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La empresa cántabra busca mejorar su eficiencia a partir de una estrategia que combina el uso intensivo de la tecnología y el crecimiento del volumen de negocio, un objetivo este último que ha venido concretándose sobre todo a través de operaciones corporativas y que como objetivo inicial se plantea doblar el tamaño que la compañía tenía en 2015, cuando la pérdida de buena parte del negocio que generaba quien era entonces su principal cliente obligó a dar un giro a la estrategia. Es una meta que podría alcanzarse ya este año, pero que de ningún modo será el final del camino.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto

El de la logística y el transporte es un mercado maduro, de márgenes estrechos y muy atomizado, aunque también el terreno de juego en el que compiten algunas de las mayores multinacionales del mundo. Entre unas y otras, entre los gigantes y los más pequeños, se abre un vasto territorio en el que operan empresas como la cántabra ABC Logistic, metida de lleno en un proceso de mejora de la eficiencia en la que el tamaño es precisamente una de las principales claves a considerar. Fundada en 2004 por José Luis González Pescador, ABC Logistic es hoy la cabecera de un grupo con tres líneas de negocio claramente diferenciadas, y que busca oportunidades para crecer en todos ellos, con una meta última que no es fácilmente cuantificable pero en la que sí están fijados los objetivos intermedios: triplicar la cifra de negocio que el grupo generaba en 2015, cuando la pérdida de buena parte de la actividad que generaba quien era entonces su principal cliente llevó a buscar nuevos socios y a redactar un nuevo plan estratégico.

ABC Logistic fue fundada en 2004 por José Luis González Pescador, que para entonces contaba ya con una larga trayectoria en el sector, siempre en empresas que habían sido especialmente activas a la hora de integrar las soluciones logísticas y de transporte dentro de la cadena de valor de sus clientes. Trasladar ese concepto a lo que nació como una microempresa constituyó el principal reto de los primeros años, en los que el crecimiento, los aciertos y –finalmente– también los errores estuvieron estrechamente relacionados con los trabajos realizados para Norbega, la empresa embotelladora de Coca Cola que se convirtió en el principal motor de la actividad de la empresa cántabra durante su primera década de vida. Aunque la ABC Logistic de hoy es muy distinta de aquella, ahí estaban ya las bases sobre las que se construyó el futuro, y también una apuesta por la eficiencia y el tamaño que, casi desde el principio, llevó a combinar el crecimiento orgánico con el corporativo, acompasando todo ello con una prudencia financiera que iba a demostrarse decisiva con la llegada de la crisis y, sobre todo, cuando en 2015 la facturación cayó cerca de un 40%, prácticamente de un día para otro, al perder parte del contrato con el cliente que aportaba más de dos tercios de las ventas.

La actividad de ABC Logistic se articula hoy a través de tres grandes líneas de negocio, cada una de ellas asumida por una división distinta dentro del grupo. ABC Logistic & Ecocargo, dedicada al transporte de cargas completas dentro de la Península Ibérica, Álava Logística Activa, con instalaciones Vitoria ocupadas en labores de almacenaje, gestión de stocks y preparación de pedidos, y ABC Logistic & Intermodal Services, la última en sumarse al holding, que incorpora el transporte marítimo de corta distancia (SSS, en sus siglas en inglés) a la oferta del grupo y permite, a la postre, garantizar el envío internacional de mercancías puerta a puerta. ABC Logistic & Ecocargo cuenta con una flota propia de 15 camiones –conducidos por los 20 chóferes que tiene en nómina– a los hay que sumar un número variable de autónomos, que permite contar con entre 30 y 50 vehículos más y con la flexibilidad que se deriva de ese modelo mixto. La gestión se realiza desde las oficinas con que cuenta la empresa en el polígono de Raos, vecinas a los terrenos donde se habilitará el aparcamiento de camiones que sustituirá al de la Ciudad del Transporte mientras duren las obras que condicionarán la operatividad de esta. La relación de infraestructuras con que cuenta el grupo se completan con las dos naves con que cuenta su división logística en Vitoria, una posición privilegiada para gestionar las mercancías que se generan en el entorno de Vizcaya y en el corredor del Ebro.

José Luis González Pescador, director de la empresa, se encuentra cómodo con la actual estructura del grupo, de manera que las oportunidades que se busquen para crecer tendrán que serlo dentro de alguna de las áreas que se atienden en la actualidad: “No descartamos nada, pero buscamos negocios que generen sinergias con lo que tenemos, que pueden ser por la actividad o por la geografía. No es fácil, porque cuando encuentras una empresa que encaja ahí, o bien no la venden, o piden más de lo que vale o está tan mal que no es interesante. Pero ese es el objetivo y, sin hacer locuras, a eso queremos ceñirnos”.

José Luis González Pescador, fundador y director general de ABC Logistic.

Al margen de esas premisas, el objetivo del crecimiento no tiene hoy por hoy ningún horizonte fijado en términos puramente cuantitativos, más allá de las estaciones intermedias que se marcaron en el plan estratégico elaborado en 2015, y que pasaban por doblar en cinco años los 7 millones de facturación en los que por entonces se movía el grupo. La meta quedará ya muy cerca este año, que está previsto cerrar con una cifra de negocio de unos 12 millones de euros, o incluso se superaría ampliamente si llega a buen fin una de las operaciones de compra que hoy están sobre la mesa, y que elevaría esa cifra por encima de los 20 millones de euros. Con independencia de que se llegue antes o después a esa cota, el camino –admite González Pescador– no va a acabarse ahí. “¿Dónde está el límite? Somos muy conscientes de que la curva de la productividad tiene un tope, que hay un momento en que ser más grande no te garantiza ser más eficiente, y eso lo vemos en las multinacionales. No es fácil saber a partir de que punto sucede esto, pero de forma más o menos intuitiva sabemos que no es en nuestra dimensión actual, y que tenemos todavía un amplio recorrido por delante antes de llegar ahí”.

Las condiciones del mercado del transporte y la logística, con el precio como principal –y casi único– argumento competitivo, ponen el marco a esa búsqueda de las sinergias y las economías de escala que lleguen por la vía del tamaño y, finalmente, son también la principal clave para que la balanza entre el crecimiento orgánico y el corporativo se incline a favor de este último. “Para crecer orgánicamente siempre hay que dejarse pelos en la gatera, porque para ganar un cliente siempre tienes que mejorar el precio que paga ahora a tu competidor. Con las compras de empresas evitas esto, al menos en buena parte”, señala González Pescador.

La empresa cántabra cuenta hoy con una cartera de clientes que su director califica como sana y diversificada, en la que sectorialmente son mayoría las empresas de alimentación y que en lo geográfico se concentra en el triángulo que tiene como vértices a Madrid, La Coruña e Irún. Por tamaño y tipología, los clientes de ABC Logistic responden a una heterogeneidad que tiene mucho que ver con las características de la empresa cántabra: desde las grandes multinacionales que buscan especialistas en labores concretas –“trabajo fino, podíamos llamarlo, que no artesano, porque siempre trabajamos con la premisa de industrializar los procesos”, puntualiza González Pescador–, hasta las pymes que prefieren evitar tratar con los gigantes del sector, pasando por todas las estaciones intermedias. La cervecera Estrella Galicia ocupa el primer puesto en esa nómina de clientes, aportando en torno a un 20% del total de la facturación, muy lejos del 70% que llegó a sumar Coca Cola antes de 2015. Los objetivos de crecimiento que se contemplan, y esa sería otra de sus ventajas, implican una mayor diversificación de la cartera, de manera que la aportación de ese primer cliente –sea quien sea– baje en términos porcentuales.

La tecnología es el otro gran pilar sobre el que se apoyan los planes de la empresa, y el instrumento fundamental para evitar que la curva de la eficiencia se dé la vuelta, o cuanto menos para alejar todo lo posible el momento en que tamaño y productividad dejan de ir de la mano. Aunque la empresa siempre se ha movido en las posiciones de cabeza a la hora de integrar los recursos y soluciones que aportan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, su director no se muestra satisfecho con lo conseguido hasta ahora y cree, de hecho, que desde ese ámbito llegarán algunas de las principales oportunidades: “Tenemos los mismos problemas con el tráfico de datos que cualquier multinacional. Si lo miramos desde un ángulo positivo, esto supone que contamos con un enorme margen de mejora en ahorro y eficiencia”.

España es uno de los principales exportadores mundiales de desechos plásticos, un tráfico en el que hasta ahora las irregularidades eran habituales, algo a lo que la UE y los países firmantes del Tratado de Basilea quieren poner fin. El objetivo es garantizar que nada de lo que salga de España acabe en un vertedero, y para ello se intensifican los controles, se digitaliza el proceso y se cruzan datos entre administraciones para interceptar los envíos ilegales. El cerco a la exportación irregular ha sido especialmente bien recibido por Alfinter Forwarding, que confía en que sirva para acabar con la competencia desleal en un transporte de tramitación muy compleja y en el que el transitario cántabro viene operando desde hace dos años, cumpliendo con todo lo que ahora será objeto de un control exhaustivo y convirtiéndose en uno de los mayores especialistas españoles en este tráfico.

Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

En lo que es una paradoja muy significativa de la relación de los consumidores con el medio ambiente, los residuos plásticos a la deriva en los océanos ocupan un lugar más importante en las preocupaciones ciudadanas que aquellos otros que recorren esas mismas aguas a bordo de grandes buques portacontenedores, pese a que entre unos y otros hay muchas veces una relación tan directa como la que une el origen y el destino: el viaje transoceánico es solo la penúltima etapa antes de que esa basura acabe en el mar. El bloqueo en Malasia de 24 contenedores cargados con residuos plásticos, y su posterior devolución a España, fue el pasado mes de mayo una de esas puntas del iceberg que permite intuir las dimensiones de un problema que en su mayor parte permanece oculto a las miradas. Lo sucedido en el país asiático no fue ninguna sorpresa para los profesionales de Alfinter Forwarding, el transitario cántabro que desde hace dos años exporta desechos plásticos para su reciclaje y que, testigos del abismo que existe entre el pequeño número de operaciones que se realizan cumpliendo con lo que marca la ley y el enorme volumen de transporte que se genera en torno a este residuo, del que España es uno de los principales exportadores del mundo: “La última autorización que nos han concedido lleva el número 119, eso supone que solo se ha concedido ese número de permisos en lo que va de año, una cifra muy baja si tenemos en cuenta que España es el noveno país exportador mundial de residuos”, señala Guadalupe Rivero, encargada del desarrollo de proyectos en Alfinter y la persona que se ha ocupado de la exportación de residuos desde que el transitario abrió esa nueva línea de negocio. 

Poner coto al tráfico incontrolado de basura plástica es precisamente la meta de la enmienda aprobada, también en mayo, por los 180 países firmantes del  Tratado de Basilea, que obligarán a clasificar los desechos plásticos que se exporten y prohibirá que su destino sea el vertedero. Aunque los cambios no entrarán en vigor con todos sus efectos hasta el año 2021, la Administración española ya había puesto el foco sobre este tráfico, incrementando los controles y los requerimientos de información sobre cualquier operación que implique transporte desde España a otro país.

En su condición de transitario, esa es precisamente la tarea que realiza Alfinter, encargado de gestionar toda la cadena logística que hace posible llevar una mercancía desde su origen a destino, especialmente cuando ese viaje implica el uso de contenedores y obliga a cruzar el mar. Cuando lo que se mueven son residuos plásticos y las operaciones cumplen con todos los requisitos administrativos, la complejidad de las operaciones es mayor y la aportación del gestor se convierte en decisiva, de ahí que desde Alfinter –que se ha convertido en un especialista en este tráfico– se vea el incremento de los controles como una oportunidad, y no como una amenaza.

En los dos años que lleva operando este tráfico, el transitario cántabro ha exportado 3.000 contenedores de residuos plásticos, siempre botellas y en todos los casos con destino a plantas que utilizan ese material como materia prima, convirtiéndolo en granza, un producto equivalente al plástico de primera transformación. La granza reciclada se vende después a las plantas europeas que fabrican las botellas de plástico, con lo que se cierra el círculo de reciclaje en una de sus versiones más óptimas: de botella a botella con el mismo material. Esa condición, que se acredite que el residuo que sale de España sea reciclado, es una de las claves para que ese transporte cumpla con la ley, y también la principal razón que explica la complejidad de la tramitación de los permisos, en los que intervienen varias administraciones: “Cualquier operación obliga a mover una gran cantidad de información –explica Guadalupe Rivero– hay que identificar el tipo de residuo, su origen y su destino, y enviar toda esa documentación al Ministerio de Fomento. A partir de ahí se sabe ya si es o no exportable, pero para conseguir tener vía libre hay que esperar todavía a que el ministerio informe al país de destino, y que allí confirmen que acepten el material. Solo entonces te conceden el código para hacer la operación”. 

La carga documental no termina ahí, y para completarla es necesario confirmar que los residuos se han valorizado, por lo que la fábrica de destino tiene que emitir el certificado correspondiente. Para llevar a cabo todo el proceso es necesario depositar un aval, que solo queda liberado cuando llega la confirmación de que el residuo se ha reciclado. “Cualquier error en uno de esos pasos, o una documentación incompleta, puede llevar a que un contenedor sea inmovilizado. Eso supone tiempo y coste, como sucede con cualquier otro transporte, pero la atención que ahora va a prestarse a  al movimiento de residuos hace que sea más importante conocer todo el proceso y garantizar que no se cometen equivocaciones en la gestión de estos envíos”, advierte la responsable de proyectos de Alfinter, que considera muy positivo todo cuanto se haga desde la Administración para atajar el tráfico irregular, tanto por los beneficios medioambientales que se deriven de ello como por la posición que tiene ahora mismo el transitario cántabro en este mercado: “Después de dos años, podemos decir que somos uno de los pocos especialistas con los que se puede contar en España para exportar residuos plásticos con todas las garantías legales. Que se controle el tráfico irregular solo puede beneficiarnos”.

Además del creciente rigor administrativo, y de los cambios que se aplicarán en el protocolo internacional que lo regula, el transporte de residuos plásticos tiene otras particularidades que afectan directamente a la labor del transitario. Como tal, Alfinter realiza la gestión de todas las tareas logísticas necesarias para llevar un producto de un punto a otro, asumiendo el trato con transportistas, almacenistas, navieras, aduanas y cualquier otro agente que intervenga en esta tarea. En el caso de los residuos plásticos, esto supone recoger la mercancía en centros de tratamiento autorizados, encargada de la gestión de los residuos que se depositan en el contenedor amarillo, transportarla en camión a un almacén en el que se realiza el traslado a un contenedor, llevar este a puerto, tramitar el embarque con la naviera que se haya contratado y repetir en destino, a la inversa, todo el proceso, hasta que el contenedor llega a la fábrica que recicla el residuo. Al margen de los permisos y de la trazabilidad a la que obliga el sistema, todo lo anterior no es demasiado diferente de lo que sucede con cualquier otra mercancía. Lo más novedoso respecto a otros transportes en los que interviene Alfinter es que, aunque su cliente es la empresa que recicla en destino, es el transitario cántabro quien asume la compra del producto, a través de una filial creada al efecto. Es esta quien adquiere los residuos en las licitaciones que periódicamente  periódicamente sacan a adjudicación en las empresas homologadas por el Estado a tal efecto, para exportarlos después –con Alfinter como transitario– a la planta que los utiliza como materia prima. Este esquema, desarrollado por Alfinter para dar servicio al cliente que hace dos años le encargó el suministro de residuos plásticos hasta su planta de reciclaje, es igualmente válido para cualquier otro que tenga idéntica necesidad y, por tanto, una de las ventajas competitivas con las que cuenta el transitario cántabro para captar clientes. Porque nadie duda hoy que el volumen de las exportaciones españolas de desechos plásticos se reducirá drásticamente tras la enmienda al Tratado de Basilea y las recientes medidas tomadas por los países receptores, pero que ese descenso será a costa de las operaciones irregulares, y compatible con un aumento significativo de las que se realicen de acuerdo con lo que marca la ley. Y ahí es donde Alfinter cree que podrá jugar un papel importante en el futuro.

Cantabria tiene la competencia sobre 28 líneas de transporte de viajeros por carretera, todas ellas con la concesión caducada y buena parte con nula rentabilidad. El objetivo del Gobierno regional es sacar a concurso la renovación de todas ellas en 2019, pero para ello tendrá que preparar un pliego de condiciones que eluda todos los problemas con que se está encontrando Fomento a la hora de renovar las que dependen del Estado, y establecer algún sistema que haga atractivos los trayectos menos rentables. La integración entre transporte regular y escolar, una de las posibilidades a ensayar.

Por Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

La renovación de las concesiones que dan derecho a explotar las líneas de transporte de pasajeros por carretera dependientes del Estado está suponiendo un auténtico quebradero de cabeza para el Ministerio de Fomento. Las adjudicaciones de las líneas que han salido a concurso han provocado recursos por parte de las empresas derrotadas, generando un problema que no es menor que aquel al que se buscaba dar respuesta La línea entre Castro Urdiales y Bilbao es una de las adjudicadas y recurridas, con lo que la empresa que hoy opera el servicio lo hace en precario y sin saber por cuanto tiempo, y la que perdió la concesión espera una resolución judicial que le devuelva a la carretera. La Administración autonómica de Cantabria es solo espectadora de este problema, pero no tanto de todo el proceso, por cuanto los problemas con los que se está encontrando Fomento están sirviendo como laboratorio en el que ensayar una solución al problema con el que va a encontrarse el Gobierno de Cantabria en un plazo de tiempo no demasiado lejano: la renovación de las 28 líneas regulares de transporte de viajeros de competencia autonómica.

Todas las líneas de transporte de viajeros por autobús entre localidades cántabras tienen la concesión caducada, y el objetivo del Gobierno de Cantabria es cumplir con la obligada renovación de concesiones antes de que acabe 2019. Confía en contar para entonces con un modelo de pliego de condiciones que evite todos los problemas con que se está encontrando Fomento, y que permita salvar el que hoy por hoy es el otro gran condicionante con que va a encontrarse todo el proceso: la escasísima o nula rentabilidad de buena parte de las líneas, que hoy sobreviven gracias a las ayudas públicas.

La Dirección General de Transportes, dependiente de la Consejería de Industria, tiene previsto ensayar este mismo año una de las posibles fórmulas para conseguir hacer atractivos determinados trayectos: la integración del transporte escolar y las líneas regulares de viajeros. Aunque la prueba va a realizarse en una comarca en la que coincide el concesionario de la línea y la empresa que opera el traslado de escolares al colegio, la integración –que ya se ha ensayado con notable éxito en Castilla y León– debe salvar no pocos obstáculos. El primero, de índole administrativa y política, al tratarse de servicios que dependen de dos consejerías diferentes y la responsabilidad de dos partidos políticos distintos. Es probablemente el menor, o cuanto menos el que menos preocupa a los responsables del Transporte. Más difícil puede ser salvar las reticencias de los usuarios y, llegado el caso de extender el modelo, poner de acuerdo a las empresas. Todo un prólogo de lo que será en 2019 el asunto de mayor calado, con la renovación del conjunto de líneas.

La empresa de Ontaneda, que invierte casi un millón de euros al año en la renovación de su flota de autobuses, tiene previsto abrir nuevas cocheras en Santander para acercar los vehículos a los clientes. La compañía, que se acerca a los sesenta años de historia, opera medio centenar de líneas de transporte escolar y es líder regional en transporte discrecional, además de operar los autobuses turísticos que recorren el parque de Cabárceno. La renovación de las concesiones y adecuar el ‘tour’ de Cabárceno a los nuevos teleféricos son los principales retos que afronta la empresa.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Aunque puedan parecer mercados muy diferentes –y lo son de hecho en muchos aspectos– ganar una concesión administrativa o hacerse con el contrato para llevar y traer invitados a una boda puede depender de cuestiones similares. De ello puede dar fe NR Ruiz, empresa dedicada al transporte de viajeros por carretera que ostenta una posición de liderazgo en ambos mercados, el de las rutas escolares –alguna contratada directamente con colegios privados, pero la mayor parte de ellas concesiones de la Consejería de Educación– y los servicios discrecionales, donde el cliente puede ser tanto quien organiza un festejo nupcial como cualquiera que necesite un autobús, sea para una excursión o cualquier otro tipo de viaje organizado. Ambos segmentos comparten algunas claves competitivas –la edad y las condiciones de los vehículos, por ejemplo, pero también la relación entre calidad y precio– sobre los que la empresa de Ontaneda ha asentado su estrategia en su ya larga trayectoria. Incidir sobre alguna de esas claves es el objetivo de un plan de inversiones que, además de la sistemática renovación de la flota, contempla también la entrada en servicio de una nueva base en Santander, que permitirá acercar los autobuses a los clientes, con la consiguiente mejora en el servicio y en los costes.

Nacida hace 58 años a partir del servicio de taxi que realizaba su fundador, NR Ruiz –dirigida hoy por la segunda generación familiar– cuenta actualmente con una flota de 50 autobuses, y opera desde bases en Santander –donde dispone de dársenas en la Ciudad del Transporte– y Torrelavega, y también desde la sede central de Ontaneda. La empresa opera medio centenar de rutas de transporte escolar en toda la región, en lo que constituye en torno al 75% de su actividad. La distribución de las bases, aunque condicionada en parte también por el transporte discrecional, responde sobre todo a esta circunstancia, y busca minimizar los kilómetros que los autobuses realizan en vacío. Las nuevas instalaciones de Santander, para las que se han adquirido terrenos en Ojaiz, contarán con una nave de 2.600 metros cuadrados y un espacio descubierto que sumará 22.000 metros cuadrados más. Con esa capacidad estarán en condiciones de dar respuesta al mercado que se concentra en el entorno de la bahía, lógicamente el más activo de la región en términos de demanda.

El servicio de transporte escolar tiene como cliente mayoritario a la Consejería de Educación, que saca a concurso las rutas por periodos de uno o dos años, sobre unas bases en las que la edad de los vehículos, así como su capacidad para transportar a alumnos con movilidad, tiene un peso decisivo a la hora de valorar las ofertas. La posición de liderazgo de NR Ruiz en este segmento se asienta en su capacidad para adecuarse a esos requerimientos y, sobre todo, en hacer compatible las inversiones necesarias para ello con el otro gran criterio para imponerse en una licitación: el precio. “La crisis no se ha notado aquí tanto como en otros sectores del transporte, pero ha tenido una repercusión directa en las tarifas. Nosotros estamos cobrando ahora lo mismo que hace cuatro años”, explica Carlos Ruiz, gerente de la empresa.

Esa circunstancia, y la especialización en el transporte escolar, ha llevado a que la facturación de la empresa se haya mantenido más o menos estabilizada en el entorno de los tres millones de euros en los últimos años, en tanto que los costes han experimentado las variaciones derivadas de los movimientos del precio del gasóleo, la partida más importante en ese capítulo. Tanto 2015 como, sobre todo, lo que llevamos de 2016 han supuesto un respiro en los precios pagados por el combustible, pero solo en la misma medida en que en los años inmediatamente anteriores supusieron un auténtico problema. Encajar el programa de inversiones en esa estabilidad de tarifas y volatilidad de costes es uno de los principales retos que se afrontan en la gestión de la empresa.

Como media, NR Ruiz sustituye cada año tres autocares de su flota, lo que dependiendo de las características de las unidades que se adquieran puede suponer una inversión total cercana al millón de euros. La última unidad adquirida, que está previsto que entre en servicio en octubre, es un autocar de 60 plazas, el primero que NR Ruiz encarga carrozar a Irizar, dotado de todos los dispositivos electrónicos de seguridad y ayuda a la conducción que son habituales en los turismos de alta gama. El coste de un autocar como ese ronda los 300.000 euros.

La legislación y las necesidades que marcan las condiciones para competir por las licitaciones son los criterios claves para decidir la renovación de flota. Ningún autobús puede transportar escolares una vez cumplidos los 16 años, y ese sería el plazo máximo de amortización que se contempla, aunque son muy pocas las unidades que llegan a esa antigüedad: la edad media de la flota de NR Ruiz se sitúa en los cinco años. La variada tipología de unidades tiene una de sus muestras más llamativas en los cuatro autocares destinados a cubrir el recorrido turístico del parque de Cabárceno, una de las concesiones más atípicas que atiende NR Ruiz. Los billetes para cubrir el recorrido cuestan solo un euro si se sacan a través de la web de Cabárceno Tour, conjuntamente con la entrada al parque, y seis si se adquieren una vez dentro de este. En este caso el reto que asume la empresa es doble: renovar la concesión cuando toca y adaptar el servicio a los gustos del visitante. En ese sentido, la entrada en servicio del teleférico se contempla como una oportunidad para aprovechar los cambios en la forma de recorrer las instalaciones que puedan traer aparejada, reduciendo el uso del vehículo privado.

El servicio discrecional

Del total de autocares con que cuenta la empresa, aproximadamente 40 están dedicados a cubrir las rutas escolares. Entre diez y doce se reservan para el transporte discrecional, una muy alta para lo que es habitual en el sector, incluso en empresas mayores que la de Ontaneda. “Es cierto que son muchos para una provincia como Cantabria, pero esa es nuestra apuesta, somos especialistas en transporte discrecional y estamos convencidos de que ahí tenemos un espacio para seguir creciendo. Lógicamente tener tantos autobuses dedicados a eso supone también un riesgo, pero lo asumimos”, apunta el gerente de NR Ruiz. A cambio de afrontar la posibilidad de tener una parte de sus autobuses parados –una contingencia que siempre puede darse en un servicio discrecional– se garantiza una capacidad de respuesta y una calidad en el servicio que también permite aprovechar las oportunidades en un segmento en el que, por definición, no es sencillo hacer previsiones sobre el comportamiento de la demanda. Un ejemplo de esto, y de lo que aporta contar con unidades específicas para el servicio discrecional, se ha visto este mismo verano, cuando NR Ruiz ha sido elegida para dar respaldo a Renfe ante la última avería de la catenaria, una doble circunstancia –la interrupción de la línea férrea, y la cobertura de los autobuses de Ontaneda– que es relativamente habitual.

Más allá de lo que esto pueda tener de anécdota, la estrategia de NR Ruiz pasa por apurar todas las posibilidades de crecimiento que ofrece el transporte discrecional. El tener una flota moderna, tanto por edad como por el equipamiento, o contar con un catálogo de autobuses aptos para cubrir todo el arco de la demanda –desde microbuses hasta autocares de dos pisos, uno de ellos destinado a salones– son elementos competitivos de primer orden para alcanzar ese objetivo, aunque los responsables de la empresa ponen el acento en el componente humano: “La idea es conseguir que el cliente repita, que pida nuestros autobuses cuando va a contratar un viaje, y eso depende en más de un 50% del conductor”, asegura Carlos Ruiz.

Las líneas estratégicas presentadas por la Autoridad Portuaria de Santander marcan las líneas de actuación para consolidar tráficos, atajar las debilidades y afrontar las amenazas que condicionan el tránsito de mercancías. Las previsiones contemplan invertir 72 millones de euros en los próximos cuatro años, una cantidad que se destinará a mejoras en los muelle, la capacidad de almacenamiento y los dragados. El mayor condicionante, en todo caso, queda fuera de su alcance: la mejora del ferrocarril se apunta como principal actuación para garantizar la mejora de la posición competitiva del puerto.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

En un acto que tuvo un nada desdeñable componente reivindicativo, la Autoridad Portuaria de Santander presentó en enero las líneas estratégicas sobre las que se quiere asentar la competitividad del puerto en los próximos cuatro años. La relación de inversiones previstas y, sobre todo, el detallado repaso a las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del puerto –en un análisis habitual en cualquier empresa, pero que nunca había trascendido públicamente en el caso del puerto de Santander– constituyen tanto una hoja de ruta como la primera declaración de intenciones del nuevo presidente de la institución, Jaime González, que cuenta con una dilatada experiencia en el ámbito de la logística portuaria pero cuya trayectoria ha estado siempre ligada al sector privado. La parte reivindicativa aparece precisamente al hablar de las debilidades: las deficiencias de la conexión ferroviaria encabezarían el listado, y esta es una materia cuya resolución no depende directamente ni del puerto, ni de la Administración regional.

Previsiones

De acuerdo con las previsiones presentadas por el presidente del puerto, esté recibirá en los próximos cuatro años inversiones por valor de 72 millones de euros en actuaciones destinadas a mejora de muelles, capacidad de almacenamiento y dragado de los canales de acceso. Con toda lógica, todas serían obras destinadas a mejorar la posición competitiva de las instalaciones portuarias santanderinas y a atajar alguna de las debilidades con las que operan, pero apenas algunas de ellas incide en la cuestión ferroviaria, dado el limitado poder de decisión que la Autoridad Portuaria tiene sobre esta cuestión. Además de encabezar el listado de debilidades, lo relacionado con el tren también tiene peso entre las amenazas a las que debe hacer frente el puerto en el futuro más inmediato: tanto Gijón como Bilbao han mejorado sus conexiones ferroviarias, lo que debilita la posición de Santander para captar nuevos tráficos, e incluso para retener alguno de los actuales.

Además de las inversiones y el análisis DAFO, La planificación estratégica presentada por la Autoridad Portuaria de Santander plantea objetivos tanto en toneladas como en resultado de explotación. En ambas conceptos contempla remontar las cifras actuales para volver a los registros que constituyen el récord del puerto. Por los muelles santanderinos transitaron 5,5 millones de toneladas de mercancías en 2015, una cifra que, de cumplirse las previsiones, debería elevarse progresivamente en los próximos ejercicios hasta llegar a los 6,88 millones en 2019. Esto supondría superar la cota de 6,7 millones de toneladas en las que quedó fijado el máximo del puerto en el ya lejano 2005. El 25% que deberían crecer las cifras de hoy para alcanzar ese objetivo suponen un reto notable, pero no tanto que el que el propio puerto se marca en lo relacionado con sus resultados.

Facturación y resultado

El puerto de Santander facturó el pasado año 19,89 millones de euros, lo que se tradujo en un beneficio de 1,6 millones de euros. En el periodo al que se refiere el plan estratégico presentado en enero, la facturación debería aumentar en paralelo al volumen de mercancías –ese 25% mencionado más arriba– pero la estimación de beneficios lo hace en una proporción mucho mayor. De acuerdo a los objetivos expuestos, la facturación en 2019 será de 24,75 millones de euros, y el beneficio alcanzará los 2,4 millones, un 50% más que la cifra con la que se cerró el pasado ejercicio.

El incremento de rentabilidad que reflejan estos datos supone de hecho el gran desafío del puerto para el próximo cuatrienio, muy por delante del aumento en el número de toneladas que pasan por los muelles santanderinos. Como no podía ser de otro modo, en esa línea van gran parte de las actuaciones previstas, así como los objetivos parciales a cubrir a corto, medio y largo plazo, que también recoge el documento con las líneas estratégicas presentado. Entre esos objetivos más inmediatos está la mejora de la accesibilidad mediante dragados, de la operatividad ferroviaria entre Muriedas y Raos o el incremento de la capacidad de almacenaje. En este último caso se descarta completamente la posibilidad de acometer nuevos rellenos, al tiempo que se valora la posibilidad de crecer verticalmente, esto es, con terminales en altura. El planteamiento de esos objetivos a corto plazo, a resolver este mismo año, incluye además el incremento en el número de escalas semanales de Brittany Ferries.

La mayor parte de lo anterior tiene que ver con aquellos segmentos que constituyen el núcleo de la actividad del puerto, donde este ha alcanzado un nivel de especialización que le permite competir en las mejores condiciones con los del entorno. En esa categoría entra el tráfico ro-ro –aquel en el que la carga y descarga de la mercancía se efectúa rodando, lo que incluye a los vehículos pero no solo a ellos– y los pasajeros, un tráfico en el que Santander ostenta una posición de liderazgo entre los del norte de España.

Valor añadido

Tanto estos segmentos, como el impulso de la actividad logística, coinciden en su condición de tráficos de alto valor añadido, con lo que incidirían en el objetivo de la rentabilidad. Otro tanto sucede con los contenedores, una mercancía para la que se confía en logran una primera posición en el ámbito de los tráficos intraeuropeos –a corto plazo– y atrayendo barcos mixtos de mercancía ro-ro y contenedores. En el largo plazo, y ahí se hablaría ya del quinquenio que va de 2020 a 2025, se plantean objetivos más ambiciosos, una vez más con el ferrocarril como gran protagonista. Ahí queda claro el potencial que ofrecería al puerto una conexión por tren como la que reivindica Cantabria como alternativa a la alta velocidad: el puerto quiere que durante la próxima década puedan acceder a los muelles trenes de hasta 900 metros de longitud, algo que solo será posible si Fomento acomete las mejoras que se le reclama.

Los transitarios asumen toda la gestión de los envíos de mercancía desde su origen hasta destino, incluyendo trámites aduaneros y cualquier otro paso intermedio que pueda necesitarse. Su papel es fundamental en cualquier operación de comercio internacional y se convierte en prácticamente imprescindible cuando esta implica el uso del transporte marítimo. Alfinter, que opera en Cantabria desde comienzos de este año, es la primera empresa de la región especializada en prestar estos servicios.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Para dar el salto a los mercados internacionales, ya sea como exportador o como importador, una empresa tiene que tener un inmejorable conocimiento de su producto y de sus procesos, pero no es imprescindible que domine todos los secretos de la cadena logística que separa a los proveedores de sus clientes, una sucesión de eslabones que se hace más larga y enrevesada cuanto más lejos se encuentran los unos de los otros. La gestión de todo lo que implica llevar una mercancía desde la fábrica a su destino es la labor principal de los transitarios, un tipo de empresa con capacidad para asumir el control de todas las tareas logísticas necesarias para llevar un producto de un punto del globo a otro, asumiendo el trato con transportistas, almacenistas, estibadores, navieras, aduanas y cualquier otro gremio implicado en esa labor.

Aunque fundada en 1985 y con una larga trayectoria como transitario en otras regiones, Alfinter Forwarding ha comenzado a ofrecer estos servicios en Cantabria a comienzos de 2015, y ello pese a tratarse de una empresa que tiene su sede social en Santander y que opera en la región desde el año 1992. “Hemos operado mucho en puertos del mediterráneo, y aquí siempre hemos tenido algún cliente, pero nuestra actividad como transitarios en Cantabria ha comenzado el pasado mes de enero”, explica Christophe Hahnkamm Madrazo, director de la empresa. Además de lo que aporta a las empresas como agente logístico externo, el trabajo de una empresa como Alfinter puede también ser fundamental para atraer tráficos al puerto de Santander.

“Una fábrica no tiene por qué saber tratar con una naviera, o conocer todas el papeleo que implica llevar su producto a otro país… Ese no es su trabajo, es el nuestro”, señala Cristophe Hahnkamm. El transitario, explica, está en condiciones de liberar a su cliente de una enorme carga de trabajo que, además de restarle recursos, no aporta nada al núcleo de su negocio. Al ahorro de costes que supone esta externalización, hay que añadir el que se deriva de los mejores precios que puede conseguir el transitario al tratar con todos los agentes que intervienen en la cadena logística. “Nosotros movemos grandes volúmenes de mercancías, cientos de miles de contenedores, lo que nos permite negociar mejores condiciones con la naviera, y aprovechar en cada momento las mejores condiciones del mercado. Para una empresa pequeña, o mediana, esto es imposible. Pero también lo es para una grande, que seguramente sí puede negociar un acuerdo a largo plazo con una naviera, pero a costa de quedarse atado a ella. Nosotros no nos casamos con nadie y podemos ofrecer a nuestros clientes el mejor precio”. Alfinter está altamente especializada en transporte marítimo y, dentro de este, en contenedores y ‘project shiping’, esto es, cargas de características especiales por sus dimensiones o sus características. Cuenta con la certificación AEO –operador económico autorizado– que garantiza un trato preferencial en las aduanas. Su pertenencia a la red internacional WCA le permite tener presencia en 185 países.

Aunque en Cantabria operan varios transitarios a través de delegaciones, Alfinter es la primera de estas empresas que tiene su sede social en Cantabria, una circunstancia que va más allá de la anécdota o la curiosidad geográfica y que puede tener efectos sobre los tráficos del puerto. Su capacidad para mover grandes volúmenes de mercancías, y su trato directo con las navieras, son circunstancias que hacen posible atraer operaciones hacia el puerto. Uno de los efectos más claros podría llegar a sentirse en el movimiento de contenedores, un tráfico que Santander nunca ha sido capaz de consolidar pese a hacer varios intentos de establecer una línea regular para ello. “A nosotros nos encantaría, pero es verdad que no es nada fácil conseguirlo”, admite el director de Alfinter, que explica alguna de las claves para conseguirlo: “Los transitarios negocian sus tarifas con las navieras en función del los tráficos que mueven en un puerto determinado. Hasta llegar nosotros los transitarios que trabajaban en Cantabria eran empresas vascas, que tienen sus acuerdos en el puerto de Bilbao. Para ellos no es interesante desviar tráficos a Santander, porque perderían volumen y capacidad de negociación”. El resultado, concluye Cristophe Hahnkamm, no es solo que desvíen el tráfico de sus clientes cántabros, sino que tienen capacidad para bajar puntualmente sus tarifas y echar abajo todos los intentos por establecer un tráfico regular de contenedores con origen y destino en Santander. “No es realista pedir a una empresa que mueva sus mercancías por Santander si tiene un coste mayor que en otro puerto. Estoy convencido de que nosotros podemos cambiar eso y ofrecer tarifas competitivas”.

El puerto de la capital de Cantabria movió el pasado año 824 contenedores, una cifra que ya ha mejorado en los diez primeros meses de 2015 pero que, de cualquier forma, se mueve en cotas prácticamente anecdóticas. Como referencia, Bilbao movió en 2014 más de 630.000 contenedores, lo que da idea de lo complicado que es competir con las tarifas asociadas a esos volúmenes. También, y esta sería la parte buena, que el mercado es tan grande que existe un amplio margen para el crecimiento.

La filial ibérica de Norbert Dentressangle, heredera de la antigua Gerposa, ha retomado en 2010 la senda del crecimiento y prevé alcanzar el año que viene una cifra de negocio similar a la que tenía en 2008, tras dos ejercicios que han servido para adecuar la empresa a la nueva situación del mercado. Aunque mantiene el liderazgo nacional en cargas completas, la paletería y el grupaje son las actividades que registran los mayores ritmos de crecimiento.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en diciembre de 2012

En su condición de líder español en cargas completas –para entendernos, aquel transporte en el que el cliente contrata un camión, o más de uno, para mover sus mercancías– en la actividad de Norbert Dentressangle Gerposa se pueden rastrear todas las huellas de la crisis económica y, por las mismas razones, buscar indicios de una hipotética recuperación. De lo primero, de las cicatrices que la recesión ha dejado sobre la piel de una empresa con más de seis décadas de historia, da cuenta la evolución del volumen de ventas a partir del otoño de 2008, y también el conjunto de medidas adoptadas en 2009 para afrontar la caída de la demanda y adaptar las estructuras a la nueva realidad económica. Los primeros síntomas de la recuperación aparecen también a poco que se profundice en la combinación de los dos factores apuntados: tras un año 2009 muy complicado, el crecimiento del volumen de negocio ha vuelto a cifras positivas durante el primer semestre del actual ejercicio, en tanto que de las medidas de ajuste ha resultado una empresa capaz de mantener la rentabilidad en cotas asumibles, a pesar de la caída en la facturación.

“No esperamos que el segundo semestre de 2010 sea significativamente peor que el primero”, señala Luis Ángel Gómez Izaguirre, director general de Norbert Dentressangle Gerposa a la hora de valorar el futuro más inmediato, y después de haber dado cuenta de unas cifras que resumen lo acontecido en los dos últimos años, desde el brusco frenazo del otoño de 2008 hasta la incipiente recuperación que apuntan las cifras desde comienzos de este año. Mirando hacia atrás, Gómez Izaguirre recuerda que durante 2008 las ventas de la empresa discurrieron de acuerdo con lo esperado para encontrarse, tras el verano, con una caída del 20% que evidenció de golpe la profundidad de la crisis que estaba por llegar: “Desde ese momento, y hasta marzo o abril de 2009, hicimos planes de adecuación de nuestra estructura de costes a la nueva situación, y eso ha sido fundamental para que, a partir de mediados de ese mismo año, la compañía estuviera ya en condiciones para volver a crecer, manteniendo una rentabilidad que garantizase su futuro a medio y largo plazo”.

La caída de las ventas coincidió casi exactamente con el primer aniversario de la integración de Gerposa en el grupo francés Norbert Dentressangle, que en diciembre de 2007 se había hecho con Christian Salvesen, de quien desde 1999 era filial la empresa cántabra. El proceso de integración, rápido y nada traumático, contribuyó a minimizar el impacto de la crisis, diluida en parte gracias a la diversificación geográfica y de producto que ha venido experimentando Gerposa de la mano de sus sucesivos propietarios. Aun con ello, los datos no esconden la profundidad de la recesión que se ha encarado en los dos últimos años, y cuyas consecuencias todavía se vivirán, cuanto menos, durante un ejercicio más.

Las cuentas de la crisis

La facturación de Norbert Dentressangle Gerposa, que opera como filial ibérica de la matriz, se movió en 2008 en el entorno de los 270 millones de euros, una cantidad que apenas recogía la caída de las ventas dado el buen comportamiento de éstas durante los seis primeros meses del año; el ejercicio siguiente se cerró con un descenso del 12% para, a partir de los primeros meses de este año, volver a la senda del crecimiento: un 9% en el primer semestre, un dato que podría mejorarse levemente cuando se den por cerradas las cifras de 2010. Una subida de dos dígitos que se explica, sobre todo, porque la comparación se realiza con un año, el 2009, que se ha movido en cifras mínimas. De cara al año que viene, Gómez Izaguirre prevé un incremento más modesto –de entre el 6 y el 7%– pero suficiente para llevar la facturación a cotas similares a las obtenidas antes de la crisis y, de alguna manera, cerrar el paréntesis que se abrió con ésta. En medio, y por encima de las cifras, están los esfuerzos realizados para dar respuesta a las nuevas demandas del mercado: “Ahora somos una empresa más fuerte”, resume el director de Norbert Dentressangle Gerposa.

Luis Ángel Gómez Izaguirre, frente a la sede central ibérica de Norbert Dentressangle

La Gerposa de hoy es el resultado de una combinación de factores, en el que se mezclan en diferentes proporciones la tradición de la compañía, fundada en 1946, y los cambios llegados de la mano de los grupos internacionales –el primero británico, francés el actual– en los que se ha integrado desde 1999. En ese contexto, la crisis ha tenido tanto de elemento catalizador para los cambios como de piedra de toque con la que poner a prueba la solidez de esa argamasa de cultura empresarial propia y ajena, que tiene una plasmación práctica en cuestiones como el mix de producto, la gestión de la flota o la propia composición del equipo directivo, además de la diversificación en mercados y clientes.

En relación con el producto, y como herencia más evidente de su historia, Norbert Dentressangle Gerposa mantiene el liderazgo nacional en cargas completas, precisamente el segmento que en mayor medida ha sufrido los embates de la crisis. Muy relacionado con esto, pero ya desde el punto de vista del cliente, la empresa cántabra mantiene una sólida posición como proveedor de la industria automovilística, una característica que, como la anterior, le sitúa en primera línea frente a las dificultades. Como contrapartida, y como resultado de la evolución seguida de la mano de las multinacionales, el liderazgo en cargas completas y la vinculación con el sector automovilístico no implican el grado de dependencia que supusieron en otros momentos, lo que ha sido fundamental para encarar las dificultades.

Mix de producto

“La carga completa supone hoy el 60% de nuestras ventas, y el sector del automóvil, un 35% –explica Luis Ángel Gómez Izaguirre– son porcentajes importantes, y que reflejan la vocación que tenemos por ese producto y con esos clientes, pero es muy significativo que hace diez años la proporción era mucho mayor: teníamos la carga completa prácticamente como único producto, y la industria automovilística concentraba el 70% de nuestro volumen de negocio”. El cambio, apunta el director general de la empresa cántabra, se explica por una estrategia de diversificación de largo recorrido, en la que los vaivenes del mercado han tenido una influencia secundaria. Esto es, ha sido la incorporación de nuevos productos y la consiguiente apertura a nuevos mercados la que ha reducido el peso de la carga completa y de la automoción dentro de la cifra de negocio, y no tanto a la caída de ventas dentro de los caladeros tradicionales de la empresa, algo que sólo se ha dado de forma coyuntural en estos dos últimos años.

Si las cargas completas son un producto ligado a la historia de la compañía, el proceso de diversificación se relaciona directamente con la sucesiva integración de Gerposa en grupos con presencia internacional. “De la mano de Christian Salvesen llegó la paletería, y con Norbert Dentressangle hemos comenzado con el grupaje internacional”, resume Luis Ángel Gómez Izaguirre. A efectos prácticos la ampliación de la gama supone acercar la oferta de la empresa a un mayor espectro de clientes: la paletería da la posibilidad de mover un mínimo de un palet de mercancías, en tanto que con el grupaje se agrupan cargas de varios clientes hasta completar un camión. “Al final lo que damos es un abanico más amplio de posibilidades, con la paletería llegamos a clientes más pequeños, que no tienen necesidades de transporte que hagan rentable contratar un camión completo, y el grupaje supone una alternativa intermedia para quien sí que mueve un volumen de mercancías que haría muy caro recurrir a la paletería, pero que sigue sin justificar el contratar un camión completo”.

Las ventajas de la estrategia quedan patentes a la vista de las cifras de los últimos años: en 2009 la carga completa bajó un 19%, pero la paletería mantuvo la senda del crecimiento con un incremento de más del 15%, en tanto que el grupaje creció a ritmos del 50%, si bien se partía de cifras más pequeñas; en conjunto, las ventas cayeron un 12%. La tendencia es similar en las cifras de este año, ya en positivo en todos las áreas, y también en las previsiones para 2011, que apuntan a crecimientos del 5, 12 y 20% en carga completa, paletería y grupaje, respectivamente. Como resultado, la fotografía del mix de producto de Norbert Dentressangle Gerposa, en volumen de ventas, sería de un 60% de carga completa, un 35% de paletería y un 5% de grupaje, cuando hace sólo dos años el reparto era de un 70/30 entre cargas completas y paletería, sin aportación significativa del grupaje.

Infraestructuras

Más allá de su plasmación en la distribución de la cifra de negocio, el proceso de diversificación ha obligado también a una adecuación de las estructuras que, a su vez, es resultado de un ambicioso programa de inversiones. Mientras las cargas completas apenas necesitan mucho más que espacios donde aparcar los camiones, la paletería requiere una red de centros logísticos en los que consolidar mercancías, con un número de muelles suficiente para que estas operaciones se hagan con la máxima celeridad aun en el caso de que coincidan muchos camiones simultáneamente. Actualmente Norbert Dentressangle Gerposa dispone de 25 centros, además de otros corresponsales allá donde no existe un volumen suficiente para rentabilizar los propios. En la mayor parte de los casos se trata de instalaciones de construcción muy reciente, caso de Oporto, Lisboa, La Coruña o Gijón, o bien que se han transformado completamente para adaptarse a las nuevas necesidades. En los próximos meses está previsto abrir un nuevo centro en Zaragoza, cerca de la fábrica de Opel, con casi un centenar de muelles de carga y descarga.

Además de sentar las bases para retomar la senda del crecimiento, el proceso abierto en la primavera de 2009 para afrontar las consecuencias de la crisis perseguía, sobre todo, ganar la batalla de la rentabilidad, siempre un reto en un sector que a duras penas consigue eludir los números rojos, ni aun en tiempos de bonanza económica. “Las empresas de transporte que ganan dinero, que no son muchas, se mueven en márgenes muy estrechos, de entre el 2 y el 3%, que se quedan en nada cuando bajan las ventas. Con la adecuación de nuestras estructuras hemos conseguido mantener, e incluso incrementar, los márgenes que teníamos antes del año 2008. Estamos muy satisfechos en términos de rentabilidad”, resume el director general de Norbert Dentressangle Gerposa.