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GMI Reinosa se prepara para el gran salto

La planta campurriana, que fabrica ferroaleaciones encapsuladas con destino a acerías y fundiciones, pondrá en servicio en febrero una segunda línea de producción y tiene previsto tener en funcionamiento a mediados de año su filial en Brasil, la primera dentro de unos planes a los que espera dar continuidad con nuevas aperturas en otros países. La internacionalización de la empresa, cuya facturación cerrará este año en cifras que doblan ampliamente a las de antes de la pandemia, le permitirá crecer en mercados de alta demanda pero donde ahora no es competitiva debido al coste del transporte y la logística. Con el aumento de la capacidad de fabricación de Reinosa, y con el alivio que supondrá la aportación de su filial, la factoría cántabra prevé dar continuidad al crecimiento de los últimos ejercicios, en los que ha tenido que frenar su impulso comercial por el riesgo de no poder atender a sus clientes.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2023

El pasado 14 de diciembre, en un acto con presencia de autoridades regionales, trabajadores y todos los directivos de la empresa, Global Metwire Injection (GMI) presentaba las que eran las últimas inversiones de la empresa, destinadas a la remodelación de su edificio de oficinas, la puesta en marcha de una recuperadora de material y a una instalación fotovoltaica que proveerá de energía a la planta. Aunque la relevancia que se dio al evento pudiera hacer pensar en que allí se celebraba la consecución de alguna meta, lo cierto es que todas esas actuaciones no hacían sino dar continuidad a un proceso al que no es sencillo poner un punto de arranque pero que desde luego no tenía su punto final en estas actuaciones, que avanzan en un camino que alcanzará hitos de no menor trascendencia en los próximos meses. Con los pasos ya dados, y con los que se darán entonces, la empresa de Reinosa aumentará su capacidad para dar respuesta a los mercados que atiende actualmente y quedará en disposición de crecer en otros donde ahora no es competitiva, y todo ello fabricando de manera más sostenible y avanzando hacia la independencia en el suministro energético.

José Manuel Fariñas, director comercial de GMI, a la izquierda, y Gabriel Pieren, director de Sostenibilidad de la empresa cántabra, con una de las bobinas de acero en las que se encapsula el producto que se fabrica en la planta de Reinosa.

Dedicada a la fabricación de ferroaleaciones encapsuladas con destino a acerías y fundiciones, GMI nace cuando José Luis Carmona compra en 2011 Metalslag, la filial que la empresa vasca Ilarduya tenía en la capital campurriana. En aquel momento la planta ya contaba con una línea de fabricación desarrollada a partir de tecnología propia, con la que había alcanzado resultados notables en términos de calidad. La ferroaleaciones son materiales que se añaden al acero líquido en la cuchara, tanto en acerías como en fundiciones, para conseguir las características que se buscan en el acero. En el caso de las fabricadas por GMI, esas mezclas se introducen –encapsulan– en un hilo de acero que se sirve en bobinas, y del que acerías y fundiciones añaden la cantidad que necesitan en sus coladas. Como ventajas respecto al uso de ferroaleaciones a granel, en las que el operario añade los aleantes a paladas, con el encapsulado se consigue una mayor precisión en la mezcla y que el fundido se produzca en el fondo de la cuchara, evitando la generación de gases y las pérdidas. Dentro de esa categoría de producto, la maquinaria que Ilarduya desarrolló para su planta campurriana –en un trabajo a tres bandas: con su propio departamento de ingeniería, con una empresa de perfiladoras y con otra que trabajaba para la industria farmacéutica, que fue la encargada de  poner a punto el sistema de dosificación– destaca por su nivel de precisión: “En números, nuestro mayor competidor, una empresa alemana, trabaja con un 2% de desviación máxima, nosotros lo hacemos con un 0,2%”, explica José Manuel Fariñas, director comercial de GMI.

Bobinas de acero y sacos con los aleantes que suponen la principal materia prima de la fabricación de GMI, en una de las dos naves con que cuenta la fábrica de Reinosa.

Aquel momento fundacional de la empresa y el punto diferencial que su maquinaria aportaba al producto –mejorado tras la adquisición por parte de José Luis Carmona con actuaciones que aumentaron el nivel de calidad, seguridad y automatización– bien pueden señalarse como punto de partida de los sucesivos planes de inversiones que han dado lugar a la GMI de hoy. Cuando fue adquirida por su actual propietario, la planta campurriana fabricaba 2.000 toneladas de producto, facturaba 7 millones de euros y tenía 12 trabajadores en plantilla. Al cierre de 2022, la producción rondará las 10.000 toneladas, la plantilla es de 24 trabajadores y la facturación se mueve en el entorno de los 40 millones de euros, una cifra esta última que dobla la registrada en 2019, antes por tanto de que la crisis sanitaria diera un vuelco a la economía mundial, y también al mercado que atiende la empresa cántabra. El salto que registran las cifras, tanto en los dos ejercicios posteriores a la pandemia como, sobre todo, desde que la empresa iniciase su nueva andadura en 2012, dan cuenta tanto del proceso de transformación al que han dado lugar las actuaciones acometidas en este tiempo como del éxito de la estrategia seguida en ese tiempo para hacer crecer la base de clientes a los que se atiende desde Reinosa.

De hecho, es esta última variable, por encima de los datos de producción y ventas –condicionados ambos por los ciclos de mercado y las variaciones en los precios– a la que concede una mayor relevancia José Manuel Fariñas: “Aun habiendo frenado el esfuerzo comercial por estar al límite de nuestra capacidad, seguimos ganando unos pocos clientes cada año. Con la entrada en funcionamiento de la nueva línea esperamos crecer nuevamente en valores mucho más altos”, estima el director comercial de GMI. Las ferroaleaciones que fabrica la empresa llegan actualmente a 150 clientes en 52 países distintos, en una nómina que incluye a gigantes del acero, como Arcelor Mittal, Tata, Acerinox: “Para muchos de ellos somos proveedor único, que es una condición que en este sector tienen muy pocas empresas en el mundo”, destaca Fariñas.

Crecimiento

Cuando nació GMI, y como consecuencia de la estrategia seguida por el anterior grupo propietario, la producción de la planta reinosana tenía como principal destino

El presidente de GMI, José Luis Carmona (segundo por la izquierda, de pie), junto a buena parte de los trabajadores que componen la plantilla de la empresa cántabra.

las fundiciones, un sector que por las características de su producción valoraba especialmente las ventajas que ofrecen las ferroaleaciones encapsuladas. tras la adquisición de la empresa por parte de José Luis Carmona fue trasladar ese modelo de éxito a las acerías, un mercado de enormes dimensiones y que, sobre todo en la parte relativa a aceros especiales, podía ser igualmente receptivo a la precisión y minimización de pérdidas y errores que permite el uso producto de GMI. “En acero común la competencia es sobre todo en precio, pero en fundiciones y aceros especiales, con una producción de más valor añadido, podemos hacer valer las ventajas de nuestras ferroaleaciones encapsuladas y de las soluciones a medida que ofrecemos a nuestros clientes”, explica el director comercial de la empresa cántabra.  La mezcla de aleantes que va dentro del tubo de acero en el que se sirve el producto, detalla Fariñas, es siempre una receta desarrollada por GMI a partir de las indicaciones que el cliente hace sobre las propiedades que quiere dar al acero que fabrica. Los requerimientos y la capacidad que exige esa labor, unidos a la mínima desviación que garantizan los procesos de la planta cántabra, explican el grado de competitividad alcanzado y, en último término, han sido la base sobre la que se ha sustentado el crecimiento en producción y ventas experimentado durante la última década.

El último impulso a ese proceso expansivo llegó, paradójicamente, como consecuencia de la pandemia, y ello a pesar de los efectos negativos que esta tuvo sobre la buena parte de la producción de acero en todo el mundo. “A diferencia de muchos de nuestros competidores, que se vieron obligados a parar bien por cuestiones de salud o por falta de suministros, la buena gestión interna que hicimos desde el primer día, y el estar considerados como una industria esencial, hizo que no dejásemos de fabricar en ningún momento, y llegar a clientes a los que les había fallado su suministrador”, relata el director comercial de GMI, que calcula que durante el año de la pandemia la producción de la planta campurriana apenas se redujo en 200 toneladas, una cantidad mínima teniendo en cuenta las circunstancias que vivió la industria de todo el mundo, y que llevaron al cierre a algunos de los competidores de la empresa cántabra.

La máquina recuperadora de material, que permite minimizar la generación de residuos, es una de las últimas inversiones realizadas por la empresa.

La situación en la que ha quedado el mercado tras la pandemia, tanto en términos de oportunidades como de incertidumbres y amenazas, pone marco a las inversiones presentadas el pasado mes de diciembre, y a las actuaciones que llegarán a lo largo del ejercicio que acaba de comenzar. Los objetivos de las primeras, las dadas a conocer en el acto celebrado en las instalaciones de Reinosa, entroncan directamente con cuestiones relacionadas con el medio ambiente, una materia que, junto a la seguridad laboral, tiene una posición central en los planes de la empresa. La puesta en marcha de la recuperadora de material permitirá dar un nuevo uso al 90% de los residuos que generan los rechazos de fabricación –que tienen su origen en dos fases del proceso: los ajustes previos de la máquina y la recogida de muestras– evitando el coste de su tratamiento y generando economía circular por una doble vía: el acero de los tubos se vende como materia prima a acerías y fundiciones, en tanto que los aleantes vuelven a usarse en los encapsulados que fabrica GMI. “La recuperadora supuso una inversión inicial de 340.000 euros, aunque con posterioridad a su entrada en funcionamiento en febrero se le han hecho mejoras que han elevado ese cantidad”, explica Gabriel Pieren, director de Sostenibilidad de GMI, que en todo caso calcula que la amortización es muy rápida: “Depende de lo que estemos fabricando en cada momento, pero en tres meses de producción normal podemos generar ya un retorno mayor a lo que ha costado la máquina, o incluso solo en uno si se trata de aleantes de mayor coste”.

La entrada en servicio a pleno rendimiento de la instalación fotovoltaica de 125 kilowatios, presentada en diciembre pero parcialmente en funcionamiento desde primavera, ha supuesto una inversión de unos 120.000 euros, amortizables en cuatro años pero con una relevancia estratégica que va más allá de estas cifras. “Conseguimos  ser prácticamente independientes en el suministro energético, de manera que mantendremos un proveedor solo para algunos días de invierno o muy nublados, en los que no nos baste con la electricidad que producimos nosotros”, apunta Gabriel Pieren, que lamenta que la legislación española impida vender a la red los excedentes generados durante los dos primeros años de una instalación, algo que sí se permite en otros países y que haría incluso más rentable la inversión en renovables para autoconsumo. “De cualquier forma, y en nuestro caso, lo que nos aporta la planta fotovoltaica no solo se mide en términos de rentabilidad o independencia en el suministro, además nos permite avanzar en nuestros objetivos de sostenibilidad, medir nuestra huella de carbono y ayudar a clientes y proveedores a hacer lo mismo”, destaca el director de Sostenibilidad de GMI, una de las pocas empresas del sector que cuenta con este cargo dentro de su organigrama.

La aportación de la instalación fotovoltaica se moverá en máximos con la entrada en funcionamiento de la segunda línea de fabricación, prevista para este próximo mes de febrero. Actualmente GMI Reinosa fabrica en tres turnos con su única línea, pero lo hará en dos –eliminando el nocturno– cuando comience a operar la nueva. Además de lo que supone en términos de conciliación para los trabajadores, la desaparición del turno de noche permite optimizar el rendimiento de la instalación fotovoltaica y reducir al mínimo el consumo de energía del proveedor externo.

Parte de la plantilla, en la azotea donde se han instalado placas fotovoltaicas que permitirán a la planta cántabra ser prácticamente autosuficiente en consumo eléctrico.

Con su actual estructura –una línea de fabricación y tres turnos de trabajo– la planta campurriana se encontraba al límite de su capacidad, una situación que se verá aliviada con la entrada en funcionamiento de la nueva línea y, a partir de mediados de este año, con la apertura en Brasil de la primera filial de GMI. La fábrica cántabra exporta hoy en torno al 80% de su producción –algo más en términos de facturación–, sobre todo a países europeos y, en menor medida, en Latinoamérica, Estado Unidos y Canadá. “En estos mercados del otro lado del Atlántico, de fuerte crecimiento, nuestra presencia es mucho menor de lo que podría ser, porque el nuestro es un producto que viaja mal”, explica José Manuel Fariñas que apunta algunos datos que ponen de manifiesto lo complicado que es mantener la competitividad cuando hay que enviar el pedido a destinos muy alejados de la planta: “En un contenedor de 24 toneladas solo podemos llevar 9 toneladas de producto, el resto es el acero de las  bobinas”. Esos costes logísticos dificultan enormemente que los encapsulados de GMI compitan con los fabricados por proveedores más cercanos al cliente pero, pese a ello, en torno a un 30% de la producción de Reinosa cruza el océano con destino a acerías y fundiciones americanas. “Esto da una medida de lo competitivo que es nuestro producto, pero sobre todo del potencial de crecimiento que tenemos fabricando allí y en otras zonas del mundo donde se concentran los principales fabricantes de acero, como la India, donde también queremos estar presentes”, anuncia el director comercial de GMI.

El inicio de la fabricación en la planta de Brasil liberará a Reinosa de la parte de producción que hoy destina a los mercados americanos, lo que unido a la aportación de la nueva línea completa el aumento de capacidad con el que a partir de ahora podrá darse respuesta a la demanda creciente de zonas más cercanas a la planta, sobre todo de países de la UE. “En los dos últimos años hemos dicho que no a clientes para evitar el riesgo de no poder servirles. Ahora podremos hacerlo”, destaca Fariñas.

Que una acería se vea obligada a parar por falta de suministro es una de las máximas preocupaciones para quien provee del producto, y un problema que GMI ha podido eludir tanto durante la pandemia como tras el colapso de las cadenas logísticas que se produjo con posterioridad a esta. Como el resto de competidores, lo que no ha podido es salvar el desorbitado encarecimiento de las materias primas que se ha registrado desde el otoño de 2020. “Una locura, nunca habíamos vivido una situación similar”, resume el director comercial de GMI. Con una producción en la que el mayor peso corresponde a los productos de alto valor añadido y, por tanto, relativamente a salvo de la competencia en precio, la empresa cántabra ha podido repercutir esos incrementos en sus tarifas, pero eso no la pone a salvo de los riesgos: “Con los actuales precios de la energía siempre existe la posibilidad de que nuestros clientes paren o, cuanto menos, reduzcan la producción”, lamenta Fariñas, que admite que la situación se ha visto aliviada con la entrada en vigor de mecanismos como la excepción ibérica, pero sin despejar del todo las incertidumbres: “En mayo se hablaba de reducciones del 70% y no se ha llegado a tanto. Pero podemos estar en caídas de un 20% en acero común, y de en torno al 10% en aceros especiales, que es nuestro principal mercado. No lo hemos sufrido tanto como otras empresas, pero el problema está ahí y supone la principal amenaza para poder cumplir nuestras previsiones”.

Llevar el sector del gris al verde

Los planes de GMI para el ejercicio que acaba de comenzar conceden una gran relevancia a las cuestiones medioambientales, una materia que guiaba también la mayor parte de las inversiones presentadas en diciembre y que tiene una posición central en la estrategia de la empresa. “El objetivo es ser pioneros en sostenibilidad en el sector del acero, y guiarlo en la conversión desde una imagen y realidad gris, que por desgracia es la que hoy se percibe, a otra verde”, explica Gabriel Pieren. En ese camino, la empresa tiene previsto certificar este año su sistema de gestión de acuerdo a las especificaciones de la norma ISO 50.001, que acredita la eficiencia energética, la reducción de la huella de carbono y la mejora continua en estos aspectos. En ese marco también se certificará el cálculo de la huella de carbono y la alineación del sistema de gestión con los objetivos de desarrollo sostenible.

La completa renovación del edificio de oficinas, que ahora cuenta con espacios individuales para el trabajo y en los vestuarios, avanza también en ese propósito de dar la vuelta a la imagen del sector, dando pasos adelante en seguridad laboral y conciliación.

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Sidenor Forgings & Castings vuela sola

A falta de un cambio de nombre que simbolice el inicio de una nueva etapa y el final de la anterior, la histórica planta de Reinosa avanza en el proceso para convertir a la empresa en cabecera de un proyecto que contempla situar en Cantabria toda la estructura de toma de decisiones, incluyendo un departamento propio de I+D+. En plena transición, y pese a que la crisis sanitaria ha trastocado las previsiones con que se inició el ejercicio, la heredera de la histórica Naval prevé cerrar el año con un ligero incremento en la producción, crecer sostenidamente en 2021 y sentar las bases para ampliar el número de clientes y mercados, con Asia en el punto de mira. 

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2020

Aunque todavía no se ha cumplido un año desde que Sidenor vendiera su planta de Reinosa a NFL, y solo han pasado unos meses desde que el nuevo propietario asumiera de forma efectiva el control de la factoría, a Bruce Liimatainen le ha sobrado tiempo para dar un vuelco a la imagen que pudiera tenerse del primer ejecutivo de una empresa con presencia multinacional. Cabeza visible del consorcio que adquirió Sidenor Forgings & Castings en noviembre de 2019, y presidente de la empresa, Liimatainen vive en un apartahotel cercano a la planta y pasa la mayor parte de su jornada enfundado en el mono de trabajo que usan los operarios de la fábrica, con una implicación en su día a día que, por encima de lo que de anécdota pueda tener todo lo anterior, puede también rastrearse en los planes que desgrana para la que fuera Naval de Reinosa. La empresa campurriana ya no es, asegura, una pieza más en la estructura de un grupo industrial multinacional, sino la cabecera de un plan ambicioso en cuanto a su alcance y objetivos, y en el que las decisiones no se tomarán a miles de kilómetros de distancia: “NFL ha decidido construir desde aquí su nuevo proyecto, Reinosa será la sede y aquí se tomarán las decisiones estratégicas”, afirma Liimatainen.

Dar todo el protagonismo a Reinosa, en consonancia con ese plantea miento, exigirá pocos cambios desde un punto de vista formal, pero algunos de más calado en cuanto a cuestiones de orden práctico. NFL tendrá que crear una nueva estructura, bien reforzando departamentos ya existentes –como administración– o bien creando otros nuevos, como sucederá en el caso de la I+D. Los planes incluyen también un cambio de denominación acorde con esa nueva trayectoria independiente que asume la planta y que evite las confusiones que puedan producirse con las fábricas del antiguo propietario, incluyendo el tren de laminado que sigue teniendo en Reinosa, inmerso ahora en un ERTE al que es ajena Sidenor Forgings & Castings. La presentación del nuevo nombre, con el que quiere simbolizar el arranque de la nueva etapa, es una de las cuestiones que se ha visto afectada por la crisis sanitaria, que ha afectado también a las previsiones con las que la empresa inició el año pero que, pese a todo, es vista como una oportunidad para ampliar el mercado al que se atiende desde la centenaria fábrica campurriana.

Bruce Liimatainen, presidente de Sidenor Forgings & Castings.

La todavía denominada Sidenor Forgings & Castings prevé cerrar el año con una producción de en torno a 100.000 toneladas de acero y una facturación de algo más de 100 millones de euros, cifras ambas que están ligeramente por debajo de las que se contemplaban al comienzo del ejercicio, pero que se sitúan en cotas que resisten perfectamente la comparación con años anteriores. “Nuestro objetivo a principios de año era crecer significativamente en nuevos clientes y productos, pero debido a la situación actual del mercado este crecimiento es más moderado”, señala Bruce Liimatainen, que prevé que, aun así, el volumen de producción de 2020 será más alto que el del ejercicio precedente: “Y nuestras expectativas para el próximo ejercicio son de crecimiento sostenido”, señala. El directivo se muestra especialmente satisfecho de la forma en que la fábrica de Reinosa ha afrontado la crisis, sin parar en ningún momento y en un entorno en el que alguno de sus competidores, señala, han visto reducida su actividad a la mitad: “La estrategia consiste en permanecer estables, introduciéndonos en nuevos mercados y llegando a nuevos clientes, desarrollando nuevos productos y procesos con los que aumentar nuestra producción de alto valor añadido”.

Sidenor Forgings & Castings fabrica grandes piezas de forja y fundición –que no otra cosa significan los términos ingleses de su denominación social– con destino mayoritariamente al mercado exterior y, dentro de este, a países de la UE. Sectorialmente, su cartera de clientes se encuentra principalmente en la construcción naval, la producción de energía, la minería o las acerías. Esa es la base, firmemente asentada en la propia trayectoria de la empresa a lo lago de su más que centenaria historia, sobre la que el nuevo propietario quiere asentar esa búsqueda de nuevos mercados y productos, para la que la crisis sanitaria ha supuesto tanto una interrupción como un estímulo: por un lado ha obligado a replantear plazos y objetivos pero, por el otro, ha hecho aflorar posibilidades que antes no se contemplaban, o no de la forma en que se han presentado. “Nuevos clientes en Europa se están acercando a nosotros a medida que la competencia se cierra, o no es capaz de satisfacer la demanda. Definitivamente –asegura Bruce Liimatainen– esta ha sido una buena oportunidad para nosotros de formar nuevas relaciones con los clientes y entrar en nuevos mercados”. El objetivo prioritario, con todo, no es tanto Europa como áreas geográficas en los que hasta ahora se ha tenido una presencia relativamente menor, como América del norte y algunos países asiáticos.

En los últimos meses, explica, Sidenor Forgings & Castings ha activado una veintena de nuevos canales de venta que ya habrían empezado a dar resultados: “Podemos decir orgullosos que ya hemos tenido un gran éxito en nuevos mercados en Asia. Tenemos pedidos en Corea del Sur, Taiwán, Vietnam y Tailandia, y estamos ampliando nuestro alcance en varios otros países asiáticos clave”.

En relación con los productos, la estrategia que se plantea la nueva dirección busca, como con los mercados, que el desarrollo de nuevas líneas se realice a partir de la mejora y el fortalecimiento de las existentes, en las que la planta de Reinosa cuenta con una sólida posición y un prestigio entre sus clientes, como los cigüeñales fibrados que constituyen uno de los iconos de la factoría. A partir de ahí, Liimatainen enumera alguno de los desarrollos en los que se trabaja, y que incluirían el acero para moldes y muñones –los conos truncados sobre los que gira una gran estructura– o, como ejemplo en la búsqueda de mayor valor añadido, productos de fundición por electroflujo –ESR, en sus siglas en inglés– de aplicación en la industria aeronáutica o en la militar y, en general, en aplicaciones de altos requerimientos técnicos. “Nuestro trabajo está siendo muy intenso en estos desarrollos. La planta es perfecta para producirlos, así que sólo esperamos que la volatilidad de los mercados generada por la pandemia pase cuanto antes para poder colocar nuestros productos a mejor ritmo”.

Las grandes piezas son el elemento distintivo de la producción de la planta de fundición y forja de Reinosa. En las imágenes, alguna de las que están actualmente en fabricación. Sobre estas líneas, en la foto de la izquierda, la mayor de las piezas fabricadas hasta ahora en Reinosa, con 166 toneladas.

Bruce Liimatainen está convencido de que la fábrica de Reinosa cuenta con argumentos de peso para moverse en el entorno en el que le toca competir, con o sin pandemia y por encima del condicionante que supone su condición de electrointensiva en un país en el que los costes energéticos son particularmente altos. Entre las actuaciones que contempla el plan que inversiones que maneja el nuevo propietario está, precisamente, la mejora de la capacidad y la optimización energética de los hornos de forja y los tratamientos térmicos e incluso, en un planteamiento más ambicioso, el análisis de nuevas posibilidades de suministro de electricidad utilizando energías renovables. Las inversiones más inmediatas, explica el presidente de Sidenor Forgings & Castings, se han centrado en la seguridad y en los sistemas de gestión informática, al tiempo que, en paralelo, se da forma a las actuaciones que buscarán incrementar la capacidad y la calidad de la producción. “Nuestros profesionales de Reinosa están trabajando en equipo con distintos varios expertos internacionales, estamos sumando el saber hacer de más de 100 años de historia de nuestra planta con otros conocimientos de otras partes del mundo.  Es muy importante para nosotros mantener esta forma de trabajo y abrir nuestra fábrica al mundo. Es la forma de ser miembro del club de los mejores a nivel global”. La creación de un departamento propio de I+D+i será uno de los pasos decisivos dentro del nuevo papel que se quiere dar a la planta campurriana, para el que se contará con profesionales de alta cualificación y para el que se quiere aprovechar la aportación de la Universidad de Cantabria y el Centro Tecnológico CTC, con los que ya se está trabajando. El parque de proveedores que ofrece Cantabria, junto al compromiso y conocimiento de los trabajadores de la planta –”Son buenos, son duros y saben mucho”, dice Liimatainen– son dos de las principales fortalezas que menciona el directivo norteamericano cuando repasa las ventajas competitivas que puede esgrimir la empresa cántabra que además, recuerda, cuenta con un catálogo muy diversificado de productos y con una amplia cartera de clientes.

Las principales incertidumbres con las que convive hoy la fábrica campurriana, y las que pueden suponen un condicionante para que los planes que maneja su nuevo propietario salgan adelante en los plazos y con los resultados previstos, son las que tienen que ver con la crisis sanitaria y con cuestiones que ya se habían apuntando antes de esta, como las tensiones geopolíticas y las guerras comerciales alentadas por Trump. La proximidad de la elección presidencial en Estados Unidos es, de hecho, otro de los factores que lleva a Bruce Liimatainen a mostrarse prudente en sus previsiones. Con todo, la experiencia de lo sucedido en los meses más duros de la crisis sanitaria le lleva a mostrar una confianza en las posibilidades de alcanzar el crecimiento sostenido que contemplan sus planes: “Quiero destacar la importancia de la implicación de nuestros trabajadores, que han entendido la importancia de continuar con nuestra actividad en los momentos más complicados de la pandemia. En nuestro sector la imagen de fiabilidad y confianza es clave, por lo que detener o no cumplir con los plazos tiene un impacto muy importante en los futuros contratos. Esta es una ventaja comparativa que hemos tenido sobre algunos de nuestros competidores que se han visto obligados a detener su actividad”.

Sidenor Forgings & Castings cuenta con una plantilla de 520 trabajadores, a los que hay que sumar los 120 de contratas que desarrollan íntegramente su labor en la planta campurriana. “Nuestro impacto total en el empleo de la región, entre el efecto directo, el indirecto y el efecto renta es de 2.000 personas”, recuerda Bruce Liimatainen, que como otras cuestiones relacionadas con su fábrica, ha interiorizado perfectamente su condición de motor industrial no solo para la comarca, sino para el conjunto de la economía de Cantabria. Un papel que, a tenor de sus palabras y sus previsiones, confía en que pueda verse reforzado en los próximos años.

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Colaboración para crecer mar adentro

Un consorcio formado por el Centro Tecnológico CTC, Sidenor Forgings & Castings y ASK Chemical desarrolla un proyecto para construir un eje de grandes dimensiones y altas prestaciones para su uso en aerogeneradores ‘off shore’. El nuevo producto, que se construiría en la planta de Reinosa, busca dar respuesta a uno de los principales desafíos a los que se enfrenta la generación de energía a través de parques eólicos marinos: aumentar el tamaño de los aerogeneradores sin disparar los costes.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Mayo 2019

El tópico dice que los cántabros son poco dados a emprender proyectos en común, y las cifras lo confirman, al menos si esos proyectos toman la forma de una empresa participada por sus propios trabajadores: en Cantabria operan muchas menos cooperativas y sociedades laborales de las que correspondería al tamaño de la región. Según las cifras que maneja el Gobierno regional, a quien compete la regulación de las sociedades mercantiles que toman esta forma jurídica, en Cantabria el número de cooperativas, calificadas y en funcionamiento, es de 178, en tanto que las sociedades laborales las sociedades laborales en la misma situación son 165. Una cifra ciertamente modesta si la comparamos con las más de 42.000 que operan en España, de acuerdo a los cálculos que realiza la Confederación Empresarial Española de la Economía Social (CEPES).

La modesta aportación cuantitativa de Cantabria contrasta con el tamaño que alguna de las sociedades laborales de la región, que resiste ventajosamente la comparación con casi cualquier otra de las que opera en España. La propia CEPES acaba de publicar el ranking ‘Empresas relevantes de la Economía Social’, que analiza –con datos remitidos por los socios de CEPES– 908 empresas que funcionan bajo la forma jurídica de cooperativa, sociedad laboral, centro especial de empleo, mutualidad, empresa de inserción o cofradía de pescadores. En ese listado, conformado en más de sus tres cuartas partes por cooperativas y sociedades laborales, aparecen diez empresas cántabras, con una de ellas –Vitrificados del Norte-Vitrinor– en una posición de privilegio: la tercera por volumen de facturación entre todas las que tienen como accionistas mayoritarios a sus propios trabajadores.

Eje desarrollado por el consorcio cántabro, en las Instalaciones de Sidenor Forgings y Castings, en Reinosa.

Esta condición, la de tener al menos el 51% de sus participaciones o acciones en manos de los trabajadores, es lo que distingue a una sociedad laboral –ya sea en forma de sociedad limitada (SLL) o anónima (SAL)– de cualquier otra mercantil. De acuerdo al ranking que elabora CEPES, el fabricante cántabro de menaje se sitúa solo por detrás de la vizcaína Betsaide SAL y la madrileña Valrisco SLL, y muy cerca de ambas en cuanto a cifras. De hecho, el listado que elabora la confederación que agrupa a las empresas de economía social se ha elaborado con los datos de facturación del año 2016 –37 millones de euros de ventas, en el caso de Vitrinor– pero ya el salto adelante dado por la empresa de Gurieza en los ejercicios siguientes, en los que se ha movido en el entorno de los 50 millones de euros, permite pensar que haya escalado cuanto menos un puesto en el ranking. En empleo se situaría también en el tercer puesto, con algo más de 400 trabajadores, si bien atendiendo a este criterio las empresas que le superan son otras, Transportes Urbanos y Servicios Generales SAL, de Barcelona, y la guipuzcoana Kate Legaia. A diferencia de ambas, que operan en el sector servicios, Vitrinor es una empresa que se cuenta entre las mayores industras de Cantabria.

Como muchas de las empresas que aparecen en la relación recogida por CEPES –la mayor, Betsaide, sería otro ejemplo–, Vitrinor nació de la crisis que llevó al cierre de una empresa anterior, en su caso Gursa, del antiguo grupo Magefesa. Abocados al desempleo, los trabajadores crearon una sociedad para retomar la actividad de la desaparecida. Un cuarto de siglo después de aquello, y con buena parte de los socios fundadores ya jubilados, la trayectoria de Vitrinor ha avalado el éxito de aquella iniciativa.

Según las cifras que maneja la confederación que agrupa a las empresas de economía social, estas aportan en torno al 10% del PIB español, operando en todos los sectores de la economía. Y lo hacen, según asegura Juan Antonio Pedreño, presidente de la entidad, en condiciones especialmente beneficiosas para el lugar en el que están asentadas: “Una característica importante de las empresas de Economía Social es que son empresas que no se deslocalizan, al tener un fuerte compromiso con el territorio donde se desarrolla su actividad y que, además, generan un empleo estable, de calidad e inclusivo”.

Además de Vitrinor, el ranking publicado en ‘Empresas relevantes de la Economía Social’ incluye a otras nueve cántabras, aunque entre ellas solo hay otra sociedad laboral –Ferrallas Buelna SLL, en el puesto 129– y tres cooperativas, aunque dos de estas últimas son promotoras ligadas a un proyecto constructivo único. La tercera es Afrocantabria, la mayor cooperativa agraria y ganadera de la región, que con 52 millones de euros de facturación y 73 trabajadores en plantilla se sitúa en el puesto 94 entre las empresas de economía social de su categoría. El resto de empresas cántabras que aparecen en la relación son centros especiales de empleo –Soemca, Saema y Amica–, mutualidades y la federación de cofradías de pescadores.

La planta de Sidenor Forgings & Castings de Reinosa, actualmente en proceso de venta, podría abrir una nueva línea de fabricación si el mercado responde como espera ante el nuevo producto desarrollado en colaboración con el Centro Tecnológico CTC y ASK Chemicals, y que busca hacerse un hueco en un sector en expansión: el de la generación eólica ‘off shore’, esto es, mediante generadores instalados mar adentro. El consorcio que ha desarrollado la iniciativa se apoya en dos patas cántabras –la fábrica reinosana y el único centro tecnológico de la región– y una tercera que lo fue hasta no hace tanto –ASK Chemicals, antigua Iberia Ashland, que contó con planta en Castro Urdiales hasta su traslado a terrenos del puerto de Bilbao–, pero son sobre todo sus potenciales resultados lo que vincula el proyecto con Cantabria: de su éxito se derivaría carga de trabajo, en un producto de alto valor añadido, para Sidenor-Reinosa, una fábrica que por sus características no tiene nada fácil encontrar nuevos mercados para su producción.

El proyecto a tres bandas –bautizado como Windshaft– ha logrado definir y desarrollar una nueva gama de ejes eólicos de altas prestaciones para el mercado de las energías renovables marinas, estableciendo las pautas para fabricar piezas de grandes dimensiones –para generadores de 6 a 8 MW de potencia– a un coste más competitivo. Con ello se busca dar respuesta a un reto que también fue clave en su día en los parques eólicos terrestres: contar con generadores de mayores dimensiones y potencia, pero sin que ello suponga aumentar los costes de producción.

El reparto de tareas entre los tres miembros del consorcio que ha desarrollado el proyecto –que ha contado con subvención de Sodercan dentro de la convocatoria de ‘Apoyo a proyectos de I+D en cooperación en Energías Renovables Marinas’– es una muestra de los  resultados que, en materia de I+D+i, pueden conseguirse a través de la colaboración empresarial y la aportación de la investigación del Centro Tecnológico CTC. El conocimiento del Centro Tecnológico CTC en el campo de la integridad estructural ha resultado determinante para que el proyecto cumpla con los requisitos –lograr piezas mayores, a menor coste– sobre los que se asienta la competitividad del nuevo producto. Por su parte, Sidenor Forgings & Castings ha optimizado los parámetros requeridos en los procesos de fundición nodular para paliar las carencias mecánicas que habitualmente se producen en este tipo de operaciones. En este caso, alcanzar los espesores requeridos para este tipo de piezas ya supone un reto en sí mismo.

Además, los investigadores del único centro tecnológico de la región han realizado un análisis del ciclo de vida desde el punto de vista de la integridad estructural para garantizar que el nuevo diseño soportará con garantías las cargas inherentes a una turbina eólica. La experiencia de CTC en el campo de las energías renovables marinas, especialmente en iniciativas relacionadas con las estructuras ‘offshore’ inteligentes, ha convertido al centro cántabro en un aliado tecnológico fundamental para el desarrollo de Windshaft.

La labor del único vértice no cántabro del proyecto –ASK Chemicals– ha consistido en el desarrollo de una gama específica de arenas y pinturas para la correcta fundición de la pieza.

El trabajo cooperativo realizado durante 27 meses proporciona a Sidenor Forgings & Castings una ventaja competitiva clara para adentrarse en un mercado en el que la calidad es un factor demandante. A día de hoy, se ha fabricado una prueba de concepto para validar que el proyecto es operativo. La planta campurriana dispone así de un conocimiento que le permitiría adentrarse en un sector altamente especializado y con un gran retorno económico. Asimismo, toda la experiencia adquirida en el proyecto, se subraya desde el Centro Tecnológico CTC– podrá ser aplicada a otro tipo de piezas con menores exigencias mecánicas.

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Un puente hacia el mercado de trabajo

José María Pérez ‘Peridis’ creó en 2013 las primeras lanzaderas de empleo, que comenzaron a funcionar en Aguilar de Campoo y en cuatro municipios cántabros. Concebidas como una herramienta para que el desempleado potencie sus propias habilidades, y no como un curso de formación, el sistema ha alcanzado resultados estimables: casi el 60% de los participantes en las tres primeras ediciones están trabajando, y el 91% ha firmado al menos un contrato durante ese periodo.

Texto de J. Carlos Arrondo

Cuando una persona cae en el paro no sólo se enfrenta a los problemas económicos derivados del desempleo, también tiene que combatir el desánimo que acarrea esta situación. Es habitual que el desempleado entre en una espiral de pérdida de la autoestima y que sus capacidades vayan quedando relegadas por la desesperanza, lo cual acaba dificultando más su retorno al mercado laboral. José María Pérez ‘Peridis’ observó que las políticas convencionales de fomento del empleo ahondaban en este problema y decidió buscar una perspectiva diferente. Ideó la ‘lanzadera de empleo’, una herramienta de inserción laboral que se basa en la búsqueda que los desempleados hacen de sus propias potencialidades. Las lanzaderas de empleo tienen algo del espíritu con el que el arquitecto y editorialista gráfico creó las escuelas taller a mediados de los años ochenta del pasado siglo, una fórmula que nació para ofrecer a los jóvenes formación y trabajo al tiempo que se acometía la restauración de un patrimonio histórico que por aquel entonces no despertaba demasiado interés en la Administración. La idea de que unos desempleados cooperen entre sí para que todos encuentren trabajo se inspira en aquellos grupos de las escuelas taller en los que se ayudaban y se enseñaban unos a otros. Ni la recuperación del patrimonio ni el paro son problemas sólo de las administraciones públicas, afectan a toda la sociedad y, por lo tanto, hay que afrontarlos con un esfuerzo común. Las lanzaderas de empleo tratan de que las personas que están en el paro se ayuden a sí mismas y ayuden a otros parados a encontrar empleo, de que impulsen su propio cambio personal y profesional siguiendo un método innovador basado en un enfoque proactivo, colectivo y colaborativo.

La Fundación Santa María la Real, presidida por ‘Peridis’, creó el programa ‘Lanzaderas de Empleo y Emprendimiento Social’ (LEES), iniciativa que ha ido implantándose por toda España con la colaboración de diversas administraciones públicas y entidades privadas. Desde que en 2013 entraron en funcionamiento las cinco primeras lanzaderas, en el municipio palentino de Aguilar de Campoo y en los cántabros de Astillero, Torrelavega, Santander y Castro Urdiales, se han puesto en marcha 327 lanzaderas con 6.500 participantes. En Cantabria, donde el programa LEES ha sido impulsado directamente por el Gobierno autonómico a través del Servicio Cántabro de Empleo, se han celebrado tres ediciones –en 2013 con cuatro lanzaderas, en 2014 con ocho y en 2015 con diez– y han participado 591 personas desempleadas. Con una dotación presupuestaria de 600.000 euros y una duración prevista de ocho meses, en noviembre de 2016 dio comienzo la cuarta edición, que cuenta con 260 participantes repartidos en trece lanzaderas: Santander, Torrelavega, Astillero, Castro Urdiales, Reinosa, Camargo, Piélagos, Los Corrales de Buelna, Medio Cudeyo, Laredo, Colindres, Santoña y Cabezón de la Sal.

María José Roiz, coordinadora de la lanzadera de empleo de Santander.

En términos generales, su gestión se realiza desde los respectivos ayuntamientos, que en esta edición cada uno cuenta con un presupuesto subvencionado por el Gobierno de Cantabria de 45.000 euros –en las anteriores, con una duración de doce meses, fue de 60.000 euros– y que se encargan de la contratación del coordinador, de aportar los locales y los medios técnicos para el desarrollo del programa. No obstante, de acuerdo a unos requisitos que establece el Servicio Cántabro de Empleo, puede haber otras entidades adjudicatarias, como es el caso de la Fundación Santa María la Real, que dirige las lanzaderas de Piélagos, Reinosa, Castro Urdiales, Camargo, Astillero y Laredo. Los proyectos de cada lanzadera parten de una base común, que es la orden que regula la convocatoria del Servicio Cántabro de Empleo, pero después es cada entidad gestora quien los adapta a las necesidades de los participantes.

Una lanzadera de empleo es un equipo de trabajo, coordinado y apoyado por un técnico, formado por veinte desempleados de características heterogéneas y que acceden voluntariamente al proyecto, en el que comparten conocimiento, colaboran mutuamente en el refuerzo de su motivación, de sus competencias, de su visibilidad y, en definitiva, en la mejora de sus habilidades para conseguir un empleo. Ángeles Romano, técnico de la lanzadera de Cabezón de la Sal, cree que “todos tenemos talento, lo que hace falta es descubrir cuál es y cómo ponerlo en valor. La lanzadera ayuda a que cada persona optimice todo el potencial que tiene. Que lo que hay en potencia se convierta en acto”. Aunque puede incluirse algún aspecto formativo entre las actividades que realiza el equipo, María José Roiz, coordinadora de la lanzadera de Santander, aclara que no se trata de un curso para desempleados: “No es un programa de formación. Lo que se hace en ella es un desarrollo de las capacidades de los participantes, se potencia el contacto personal, el contacto con las empresas y, en resumen, la manera de poder salir al mercado laboral, tanto por cuenta ajena como por cuenta propia”.

La participación en las lanzaderas es voluntaria, por lo que las entidades gestoras suelen organizar charlas para difundir la iniciativa. A pesar del poco tiempo que lleva funcionando, el interés que despierta entre los desempleados cada vez es mayor, como señala María José Roiz: “Durante todo el año recibimos llamadas de gente muy interesada en participar en el proyecto”. La convocatoria del Servicio Cántabro de Empleo fija en veinte el número de participantes en cada uno, aunque al final del mismo podrían haber pasado más: “Alguno de ellos puede encontrar empleo durante ese periodo. Este año ha habido que hacer tres procesos de selección porque algunos de los primeros participantes se incorporaron al mercado laboral y dejaron la lanzadera”, explica la coordinadora del programa santanderino.

Ángeles Romano, coordinadora de la lanzadera de empleo de Santander.

Los candidatos deben ser mayores de edad, estar desempleados e inscritos en una oficina de empleo y deben acreditar una formación mínima equivalente al graduado escolar o a la Enseñanza Secundaria Obligatoria. Además de estos requisitos previos, el perfil de participante que se busca en la selección es el de una persona con ganas de cambiar su situación, emprendedor, proactivo y, sobre todo, con capacidad para trabajar en equipo. El Servicio Cántabro de Empleo hace una preselección de candidatos y la selección final de los participantes se lleva a cabo por una comisión en la que colaboran técnicos de dicho organismo y de la entidad gestora de la lanzadera.

El proceso selectivo de candidatos tiende hacia la consecución de grupos que combinen la heterogeneidad y la afinidad entre sus miembros. El objetivo es que veinte participantes de diferente edad, formación y experiencia laboral sean capaces de colaborar y poner en común lo mejor de sí mismos para alcanzar unos resultados óptimos para cada uno de ellos.

“La heterogeneidad en lo profesional es muy enriquecedora. A veces tiendes a relacionarte únicamente con personas de tu ámbito. Conocer a gente de otras áreas, a veces tan distintas, siempre ofrece otros enfoques“, apunta la coordinadora de la lanzadera de Cabezón de la Sal, Ángeles Romano, quien subraya que, a pesar de ser un grupo tan diverso, debe haber una cierta afinidad para trabajar en equipo. Estas características hacen que cada equipo formado en cada lanzadera, en cada una de las ediciones celebradas, con sus distintos intereses y vivencias, sea diferente a todos los demás. Cada proyecto es autónomo y trata de ser creativo, por lo que las actividades que realiza el equipo van ajustándose a las necesidades de los participantes. Las diferencias en los planes de trabajo de cada lanzadera no es obstáculo, sin embargo, para que en ocasiones se establezca algún tipo de actividad coordinada. La colaboración y la solidaridad dentro de los equipos también se trasladan a la relación de unas lanzaderas con otras. Se trata de un programa abierto y con el margen de autonomía suficiente como para propiciar una coordinación estrecha, especialmente en actividades como las intermediaciones con empresas, organización de charlas, talleres, etc.

Aunque el programa de actividades es específico de cada lanzadera, existe una metodología común a todas ellas. “Hay una primera fase del programa es de acogimiento de los participantes, en la que se analiza su perfil y se determinan sus necesidades. En función de estas, se diseñan unas pautas de actuación”, apunta María José Roiz. En esta fase se trabaja en sesiones individuales y grupales de coaching sobre aspectos como la motivación, el autoconocimiento, la inteligencia emocional, la comunicación, la creatividad o el desarrollo de una marca personal; también se aborda la mejora en la búsqueda de empleo a través de técnicas para la elaboración de currículos, para afrontar entrevistas de trabajo y procesos de selección. La segunda fase es más proactiva y gira en torno a establecer contactos con empresas. Los participantes elaboran sus propios mapas de empleabilidad, seleccionan empresas en las que podrían trabajar y el equipo colabora trazando la forma de llegar a ellas.

“Llamamos intermediación a los contactos que se generan entre participantes y empresas. Si la lanzadera quiere contactar con el departamento de recursos humanos de una empresa porque quiere presentar tres o cuatro autocandidaturas, llamar en nombre del Ayuntamiento de Cabezón de la Sal, o el que corresponda, ofrece una vía de entrada que de forma individual sería muy poco probable que llegara a su fin. El técnico tiene solamente una labor de apoyo e incluso puede haber intermediaciones que las realizan los participantes sin esta ayuda”, detalla Ángeles Romano. El potencial de las redes de contactos que se van generando en las lanzaderas es uno de los puntos más importantes del programa. En torno a un 80% de las ofertas de empleo de las empresas no se hacen públicas y acceder a ellas es prácticamente imposible si no se está dentro de la red de contactos por la que circula esa información. Las intermediaciones ofrecen la posibilidad de que los participantes entren en ellas y dispongan de más vías de acceso al empleo que las que proporcionan los canales convencionales.

Balance

El balance del programa ‘Lanzaderas de Empleo y Emprendimiento Solidario’ (LEES) a nivel nacional señala que hasta la fecha la mitad de los participantes han conseguido un empleo por cuenta propia o ajena o han retomado sus estudios. En Cantabria, los datos globales indican que a 30 de noviembre de 2016 la inserción laboral de los participantes en las tres primeras ediciones es del 57,02% y que el 91,37% de ellos han firmado al menos un contrato durante este periodo. Unos datos que se complementan con el cambio de actitud frente a la situación de desempleo que los coordinadores han detectado en los participantes. Las lanzaderas tienen un objetivo prioritario, la consecución de empleo, pero además son herramientas muy útiles para reorientar la carrera profesional de los desempleados y para la mejora de sus competencias personales y profesionales, algo que corrobora la coordinadora del proyecto en Cabezón de la Sal: “Se están produciendo buenos resultados cuantitativos en cuanto a la inserción laboral, sobre todo teniendo en cuenta que es una iniciativa barata, y también se produce bastante éxito en los cualitativos. Prácticamente toda la gente que pasa por las lanzaderas refiere un cambio en lo personal, una mejora en su autoestima, en su seguridad”.

Participantes de varias lanzaderas cántabras comparten una jornada sobre emprendimiento en el Centro de Negocios de Camargo, el pasado 1 de marzo.

Este cambio personal lleva a un refuerzo de su perfil profesional. En los procesos de selección, las empresas valoran especialmente que los candidatos tengan seguridad en sí mismos, una buena actitud hacia el trabajo y capacidad de trabajo en equipo. El paso por una lanzadera mejora la empleabilidad de los participantes y, si no se traduce en la consecución inmediata de empleo, los convierte en candidatos muy proclives a lograrlo en un plazo relativamente corto. Así se aprecia en los datos de las tres primeras ediciones del programa LEES en Cantabria: la mayor parte de quienes han accedido al mercado laboral lo han hecho durante el año siguiente a finalizar el periodo de trabajo en la lanzadera.

La consolidación de las lanzaderas en España está asegurada para los próximos cuatro años al entrar a formar parte del Programa Operativo de Inclusión Social y Economía Social del Fondo Social Europeo, que selecciona a organismos que promueven la sostenibilidad y la calidad en el empleo en la Unión Europea. La dotación económica será de 12,8 millones de euros, cantidad que alcanzará los 17,6 gracias a la colaboración de administraciones autonómicas y locales y de otras entidades privadas. Las “Lanzaderas de Empleo y Emprendimiento Solidario’ no sólo están consolidadas en Cantabria, sino que están creciendo y llegando a más desempleados en cada edición. En la comunidad donde comenzaron las primeras experiencias, el Gobierno autonómico apuesta por esta iniciativa como parte de las políticas activas de empleo. Pero, independientemente del impulso que desde las administraciones se dé al programa, son los propios desempleados “voluntarios, activos, visibles y solidarios”, en palabras de José María Pérez ‘Peridis’, de quienes va a depender el futuro de las lanzaderas de empleo.

 

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El discreto valor de la defensa

No menos de una decena de empresas cántabras trabaja habitualmente en proyectos relacionados con la seguridad y la defensa, en actividades de alto valor añadido y con un gran componente tecnológico. Equipamientos para las telecomunicaciones y tejidos especiales para uniformes forman parte de un catálogo que tiene su ejemplo más llamativo en el motor del submarino S-80 fabricado por Gamesa en Reinosa, pero que aporta oportunidades de negocio a empresas de todos los sectores, en la mayor parte de los casos con productos que tienen también una aplicación en el ámbito civil.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Con una discreción que tiene más que ver con la prudencia que con la obligada confidencialidad, las empresas cántabras que operan en el campo de la defensa constituyen una rareza dentro del tejido productivo cántabro, y no tanto por su número como por situarse a la cabeza del conjunto en aspectos como la investigación, la innovación y el desarrollo de nuevos productos, y también en lo referido a la internacionalización de su actividad. La mayor parte son pymes que no trabajan directamente para el cliente final, muchas de ellas del ámbito tecnológico aunque también hay industrias con contratos relevantes dentro de alguno de los programas más ambiciosos con los que el Ministerio de Defensa busca modernizar el equipamiento de las Fuerzas Armadas. Todas compaginan su actividad en los campos de la seguridad y la defensa con contratos estrictamente civiles, y la generación de sinergias entre una y otra área es precisamente una de las principales fortalezas competitivas para unas empresas que renuevan los históricos vínculos que siempre han existido entre lo civil y lo militar en términos económicos. En lo estrictamente cuantitativo y en lo referido a Cantabria, nadie duda que estos lazos fueron mayores en el pasado –como también lo fue el aprecio y la relevancia social que se les concedía– pero un repaso a la nómina de empresas que en la región trabajan para defensa, y a los productos que fabrican, revela lo trascendentes que siguen siendo a poco que se profundice más allá de las cifras.

El generador fabricado por Gamesa para el submarino S80, en la fábrica del grupo en Reinosa en 2012, listo para su entrega.

En la conferencia que pronunció el pasado 17 de marzo en el Ateneo de Santander, el teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa, repasó algunos datos que dan cuenta de la relevancia de la industria española del sector: la facturación total alcanzó en 2015 –último año con las estadísticas cerradas– los 5.620 millones de euros, la mayor parte de ellos –más del 83%– procedentes de ventas realizadas fuera de España. En su exposición dibujó también un perfil de la empresa tipo que trabaja en este sector –tamaño medio, alto componente tecnológico–, que es válido también para describir a quienes en Cantabria son proveedores de productos de seguridad y defensa.

No es fácil conocer cuáles son las empresas cántabras que son proveedoras de Defensa y, de hecho, si atendemos los listados oficiales puede reducirse ese número hasta una cota próxima a cero. Si la referencia es el registro oficial de proveedores, por ejemplo, únicamente Textil Santanderina tiene una presencia constante en ese listado, pero pueden sumarse otras –como Erzia o TTI– si la búsqueda se amplia a otros catálogos. En realidad la nómina de proveedores es mucho más amplia, aunque muchas de las empresas que lo son no suelen constar como tales debido a que trabajan para un tercero que es quien mantiene la relación directa con el Ministerio de Defensa. Esa condición tiene la mencionada TTI, pero también Acorde, Enyca, Setelsa o Fluidocontrol, además de Sidenor. En algunos casos la relación es más o menos puntual, y en algunos otros se trata de proveedores de productos o servicios no relacionados directamente con los programas de seguridad y defensa –mantenimiento de instalaciones o vehículos, por ejemplo– pero no por ello tienen menos relación con esta actividad. A todas las anteriores habría que sumar otras empresas que no trabajan con el Ministerio de Defensa, pero sí para otros departamentos del Gobierno español o para otros países, siempre en contratos relacionados con la seguridad. En ese categoría entraría Ecrimesa, dedicada a la microfundición, o Corrservic Caza SL, que fabrica chalecos antibala para los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado.

Curiosamente, en ninguna de estas clasificaciones entraría la empresa de la región con mayor participación en uno de los programas más ambiciosos de entre cuantos tiene en marcha Defensa, tanto por cuantía de la inversión como por aportación tecnológica. La planta cántabra de Gamesa Electric –la antigua Cantarey Reinosa, y anteriormente Cenemesa o ABB– ha sido la encargada de fabricar los generadores eléctricos que se montarán en los submarinos S-80. Se trata de un componente básico en un sumergible que hace de su gran autonomía en navegación sumergida –precisamente ahí donde la propulsión es responsabilidad del motor fabricado en Reinosa– su principal elemento diferenciador. El generador es un diseño original de Gamesa, que la planta de Reinosa entregó en 2012 dentro de los plazos previstos. La fábrica cántabra de Gamesa tenía un contrato inicial con Navantia –el astillero público responsable del proyecto– para fabricar cuatro motores para otros tantos sumergibles, pero el programa S-80 ha atravesado notables problemas técnicos y de financiación y su futuro y alcance está en el aire.

En su diseño inicial, el desarrollo de la serie 80 contaba con un presupuesto de 2.000 millones de euros, y con fecha de entrega del primero de los submarinos prevista para 2012. Errores en el diseño han retrasado la finalización de la primera unidad, que no estará operativa antes de 2020, y han dejado el presupuesto desfasado. En todo caso, el protagonismo que la fábrica campurriana de Gamesa tendrá en el futuro del programa está asegurado. La antigua Cantarey ha vivido en los últimos ejercicios alguno de los mejores años de su historia, algo en lo que el contrato con Navantia ha sido importante por su cuantía y por su aportación en términos de i+D+i y valor añadido, pero no decisivo dado el proceso de diversificación acometido por Gamesa desde que adquirió la planta. Su valor en términos de conocimiento, y la capacidad para trasladar este a nuevos proyectos, es una aportación algo más difícil de cuantificar, pero incuestionable.

Juan Becerro, director general de TTI Norte.

La diversificación en clientes y productos es también una de las características de Textil Santanderina, la única empresa cántabra miembro de la Asociación de Empresas Contratistas con las Administraciones Públicas (Aesmide), una agrupación creada precisamente para actuar como representante de los proveedores de servicios y suministros de defensa, aunque luego ha extendido su actividad a otros clientes públicos. En esa categoría de servicios y suministros para el Ministerio de Defensa entra la alimentación, la logística y transporte o, como es el caso de la empresa cántabra, el vestuario.

El caso de Textil Santanderina es muy representativo de la tipología de las empresas del sector, así como de la forma de responder a las demandas de un cliente tan peculiar como es el ejército. Ahí la aportación de Aesmide es decisiva, por cuanto en su seno se han desarrollado uniones temporales de empresas (UTEs) para dar respuesta a requerimientos específicos, y hacerlo en unas condiciones en las que de nuevo la innovación es una de las características principales. En precisamente en una de ellas en la que se integra la empresa de Cabezón de la Sal, y probablemente en la que mejor demuestra el fruto que puede conseguirse a través del trabajo en común de varias pymes.

La UTE en la que se integra Textil Santanderina es la encargada de vestir a 85.000 militares españoles, y lo hace a través de un sistema único en el mundo y desarrollado específicamente para atender a los requerimientos de este colectivo. Junto a la empresa cántabra trabajan otras 11 pymes y tres grandes compañías, entre ellas un gigante como El Corte Inglés. Entre todas han dado forma a lo que se conoce como Sistema Personalizado de Uniformidad del Ejército de Tierra, una fórmula puesta en marcha en 2008 y que permite que cada militar, a través del ordenador, se responsabilice de reponer sus propios equipamientos, utilizando para ello los créditos con que cuenta cada año. Las prendas y el calzado le llegan después de forma individualizada, al igual que a cualquiera que haga una compra en una tienda electrónica.

La solución ha permitido que el Ejército externalice todo el almacenaje y la logística asociada a esta materia, un tradicional quebradero de cabeza que consumía ingentes recursos económicos y humanos. Para la Administración, explica Gerardo Sánchez Revenga, presidente de Aesmide, el sistema supone un ahorro del 20% respecto a la situación anterior. Para las empresas, la oportunidad de replicar ese mismo mecanismo para otros clientes. El ejemplo es representativo de cómo la innovación alcanza tanto a los procesos como a los productos. En el caso de Textil Santanderina, que dentro de ese equipo de 15 empresas es la encargada de fabricar los tejidos con mayores requerimientos técnicos, la innovación en materiales forma parte del ADN de la fábrica, como también lo es la internacionalización.

Ambos son aspectos comunes a las empresas proveedoras de Defensa, según destaca el presidente de Aesmide, una agrupación empresarial que además de su condición de interlocutor entre la administración y el tejido productivo es también una plataforma para generar sinergias y mejorar las condiciones de comercialización fuera de nuestras fronteras. “Nuestras empresas son capaces de dar respuesta a requerimientos complejos, y la Administración necesita de todas nuestras capacidades. A partir de ahí surge la posibilidad de realizar proyectos que podemos vender a otros clientes. En nuestro ámbito eso no es sencillo, pero tenemos casos de éxito”, explica Sánchez Revenga, que menciona como ejemplo las vías abiertas con la ONU o los trabajos con la OTAN y con algunos países iberoamericanos.

Las empresas agrupadas en Aesmide forman parte de lo que se conoce genéricamente como industria para la defensa, en contraposición con la industria de la defensa que constituirían quienes realizan trabajos vinculados más directamente con los programas de armamento. En esa categoría sí que entrarían los realizados por Gamesa en Reinosa, o los que hacen empresas cántabras del ámbito de las telecomunicaciones, como Erzia –que opera el telepuerto del PCTCAN–, TTI Norte o Acorde Technologies. Acorde diseña y fabrica equipos de comunicación por satélite que, salvo alguna excepción que desde la empresa califican como puntual, siempre suelen realizarse por encargo de un integrador, y no directamente de Defensa. Los dispositivos que fabrica la empresa cántabra son utilizados por los soldados que se despliegan sobre el terreno para comunicar con el satélite. En principio es una tecnología neutra, que puede utilizarse tanto para aplicaciones militares como civiles, pero Santiago Díaz, responsable de Gestión Interna y Calidad de Acorde, destaca las ventajas que tiene el Ministerio de Defensa como cliente: “Nosotros nos especializamos en un nicho de muy altas prestaciones, y ahí trabajar con Defensa es más cómodo, porque es un cliente dispuesto a pagar un plus por la fiabilidad, por la precisión, por cualquier prestación que seas capaz de añadir a los equipos. Eso rara vez sucede con un cliente civil”. Aunque la proporción es variable dependiendo de los años, aproximadamente el 50% de la actividad de Acorde está vinculada con la seguridad y la defensa, y entre un tercio y tres cuartas partes de sus ventas las hace en el extranjero. En cuanto a la inversión en i+D+i, Santiago Díaz calcula que la empresa destina más de un millón de euros todos los años a ese concepto.

TTI Norte, por su parte, se ha convertido en una de las empresas cántabras más internacionales, cabecera de un grupo de 8 compañías que generan 90 empleos de alta cualificación. Los contratos vinculados con la defensa han tenido una importancia capital en esa expansión, aunque en ocasiones no es fácil cuantificarlos, dado que no siempre se conoce el destino que va a dar el cliente –que como en el caso de Acorde suele ser un integrador de sistemas– a los sistemas de comunicación y amplificadores de radiofrecuencia que fabrica la empresa cántabra. “En todo caso estos trabajos tienen una importancia decisiva para nosotros, porque los requerimientos militares siempre son más exigentes que para un uso civil, requieren un esfuerzo mayor y te obligan a ir por delante. Eso siempre deriva en aplicaciones civiles en las que vas a poder hacer valer esa ventaja que has adquirido”, explica Juan Becerro, director general de TTI Norte, que estima en el entorno del 10% la actividad de la empresa que puede vincularse directamente con la defensa, una cifra que insiste en que no es fácil conocer al no tratar directamente con el cliente final.

Esa carretera de doble sentido que discurre entre lo civil y lo militar, y el impulso tecnológico que aporta este último, son las principales ventajas que aportan los trabajos realizados para el sector de la seguridad y la defensa. En el lado de las incertidumbres hay que citar las reservas que provocan estas inversiones en la opinión pública, que son más en un periodo de crisis marcado por los recortes presupuestarios en otras partidas. En su última comparecencia parlamentaria, el secretario de Estado de Defensa cifró en 21.000 millones de euros las cantidades pendientes de pago a la industria por los planes especiales de armamento. Al mismo tiempo, España sigue lejos de cumplir los compromisos de inversión en Defensa adquiridos con sus socios de la OTAN: se mueve en el entorno del 0,9% cuando debería alcanzar el 2% del PIB. En esas cifras se resumen buena parte de las dudas con las que tendrán que convivir las empresas del sector, pero también de la dimensión de las oportunidades que afrontan.

Teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa:

“No existen diferencias entre la I+D+i militar y la I+D+i civil”

Juan Manuel García Montaño.

P.- ¿Qué puede hacerse, desde el ámbito de Defensa, para fomentar la capacidad innovadora y tecnológica de las empresas proveedoras? ¿Es básicamente una cuestión de disponibilidad presupuestaria o hay otras vías para alcanzar ese objetivo?
R.- En los últimos años, el Ministerio de Defensa ha liderado diferentes iniciativas y actuaciones al objeto de que las empresas españolas aumenten su competitividad fomentando en ellas su capacidad innovadora y modernizadora, no sólo en los aspectos puramente tecnológicos de I+D, sino también en el ámbito de la mejora de sus procesos de gestión industrial y comercial. Entre estas iniciativas y actuaciones, cabe destacar la “Estrategia Industrial de la Defensa” (EID) y la “Estrategia de Tecnología Innovación para la Defensa (ETID). La EID tiene como objetivos fundamentales identificar, promover y potenciar el desarrollo de una base industrial y tecnológica nacional vinculada a la defensa y la ETID el fomento de la I+D+i en Empresas y Centros Tecnológicos, el fomento de la diversificación hacia áreas tecnológicas emergentes, el apoyo a la implantación de modelos empresariales más eficientes, y la promoción de medidas de eficiencia y aumento de la productividad.

P.- En sentido contrario, ¿en qué medida es importante la aportación de las empresas para aumentar las capacidades tecnológicas de las Fuerzas Armadas?
R.- Las actividades de Investigación y Desarrollo de Defensa se incluyen en la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de Innovación (2013) como un sector específico. De hecho las actividades de investigación en el ámbito civil y de defensa se desarrollan en un entorno cada vez más convergente, donde la investigación en defensa se revela como un factor multiplicador de la economía y de la investigación civil. En este sentido, hay que destacar que no existen diferencias entre la I+D+i civil y la I+D+i de defensa, sino en el uso posterior que se le dé a las tecnologías desarrolladas.

P.- ¿Qué diagnóstico puede hacerse de la capacidad industrial de las empresas españolas para satisfacer las necesidades de Defensa?
R.- En la actualidad, la industria de defensa es uno de los sectores estratégicos de la economía española y uno de los motores de fortalecimiento de la base industrial y tecnológica de nuestro país al contar con un alto valor añadido y una gran componente tecnológica. Pero este sector industrial no sólo es de gran importancia bajo el punto de vista de productividad económica, o como generador de negocio y empleo directo, sino que también se caracteriza por su elevada complejidad industrial y tecnológica.

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Tinta añeja

Desde que Demetrio Duque y Merino comenzara a buscar financiación para adquirir la maquinaria hasta hoy, la primera imprenta que vio nacer Reinosa ha mudado su casa en más de diez ocasiones. Su historia, en palabras de su actual propietario, está cerca de poner punto y final: cerrará en cinco años.

Texto de Juan Dañobeitia. Publicado en octubre 2006

Hubo un tiempo en el que las letras se escribían una a una. Se colocaban con minuciosidad. Poco a poco, lentamente, cada cual en su sitio. Una vez significaban una palabra, una frase, un texto, se las impregnaba de tinta. Con sumo cuidado. De la pericia y la experiencia del operario dependía el resultado final. Los borrones significaban volver a empezar. Perder tiempo y dinero. No había marcha atrás. Existían los borradores, pero incluso en sucio había que ser limpio.

Las imprentas de entonces no podían ni imaginar que, un siglo después, millones de ejemplares con decenas de páginas en cada uno, saldrían disparados de las inmensas rotativas. Para las pequeñas imprentas de finales del siglo XIX, la hoja parroquial ya era un reto. De ello fue consciente Demetrio Duque y Merino cuando comenzó a hacer trabajar aquella Minerva manual que adquirió tras muchos esfuerzos.

Corría el año 1883. Demetrio buscaba el capital necesario para poder dar vida a aquella oficina del número 2 de la calle del Puente, en Reinosa. Nadie firmó un cheque, ni un aval. La idea era buena, pero el dinero puede acallar los mejores proyectos. No obstante, si uno cree en sí mismo es capaz de tocar cada puerta cerrada. En este caso la de Félix Rodríguez Alonso, secretario del Juzgado Municipal y a la sazón precursor económico de la primera imprenta que habría de abrir en Reinosa.
Así, el 12 de mayo de 1883, la Minerva manual y los kilos de letras que Demetrio logró comprar con las pesetas expuestas por Félix Rodríguez, comenzaron a girar. Y el tiempo no tardó en darle la razón al primer impresor de la zona: la empresa crecía y el espacio se mostraba insuficiente. Sin que hubieran transcurrido los primeros veinte meses de vida, ya tuvo que mudar de lugar: el 30 de noviembre de 1884 reabría sus puertas en el número 16 de esa misma calle del Puente. Tal vez porque las demandas de los vecinos crecían. Pero la razón más factible es el hecho de que ese mismo año, la villa campurriana vio nacer su primer periódico: El Ebro, impreso con la tinta de Demetrio Duque y Merino, quien a su vez hizo las veces de director del medio.

Tras este, vinieron nuevos proyectos editoriales que dieron al negocio el auge necesario para sobrevivir sin mayores avatares que las constantes mudanzas en pro de ampliar el local. Sobrevivió sin titubeos al nacimiento de su más férreo competidor: la Imprenta Nueva, que fue fundada un par de años antes de que muriera el siglo XIX. Ambas tenían su hueco en Reinosa. Tal es así que, a día de hoy, ambas sobreviven. Bajo otros nombres y en otros emplazamientos, mas al fin y al cabo manteniendo la historia.

Pero hasta llegar al hoy, el recorrido por el ayer se encuentra con un año clave. En 1920, cuando más de una decena de publicaciones habían encontrado cobijo en la maquinaria que Duque promovió atraer a Reinosa y que en esa fecha estaba regentada por Arselí Irún y Rodríguez –nieto de Félix Rodríguez, el mecenas de esta historia–, la imprenta cambia de manos. Arselí Irún vende el negocio a Antonio Andrey, quien llegado de Madrid decide mudar la infraestructura a la plaza de las Casetas, donde cuelga el cartel de Imprenta y Encuadernaciones Antonio Andrey y Cía. Pronto cambiará el domicilio del negocio a la calle de la Soledad, número 6. Es aquí donde vivirá durante 23 años. Desde un principio, el empresario madrileño decide aunar fuerzas con el entonces prestigioso profesor Orestes Cendrero, quien tuvo a bien editar parte de sus estudios y ensayos en estos talleres.
La muerte de Andrey empuja a que Juan Guerrero se decida a comprar los derechos de la imprenta a Elinora, la reciente viuda. El negocio conserva parte del espíritu de estos años de esplendor, haciéndose llamar Andrey Sucesores, pero vuelve a cambiar de emplazamiento: ahora convivirá en la plaza de España. A unos metros doblando la esquina se encuentra el Lápiz de Oro, su rival, su compañera de andanzas. La historia de la imprenta en Reinosa a tan solo unos palmos.

La censura, el aperturismo, el nacimiento de nuevas publicaciones, la abolición de la censura, el auge de las imprentas, la inexorable evolución de la maquinaria… El mundo está cambiando. Las imprentas también. Un pequeño taller, equipado con una Minerva de mano y una Heidelberg, no es capaz de abastecer a los nuevos medios de comunicación: diarios, con tiradas que superan los cincuenta mil ejemplares, con tantas páginas que a veces rondan el centenar.

Y así, en 1984, cuando en la empresa tan sólo hace falta un empleado, Juan Guerrero decide vender el negocio. ¿A quién? A quien mejor que a aquel empleado que durante esos último años estuvo pegándose con la tinta y las páginas: Luis González Salinas decide pasar de operario a jefe en el año 1984. Compra la maquinaria y vende el local, para luego asentarse en la calle Colón, lugar en el que vive esta imprenta en la actualidad.

Ahora con el nombre de Gráficas Reinosa. Ahora regentada por el sobrino de Luis González, que cuenta sus años por más de cincuenta. Sabe con certeza que aquel negocio que nació en 1883, está al borde de su extinción. Hasta hace unos años se mantenía a flote gracias a los encargos de Sidenor. Pero las necesidades evolucionan y el gigante industrial mudó sus pedidos a una imprenta del País Vasco. Luis González se jubila en apenas seis años. Con él morirá la historia. Un pasar de épocas, lugares, publicaciones, competencias… Un pasar, en definitiva, de la imprenta. Aquel invento con el que dio comienzo la era moderna y que en Reinosa vio la luz cuando un emprendedor comenzó a buscar dinero para comprar una modesta Minerva. Que todavía hoy tira planchas. Y que descansará al fin dentro de no mucho tiempo.

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