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Álvaro Herrero, presidente de la Comisión de Industria de la Cámara de Comercio de Cantabria, cree que la industria cántabra necesita superar cuanto antes la falta de personal cualificado, mejorar su competitividad, generar nuevas oportunidades y facilitar que las empresas ya consolidadas ganen en tamaño. El también director de proyectos de automoción de Industrias Jacinto Herrero reclama una estrategia energética de país y aboga por reforzar la indispensable colaboración publico-privada para superar los problemas que pueden impedir a España y Cantabria aprovechar la ola reindustrializadora que augura para Europa.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Junio 2022

Tras poco más de un año al frente de la Comisión de Industria de la Cámara de Comercio de Cantabria, Álvaro Herrero sostiene que la industria cántabra necesita superar cuanto antes la falta de personal cualificado, mejorar su competitividad, generar nuevas oportunidades y facilitar que las empresas ya consolidadas ganen en tamaño. Convencido de que Europa va a vivir un movimiento de reindustrialización que puede beneficiar al sector, apela a crear suelo industrial a precios competitivos y apuesta por la implantación de la tecnología 5G. El también director de proyectos de automoción de Industrias Jacinto Herrero teme que lo peor del incremento de los precios de la energía y del gas aún esté por llegar, por lo que reclama una estrategia energética de país, aboga por reforzar la indispensable colaboración publico-privada y defiende que los fondos europeos son la gran oportunidad para garantizar el futuro industrial en la región.

Pregunta.– Algunos expertos opinan que la industria en Cantabria está perdiendo protagonismo. ¿Comparte esta visión?
Respuesta.– Sí. De todas formas, se trata de una cuestión general de la economía española. El peso de la industria nacional está yendo a menos y no lo logro entender. Porque el sector industrial es una fuente de empleo estable y cualificado y una vía de solución a los problemas que tenemos. En el caso de Cantabria, donde la pérdida de PIB industrial es más acusada, confío en que, al ser una comunidad pequeña, cualquier proyecto que surja tenga un impacto positivo a corto plazo.

P.– ¿Cuáles son, a su juicio, las necesidades más urgentes a las que se enfrenta el sector industrial en la región?
R.– Para mí hay cuatro cuestiones básicas: la falta de personal cualificado, tanto de FP como universitario; mejorar la competitividad industrial en temas como conectividad, infraestructuras o precio de la energía; generar nuevas oportunidades, facilitando el emprendimiento o incluso la simplificación administrativa; y facilitar que la industria tradicional y las empresas que ya estamos consolidadas ganen en tamaño, ya sea mediante suelo industrial o la transformación digital de las compañías. Estos son, a mi juicio, los cuatros pilares o focos en los que deberíamos volcar nuestros esfuerzos

P.– ¿En qué sectores industriales cuenta Cantabria con mayor potencial de desarrollo y crecimiento?
R.– Creo que estamos en un momento clave en el que se va a producir un movimiento de reindustrialización en Europa a todas las escalas. Hemos vivido situaciones de incertidumbre, paradas de producción y muchos problemas que han sacado a la luz que igual nos hemos pasado de frenada en la globalización. Y que en ocasiones se pone en riego las cadenas de suministros. Por eso, estimo que va a haber una relocalización de las industrias estratégicas y eso nos va a beneficiar. Yo le puedo hablar de mi sector, el de automoción, que tiene un importante peso específico en la industria de Cantabria y que, además es tractor de otras industrias, como las TIC. Creo que va a haber un crecimiento de las industrias que ya estamos aquí.

P.– ¿El polígono de La Pasiega está llamado a marcar un antes y un después en el desarrollo industrial de Cantabria?
R.– La Pasiega será bueno para Cantabria en tanto pueda ser un proyecto estratégico en la actividad portuaria y logística de la región. Pero decir que va a haber un antes y un después me parece un poco exagerado.

P.– En este sentido, ¿hasta qué punto la falta de disponibilidad de suelo industrial representa un problema que condiciona las posibilidades de crecimiento y supervivencia de la industria de Cantabria?
R.– Lo es. Hay un déficit importante de suelo industrial en Cantabria. Estamos en una posición de desventaja competitiva con relación a las comunidades limítrofes. Por ejemplo, el precio del metro cuadrado en Burgos está en torno a los 40 euros; en Vitoria, alrededor de los 65 euros; y en Aguilar de Campoo prácticamente te ponen el suelo gratis. En Cantabria, sin embargo, el precio está entre los 100 y 120 euros el metro cuadrado. ¿Puede ser factible aprovechar los terrenos de Sniace o la ampliación del polígono industrial de Guarnizo, que es otra de las posibilidades que se están planteando? Sí, siempre y cuando sea a un precio competitivo. Si no, perderemos la oportunidad porque hay muchas empresas que no pueden acometer esas inversiones para crecer.

P– ¿La mejora de las infraestructuras de comunicaciones sigue siendo una asignatura pendiente en el desarrollo industrial de Cantabria?
R.– Va a ser una ventaja competitiva en el futuro. Hablamos tanto de las digitales como de las físicas. En las digitales, creo que tenemos que hacer una apuesta firme por la implantación de la tecnología 5G en Cantabria, que va a ser una ventaja competitiva a nivel industrial. En cuanto a las físicas no debemos perder la oportunidad del corredor del Atlántico, por lo menos conectarnos de alguna manera con Bilbao y de ahí con el resto. Además, contamos con un buen puerto y un buen aeropuerto.

P.– El elevado coste de la energía y del gas ha comprometido durante los últimos meses la actividad de no pocas empresas, algunas de las cuales se han visto obligadas a modular sus producciones. ¿Se está recuperando la normalidad?
R.– No. Es más, creo que aún puede venir épocas peores. Al final, Europa tiene una dependencia energética muy fuerte del gas ruso. Y ahora mismo la estrategia europea pasa por buscar fuentes alternativas, que no es fácil. Eso va a requerir de tiempo y probablemente haya problemas para ajustar la demanda, lo que provocará picos de precios que nos van a seguir afectando. Esto no es cosa de unas semanas o meses. Mi empresa no es electro intensiva, por lo que no tengo mucha más información, pero creo que aún queda tiempo por delante hasta que se normalice la situación.

P.– ¿La eficiencia energética en las pymes y grandes empresas industriales ha dejado de ser una opción para convertirse en una obligación?
R.– Ya lo era antes de que se registraran los picos en los precios de la energía. La industria en general lleva ya tiempo apostando por proyectos de ahorro energético y autoconsumo. Lo que ocurre es que en 2020 el precio del kilovatio hora en Alemania estaba a la mitad que en España. Frente a eso, no existe estrategia de eficiencia que lo equilibre. Lo que falta realmente es una estrategia energética a nivel país.

P.– El sector de las tecnologías de información y las comunicaciones (TIC) cántabro es estratégico por su capacidad de innovación y desarrollo de nuevos productos y funcionalidades con aplicaciones en multitud de sectores productivos, incluidos la automoción o la economía circular. ¿Lo suscribe?
R.– Sí, por supuesto. Es un sector muy transversal que ayuda no solo al industrial sino también al de servicios e incluso al sector primario. Sin duda va a ser un generador y palanca de nuevas oportunidades y de nuevos empleos.

P.– ¿Cree que el futuro industrial de la región a medio plazo descansará en gran parte en la economía azul?
R.– Como región tenemos que estar abiertos a cualquier innovación industrial que se pueda producir, máxime cuando contamos con recursos que pueden ser potencialmente buenos para ello. Pero creo que también hay que seguir poniendo el foco en la industria tradicional, que es la que actualmente está sustentando toda la actividad industrial. No podemos perder el foco de lo que actualmente está dando riqueza a la región. Obviamente hay que apoyar todas las iniciativas, pero creo que ambas son necesarias y complementarias entre sí.

P.– ¿Los fondos europeos dentro del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia son la gran oportunidad para la reindustrialización de Cantabria?
R.– Son la gran oportunidad. De hecho, creo que en los próximos tres años nos jugamos el futuro de los siguientes veinte de Cantabria. Por tanto, pongámonos a trabajar conjuntamente –empresas, administraciones, instituciones y sociedad– y eficientemente para hacer las cosas bien en estos tres años porque luego ya no valdrá lamentarse. Tenemos que intentar sacar el máximo provecho a estos fondos, porque si no lo va a hacer el de al lado. Aquí la diferencia va a estar en llegar al sitio en el que tenemos que estar antes que los demás.

Álvaro Herrero, en la sede de la Cámara de Comercio de Cantabria, en Santander.P.– La colaboración público-privada, ¿atraviesa un buen momento?
R.– Independientemente de que pase o no por un buen momento, lo que está claro es que no tenemos otra posibilidad. Decía antes que nos la jugamos en estos próximos tres años. Viene un tiempo de trabajo conjunto y de colaboración público-privada muy intensivo. Lo que le puedo decir es que desde esta Comisión estamos dispuestos a trabajar desinteresadamente y de un modo muy comprometido por la región en proyectos ilusionantes y que sean tractores. El que no esté dispuesto a colaborar, lo mejor que puede hacer es apartarse y no molestar.

P.– Hay quien critica que Cantabria en una comunidad poco acostumbrada a grandes colaboraciones y que históricamente su tejido empresarial se ha caracterizado más por el individualismo que por el asociacionismo. ¿Seguimos igual o las cosas están cambiando?
R.– Mi experiencia durante el último año en esta Comisión es que tanto la Cámara de Comercio como CEOE o la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar (Acefam) estamos alineados, con una sintonía muy buena y trabajando con mucha responsabilidad para que todos los proyectos que se están poniendo en marcha en la Cantabria lleguen a buen puerto. Y le pongo un ejemplo: el proyecto de simplificación administrativa. Las tres organizaciones nos hemos puestos a disposición del Gobierno regional para ayudarle en esta tarea. En este sentido, creo que se está trabajando muy bien en el día a día. Al final, no dejamos de ser una comunidad autónoma pequeña en la que todos compartimos casi siempre los mismos intereses. Lo mejor, por tanto, es sumar fuerzas.

P.– Otro mal endémico es la falta de personal cualificado para la industria y la adecuación de la FP a las necesidades de la empresa. ¿Qué espera del reciente anuncio de Pedro Sánchez de destinar 1.238 millones de euros a la modernización de este tipo de estudios?
R.– Que generen el impacto necesario. Eso es lo único que le pido. Hay un 30% de paro juvenil y hay un 20% de puestos vacantes en las empresas porque no encontramos los profesionales necesarios para cubrirlos. Esto es una distorsión del mercado laboral que no tienen ningún sentido. En los países de la Unión Europea en los que la FP Dual está muy implantada el paro juvenil no llega al 10%. Es la solución. Además, la FP Dual es compatible con una universidad potente, pero ambas se tienen que basar en la excelencia y en buscar la empleabilidad de sus alumnos. Es tan importante que salgan buenos universitarios como buenos profesionales de la FP. Pero de esta situación también tenemos culpa las familias porque creíamos que esta opción formativa no era digna para nuestros hijos.

P.– La anunciada huelga indefinida a partir del 2 de junio en el sector del metal, que afecta a más de 20.000 trabajadores, augura una vuelta a la conflictividad laboral en Cantabria ¿Teme que este conflicto suponga el principio del fin de la paz social?
R.– Estamos en un proceso de reindustrialización de Europa y va a ver oportunidades para todos, también para Cantabria. Por ejemplo, no hay semana en mi compañía en la que no se esté ofertando un proyecto que está fuera y que se quiere traer para Europa o a España. Estamos en un momento en el que debemos actuar con responsabilidad y ser conscientes de que en España y en Cantabria tenemos un problema de productividad industrial, que ha bajado siete puntos en un año. Mientras que en el resto de la UE ya están en niveles de productividad previos a la crisis, aquí aún no los hemos alcanzado. Esto nos deja en una posición de clara desventaja frente a nuestros competidores. Que planteemos en este escenario una revisión salarial es normal, pero también deberíamos intentar entre todos aumentar los niveles de productividad porque, de lo contrario, este aumento salarial no se sustenta en el largo plazo. La productividad en España se ha visto muy afectada porque, sobre todo a raíz de la pandemia, la generación de empleo ha sido en su mayoría público, pero apenas ha habido empleo privado. Y eso, evidentemente, afecta a la productividad

Industrias Jacinto Herrero apunta al mercado de los videojuegos de simulación con el diseño y fabricación de su primer producto propio, un ‘cockpit’ en el que montar los periféricos de consolas y ordenador. La empresa cántabra, fabricante de piezas metálicas para automóviles y electrodomésticos, aprovechó el parón provocado por la pandemia para buscar un campo en el que diversificar su producción y llegar por vez primera al usuario final con su marca: Smith Sim Racing bajo la que este mes de febrero ha comenzado a comercializar las primeras 50 unidades de su primer modelo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2021

Tras aproximadamente un mes de periodo de preventa, en el que recogieron reservas y atendieron  peticiones de información llegadas de dentro y fuera de España, Industria Jacinto Herrero comenzó a entregar en febrero las primeras unidades de su último producto: una estructura metálica pensada para ser usada como puesto de conducción en videojuegos de simulación. En una empresa que lleva medio siglo atendiendo a clientes de todo el mundo, lo anterior no pasaría de la categoría de anécdota –reforzada, si se quiere, por lo singular del mercado al que se dirige– si no fuera por algunos elementos que  dan pie a lecturas de mayor alcance. El principal, probablemente, es que con esta nueva línea la empresa cántabra fabrica por vez primera un producto que tiene como destinatario el usuario final, e identificado con una marca propia. Además de lo que ello pueda aportar en términos estratégicos, que es algo difícil de valorar en la incipiente fase en la que hoy se encuentra el proyecto, la venta de las primeras unidades ha supuesto ya un refuerzo interno para la empresa, que ha desarrollado todo el proceso de investigación y desarrollo del modelo coincidiendo con todas las incertidumbres que la pandemia sanitaria ha provocado en la actividad de la fábrica.

El equipo que ha desarrollado el ‘cockpit’ de Smith Sin Racing, con una de las unidades montada con todos los periféricos que componen el puesto de conducción. Junto a estas líneas, la estructura que fabrica y vende la empresa cántabra.

Industrias Jacinto Herrero (IJH) fabrica piezas metálicas con destino a la automoción y –en menor medida– a electrodomésticos, siempre como proveedor de otras industrias. La situación provocada por la covid-19 provocó que, a partir del pasado mes de marzo, la empresa se encontrase ante un paréntesis que afectó a la fabricación pero que, sobre todo, vino a sumarse al parón que el departamento de ingeniería de procesos ya venía sufriendo con anterioridad, a causa del frenazo que la industria automovilística había dado al desarrollo de nuevos productos. “Cuando un cliente lanza un nuevo producto, nos encarga aquellos componentes metálicos que quiere subcontratar”, señala Álvaro Herrero, director de Proyectos de IJH, que explica que, a partir de ese momento, se abre la fase de industrialización, en la que se desarrolla la ingeniería de procesos para determinar cómo se fabricará ese componente en la posterior etapa de producción: “En producción teníamos actividad, incluso en 2020, pero en industrialización había un vacío de nuevos proyectos, porque la industria del automóvil está en una fase de indefinición provocada por la incertidumbre que existe sobre las nuevas formas de propulsión, y ha ralentizado mucho el lanzamiento de nuevos productos. Ante eso, planteamos sesiones de diversificación, con idea de identificar aquéllos sectores a los que pudiésemos llegar, y que fueran anticíclicos respecto a la automoción”, explica.

En una de esas reuniones, uno de los participantes puso sobre la mesa la idea que terminaría dando lugar a la nueva línea: acababa de comprar un ‘cockpit’ con el que montar un puesto de conducción para videojuegos de simulación, y consideraba que el producto que había recibido era muy mejorable, y que IJH tenía capacidad para fabricarlo: “Siempre hemos buscado un producto propio, en el que pudiéramos aportar algo que nos diferenciara y que desarrollásemos aquí íntegramente, desde la ingeniería a la fabricación, sin que todo ello supusiera una inversión descabellada. Confirmamos que la idea encajaba ahí perfectamente”. IJH seleccionó entonces un grupo de seis personas encargadas de construir el primer prototipo y dar forma al proyecto, en el primer paso de una etapa que culminó este mes de febrero con la entrega de los primeros modelos, vendidos a través de la web de Smith Sim Racing, la marca con la que se comercializan los productos y que identifica también a la nueva línea de negocio, que utiliza los recursos de IJH pero funciona de manera independiente y con claves competitivas y de comercialización que no tienen nada que ver con los de la empresa matriz.

El desarrollo, la fabricación y la comercialización de las 50 unidades de la primera serie ha supuesto una inversión de entre 35.000 y 40.000 euros, una cantidad en la que estaría incluido tanto lo realizado con los medios de los que dispone la fábrica como aquellos otros –una mínima parte– que ha sido necesario contratar. Pocos de estos últimos tienen relación con la fabricación –a excepción de la tornillería y los perfiles de aluminio, todo se hace en IJH–, concentrándose sobre todo en la creación de la web, la marca y en la difusión de esta. “El de los ‘gamers’ es un mercado muy de nicho, no muy grande en tamaño pero muy fidelizado y en el que es clave crear comunidad. Esa es la labor que empieza ahora, con la entrega de los primeros productos”, explica Álvaro Herrero.

Álvaro Herrero, director de Proyectos de IJH, en las instalaciones de la fábrica.

Lo que fabrica y entrega Smith Sin Racing es la estructura metálica sobre la que se montan los periféricos –asiento, volante, cambio y pedales, y también pantallas y salidas de sonido– compatibles con las consolas de videojuegos y los PC. El producto se ha vendido con una promoción para los primeros compradores que deja su precio en 464 euros, con un descuento del 20% sobre los 550 euros en los que está previsto venderlo posteriormente. Eso lo sitúa en una posición intermedia entre los poco más de 200 euros de los modelos más baratos, y los más de 1.200, o incluso 3.000, a los que llegan los productos más caros.

“Este primer año va a ser de aprendizaje, y lo vamos a emplear en generar una buena experiencia entre los usuarios, vender confianza y un producto de calidad”, señala Álvaro Herrero, que destaca que detrás del proyecto hay una empresa con 50 años de experiencia en el desarrollo y fabricación de componentes metálicos. “La inversión ha sido pequeña, con lo que el proyecto nace siendo ya rentable y es perfectamente escalable, de manera que a las 50 primera unidades pueden seguir otras, en función de lo que nos pida el mercado. La capacidad de fabricación no va a ser un problema, pero ojalá llegue a serlo”, confía el director de Proyectos de IJH.

Un equipo de ingenieros y alumnos de la Universidad de Cantabria participará con su propia moto en la carrera que se celebrará en octubre en el circuito Motorland, en competencia con grupos de una veintena de universidades. Además de la prueba de velocidad, el prototipo será puntuado en función a parámetros específicos y deberá contar con un proyecto empresarial de fabricación y comercialización. Los promotores de la iniciativa no descartan crear una empresa para hacer realidad el proyecto.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en septiembre de 2014

Competir en un circuito y hacerlo en el mercado tiene escasas similitudes, por más que utilicemos el mismo verbo para describir ambas acciones, pero simultanear ese doble objetivo viene a ser el propósito del concurso en el que se ha embarcado un equipo de la Universidad de Cantabria, empeñado en diseñar una moto con la que disputar una carrera y, a la vez, sustentar un proyecto de empresa. Durante la primera semana de octubre el prototipo al que se está dando forma en el campus de Las Llamas rodará por el circuito de Motorland, en Alcañiz, con intención de conseguir la mejor clasificación entre los 25 que presentarán otros tantos equipos de universidades españolas y extranjeras. Ese será el acto central  y más llamativo del certamen que organiza Dorna –la misma empresa que explota el mundial de motociclismo– pero no el único criterio para valorar los proyectos presentados, que tendrán que incluir una memoria que respalde la creación un proyecto empresarial para fabricar y comercializar una moto deportiva, una idea que parte de los integrantes del equipo cántabro no descartan convertir en realidad una vez finalizado el concurso.

La inclusión del proyecto empresarial es la principal novedad del concurso MotoStudent, que alcanza este año su tercera edición. En la primera, celebrada hace dos años, ya tomó parte un grupo de la Universidad de Cantabria, que consiguió terminar la carrera en una posición intermedia a la que los actuales integrantes del equipo cántabro adjudican el mayor de los méritos, dado el desequilibrio presupuestario con el resto de los participantes. Es una circunstancia que volverá a repetirse este año, pero que puede compensarse en parte por los puntos que se logren en el apartado emprendedor y en las pruebas técnicas que completan la valoración del proyecto, aspectos ambos donde es menos relevante la diferencia de capacidad económica entre los participantes.

“Sabemos que no vamos a ganar la carrera”, admite Eduardo Bayona que, por otro lado, está convencido de que el proyecto que presenten va a ser competitivo en cualquier otro aspecto que se valore. Ingeniero industrial de 27 años, Bayona es el ‘team leader’ de un equipo de ocho integrantes, todos ingenieros especializados en diferentes ramas y entre los que se han repartido las diferentes áreas de responsabilidad de un trabajo de estas características, que incluye tanto el diseño del prototipo como la búsqueda de fórmulas para sacar el máximo partido al exiguo presupuesto de apenas 4.000 euros con el que cuentan. La organización aporta elementos comunes a todas las motos, que no pueden modificarse. En ese capítulo entran por ejemplo el motor, llantas y frenos, y de manera optativa también la electrónica. El resto, donde se encuentran partes fundamentales del prototipo como chasis, basculantes y airbox –el conducto por el que se conduce aire al motor–, debe diseñarlo cada equipo con arreglo a sus propios medios económicos. “No hay un límite presupuestario, y eso es problema para nosotros. Nos consta que hay participantes que cuentan con 75.000 euros, y es obvio que esa diferencia de medios va a notarse, pero confío en que más en la pura competición que en el resto de apartados del concurso”, explica Eduardo Bayona.

Patrocinadores

El equipo de la UC ha conseguido el apoyo de patrocinadores que, bien con una aportación en metálico o bien colaborando con materiales o fabricación, se han implicado en la iniciativa de forma fundamental para conseguir el milagro de construir una moto de competición con los escasos medios económicos con que cuentan. Bosch, Dromedario, Serisan, Grupo Tirso y Jacinto Herrero son parte de esos colaboradores, alguno de los cuales –con Tirso y Jacinto Herrero– son fundamentales en la parte industrial del proyecto, aportando materiales en el primer caso y el mecanizado del chasis en el segundo. De esos apoyos, y del trabajo realizado sobre el papel y el ordenador, nacerá la moto destinada a correr en el circuito de Motorland a los mandos del piloto cántabro Pablo López, que se ha convertido desde su llegada en el noveno integrante del equipo. Tanto por lo ajustado del presupuesto como por lo apurado de los plazos, el equipo cántabro considera complicado poder probar el prototipo antes de la carrera, lo que obviamente no juega a favor del resultado final.

Otra cosa es lo que tiene que ver con el proyecto empresarial asociado. La organización valorará ahí la viabilidad de la iniciativa, de acuerdo a unos criterios marcados en las bases que contemplan, por ejemplo, la comercialización de 2.000 unidades al año. La moto a vender no sería el prototipo, aunque este aporte una base de trabajo. Cada equipo tendrá que aportar una memoria de costes de fabricación, de la que resultará un precio de venta y el correspondiente plan de negocio. Que este tenga mayores o menores posibilidades de ponerse en marcha será lo que valore el jurado.

Proyecto empresarial

Es aquí donde entra en juego la competencia en el sentido empresarial del término. Eduardo Bayona está convencido de que, más allá de las exigencias del concurso, el proyecto que están diseñando podría servir como base a una empresa real que se pusiera a prueba en el mercado: “Estamos dando los primeros pasos, pero lo cierto es que al menos en el norte de España no hay competencia para un producto como el que nosotros fabricaríamos, y para el que existe una demanda, pequeña pero creo que suficiente para sostener a una empresa pequeña y muy especializada, como será la nuestra”. Obviamente, explica, tendría que ser viable vendiendo muchas menos que las 2.000 motos al año que establecen las bases del concurso, en torno pero por debajo del centenar según sus cálculos.

Según el proyecto empresarial que está esbozando el equipo que lidera Bayona, se fabricaría una moto deportiva concebida para ser utilizada en circuito. En contra de lo que podría pensar un profano en la materia, existe un colectivo relativamente importante de aficionados al motociclismo que, bien mediante compra o alquiler, suele dedicar su tiempo de ocio a correr en una de estas motos sobre el trazado de un circuito de velocidad. “La idea es ofrecer una alternativa asequible a las grandes marcas, pero que mantenga el aspecto, comportamiento y prestaciones de una moto deportiva”, explica Bayona. La clave para que los números cuadren es que la prospección del mercado que tienen previsto realizar cuantifique una demanda potencial que haga posible alcanzar la cifra de ventas mínima que calcula y, muy relacionado con lo anterior, que la moto salga al mercado por un precio que se movería en el entorno de los 3.000 euros. Por encima de las incertidumbres del mercado, este segundo elemento va a ser el verdadero reto a superar para que lo que hoy es un proyecto sobre el papel termine por convertirse en una iniciativa empresarial real y viable.

Aunque ha perdido el protagonismo que tuvo en otros momentos, y que estuvo en el origen de la creación de las diferentes asociaciones de empresas familiares, la sucesión de una generación por la siguiente sigue siendo uno de los principales obstáculos para la continuidad de los negocios en los que gestores y propietarios comparten apellido. Pese a los obstáculos y las dificultades, también hay claves para lograr superar el reto.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en mayo de 2014

Cuando la empresa se lleva en los genes –y esa es una expresión que de una u otra forma han empleado muchos de quienes han aportado su experiencia en este reportaje– evitar mezclar los problemas de la familia y los del negocio no es tarea fácil. Esa es, sin embargo, una de las cuestiones con las que tienen que convivir a diario en las empresas familiares, que se convierte en un elemento con el máximo protagonismo cuando se trata de que una generación ceda el testigo a la siguiente. Las dificultades de ese proceso, cuyo fracaso sigue provocando el cierre de cientos de negocios cada año, están en el origen de la creación del Instituto de Empresa Familiar (IEF) y de las diferentes asociaciones autonómicas que lo integran, nacidas en buena medida para intentar poner los medios necesarios para frenar esa sangría. Aunque sigue siendo una cuestión central, la sucesión ha perdido protagonismo teórico, en buena parte por el mayor abanico de cuestiones que tratan asociaciones y cátedras de empresas familiar, pero los datos que hablan del difícil tránsito siguen estando ahí. También las historias de éxito, y las pautas y claves que expertos y empresas han definido para contribuir a que el proceso se desarrolle sin traumas. Los casos que se recogen en estas páginas ­–empresas que han completado el relevo hace años, que lo acaban de hacer o que lo están preparando– cubren varios de los supuestos de partida que pueden condicionar el tránsito, en un abanico que tiene también su reflejo en los diferentes caminos seguidos para llegar al mismo destino. Y es que cuando se habla de la familia, las fórmulas ayudan, pero no garantizan nada.

Concepción López, titular de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria

Concepción López, directora de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria desgrana alguno de las cifras que sirven de marco a la hora de acercarse a la cuestión: el 65% de las empresas familiares españolas están dirigidas por la primera generación, por quienes fundaron el negocio; el 25% está en manos de la segunda generación, sólo el 9% en la tercera y apenas llegan al 1% las que están gobernadas por la cuarta generación o las siguientes. “La aproximación a un estudio científico de la empresa familiar arranca precisamente por el tema de la sucesión. Hoy podemos considerar que es un asunto maduro, muy estudiado, pero a la vista de los datos está claro que no podemos decir que sea una cuestión resuelta”, apunta. Concepción López marca los límites teóricos del propio concepto de sucesión, que tiene que ver con el cambio en la responsabilidad de dirección, que puede o no estar unido a un cambio en la propiedad. De cómo interactúan estos dos ámbitos, que pueden identificarse con la ejecutiva y con el consejo de administración, respectivamente, se desprenden algunas de las claves más importantes del proceso.

De entrada, hay una cuestión básica a plantear, y que está en el origen de los muchos estudios realizados sobre el tema: ¿por que una empresa que ha sorteados todas las dificultades económicas y del mercado puede ver comprometida su supervivencia cuando el hijo ocupa el puesto del padre? Concepción López habla de cuatro razones: la resistencia a retirarse por parte de la generación mayor, los problemas para encontrar sucesor, las tensiones en el ámbito de la familia y las tensiones por parte de grupos no familiares, que pueden ser los empleados, otros directivos o incluso proveedores y clientes. “Todas estas razones se resumen en una: no se ha preparado el proceso”, explica la titular de la cátedra de empresa familiar.

Concepción López admite que puede haber ejemplos para todos los gustos, y que no faltará quien pueda haber alcanzado el mayor de los éxitos sin haber efectuado ninguna planificación previa, pero está convencida de que las posibilidades de sacar el empeño adelante son mayores cuando existe alguna pauta a la que acogerse. Y ahí, el protocolo de la empresa familiar aparece como el documento clave. “El protocolo es un pacto entre familiares que, sobre todo, tiene la virtud de que obliga a reflexionar sobre la empresa y las relaciones familiares. Ahí pueden recogerse todos los aspectos que tienen relación con la gestión, también por supuesto el relevo en la dirección”. Entre las cuestiones que puede recoger, de forma más o menos explícita, están los criterios objetivos que debe cumplir quien aspire a dirigir la empresa, pero también establecer planes de formación para los herederos o definir qué familiares y en qué número pueden trabajar en el negocio familiar, incluso cuando no van a hacerlo en puestos de la máxima responsabilidad.

Industrias Jacinto Herrero, planificación y valores

Industrias Jacinto Herrero lleva el nombre de su fundador, que creó la empresa en 1962. El paso a la segunda generación se produjo de forma forzada con su fallecimiento, en 1986, y la empresa pasa a estar dirigida por sus cinco hijos que, cumpliendo el tópico, han hecho crecer el legado industrial que les cedió su padre. Muy cercano en el tiempo aparece ya el reto del paso a la tercera generación, el que estadísticamente aparece como el más complicado y que, en una empresa como esta, en la que ya la segunda generación es particularmente numerosa, aparece a priori como especialmente complejo: además de los cinco hermanos que han asumido las diferentes áreas de dirección en los últimos años, ocho nietos del fundador trabajan ya en Industrias Jacinto Herrero.

Industrias Jacinto Herrero cuenta desde 2006 con un protocolo que, entre otros aspectos, recoge todo lo relacionado con la sucesión y con la forma de incorporación de los familiares a la empresa. Con todo, en el discurso de Isaac y Álvaro Herrero, miembros respectivos de la generación al mando y de la que se prepara para tomar el relevo, lo establecido en el protocolo tiene un peso relativo, importante pero menor que un intangible que ambos mencionan con insistencia: los valores de la empresa. La nueva generación, apuntan, debe ser capaz de poner las necesidades de la empresa en el primer plano, algo que tiene su reflejo en aspectos muy concretos –como el dar prioridad a la reinversión de los beneficios antes que al reparto de dividendos– pero también en áreas de más difícil definición, como las propias relaciones entre los familiares. A partir de ahí, el protocolo es un documento que está en un cajón, que todos asumen y del que se puede echar mano llegado el momento. “Hasta ahora, nunca ha hecho falta”, asegura el todavía gerente de Industrias Jacinto Herrero.

José María e Isaac Herrero, director general y gerente, respectivamente, de Industrias Jacinto Herrero. En primer término, Cristina y Álvaro Herrero, directora financiera y gestor de proyectos.

Que no esté constantemente sobre la mesa no significa que no se sigan sus preceptos. Isaac Herrero está actualmente en una fase previa a su retirada, en la que mantiene su relación con la empresa pero va cediendo funciones a su sucesor, actuando como su mentor y acompañándole en un proceso que acabará dentro de tres años, cuando cumpla los 65 y deba forzosamente abandonar las tareas ejecutivas. Todo está recogido, en esos términos, dentro del protocolo firmado en 2006, en una línea que busca atacar simultáneamente dos de los problemas de los que hablaba Concepción López: la resistencia al retiro y la falta de sucesores preparados. Álvaro Herrero, que está asumiendo progresivamente las tareas de Isaac, se expresa en unos términos muy parecidos a los que recogen los estudios mencionados por la titular de la Cátedra de Empresa Familiar: “El principal obstáculo para la sucesión es que la generación que transmite no tenga la capacidad de delegar. O que la generación que accede a la dirección no esté preparada o comprometida con la empresa. En cuanto a los riesgos, el principal es que la siguiente generación entre en la empresa como un elefante en una cacharrería, sin dar continuidad a todo lo que funciona perfectamente”.

En el caso de Jacinto Herrero existe la dificultad añadida del alto número de familiares implicados en el proceso, algo natural cuando se habla de una tercera generación –por una lógica matemática, siempre tienden a ser más los nietos que los hijos– pero que en este ejemplo concreto se beneficia de la referencia que ofrece el primer relevo, que ya superó ese obstáculo. No hubo entonces planificación, ni existía protocolo alguno, pero los cinco hijos del fundador asumieron las tareas de dirección –cada uno en un área concreta– sin mayores problemas, a partir de esos valores a los que constantemente se refieren Isaac y Álvaro Herrero. Aunque más sistematizado y recogido por escrito, el proceso actual no es muy distinto. En la empresa, explica el representante de la nueva generación, siempre se ha considerado como una premisa obligada que tanto el Consejo de Administración como la gerencia la ocupen miembros de la familia. “A partir de ahí, y en relación con el resto de puestos directivos, si existe una persona en la familia que cumple con los requisitos, perfecto; sino se busca fuera. Por ejemplo, en Jacinto Herrero la directora financiera es de la familia, mientras que el director industrial no lo es. Bajo esa premisa, las responsabilidades en la tercera generación se han repartido de forma natural y siempre buscando el bien de la empresa”.

Rofiosa, la sucesión natural

Fundada en 1980 por Celestino, José Antonio, Carmen y Ángel Rodríguez Fiochi y dedicada a la venta, alquiler y reparación de carretillas elevadoras, Rofiosa Industrial SA encaró en octubre de 2012 el primer y por ahora único proceso sucesorio, que colocó al frente de la empresa a Pablo Moreno, hijo de Carmen y de José Moreno, director de la firma hasta su retiro. A diferencia del caso de Jacinto Herrero, y poniendo de relieve que no existen fórmulas cerradas para acometer la cuestión, en Rofiosa el relevo se ha dado de forma natural, sin un proceso de planificación previa e, incluso, sin que el sucesor se planteara la entrada en la empresa familiar hasta casi el último momento.

José Moreno, de pie, y su hijo Pablo: las dos generaciones que se han sucedido al frente de Rofiosa.

Pablo Moreno estudió una ingeniería y desarrolló una carrera profesional al margen de la empresa familiar. Hasta aproximadamente dos años antes de que se produjera el relevo, no había pasado por su cabeza la posibilidad de incorporarse a Rofiosa. En un caso como este, en el que el nuevo director es prácticamente un desconocido para trabajadores, clientes y proveedores, uno de los riesgos asociados a la sucesión tiene que ver con las tensiones que puedan generarse con estos grupos, ajenos a la familia pero no por ello menos importantes en el día a día de una empresa. “En mi caso eso no ha sido un problema –explica Pablo Moreno– es normal que en un primer momento haya cierta desconfianza, que los trabajadores se pregunten si serás capaz de mantener la empresa que ellos conocen, o si serás capaz de hacerla crecer. Con los clientes y proveedores pasa algo parecido. Es natural y también se soluciona de forma natural, cuando te van conociendo”.

El director de Rofiosa considera que en la sucesión al frente de una empresa familiar los principales obstáculos para el éxito tienen que ver con la propia dinámica de las relaciones dentro de la familia, que pesen más los lazos afectivos que la capacitación del candidato. “El fin último de la empresa es crear riqueza, generar negocio, puestos de trabajo y beneficios. No hay que perder de vista nunca estas premisas, ya que la elección del perfil del sucesor ha de estar enfocado en la consecución de estos objetivos. La capacitación, formación y experiencia deben ser los más adecuados posibles para contar, a priori, con más posibilidades de éxito”, afirma.

Oxital, la doble sucesión

El caso de Manuel Huerta Terán, que ha tomado el relevo de su padre en dos fases –primero en 2009 en Oxital, y el año pasado en la sociedad familiar a través de la que se canaliza esta y otras inversiones– ofrece varios puntos de coincidencia con el de Pablo Moreno, pero también varios elementos diferenciadores. Entre los primeros, el más importante es que, al igual que el director de Rofiosa, Huerta también desarrolló los primeros años de su carrera profesional al margen de los negocios familiares. La principal diferencia es la que tiene que ver con la propia naturaleza de estos: aunque se trata de un relevo de primera a segunda generación, quien cede el testigo no es el fundador de la empresa, aunque sí lo sea de la sociedad holding. “Todo comienza cuando mi padre, con una importante visión, toma participaciones en empresas del sector medioambiental. Estas inversiones las hace desde lo que podríamos definir como una ‘oficina familiar’ o sociedad holding”, explica Manuel Huerta, que destaca entre estas inversiones la realizada para adquirir a la familia Rey una participación mayoritaria en la empresa Oxital, en el año 1999. “Se trataba de una empresa pionera gracias a su especialización en obras hidráulicas, principalmente de depuración por oxidación total, de ahí su nombre”.

Manuel Huerta Terán , consejero delegado de Oxital.

Manuel Huerta se incorpora a los negocios familiares en 2007 con un doble objetivo: en el caso de Oxital, para profesionalizar la gestión; en la sociedad familiar, para aprender. Hasta ese momento tanto su formación como su trabajo se había centrado en el sector financiero, donde se había dedicado a la gestión de patrimonios. Nada que ver con la familia. El periodo transitorio, en el que el trabajo en la empresa familiar no implica las máximas responsabilidades ejecutivas, dura tres años. “Creo que la sucesión en la gestión de una empresa familiar se produce cuando se renueva a los directivos de la misma, y estos son propuestos por la siguiente generación. En nuestro caso, eso se produce a finales de 2010, cuando yo selecciono a los directivos de Oxital. De esta forma se define claramente el nuevo CEO o primer ejecutivo de la empresa. La sucesión se produce entonces, no cuando te dan un despacho”. En el caso de Oxital, explica, todo el equipo ejecutivo estuvo vigilado por el Consejo de Administración, en el que seguía Manuel Huerta padre y sus asesores, incluido el que fuera director general de la compañía hasta que fue destituido por Huerta Terán. Es un momento que coincide con lo más duro de la crisis, y en los que toman decisiones controvertidas, como la realización de un ERE o la puesta en marcha de modelos de gestión totalmente nuevos y enfocados al control y a la eficiencia. “Estoy convencido de que gracias a ese esfuerzo Oxital tiene hoy una mejor posición relativa en el sector con respecto al año 2010, y es un privilegio poder haber realizado una sucesión tan natural en Oxital pese a esas dificultades, y haber contado, insisto, con la confianza de ese Consejo de Administración, y principalmente de su presidente”.

El relevo en la oficina que canaliza las inversiones familiares ha sido posterior, y más compleja. “Todavía había que ganarse un punto más de confianza para ceder la gestión del patrimonio empresarial familiar y del liderazgo de las juntas general de accionistas de las empresas participadas. Fue un proceso, explica Manuel Huerta, que precisó de un mayor análisis y planificación que en el caso de Oxital, y en el que el liderazgo de quien cedía el testigo fue fundamental. “La verdad es que, por muy planeado que lo puedas tener, no siempre se pueden escoger los momentos. No todas las empresas familiares pueden acometer su sucesión en sus mejores momentos, tanto en sus relaciones accionariales, es decir, familiares, como en su momento empresarial. Creo que es la incertidumbre en la marcha de la empresa, más que en la capacidad de la gestión futura, lo que dificulta tomar decisiones acertadas sobre el relevo”.

Reyca: conocer hasta el último rincón de la empresa

Cuando Jaime Rodríguez Salvador asumió la dirección de Reyca, en 2001, conocía la empresa de arriba abajo y desde dentro. Lo curioso es que nunca había sido parte formal de su plantilla, y que entre sus planes no estaba el tomar el relevo de su padre. Creada en 1986 por su padre, Jesús Rodríguez Rey, Reyca se dedica a la reparación, comercialización y alquiler de carretillas elevadoras. Jaime Rodríguez, como sus tres hermanos, se formó al margen del negocio familiar, aunque siempre mantuvo un contacto estrecho, aunque esporádico, con el mismo. El periodo vacacional, tanto en periodo de estudios como cuando comenzó su carrera profesional en otras empresas, lo ocupaba en trabajar junto a su padre, y lo hacía en cualquiera de las muchas tareas que pueden surgir en una pyme como esa. “Ese periodo me dio un conocimiento de la empresa que después iba a ser fundamental, pero la verdad es que en ese momento yo no pensaba en que iba a acabar trabajando en la empresa”, explica.

Jaime Rodríguez Salvador, gerente de Reyca.

El punto de inflexión llega por una circunstancia inesperada e imposible de planificar: un accidente grave de su hermana obliga a su padre a dejar la empresa para acompañarla en su recuperación. El momento coincide con uno de los periodos en que Jaime no tiene compromisos con ningún otro trabajo y asume la dirección. El padre vuelve al cabo de un año y, tras un periodo transitorio, acaba cediendo totalmente el testigo en 2002: “Estaba cerca de la jubilación y el tiempo pasado fuera de la empresa, y el ver que esta había funcionado perfectamente en su ausencia, fueron circunstancias que le animaron a ceder el testigo”, explica Jaime Rodríguez que, en todo caso, considera que el periodo en el que las dos generaciones coincidieron al frente de la empresa fue el más complicado a efectos sucesorios: “En una situación como esa es necesaria mucha comunicación, con los trabajadores y con los clientes, para que todo el mundo tenga claro cuáles son las funciones de cada uno. Es posible que ahí cometiéramos algún error”, admite.

Aunque ahora mismo el siguiente relevo se ve como algo lejano, el director de Reyca admite que su propia sucesión es un asunto sobre el que ha reflexionado, y para el que maneja dos ideas fundamentales: sus hijos, que hoy tienen 12 y 9 años, harán lo que ellos quieran, como él mismo en su momento, pero en cuanto tengan edad para ello trabajarán en la empresa. En una materia en la que no hay demasiadas reglas que valgan, Jaime Rodríguez Salvador apunta algunas ineludibles: “La formación y el conocimiento de la empresa son fundamentales”.