Entradas

La empresa cántabra busca mejorar su eficiencia a partir de una estrategia que combina el uso intensivo de la tecnología y el crecimiento del volumen de negocio, un objetivo este último que ha venido concretándose sobre todo a través de operaciones corporativas y que como objetivo inicial se plantea doblar el tamaño que la compañía tenía en 2015, cuando la pérdida de buena parte del negocio que generaba quien era entonces su principal cliente obligó a dar un giro a la estrategia. Es una meta que podría alcanzarse ya este año, pero que de ningún modo será el final del camino.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto

El de la logística y el transporte es un mercado maduro, de márgenes estrechos y muy atomizado, aunque también el terreno de juego en el que compiten algunas de las mayores multinacionales del mundo. Entre unas y otras, entre los gigantes y los más pequeños, se abre un vasto territorio en el que operan empresas como la cántabra ABC Logistic, metida de lleno en un proceso de mejora de la eficiencia en la que el tamaño es precisamente una de las principales claves a considerar. Fundada en 2004 por José Luis González Pescador, ABC Logistic es hoy la cabecera de un grupo con tres líneas de negocio claramente diferenciadas, y que busca oportunidades para crecer en todos ellos, con una meta última que no es fácilmente cuantificable pero en la que sí están fijados los objetivos intermedios: triplicar la cifra de negocio que el grupo generaba en 2015, cuando la pérdida de buena parte de la actividad que generaba quien era entonces su principal cliente llevó a buscar nuevos socios y a redactar un nuevo plan estratégico.

ABC Logistic fue fundada en 2004 por José Luis González Pescador, que para entonces contaba ya con una larga trayectoria en el sector, siempre en empresas que habían sido especialmente activas a la hora de integrar las soluciones logísticas y de transporte dentro de la cadena de valor de sus clientes. Trasladar ese concepto a lo que nació como una microempresa constituyó el principal reto de los primeros años, en los que el crecimiento, los aciertos y –finalmente– también los errores estuvieron estrechamente relacionados con los trabajos realizados para Norbega, la empresa embotelladora de Coca Cola que se convirtió en el principal motor de la actividad de la empresa cántabra durante su primera década de vida. Aunque la ABC Logistic de hoy es muy distinta de aquella, ahí estaban ya las bases sobre las que se construyó el futuro, y también una apuesta por la eficiencia y el tamaño que, casi desde el principio, llevó a combinar el crecimiento orgánico con el corporativo, acompasando todo ello con una prudencia financiera que iba a demostrarse decisiva con la llegada de la crisis y, sobre todo, cuando en 2015 la facturación cayó cerca de un 40%, prácticamente de un día para otro, al perder parte del contrato con el cliente que aportaba más de dos tercios de las ventas.

La actividad de ABC Logistic se articula hoy a través de tres grandes líneas de negocio, cada una de ellas asumida por una división distinta dentro del grupo. ABC Logistic & Ecocargo, dedicada al transporte de cargas completas dentro de la Península Ibérica, Álava Logística Activa, con instalaciones Vitoria ocupadas en labores de almacenaje, gestión de stocks y preparación de pedidos, y ABC Logistic & Intermodal Services, la última en sumarse al holding, que incorpora el transporte marítimo de corta distancia (SSS, en sus siglas en inglés) a la oferta del grupo y permite, a la postre, garantizar el envío internacional de mercancías puerta a puerta. ABC Logistic & Ecocargo cuenta con una flota propia de 15 camiones –conducidos por los 20 chóferes que tiene en nómina– a los hay que sumar un número variable de autónomos, que permite contar con entre 30 y 50 vehículos más y con la flexibilidad que se deriva de ese modelo mixto. La gestión se realiza desde las oficinas con que cuenta la empresa en el polígono de Raos, vecinas a los terrenos donde se habilitará el aparcamiento de camiones que sustituirá al de la Ciudad del Transporte mientras duren las obras que condicionarán la operatividad de esta. La relación de infraestructuras con que cuenta el grupo se completan con las dos naves con que cuenta su división logística en Vitoria, una posición privilegiada para gestionar las mercancías que se generan en el entorno de Vizcaya y en el corredor del Ebro.

José Luis González Pescador, director de la empresa, se encuentra cómodo con la actual estructura del grupo, de manera que las oportunidades que se busquen para crecer tendrán que serlo dentro de alguna de las áreas que se atienden en la actualidad: “No descartamos nada, pero buscamos negocios que generen sinergias con lo que tenemos, que pueden ser por la actividad o por la geografía. No es fácil, porque cuando encuentras una empresa que encaja ahí, o bien no la venden, o piden más de lo que vale o está tan mal que no es interesante. Pero ese es el objetivo y, sin hacer locuras, a eso queremos ceñirnos”.

José Luis González Pescador, fundador y director general de ABC Logistic.

Al margen de esas premisas, el objetivo del crecimiento no tiene hoy por hoy ningún horizonte fijado en términos puramente cuantitativos, más allá de las estaciones intermedias que se marcaron en el plan estratégico elaborado en 2015, y que pasaban por doblar en cinco años los 7 millones de facturación en los que por entonces se movía el grupo. La meta quedará ya muy cerca este año, que está previsto cerrar con una cifra de negocio de unos 12 millones de euros, o incluso se superaría ampliamente si llega a buen fin una de las operaciones de compra que hoy están sobre la mesa, y que elevaría esa cifra por encima de los 20 millones de euros. Con independencia de que se llegue antes o después a esa cota, el camino –admite González Pescador– no va a acabarse ahí. “¿Dónde está el límite? Somos muy conscientes de que la curva de la productividad tiene un tope, que hay un momento en que ser más grande no te garantiza ser más eficiente, y eso lo vemos en las multinacionales. No es fácil saber a partir de que punto sucede esto, pero de forma más o menos intuitiva sabemos que no es en nuestra dimensión actual, y que tenemos todavía un amplio recorrido por delante antes de llegar ahí”.

Las condiciones del mercado del transporte y la logística, con el precio como principal –y casi único– argumento competitivo, ponen el marco a esa búsqueda de las sinergias y las economías de escala que lleguen por la vía del tamaño y, finalmente, son también la principal clave para que la balanza entre el crecimiento orgánico y el corporativo se incline a favor de este último. “Para crecer orgánicamente siempre hay que dejarse pelos en la gatera, porque para ganar un cliente siempre tienes que mejorar el precio que paga ahora a tu competidor. Con las compras de empresas evitas esto, al menos en buena parte”, señala González Pescador.

La empresa cántabra cuenta hoy con una cartera de clientes que su director califica como sana y diversificada, en la que sectorialmente son mayoría las empresas de alimentación y que en lo geográfico se concentra en el triángulo que tiene como vértices a Madrid, La Coruña e Irún. Por tamaño y tipología, los clientes de ABC Logistic responden a una heterogeneidad que tiene mucho que ver con las características de la empresa cántabra: desde las grandes multinacionales que buscan especialistas en labores concretas –“trabajo fino, podíamos llamarlo, que no artesano, porque siempre trabajamos con la premisa de industrializar los procesos”, puntualiza González Pescador–, hasta las pymes que prefieren evitar tratar con los gigantes del sector, pasando por todas las estaciones intermedias. La cervecera Estrella Galicia ocupa el primer puesto en esa nómina de clientes, aportando en torno a un 20% del total de la facturación, muy lejos del 70% que llegó a sumar Coca Cola antes de 2015. Los objetivos de crecimiento que se contemplan, y esa sería otra de sus ventajas, implican una mayor diversificación de la cartera, de manera que la aportación de ese primer cliente –sea quien sea– baje en términos porcentuales.

La tecnología es el otro gran pilar sobre el que se apoyan los planes de la empresa, y el instrumento fundamental para evitar que la curva de la eficiencia se dé la vuelta, o cuanto menos para alejar todo lo posible el momento en que tamaño y productividad dejan de ir de la mano. Aunque la empresa siempre se ha movido en las posiciones de cabeza a la hora de integrar los recursos y soluciones que aportan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, su director no se muestra satisfecho con lo conseguido hasta ahora y cree, de hecho, que desde ese ámbito llegarán algunas de las principales oportunidades: “Tenemos los mismos problemas con el tráfico de datos que cualquier multinacional. Si lo miramos desde un ángulo positivo, esto supone que contamos con un enorme margen de mejora en ahorro y eficiencia”.

Aporta el 7,8% del PIB y tiene un potencial de crecimiento que hace de esta actividad una de las principales fuentes de empleo para el futuro más inmediato, pero la formación de profesionales dedicados a todo lo que rodea la gestión de envíos de mercancías continúa siendo una asignatura pendiente. El problema se hace más evidente cuando se habla de los transitarios, uno de los agentes más desconocidos entre los que intervienen en el transporte internacional. Aula Dédalo y Alfinter, el único transitario cántabro, han dado los primeros pasos para ponerle remedio.

Por Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Hay ideas que son difíciles de cambiar, por más que la realidad se empeñe en desmentirlas. Después de repasar con datos la aportación económica y el enorme potencial de crecimiento de la logística, José Luis Carles Fernández, consultor experto en investigación y empleo, terminó con un lamento: “Sigue existiendo esa imagen del sector como generador de trabajo poco cualificado y antiguo”. Fernández fue uno de los expertos que intervino el pasado 27 de septiembre en el foro organizado en Madrid por IMF Business School, en el que esta escuela internacional de negocios concluyó que era imprescindible mejorar la visibilidad y atractivo de una actividad que genera el 7,8% del PIB español y cuenta hoy con 800.000 trabajadores de los perfiles profesionales más variados.

Esa falta de visibilidad, y las dificultades para encontrar trabajadores con las competencias necesarias para desenvolverse en una actividad altamente especializada, son dos circunstancias con las que conviven de forma particularmente acusada los transitarios, y de forma todavía más notable Alfinter, la única empresa cántabra que opera en esta actividad, fundamental cada vez que se exporta una mercancía e interviene el transporte marítimo. Desde que hace dos años decidió apostar decididamente por crecer en Cantabria, Alfinter ha contratado a profesionales con currículos diversos, a los que ha tenido que formar con sus propios recursos, en un proceso en buena medida inevitable, pero que consume tiempo y recursos en una medida que los responsables del transitario cántabro creen que puede minimizarse en el futuro. Metida de lleno en una segunda fase dentro de ese proceso de expansión, Alfinter ha incorporado a dos nuevos trabajadores desde el pasado mes de agosto, y también a una becaria procedente de Aula Dédalo, en lo que ha sido el primer fruto de un acuerdo entre la empresa logística y el centro de formación que ambas esperan que tenga un largo recorrido en el futuro más inmediato.

Cristoph Hanhnkamm y el resto del equipo de Alfinter, en las oficinas del transitario cántabro.

“En la Universidad de Cantabria se imparten dos másteres relacionados con la logística y el transporte, y también existe un módulo de grado superior de formación profesional sobre esta materia, que se da en el instituto de Las Llamas, pero todos son programas demasiado genéricos, que no se adaptan del todo a lo que necesita un transitario”, explica Christoph Hahnkamm, director de Alfinter, que ve ahí una primera diferencia con lo que sucede en los países del norte de Europa: “En Alemania, por ejemplo, hay una formación profesional centrada en los transitarios, y los estudios incluyen siempre un periodo de estancia en una empresa. De alguna manera eso es lo que estamos haciendo ahora nosotros con Dédalo”.

Los transitarios ofrecen a sus clientes –y potencialmente puede serlo toda empresa que necesite hacer un envío de mercancías a cualquier lugar del globo– toda la gestión de las tareas logísticas necesarias para llevar un producto de un punto a otro, asumiendo el trato con transportistas, almacenistas, navieras, aduanas y cualquier otro gremio implicado en esta tarea. En la práctica, eso supone poner a disposición de las pymes la opción de contar con un departamento de logística internacional sin necesidad de inmovilizar recursos económicos y humanos en esa labor, y consiguiendo mejores precios: “Si exceptuamos las empresas muy grandes que sí tienen capacidad para tratar directamente con una naviera, y estamos hablando de un Repsol, o un Inditex, lo habitual es que cualquier envío internacional de mercancías que implique el uso de transporte marítimo se haga a través de un transitario”, explica el gerente de Alfinter.

Esa vinculación con el comercio internacional, claramente al alza desde que la economía comenzó a recuperarse, y la capacidad para poner cualquier envío al alcance de la pyme más pequeña explican las expectativas de crecimiento que manejan los responsables del transitario cántabro, que en nuestra región tiene como única competencia a empresas del País Vasco: “Por volumen, y por proximidad, para un transitario del País Vasco las empresas cántabras siempre van a ser clientes residuales, no digamos ya las más pequeñas. Ese no es nuestro caso, que queremos crecer con nuestros clientes y que podemos acompañarles desde el primer envío. Y vamos a necesitar personal para hacerlo, estamos convencidos”.

Yves Díaz de Villegas, director de Aula Dédalo.

Ingeniero de caminos por formación, Yves Díaz de Villegas ya conocía bien el sector de la logística antes de fundar Aula Dédalo, por haber desarrollado en él parte de su carrera profesional. Eso explica en buena parte que, a la hora de establecer la programación de su centro formativo, diseñara tres cursos específicos centrados en esta actividad, y también el que Alfinter fuera una de las empresas con las que contactó a la hora de buscar centros de trabajo para que sus alumnos realizaran las prácticas. “La logística cubre un amplísimo campo de trabajos, desde la gestión de pedidos en China, por ejemplo, a los seguros necesarios para cubrir riesgos en cada uno de los eslabones de la cadena, pasando por todos los pasos de esta: los sistemas de contratación y pagos, el transporte en camión, en barco, las aduanas… Nuestro objetivo es que los alumnos que formamos, que son siempre trabajadores desempleados, tengan capacidad para colocarse en empresas de transporte, en almacenes o también, por supuesto, en transitarios”, explica el gerente de Dédalo, que apunta al periodo de prácticas como el paso más importante para que cada estudiante dirija su formación hacia el campo que más le interese, siempre con el asesoramiento de los profesores: “No hay, en efecto, una carrera universitaria centrada en la logística, y aquí tenemos perfiles muy variados. Para los ingenieros, por ejemplo, la logística y el transporte ofrece una salida profesional alternativa a la construcción, pero no son los únicos profesionales que pueden encontrar un futuro laboral en este sector”.

Alba Rodríguez

Alba Rodríguez es maquinista naval, completó su formación teórica en Dédalo y trabaja en Alfinter como becaria desde el pasado mes de agosto. Antes de pasar por la academia dirigida por Díaz de Villegas había completado el máster en Negocio Marítimo y Logística Asociada que se imparte en la Universidad de Cantabria, muy centrado en el área que le da título y en el que los transitarios son solo una parte del programa: “En Dédalo hemos dado logística en general, incluyendo carretera por ejemplo, y eso abre mucho el espectro. A partir de ahí, Yves contacta con las empresas, envía currículos y busca un lugar donde encajemos”, explica Alba, que ya tenía un conocimiento inicial de la labor de un transitario y que ahora tiene la oportunidad de medir la distancia entre teoría y práctica: “Todo te suena, pero lógicamente a la hora de tramitar una operación te tienen que explicar cómo funciona todo el proceso. ¿Que si me veo trabajando en esto? Ojalá, me gusta el mundo del transitario, nada es igual, cada cliente es una historia nueva y cada expediente tiene siempre algo distinto”.

Las líneas estratégicas presentadas por la Autoridad Portuaria de Santander marcan las líneas de actuación para consolidar tráficos, atajar las debilidades y afrontar las amenazas que condicionan el tránsito de mercancías. Las previsiones contemplan invertir 72 millones de euros en los próximos cuatro años, una cantidad que se destinará a mejoras en los muelle, la capacidad de almacenamiento y los dragados. El mayor condicionante, en todo caso, queda fuera de su alcance: la mejora del ferrocarril se apunta como principal actuación para garantizar la mejora de la posición competitiva del puerto.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

En un acto que tuvo un nada desdeñable componente reivindicativo, la Autoridad Portuaria de Santander presentó en enero las líneas estratégicas sobre las que se quiere asentar la competitividad del puerto en los próximos cuatro años. La relación de inversiones previstas y, sobre todo, el detallado repaso a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del puerto –en un análisis habitual en cualquier empresa, pero que nunca había trascendido públicamente en el caso del puerto de Santander– constituyen tanto una hoja de ruta como la primera declaración de intenciones del nuevo presidente de la institución, Jaime González, que cuenta con una dilatada experiencia en el ámbito de la logística portuaria pero cuya trayectoria ha estado siempre ligada al sector privado. La parte reivindicativa aparece precisamente al hablar de las debilidades: las deficiencias de la conexión ferroviaria encabezarían el listado, y esta es una materia cuya resolución no depende directamente ni del puerto, ni de la Administración regional.

Previsiones

De acuerdo con las previsiones presentadas por el presidente del puerto, esté recibirá en los próximos cuatro años inversiones por valor de 72 millones de euros en actuaciones destinadas a mejora de muelles, capacidad de almacenamiento y dragado de los canales de acceso. Con toda lógica, todas serían obras destinadas a mejorar la posición competitiva de las instalaciones portuarias santanderinas y a atajar alguna de las debilidades con las que operan, pero apenas algunas de ellas incide en la cuestión ferroviaria, dado el limitado poder de decisión que la Autoridad Portuaria tiene sobre esta cuestión. Además de encabezar el listado de debilidades, lo relacionado con el tren también tiene peso entre las amenazas a las que debe hacer frente el puerto en el futuro más inmediato: tanto Gijón como Bilbao han mejorado sus conexiones ferroviarias, lo que debilita la posición de Santander para captar nuevos tráficos, e incluso para retener alguno de los actuales.

Además de las inversiones y el análisis DAFO, La planificación estratégica presentada por la Autoridad Portuaria de Santander plantea objetivos tanto en toneladas como en resultado de explotación. En ambas conceptos contempla remontar las cifras actuales para volver a los registros que constituyen el récord del puerto. Por los muelles santanderinos transitaron 5,5 millones de toneladas de mercancías en 2015, una cifra que, de cumplirse las previsiones, debería elevarse progresivamente en los próximos ejercicios hasta llegar a los 6,88 millones en 2019. Esto supondría superar la cota de 6,7 millones de toneladas en las que quedó fijado el máximo del puerto en el ya lejano 2005. El 25% que deberían crecer las cifras de hoy para alcanzar ese objetivo suponen un reto notable, pero no tanto que el que el propio puerto se marca en lo relacionado con sus resultados.

Facturación y resultado

El puerto de Santander facturó el pasado año 19,89 millones de euros, lo que se tradujo en un beneficio de 1,6 millones de euros. En el periodo al que se refiere el plan estratégico presentado en enero, la facturación debería aumentar en paralelo al volumen de mercancías –ese 25% mencionado más arriba– pero la estimación de beneficios lo hace en una proporción mucho mayor. De acuerdo a los objetivos expuestos, la facturación en 2019 será de 24,75 millones de euros, y el beneficio alcanzará los 2,4 millones, un 50% más que la cifra con la que se cerró el pasado ejercicio.

El incremento de rentabilidad que reflejan estos datos supone de hecho el gran desafío del puerto para el próximo cuatrienio, muy por delante del aumento en el número de toneladas que pasan por los muelles santanderinos. Como no podía ser de otro modo, en esa línea van gran parte de las actuaciones previstas, así como los objetivos parciales a cubrir a corto, medio y largo plazo, que también recoge el documento con las líneas estratégicas presentado. Entre esos objetivos más inmediatos está la mejora de la accesibilidad mediante dragados, de la operatividad ferroviaria entre Muriedas y Raos o el incremento de la capacidad de almacenaje. En este último caso se descarta completamente la posibilidad de acometer nuevos rellenos, al tiempo que se valora la posibilidad de crecer verticalmente, esto es, con terminales en altura. El planteamiento de esos objetivos a corto plazo, a resolver este mismo año, incluye además el incremento en el número de escalas semanales de Brittany Ferries.

La mayor parte de lo anterior tiene que ver con aquellos segmentos que constituyen el núcleo de la actividad del puerto, donde este ha alcanzado un nivel de especialización que le permite competir en las mejores condiciones con los del entorno. En esa categoría entra el tráfico ro-ro –aquel en el que la carga y descarga de la mercancía se efectúa rodando, lo que incluye a los vehículos pero no solo a ellos– y los pasajeros, un tráfico en el que Santander ostenta una posición de liderazgo entre los del norte de España.

Valor añadido

Tanto estos segmentos, como el impulso de la actividad logística, coinciden en su condición de tráficos de alto valor añadido, con lo que incidirían en el objetivo de la rentabilidad. Otro tanto sucede con los contenedores, una mercancía para la que se confía en logran una primera posición en el ámbito de los tráficos intraeuropeos –a corto plazo– y atrayendo barcos mixtos de mercancía ro-ro y contenedores. En el largo plazo, y ahí se hablaría ya del quinquenio que va de 2020 a 2025, se plantean objetivos más ambiciosos, una vez más con el ferrocarril como gran protagonista. Ahí queda claro el potencial que ofrecería al puerto una conexión por tren como la que reivindica Cantabria como alternativa a la alta velocidad: el puerto quiere que durante la próxima década puedan acceder a los muelles trenes de hasta 900 metros de longitud, algo que solo será posible si Fomento acomete las mejoras que se le reclama.