“Nunca imaginamos llegar tan lejos en tan poco tiempo”

Lola Rama y Celia Segurado, creadoras de la marca de moda infantil El Lagarto Está Llorando, han sido recientemente distinguidas con el premio Mujer Empresaria 2013, un galardón que reconoce su labor en la dirección de una firma que, con 23 tiendas distribuidas por todo el país y algo más de un millón de euros de facturación, ha evolucionado hasta convertirse en una de las líderes del sector textil nacional.

Texto de Jesús García Bermejo-Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en diciembre de 2013

En la edición de 2013 el premio a la Mujer Empresaria del año ha ido a parar a dos emprendedoras en lugar de a una. Y es que, la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (Amec) ha considerado que el proyecto de Lola Rama y Celia Segurado, las galardonadas, bien merece una excepción, no en vano, la firma de ropa infantil que dirigen y que ellas mismas fundaron, El Lagarto Está Llorando, no ha parado de crecer desde que se crease en 2006. De hecho, en apenas siete años, la pequeña tienda de General Mola con la que iniciaron su andadura en el atomizado sector de la moda, ha dado paso a un entramado empresarial formado por 23 establecimientos repartidos por todo el país –tres propios y 20 mediante el modelo de franquicia–, corners en El Corte Inglés de Santander y Zaragoza y puntos concretos de venta en Bruselas y Friburgo. Actualmente, la compañía, que diseña, produce y comercializa más de 220.000 prendas al año, supera el millón de euros de facturación y genera nueve puestos de trabajo directos, todos ellos ocupados por mujeres, amén de otros muchos indirectos. Ahora, estas cántabras de adopción –ninguna de ellas nació en la región aunque suman décadas residiendo en ella– se preparan para llevar su marca a otros puntos del planeta a través de portales de comercio electrónico y tiendas físicas, y México es el primer punto señalado en el mapa.

Pregunta.- ¿Cómo surge el proyecto de El Lagarto Está Llorando y con qué objetivo nace?
Lola Rama.- Toda mi vida profesional ha girado en torno al mundo de la moda. Tras ser la mano derecha de Antonio Pernas durante muchos años, haciendo una colección para Gocco, me introduje en el campo del textil infantil, una firma en la que aprendí todo lo necesario del sector. Fue entonces cuando me percaté de que en España, un país que siempre ha sido referencia en moda para niños, aunque por detrás de Francia e Italia, existía un nicho de mercado muy interesante. Concretamente, cuando comenzamos, las colecciones de los más pequeños eran demasiado aburridas y clásicas, además de complicadas para los padres. Nosotras buscábamos un concepto que lograse un equilibrio entre la ropa práctica que toda madre quiere y un estilo moderno, sin que los niños parezcan ir disfrazados de adultos, algo que hoy en día hacen varias firmas, pero que en 2006, cuando creamos la empresa, apenas se daba en nuestro país.

P.- ¿Y el hecho de que creaseis la empresa juntas?
Celia Segurado.- Nosotras nos conocimos a través de nuestros maridos, creo recordar que en una cena, y ya desde el primer minuto conectamos muy bien: a ambas nos apasionaba la moda, teníamos gustos similares, opinábamos muy parecido… A partir de ese momento, nuestra relación personal fue a más, y un día Lola me comentó la posibilidad de iniciar un proyecto que, básicamente, consistía en la creación y posterior consolidación de una marca de moda infantil. A mí me atrajo mucho la idea, y viendo que cada una podíamos aportar nuestra experiencia en los distintos campos en los que habíamos crecido profesionalmente, yo en el de la empresa familiar y Lola en el de la moda, nos pusimos a ello. Desde entonces, todo el proceso ha sido fugaz, especialmente por esa buena sintonía que te comentaba.

P.- En esos primeros momentos, ¿pensasteis que la empresa llegaría a alcanzar la dimensión que tiene a día de hoy?
CS.- Nosotras comenzamos con una pequeña tienda en General Mola, con la que solo pretendíamos hacer llegar al público nuestros diseños, ya que la idea, desde el principio, no era otra que consolidar nuestra marca. Todo lo demás ha ido viniendo rodado. Es cierto que era algo con lo que soñábamos al comenzar, pero no imaginábamos llegar tan lejos en tan poco tiempo.

P.- Y ahora os empiezan a llover los premios.
CS.- La verdad es que este es el primer premio que recibimos, y nos ha hecho muchísima ilusión, sobre todo por la complejidad que entraña el mundo de la moda y por el momento de crisis en el que nos encontramos. Llevamos varios meses un tanto complicados porque, lógicamente, las ventas están cayendo como consecuencia de la pérdida de poder adquisitivo de los españoles, y este premio ha supuesto toda una inyección de moral, además de un reconocimiento al duro trabajo que nuestro equipo ha llevado a cabo desde el primer día.

P.- Al menos ya estaréis acostumbradas a lidiar con situaciones complicadas, porque prácticamente nacisteis con la crisis.
LR.- Pues sí, apenas año y medio antes de que se empezase a notar en España. Y no hay duda de que ha incidido en nuestro crecimiento, sobre todo por el problema que existe para acceder a la financiación, que si ya es un factor clave en cualquier mercado, en el de la moda lo es mucho más. En este sector necesitas cash flow para poder sacar a la venta colecciones sin saber siquiera la aceptación que van a tener por parte del público.

P.- ¿Diríais que la financiación ha sido el mayor obstáculo con el que os habéis encontrado?
LR.- Desde luego. Pero no solo nosotras. Creo que, a día de hoy, es el mayor condicionante para cualquier emprendedor. España es un país de empresarios, y la gente sigue teniendo proyectos muy interesantes, el problema es que la mayoría no cuentan con los recursos necesarios para sacarlos adelante, y, si las entidades financieras no se los facilitan, es imposible hacer realidad cualquier idea, por buena que sea. Incluso a nosotras, a pesar de que hemos demostrado ser solventes y de que contamos con gran aceptación por parte del público, nos cuesta acceder a financiación. Y eso supone un problema, porque trabajamos con proveedores extranjeros y, dada la imagen que existe en el exterior de España, todos ellos nos exigen pago por adelantado. De hecho, hace unos años, cuando comenzó a agravarse la crisis en nuestro país, cambiaron la forma de funcionar, porque hasta entonces el esquema era distinto.

P.- ¿Cómo definiríais vuestra propia marca?
CS.- La nuestra es una marca aspiracional, es decir, al que le gusta nuestro estilo, aspira a él. Además, nos basamos en la fidelidad de la clientela, y para llegar al público apostamos decididamente por la calidad. Podríamos decir que en el mercado nos situamos en un precio intermedio, no somos ni caras ni baratas, lo que ocurre es que el nivel del producto que ofrecemos es elevadísimo, y las prendas resisten todas las trastadas típicas de los niños, otro de los motivos por los que el cliente siempre vuelve.

P.- ¿Ya desde el comienzo tuvisteis claro que ibais a optar por la fórmula de la franquicia a la hora de crecer o fue una decisión consecuencia de la coyuntura económica?
LR.- Quizás, de haber creado la compañía en un mejor momento desde el punto de vista económico, nuestra expansión hubiese sido a través de tiendas propias, pero franquiciar, de acuerdo a mi experiencia con otras marcas del sector, era la forma perfecta para aumentar nuestra presencia y consolidarnos rápida y eficazmente, y creo que fuimos bastante osadas en ese sentido. Ten en cuenta que, a pesar de que el proceso de expansión propiamente dicho lo iniciamos en 2008, es decir, en plena crisis, hoy ya contamos con 23 tiendas repartidas por el país, dos de ellas en Cantabria. Además, llegamos a puntos como Madrid, Sevilla, Palma de Mallorca, Orense, Bilbao…

P.- ¿Qué recordáis de esa etapa inicial?
CS.- En un primer momento, comenzamos con nuestra pequeña tienda en General Mola y, aunque nos distribuíamos el horario, la verdad es que al final estábamos todo el día allí metidas. Esa fase fue especialmente útil porque nos sirvió para comentar con las clientas qué les parecían los diseños, qué fallos les veían, cómo los mejorarían… Fue fundamental para conocer mejor los gustos de nuestro público objetivo. De hecho, durante muchos meses, las horas que pasábamos en el establecimiento nos obligaban a prolongar la jornada por la noche y a trabajar fines de semana y festivos para poder sacar adelante las colecciones. Posteriormente, a medida que la empresa fue creciendo, tuvimos que ir delegando el tema de la tienda para ocuparnos del resto de funciones.

P.- ¿Cómo iniciasteis el proceso de expansión de la firma?
LR.- Ya el primer año de actividad llegamos a alguna tienda multimarca en Madrid, lo que ocurre es que ese perfil de establecimiento no es el más idóneo para lograr crear imagen de marca. Posteriormente, a finales de 2007, abrimos nuestras dos primeras tiendas fuera de Cantabria en Tenerife y Bilbao, ambas a través de franquiciados.

P.- ¿Tenerife?
LR.- Una de nuestras clientas más habituales en esos comienzos era de Canarias, y, dada la auténtica pasión que sentía por El Lagarto, cada vez que venía a Santander nos visitaba. Es más, fue ella la que nos sugirió la posibilidad de gestionar una tienda de nuestra marca en las islas, sobre todo porque siempre que volvía a casa muchas conocidas y amigas, al ver a sus hijos, le preguntaban por la ropa que llevaban, por los diseños, incluso le encargaban determinados modelos para su próxima escapada a Cantabria. Y así fue como Amelia Pais, que así se llama, abrió una tienda en Santa Cruz de Tenerife y, más adelante, otras dos en La Palma y Las Palmas de Gran Canaria. De hecho, acabó convirtiéndose en nuestra directora de Expansión, encargándose de ese primer contacto con un posible franquiciado, una labor fundamental que nos era muy complicado asumir por completo a nosotras mismas.

P.- Y desde ese momento el ritmo de aperturas de El Lagarto Está Llorando ha sido de auténtico récord. ¿Cómo se explica?
CS.- Creo que la clave ha sido el tipo de tienda por el que hemos apostado: pequeña, con una decoración muy determinada, sin que implique grandes costes… Eso sin olvidar que el concepto de moda infantil que nos caracteriza también funciona entre el público. A día de hoy, contamos ya con 23 puntos de venta, pero antes incluso de entrar en los detalles decorativos o de plantearnos franquiciar, lo primero que hicimos, en cuanto tuvimos claro el nombre, fue registrar la marca.

P.- Un nombre muy particular, por cierto.
LR.- Desde luego. El Lagarto Está Llorando es una poesía de Federico García Lorca que ambas recitábamos cuando éramos pequeñas, y eso hizo que la incluyésemos en una larga lista como posible nombre para la empresa. Enrique González, un gran amigo publicista, nos ayudo con ese listado y, poco a poco, esa opción fue subiendo puestos con respecto al resto hasta resultar elegida. Lo cierto es que estamos encantadas con el nombre por no ser nada habitual y porque Lorca y ese poema encajan a la perfección con nuestro estilo, a pesar de que muchos clientes se hagan un lío y nos llamen el cocodrilo está riendo o cosas similares. Incluso nos han preguntado más de una vez que si tenemos algo que ver con Lacoste. Y no solo eso. Además, la sociedad, la empresa como tal, también tiene ese nombre, por lo que te puedes imaginar lo que suponía ir a pedir financiación cuando aún no éramos conocidas: se pensaban que era una broma. Aún así, forma parte fundamental de nuestra personalidad y tenemos muy claro que no lo vamos a tocar. Es más, ya nos han recomendado darle una vuelta de cara a una posible expansión en el mercado internacional por lo largo que es, y nos daría mucha pena tener que llegar a eso. Otra cosa es que la gente tienda a reducirlo y ya se nos conozca como El Lagarto.

P.- ¿Hasta qué punto el franquiciado cuenta con libertad para maniobrar en su establecimiento?
CS.- Lo que pretendemos es crear una imagen de marca, por lo que es fundamental que todas las tiendas sean iguales, con la misma estructura y decoración. Prácticamente, hasta que el franquiciado recibe la primera colección, no dejamos nada a su criterio. Sí es cierto que si un posible colaborador tiene un local muy particular que no encaja con el concepto de pequeña tienda que nosotras buscamos, estamos dispuestas a escuchar y valoramos todo. Eso sí, es importante no perder nuestra esencia. Realmente, se lo damos todo hecho, tanto el producto como el know-how, pero eso no quita que cada responsable pueda darle un sello personal a su negocio. Lo que buscamos es que nuestro socio se sienta cómodo con la relación y que su tienda vaya bien, porque eso será muy positivo para nuestra propia imagen. Por ejemplo, en ciudades pequeñas le garantizamos exclusividad, y en núcleos de población más grandes, así como en regiones con varias provincias, le damos derecho preferencial para posteriores aperturas.

P.- ¿Vuestro modelo de franquicia se basa en los ‘royalties’?
CS.- No. En este esquema el franquiciado abona un canon de entrada y, en lugar de tener que pagar un royalty por venta, compra la colección en firme, no en depósito, y todo lo que obtenga va para él. Por otra parte, cada responsable está obligado a comprar un mínimo de prendas por colección, pero tiene libertad para elegir aquellas por las que más apueste. Ten en cuenta que en Canarias no se vende el mismo tipo de ropa que en Santander, por ejemplo.

P.- Además de las franquicias, ¿encajan los grandes centros multimarca en vuestra estrategia de expansión?
LR.- Actualmente contamos con corners en El Corte Inglés de Santander y en el de Zaragoza, que son pequeños espacios, especialmente cuidados, en los que se venden nuestras prendas y que se identifican a la perfección con la imagen de El Lagarto. Es verdad que en un primer momento no era una fórmula que tuviésemos contemplada para crecer, pero cuando surgió la oportunidad ni nos lo pensamos, porque la dimensión que te da El Corte Inglés no te la da nadie. Por supuesto, nuestra intención es contar con corners en grandes ciudades, como Madrid, sin ir más lejos, aunque siempre, salvo en grandes núcleos de población, en aquellos puntos en las que no tengamos tienda.

P.- ¿Y tenéis pensado llegar a otros centros multimarca?
LR.- En España no. Ten en cuenta que no hay muchos más grandes establecimientos de este tipo que apuesten por los corners de venta. Por otra parte, ahora que vamos a dar el salto al extranjero, sí que estamos valorando la posibilidad de entrar en espacios de este tipo.

P.- Pero tenía entendido que ya os habíais iniciado en el mercado internacional.
LR.- Sí. En 2010 ya empezamos a establecer nuestras primeras relaciones comerciales, y actualmente ya contamos con presencia en Bruselas y Friburgo, aunque no a través de franquiciados o de tiendas propias, sino de un showroom. Además, estamos comenzando a vender en México.

P.- ¿Un ‘showroom’?
CS.- Un showroom es un espacio en donde expones tu colección y la fórmula de compra es un tanto distinta. Sí que hay cliente a pie de calle, pero también existe la posibilidad de que otra tienda se acerque a adquirir parte de tus colecciones. Es como si fuese un gran escaparate en el que, aunque hay trasiego continuo de gente, el modelo de compra es un tanto más exclusivo: tienes que concertar una cita, te tienen que recibir… Es muy distinto a una tienda al uso. Por ejemplo, la princesa Matilde ha sido cliente nuestra a través del showroom de Bruselas.

P.- ¿Y cómo marcha la aventura mexicana?
LR.- Hasta el momento hemos hecho pequeñas incursiones de venta de distinto tipo, y ahora estamos negociando la posibilidad de tener un máster franquicia allí que nos ayude a abrir nuestras propias tiendas. Ten en cuenta que entrar en México es la vía para acceder a otros mercados, como Estados Unidos o Hispanoamérica.

Lola Rama y Celia Segurado, creadoras de El Lagarto Está Llorando

P.- Deduzco entonces que este es solo un primer paso.

LR.- Sin duda. Tenemos muy claro que, tras terminar de asentarnos en el mercado nacional, el siguiente escalón es ir a distintos puntos de la Unión Europea, pero no queremos precipitarnos. Ya hace tres temporadas cerramos un importante acuerdo con el portal Vente Privée, una referencia a nivel internacional, a través del que podemos dar salida a parte de nuestro stock. Se trata de la web líder en Francia y España, y para nosotras es especialmente atractiva, no solo porque posibilite rentabilizar existencias con las que ya contamos, sino porque supone una herramienta muy eficaz para que nuestra marca llegue a muchas más personas. De hecho, las dos últimas operaciones que hemos hecho con ellos nos han permitido acceder a públicos de Francia, Bélgica, Holanda, Reino Unido… Y a raíz de eso están surgiendo muchos e interesantes proyectos, como un portal norteamericano que nos ha propuesto vender colecciones on line en Estados Unidos. Para nosotras la venta a través de Internet es una herramienta fundamental, y vamos a potenciarla mucho más.

P.- ¿Cuáles son los distintos pasos hasta que el producto llega al cliente final?
CS.- En primer lugar, hay un proceso creativo muy importante a la hora de diseñar cada prenda, por lo que es fundamental estar en permanente contacto con el mundo de la moda para saber las tendencias y adaptarlas en la medida de lo posible a tu estilo. Posteriormente, cuando ya tenemos claro el concepto, hacemos lo que se denomina una colección teórica y, sobre ella, teniendo en cuenta cuántas prendas debe tener, empezamos a trabajar. Normalmente llevamos a cabo dos: primavera-verano y otoño-invierno, y dentro de cada una creamos unas siete pequeñas colecciones. Una vez que tenemos eso, hacemos las fichas técnicas de cada artículo y decidimos qué proveedor va a fabricarlo.

P.- ¿Con qué proveedores trabajáis?
LR.- Inicialmente, solo fabricábamos en Perú, pero cuando empezamos a crecer diversificamos nuestros proveedores y comenzamos a importar de India, Portugal y Egipto. Aún así, Perú sigue siendo el protagonista, sobre todo por la calidad de los materiales y de su confección, además de porque entienden a la perfección lo que queremos, no en vano llevamos muchos años trabajando con ellos, y no porque no nos lleguen ofertas de otros puntos. Gran parte de nuestra competencia hace hasta subastas de proveedores, pero nosotros preferimos trabajar con aquellos pocos que, aunque nos cuesten algo más, garanticen calidad, dado el compromiso contraído con el cliente final. Lo que solemos hacer es solicitarles volúmenes no muy grandes en las primeras operaciones y, si nos gusta el resultado final, les incrementamos nuestros pedidos en las sucesivas.

P.- ¿Y a partir de ahí?
LR.- Luego tenemos que elegir calidades, estampar las telas, dar conformidad a las pruebas de mano, hacer las tablas de medida… Es un proceso muy complejo en el que recibimos numerosas muestras del producto hasta dar el aprobado definitivo a todos los prototipos. Una vez finalizada esta fase, recibimos la colección preparada para su puesta a la venta.

P.- Y después queda toda la distribución.
CS.- La logística se hace en origen, es decir, se envía todo a un punto concreto de España desde la propia fábrica; una vez llega, al venir todo ya organizado y distribuido, se mandan los surtidos a las distintas tiendas, de forma que el franquiciado recibe toda la mercancía lista para ser vendida.

P.- De cara al futuro, ¿qué pasos tenéis pensado dar?
LR.- Somos conscientes de que nos queda mucho trabajo por delante. Por lo pronto, pretendemos consolidar nuestra presencia en España y reforzar todo lo que tiene que ver con la parte on line, pero siempre sin perder de vista que nuestra mayor fortaleza son las tiendas de El Lagarto. Además, queremos ir estableciéndonos poco a poco fuera de España. Como ya te he comentado, ahora mismo ya contamos con presencia en Friburgo y Bruselas, pero nos gustaría ir tocando puntos como Francia, Reino Unido o los países del Este, que están en claro auge. Aún así, creo que nuestros siguientes pasos en el mercado internacional los daremos en México, Hispanoamérica y Norteamérica, aunque este último destino conlleva cierta complejidad en cuanto a los requisitos legales relacionados con el etiquetaje y tardaremos un tiempo en adaptarlo todo.

P.- ¿Qué consejo le daríais a los emprendedores de este país?
LR.- Que perseveren y que trabajen todo lo que sea necesario, aunque lo más importante es que disfruten con su proyecto. Puede parecer que nuestra travesía hasta lo que somos hoy ha sido un camino de rosas, pero en absoluto. Hemos tenido momentos mejores y peores, pero al final siempre hemos acabado encontrando el camino, y eso es precisamente porque nos encanta lo que hacemos.

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“Alemanes y españoles encajan bien porque cada uno tiene las virtudes que al otro le faltan”

Francisco Torre nació en Cantabria pero se trasladó muy joven a Alemania, donde completó toda su formación y desarrolló buena parte de su carrera profesional. Hoy dirige una empresa dedicada a la búsqueda de trabajadores españoles con destino a empresas alemanas, sobre todo personal médico y de enfermería, ingenieros y programadores. Todo ello le convierte en un magnífico testigo de la relación entre ambos países y de cuánto hay de verdad en las oportunidades laborales que pueden existir en Alemania.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero

Al hablar con Fernando Torre, quien tanto en lo personal como en lo profesional ha vivido con un pie en Alemania y otro en España, no se sabe si sorprende más confirmar que algunos tópicos se ajustan a la realidad o que de todo ello pueden derivarse lecturas contrapuestas. La rigidez y el apego a los procedimientos son, en efecto, una característica de las empresas y trabajadores alemanes, y una cuestión que, del mismo modo que es clave para las legendarias calidad y productividad germanas, puede llegar a convertirse en un problema que de alguna manera pueden paliar los profesionales llegados desde España. Fernando Torre dirige la oficina española de IHR Consulting, empresa dedicada a buscar profesionales españoles de media y alta cualificación, un trabajo que hace por encargo de empresas alemanes y que le convierte en un magnífico testigo de lo que buscan y ofrecen unos y otros. Nacido en Cantabria pero desplazado desde niño a Alemania, admite que detrás de las oportunidades que es cierto que ofrece el mercado laboral germano existe también el subempleo, la frustración de las expectativas y el fraude. Cree que, dependiendo de los objetivos de cada cual, puede ser válido viajar a Alemania a la aventura, pero aconseja hacerlo a través de empresas como la suya, que actúan de intermediarios entre la oferta y la demanda de empleo y que no cobran cantidad alguna al candidato.

Pregunta.- Vosotros trabajáis con profesionales españoles de media y alta cualificación. ¿Qué visión hay en Alemania de estos trabajadores?
Respuesta.- La visión es buena, tanto del ingeniero, como del médico o de la enfermera. En algunas profesiones puede ser incluso mejor que aquí. Las enfermeras españolas están mucho mejor formadas que las alemanas, por ejemplo, y de hecho eso puede suponer algún problema porque las tareas que se les piden son distintas. En los otros perfiles que más trabajamos, como los ingenieros o los informáticos, la formación y las responsabilidades son más equiparables. En cualquier caso el trabajador español está bien valorado en Alemania.

P.- Con esa buena percepción, y teniendo en cuenta que desde Alemania se insiste en la necesidad de trabajadores cualificados, podría pensarse que es sencillo encontrar un empleo y unas buenas condiciones laborales. Pero parece que esto no es del todo así.
R.- No, no es así. En Alemania existen dos mercados diferentes para el trabajador que llega de fuera. Por un lado están quienes han sido seleccionados en su país, por una empresa como la nuestra o por cualquier otra dedicada a los recursos humanos, y por otro el que llega por libre en busca de oportunidades. El primero, si la empresa que actúa de intermediaria es seria, sabe dónde va a trabajar, en qué condiciones y con qué remuneración. El que va por su cuenta, puede encontrarse con problemas. En Alemania no hay salario mínimo, y puede darse el caso de que cobre muy por debajo de lo que se le paga a un alemán, o que tenga que realizar trabajos muy por debajo de su cualificación. También hay intermediarios poco serios, es cierto. Sobre todo con la creciente demanda de enfermeras se han dado casos, pero no es lo habitual. Un trabajador español que enviemos nosotros, con un conocimiento suficiente del idioma, cobrará lo mismo que un alemán.

P.- ¿Es muy distinto el proceso de selección de trabajadores en Alemania y en España?
R.- Es muy distinto, sí. En Alemania las ofertas de trabajo son muy claras, con un estudio del perfil que se busca y con una explicación en detalle de las competencias que se piden y de las tareas encomendadas. También es distinto desde la otra parte, la de los trabajadores: nadie contesta a una oferta que no se ajusta a su perfil. Por otro lado, y aun cuando esto suceda, no es concebible que el trabajador que envía el curriculum no obtenga respuesta. Si se le descarta, se le dice y se le explica por qué.

P.- ¿Cuáles son las principales carencias que detectáis en los trabajadores españoles?
R.- La principal es el idioma, sin duda. Pero en general no hay carencias en otros aspectos relacionados con la formación y los conocimientos. Pero hay más cuestiones a tener en cuenta: llama la atención que los candidatos no suelen tener unos objetivos profesionales claros. Cuando preguntas por qué quieren trabajar en Alemania, la respuesta siempre es que porque en España no hay trabajo. Evidentemente esa es una razón válida, pero válida tanto para ir a Alemania como para ir a cualquier otro país, y para trabajar en una cosa o en otra. Tener objetivos y perspectivas profesionales, conocer mínimamente el país al que se va, es algo que se valora mucho en las empresas alemanas.

P.- En España está en plena implantación lo que se conoce como el modelo alemán de formación profesional, al que alude constantemente para explica las bajas tasas de paro juvenil que existen en Alemania. ¿Es un sistema tan bueno como dicen?
R.- Es un excelente modelo, que busca la máxima integración del alumno en la empresa desde el primer momento. Nunca he entendido por qué dentro de la UE no se copian las cosas buenas, y la formación profesional alemana es muy buena. Puedo decirlo de primera mano porque es el sistema que seguí yo, que me formé profesionalmente como administrativo antes de ir a la Universidad. Cuando haces formación profesional en Alemania estás contratado por una empresa nueve meses, y los otros tres meses del año recibes formación en la escuela. Una vez completado el programa, haces un examen y recibes tu diploma. Sin ese diploma, en Alemania no eres nadie profesionalmente hablando. Por mucho que sepas hacer, por mucha experiencia que tengas, sin ese diploma eres un peón y cobras como un peón. Otra consecuencia de lo bien que funciona la formación profesional alemana es que en Alemania hay muchos menos universitarios que en España.

P.- ¿Cómo es la universidad alemana?
R.- Está dirigida a estudiantes de nivel académico alto, no tiene una vocación universal. Recuerdo un profesor que nos mencionaba continuamente nuestra responsabilidad, diciéndonos que éramos la élite de Alemania. Te choca, pero realmente esa la idea con la que se trabaja en la universidad. Esa idea de que asociada a la formación y al título hay una responsabilidad es una constante, y tiene su reflejo después en la empresa. Y es real, incluso en términos legales, porque el directivo en efecto tiene una responsabilidad sobre las personas a su cargo que va mucho más allá de que hagan bien su trabajo.

P.- Dice que no existe salario mínimo y que las retribuciones son muy variables. ¿Qué puede esperar cobrar un trabajador español en Alemania?
R.- Bien asesorado, es posible encontrar un trabajo con una retribución acorde con tus conocimientos profesionales y tu nivel con el idioma. Si vas por libre, puedes caer en trabajos de mera subsistencia, es cierto, porque allí también hay empresas que sólo buscan trabajadores baratos, sin más consideraciones. Puede no haber un convenio, ni ningún marco para las relaciones laborales. Hay que tener cuidado. De hecho, quienes trabajamos en esto echamos en falta un mayor control por parte de las autoridades, tanto españolas como alemanas, sobre todo en aquellos perfiles profesionales en los que son los organismos públicos los que tramitan las solicitudes. Se han dado casos de españoles que han ido a trabajar a empresas en quiebra, que no pagaban, y eso era fácil de comprobar por las autoridades, tanto españolas como alemanas.

P.- Hábleme de los minijobs.
R.- Son una opción, pero también un foco de abusos y de fraude. De hecho el Gobierno alemán está empezando a plantear restricciones y a poner cierto control. Sé de trabajos en los que se pagaba entre 1,5 y 2,5 euros a la hora. Como hay un nivel mínimo de subsistencia que garantiza el Estado con un subsidio, el trabajador completa su retribución con esa aportación para poder sobrevivir. En la práctica eso supone que es el empresario sin escrúpulos el que se beneficia de la aportación del Estado, porque de otra manera no encontraría trabajadores dispuestos a trabajar por lo que paga. A eso es a lo que se está intentando poner coto.

P.- ¿Puede vivir un trabajador español con el sueldo que va a cobrar en Alemania?
R.- Con un título homologado, y siendo capaz de comunicarse en alemán, puede vivir con cierta holgura. Como mínimo como lo haría en España. No puede aspirar a vivir en el centro de la ciudad, pero tampoco aquí podría vivir en la Castellana, en Madrid. El precio del alquiler en los centros urbanos de las grandes ciudades no está al alcance de cualquiera, tampoco de los alemanes. Lo habitual es que vivas en el extrarradio, y tengas que emplear un tiempo en desplazarte. El transporte, eso sí, es excelente.

P.- La cuestión del idioma: ¿es posible aprender alemán allí en un tiempo razonable, o aconseja llegar con cierto nivel?
R.- En ese asunto volvemos a la cuestión de los objetivos. El trabajador que va a Alemania sin tener ningún conocimiento del idioma no puede tener grandes expectativas respecto al trabajo que va a encontrar allí. Aunque sea un ingeniero. Si el objetivo es ir allí a aprender el idioma para, a partir de ahí, plantear una carrera profesional, puede ser una opción desplazarse sin conocimientos previos, porque vas a aprender mucho antes que en España. Insisto, depende de los objetivos. Para homologar el título español y poder trabajar allí como médico, como ingeniero o como lo que corresponda, necesitas como mínimo un nivel de B1 o B2 en alemán.

P.- ¿Es el alemán un idioma tan difícil como parece?
R.- Es más difícil que el inglés, pero si partes de cierta base tras un año allí puedes comunicarte perfectamente. Pero hay que estudiarlo y requiere cierto esfuerzo, como todos los idiomas. El Estado alemán subvenciona cursos, tanto aquí como allí, siempre que acredites que hay una empresa que te quiere contratar: aquí en España subvenciona 170 horas y en Alemania de 510 horas. Los trabajadores que encuentran empleo a través de nosotros, en general, lo que hacen es trabajar un cierto número de horas y dejar libre otras para ir al curso de alemán. Es algo a negociar con la empresa, y esa labor la asumimos nosotros porque es difícil que el trabajador pueda hacerlo por su cuenta. Ahí entra de nuevo la labor del intermediario. Nosotros negociamos caso por caso.

P.- Supongo que habéis conocido fracasos, trabajadores que no se adaptan al país y que vuelven.
R.- Llevamos un año haciendo esta labor y, por el momento, nuestra historia es de éxitos. Es verdad que por el perfil de los trabajadores que buscamos y por el conocimiento que tenemos de las empresas donde van a integrarse, es difícil que haya fracasos. Hacemos entrevistas aquí y allí, el trabajador visita previamente la empresa, todos los documentos los redactamos en los dos idiomas… Somos los primeros interesados en hacer las cosas bien, porque en el contrato con el cliente se establece que en caso de que el trabajador se vuelva, lo tenemos que sustituir asumiendo el gasto.

P.- Eso en cuanto a vuestro conocimiento directo, pero todos hemos oído hablar de trabajadores que no han tenido una buena experiencia en Alemania.
R.- Eso es así. Ahora mismo se está dando mucho en el sector sanitario, que es también donde se concentra la mayor demanda. Es un fracaso que tiene que ver con el engaño, con no encontrar lo que uno espera, o lo que a uno le han dicho. Las competencias profesionales de las enfermeras son distintas en España y en Alemania, donde asumen muchas tareas que aquí hacen las auxiliares. Qué tienen que hacer, y qué no, es algo que debería saberse antes de comenzar el viaje, pero muchas veces no es así. Las condiciones de remuneración también son fuente de conflictos y malentendidos. Allí los impuestos para un trabajador sin cargas familiares pueden llegar al 40% y eso muchas veces no se cuenta. O se descuenta una parte del salario para las clases de alemán, aunque estén subvencionadas por el Gobierno. No es legal, pero se hace. Es por todas estas cosas por lo que aconsejo a los trabajadores españoles que vayan bien asesorados.

P.- Entiendo que una empresa alemana que recurra a vosotros busca cierta continuidad en los trabajadores. ¿Pero es eso lo habitual o sucede como en España, donde es normal el encadenamiento de contratos temporales y la alta rotación de trabajadores?
R.- En Alemania se busca más la continuidad, la estabilidad en la plantilla, porque es lo que diferencia a una empresa de su competencia, y la clave para la competitividad. En los empleos de baja cualificación esto se da menos, pero un profesional español titulado y con un nivel de alemán razonable puede pensar en hacer carrera en una empresa alemana.

P.- Ha mencionado la productividad alemana. ¿Es una cuestión que tiene que ver con la tecnología, con la distribución sectorial de la actividad económica o es que los trabajadores alemanes son realmente más productivos que los españoles?
R.- Seguramente tiene que ver con todo eso, pero yo destacaría un factor fundamental y muy distintivo de la cultura alemana del trabajo: los procesos. El alemán establece tareas y procedimientos y se atiene siempre a ellos, sabe siempre qué tiene que hacer en cada momento y cómo hacerlo. Yo siempre digo que en Alemania no hay que ser muy inteligente para trabajar, te lo dan todo hecho. ¿Eso significa que el trabajador alemán no es flexible? En efecto, no lo es en absoluto, porque nunca ha necesitado serlo, ni se le ha educado para ello. Desde la escuela te enseñan que para conseguir un objetivo hay que seguir unos pasos, y atenerse a ellos. En la empresa es exactamente igual: esta es tu tarea, esta es tu silla, este es tu jefe y esto es lo que hacemos aquí, y lo hacemos de esta manera. ¿Qué pasa si tu jefe te pide que hagas otra cosa? Es difícil que lo haga pero, si sucede, te niegas. Porque no te corresponde hacerla. Todo el mundo lo entiende.

P.- Nada que ver con lo que sucede en España.
R.- Es otro modelo, y es muy eficaz. Cuando las tareas y los procesos se mezclan, cuando hoy se hacen las cosas de una manera y mañana de otra, los resultados se resienten. En Alemania cuando se para una máquina por una avería, nadie que no sea el técnico puede tocarla. Y si hay que esperar un mes hasta que se disponga de la pieza original para reemplazar la estropeada, se espera. En España probablemente alguien será capaz de volver a ponerla en marcha, de alguna manera y con algún apaño. Allí no se les ocurre, porque entienden que la única garantía de que la máquina vuelva a funcionar como el primer día, con la misma calidad y sin que la avería pueda ir a más es que se arregle de acuerdo al procedimiento. Tienen razón. Estoy convencido de que ese es uno de los secretos de la productividad alemana, y de la calidad de sus productos. No es cuestión de horas, allí de hecho se trabaja menos tiempo, porque el procedimiento y la organización también alcanza a los horarios: no se entiende que llegues tarde al trabajo, pero tampoco que te quedes después de lo que te corresponde.

P.- Lo que no parece es que tanta rigidez sea un buen cauce para la creatividad.
R.- De hecho los alemanes no son creativos, y son conscientes de ello. Los departamentos de diseño de las grandes empresas suelen contratar profesionales extranjeros, italianos, españoles… Eso es así, en efecto.

P.- ¿A un trabajador español le cuesta adaptarse a ese sistema, tan rígido y tan distinto a lo que está acostumbrado?
R.- En absoluto, se adapta perfectamente porque es un sistema al que es muy fácil adaptarse. Ante cualquier incidencia hay un procedimiento que seguir y no hay sorpresas. No vas a recibir órdenes más que de tu superior directo, no vas a encontrarte con información contradictoria… Una vez allí, el trabajador español es tan productivo como el alemán.

P.- ¿Puede aportar algo distinto un trabajador español en un entorno tan organizado, hay cauce para ello?
R.- Sí que lo hay. Los alemanes son conscientes de que su sistema, por muy eficaz que sea, es mejorable. Los alemanes y los españoles suelen encajar bien, porque uno tiene las virtudes que al otro le faltan. Los españoles que trabajan en Alemania admiran la organización, en la empresa y fuera de ella. ¿A quién no le gusta que todo funcione correctamente? Por otro lado la flexibilidad y la cordialidad en el puesto de trabajo que tiene el español se valora mucho, una vez encaja dentro de la organización. La rigidez en el trato que tienen los alemanes dentro de la empresa forma una barrera, no hay relaciones fuera del ámbito del trabajo, e incluso en el marco de la empresa no suele haber ninguna relación fuera de lo estrictamente necesario para la ejecución de las tareas. El tuteo, por ejemplo, es prácticamente impensable en los niveles intermedios de una empresa alemana. El español contribuye a que esas barreras sean menos rígidas, con la consiguiente mejora en el clima laboral. Eso se aprecia.

P.- Sospecho que la capacidad de improvisar no se ve como virtud.
R.- No, no, hasta ahí no se llega. Pero cierta flexibilidad sí, porque es una cualidad que ellos no tienen. Se ve mucho cuando el alemán va a trabajar al extranjero. Espera que todo sea como en casa y cuando llegan los problemas, y no hay un esquema para afrontarlos, se pierde. Un trabajador flexible sabe hasta dónde puede llegar cuando se salta una norma, el alemán cuando pierde las referencias cae rápidamente en el todo vale. Si le das vía libre para la chapuza, no conoce límites.

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“Si las administraciones no cumplen, no descartamos reclamar a la Unión Europea”

Ana Cabrero, presidenta de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) de Cantabria, apuesta por reducir la presión fiscal y las cotizaciones con el fin de dinamizar el mercado y defiende la circulación del crédito y el riguroso cumplimiento de la Ley de Morosidad como claves para la supervivencia de la pequeña empresa.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en marzo 2013

Tras casi cinco años en el cargo, el pasado mes de noviembre Ana Cabrero fue reelegida como presidenta de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) de Cantabria, una agrupación que, de acuerdo a los datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, representa al 37,41% del colectivo a nivel nacional, superando el 30,84% de UPTA (Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos) y muy lejos del 13,80% de FOPAE (Federación de Organizaciones de Profesionales, Autónomos y Emprendedores). Desde el despacho con el que la organización cuenta en Santander, Cabrero atiende las necesidades del sector y acumula papeles con estadísticas de todo tipo, las cuales son reflejo del complicado momento que viven estos profesionales en la región, en donde se produjo un descenso del 0,77% de los afiliados en el Registro Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) en diciembre, la mayor caída media del país. Y es que, según el barómetro llevado a cabo por ATA el citado mes, último pulso que la agrupación ha realizado del sector, más de la mitad de los encuestados considera que las medidas adoptadas en materia de autónomos por el Gobierno no son adecuadas para superar la crisis, al tiempo que nueve de cada diez cree fundamental una bajada de impuestos para hacer frente a la situación económica. En cuanto a los grandes problemas del gremio, solo uno de cada tres autónomos se dirigió en 2012 a una entidad financiera a solicitar liquidez –únicamente al 25% de estos se la concedieron sin dificultad–, mientras que la morosidad afectó de alguna forma al 66,5% de los encuestados, lo que la convierte en uno de los principales obstáculos para la consolidación de las pymes del país. A pesar de todo, el estudio llevado a cabo por ATA habla de un ligero aumento en el optimismo de los trabajadores por cuenta propia, y la mitad de ellos creen que la situación económica de su negocio no empeorará en este ejercicio. De hecho, un 23,1% ha realizado al menos una contratación en 2012, y uno de cada cinco prevé incorporar personal a lo largo de este año.

Pregunta.- Según las estadísticas del RETA, el pasado mes de enero se dieron de baja 318 empleados por cuenta propia en la región con respecto a diciembre, el mayor descenso de afiliaciones medias del país. Por otra parte, con 41.190 autónomos registrados, se ha alcanzado la cifra más baja de este tipo de trabajadores en Cantabria desde enero de 2002. Dos datos ciertamente preocupantes.
Respuesta.- En efecto. Y no solo eso. En el último año hemos perdido 673 autónomos, un 1,61% del total, lo que nos sitúa como la tercera comunidad con mayor caída, solo superados por Cataluña y Asturias. Las cifras son muy malas, y, aunque sí que es verdad que cada vez tenemos más bajas, al menos se siguen produciendo altas, sobre todo por las dificultades que existen para encontrar empleo, que hacen que muchos se lancen a la aventura de emprender. Es evidente que el problema radica en la consolidación de las empresas, ya que a los 3 años caen casi la mitad las que se crean, y a los 5, más del 70%. Y a esto hay que unir el avance de la crisis, la falta de actividad producto de la coyuntura y la elevada presión fiscal a la que nos enfrentamos, con subidas en el IVA y en las retenciones desde el verano pasado y con recargos del 20% en las cotizaciones desde el primer día.

P.- ¿Y cómo se explica que más del 70% de estas bajas hayan sido protagonizadas por hombres?
R.- Esto lo venimos observando ya desde hace tiempo. Además de que Cantabria está entre las cuatro regiones con mayor porcentaje de mujeres autónomas del país, es un hecho que entre las mujeres empresarias se dan menos cierres. Factores como la prudencia a la hora de emprender o el realismo de sus proyectos, que son características que encajan mejor en estos momentos de crisis, explican esta diferencia. Y no hay que olvidar que actualmente las mujeres están mejor formadas que los hombres, y que su liderazgo en la empresa es tradicionalmente mucho más conciliador. En cualquier caso, queda mucho por mejorar en el emprendimiento femenino, porque todavía hay sectores en los que apenas estamos presentes, como la construcción o la hostelería.

P.- Resulta llamativo que caiga el número de profesionales por cuenta propia al tiempo que aumenta la cantidad de autónomos con asalariados a su cargo.
R.- Los autónomos están creando ahora mismo más empleo que antes. De hecho, los pocos puestos de trabajo que se generan actualmente son por iniciativa autónoma, lo que debería animar a la Administración a cuidar más del colectivo en su conjunto. A pesar de que los datos dejan clara la importancia que tenemos para la economía del país, apenas se legisla pensando en nuestras necesidades.

P.- Distintas estadísticas apuntan a que, con el avance de la crisis, se está produciendo un importante incremento en el número de profesionales que, a pesar de ser trabajadores por cuenta ajena al uso, se ven obligados a darse de alta como autónomos para ahorrar costes a sus empresas.

R.- La figura del falso autónomo está creciendo en toda la región y en toda España, y con eso hay que tener especial cuidado, porque muchas veces supone precarizar el empleo. Lo que ocurre es que ahora mismo no hay mucha elección para el trabajador. Parece claro que, si algún empleado que se encontrase en esta situación llevase su caso a los tribunales, le darían la razón, pero, ¿quién puede permitirse costear procesos como estos o arriesgarse a perder su empleo? En estos tiempos lo único que importa es sobrevivir. A pesar de todo, creo que es importante diferenciar entre los pequeños empresarios y las grandes compañías, en las que los trabajadores no tienen nombres y apellidos, sino un puesto y un número ya asignados. No cabe duda que habrá prácticas fraudulentas en todas partes, pero la gran mayoría no están siendo realizadas en pymes o micropymes.

P.- Además, para este tipo de casos se creó la figura del autónomo dependiente.
R.- Sí, pero no ha tenido ningún éxito, dado que no han aflorado los trabajadores autónomos económicamente dependientes que realmente existen. Evidentemente, se tiene que volver a recapacitar sobre ello y ver que la regulación no ha sido suficiente, pero no abandonar la idea de legislar el tema.

P.- ¿Qué es lo que ha fallado?
R.- Muchos profesionales no han exigido a sus empresas que se les reconozca como autónomos dependientes por el mismo motivo que te he comentado antes: en esta situación de crisis lo que la gente quiere es mantener su empleo y aprovechar las pocas oportunidades que surjan. Quizás haya que legislar de una manera más favorable a estos trabajadores para que no dependa tanto de la voluntad del empleado o de las circunstancias económicas, sino de criterios más objetivos y cuantificables. Hay que tener en cuenta que un trabajador autónomo económicamente dependiente tiene reconocidas unas vacaciones, unos períodos de descanso, una indemnización si se rompe la relación laboral… una serie de derechos difíciles de exigir a una gran compañía actualmente

P.- Pero las estadísticas también reflejan que se están incrementando los autónomos que están ejerciendo su labor sin pagar impuestos ni cotizaciones.
R.- La presión fiscal actual es asfixiante y, como es lógico, si tienes que sacar dinero para que tu familia coma, tiras por donde buenamente puedes, aunque nosotros siempre hemos atacado el fraude. Hay que pagar impuestos y cotizar, y un autónomo que está capeando el temporal haciendo frente a todas sus obligaciones no tiene por qué competir en desigualdad. Es más, hay autónomos que actualmente están cotizando sin actividad, simplemente por mantener unas prestaciones y una jubilación, por lo que también existe la otra cara de la moneda. Es evidente que la economía sumergida es un problema gigantesco y hay que atacarla desde ya. En este país hace falta un plan nacional que luche verdaderamente contra el fraude, pero diferenciando siempre entre economía sumergida y economía de subsistencia, porque hay personas que hacen una labor puntual para ingresar un dinero y así poder llevarse algo a la boca, algo que no deja de ser técnicamente ilegal, pero que se hace para sobrevivir. La economía sumergida hay que atacarla a nivel global y donde verdaderamente se produce el fraude, que es en las grandes empresas, y esto no lo digo yo, lo dice el Gestha, es decir, los propios técnicos del Ministerio de Hacienda. En autónomos el fraude está cifrado en un 8%, y el 74% corresponde a las grandes firmas.

P.- Parece un problema de difícil solución.
R.- Sin duda, pero existen algunas herramientas que, aunque no lo atajen, podrían contribuir a reducirlo. Creo que sería deseable distribuir la carga fiscal, bajar las cotizaciones y flexibilizar la legislación actual con figuras como la del autónomo a tiempo parcial, porque no tiene ningún sentido que alguien que vaya a destinar unas horas de su tiempo libre a realizar un trabajo deba hacer frente a la totalidad de la cuota, que es una barbaridad. No justifico de ninguna manera la ilegalidad de estas prácticas, pero sí que es cierto que, en ocasiones, la rigidez de la ley anima a ello. No hay que olvidar que, por mucho que cumplamos con las exigencias normativas, los autónomos tenemos que hacer frente a unos niveles de morosidad insostenibles, que en su mayor parte proceden de las propias administraciones; respondemos en muchos casos con nuestro propio patrimonio en las compañías que dirigimos; las iniciativas formativas que se destinan a nuestro colectivo son muy escasas, y para un autónomo instruirse es fundamental, sobre todo con el caos legislativo que existe en este país, especialmente en materia fiscal… Y, a pesar de todo, ahí seguimos, generando empleo, luchando y tratando de sobrevivir.

P.- Supongo que unas cotizaciones tan elevadas supondrán unas coberturas similares a las de cualquier trabajador por cuenta ajena.
R.- Ni mucho menos. En estos momentos no tenemos cubiertas las contingencias profesionales, que son voluntarias. Además, tenemos la posibilidad de cotizar por la prestación de cese de actividad, el mal llamado paro de los autónomos, que va unido a las propias contingencias profesionales.

P.- Precisamente, ahora se cumplen dos años desde que los primeros autónomos comenzaron a cotizar por desempleo. ¿Ya hay trabajadores por cuenta propia que hayan cobrado esta prestación?
R.- Sí, pero la proporción de autónomos que la han cobrado, en comparación con la cantidad de ellos que han cesado en su actividad, es ridícula. Estamos ante otra de esas normativas que han demostrado ser un fracaso, por un lado, por los complejos trámites que conlleva, y, por otro, porque las condiciones que se le exigen al trabajador para poder ingresar el dinero son demasiado rígidas, como la obligatoriedad de estar al día en el pago de las cotizaciones, algo ilógico, ya que si un autónomo se va al paro se debe a que lo ha perdido todo, tanto su capital como su empresa, y lo primero que no tiene en orden son las cotizaciones. De cualquier forma, el Gobierno es consciente de la necesidad de revisar esta prestación, algo que esperamos que haga lo antes posible. Como en toda novedad legislativa, es complicado acertar a la primera.

P.- ¿Hasta qué punto el trabajador autónomo está cotizando por encima del mínimo para poder tener derecho a, por ejemplo, una jubilación?
R.- En estos momentos entre el 70 y el 80% de los autónomos cotizan por la base mínima, y lo cierto es que ahora mismo no está la situación como para que los profesionales destinen más capital a sus cotizaciones. En cualquier caso, nosotros siempre animamos a que, quien pueda hacer el esfuerzo, lo haga, porque luego llega el momento de la jubilación y las prestaciones a las que el autónomo tiene derecho son mínimas. Muchos empresarios no se dan cuenta de que destinan más dinero a sus empleados que a ellos mismos, y el día de mañana serán estos últimos los que tengan una vida más acomodada. Para evitar que eso suceda nosotros llevamos tiempo realizando campañas de sensibilización al respecto.

P.- ¿Y cómo están estos aspectos en otros países de la Unión Europea? ¿Existen muchas diferencias?
R.- En España los autónomos pagamos bastante más que la mayoría de nuestros vecinos, y en muchas naciones se abona una proporción de los beneficios obtenidos, y no impuestos puros y duros. Además, son numerosos los países que durante los primeros años de actividad ofrecen bonificaciones específicas, y en Francia o Gran Bretaña hay articulados mecanismos que posibilitan una segunda oportunidad para aquellos empresarios que no pudieron triunfar al primer intento, cosa que no existe en España. Pero lo que también es cierto es que en pocas partes los autónomos gozan de tanta protección social como en nuestro país, algo similar a lo que ocurre con los trabajadores por cuenta ajena.

P.- ¿Qué opinión le merece la reducción de cuotas a 50 euros durante seis meses a los emprendedores menores de 30 años y a las empresarias con menos de 35 puesta en marcha por el Ejecutivo central?
R.- Cualquier medida es bienvenida, y desde ATA la aplaudimos, pero en este caso la consideramos completamente insuficiente. Está muy bien ayudar al empleo juvenil, porque existe mucho paro en este segmento de la población, pero ¿cuántos parados mayores de 45 años hay actualmente? ¿No van a tener estos más dificultades para encontrar un trabajo? Esa gente, con 50 euros al mes de cuota, seguro que también se animaba a emprender, y su experiencia y conocimiento del mercado es tan importante como la formación recibida por los jóvenes.

P.- En lo que se refiere a las medidas puestas en marcha por el Gobierno regional, recientemente se han presentado las líneas de financiación ICAF Inversión e ICAF Liquidez, las cuales supondrán, según el propio Ejecutivo, la inyección de 100 millones de euros para pymes y autónomos cántabros. ¿Cree que ese capital llegará realmente al tejido empresarial?
R.- Espero que sí, aunque hemos detectado algunas lagunas, como los 40.000 euros mínimos establecidos para esos préstamos, una cantidad excesivamente elevada para la gran mayoría de autónomos y micropymes de la región. Hay que tener en cuenta que, a pesar de que estos créditos se concedan a un interés muy ventajoso, se trata de un endeudamiento excesivo para muchas compañías, lo que puede restarle efectividad a la iniciativa. Hasta donde sé, parece ser que esa cantidad mínima es una imposición del Banco Europeo de Inversiones, y es idea del Gobierno de Cantabria trabajar para reducir la cifra, siempre que la legislación comunitaria lo permita. Desde luego, me encantaría que esta y otras medidas vayan encaminadas a que el crédito circule realmente entre las empresas, porque ese es uno de los grandes obstáculos a los que nos enfrentamos los autónomos cada día.

P.- Pero siempre existe el riesgo de que las entidades financieras denieguen esos préstamos.
R.- Está claro, y esa es una preocupación que ya hemos trasladado a Ignacio Diego. Desde el Ejecutivo se confía en que los bancos, que al final son los que van tener la última palabra, hagan llegar a las empresas el dinero. Por el momento, esto se acaba de poner en marcha y no existen datos para hacer una valoración real, pero, si en la práctica el mecanismo no funciona correctamente, nosotros seremos los primeros en denunciarlo. De lo que no hay duda es que las condiciones en las que se van a conceder esos préstamos, a un interés cercano al 5%, no tienen competencia en el mercado actual.

P.- ¿Y cómo está el eterno problema de la morosidad?
R.- Es un término que me veo obligada a repetir al menos cinco veces al día. Creo que es uno de los grandes problemas que existen en nuestro país.

P.- Pero se supone que con el Plan de Pago a Proveedores la cosa debía haber mejorado bastante, al menos en lo que se refiere a la deuda procedente del sector público.
R.- Y lo hizo, pero solo en un primer momento. De hecho, la medida permitió la continuidad de muchas empresas que por entonces se encontraban con el agua al cuello. Sin embargo, una vez que se cerró el plan, las administraciones volvieron a las andadas, y eso es inadmisible. Hay que cumplir con la Ley de Morosidad, porque las normas son iguales para todos. Si yo no puedo pagar las cotizaciones, tengo un 20% de recargo desde el primer día, y deberé hacer frente al mismo en su momento. Actualmente en la normativa se incluye que habrá recargos del 8,75% para aquellas entidades públicas que no abonen sus facturas en el plazo contemplado por la ley, 30 días, y desde ATA ya hemos anunciado que pensamos reclamar esas cantidades, para lo que no descartamos llegar hasta la Unión Europea. Sería muy triste que, con la que está cayendo en este país, tuviesen que llegarnos sanciones desde Europa por estos motivos, pero la situación comienza a ser insostenible. Aún así, hay que decir que el Gobierno central está cogiendo la senda para el cumplimiento de la ley, ya que, según nuestros datos, la morosidad de las Administraciones Públicas con respecto a los autónomos se ha reducido en 699 millones de euros en el último año. A pesar de esto, a día de hoy se adeudan 4.811 millones a nuestro colectivo, con especial protagonismo de los ayuntamientos y las comunidades autónomas, aunque Cantabria, con 62 millones de euros, es de las que menos debe.

P.-¿Cuánto tiempo suele transcurrir hasta que el autónomo cobra una factura de la Administración?
R.- Hemos pasado de unos 170 días de media a 148, lo que refleja un descenso y, al tiempo, una absoluta barbaridad, ya que la ley contempla los pagos en un máximo de 30 días. El Ejecutivo central abona las facturas en un periodo medio de 47 días, una cifra que, hasta cierto punto, puede considerarse razonable, pero las comunidades están pagando en 142 días, y los ayuntamientos, en 144, cifras que, a pesar de haberse reducido, siguen siendo inaceptables. Lo que está pasando es que muchas empresas prefieren callarse y poder seguir trabajando para la Administración, y no se les puede culpar por ello, porque el momento no podría ser más complicado. Al menos sabemos que el Gobierno regional está trabajando para hacer frente a las facturas que aún tiene pendientes y tiene pensado conformar un sistema que asegure el cobro de las futuras. Además, Mariano Rajoy ha anunciado que los autónomos no deberemos hacer frente al IVA de las facturas no cobradas, una gran noticia, porque solo en 2012 nos vimos obligados a adelantar 10,7 millones de euros en Cantabria, cifra que a nivel nacional se elevó hasta casi los 1.000 millones.

P.- Hablando del IVA, ¿cómo ha afectado la subida al autónomo?
R.- Ha sido otro golpe más, sobre todo porque la gran mayoría de profesionales están asumiendo ellos mismos el incremento, dado que subirle el precio al cliente, tal y como están las cosas, parece complicado. Esperamos que lleguen tiempos mejores y que se bajen los impuestos.

P.- Con todos estos datos sobre la mesa, ¿cómo cree que le irá al autónomo en 2013?
R.- Existe cierto optimismo entre nuestros asociados, y más de la mitad de ellos creen que la situación no empeorará, al menos este año. Además, se han puesto en marcha medidas interesantes para reactivar la actividad y facilitar la supervivencia del emprendedor y el empresario, pero hay que esperar un tiempo prudencial para ver si funcionan. En cualquier caso, el cierre de ejercicio dependerá mucho de cómo evolucionen los primeros seis u ocho meses del año, porque, por ahora, se sigue destruyendo demasiado empleo como para siquiera pensar en crecer. Creo que una disminución de la presión fiscal contribuiría a dinamizar el mercado, pero, dado que es poco probable que eso suceda, la gran mayoría de autónomos nos conformamos con resistir hasta tiempos mejores.

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“Poner pasión y sentimiento en lo que haces es la clave del éxito”

Charo Baqué, consejera delegada de Grupo Dromedario y premiada como empresaria cántabra del año por AMEC, ha desarrollado un modelo de gestión basado en el producto y en el largo plazo. Admite que le cuesta imaginarse en cualquier empresa no cafetera, no cree en crecer por crecer y destaca el compromiso de los trabajadores como una de las señas de identidad de la empresa que dirige.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en enero de 2013

Hay a quien pudo sorprender que Charo Baqué, consejera delegada de Café Dromedario, fuera reconocida como empresaria cántabra del año por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (AMEC). Teniendo en cuenta que la premiada nació y vive en Durango, y que forma parte de una familia que da nombre a una de las empresas cafeteras más importantes de Vizcaya, las dudas sobre el premio pueden parecer razonables a quien no conozca la historia reciente de la largamente centenaria Café Dromedario, los caminos por los que los Baqué llegaron a Cantabria y la relación que se ha establecido entre unos y otros a lo largo de la última década y media. Los hermanos Baqué perdieron el control de la empresa que fundó su padre en uno de esos conflictos sucesorios más o menos habituales en las sociedades familiares. El choque entre dos ramas de la familia se resolvió en una subasta con sobres cerrados en los que cada parte pujó por la contraria, un proceso que, recordado hoy por Charo Baqué, despeja dudas sobre el grado de compromiso de la premiada con la empresa a la que llegó tras salir de la que sentía como suya: “Aquello tuvo mucho de sorteo a cara o cruz, y salió lo que entonces pensábamos que era cruz. Ahora sabemos que fue cara”. Hay también argumentos empresariales: desde la llegada de los Baqué –que entraron en Dromedario en 1999, con la compra del tercio de capital social que controlaba la familia Pascual, al que sumaron después el tercio de Enrique Zalduondo– la empresa cántabra ha adquiridos tres tostadores madrileños, trayendo la producción a la planta de Heras. El Grupo Dromedario factura hoy 18 millones de euros y da trabajo a un centenar de trabajadores, 47 de ellos en la fábrica cántabra. Cuando habla de la especial vinculación entre Dromedario y sus empleados, Alberto Vidal, director de marketing de la empresa, suele mencionar un ejemplo del que también habló Charo Baqué cuando recogió su premio: el una pareja que se conoció en la fábrica en los años veinte del siglo pasado, una de cuyas hijas trabajó después en Dromedario hasta su jubilación, cuando fue relevada por su sobrina. El caso es que Ramón Calva y María Morán, su hija Rosa y su nieta Noemí Calva son los abuelos, la madre y la prima de quien escribe estas líneas. Digamos que cuando Charo Baqué asegura que Dromedario es también, a su manera, una familia, uno sabe bien de lo que habla.

Pregunta.- Estamos en plena crisis y supongo que este ha sido un ejercicio difícil, pero cuanto menos en cuestión de premios, el cierre del año está siendo muy satisfactorio.
Respuesta.- Sí, y en el resto, en lo económico, tampoco nos podemos quejar. Es cierto que la hostelería, que es nuestro cliente principal, está sufriendo mucho, con descensos continuos en la facturación en los últimos años. Eso nos llega, claro, pero no lo estamos pasando tan mal como otros sectores.

P.- Si alguien te dice hace veinte años que ibas a ser reconocida como mujer empresaria de Cantabria, no te lo hubieras creído.
R.- La vida da unas vueltas increíbles. Hemos hablado otras veces de lo que sucedió: el conflicto en el seno de la empresa de la familia, Cafés Baqué, que terminó con nuestra salida. Venir a Cantabria, a Dromedario, y este premio. Inimaginable. Y fantástico. Es un premio que me han dado a mí pero que sé que no es mío, es de tu madre, de tus abuelos, de nuestros trabajadores, de nuestros clientes… Es el premio a una empresa que tiene una trayectoria centenaria, que en los últimos años ha tenido un impulso del que nos sentimos partícipes, es cierto. Y estamos muy contentos por ello.

P.- ¿Es muy distinta la gestión en una empresa familiar de lo que es en Dromedario?
R.- El Dromedario no es una empresa familiar en lo que se refiere al accionariado, pero sí tiene algunas similitudes en el día a día, por la relación que todos tenemos. Pero también hay muchas diferencias. Las empresas familiares, como nos pasó a nosotros, tienen conflictos familiares, no empresariales. Eso aquí no pasa. Pero la forma de interactuar entre los componentes de la empresa no es tan distinta. Somos muchos, pero nos conocemos todos. Queda muy cursi decirlo, pero es la verdad: somos una familia.

P.- Vosotros habéis tenido a Dromedario como competidor. La primera vez que hablé con Emilio y contigo, cuando llegasteis a la empresa, decíais que para vosotros siempre había sido un competidor muy respetado.
R.- Siempre lo fue. Además de competidores, también éramos socios en Comercial de Materias Primas, la empresa mayorista que adquiere el café en origen. Dromedario tenía una fuerte imagen de marca y una implantación en su mercado que no tenían otros tostadores, y que iba muy en la línea de lo que nosotros entendíamos que debía ser una empresa del sector. Un competidor serio, con voluntad de permanencia. Por eso entramos. Si hubiéramos tenido la oportunidad de entrar en otras, que no voy a mencionar, no lo habríamos hecho. Creíamos que había cosas que mejorar, pero también veíamos el potencial, las posibilidades. Y su cultura encajaba con nuestra forma de entender el negocio, con el producto en primer plano.

P.- ¿Y qué tal encajasteis vosotros?
R.- Tanto en Dromedario, como cuando luego  compramos Casado o Cafés Pozo, o La Tostadora… siempre hemos seguido la misma filosofía: respetar lo que hay. Entendiendo que podemos aportar cosas positivas, pero también que una empresa es resultado de lo que se ha hecho en el pasado y de la gente que trabaja allí. Nunca hemos despedido a nadie porque sobre el puesto, hemos buscado soluciones. Aquí tampoco. Hemos prescindido de gente, claro, pero no por eso, o porque tengamos menos ventas. A largo plazo eso tiene unos beneficios mayores que el ahorro inmediato que podrías conseguir: el compromiso de los trabajadores es un valor fundamental para las empresas. Eso lo vemos todos los días en Dromedario, en el sentido de pertenencia a la empresa que tienen quienes trabajan aquí, y lo que ello supone. Eso existía antes de que nosotros llegáramos, y no sólo no se ha perdido sino que nos gusta pensar que se ha incrementado un poquito. Por esa coincidencia en la forma de entender la empresa de la que hablaba antes, creo que forzosamente teníamos que encajar bien.

P.- Cuesta imaginarte en una empresa que no sea cafetera. Aquí hablo con la empresaria del año, ¿te ves trasladando tu modelo de gestión a una empresa de otro sector?
R.- Toda mi vida profesional ha estado ligada al mundo del café. Supongo que en otro tipo de empresa hubiera gestionado de una forma similar, pero a mí también me cuesta verme en esa situación. En todo caso creo que la clave está en que te guste lo que haces. Nuestro padre nos transmitió eso, que trabajar con sentimiento, poner pasión en las cosas que haces, es fundamental y que en eso se basa el éxito. No es posible saber lo que hubiera hecho en otras circunstancias, pero sin duda hubiera buscado ese compromiso.

Alberto Vidal, que asiste a la conversación, recuerda aquí la figura de Chechu Baqué, padre de Charo, y las palabras que dirigía a los directivos de otras empresas en las reuniones de la asociación de empresas tostadoras: “Vosotros mañana seréis ejecutivos de compañías de cualquier otro sector, y yo seguiré vinculado al café, les decía. Curiosamente no se lo decía a los directivos de Nestlé, a quienes sí que reconocía un compromiso con el producto, muy similar al que él tenía. Para él la pasión por lo que hacía formaba parte inseparable de la gestión”.

P.- Centrándonos en el producto, aunque sin abandonar la cuestión de los premios, Dromedario ha ganado tres medallas de oro en el certamen cafetero más importante del mundo. ¿Qué aporta eso a la hora de salir al mercado?
P.- Nosotros ofrecemos calidad, y en la medida en que el consumidor sepa apreciarla eso será bueno para nosotros. Es cierto que el café como producto no tiene el reconocimiento que ha conseguido el vino, por ejemplo, pero nuestro empeño es ir por ahí, y en esa línea van nuestras acciones de formación a los clientes, o nuestras tiendas propias. ¿Qué significan los premios? Son un reconocimiento de que estamos haciendo las cosas bien. Nosotros lo sabemos, pero que lo digan otros, que te lo digan en una cata ciega en Italia, entre 113 cafés del mundo, es una satisfacción enorme. Ha supuesto una inyección de ánimo para todos nosotros, que además ha venido a coincidir en el tiempo con el premio que me han dado a mí. En un momento en el que todo son malas noticias, para los que formamos Dromedario esto ha sido un tremendo subidón.

P.- Siempre habéis expresado muchas reservas sobre la calidad media del café que se toma en España
R.- Cuando se habla de calidad hay datos que pueden ponerse sobre la mesa. En el mundo del café hay sobre todo dos variedades: el arábiga, que cotiza en la bolsa de Nueva York y que es la referencia en cuanto a calidad, y el robusta. El primero cuesta tres veces más y además este año ha disparado su precio. Pues bien, España va a batir en 2012 el récord de importación de robusta: 70%, frente al 30% de arábiga. Eso significa que el sector ha preferido bajar la calidad de la mezcla a subir precios, una consecuencia de la crisis económica pero, a mi modo de ver, también un error. Dromedario importa un 80% de arábiga, por un 20% de robusta.

Alberto Vidal, que lleva toda una vida en el mundo del café, pone en contexto las cifras que ha desgranado Charo Baqué: “Cuando yo empecé en esto, poco tiempo después de que se liberalizara la importación de café, España compraba un 60% de arábiga y un 40% de robusta. Y cuando aquello ya teníamos la conciencia de que el café en España no era excelente”.

Charo Baqué, en el almacén de Café Dromedario

P.- En España en cambio estamos convencidos de que somos muy cafeteros, pero las estadísticas de consumo lo desmienten.

R.- Influyen muchas cosas. Aquí se toma mucho espresso, que necesita menos gramaje, y el café tiene una enorme competencia en los bares, cosa que no sucede, o sucede en mucha menor medida, en los países donde más se consume. En Finlandia o Noruega se toman 12 kilos de café por persona y año, ocho en Francia. Aquí, cuatro. Son muchos factores los que explican la diferencia, pero es cierto que en todos esos países no compran apenas robusta.

P.- Apuesta por la calidad, fuerte subida de la materia prima y situación de crisis económica. ¿Cómo es posible conjugar todos esos factores?
R.- Hay que tomar decisiones importantes. Una opción, como decía, es importar café más barato y mantener los precios, a costa de la calidad. Eso es pan para hoy y hambre para mañana. Nosotros hemos subido dos veces los precios este año, sabiendo que íbamos a perder algún cliente. Fue una decisión muy difícil, que nos costó horas de sueño, pero el mercado nos ha respondido muy bien. Clientes que en su día dijeron que no podían llegar, que decidieron irse a la competencia, al cabo del tiempo han vuelto. Lo que nos dicen nuestros comerciales, y estoy pensando ahora el caso de Castilla y León, es que hemos ganado en imagen más de lo que hubiera conseguido la mejor campaña publicitaria. El mercado de café de España, que siempre ha sido diverso, ahora está partido en dos: las empresas que apuestan por calidad y las que apuestan por volumen. La brecha se ha hecho cada vez más ancha.

P.- Entiendo que buena parte de lo que explicas vale para la hostelería, y mucho menos para la alimentación.
R.- Son mercados que no tienen nada que ver. La posibilidad de trasladar una subida de precios en alimentación es muy limitada, pero también es un mercado mucho más pequeño. Los tostadores locales tenemos una presencia significativa en nuestros respectivos mercados, pero en términos globales nuestra cuota es pequeñísima. En los lineales mandan las multinacionales y las marcas blancas.

P.- ¿Cómo encaja ahí el modelo de las tiendas propias?
R.- Es fundamental. Ahora mismo el 60% de nuestras ventas al canal de alimentación las hacemos a través de nuestras tiendas, lo que supone cubrir todo el ciclo y no depender de nadie externo para llegar al consumidor con la calidad que queremos. El cliente llega a la tienda y pregunta qué café tenemos hoy, se interesa por tal o cual variedad… Es un cliente fiel, que vuelve, y que está dispuesto a pagar más por un producto de calidad que no puede encontrar en otro sitio.

P.- Teniendo en cuenta todas esas circunstancias, ¿qué efecto está teniendo la crisis sobre Dromedario?
R.- Como te decía, la hostelería está sufriendo muchísimo y nosotros no podemos ser ajenos a esa situación. Dicho esto, hay cosas positivas: tenemos más clientes que antes, y muchos son clientes fuertes, que quizá ahora vendan menos, pero que cuando la economía iba bien vendían mucho. Es cierto que los números son los que son, y que si vendes 100 a 120 clientes, cuando antes vendías 120 a 100, estás vendiendo 20 menos. Pero también es cierto que has ganado una base que te permite ser optimista de cara al futuro.

P.- Hablabas de la brecha entre calidad y volumen. Tras entrar en Dromedario adquiristeis también tostadores en Madrid, trayendo la producción a Cantabria. ¿Qué lugar ocupa el crecimiento dentro de vuestra estrategia?
R.- Siempre es importante optimizar la producción de la planta, pero nunca hemos querido crecer por crecer. Cuando hemos comprado ha sido porque la marca encajaba en nuestra estrategia, por mercado, por posicionamiento de producto, por cultura de empresa… También porque podíamos hacerlo. Suelo decir que una de las claves de Dromedario es gestionar la empresa como si siempre estuviésemos en crisis. Nunca hemos hecho locuras.

P.- Suele decirse que las crisis ofrecen buenas oportunidades para invertir.
R.- Nosotros siempre estamos atentos a lo que pueda haber, pero debe encajar en nuestra manera de hacer las cosas, y eso no es fácil de encontrar. Insisto en que no creemos en crecer por crecer.

P.- Fabricáis aquí vuestras propias cápsulas de café. ¿Cómo contempláis ese fenómeno?
R.- Las cápsulas de café son cómodas, y permiten que cualquiera consiga en casa un café de buena calidad. Eso no significa que no pueda conseguirse también con otras cafeteras, pero no podemos dejar de tener en cuenta esa circunstancia. También tiene que ver con una operación de marketing tremenda, en la que Nestlé ha trabajado durante veinte años. En cualquier caso es un mercado en el que hay que estar. Lo que tiene poco sentido es encontrar las máquinas y las cápsulas en la hostelería, donde cualquier profesional tiene que ser capaz de sacar un café de una calidad muy superior a la que dan esas máquinas. Y si no lo consigue, nosotros damos aquí cursos gratuitos para que pueda hacerlo. No garantizamos que sea capaz de hacer dibujos con la espuma de la leche, pero el café le saldrá perfecto.

P.- ¿Es legal fabricar cápsulas compatibles con la máquina de Nespresso?
R.- Es un tema complicado y nosotros no tenemos intención alguna de pleitear con Nestlé. Ellos pueden dedicar departamentos enteros a cualquier litigio que surja, pero una empresa como la nuestra no puede distraer recursos en eso. Entiendo que fabricar cápsulas para la máquina Nespresso, y venderlas como tal, supone entrar en un terreno peligroso, y puede haber argumentos legales para una demanda. Nosotros vamos a fabricar las cápsulas para nuestra propia máquina, y las venderemos en nuestras tiendas. Si el cliente nos pregunta si pueden utilizarse en una máquina Nespresso, le diremos que sí, que puede hacerlo.

P.- Diriges una empresa cántabra centenaria, pero tanto tú como tus hermanas vivís en Vizcaya. Eso te da una perspectiva interesante para valorar la relación entre Cantabria y el País Vasco.
R.- Hay cosas que nos llamaban mucho la atención al principio. Quizá porque venimos de un sitio donde de eso tenemos mucho, seguramente demasiado, me chocaba mucho que en Cantabria había poca autoestima, poco orgullo por lo propio. Creo que eso se ha corregido en gran medida, por diferentes circunstancias. Si me preguntas por la relación entre cántabros y vascos, no vamos a ocultar que en ocasiones hay recelos y desencuentros, pero también eso tiende a corregirse. En términos empresariales y económicos, creo que hay camino por recorrer, sinergias que podrían explorarse, en todos los ámbitos.

P.- Cuando te preguntaba al principio sobre cómo habíais encajado en la empresa, pensaba también en esa relación entre las dos regiones, que no siempre es fácil.
R.- Pudo haber unas dudas iniciales, que por otro lado pueden considerarse hasta cierto punto normales. A nuestros trabajadores les preguntaban: ¿pero de verdad van y vienen todos los días?… Con el tiempo esa desconfianza ha desaparecido, aunque ya digo que la relación de los cántabros con los vascos no siempre es fácil. Con todo eso, el que las empresarias cántabras me hayan dado este premio es algo que me ha llegado muy dentro, de verdad.

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“El sector de la consultoría medioambiental podría acabar desapareciendo en Cantabria”

El outsourcing es una de las pocas notas positivas que ofrece el mercado de la consultoría en la región, el cual, según David González, presidente de la Asociación de Empresas Consultoras de Cantabria (AECC), se encuentra paralizado ante la ausencia ayudas relacionadas con la internacionalización y el medio ambiente.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en mayo de 2012.

Pregunta.- ¿Cómo ha ido el 2011 para las consultoras cántabras?
Respuesta.- Lo cierto es que ha sido un año de contrastes. Durante el primer semestre daba la impresión de que había cierta dinámica de recuperación, tanto a nivel de la Administración, que es un contratante importante para no-sotros, como en el sector empresarial. Sin embargo, desde la segunda mitad del año se ha venido dando una paralización total, especialmente a partir de otoño, tendencia que ha sido similar en todo el país, lo que ha dado al traste con varios proyectos que estaban cerca de cerrarse y que ofrecían buenas perspectivas para las firmas de la región. Se podría decir que en solo un año el panorama ha cambiado totalmente, y el comienzo de 2012 no invita precisamente al optimismo. Hay que tener en cuenta que este sector en Cantabria esta formado por empresas de pequeñas dimensiones y, si se caen los proyectos del ámbito privado y se paralizan los procedentes del sector público, las cajas se vacían, lo que provoca cierta angustia entre las consultoras de la comunidad autónoma.

P.- ¿Y cómo se afronta este momento de crisis desde la Asociación de Empresas Consultoras de Cantabria?
R.- A pesar de haber nacido en 1998, la asociación ya cuenta con 30 miembros, y nuestra aspiración es ir creciendo poco a poco para, si es posible, llegar agrupar a la totalidad de compañías pertenecientes a este sector en Cantabria. A partir de ahí, la idea es intentar progresar de forma conjunta y poder colaborar en distintas actividades. De hecho, ya hemos iniciado dos líneas de trabajo para, por un lado, participar en determinados proyectos de carácter europeo, y, por otro, dentro de esa estrategia que ha planteado el Gobierno regional para unificar las iniciativas relacionadas con el emprendimiento, poder aportar nuestro conocimiento en lo que nosotros denominamos intraemprendimiento, es decir, la iniciación de nuevas líneas de negocio o de otras firmas a partir de empresas que ya estén asentadas en el mercado. Y lo cierto es que ya hemos mantenido alguna conversación con la Consejería de Innovación, Industria, Turismo y Comercio en este sentido, porque consideramos que cuando se habla de este fenómeno siempre se piensa en la creación de nuevos negocios, pero también se puede emprender desde dentro de una compañía, algo que muchas veces parece olvidarse. Más allá de esto, como es lógico, pretendemos aprovechar las sinergias que puedan existir entre los distintos asociados para poder ofrecer servicios lo más completos posible y presentar propuestas conjuntas al cliente.

P.- De cualquier modo, el mundo de la consultoría abarca campos muy distintos. ¿Se han registrado caídas en todos ellos?
R.- No, en todos no. En la consultoría de outsourcing de procesos la tendencia en 2011 ha sido de mantenimiento con respecto a 2010, incluso podríamos hablar de una leve mejoría en las cifras. Las empresas, en esa filosofía de reducir sus costes estructurales, están buscando la externalización de muchas áreas, tanto en  administración y gestión, como en recursos humanos o marketing. A pesar de todo, este incremento ha sido menor del esperado, aunque podemos estar contentos porque, al menos, las cifras no son catastróficas. En el polo opuesto está la consultoría medioambiental, un mercado que se encuentra completamente bloqueado. La paralización en la que, hasta hace bien poco, se encontraba el desarrollo eólico ha provocado que las previsiones de contratación para este año hayan quedado muy lejos de cumplirse. Y a esto hay que unir que desde la Administración no se ponen en marcha planes de actuación relacionados con el medio ambiente. De hecho, no es descartable que las empresas dedicadas exclusivamente a este campo en Cantabria acaben por diluirse y este incipiente sector de consultoría medioambiental termine por desaparecer en la región.

P.- Pero daba la impresión de que existía un importante nicho en el campo de la eficiencia energética…
R.- Y así era. Sin embargo, este tipo de proyectos están muy vinculados a los incentivos que desde la Administración se le daban a las empresas por mejorar su eficiencia energética y orientar sus balanzas de consumo hacia fuentes sostenibles y eficientes medioambientalmente, algo que ahora carece de estímulo alguno, entendiendo por estímulo, tanto las ayudas, como la aplicación de sanciones a aquellos que no cumplan con la normativa. Partiendo de esta base, que una firma contrate ahora mismo a una consultoría para que le haga un estudio de eficiencia energética parece algo impensable. Y esta paralización va a dificultar que España pueda cumplir con las exigencias que se le imponen desde Europa en materia medioambiental, aunque ahora mismo no parece que este sea un tema prioritario.

P.- ¿Y qué me puede decir de la consultoría de recursos humanos o la formación?

R.- En recursos humanos si que hay cierta demanda, y es cierto que en este mercado se ha registrado un tímido repunte, aunque siempre ligado a la reestructuración de plantillas. En cuanto a la formación, volvemos a lo de antes. Ahora mismo hay un cambio de modelo a nivel estatal con respecto a cómo se gestionaban todas las iniciativas. Según se ha dicho, el esquema que se basaba en los agentes sociales como grandes intermediadores ha tocado a su fin, pero aún no se sabe cómo se va a concretar el nuevo sistema. Por ahora, las firmas que hacen formación están a la expectativa, pero, de momento, nadie está abordando grandes proyectos más allá de la parte tradicional de impartir cursos a través de la Fundación Tripartita. Habrá que estar atentos, porque la sensación que tenemos es que se va a producir una gran liberalización en todo lo relacionado con la formación para trabajadores activos y desempleados, y las consultoras que ofertaban servicios en este campo pueden ser las grandes beneficiadas de estos cambios.

P.- Parece que todo son incógnitas…
R.- En este momento sí. Nos pasa parecido en el campo de la consultoría en internacionalización, uno de los que, en nuestra opinión, más se deben potenciar, especialmente por la paralización en la que se encuentra el mercado nacional. Y los mensajes de la Administración también van en esa dirección, aunque de momento no se han traducido en líneas concretas de ayudas. Nosotros estamos a la espera de que salgan, porque será entonces cuando  las empresas apuesten por ello. Ahora mismo, pensar en que las compañías vayan a asumir este tipo de  inversiones sin un estímulo externo es impensable.

P.- De nuevo hace referencia a los estímulos externos. ¿Acaso no es rentable para una empresa acudir a una consultoría por el mero hecho de aumentar la eficiencia y reducir los costes?
R.- Por supuesto que es rentable, lo que ocurre es que en estos momentos no se considera prioritario, algo que, en mi opinión, es un grave error. Sin ir más lejos, existe un enorme margen de crecimiento en todo lo que tiene que ver con el marketing 2.0: posicionamiento de páginas webs, estrategia comercial en las redes sociales… Se trata de un campo que puede ofrecer unos resultados excelentes a las empresas, y muchas firmas, a pesar de la que está cayendo, ya están acudiendo a consultoras especializadas en este mercado. Sin embargo, la gran mayoría se encuentran tan asfixiadas por la coyuntura actual que les resulta impensable asumir nuevas inversiones, por mucho que estas se vayan a acabar traduciendo en ingresos superiores al desembolso realizado. Ahora mismo, el reto para cualquier compañía es abrir cada día, que no es poco.

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“Escucharemos a las empresas y entenderemos sus problemas”

Francisco Javier Fernández, consejero de Medio Ambiente, aboga por ser estricto en el cumplimiento de las exigencias legales en materia medioambiental, pero flexible para que las empresas puedan adaptarse a la normativa sin poner en riesgo su continuidad.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Publicado en enero de 2012.

Pregunta.- Desde el punto de vista medioambiental, ¿hay alguna cuestión que vaya a marcar la legislatura, un objetivo prioritario por parte de la consejería?
Respuesta.- Hay algunas líneas muy claras: una es la actuación a través de planes concretos, de ámbito comarcal. Un ejemplo es el plan Besaya 20-20, que ya ha sido presentado. Es un plan multidisciplinar, pero que va a tener como hilo conductor la recuperación ambiental de la comarca. El proyecto más ambicioso en esta legislatura va a ser éste. No es una actuación puntual y concreta, sino un plan vivo, que irá creciendo. Eso queremos combinarlo con actuaciones inmediatas, planes que ya no serían de recuperación, sino de puesta en valor de los valores ambientales. Ejemplos como los del ecoparque de Trasmiera en Arnuero, la recuperación de las marismas en Astillero… por esa vía queremos ir. Y relacionado con lo anterior, está la recuperación de zonas degradadas. Ya hemos comenzado a trabajar con la Federación de Municipios para elaborar un mapa de estos puntos negros medioambientales, para convertirlos en puntos verdes. Recuperarlos y, una vez recuperados, custodiarlos, dando un uso que evite que vuelvan a degradarse. Resumiendo, esas serían dos líneas claves: planes comarcales de recuperación y puesta en valor y actuaciones puntuales de eliminación de puntos negros medioambientales.

P.- ¿Qué papel van a jugar las empresas en esas actuaciones, qué se les va a pedir?
R.- Sobre todo les vamos a pedir implicación. Los agentes impulsores van a ser las diferentes administraciones, autonómica y municipal, pero el proyecto va a abrirse a sociedad y empresas. Vamos a estudiar fórmulas de colaboración en todas las actuaciones, porque entiendo que las empresas son conscientes de que sin respeto al medio ambiente su actividad no tiene futuro. De hecho están llevando a cabo importantes actuaciones en esa materia. Con las empresas queremos dejar claro dos cosas: vamos a ser inflexibles en el cumplimiento de la normativa en materia de protección medioambiental, y al mismo tiempo vamos a ser flexibles para que la empresa pueda adaptarse a esas normas sin poner en riesgo su continuidad. Es cuestión de equilibrio, pero sin que la segunda premisa signifique dejar de cumplir la primera.

P.- En esas actuaciones comarcales, ¿se va a ir más allá del cumplimiento estricto de la normativa, se va a elevar el nivel de exigencia?
R.- En Cantabria tenemos una normativa suficientemente exigente en materia de medio ambiente. Pero cuando hablamos de zonas degradadas, dejando al margen aspectos como los suelos degradados, donde sí existe una legislación al respecto, hay áreas que queremos recuperar aunque no haya una exigencia legal para hacerlo. Queremos trabajar en emisiones, y si conseguimos estar por debajo de los niveles exigidos, pues mejor que mejor. Otro tanto pasa con los vertidos. Siempre respeto a los límites, pero si se puede mejorar, lo haremos.

P.- El caso es que ahora mismo la situación económica no parece propicia para que las empresas acometan inversiones. ¿Hay riesgo de que estos planes, o incluso el simple cumplimiento de las normas, se vean comprometidos por esta circunstancia?
R.- Sabemos que el momento es muy difícil y no vamos a plantear objetivos propios de una época de abundancia cuando estamos en una época de crisis. Hay mínimos que no podemos obviar, por mucha crisis que haya, pero no vamos a pedir milagros. En todo caso, hay actuaciones que no comprometen una gran inversión y que pueden conseguir grandes resultados. Cuando hablamos de recuperación, no se trata de actuaciones caras, es más cuestión de saber emplear los recursos, los medios con los que contamos para conseguir con ellos los máximos objetivos. Vamos a ser estrictos en el cumplimiento de la normativa, también flexibles para propiciar que las empresas puedan alcanzar esos objetivos y, en lo que va más allá de la normativa, no vamos a plantear exigencias que sean imposibles de cumplir. Escucharemos a las empresas y entenderemos sus problemas, pero sin perder de vista cuales son los objetivos.

P.- En su día, con la autorización ambiental integrada, se consideró que había un riesgo real de que algunas empresas vieran comprometida su continuidad. Finalmente no sucedió, no sé si por esa flexibilidad de la que hablamos o por un cumplimiento real. ¿Podemos dar por superado ese listón?
R.- Ahora mismo, con carácter general, la cuestión medioambiental no es un problema para la continuidad de las empresas. Se asumió la necesidad de obtener las autorizaciones ambientales, las empresas asumieron esa realidad y se adaptaron a ella. Nosotros, por nuestra parte, damos muestra de esa flexibilidad que estamos comentando. Por ejemplo, en la ley de acompañamiento de este año hemos limitado una exigencia que se establecía en la ley de control ambiental integrado: el acta de conformidad. Este es un trámite que, con carácter general, deben cumplir las empresas que se van a instalar, un estudio previo que determina que es conforme con los niveles de exigencia de la normativa actual. En la normativa de Cantabria, no en la española o en la comunitaria, se planteó la necesidad de esa acta de conformidad también para las empresas existentes. Yo creo que eso era excesivo y lo vamos a modificar. Pero eso no significa que tengan autorización para contaminar, los niveles que tienen que cumplir son los mismos para todos, pero partamos de un hecho real: no es lo mismo una empresa que se abre que una que lleva años trabajando.

P.- ¿Las empresas cántabras cumplen con lo comprometido, en materia de emisiones y vertidos, por ejemplo?
R.- No tenemos supuestos de incumplimientos reiterados en materia medioambiental. No hay una crisis generalizada en ese sentido, hay un cumplimiento aceptable, lo que no significa que no haya casos puntuales sobre los que actuar, tomando las medidas que procedan.

P.- En su momento se habló de la economía verde, incluso como una de las vías para un cambio de modelo. Da la impresión de que eso no se ha producido, y que incluso el sector medioambiental está sufriendo la crisis de una forma especialmente acusada.
R.- Sí que hay iniciativas en ese campo. Hay empresas de Cantabria que están reorientando su actividad hacia ese campo, pensemos en recuperación de residuos por ejemplo. Hay proyectos que se plantean esa recuperación, que esos residuos se conviertan en subproductos con un uso industrial. En materia de reciclaje de residuos de construcción y demolición, de plásticos… hay todo un movimiento en ese sentido, proyectos de plantas de biomasa, de biogás… Todo esto, que se irá poniendo en marcha con el tiempo, es economía verde y contará siempre con el apoyo de esta consejería.

P.- Alguna de las actuaciones que ha mencionado está vinculada con el concurso eólico. ¿Existe el riesgo de que esas inversiones queden en nada, debido al redimensionamiento del plan?
R.- El Plan Energético, que debe servir de marco para el desarrollo eólico, sigue su camino. Estamos en la fase de evaluación ambiental y el plan va a ser una realidad en los próximos meses, contemplando unas magnitudes de implantación eólica. De ahí se derivarán los proyectos de i+D+i relacionados con las energías alternativas. Queremos hacer las cosas como creo que deberían haberse hecho, y como los propios servicios jurídicos le plantearon al Gobierno anterior: primero un plan energético, y luego la ejecución del plan.

P.- Entiendo que el redimensionamiento del plan afectará a los proyectos asociados, de manera que las expectativas asociadas a los mismos sean menores de lo que se dijo inicialmente.
R.- Si las expectativas son todo lo que se aprobó en el anterior concurso, en efecto probablemente no van a ser expectativas viables. Por ejemplo, en energía eólica marina se planteaba que en Cantabria se iba a instalar del orden del 80 o el 90% de toda la energía marina de España. Eso no era muy realista. Las magnitudes que vamos a manejar van a ser inferiores, pero no por eso van a ser insuficientes. Lo que planificamos es cuáles son las dimensiones adecuadas para Cantabria. Una vez respondamos a eso, ejecutaremos los planes.

P.- ¿Los plazos para resolverlo caben en el marco de una legislatura?
R.- Sin duda. El consejero de Industria habla de meses para la aprobación del plan. Ahí habrá que encajar los proyectos para, a partir de ahí, hacer la tramitación y la ejecución de los proyectos. Cabe en una legislatura, seguro.

P.- ¿Para cuándo estará operativo el vertedero que sustituya a El Mazo?
R.- El Mazo sigue operativo en lo relativo a residuos industriales no peligrosos, que es a lo que se destinará el futuro vertedero de Monte Carceña en Castañeda. Respecto a este último, queda poco tiempo para acabar la obra civil con lo que su puesta en marcha dependerá del entendimiento entre la empresa concesionaria y el Ayuntamiento en todo lo relativo a los permisos municipales. Esperamos que quede resuelto cuanto antes, en el transcurso del primer trimestre de 2012.

P.- ¿Cómo puede conseguirse que haya menos material que vaya al vertedero, fomentarse el reciclaje y la reutilización?
R.- Hay empresas que tienen esa función, que recogen los residuos de construcción para reutilizarlos como árido o grava. Eso se está haciendo y habrá que buscar un plan que nos permita colaborar en esa línea, estableciendo sistemas de recogida y reciclado, de manera que llegue al vertedero la mínima cantidad posible. Ahí hay mucho por hacer.

P.- La Ley de Costas se ve como una amenaza para la continuidad de empresas, y también para propiedades de particulares. El año 2018 está cada vez más cerca. ¿Qué va a pasar de aquí a entonces?
R.- Hay una conciencia bastante generalizada de que la aplicación de la Ley de Costas puede dar lugar a situaciones injustas a las que debe buscarse una solución. La ley transforma derechos de propiedad en derechos concesionales cuando se opera dentro del dominio público, en una idea que no fue declarada inconstitucional en su día, pero sin perjuicio de la responsabilidad que pudiera tener el Estado por la pérdida de derechos del propietario. Eso supone una situación de incertidumbre que habrá que abordar y es posible hacerlo por dos vías: o bien respondiendo a las reclamaciones que pudieran producirse o bien, por vía legal, haciendo una modificación del régimen transitorio para dar una solución más allá de 2018 a esa situación que va a producirse. Esta segunda posibilidad es la que había intentado ya el PP cuando estaba en la oposición y creo que ahora el camino está despejado para hacerlo. Habrá que ver en qué términos el Estado busca una solución, teniendo en cuenta que hay que dar una respuesta a todos los supuestos en los que el régimen transitorio de la ley de costas establecía el año 2018 como fin de las concesiones. ¿Con una nueva concesión, con un reconocimiento de otro tipo de derechos? No lo sé. Lo que sí se va a llevar a cabo es una reforma antes del vencimiento, de eso estoy convencido.

P.- Entiendo que esa postura descarta la búsqueda de soluciones puntuales, caso por caso, que era la respuesta que propugnaba el Gobierno anterior.
R.- No hablo como Gobierno, porque ahí no tenemos competencia, pero mi opinión personal, en efecto, es que que la solución no puede ser un estudio individualizado caso a caso, si no una respuesta legal de ámbito general.

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“Todo es preferible a que alguien no se vaya contento después de que le demos de comer”

Óscar Calleja, jefe de cocina y propietario del restaurante Annua, ha conseguido el aval de los premios para su apuesta por la cocina más innovadora, un camino que le ha llevado a asumir más riesgos empresariales  que culinarios. El restaurador y empresario cántabro cree que vanguardia y tradición pueden convivir, y que la primera no está reñida con el gusto por los productos locales: “Pero no hay razón para limitarnos a ellos”, advierte.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Publicado en marzo de 2011. Foto César Cea

Corren buenos tiempos para Óscar Calleja, uno de los más jóvenes representantes de la cocina de vanguardia en Cantabria. El restaurante que dirige, el Annua de San Vicente de la Barquera, se hizo con el prestigioso premio al restaurante revelación en Madrid Fusión, uno de los templos de la cocina más innovadora, y su segundo de cocina, Aitor Fernández Guerra, era distinguido como ‘cocinero de Cantabria’ en el concurso convocado por la Consejería de Cultura, y fallado al día siguiente de que mantuviéramos esta entrevista. Con una larga experiencia en todo tipo de establecimientos de restauración –incluyendo una breve aventura parisina– Óscar Calleja abrió Annua en 2008, compatibilizando por vez primera la condición de cocinero con la de empresario. Y lo hizo asumiendo riesgos, al apostar por un tipo de cocina que no tenía ningún referente en el entorno más próximo y muy pocos en Cantabria. Los premios, y el respaldo de una clientela cada vez más fiel, han dado la razón al cocinero y a sus socios, y han animado a avanzar un paso más en su compromiso por la cocina de autor: cuando reabra sus puertas en la nueva temporada, este mismo mes de marzo, lo hará eliminando la carta y dejando el menú degustación –en dos versiones– como opción única. Es una decisión en la que pesan tanto las razones gastronómicas como las empresariales, y que Óscar Calleja admite que no se hubiera atrevido a tomar sin el aval que aportan los premios.

Pregunta.- Ha trabajado para otros y ha hecho todo tipo de cocina. ¿En qué medida todo ello le ha preparado para su actual condición de empresario?
Respuesta.- A pesar de haber dirigido restaurantes, tomando decisiones de gestión, en el momento en que eres empresario te das cuenta de que hay cuestiones que pensabas que dominabas, y de las que en realidad no sabes tanto. En los tres años que llevamos con Annua he aprendido mucho de gestión, que es la base para que un negocio salga adelante. Un restaurante como éste requiere  mucho personal, materias primas caras, un servicio esmerado… Como empresario tienes más libertad para decidir, pero siendo consciente de que las decisiones que tomas en la cocina tienen un efecto en la gestión.

P.- Cuando ha llegado el momento de poner en marcha un proyecto propio ha optado por la cocina de vanguardia.
R.- Es cierto que he hecho otros tipos de cocina pero en los últimos años, con Pedro Larumbe, ya estaba haciendo vanguardia y es la cocina que me gusta, la que te da la oportunidad de poner en marcha tus propias ideas.

P.- Desde un punto de vista empresarial no parece una elección fácil de tomar, teniendo en cuenta que no estamos en una gran ciudad.
R.- Era arriesgado en efecto, sobre todo inicialmente, porque San Vicente es una villa turística, con muchos restaurantes que hacen cocina tradicional, que es lo que busca mayoritariamente el visitante. Creo que el tiempo nos ha dado la razón, y de hecho en la nueva temporada vamos a dar un paso más en nuestro compromiso por una cocina diferente, eliminando la carta y dejando como única opción el menú degustación, con dos alternativas: uno más largo y otro más corto, para quien tenga más tiempo o menos tiempo.

P.- Sí que parece una decisión arriesgada.
R.- Quizá no lo sea tanto. El 70% de los comensales que venían a Annua optaban ya por el menú degustación. Y es una decisión casi obligada: para hacer una cocina de vanguardia y tener una carta al día requieres un montón de personal, algo que puede permitirse un Bulli, o un Arzak, pero no nosotros. Si queremos seguir innovando, evolucionando, había que tomar una decisión como ésta. El objetivo es conseguir que todo el que coma aquí se vaya con la sensación que queremos transmitir, habiendo disfrutado de once platos en los que ponemos todo lo que sabemos. Nuestra experiencia estos años es que había clientes que, en efecto, tenían cierto recelo ante nuestra propuesta, se refugiaban en la carta y, finalmente, se iban sin conocer realmente lo que era Annua. Queremos evitar eso, aun a costa de perder ese público.

P.- Ahí puede aparecer el conflicto entre el cocinero y el empresario.
R.- Casi diría que es al contrario. Como cocineros queremos demostrarnos a nosotros mismos que podemos sacar adelante un restaurante con nuestra propuesta, y como empresarios vemos que la mejor forma de hacerlo es con el menú degustación. Es la manera de que mi pequeño equipo y yo podamos desarrollar la cocina que queremos, sin tener cincuenta platos en la carta, lo que sería imposible con nuestros medios.

P.- ¿Qué ha aportado un premio como el de Madrid Fusión?
R.- Mucho. Es verdad que los clientes ya nos van conociendo, pero probablemente no nos hubiéramos atrevido a dar el paso al menú degustación sin el aval que supone el premio. De puertas para adentro nos dice que estamos en el buen camino; de puertas para afuera va a atraer un público que busca gastronomía. Hay datos que hablan de 8 millones de personas que eligen sus destinos en España en función de la oferta gastronómica. Es una cifra a tener en cuenta.

P.- La cocina más innovadora y los premios parecen necesitarse mutuamente.
R.- Al menos en la parte que más conozco, la que corresponde a la cocina, es cierto. A raíz del premio nos han llegado felicitaciones de todo el mundo, hemos tenido atención de los medios de comunicación y hemos sabido que nos han venido a visitar grandes críticos. Eso es básico para que la gente conozca lo que aquí hacemos, y también para que quien venga a Annua sepa a dónde viene. Sí que he notado en ocasiones que el cliente abre la carta y se da cuenta de que se ha equivocado de restaurante, que buscaba otra cosa. En ese caso yo prefiero que se levante de la mesa, o se vaya a la zona de ostrería, donde va a estar más cómodo. No hay ningún problema: todo es preferible a que alguien no se vaya contento después de que le demos de comer.

Óscar Calleja, con el premio Madrid Fusión

P.- Lo siguiente es la estrella Michelín.

R.- No la tenemos y hay pequeños detalles que hacen difícil conseguirla. Tenemos una ostrería a la que servimos desde la misma cocina, algo que no se ajusta a los parámetros de Michelín. Pero no eludo la cuestión, en efecto la línea que seguimos puede llevarnos a ello, y puede merecer la pena hacer algunos sacrificios para conseguirlo, como eliminar la ostrería. No lo sé, en todo caso hemos conseguido cosas muy importantes en dos años y vamos en el buen camino.

P.- Michelín toma partido claramente en esa batalla sorda que hay entre vanguardia y tradición, y lo hace a favor de la primera.
R.- Hay restaurantes tradicionales con estrella, pero es cierto que son excepciones. En todo caso, hay que hacer una muy buena cocina de vanguardia para conseguir la estrella, y no sólo eso: la guía Michelín es muy puntillista en cuestiones como el número de camareros por mesa, la recepción… cosas en las que creemos, pero que a día de hoy son imposibles para nosotros.

P.- El escenario económico no ayuda. Annua nació con la crisis.
R.- Sí, y llegar hasta aquí ha sido duro y ha necesitado mucha gestión. No es un buen momento para poner en marcha algunas de las actuaciones que conducen a la estrella Michelín, pero no renunciamos a hacerlas en el futuro.

P.- Hablábamos del enfrentamiento entre vanguardia y tradición. ¿No hay caminos intermedios?
R.- No todo es enfrentamiento, aunque es verdad que es difícil que las dos escuelas convivan en el mismo establecimiento. Pero sin tradición no habría vanguardia. Dicho esto, a mí me parece que la evolución en la cocina es positiva. Ahora se trabaja a poca temperatura, con cocciones poco agresivas para sacar el sabor a los alimentos, sabemos más de física y de química, y eso es la cocina… La vanguardia te da pie a buscar tus propios sabores, a conseguir platos que sólo puedan comerse en tu casa. A mí es lo que me gusta, pero una cosa no está reñida con la otra, cada cocinero debe buscar su camino. Lo que es cierto es que la cocina de vanguardia te obliga a estar continuamente aprendiendo, y a mí eso es algo que me gusta y me motiva especialmente.

P.- Pero no me negará que en ocasiones se llega al exceso, con un barroquismo que genera escepticismo, cuando no rechazo.
R.- En determinado sitios la vanguardia está por encima de todo, son restaurantes a los que no se va a comer, sino a vivir una experiencia. Yo no lo rechazo, pero no es nuestro caso: en nuestros platos está el producto, lo ves, aunque intentemos darle un toque especial. Si es una preparación a base de salmonete, en el plato está el salmonete, y lo que le acompaña tiene que mejorarlo.

P.- Una acusación que suele hacerse a la cocina más innovadora es que rompe la vinculación con el producto del territorio.
R.- No es del todo cierto. Hay quien hace cocina de vanguardia basándose en el producto de su zona. En nuestra carta tienen peso los productos cántabros, aunque no nos limitamos a ello: no veo por qué tengo que renunciar a servirme de otros productos, por más que los de aquí sean muy buenos, que lo son. Suelo poner un ejemplo: en Latinoamérica hay 500.000 productos, muy buenos productos pero, si exceptuamos la cocina mexicana, que es una de las más complejas del mundo, con ellos se hacen no más de 50 recetas. En Europa es a la inversa: tenemos 50 productos y 500.000 recetas. Yo creo que todos necesitamos de todos, y que la vanguardia también es fundamental para poner en valor el producto local.

P.- A un restaurante como Annua, ¿le condiciona en algo estar en Cantabria, que no ha hecho bandera de la gastronomía más innovadora?
R.- Eso está cambiando. En las dos cumbres más importantes de la cocina española, Madrid Fusión y Lo Mejor de la Gastronomía, Cantabria ha tenido presencia, con Annua y con el Cenador de Amós. ¿En Cantabria somos muy clásicos? Eso ha sido un runrún que en cierto modo ha bloqueado a los cocineros más innovadores, que han salido de la región para ejercer su profesión. Los vascos tienen una cultura gastronómica más arraigada que la nuestra pero, insisto, en Cantabria estamos en el camino.

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“Los medios impresos deben apostar por el contenido online”

Noelia Fernández, directora editorial y de contenidos para Yahoo en Europa, Oriente Medio y África, y recientemente nombrada Empresaria del Año 2010, analiza el creciente mercado de Internet, la evolución de la crisis y las claves de su actual trabajo.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Publicado en diciembre de 2010

Noelia Fernández, santanderina licenciada en Ciencias de la Información por la Universidad de Navarra y MBA con honores por la Escuela de Negocios de la Universidad de Chicago, cuenta, a sus 38 años, con un currículo envidiable. Comenzó a trabajar en el mundo de Internet en 1995, cuando, con dos compañeros de carrera, y sin haber concluido sus estudios superiores, crea una empresa pionera dedicada a desarrollar proyectos en Internet para medios de comunicación. Poco después, con sólo 26 años, es contratada por Yahoo para lanzar la página web de la compañía en España. Durante la década posterior continúa progresando en la firma, hasta que, en 2008, accede a su actual cargo, responsable editorial y de contenidos para Yahoo en Europa, Oriente Medio y África. Durante todo este tiempo ha combinado sus labores con la docencia, una de sus grandes pasiones, y su trayectoria y experiencia le han valido numerosos reconocimientos, el último de los cuales le ha sido concedido por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, que, recientemente, la nombró Empresaria del Año 2010. Además, fue distinguida en 2007 como la única española entre las 35 mujeres menores de 35 años más influyentes del mundo por el World Business Magazine y la escuela de negocios Insead. También fue incluida por El Mundo como uno de los españoles más poderosos, en el Top 25 de jóvenes más influyentes y en el Top 25 de personajes de Internet más influyentes.

Pregunta.- Responsable editorial de una empresa de la dimensión de Yahoo, profesora en sus ratos libres,… ¿Cómo saca tiempo para todo?
Respuesta.-Como puedo. Hasta hace relativamente poco tiempo me dedicaba a mi profesión casi al cien por cien. Incluso había épocas en las que salía del trabajo y me ponía a estudiar. Pero todos los comienzos son duros y obligan a establecer prioridades. Actualmente tengo dos niños y trato de dedicarles todo el tiempo posible, y para eso tengo que renunciar a otros placeres como salir, ir a cenar, al cine… Pero no me quejo. Estoy muy contenta con mi trabajo, a pesar de que exige mucho. Sentir que lo que haces puede tener un eco y un impacto sobre la gente te ánima a esforzarte al máximo cada día, aunque al llegar la noche caigas rendida sobre la cama. Y eso es algo que trato de transmitir a mi equipo: que se sientan valorados, que sepan que su trabajo es importante para muchas personas en el mundo. Gracias a eso, y al buen ambiente que existe en el equipo, todos trabajamos mucho y muy duro, pero a gusto, que creo que es lo fundamental.

P.- Recientemente ha sido nombrada Empresaria del Año 2010 por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, galardón principalmente destinado a emprendedoras y mujeres que dirigen su propia compañía. ¿Se siente identificada con el término empresaria?
R.- Totalmente. Y no sólo por mis comienzos como emprendedora, sino porque, como me comentó un buen amigo, los emprendedores son tan importantes tanto fuera como dentro de las empresas, sobre todo en las grandes compañías, en las que es absolutamente clave tener personas con iniciativa, que creen ideas, que lancen nuevos proyectos, que construyan equipos desde cero. Y eso es lo que hago en Yahoo. Por ejemplo, el equipo editorial con el que cuento hoy en día no existía cuando llegué a la empresa. Lo compuse desde cero en todos los aspectos: organización, presupuestos, impacto a nivel de negocio… De hecho, nuestro grupo se ha convertido en un referente en otras regiones del mundo, que se fijan en nuestra forma de trabajar para poder adaptarla a su realidad. Son cosas que haces porque detectas una necesidad en tu empresa y buscas la manera de resolverla. No dependes de nadie que te lo encargue, sino que lo haces de forma natural para resolver un problema.

P.- ¿Pero Yahoo deja tanto margen de maniobra a sus trabajadores?
R.- Sin duda. Yahoo es un lugar excepcional para los emprendedores internos. He visto muchos casos de gente con un talento espectacular que no ha acabado de encajar en la empresa porque está acostumbrada a trabajar en un entorno más estructurado, donde los pasos están más preestablecidos, lo que respondería más al estilo clásico de multinacional. Yahoo es más bien lo contrario. Si quieres triunfar en esta empresa necesitas tener un perfil emprendedor y mucha iniciativa.

P.- Este no es el primer premio que recibe a lo largo de su carrera. ¿Cómo lleva el obtener tantas distinciones?
R.- Me lo tomo como algo simbólico, que se debe, en mi opinión, a tres factores. Por un lado, trabajo en una industria casi nueva, en la que los cambios son continuos y cuya importancia para la sociedad y las empresas crece cada día. Por otro, empecé muy joven, lo que me ha permitido tener un currículum muy poco habitual para alguien de mi edad. Y, finalmente, el hecho de ser mujer, el tener ese perfil que te comentaba de emprendedora y el haber subido tantos escalones en tan poco tiempo también ha influido. En cualquier caso, para mí es un absoluto orgullo recibir cualquier tipo de distinción por mi trabajo. Lo que ocurre es que trato de buscarle una explicación a ello, porque, en ocasiones, si me pongo a pensar en los premios, siento hasta cierta vergüenza.

P.- Actualmente ocupa un puesto de gran responsabilidad en Yahoo: responsable editorial y de contenidos en Europa, Oriente Medio y África. ¿En qué consiste exactamente su trabajo?
R.- Mi labor es definir la estrategia editorial de la compañía, lo que significa fijar el estilo informativo y toda la cobertura de noticias que se hace desde la página web de Yahoo, que es la más visitada del mundo. Esto incluye portada, deportes, cine, tendencias, noticias, juegos, entretenimiento… Todo lo que tiene que ver con los contenidos, mi equipo se encarga de concretarlo y de definir su línea editorial. Esta línea editorial, en Yahoo, se basa en cuatro valores fundamentales: buscar lo relevante, darle un punto de vista humano, tratarlo desde un ángulo o enfoque distinto e intentar que sea divertido, elemento esencial de nuestra marca, aunque, como es lógico, hay temas que no se pueden tratar de esa manera. Estos valores editoriales los tenemos que tratar de aplicar por país y por área, sea deportes, tendencias o cualquier otra, ya que una información no se da de igual manera si trata temas sociales o económicos, o si va a publicarse en España o la India. Tienen públicos objetivos distintos, y, por tanto, deben tratarse de forma diferente.

P.- ¿Pero son ustedes los que determinan los contenidos para cada país?
R.- Sí, pero no de manera individualizada. Nosotros definimos la línea editorial de Yahoo a nivel de Europa, que comulga con la que tiene Yahoo en todo el mundo. Una vez fijada, son los responsables editoriales de cada mercado los que adaptan los contenidos para sus países. Si Lady Gaga da un concierto, la cobertura no será la misma para España que para la India, porque en España se puede sacar una foto en la que se le vean las piernas a la cantante, y eso en la India sería impensable. Al margen de esto, hay determinados temas que interesan en un país y en otro no. Por eso, estos redactores jefe tienen potestad para decidir qué contenidos son relevantes para su mercado y cuáles no. Yo, desde aquí, con mis conocimientos, no puedo discernir si un determinado tema interesa o no en un sitio concreto. Por ejemplo, en las pasadas elecciones de Estados Unidos, desde Yahoo España se hizo un seguimiento diario. En Inglaterra, por el contrario, no se interesaron por este proceso electoral hasta el día antes de las votaciones.

P.- ¿Y cómo se generan esos contenidos? ¿Los elaboran ustedes mismos?
R.- Depende de cada caso. Hay informaciones que se adquieren a agencias de noticias o a publicaciones determinadas, y otras, las elaboramos nosotros mismos. En cualquier caso, es mi equipo el que se encarga de organizar, gestionar y fijar todo esto. Y eso lo tenemos también en cada uno de los países, coordinado por los jefes de contenido de cada área.

P.- Para todo eso tendrá que estar en permanente contacto con estos responsables, coordinar equipos, tener una agenda perfectamente organizada…¿Cómo sería un día habitual de trabajo para usted?
R.- Muy intenso. Normalmente tengo varias reuniones al día, e intento que cada una no supere los 15 ó 20 minutos. En esas reuniones trabajo mucho con los redactores jefe de los distintos países, pero también con los directores comerciales, los responsables de marketing… Para esto utilizamos mucho el correo electrónico, el teléfono, la videoconferencia o el Yahoo Messenger. Lo que tratamos son las acciones estratégicas para el siguiente trimestre, como ahora, que ya tenemos definida la estrategia para esta Navidad, con las coberturas que se van a hacer durante este periodo o las cuestiones que van a tener más relevancia. Además, hacemos seguimientos constantes de las nuevas secciones. Todos los días miro nuestras estadísticas y compruebo en qué hemos fallado y sobre qué contenidos pulsa la gente más veces.

P.- Parece que las redes sociales se están convirtiendo en elementos fundamentales en Internet, tanto a nivel personal como corporativo. ¿Cree que el futuro de Internet pasa por ellas?
R.- El fenómeno que se está viviendo con las redes sociales responde, en mi opinión, a la capacidad que tienen ahora los usuarios para compartir información y experiencias, entendiendo experiencias como aplicaciones a las que pueden acceder de manera conjunta. La clave reside en la gran capacidad de retención que generan. Es decir, es mucho más sencillo que alguien se acuerde de un hecho noticioso si un amigo se lo pasa por Facebook mediante un enlace, que si lo lee en un periódico digital. Y eso es porque lo identifica como algo más divertido, más interactivo, y que, por tanto, le engancha y le atrae más. Y no hay que olvidar que en eso tienen mucho que ver los avances tecnológicos; ahora te puedes conectar a Internet desde cualquier lugar y, prácticamente, desde cualquier dispositivo, sea un PC, un móvil, una tableta… Eso también hace que la experiencia de la navegación sea muy distinta. En este instante me puedo sacar una foto con el móvil y subirla a una red social, lo que permite a mis conocidos mostrar su opinión sobre ella. Eso genera una experiencia y una interactividad que hasta hace unos años eran impensables.

P.- ¿No cree que pueda tratarse simplemente de una moda pasajera?
R.- Para nada. Creo que el fenómeno social no es una moda, sino que es inherente al ser humano, y ahora, gracias a la tecnología, se puede compartir desde cualquier parte. Eso hace que ya se esté imponiendo, y va a ser clave por mucho tiempo, tanto a nivel social como empresarial.

P.- ¿Es Internet una herramienta útil para las empresas? ¿Hasta qué punto permite generar retornos?
R.- Como norma, es fundamental contar con una presencia en Internet, ya sea mediante una web o a través de una o varias redes sociales, porque siempre puedes ofrecer una información útil para el cliente, que es un servicio más, y que en ocasiones puede ser hasta más práctico que herramientas más tradicionales como buzonear catálogos, por ejemplo. Por otra parte, hay que tener claro que las nuevas audiencias están acostumbradas a consumir información a través de estos canales, por lo que son la forma más eficaz de llegar a ellas. En cualquier caso, dependerá del tipo de empresa, del fin de la misma y del tipo de público objetivo al que pretenda llegar el que apueste por una red social, una web o ambas. Nosotros conocemos casos de éxito de empresas que tienen sólo web o sólo presencia en redes sociales.

P.- Como periodista y conocedora del mundo de la Red, ¿qué opinión le merece la afirmación de que Internet supondrá la desaparición de la prensa en papel?
R.- Desde luego se trata de un debate apasionante. Lo que creo que nadie duda es que existe espacio para el periodismo, porque cada día que pasa hay mayor demanda de información por parte de la sociedad. Lo que si que se cuestiona es el modelo de negocio y los procesos informativos de los medios impresos tradicionales, que están basados en una operativa logística y de producción muy compleja y extremadamente costosa, y que no tiene nada que ver con el periodismo en sí. La impresión y la distribución de un ejemplar, que equivale al 50 ó 60% de los costes de su edición, se ha vuelto mucho menos rentable, y eso se debe a que cada vez se consume menos ese producto; lo compra menos gente porque puede acceder a esa misma información a través de otros canales, pero a menor coste. Sin embargo, la gente sigue necesitando la información. Creo que los líderes de los medios impresos son los que tienen que apostar de lleno por el contenido on line, porque la audiencia se va a ir moviendo cada vez más a ese entorno en Red, y los anunciantes, que son los que sustentan a estas publicaciones, van a seguir a la audiencia. Creo que va a haber espacio para muy pocos medios impresos, y el futuro de los restantes pasa por Internet. Que siga habiendo 100 o 200 medios impresos en un mismo mercado es insostenible, porque no va a haber ingresos suficientes para soportar los costes de todos ellos.

P.- Pero, ¿es sostenible un medio sólo en la Red, o el futuro de los medios on line pasa por cobrar por los contenidos?
R.- De ningún modo. Hay muchos países en los que los medios operan exclusivamente en la Red, sin cobrar al usuario, y funcionan a las mil maravillas. Lo que ocurre es que en nuestro país existe cierta baja consideración con los profesionales que trabajan en la medios digitales. Es necesaria una estructura y un trabajo para obtener una audiencia, y no pretender obtener beneficios con uno o dos redactores que trabajan durante jornadas intempestivas y con recursos mínimos. Eso afecta negativamente a la calidad del medio on line, y el usuario lo percibe. Lo que hace falta es una apuesta real por Internet por parte de quienes tiene responsabilidades en los medios españoles. Si eso se hace, los resultados llegan, y sin cobrar por los contenidos, cosa que, por cierto, considero inviable hoy en día, porque la información va a seguir estando ahí fuera, y la gente la va a seguir consiguiendo. Desde luego, hoy en día, en España se puede tener un medio on line de muchísimo éxito, que no cobre por los contenidos y que, por supuesto, sea rentable.

P.- Aunque lejos de su tierra, supongo que también sienta como esta crisis que sufrimos le toca…
R.- Desde luego. Y lo más duro de la crisis, en mi opinión, es lo que está durando, que vamos camino de los tres años. Por otra parte, también es preocupante el hecho de que seguramente no volvamos a movernos en los niveles anteriores a la recesión, cosa que, por cierto, se comenta mucho fuera de España.

P.- Dado que viene a Cantabria cada cierto tiempo, ¿ha notado mejoría en la economía de la región? ¿Cuándo cree que comenzará la recuperación?
R.- Creo que estamos en una situación de cierta recuperación. Cuando voy a Cantabria veo que la gente sale a comer o se escapa de fin de semana, y eso indica capacidad de ahorro y cierta pérdida del miedo al gasto. De cualquier manera, creo que la gente debería aprovechar estos momentos para apostar por un proyecto empresarial propio e innovador, porque es en los periodos de recesión cuando salen las oportunidades de desarrollar empresas sólidas. Cantabria cuenta con muchos elementos para poder superar esta situación, como la calidad de vida que ofrece, su interés turístico, la potencialidad que tienen en ella las energías renovables, la variedad gastronómica, el capital humano que posee… Y todo eso puede servir para atraer talento a la región. Suiza ha apostado por los incentivos fiscales para atraer a grandes empresas, y creo que Cantabria también tendría que posicionarse mediante esta fórmula para fomentar que las distintas firmas fijen su sede corporativa en la región.

P.- ¿Qué percepción se tiene en Suiza de España y de cómo le está afectando la crisis?
R.- España genera mucha simpatía en Suiza, y realmente los suizos sienten cariño y afecto por nuestro país. No hay que olvidar que hace años gran cantidad de españoles emigraron a Suiza, y muchos de ellos, o de sus hijos, residen aquí, con todo lo que eso conlleva. En cuanto a la crisis, se mira con preocupación, e incluso con sorpresa, el alto paro y cómo el país puede sostenerse con semejantes niveles de desempleo.

P.- Con sólo 38 años, ¿le queda algún reto o desafío por afrontar?
R.- Sin duda. Internet está cambiando mucho y muy rápido, y el desafío no es otro que ver cómo puedo seguir desarrollando servicios y contenidos en este nuevo entorno. Se trata de un reto empresarial, pero también personal. Además, me gustaría seguir ligada a la docencia, incluso aumentar el tiempo que puedo dedicar a este campo. Más a largo plazo, no descarto volver a Cantabria, algo que siempre ha estado en mi cabeza, pero que por mi actual trabajo y las sedes con las que cuenta Yahoo es prácticamente inviable en la actualidad. En un futuro, nunca se sabe.

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“La recuperación va a ser lenta y pasará tiempo hasta que la sintamos en nuestros bolsillos”

Modesto Piñeiro, presidente de la Cámara de Comercio de Cantabria desde 1998, y recientemente reelegido en el cargo, aborda la actualidad económica de la región y el papel que esta institución y las empresas deben jugar para superar la crisis.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Publicado en mayo de 2010.

Pregunta.- ¿Qué lectura hace de ser la única candidatura que se ha presentado a la presidencia de la Cámara de Comercio?
Respuesta.- El hecho de llevar varios años en el cargo ha servido para que la gente de mi entorno me haya animado a repetir, supongo que por mi conocimiento de las funciones que entraña el puesto y de la dinámica de trabajo propia de la Cámara.

P.- ¿Y no cree que la coyuntura actual o la responsabilidad del cargo han podido tener algo que ver?
R.- En mi opinión, no. Cualquier cargo a desempeñar en la vida conlleva un cierto grado de responsabilidad. A mí lo que realmente me preocupa es formar un equipo competitivo en la Cámara, capaz de desarrollar un buen trabajo y de dejar satisfechas a las empresas de la región.

P.- ¿Cómo le explicaría a esas empresas cántabras que la cuota que pagan destinada a la Cámara de Comercio puede resultar beneficiosa para ellas?
R.- Nosotros lo que intentamos es comunicarnos con todas las compañías por los diferentes sistemas que tenemos, incluyendo nuestra página web, para darles a conocer todos los servicios y actividades que realizamos desde la Cámara en ámbitos como la internacionalización, la formación, la calidad, la I+D+i, el empleo, el medio ambiente…Son muchísimas las áreas que abarcamos, y creo que siempre hay alguna que resulta interesante para las empresas. Pero también las compañías deben de hacer lo posible por enterarse de todo lo que hacemos desde la Cámara, independientemente de que coticen o no coticen, porque en Cantabria hay cerca de 40.000 empresas, y menos de la mitad son las que cotizan a la Cámara. En cualquier caso, paguen o no paguen, todas ellas tienen derecho a los servicios que ofrecemos, y estamos encantados de poder proporcionárselos.

P.- ¿Considera que todos esos servicios de los que habla están publicitándose lo suficiente?
R.- Indudablemente tenemos que hacer un esfuerzo por darlos a conocer, pero creo que cada vez son más las empresas que conocen nuestros servicios y que se acercan a nuestras instalaciones para solicitar alguno de ellos, sobre todo pymes y emprendedores. Y además, aunque está mal que yo lo diga, lo hacen con un grado de satisfacción muy alto, tal y como reflejan las encuestas que realizamos entre quienes acuden hasta nosotros. De hecho, las críticas que puedan escucharse hacia esta Cámara o hacia otras, las cuales, según mi experiencia, proceden más de particulares que de empresas, se deben, en su mayoría, al desconocimiento.

P.- ¿Cómo afecta la crisis actual a una institución como la Cámara?
R.- A nosotros también nos afecta, ya que los ingresos de la Cámara proceden del impuesto de sociedades. Si las empresas no tienen beneficios, no cotizan, lo que merma sensiblemente nuestros presupuestos. Por ello, este año, hemos compensado el presupuesto, en el que va a haber una reducción del 30% en relación a los ingresos, con las reservas que teníamos en la Cámara. Y no sólo eso, sino que en algunas áreas y actividades hemos incrementado las cuantías con esos fondos. A mi entender, las épocas de crisis son las más adecuadas para acudir a las reservas, porque no podemos permitir que los servicios que prestamos a las empresas disminuyan o pierdan efectividad por la bajada en los ingresos. Al contrario, hay que tratar de mejorarlos e incrementarlos.

P.- ¿Está libre la Cámara de un posible Expediente de Regulación de Empleo, si este fuese necesario?
R.- Nadie está libre de un ERE, pero este no es el caso de la Cámara de Comercio de Cantabria. Tenemos una plantilla muy equilibrada, por la que tengo que romper una lanza, ya que lo está haciendo muy bien, trabajando muchas horas y, en ocasiones, a capacidades del 110 por ciento. Estoy muy satisfecho con ellos, y también lo están las empresas, que así nos lo hacen saber. Además, con todos los servicios que prestamos y las actividades que realizamos, a veces sería necesario contratar a más personal.

P.- ¿En qué situación se encuentran las pymes cántabras?
R.- Aquí en Cantabria la situación no es distinta de la del resto del país. Todas las pymes están sufriendo la crisis, independientemente del sector al que pertenezcan. Por eso hay que colaborar con todas ellas. Muchas veces se critica al empresario, pero, hoy por hoy, las empresas son las que generan el empleo, por lo que no se puede atacar a unos y beneficiar a otros. En la economía hay empresas, empresarios y trabajadores, y todos somos igual de necesarios, sobre todo en un momento como el actual.

P.- Algunas voces afirman que ya ha comenzado cierta recuperación en el país. ¿Desde la Cámara de Comercio de Cantabria han percibido algún signo que corrobore esa teoría?
R.- Cuando comenzó la crisis, los primeros síntomas se notaron a un nivel más macroeconómico, llegando más tarde a nuestros bolsillos, al nivel microeconómico. Ahora está ocurriendo lo contrario. Estamos empezando a ver signos, un poco tímidos todavía, de cambio, de que la situación no sigue empeorando y de cierta recuperación. En cualquier caso, el proceso va a ser lento y, hasta que realmente la sintamos en nuestras carteras, que es lo que nos interesa a los ciudadanos y a las empresas, va a tener que pasar un tiempo. En mi opinión, una de las primeras cosas que habría que intentar potenciar es el consumo, que es el que genera producción y empleo.

P.- ¿Se atrevería a poner fecha para un comienzo del fin de la crisis?
R.- Es muy complicado. Qué duda cabe que a mí me gustaría que fuese lo antes posible. Voces prestigiosas, con mayores conocimientos que yo, hablan de que a finales de este año o principios del que viene podría empezar a repuntar de una forma más visible la economía. A mi me encantaría que fuese así, pero, indudablemente, aún nos quedan por pasar algunas penurias, sobre todo en el tema del desempleo, el cual, me temo que va a seguir creciendo, aunque lo haga a menor ritmo que hasta ahora.

P.- ¿Cree que, como se está comentando, aunque logremos superar la crisis, no se volverá a la situación de bonanza existente antes de ella?
R.- Sin duda hemos pasado unos años muy buenos. Quizá nos hemos acostumbrado a vivir muy bien, incluso por encima de nuestras posibilidades. Es ahora, con la llegada del cambio, cuando nos damos cuenta de las dificultades que tenemos en todos los ámbitos de nuestra vida: laboral, de consumo, en el pago de nuestras viviendas…Yo creo que la situación no va a ser tan buena como la que hemos tenido hasta ahora. Tenemos que ser conscientes de que los excesos en muchas ocasiones se pagan. Aún así, estoy convencido de que nos volveremos a mover en unos índices, cuanto menos, positivos. Seguirá habiendo calidad de vida.

P.- En un momento como este, ¿qué papel tiene que jugar la Cámara en la relación con los partidos políticos y las administraciones?
R.- Una de las labores más importantes que realizan las Cámaras de Comercio es la función consultiva y de intermediación entre el tejido empresarial y las administraciones. Consultiva, en el sentido de sugerir, dar nuestra opinión y colaborar en el desarrollo de normativas y temas de importancia que puedan afectar al empresariado; y de intermediación, para hacer llegar las demandas y las quejas que las empresas puedan tener. En este sentido, en la Cámara siempre hemos sido muy reivindicativos, pero porque la sociedad así nos lo exige. Creo que esto es fundamental para desarrollar adecuadamente nuestra labor, al igual que lo es mantener una estrecha colaboración con la Administración, como la que nosotros tenemos con las distintas Consejerías del Gobierno regional y el Ayuntamiento de Santander. Esta es la forma de hacer oír la voz de las compañías cántabras de una forma seria, clara y fuera de cualquier matiz político, porque hay que recordar que las Cámaras somos apolíticas. Y no puede ser de otra manera, ya que representamos a todas las empresas.

P.- ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de la economía cántabra?
R.- En Cantabria los diferentes sectores están muy distribuidos. No tenemos un tejido empresarial conformado por grandes empresas, sino que tenemos muchas medianas. Creo que esto es positivo porque permite un mejor reparto de la tela de araña empresarial, lo que, en momentos de crisis, sirve para defenderse mejor; aunque también es cierto que hace que haya una menor repercusión en la economía de la región cuando algún sector está pujante. Además, la situación geográfica de la región facilita la exportación a Europa, especialmente al Reino Unido gracias al puerto de Santander. Por otra parte, tenemos una universidad con reconocido prestigio a nivel nacional, y que cada año aporta excelentes profesionales a las distintas compañías. Aún así, creo que debería potenciar más lo que se denominan valores y habilidades, como hablar idiomas, exponer en público, realizar trabajos en equipo, etc. Estos son campos que cada día se demandan más por parte de las empresas, y así como otros están atendidos, estos habría que reforzarlos. Por otro lado, la formación de los trabajadores de Cantabria es otra de nuestras fortalezas, algo que así valoran las compañías de la región. En conjunto, creo que reunimos muchas condiciones para poder crecer y aportar a la economía nacional.

P.- El Plan Eólico se planteó como un elemento fundamental para el futuro de la economía de Cantabria. ¿Qué opinión le merece el retraso en la resolución del concurso convocado para el mismo?
R.- Por lo que yo sé, que es prácticamente lo que se publica en los medios, en estos momentos las distintas propuestas presentadas al concurso eólico se encuentran en fase de estudio. A mi entender, este Plan Eólico es una excelente oportunidad, porque puede generar una actividad muy importante para un amplio número de empresas de la región relacionadas con el sector, además de aportar mucha tecnología e innovación, lo que, en último término, servirá para crear empleo. Espero que se resuelva cuanto antes, pero siempre teniendo en cuenta que las instalaciones deben situarse en lugares adecuados. Por suerte, Cantabria cuenta con una gran riqueza paisajística y turística, que genera muchos ingresos para la región. Tenemos territorio de sobra para ubicar esos parques eólicos sin que la belleza de nuestra comunidad se vea afectada.

P.- ¿Y no le parece preocupante este retraso? Sobre todo teniendo en cuenta que, en el momento que se resuelva el concurso, habrá una importante inyección económica para Cantabria, dados los proyectos industriales y los de I+D+i asociados a cada propuesta.
R.- Indudablemente. Los retrasos no son buenos para nada, pero, como ha dicho, se trata de un proceso muy complejo, en el que hay numerosas variables asociadas. Lo que está claro es que, dada la situación actual, supone una oportunidad muy importante para dinamizar el tejido industrial cántabro y la economía de la región. A mi me gustaría que estuviese resuelto desde ayer, y espero y confío en que la Administración avance en este sentido lo más pronto posible.

P.- Dada la relación directa de la Cámara con las empresas, ¿percibe preocupación entre los empresarios del sector eólico por la dilación en la resolución del concurso?
R.- Algunos lo han comentado, aunque no conozco todas las opiniones. Y es lógico, si tenemos en cuenta que para presentarse a este tipo de concursos son necesarias unas inversiones previas importantes. Como es normal, el empresario quiere saber si su proyecto está entre los seleccionados para recuperar el dinero invertido. Creo que todos deseamos que se tome una decisión cuanto antes, no sólo los empresarios, también la Administración, que estoy seguro que está haciendo todo lo posible, pero ya se sabe que las cosas de palacio van despacio.

P.- Este Plan Eólico se enmarca dentro de la política del Gobierno a nivel nacional por la que se pretende potenciar el sector de las renovables. ¿Qué opina de este cambio de modelo?
R.- En mi opinión, el cambio de modelo es bueno, porque todo lo que genere dinamización, actividad, y riqueza es positivo, máxime si se basa en energías no contaminantes. Lo que ocurre es que tampoco podemos depender única y exclusivamente del sector eólico o de las renovables. Debe de haber un mix de todas las energías, incluyendo la nuclear, de la que siempre he sido un defensor acérrimo, porque creo que es abundante, limpia y barata. El problema es que no se ha abierto un debate informativo y tranquilo de lo que supone la energía nuclear, y hay, sin embargo, unos prejuicios adquiridos, sin mucho conocimiento, de que es mala porque sí. Me parece incoherente que el Consejo de Seguridad Nuclear haya dicho que las centrales nucleares que hay en funcionamiento en España están en condiciones de seguir produciendo, y, sin embargo, el Gobierno de España diga que lo que hay que hacer es cerrarlas. Yo creo que, desgraciadamente, esto se ha dicho pensando más en el electorado y los votos de cada partido, y no después hacer un análisis informativo de la situación. Lo paradójico del tema es que, mientras otros países desarrollados están construyendo nuevas centrales nucleares, en España las estemos cerrando. Eso sin mencionar que somos dependientes de esta energía y nos vemos obligados a importarla del extranjero, principalmente de Francia. Creo que debemos abrir un debate sosegado y transparente acerca de la energía nuclear en España.

P.- ¿Y el resto de sectores? ¿Qué papel debe jugar la construcción en este nuevo modelo?
R.- Es cierto que en los últimos años el sector de la construcción ha vivido un boom que lo ha sobredimensionado, dando lugar a la famosa burbuja inmobiliaria. Lo que no se puede hacer es demonizarlo, porque sigue siendo muy importante para la economía nacional y gran generador de empleo. Lo ideal es tener un equilibrio entre todos los sectores que generan riqueza: desarrollemos el sector eólico, el nuclear, el de la construcción…Creo que caben todos, y abandonar unos para potenciar otros me parecería un grave error. Seguramente hay que realizar ciertas reformas en cada uno de ellos, pero, ni mucho menos, dejarles de lado. Si decimos que la diversificación es fundamental para las empresas, también lo es para la economía nacional, porque, si tenemos nuestros recursos repartidos, podremos salir más fácilmente de crisis como la actual, y de las posteriores.

P.- Independientemente del sector al que pertenezcan, las empresas están sufriendo mucho ante la falta de financiación…
R.- El tema de la liquidez en las empresas es un problema muy serio, que se ve agravado por las dificultades que tienen para obtener crédito por parte de las entidades financieras. No hay que olvidar que, tradicionalmente, la empresa española ha dependido de un porcentaje de financiación externa bastante importante. Se está intentando solucionar por parte de la Administración con las líneas de crédito ICO, pero al final siempre hay un papel clave de las entidades financieras a la hora de facilitar liquidez a las empresas. Estas quieren tener una garantía ante el incremento de la morosidad, lo que es lógico y comprensible, pero creo que deberían hacer un esfuerzo en analizar la proyección, la tradición y trayectoria que tienen las empresas que se acercan hasta sus oficinas, por encima de la situación actual, la cual es fruto de la crisis.

P.- ¿Y qué se puede hacer frente a la morosidad, especialmente la procedente de las administraciones?
R.- La morosidad por parte de las administraciones es un problema que está afectando mucho a las empresas, tanto de Cantabria, como de fuera. A lo que hay que unir que a esas compañías no se las facilitan pagos posteriores, aunque es cierto que el Gobierno regional está colaborando en algunos de estos aspectos a través de la toma de razón. Lo peor es que esa morosidad genera, a su vez, más morosidad, porque si las empresas no cobran, no pueden pagar a sus proveedores, empleados, etc. En este sentido, desde las Cámaras proponemos que, si las facturas no se cobran, se permita a las empresas no ingresar el IVA correspondiente al trimestre o al mes, dependiendo del tipo de sociedad, hasta que se las realice el pago. Además, se está hablando de una medida que obligaría a las administraciones a abonar sus deudas en un plazo máximo de 30 días. Ojalá se llegue a un acuerdo, aunque yo lo veo complicado tal y como están las cosas. Lo que está claro es que no se pueden mantener estos plazos de pago, y hay pendiente un debate serio acerca del tema.

P.- Es previsible que para las próximas elecciones en la Cámara la crisis haya pasado. ¿Se ve presentándose de nuevo al cargo dentro de cuatro años?
R.- Aunque estamos empezando este mandato, estoy en condiciones de afirmar que esta es mi última etapa al frente de la Cámara de Comercio de Cantabria. Aprovechando que ha habido una renovación muy importante en el pleno de la Cámara, con empresarios más jóvenes y con proyección de futuro, me gustaría que alguno de ellos fuese el próximo candidato. Tengo claro que mi etapa como presidente de la Cámara llegará a su fin tras estos cuatro años, lo que no quiere decir que no vaya a seguir ligado a esta institución y ayudando en todo lo que me sea posible. Sea quien sea el próximo presidente podrá contar con mi colaboración en todo lo que necesite.

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“El conflicto con los controladores no nos ha afectado, ni esperamos que lo haga”

Bienvenido Rico, director de Parayas desde el pasado mes de noviembre, analiza toda la actualidad del aeropuerto cántabro: Ryanair, las obras iniciadas, el balance de 2009…

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Publicado en marzo de 2010.

Bienvenido Rico, nacido en Badajoz en 1958, es ingeniero técnico aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid. Fue en la capital de España en donde comenzó su andadura profesional, en 1986, como miembro del gabinete de planificación de Aviación Civil. Desde entonces, ha desempeñado funciones diversas en los aeropuertos de Menorca, La Coruña y en el aeropuerto Federico García Lorca de Granada-Jaen, en donde permaneció hasta el 2 de noviembre del pasado año. Un día más tarde aterrizó en el aeropuerto de Parayas para sustituir en la dirección a Juan Mazarrasa, a quien poco antes le había llegado el momento de jubilarse. Apenas lleva tres meses en su nuevo cargo y, a pesar de haberse encontrado con obras en prácticamente toda la terminal, se muestra confiado en superar, en 2010, la cifra del millón de pasajeros.

Pregunta.- ¿Cuáles son los grandes retos que se ha marcado en esta nueva etapa como director del aeropuerto de Parayas?
Respuesta.- Nosotros venimos a trabajar, y las directrices y objetivos nos los marcan desde la sede central de Aena, al igual que a todos los aeropuertos pertenecientes a su red. En cualquier caso, mi reto más importante e inmediato es finalizar, antes de que concluya el 2010, las obras en las que nos encontramos inmersos, sin que ello incomode a los pasajeros. Esto es muy complejo y va a llevar tiempo y dedicación.

P.- ¿Por qué optó por trasladarse desde Granada hasta Santander?
R.- Este cargo suponía un reto muy importante para mí, al igual que lo han supuesto mis anteriores trabajos. Cuando te apasiona lo que haces, cualquier cometido novedoso se convierte en un desafío. Por otra parte, llevo más de 20 años en esta profesión y siempre he estado moviéndome de un lado para otro. Mi mujer es cántabra y, tras 31 años de exilio, creí que era el momento de venir a su tierra y poder estar cerca de su familia.

P.- Dada su experiencia, ¿cómo definiría al aeropuerto de Santander?
R.- Está muy bien dotado en cuanto a sistemas de ayuda a la navegación y al aterrizaje, en balizamiento y en lo que respecta a la terminal. Esta, una vez finalicen las obras, va a convertirse en un espacio agradable, amplio, bien iluminado y con todas las tecnologías y elementos de seguridad e información necesarios. Además, no hay que olvidar que Santander cuenta con un aeropuerto muy cercano a la ciudad, algo que no ocurre en todas las ciudades y que supone una ventaja competitiva importante con respecto a otros aeropuertos nacionales e internacionales.

P.- ¿Cómo marchan las obras?
R.- En estos momentos estamos llevando a cabo dos obras que son esenciales para el futuro del aeropuerto. Por un lado, las del campo de vuelo, que incluyen la nueva rodadura que se ha construido y la ampliación de la plataforma. Estas ya están finalizadas de manera oficial, pero no entrarán en servicio hasta que se realicen todos los protocolos operativos, que será el 11 de marzo. Por otra parte, están las obras de remodelación del edificio de la terminal, las cuales van entrando en servicio por fases. El día 9 de febrero pusimos en marcha la nueva zona de llegadas, y ahora nos encontramos en la fase de la zona de salidas. Se calcula que a final de año estará ya todo operativo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en este tipo de infraestructuras unas obras pueden dar lugar a otras.

P.- ¿Qué se ha buscado con esta ampliación y renovación de las instalaciones?
R.- Las instalaciones con las que contaba el aeropuerto de Santander tenían capacidad para atender a unas 500.000 personas. Sin embargo, en los últimos cinco años, con la aparición del bajo coste, prácticamente se ha triplicado el número de pasajeros. A principios de la década, Parayas contaba con 300.000 ó 400.000 pasajeros, y este año hemos rozado el millón, con 958.000. Lo que se pretende con estas obras es generar nueva capacidad para que las compañías aéreas puedan operar con total normalidad, sin sufrir colapsos en ninguna de las áreas de la terminal o las pistas. Además, si esta inversión se ha acometido es porque se está mirando al futuro, no sólo al presente. Se ve un horizonte futuro, que pueden ser los dos o tres millones de pasajeros, y las obras se hacen para llegar a esas capacidades, porque, de lo contrario, si el crecimiento vuelve a ser fuerte, nos podemos encontrar de nuevo con obras sin que transcurra siquiera un año.

P.- ¿Y hasta dónde puede llegar la capacidad de Parayas?
R.- Son las propias compañías y el entorno los que determinarán la capacidad futura del aeropuerto de Santander. Si existe demanda, el aeropuerto tiene capacidad para seguir evolucionando. Puede que llegue el momento de plantearse nuevas obras si superamos esos dos millones de pasajeros, o incluso los tres. Y eso sería muy positivo porque significaría que el aeropuerto sigue creciendo.

P.- Su predecesor en el cargo declaró en varias ocasiones que existía un nicho de mercado muy importante para Parayas en los vuelos nacionales de bajo coste. ¿Comparte esta opinión?
R.- No hace mucho, el tráfico en este tipo de aeropuertos periféricos se basaba, sobre todo, en vuelos con Madrid y Barcelona, y desde ahí se hacían traslados a otras ciudades. Ahora empieza a aparecer el tráfico transversal, por el que se unen ciudades que se encuentran separadas por una distancia considerable. Santander es un aeropuerto que ha apostado por ello y se han iniciado líneas como la de Santander-Valencia, Santander-Alicante, Santander-Canarias, y próximamente Ryanair iniciará el servicio de la línea Santander-Málaga. Estas líneas suponen un nicho importante, por el que ya apostó Juan Mazarrasa, y por el que, como no podría ser de otra forma, se va a seguir apostando.

P.- Sin embargo, los vuelos internacionales de bajo coste, con Ryanair a la cabeza, parecen ir ganando protagonismo cada día…
R.- A partir de 2005, que es cuando Ryanair y el bajo coste llegan a Cantabria, comienzan a registrarse los mayores crecimientos del aeropuerto de Santander. Era un fenómeno que todo el mundo creyó que iba a ser pasajero, pero que afortunadamente viene durando varios años. Las conexiones de Ryanair, y del resto de compañías que operan fuera de nuestras fronteras, han sido muy importantes porque han puesto a Cantabria y a Santander en el mapa internacional. En estos momentos tenemos conexiones con Londres, Dublín, Frankfurt, Milán, Roma…Y ahora una nueva con Pisa. Es cierto que la gran mayoría de estas líneas han sido establecidas por Ryanair, pero el aeropuerto está abierto a todas las compañías que estén interesadas en establecer operaciones de este tipo desde Santander. Lo que es indudable es la importancia que este tipo de vuelos han tenido, y siguen teniendo, para nuestro aeropuerto.

P.- ¿Y qué me dice acerca de los continuos rumores acerca de que Ryanair vaya a establecer su base norte en Santander?
R.- Nosotros estaríamos encantados de que Ryanair estableciese su base norte aquí, porque eso significaría un gran número de vuelos para el aeropuerto. Pero también lo estaríamos si en lugar de Ryanair fuese otra compañía la que estableciese aquí su base. El aeropuerto como tal no ha entablado negociación alguna con la compañía irlandesa en este sentido, pero hay otros organismos que están tratando con Ryanair el tema. Nosotros, desde luego, ponemos a disposición toda nuestra infraestructura para que Ryanair, u otra compañía, establezcan aquí cuantas bases deseen.

P.- Pero, ¿existen posibilidades reales de que eso ocurra?
R.- Nunca se sabe. Lo que si es cierto es que Ryanair tiene ya una cantidad considerable de vuelos en Parayas, y que habitualmente establece líneas que conectan sus distintas bases entre sí. En este sentido, actualmente tenemos conexión con Reus y Alicante, en donde se encuentran dos de sus bases. Y en breve se va a iniciar la línea con Málaga, en donde Ryanair tiene otra base.

P.- A pesar de que apenas haya estado un mes de 2009 en el cargo, ¿qué balance hace se hace desde el aeropuerto del pasado año?
R.- La valoración del 2009 es muy positiva, y las cifras están ahí para demostrarlo. Mientras que la mayoría de aeropuertos nacionales han mantenido sus registros, incluso los han reducido, el de Santander ha crecido un 12% en el último año. Esperemos que también el 2010 sea un año positivo, y que en él consigamos el ansiado objetivo del millón de pasajeros.

P.- Sin embargo, según los datos facilitados por el ministro de Fomento, José Blanco, Parayas perdió 3,29 millones de euros en 2009…
R.- Es cierto, pero eso son cuentas frías en las que no se tiene en consideración el carácter de servicio público que tiene esta infraestructura, que yo creo que debería reflejarse de algún modo. Es evidente que Parayas genera riqueza para la región y la ciudad. Por ejemplo, en estos momentos hay unos 150 empleos fijos en el aeropuerto, entre los que se incluye el personal de Aena, alquileres de coches, concesionarios…A esos hay que sumar los taxistas, conductores de autobús y otra serie de empleos secundarios que son generados de manera indirecta desde aquí. Por otra parte, no podemos olvidar que este aeropuerto, como muchos otros, tiene grandes inversiones detrás suyo que hay que amortizar. Sin ir más lejos, en los últimos años se han destinado cerca de 50 millones de euros a la ampliación y remodelación de las instalaciones. Y amortizar una inversión como esa no es sencillo.

P.- Con el conflicto que Aena mantiene con los controladores aéreos salió a la palestra la posibilidad de que determinados aeropuertos adoptasen un sistema informatizado de control. ¿Va a apostar Parayas por esta fórmula?
R.- En este momento está en estudio un nuevo modelo de gestión aeroportuaria que se desarrollará, a través de la ley correspondiente, en el Congreso de los Diputados. Ahí se determinará si los aeropuertos optan por un control informatizado, un control semiautomático o por la variable oportuna. Por ello, es pronto para pronunciarse acerca de cuál va a ser el modelo elegido para Parayas. En cualquier caso, a día de hoy, el aeropuerto de Santander cuenta con una torre de control en la que trabajan nueve controladores, que son personal de Aena, y que ofrecen el servicio con total normalidad.

P.- ¿Qué valoración se hace desde el aeropuerto de Santander acerca de esta polémica?
R.- Como ya he dicho, el aeropuerto dispone de nueve controladores aéreos y no tenemos problema alguno con ellos. Desconozco cómo acabará el conflicto, pero, hasta la fecha, no ha afectado en absoluto al funcionamiento del aeropuerto, ni esperamos que lo haga.

P.- Hace algún tiempo se habló de la posibilidad de construir un hotel junto al aeropuerto. ¿En qué quedó esa iniciativa?
R.- En su día salió un expediente de concesión de un terreno cercano al aeropuerto para la construcción de un hotel. Aquel expediente quedó desierto porque no hubo ofertantes, sobre todo porque, por aquel entonces, la crisis comenzaba a hacer mella en el ladrillo y el momento no era el más adecuado. Actualmente, el aeropuerto de Santander sigue disponiendo de este terreno y está abierto a cualquier empresa que se muestre interesada en construir un hotel en él. Lo que está claro es que sería un activo muy importante para nosotros.

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