básico en sectores con un nivel de exigencia como los que atiende. “Son sectores en los que tienes que ir paso a paso, demostrar tus cualidades antes de avanzar al siguiente nivel. En aeronáutica, por ejemplo, hacemos los utillajes que se utilizan en las fábricas, pero por el momento no hacemos piezas que vuelen. Ahora estamos un poco más cerca de eso”.