Modesto Piñeiro, presidente de la Cámara de Comercio de Cantabria desde 1998, y recientemente reelegido en el cargo, aborda la actualidad económica de la región y el papel que esta institución y las empresas deben jugar para superar la crisis.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Publicado en mayo de 2010.
Pregunta.- ¿Qué lectura hace de ser la única candidatura que se ha presentado a la presidencia de la Cámara de Comercio?
Respuesta.- El hecho de llevar varios años en el cargo ha servido para que la gente de mi entorno me haya animado a repetir, supongo que por mi conocimiento de las funciones que entraña el puesto y de la dinámica de trabajo propia de la Cámara.
P.- ¿Y no cree que la coyuntura actual o la responsabilidad del cargo han podido tener algo que ver?
R.- En mi opinión, no. Cualquier cargo a desempeñar en la vida conlleva un cierto grado de responsabilidad. A mí lo que realmente me preocupa es formar un equipo competitivo en la Cámara, capaz de desarrollar un buen trabajo y de dejar satisfechas a las empresas de la región.
P.- ¿Cómo le explicaría a esas empresas cántabras que la cuota que pagan destinada a la Cámara de Comercio puede resultar beneficiosa para ellas?
R.- Nosotros lo que intentamos es comunicarnos con todas las compañías por los diferentes sistemas que tenemos, incluyendo nuestra página web, para darles a conocer todos los servicios y actividades que realizamos desde la Cámara en ámbitos como la internacionalización, la formación, la calidad, la I+D+i, el empleo, el medio ambiente…Son muchísimas las áreas que abarcamos, y creo que siempre hay alguna que resulta interesante para las empresas. Pero también las compañías deben de hacer lo posible por enterarse de todo lo que hacemos desde la Cámara, independientemente de que coticen o no coticen, porque en Cantabria hay cerca de 40.000 empresas, y menos de la mitad son las que cotizan a la Cámara. En cualquier caso, paguen o no paguen, todas ellas tienen derecho a los servicios que ofrecemos, y estamos encantados de poder proporcionárselos.
P.- ¿Considera que todos esos servicios de los que habla están publicitándose lo suficiente?
R.- Indudablemente tenemos que hacer un esfuerzo por darlos a conocer, pero creo que cada vez son más las empresas que conocen nuestros servicios y que se acercan a nuestras instalaciones para solicitar alguno de ellos, sobre todo pymes y emprendedores. Y además, aunque está mal que yo lo diga, lo hacen con un grado de satisfacción muy alto, tal y como reflejan las encuestas que realizamos entre quienes acuden hasta nosotros. De hecho, las críticas que puedan escucharse hacia esta Cámara o hacia otras, las cuales, según mi experiencia, proceden más de particulares que de empresas, se deben, en su mayoría, al desconocimiento.
P.- ¿Cómo afecta la crisis actual a una institución como la Cámara?
R.- A nosotros también nos afecta, ya que los ingresos de la Cámara proceden del impuesto de sociedades. Si las empresas no tienen beneficios, no cotizan, lo que merma sensiblemente nuestros presupuestos. Por ello, este año, hemos compensado el presupuesto, en el que va a haber una reducción del 30% en relación a los ingresos, con las reservas que teníamos en la Cámara. Y no sólo eso, sino que en algunas áreas y actividades hemos incrementado las cuantías con esos fondos. A mi entender, las épocas de crisis son las más adecuadas para acudir a las reservas, porque no podemos permitir que los servicios que prestamos a las empresas disminuyan o pierdan efectividad por la bajada en los ingresos. Al contrario, hay que tratar de mejorarlos e incrementarlos.
P.- ¿Está libre la Cámara de un posible Expediente de Regulación de Empleo, si este fuese necesario?
R.- Nadie está libre de un ERE, pero este no es el caso de la Cámara de Comercio de Cantabria. Tenemos una plantilla muy equilibrada, por la que tengo que romper una lanza, ya que lo está haciendo muy bien, trabajando muchas horas y, en ocasiones, a capacidades del 110 por ciento. Estoy muy satisfecho con ellos, y también lo están las empresas, que así nos lo hacen saber. Además, con todos los servicios que prestamos y las actividades que realizamos, a veces sería necesario contratar a más personal.
P.- ¿En qué situación se encuentran las pymes cántabras?
R.- Aquí en Cantabria la situación no es distinta de la del resto del país. Todas las pymes están sufriendo la crisis, independientemente del sector al que pertenezcan. Por eso hay que colaborar con todas ellas. Muchas veces se critica al empresario, pero, hoy por hoy, las empresas son las que generan el empleo, por lo que no se puede atacar a unos y beneficiar a otros. En la economía hay empresas, empresarios y trabajadores, y todos somos igual de necesarios, sobre todo en un momento como el actual.
P.- Algunas voces afirman que ya ha comenzado cierta recuperación en el país. ¿Desde la Cámara de Comercio de Cantabria han percibido algún signo que corrobore esa teoría?
R.- Cuando comenzó la crisis, los primeros síntomas se notaron a un nivel más macroeconómico, llegando más tarde a nuestros bolsillos, al nivel microeconómico. Ahora está ocurriendo lo contrario. Estamos empezando a ver signos, un poco tímidos todavía, de cambio, de que la situación no sigue empeorando y de cierta recuperación. En cualquier caso, el proceso va a ser lento y, hasta que realmente la sintamos en nuestras carteras, que es lo que nos interesa a los ciudadanos y a las empresas, va a tener que pasar un tiempo. En mi opinión, una de las primeras cosas que habría que intentar potenciar es el consumo, que es el que genera producción y empleo.
P.- ¿Se atrevería a poner fecha para un comienzo del fin de la crisis?
R.- Es muy complicado. Qué duda cabe que a mí me gustaría que fuese lo antes posible. Voces prestigiosas, con mayores conocimientos que yo, hablan de que a finales de este año o principios del que viene podría empezar a repuntar de una forma más visible la economía. A mi me encantaría que fuese así, pero, indudablemente, aún nos quedan por pasar algunas penurias, sobre todo en el tema del desempleo, el cual, me temo que va a seguir creciendo, aunque lo haga a menor ritmo que hasta ahora.
P.- ¿Cree que, como se está comentando, aunque logremos superar la crisis, no se volverá a la situación de bonanza existente antes de ella?
R.- Sin duda hemos pasado unos años muy buenos. Quizá nos hemos acostumbrado a vivir muy bien, incluso por encima de nuestras posibilidades. Es ahora, con la llegada del cambio, cuando nos damos cuenta de las dificultades que tenemos en todos los ámbitos de nuestra vida: laboral, de consumo, en el pago de nuestras viviendas…Yo creo que la situación no va a ser tan buena como la que hemos tenido hasta ahora. Tenemos que ser conscientes de que los excesos en muchas ocasiones se pagan. Aún así, estoy convencido de que nos volveremos a mover en unos índices, cuanto menos, positivos. Seguirá habiendo calidad de vida.
P.- En un momento como este, ¿qué papel tiene que jugar la Cámara en la relación con los partidos políticos y las administraciones?
R.- Una de las labores más importantes que realizan las Cámaras de Comercio es la función consultiva y de intermediación entre el tejido empresarial y las administraciones. Consultiva, en el sentido de sugerir, dar nuestra opinión y colaborar en el desarrollo de normativas y temas de importancia que puedan afectar al empresariado; y de intermediación, para hacer llegar las demandas y las quejas que las empresas puedan tener. En este sentido, en la Cámara siempre hemos sido muy reivindicativos, pero porque la sociedad así nos lo exige. Creo que esto es fundamental para desarrollar adecuadamente nuestra labor, al igual que lo es mantener una estrecha colaboración con la Administración, como la que nosotros tenemos con las distintas Consejerías del Gobierno regional y el Ayuntamiento de Santander. Esta es la forma de hacer oír la voz de las compañías cántabras de una forma seria, clara y fuera de cualquier matiz político, porque hay que recordar que las Cámaras somos apolíticas. Y no puede ser de otra manera, ya que representamos a todas las empresas.
P.- ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de la economía cántabra?
R.- En Cantabria los diferentes sectores están muy distribuidos. No tenemos un tejido empresarial conformado por grandes empresas, sino que tenemos muchas medianas. Creo que esto es positivo porque permite un mejor reparto de la tela de araña empresarial, lo que, en momentos de crisis, sirve para defenderse mejor; aunque también es cierto que hace que haya una menor repercusión en la economía de la región cuando algún sector está pujante. Además, la situación geográfica de la región facilita la exportación a Europa, especialmente al Reino Unido gracias al puerto de Santander. Por otra parte, tenemos una universidad con reconocido prestigio a nivel nacional, y que cada año aporta excelentes profesionales a las distintas compañías. Aún así, creo que debería potenciar más lo que se denominan valores y habilidades, como hablar idiomas, exponer en público, realizar trabajos en equipo, etc. Estos son campos que cada día se demandan más por parte de las empresas, y así como otros están atendidos, estos habría que reforzarlos. Por otro lado, la formación de los trabajadores de Cantabria es otra de nuestras fortalezas, algo que así valoran las compañías de la región. En conjunto, creo que reunimos muchas condiciones para poder crecer y aportar a la economía nacional.
P.- El Plan Eólico se planteó como un elemento fundamental para el futuro de la economía de Cantabria. ¿Qué opinión le merece el retraso en la resolución del concurso convocado para el mismo?
R.- Por lo que yo sé, que es prácticamente lo que se publica en los medios, en estos momentos las distintas propuestas presentadas al concurso eólico se encuentran en fase de estudio. A mi entender, este Plan Eólico es una excelente oportunidad, porque puede generar una actividad muy importante para un amplio número de empresas de la región relacionadas con el sector, además de aportar mucha tecnología e innovación, lo que, en último término, servirá para crear empleo. Espero que se resuelva cuanto antes, pero siempre teniendo en cuenta que las instalaciones deben situarse en lugares adecuados. Por suerte, Cantabria cuenta con una gran riqueza paisajística y turística, que genera muchos ingresos para la región. Tenemos territorio de sobra para ubicar esos parques eólicos sin que la belleza de nuestra comunidad se vea afectada.
P.- ¿Y no le parece preocupante este retraso? Sobre todo teniendo en cuenta que, en el momento que se resuelva el concurso, habrá una importante inyección económica para Cantabria, dados los proyectos industriales y los de I+D+i asociados a cada propuesta.
R.- Indudablemente. Los retrasos no son buenos para nada, pero, como ha dicho, se trata de un proceso muy complejo, en el que hay numerosas variables asociadas. Lo que está claro es que, dada la situación actual, supone una oportunidad muy importante para dinamizar el tejido industrial cántabro y la economía de la región. A mi me gustaría que estuviese resuelto desde ayer, y espero y confío en que la Administración avance en este sentido lo más pronto posible.
P.- Dada la relación directa de la Cámara con las empresas, ¿percibe preocupación entre los empresarios del sector eólico por la dilación en la resolución del concurso?
R.- Algunos lo han comentado, aunque no conozco todas las opiniones. Y es lógico, si tenemos en cuenta que para presentarse a este tipo de concursos son necesarias unas inversiones previas importantes. Como es normal, el empresario quiere saber si su proyecto está entre los seleccionados para recuperar el dinero invertido. Creo que todos deseamos que se tome una decisión cuanto antes, no sólo los empresarios, también la Administración, que estoy seguro que está haciendo todo lo posible, pero ya se sabe que las cosas de palacio van despacio.
P.- Este Plan Eólico se enmarca dentro de la política del Gobierno a nivel nacional por la que se pretende potenciar el sector de las renovables. ¿Qué opina de este cambio de modelo?
R.- En mi opinión, el cambio de modelo es bueno, porque todo lo que genere dinamización, actividad, y riqueza es positivo, máxime si se basa en energías no contaminantes. Lo que ocurre es que tampoco podemos depender única y exclusivamente del sector eólico o de las renovables. Debe de haber un mix de todas las energías, incluyendo la nuclear, de la que siempre he sido un defensor acérrimo, porque creo que es abundante, limpia y barata. El problema es que no se ha abierto un debate informativo y tranquilo de lo que supone la energía nuclear, y hay, sin embargo, unos prejuicios adquiridos, sin mucho conocimiento, de que es mala porque sí. Me parece incoherente que el Consejo de Seguridad Nuclear haya dicho que las centrales nucleares que hay en funcionamiento en España están en condiciones de seguir produciendo, y, sin embargo, el Gobierno de España diga que lo que hay que hacer es cerrarlas. Yo creo que, desgraciadamente, esto se ha dicho pensando más en el electorado y los votos de cada partido, y no después hacer un análisis informativo de la situación. Lo paradójico del tema es que, mientras otros países desarrollados están construyendo nuevas centrales nucleares, en España las estemos cerrando. Eso sin mencionar que somos dependientes de esta energía y nos vemos obligados a importarla del extranjero, principalmente de Francia. Creo que debemos abrir un debate sosegado y transparente acerca de la energía nuclear en España.
P.- ¿Y el resto de sectores? ¿Qué papel debe jugar la construcción en este nuevo modelo?
R.- Es cierto que en los últimos años el sector de la construcción ha vivido un boom que lo ha sobredimensionado, dando lugar a la famosa burbuja inmobiliaria. Lo que no se puede hacer es demonizarlo, porque sigue siendo muy importante para la economía nacional y gran generador de empleo. Lo ideal es tener un equilibrio entre todos los sectores que generan riqueza: desarrollemos el sector eólico, el nuclear, el de la construcción…Creo que caben todos, y abandonar unos para potenciar otros me parecería un grave error. Seguramente hay que realizar ciertas reformas en cada uno de ellos, pero, ni mucho menos, dejarles de lado. Si decimos que la diversificación es fundamental para las empresas, también lo es para la economía nacional, porque, si tenemos nuestros recursos repartidos, podremos salir más fácilmente de crisis como la actual, y de las posteriores.
P.- Independientemente del sector al que pertenezcan, las empresas están sufriendo mucho ante la falta de financiación…
R.- El tema de la liquidez en las empresas es un problema muy serio, que se ve agravado por las dificultades que tienen para obtener crédito por parte de las entidades financieras. No hay que olvidar que, tradicionalmente, la empresa española ha dependido de un porcentaje de financiación externa bastante importante. Se está intentando solucionar por parte de la Administración con las líneas de crédito ICO, pero al final siempre hay un papel clave de las entidades financieras a la hora de facilitar liquidez a las empresas. Estas quieren tener una garantía ante el incremento de la morosidad, lo que es lógico y comprensible, pero creo que deberían hacer un esfuerzo en analizar la proyección, la tradición y trayectoria que tienen las empresas que se acercan hasta sus oficinas, por encima de la situación actual, la cual es fruto de la crisis.
P.- ¿Y qué se puede hacer frente a la morosidad, especialmente la procedente de las administraciones?
R.- La morosidad por parte de las administraciones es un problema que está afectando mucho a las empresas, tanto de Cantabria, como de fuera. A lo que hay que unir que a esas compañías no se las facilitan pagos posteriores, aunque es cierto que el Gobierno regional está colaborando en algunos de estos aspectos a través de la toma de razón. Lo peor es que esa morosidad genera, a su vez, más morosidad, porque si las empresas no cobran, no pueden pagar a sus proveedores, empleados, etc. En este sentido, desde las Cámaras proponemos que, si las facturas no se cobran, se permita a las empresas no ingresar el IVA correspondiente al trimestre o al mes, dependiendo del tipo de sociedad, hasta que se las realice el pago. Además, se está hablando de una medida que obligaría a las administraciones a abonar sus deudas en un plazo máximo de 30 días. Ojalá se llegue a un acuerdo, aunque yo lo veo complicado tal y como están las cosas. Lo que está claro es que no se pueden mantener estos plazos de pago, y hay pendiente un debate serio acerca del tema.
P.- Es previsible que para las próximas elecciones en la Cámara la crisis haya pasado. ¿Se ve presentándose de nuevo al cargo dentro de cuatro años?
R.- Aunque estamos empezando este mandato, estoy en condiciones de afirmar que esta es mi última etapa al frente de la Cámara de Comercio de Cantabria. Aprovechando que ha habido una renovación muy importante en el pleno de la Cámara, con empresarios más jóvenes y con proyección de futuro, me gustaría que alguno de ellos fuese el próximo candidato. Tengo claro que mi etapa como presidente de la Cámara llegará a su fin tras estos cuatro años, lo que no quiere decir que no vaya a seguir ligado a esta institución y ayudando en todo lo que me sea posible. Sea quien sea el próximo presidente podrá contar con mi colaboración en todo lo que necesite.
El valor de las estrellas
Conseguir la máxima calificación en la Guía Michelin catapulta al Cenador de Amós a un exclusivo club culinario del que forman parte solo otros diez miembros en España, al tiempo que abre nuevas oportunidades para el proyecto que comandan Jesús Sánchez y Marián Martínez, que tiene al restaurante como abanderado pero que no ha dejado de diversificarse en los últimos años. La tercera estrella para el establecimiento de Villaverde de Pontones, y el mantenimiento de los distintivos que ya tenían otros cinco restaurantes de Cantabria, refuerza además la posición de Cantabria como destino para el turismo gastronómico, un visitante con un perfil especialmente interesante por su procedencia y por su alto poder adquisitivo.
Texto de José Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto
Sumarse a una élite de la que forman parte apenas una decena de competidores en España, y poco más de un centenar en todo el mundo, supone un éxito que, en una empresa de cualquier otro sector, se valoraría por encima de todo en términos estratégicos. No sucede así en la hostelería ni en lo que toca a la más prestigiosa guía gastronómica y sus icónicos distintivos estrellados: para un restaurante alcanzar la máxima calificación en la Guía Michelin es ante todo un hito profesional, un aval al producto que se sirve y al servicio que se presta que, solo secundariamente –y no siempre–, se traduce en una mejora en la rentabilidad del negocio. Jesús Sánchez, chef del Cenador de Amós y junto a su mujer, Marián Martínez, responsable del proyecto empresarial que tiene al restaurante como abanderado, alcanzó ese primer escalón culinario el pasado 20 de noviembre, en un éxito que culminaba el camino abierto 25 años atrás con la concesión de la primera estrella, y coronaba un proyecto en el que las consideraciones puramente empresariales –admite el cocinero– han tenido un peso secundario. Por delante, y más allá del tópico sobre la mayor o menor dificultad del llegar y el mantenerse, está el reto de poner ese aval al servicio del negocio, un reto al que nunca antes se ha enfrentado ningún otro restaurante cántabro y que presenta derivadas interesantes no solo para el restaurante ubicado en Villaverde de Pontones.
Jesús Sánchez, trabajando en la cocina del Cenador de Amós.
Jesús Sánchez y Marián Martínez fueron recibidos por Miguel Ángel Revilla en el aeropuerto Seve Ballesteros-Parayas, a su regreso de la gala sevillana en la que se anunció la concesión de la tercera estrella al Cenador de Amós. Más allá del incuestionable olfato del presidente de Cantabria para situarse allí donde está la noticia, la entusiasta recepción estaba justificada por otras razones, y sobre todo por la relevancia que el distintivo puede tener a la hora de promocionar a la región como destino de un turismo, el gastronómico, especialmente interesante en términos económicos. En las primeras horas tras el anuncio del triestrellato, el Cenador de Amós atendió cerca de 400 solicitudes de reserva, muchas de ellas llegadas de fuera de España, una cifra que se situó en el entorno de las 700 diarias en las siguientes jornadas y que, aunque pueda remitir con el paso del tiempo, prueba que la de Michelin es, en efecto, una guía que orienta los pasos de un número ciertamente significativo de viajeros.
Repercusión económica
El tirón de la demanda que supone aparecer entre los restaurantes más reconocidos por la guía –alcanzando esa condición, además, un año en el que ningún otro restaurante español sumó una tercera estrella– es también uno de los datos más relevantes para valorar la repercusión que ese reconocimiento tiene en términos puramente empresariales. El Cenador de Amós es un negocio que emplea a 22 trabajadores, y factura en torno a 1,2 millones de euros anuales, cifras que lo sitúan en una posición notable dentro del sector hostelero de la región y que dan cuenta de la actividad que genera el establecimiento para una nómina de proveedores en la que la que es mayoritaria la presencia de empresas y productores cántabros. El restaurante, y su chef, son también una marca que ampara otros proyectos, tanto en hostelería como en producción alimentaria, y es ahí donde la tercera estrella puede suponer un estímulo decisivo, tanto para las iniciativas en marcha como, sobre todo, para allanar el camino a nuevas ideas.
Jesús Sánchez considera que es precisamente en ese entorno, en el ámbito de los nuevos proyectos, donde el aval de Michelin puede tener un efecto más apreciable en el negocio, por más que este vaya a dejarse notar en todos los aspectos del negocio, tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda. Con todo, el chef del Cenador de Amós asegura que lograr la tercera estrella nunca fue un objetivo que se planteara en términos de estrategia empresarial, ni tampoco que formara parte de ningún plan a largo plazo: “No nos lo planteamos hasta después de que nos dieran la segunda, pero ni siquiera de una forma inmediata. Sencillamente vimos que teníamos un equipo fuerte, comprometido, que hacía posible conseguirlo. Y fuimos a por ello”, explica el chef, que también considera que era el momento adecuado desde un punto de vista más personal: “Tenía entonces 53 años, que es una buena edad para atender todo lo que supone ir a por la tercera estrella. Más joven hubiera implicado más renuncias”.
Una vez llegados a la meta, y aunque los objetivos puramente profesionales primasen sobre los que tienen una repercusión más directa sobre la cuenta de resultados, el chef del Cenador de Amós admite que situarse en el punto de mira de quienes demandan alta cocina coloca a la empresa ante un nuevo escenario. De entrada, y en lo más inmediato, el tirón que han experimentado las reservas a partir del 20 de noviembre ha ayudado a cuadrar unos números que se habían visto afectados por un mes de julio que Sánchez califica como “titubeante”. Aunque no cree que las cifras de los primeros días vayan a mantenerse en el tiempo, sí está convencido de que la demanda experimentará un crecimiento tanto en términos cuantitativos como en sus características: “Nuestro público objetivo es ahora mucho más amplio, y ha cambiado, es más internacional. La avalancha inicial no se va a mantener, pero sí va a haber un flujo continuo, eso supone más ventas, pero también más inversiones por nuestra parte”, explica el chef, que para calibrar el impacto que todo ello tenga en las cuentas prefiere hablar de sostenibilidad, antes que de rentabilidad: “Lo que esperamos es que las tres estrellas redunden en beneficio de todos. No tenemos un pensamiento puramente mercantil, hablo por ejemplo de que nos permita trabajar de otra manera, favoreciendo la conciliación de nuestros trabajadores, que han hecho un esfuerzo extraordinario para conseguir llegar hasta aquí”.
Jesus Sanchez y Marián Martínez, chef y jefa de sala del Cenador de Amós, con una reproducción de las tres estrellas con las que la Guia Michelin identifica los mejores restaurantes
En esa línea, uno de los objetivos que se plantea en la nueva etapa que se abre ahora pasaría por reducir las horas de apertura. Actualmente el restaurante está abierto de martes a domingo, aunque solo sirve cenas los viernes y los sábados, limitándose el servicio a las comidas el resto de los días. La idea es que el martes pase a ser también día de descanso. El aumento del precio de los menús que se ha producido tras la concesión de la tercera estrella sería una de las claves para conseguir que los ingresos sostengan la actividad con menos días de apertura. La oferta del restaurante se articula en torno a tres menús degustación, denominados ‘Memoria’, ‘Esencia’ y ‘Experiencia’ que se sirven a 114, 137 y 167 euros, respectivamente, bebida aparte. Antes de alcanzar el triestrellato los precios eran de 89, 120 y 157 euros para cada uno de las mencionadas cartas.
Diversificación
Además del restaurante de Villaverde de Pontones, Jesús Sánchez cuenta con otros proyectos en marcha que pueden verse beneficiados por el espaldarazo que supone la Guía Michelín, por más que el reconocimiento lo sea únicamente al Cenador de Amós. La cafetería El Muelle, en el centro Botín, sería el más conocido de ellos, aunque el cocinero también tiene iniciativas en funcionamiento en el ámbito de la formación, la consultoría o la fabricación de pan. “Son proyectos muy distintos al restaurante, y no es fácil saber la repercusión que pueda tener la concesión de la tercera estrella. Es verdad que estos primeros días hemos podido ver que se agotaba el ‘pan de Amós’ que vendemos en El Corte Inglés de Santander, pero habrá que ver si eso se mantiene en el tiempo”. En cualquier caso, admite Sánchez, la relevancia de la que dota la tercera estrella va a ser un elemento que facilitará la puesta en marcha de nuevas líneas de negocio: “Hay más empresarios interesados en asociar su marca con la tuya, y eso abre oportunidades que habrá que estudiar”.
Cudaña encabeza la revolución de las máquinas
La ganadería de Valdáliga se embarca en una revolución tecnológica que comienza en la propia explotación y que llega hasta la comercialización del producto, con las expendedoras de leche como elemento más visible, en una carrera por la rentabilidad que se ha concretado también en la apertura de un nuevo canal de venta directa a establecimientos de hostelería, geriátricos y obradores de confitería.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en septiembre de 2010
Desde que hace 60 años decidieran trasladar ganadería desde Escobedo a Labarces, la familia Entrecanales ha ido marcando hitos en la modernización de las explotaciones vacunas cántabras, en lo que en principio pudo entenderse como un proceso natural hacia la profesionalización de la actividad pero que con el tiempo superó esa condición para convertirse en una auténtica carrera por la rentabilidad, con la propia supervivencia en juego. En la primavera de 2009, tras una década de invertir en compra de cuota y en tecnología, los propietarios de la Ganadería Cudaña tenían la sensación de estar a un paso de la derrota: de un mes para otro la factura que le abonaba la industria bajó 7.000 euros, y eso pese a haber recogido 10.000 litros más.
Fue un punto de no retorno que situó a la granja ante una encrucijada: arrojar la toalla o llevar su apuesta por la innovación un poco más lejos, concretamente desde la propia explotación hasta el consumidor. Tras explorar otras vías y desechar los modelos de expendedoras de leche que existían en ese momento en el mercado, los Entrecanales optaron por diseñar y patentar una máquina propia, sobre la que asentar un canal de comercialización que ahora amplían con la comercialización directa a grandes clientes –hostelería y obradores, básicamente– a los que surten de leche pasteurizada en depósitos a la medida de las necesidades del cliente. Por esa doble vía se ha dado salida en algunos momentos a 2.500 litros de leche diarios, lo que supone la mitad de la producción de la explotación.
Las cifras sitúan a Cudaña a la cabeza de la pequeña revolución que suponen las máquinas expendedoras de leche, un recurso utilizado en Cantabria por otras tres ganaderías –una de ellas una cooperativa– que la explotación de Valdáliga quiere apurar hasta sus últimos términos. Eso explica que se descartase usar el modelo italiano que utilizan el resto de competidores, en el que los Entrecanales encontraron resquicios por donde se escapaba la rentabilidad, la razón de ser todo el proyecto. La dispensadora italiana cuenta con un único depósito, de 300 litros, lo que plantea que la máquina deje de trabajar cuando se agota y hasta que es repuesto, o bien que haya que retirar la leche sobrante, que al estar pasteurizada no puede ya entrar en el circuito normal de venta a la industria. Ambas opciones suponen un coste económico.
“Los italianos no tienen ese problema –explica Eloy Entrecanales– porque ellos venden la leche cruda, por lo que cada día pueden sustituir el depósito y vender la leche sobrante a la industria. Sin embargo para nosotros la gestión del suministro es un factor crítico: tenemos que asegurar que el consumidor no se encuentre nunca con la máquina desabastecida, que acceda a un producto fresco, del día, y al mismo tiempo minimizar el retorno de producto no consumido. Cumplir simultáneamente esos objetivos con las máquinas que existían en el mercado nos parecía muy difícil, por no decir imposible”. Eso les llevó a diseñar su propia dispensadora, a la que dotaron de un sistema de doble depósito que, junto al software de gestión del mismo, constituye la principal diferencia con el resto de expendedoras, dando respuesta al reto de minimizar el retorno de producto no consumido sin comprometer ni la calidad, ni el suministro.
Las máquinas que ha instalado Cudaña en Cantabria –ocho, a día de hoy– cuentan con dos depósitos de 225 litros cada uno, y un sistema automatizado que en el momento en que uno de ellos se agota pasa a suministrar leche del siguiente, cambiando la fecha de caducidad del panel que informa al público. La expendedora está comunicada con la granja vía SMS, por lo que en todo momento se sabe la cantidad de producto vendida y la que queda en los depósitos. Con esa información se planifica la ruta de abastecimiento, de manera que cada día se pasa por todas y cada una de las dispensadoras, sustituyendo uno de los depósitos. “La máquina nunca se queda sin producto, y el cliente accede a una leche que, como mucho, tendrá 30 horas desde el ordeño”, apunta Eloy Entrecanales.
El sistema de doble depósito, patentado por Entrecanales Innova, es el principal elemento distintivo de las expendedoras de Cudaña, pero no el único. La máquina dispensa leche a cualquier recipiente, en cantidades que van desde 1 hasta 5 litros, de forma completamente automatizada y sin que el cliente tenga acceso al dispensador, que trabaja a la vista del público pero en una cámara cerrada. Devuelve el cambio y, como el resto de las existentes en el mercado, ofrece la posibilidad de adquirir el envase en la propia dispensadora.
También ofrece novedades en cuanto al precio. Aunque la tarifa normal coincide con la del resto de operadores –un euro por litro– pueden adquirirse cinco litros por cuatro euros, una opción que es posible por la forma de funcionar de la dispensadora y por el diseño del software, que separa la selección de la cantidad a servir y el botón de inicio del suministro. Con esa bonificación, el litro se queda en los 80 céntimos, una rebaja notable pero que si se compara con la leche UHT del supermercado –el tetrabrick– sigue situandose en el arco superior de precios, con el inconveniente añadido de su caducidad: siete días a partir de la fecha de ordeño, lo que hace que el envase de cinco litros sólo sea interesante para quien consuma esa cantidad semanalmente.
A los responsables de Cudaña les preocupa más la cuestión de la caducidad que la del precio: “En último término, estoy convencido de que no competimos ni con la UHT, ni con el resto de comercializadores de leche pasteurizada, competimos con los hábitos del consumidor, que se ha acostumbrado a la comodidad de los tetra-bricks que puede almacenar donde quiera sin preocuparse de la caducidad”, explica Entrecanales. Frente a esto, la leche pasteurizada exige frío y una cierta planificación de la compra. A cambio, matiza el responsable de la Granja Cudaña, se accede a un producto de una calidad muy superior al de la leche UHT, tanto que –apunta– habría que colocarlo en una categoría distinta, de ahí que rechace la comparación directa en precio.
Ésta sí puede hacerse, en cambio, dentro de la propia granja. Con la cotización actual de la leche, Cudaña está cobrando 0,30 euros por litro de la industria que le recoge la leche. Al otro lado de la balanza, los costes se mueven en el entorno de los 0,35 euros por litros, para una producción de 5.000 litros diarios. “Con la industria llevamos años perdiendo dinero, y cuadrando las cuentas con ingresos de fuera de la explotación lechera, como el abono, la venta de novillas o los concursos. Esa es una situación insostenible que nos aboca al cierre, como le ha sucedido a la mayor parte de los productores de la comarca”.
La venta directa ensancha el margen en una cuantía que no es fácil calcular, dado lo variable que puede ser el precio final y la amortización de la inversión acometida para poner en marcha el proyecto, pero que en cualquier caso permite avanzar hacia el punto de equilibrio entre tarifas y costes. La granja de Labarces ha llegado a pasteurizar hasta 2.500 litros en un día, una cantidad destinada íntegramente al nuevo canal de comercialización, del que forman parte las máquinas expendedoras y también, desde este verano, la venta a grandes consumidores. “Vimos que existía un segmento de clientes potenciales para los que era muy interesante el producto, pero no la forma de distribución mediante expendedoras. Un geriátrico, por ejemplo, o un obrador, no va a surtirse cada mañana a la máquina, aunque la tenga cerca. A estos clientes les suministramos directamente el depósito”.
El éxito, apuntan los responsables de Cudaña, ha sido notable, con una aceptación que está suponiendo un despegue de las cifras de pasteurización comparable con el que se ha dado en el caso de las expendedoras. La leche pasteurizada es especialmente apreciada en repostería, lo que hace que este producto tenga una notable acogida entre la hostelería y la pequeña industria alimentaria. En el poco tiempo que lleva operativa, la nueva línea ha sumado clientes como Corbatas Pindal, geriátricos como los de Potes o Terán, el Balneario de La Hermida y el Hotel de Treceño, entre otros, además de varias pastelerías y heladerías.
Los 5.000 litros diarios que produce la granja dejan mucho margen para el crecimiento. Aunque el planteamiento inicial no contempla destinar la totalidad de la producción a la propia línea de venta directa al consumidor, el proyecto está lejos de tocar techo en cuanto a cifras, y eso incluye también las inversiones. Los hermanos Entrecanales tienen previsto ampliar la lechería para aumentar la capacidad de pasteurización y el área de limpieza y de los depósitos, habilitando además una zona refrigerada para poder contar con producto en la propia granja, de manera que quienes vivan en el entorno, o los visitantes de la granja, puedan adquirir leche en la propia explotación.
Los responsables de Cudaña quieren también ampliar los puntos de venta, tanto por la vía de los depósitos –que se instalarían a demanda– como con la colocación de más máquinas. A las ocho con que cuenta actualmente se sumarían otras cinco, en principio en núcleos de población pequeños, en lo que supondría un avance hacia la capilarización de la distribución, aprovechando la flexibilidad del doble depósito, o incluso fabricando máquinas más pequeñas. Actualmente Cudaña cuenta con expendedoras en los principales núcleos de población, alguna de ellas –como la instalada en el parking de Valle Real– con elevados consumos. El reto es conseguir que ese modelo sea rentable también en zonas de menos venta, y en principio también con menores costes de alquiler del espacio donde se ubica la máquina.
I+D+i ganadera
Aunque es el elemento más visible para el consumidor –y también el factor que puede aportar el empujón definitivo en términos de rentabilidad– las dispensadoras están lejos de ser la única muestra de tecnología a la granja. Antes de concentrar el esfuerzo de I+D+i en la comercialización, los propietarios de Cudaña habían dirigido su mirada hacia la propia explotación, invirtiendo para mejorar la producción, en cantidad y calidad, y para minimizar los costes. El resultado es una granja que tiene poco que ver –incluso en su apariencia externa– con una explotación ganadera al uso.
Las vacas se mueven por el amplio espacio de la nave a voluntad, sin apenas intervención del ganadero, y eso incluye el ordeño, que se realiza mediante dos robots, los verdaderos ejes en torno a los que gira toda la explotación. A diferencia de otros sistemas, son las propias vacas las que deciden el momento del ordeño; al entrar a la sala donde está el sistema automatizado, el robot identifica al animal e inicia el proceso, cuantifica la cantidad y la calidad de la leche extraída y decide la dosis de alimento que corresponde a ese animal en concreto. Al tiempo, descarga toda la información que incluye el chip que la vaca lleva en su collar, y que incluye por ejemplo los metros que ha caminado desde el último ordeño o el número de masticaciones. Con esos datos, y con los procedentes del análisis de la leche, se toman decisiones y se detectan posibles problemas antes de que se detecten. La intervención humana se limita a acompañar a las vacas en sus primeras visitas al robot, y a actuar cuando el sistema detecta alguna anomalía. “Sobre el 80% de los animales no tenemos que hacer acción alguna, nunca”, asegura Eloy Entrecanales.
La aplicación de esta tecnología tiene obvios resultados en ahorro y optimización de recursos, pero también en la producción. El robot, o la también completa automatización de la limpieza de la nave, se orienta a lo que Eloy Entrecanales denomina cow confort, y lo mismo sucede con la distribución del espacio para las vacas, o el que éstas duerman sobre un lecho de arena. “Todo lo que hacemos busca que el animal esté a gusto, porque al final eso se traduce en que nos dé más y mejor leche”. Según los cálculos que han realizado los propietarios de la granja Cudaña, el empleo del robot de ordeño ha aumentado la producción de cada vaca en torno a un 10%, lo que ha elevado la producción media de la explotación hasta los 40 litros por cabeza y día, una cantidad que resiste la comparación con lo que produce una buena vaca en otra ganadería. Como referencia, los mejores ejemplares de la granja de Labarces se mueven en cotas superiores a los 70 litros diarios. Que con esas cifras, y con la calidad de lo recogido –3,42% de materia grasa y 3,35% de proteína– se estuviera perdiendo la carrera de la rentabilidad se convirtió a la postre en el principal estímulo para explorar nuevas vías, con las expendedoras como abanderadas.
“La recuperación va a ser lenta y pasará tiempo hasta que la sintamos en nuestros bolsillos”
Modesto Piñeiro, presidente de la Cámara de Comercio de Cantabria desde 1998, y recientemente reelegido en el cargo, aborda la actualidad económica de la región y el papel que esta institución y las empresas deben jugar para superar la crisis.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Publicado en mayo de 2010.
Pregunta.- ¿Qué lectura hace de ser la única candidatura que se ha presentado a la presidencia de la Cámara de Comercio?
Respuesta.- El hecho de llevar varios años en el cargo ha servido para que la gente de mi entorno me haya animado a repetir, supongo que por mi conocimiento de las funciones que entraña el puesto y de la dinámica de trabajo propia de la Cámara.
P.- ¿Y no cree que la coyuntura actual o la responsabilidad del cargo han podido tener algo que ver?
R.- En mi opinión, no. Cualquier cargo a desempeñar en la vida conlleva un cierto grado de responsabilidad. A mí lo que realmente me preocupa es formar un equipo competitivo en la Cámara, capaz de desarrollar un buen trabajo y de dejar satisfechas a las empresas de la región.
P.- ¿Cómo le explicaría a esas empresas cántabras que la cuota que pagan destinada a la Cámara de Comercio puede resultar beneficiosa para ellas?
R.- Nosotros lo que intentamos es comunicarnos con todas las compañías por los diferentes sistemas que tenemos, incluyendo nuestra página web, para darles a conocer todos los servicios y actividades que realizamos desde la Cámara en ámbitos como la internacionalización, la formación, la calidad, la I+D+i, el empleo, el medio ambiente…Son muchísimas las áreas que abarcamos, y creo que siempre hay alguna que resulta interesante para las empresas. Pero también las compañías deben de hacer lo posible por enterarse de todo lo que hacemos desde la Cámara, independientemente de que coticen o no coticen, porque en Cantabria hay cerca de 40.000 empresas, y menos de la mitad son las que cotizan a la Cámara. En cualquier caso, paguen o no paguen, todas ellas tienen derecho a los servicios que ofrecemos, y estamos encantados de poder proporcionárselos.
P.- ¿Considera que todos esos servicios de los que habla están publicitándose lo suficiente?
R.- Indudablemente tenemos que hacer un esfuerzo por darlos a conocer, pero creo que cada vez son más las empresas que conocen nuestros servicios y que se acercan a nuestras instalaciones para solicitar alguno de ellos, sobre todo pymes y emprendedores. Y además, aunque está mal que yo lo diga, lo hacen con un grado de satisfacción muy alto, tal y como reflejan las encuestas que realizamos entre quienes acuden hasta nosotros. De hecho, las críticas que puedan escucharse hacia esta Cámara o hacia otras, las cuales, según mi experiencia, proceden más de particulares que de empresas, se deben, en su mayoría, al desconocimiento.
P.- ¿Cómo afecta la crisis actual a una institución como la Cámara?
R.- A nosotros también nos afecta, ya que los ingresos de la Cámara proceden del impuesto de sociedades. Si las empresas no tienen beneficios, no cotizan, lo que merma sensiblemente nuestros presupuestos. Por ello, este año, hemos compensado el presupuesto, en el que va a haber una reducción del 30% en relación a los ingresos, con las reservas que teníamos en la Cámara. Y no sólo eso, sino que en algunas áreas y actividades hemos incrementado las cuantías con esos fondos. A mi entender, las épocas de crisis son las más adecuadas para acudir a las reservas, porque no podemos permitir que los servicios que prestamos a las empresas disminuyan o pierdan efectividad por la bajada en los ingresos. Al contrario, hay que tratar de mejorarlos e incrementarlos.
P.- ¿Está libre la Cámara de un posible Expediente de Regulación de Empleo, si este fuese necesario?
R.- Nadie está libre de un ERE, pero este no es el caso de la Cámara de Comercio de Cantabria. Tenemos una plantilla muy equilibrada, por la que tengo que romper una lanza, ya que lo está haciendo muy bien, trabajando muchas horas y, en ocasiones, a capacidades del 110 por ciento. Estoy muy satisfecho con ellos, y también lo están las empresas, que así nos lo hacen saber. Además, con todos los servicios que prestamos y las actividades que realizamos, a veces sería necesario contratar a más personal.
P.- ¿En qué situación se encuentran las pymes cántabras?
R.- Aquí en Cantabria la situación no es distinta de la del resto del país. Todas las pymes están sufriendo la crisis, independientemente del sector al que pertenezcan. Por eso hay que colaborar con todas ellas. Muchas veces se critica al empresario, pero, hoy por hoy, las empresas son las que generan el empleo, por lo que no se puede atacar a unos y beneficiar a otros. En la economía hay empresas, empresarios y trabajadores, y todos somos igual de necesarios, sobre todo en un momento como el actual.
P.- Algunas voces afirman que ya ha comenzado cierta recuperación en el país. ¿Desde la Cámara de Comercio de Cantabria han percibido algún signo que corrobore esa teoría?
R.- Cuando comenzó la crisis, los primeros síntomas se notaron a un nivel más macroeconómico, llegando más tarde a nuestros bolsillos, al nivel microeconómico. Ahora está ocurriendo lo contrario. Estamos empezando a ver signos, un poco tímidos todavía, de cambio, de que la situación no sigue empeorando y de cierta recuperación. En cualquier caso, el proceso va a ser lento y, hasta que realmente la sintamos en nuestras carteras, que es lo que nos interesa a los ciudadanos y a las empresas, va a tener que pasar un tiempo. En mi opinión, una de las primeras cosas que habría que intentar potenciar es el consumo, que es el que genera producción y empleo.
P.- ¿Se atrevería a poner fecha para un comienzo del fin de la crisis?
R.- Es muy complicado. Qué duda cabe que a mí me gustaría que fuese lo antes posible. Voces prestigiosas, con mayores conocimientos que yo, hablan de que a finales de este año o principios del que viene podría empezar a repuntar de una forma más visible la economía. A mi me encantaría que fuese así, pero, indudablemente, aún nos quedan por pasar algunas penurias, sobre todo en el tema del desempleo, el cual, me temo que va a seguir creciendo, aunque lo haga a menor ritmo que hasta ahora.
P.- ¿Cree que, como se está comentando, aunque logremos superar la crisis, no se volverá a la situación de bonanza existente antes de ella?
R.- Sin duda hemos pasado unos años muy buenos. Quizá nos hemos acostumbrado a vivir muy bien, incluso por encima de nuestras posibilidades. Es ahora, con la llegada del cambio, cuando nos damos cuenta de las dificultades que tenemos en todos los ámbitos de nuestra vida: laboral, de consumo, en el pago de nuestras viviendas…Yo creo que la situación no va a ser tan buena como la que hemos tenido hasta ahora. Tenemos que ser conscientes de que los excesos en muchas ocasiones se pagan. Aún así, estoy convencido de que nos volveremos a mover en unos índices, cuanto menos, positivos. Seguirá habiendo calidad de vida.
P.- En un momento como este, ¿qué papel tiene que jugar la Cámara en la relación con los partidos políticos y las administraciones?
R.- Una de las labores más importantes que realizan las Cámaras de Comercio es la función consultiva y de intermediación entre el tejido empresarial y las administraciones. Consultiva, en el sentido de sugerir, dar nuestra opinión y colaborar en el desarrollo de normativas y temas de importancia que puedan afectar al empresariado; y de intermediación, para hacer llegar las demandas y las quejas que las empresas puedan tener. En este sentido, en la Cámara siempre hemos sido muy reivindicativos, pero porque la sociedad así nos lo exige. Creo que esto es fundamental para desarrollar adecuadamente nuestra labor, al igual que lo es mantener una estrecha colaboración con la Administración, como la que nosotros tenemos con las distintas Consejerías del Gobierno regional y el Ayuntamiento de Santander. Esta es la forma de hacer oír la voz de las compañías cántabras de una forma seria, clara y fuera de cualquier matiz político, porque hay que recordar que las Cámaras somos apolíticas. Y no puede ser de otra manera, ya que representamos a todas las empresas.
P.- ¿Cuáles son las mayores fortalezas y debilidades de la economía cántabra?
R.- En Cantabria los diferentes sectores están muy distribuidos. No tenemos un tejido empresarial conformado por grandes empresas, sino que tenemos muchas medianas. Creo que esto es positivo porque permite un mejor reparto de la tela de araña empresarial, lo que, en momentos de crisis, sirve para defenderse mejor; aunque también es cierto que hace que haya una menor repercusión en la economía de la región cuando algún sector está pujante. Además, la situación geográfica de la región facilita la exportación a Europa, especialmente al Reino Unido gracias al puerto de Santander. Por otra parte, tenemos una universidad con reconocido prestigio a nivel nacional, y que cada año aporta excelentes profesionales a las distintas compañías. Aún así, creo que debería potenciar más lo que se denominan valores y habilidades, como hablar idiomas, exponer en público, realizar trabajos en equipo, etc. Estos son campos que cada día se demandan más por parte de las empresas, y así como otros están atendidos, estos habría que reforzarlos. Por otro lado, la formación de los trabajadores de Cantabria es otra de nuestras fortalezas, algo que así valoran las compañías de la región. En conjunto, creo que reunimos muchas condiciones para poder crecer y aportar a la economía nacional.
P.- El Plan Eólico se planteó como un elemento fundamental para el futuro de la economía de Cantabria. ¿Qué opinión le merece el retraso en la resolución del concurso convocado para el mismo?
R.- Por lo que yo sé, que es prácticamente lo que se publica en los medios, en estos momentos las distintas propuestas presentadas al concurso eólico se encuentran en fase de estudio. A mi entender, este Plan Eólico es una excelente oportunidad, porque puede generar una actividad muy importante para un amplio número de empresas de la región relacionadas con el sector, además de aportar mucha tecnología e innovación, lo que, en último término, servirá para crear empleo. Espero que se resuelva cuanto antes, pero siempre teniendo en cuenta que las instalaciones deben situarse en lugares adecuados. Por suerte, Cantabria cuenta con una gran riqueza paisajística y turística, que genera muchos ingresos para la región. Tenemos territorio de sobra para ubicar esos parques eólicos sin que la belleza de nuestra comunidad se vea afectada.
P.- ¿Y no le parece preocupante este retraso? Sobre todo teniendo en cuenta que, en el momento que se resuelva el concurso, habrá una importante inyección económica para Cantabria, dados los proyectos industriales y los de I+D+i asociados a cada propuesta.
R.- Indudablemente. Los retrasos no son buenos para nada, pero, como ha dicho, se trata de un proceso muy complejo, en el que hay numerosas variables asociadas. Lo que está claro es que, dada la situación actual, supone una oportunidad muy importante para dinamizar el tejido industrial cántabro y la economía de la región. A mi me gustaría que estuviese resuelto desde ayer, y espero y confío en que la Administración avance en este sentido lo más pronto posible.
P.- Dada la relación directa de la Cámara con las empresas, ¿percibe preocupación entre los empresarios del sector eólico por la dilación en la resolución del concurso?
R.- Algunos lo han comentado, aunque no conozco todas las opiniones. Y es lógico, si tenemos en cuenta que para presentarse a este tipo de concursos son necesarias unas inversiones previas importantes. Como es normal, el empresario quiere saber si su proyecto está entre los seleccionados para recuperar el dinero invertido. Creo que todos deseamos que se tome una decisión cuanto antes, no sólo los empresarios, también la Administración, que estoy seguro que está haciendo todo lo posible, pero ya se sabe que las cosas de palacio van despacio.
P.- Este Plan Eólico se enmarca dentro de la política del Gobierno a nivel nacional por la que se pretende potenciar el sector de las renovables. ¿Qué opina de este cambio de modelo?
R.- En mi opinión, el cambio de modelo es bueno, porque todo lo que genere dinamización, actividad, y riqueza es positivo, máxime si se basa en energías no contaminantes. Lo que ocurre es que tampoco podemos depender única y exclusivamente del sector eólico o de las renovables. Debe de haber un mix de todas las energías, incluyendo la nuclear, de la que siempre he sido un defensor acérrimo, porque creo que es abundante, limpia y barata. El problema es que no se ha abierto un debate informativo y tranquilo de lo que supone la energía nuclear, y hay, sin embargo, unos prejuicios adquiridos, sin mucho conocimiento, de que es mala porque sí. Me parece incoherente que el Consejo de Seguridad Nuclear haya dicho que las centrales nucleares que hay en funcionamiento en España están en condiciones de seguir produciendo, y, sin embargo, el Gobierno de España diga que lo que hay que hacer es cerrarlas. Yo creo que, desgraciadamente, esto se ha dicho pensando más en el electorado y los votos de cada partido, y no después hacer un análisis informativo de la situación. Lo paradójico del tema es que, mientras otros países desarrollados están construyendo nuevas centrales nucleares, en España las estemos cerrando. Eso sin mencionar que somos dependientes de esta energía y nos vemos obligados a importarla del extranjero, principalmente de Francia. Creo que debemos abrir un debate sosegado y transparente acerca de la energía nuclear en España.
P.- ¿Y el resto de sectores? ¿Qué papel debe jugar la construcción en este nuevo modelo?
R.- Es cierto que en los últimos años el sector de la construcción ha vivido un boom que lo ha sobredimensionado, dando lugar a la famosa burbuja inmobiliaria. Lo que no se puede hacer es demonizarlo, porque sigue siendo muy importante para la economía nacional y gran generador de empleo. Lo ideal es tener un equilibrio entre todos los sectores que generan riqueza: desarrollemos el sector eólico, el nuclear, el de la construcción…Creo que caben todos, y abandonar unos para potenciar otros me parecería un grave error. Seguramente hay que realizar ciertas reformas en cada uno de ellos, pero, ni mucho menos, dejarles de lado. Si decimos que la diversificación es fundamental para las empresas, también lo es para la economía nacional, porque, si tenemos nuestros recursos repartidos, podremos salir más fácilmente de crisis como la actual, y de las posteriores.
P.- Independientemente del sector al que pertenezcan, las empresas están sufriendo mucho ante la falta de financiación…
R.- El tema de la liquidez en las empresas es un problema muy serio, que se ve agravado por las dificultades que tienen para obtener crédito por parte de las entidades financieras. No hay que olvidar que, tradicionalmente, la empresa española ha dependido de un porcentaje de financiación externa bastante importante. Se está intentando solucionar por parte de la Administración con las líneas de crédito ICO, pero al final siempre hay un papel clave de las entidades financieras a la hora de facilitar liquidez a las empresas. Estas quieren tener una garantía ante el incremento de la morosidad, lo que es lógico y comprensible, pero creo que deberían hacer un esfuerzo en analizar la proyección, la tradición y trayectoria que tienen las empresas que se acercan hasta sus oficinas, por encima de la situación actual, la cual es fruto de la crisis.
P.- ¿Y qué se puede hacer frente a la morosidad, especialmente la procedente de las administraciones?
R.- La morosidad por parte de las administraciones es un problema que está afectando mucho a las empresas, tanto de Cantabria, como de fuera. A lo que hay que unir que a esas compañías no se las facilitan pagos posteriores, aunque es cierto que el Gobierno regional está colaborando en algunos de estos aspectos a través de la toma de razón. Lo peor es que esa morosidad genera, a su vez, más morosidad, porque si las empresas no cobran, no pueden pagar a sus proveedores, empleados, etc. En este sentido, desde las Cámaras proponemos que, si las facturas no se cobran, se permita a las empresas no ingresar el IVA correspondiente al trimestre o al mes, dependiendo del tipo de sociedad, hasta que se las realice el pago. Además, se está hablando de una medida que obligaría a las administraciones a abonar sus deudas en un plazo máximo de 30 días. Ojalá se llegue a un acuerdo, aunque yo lo veo complicado tal y como están las cosas. Lo que está claro es que no se pueden mantener estos plazos de pago, y hay pendiente un debate serio acerca del tema.
P.- Es previsible que para las próximas elecciones en la Cámara la crisis haya pasado. ¿Se ve presentándose de nuevo al cargo dentro de cuatro años?
R.- Aunque estamos empezando este mandato, estoy en condiciones de afirmar que esta es mi última etapa al frente de la Cámara de Comercio de Cantabria. Aprovechando que ha habido una renovación muy importante en el pleno de la Cámara, con empresarios más jóvenes y con proyección de futuro, me gustaría que alguno de ellos fuese el próximo candidato. Tengo claro que mi etapa como presidente de la Cámara llegará a su fin tras estos cuatro años, lo que no quiere decir que no vaya a seguir ligado a esta institución y ayudando en todo lo que me sea posible. Sea quien sea el próximo presidente podrá contar con mi colaboración en todo lo que necesite.
“El conflicto con los controladores no nos ha afectado, ni esperamos que lo haga”
Bienvenido Rico, director de Parayas desde el pasado mes de noviembre, analiza toda la actualidad del aeropuerto cántabro: Ryanair, las obras iniciadas, el balance de 2009…
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Publicado en marzo de 2010.
Bienvenido Rico, nacido en Badajoz en 1958, es ingeniero técnico aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid. Fue en la capital de España en donde comenzó su andadura profesional, en 1986, como miembro del gabinete de planificación de Aviación Civil. Desde entonces, ha desempeñado funciones diversas en los aeropuertos de Menorca, La Coruña y en el aeropuerto Federico García Lorca de Granada-Jaen, en donde permaneció hasta el 2 de noviembre del pasado año. Un día más tarde aterrizó en el aeropuerto de Parayas para sustituir en la dirección a Juan Mazarrasa, a quien poco antes le había llegado el momento de jubilarse. Apenas lleva tres meses en su nuevo cargo y, a pesar de haberse encontrado con obras en prácticamente toda la terminal, se muestra confiado en superar, en 2010, la cifra del millón de pasajeros.
Pregunta.- ¿Cuáles son los grandes retos que se ha marcado en esta nueva etapa como director del aeropuerto de Parayas?
Respuesta.- Nosotros venimos a trabajar, y las directrices y objetivos nos los marcan desde la sede central de Aena, al igual que a todos los aeropuertos pertenecientes a su red. En cualquier caso, mi reto más importante e inmediato es finalizar, antes de que concluya el 2010, las obras en las que nos encontramos inmersos, sin que ello incomode a los pasajeros. Esto es muy complejo y va a llevar tiempo y dedicación.
P.- ¿Por qué optó por trasladarse desde Granada hasta Santander?
R.- Este cargo suponía un reto muy importante para mí, al igual que lo han supuesto mis anteriores trabajos. Cuando te apasiona lo que haces, cualquier cometido novedoso se convierte en un desafío. Por otra parte, llevo más de 20 años en esta profesión y siempre he estado moviéndome de un lado para otro. Mi mujer es cántabra y, tras 31 años de exilio, creí que era el momento de venir a su tierra y poder estar cerca de su familia.
P.- Dada su experiencia, ¿cómo definiría al aeropuerto de Santander?
R.- Está muy bien dotado en cuanto a sistemas de ayuda a la navegación y al aterrizaje, en balizamiento y en lo que respecta a la terminal. Esta, una vez finalicen las obras, va a convertirse en un espacio agradable, amplio, bien iluminado y con todas las tecnologías y elementos de seguridad e información necesarios. Además, no hay que olvidar que Santander cuenta con un aeropuerto muy cercano a la ciudad, algo que no ocurre en todas las ciudades y que supone una ventaja competitiva importante con respecto a otros aeropuertos nacionales e internacionales.
P.- ¿Cómo marchan las obras?
R.- En estos momentos estamos llevando a cabo dos obras que son esenciales para el futuro del aeropuerto. Por un lado, las del campo de vuelo, que incluyen la nueva rodadura que se ha construido y la ampliación de la plataforma. Estas ya están finalizadas de manera oficial, pero no entrarán en servicio hasta que se realicen todos los protocolos operativos, que será el 11 de marzo. Por otra parte, están las obras de remodelación del edificio de la terminal, las cuales van entrando en servicio por fases. El día 9 de febrero pusimos en marcha la nueva zona de llegadas, y ahora nos encontramos en la fase de la zona de salidas. Se calcula que a final de año estará ya todo operativo. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en este tipo de infraestructuras unas obras pueden dar lugar a otras.
P.- ¿Qué se ha buscado con esta ampliación y renovación de las instalaciones?
R.- Las instalaciones con las que contaba el aeropuerto de Santander tenían capacidad para atender a unas 500.000 personas. Sin embargo, en los últimos cinco años, con la aparición del bajo coste, prácticamente se ha triplicado el número de pasajeros. A principios de la década, Parayas contaba con 300.000 ó 400.000 pasajeros, y este año hemos rozado el millón, con 958.000. Lo que se pretende con estas obras es generar nueva capacidad para que las compañías aéreas puedan operar con total normalidad, sin sufrir colapsos en ninguna de las áreas de la terminal o las pistas. Además, si esta inversión se ha acometido es porque se está mirando al futuro, no sólo al presente. Se ve un horizonte futuro, que pueden ser los dos o tres millones de pasajeros, y las obras se hacen para llegar a esas capacidades, porque, de lo contrario, si el crecimiento vuelve a ser fuerte, nos podemos encontrar de nuevo con obras sin que transcurra siquiera un año.
P.- ¿Y hasta dónde puede llegar la capacidad de Parayas?
R.- Son las propias compañías y el entorno los que determinarán la capacidad futura del aeropuerto de Santander. Si existe demanda, el aeropuerto tiene capacidad para seguir evolucionando. Puede que llegue el momento de plantearse nuevas obras si superamos esos dos millones de pasajeros, o incluso los tres. Y eso sería muy positivo porque significaría que el aeropuerto sigue creciendo.
P.- Su predecesor en el cargo declaró en varias ocasiones que existía un nicho de mercado muy importante para Parayas en los vuelos nacionales de bajo coste. ¿Comparte esta opinión?
R.- No hace mucho, el tráfico en este tipo de aeropuertos periféricos se basaba, sobre todo, en vuelos con Madrid y Barcelona, y desde ahí se hacían traslados a otras ciudades. Ahora empieza a aparecer el tráfico transversal, por el que se unen ciudades que se encuentran separadas por una distancia considerable. Santander es un aeropuerto que ha apostado por ello y se han iniciado líneas como la de Santander-Valencia, Santander-Alicante, Santander-Canarias, y próximamente Ryanair iniciará el servicio de la línea Santander-Málaga. Estas líneas suponen un nicho importante, por el que ya apostó Juan Mazarrasa, y por el que, como no podría ser de otra forma, se va a seguir apostando.
P.- Sin embargo, los vuelos internacionales de bajo coste, con Ryanair a la cabeza, parecen ir ganando protagonismo cada día…
R.- A partir de 2005, que es cuando Ryanair y el bajo coste llegan a Cantabria, comienzan a registrarse los mayores crecimientos del aeropuerto de Santander. Era un fenómeno que todo el mundo creyó que iba a ser pasajero, pero que afortunadamente viene durando varios años. Las conexiones de Ryanair, y del resto de compañías que operan fuera de nuestras fronteras, han sido muy importantes porque han puesto a Cantabria y a Santander en el mapa internacional. En estos momentos tenemos conexiones con Londres, Dublín, Frankfurt, Milán, Roma…Y ahora una nueva con Pisa. Es cierto que la gran mayoría de estas líneas han sido establecidas por Ryanair, pero el aeropuerto está abierto a todas las compañías que estén interesadas en establecer operaciones de este tipo desde Santander. Lo que es indudable es la importancia que este tipo de vuelos han tenido, y siguen teniendo, para nuestro aeropuerto.
P.- ¿Y qué me dice acerca de los continuos rumores acerca de que Ryanair vaya a establecer su base norte en Santander?
R.- Nosotros estaríamos encantados de que Ryanair estableciese su base norte aquí, porque eso significaría un gran número de vuelos para el aeropuerto. Pero también lo estaríamos si en lugar de Ryanair fuese otra compañía la que estableciese aquí su base. El aeropuerto como tal no ha entablado negociación alguna con la compañía irlandesa en este sentido, pero hay otros organismos que están tratando con Ryanair el tema. Nosotros, desde luego, ponemos a disposición toda nuestra infraestructura para que Ryanair, u otra compañía, establezcan aquí cuantas bases deseen.
P.- Pero, ¿existen posibilidades reales de que eso ocurra?
R.- Nunca se sabe. Lo que si es cierto es que Ryanair tiene ya una cantidad considerable de vuelos en Parayas, y que habitualmente establece líneas que conectan sus distintas bases entre sí. En este sentido, actualmente tenemos conexión con Reus y Alicante, en donde se encuentran dos de sus bases. Y en breve se va a iniciar la línea con Málaga, en donde Ryanair tiene otra base.
P.- A pesar de que apenas haya estado un mes de 2009 en el cargo, ¿qué balance hace se hace desde el aeropuerto del pasado año?
R.- La valoración del 2009 es muy positiva, y las cifras están ahí para demostrarlo. Mientras que la mayoría de aeropuertos nacionales han mantenido sus registros, incluso los han reducido, el de Santander ha crecido un 12% en el último año. Esperemos que también el 2010 sea un año positivo, y que en él consigamos el ansiado objetivo del millón de pasajeros.
P.- Sin embargo, según los datos facilitados por el ministro de Fomento, José Blanco, Parayas perdió 3,29 millones de euros en 2009…
R.- Es cierto, pero eso son cuentas frías en las que no se tiene en consideración el carácter de servicio público que tiene esta infraestructura, que yo creo que debería reflejarse de algún modo. Es evidente que Parayas genera riqueza para la región y la ciudad. Por ejemplo, en estos momentos hay unos 150 empleos fijos en el aeropuerto, entre los que se incluye el personal de Aena, alquileres de coches, concesionarios…A esos hay que sumar los taxistas, conductores de autobús y otra serie de empleos secundarios que son generados de manera indirecta desde aquí. Por otra parte, no podemos olvidar que este aeropuerto, como muchos otros, tiene grandes inversiones detrás suyo que hay que amortizar. Sin ir más lejos, en los últimos años se han destinado cerca de 50 millones de euros a la ampliación y remodelación de las instalaciones. Y amortizar una inversión como esa no es sencillo.
P.- Con el conflicto que Aena mantiene con los controladores aéreos salió a la palestra la posibilidad de que determinados aeropuertos adoptasen un sistema informatizado de control. ¿Va a apostar Parayas por esta fórmula?
R.- En este momento está en estudio un nuevo modelo de gestión aeroportuaria que se desarrollará, a través de la ley correspondiente, en el Congreso de los Diputados. Ahí se determinará si los aeropuertos optan por un control informatizado, un control semiautomático o por la variable oportuna. Por ello, es pronto para pronunciarse acerca de cuál va a ser el modelo elegido para Parayas. En cualquier caso, a día de hoy, el aeropuerto de Santander cuenta con una torre de control en la que trabajan nueve controladores, que son personal de Aena, y que ofrecen el servicio con total normalidad.
P.- ¿Qué valoración se hace desde el aeropuerto de Santander acerca de esta polémica?
R.- Como ya he dicho, el aeropuerto dispone de nueve controladores aéreos y no tenemos problema alguno con ellos. Desconozco cómo acabará el conflicto, pero, hasta la fecha, no ha afectado en absoluto al funcionamiento del aeropuerto, ni esperamos que lo haga.
P.- Hace algún tiempo se habló de la posibilidad de construir un hotel junto al aeropuerto. ¿En qué quedó esa iniciativa?
R.- En su día salió un expediente de concesión de un terreno cercano al aeropuerto para la construcción de un hotel. Aquel expediente quedó desierto porque no hubo ofertantes, sobre todo porque, por aquel entonces, la crisis comenzaba a hacer mella en el ladrillo y el momento no era el más adecuado. Actualmente, el aeropuerto de Santander sigue disponiendo de este terreno y está abierto a cualquier empresa que se muestre interesada en construir un hotel en él. Lo que está claro es que sería un activo muy importante para nosotros.
“Pasarán años hasta alcanzar la facturación de ejercicios pasados”
Emérito Astuy, presidente de la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria, apuesta por la promoción y la imaginación como armas para combatir los efectos de la crisis sobre el sector.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Publicado en marzo de 2009.
Pregunta.- ¿Cómo valora el conjunto de 2008 para el sector?
Respuesta.- El 2008 ha venido dividido en fases muy diferenciadas. El invierno y la primavera no fueron malos si los comparamos con las cifras de otros años. En verano ya empezamos a notar cierta decaída. En bares y restaurantes se empezó a percibir un descenso en el consumo, y el gasto medio por cliente descendió bastante con respecto al verano anterior. Los alojamientos también descendieron, por lo que también había menos público que pudiese consumir. Analizando las distintas circunstancias se puede afirmar que fue un verano aceptable. El último trimestre de 2008 ha sido un auténtico desastre, de manera similar a lo ocurrido en la economía en general. La hostelería ha sufrido un bajón fortísimo y repentino, bajando muchos escalones en un periodo de tiempo muy corto, con lo que el golpe ha sido fuerte. Es cierto que hay muchos establecimientos de temporada a los que les afecta menos, pero, a pesar de todo, octubre, noviembre y diciembre han sido meses realmente malos.
P.- Sin embargo, en otros sectores la crisis se empezó a notar antes. ¿Responde eso a la afirmación que dice que la hostelería es un sector que sufre las crisis, aunque les afectan más tarde?
R.- Eso se dice, pero también somos de lo primero que se puede prescindir, aunque sea menos que antes. Afortunadamente vamos cambiando las costumbres y salir a cenar, ir de vacaciones, el ocio en definitiva, se ha convertido en una auténtica necesidad. Nadie puede estar un año sin vacaciones o un mes sin salir a tomar una copa o a cenar. Se puede prescindir en parte, pero no se puede eliminar del todo. Eso nos beneficia.
P.- ¿Es por eso que la restauración y cafeterías se han resentido más que los alojamientos?
R.- Esa puede ser la impresión, pero las pernoctaciones también se han resentido mucho. Lo que ha habido que hacer es bajar mucho los precios para mantener ocupaciones aceptables. Los últimos días de agosto, septiembre y los meses posteriores los precios se redujeron un 30, 40 o incluso 50%, que es muchísimo. En la restauración no existen esos márgenes y no se pueden bajar tanto los importes, lo que impera más es la imaginación: buscar cosas atractivas con el mínimo precio posible, siempre y cuando haya rentabilidad. Y sin renunciar a la calidad, tanto en servicio como en materias primas, que es nuestro verdadero sello identificador. Una de las cosas que mejor está funcionando son los maridajes de alojamientos con comida o cena, con precios finales asequibles, aunque está funcionando relativamente poco.
P.- ¿Y las cenas de Navidad han servido para paliar ese mal final de año?
R.- Apenas. Las cenas de empresa son las que más se han reducido. La mayoría de ellas se han concentrado en Santander y en los últimos días del año. Además, las pocas que ha habido han sido con menos comensales y con menús mucho más asequibles. También han bajado las cenas con amigos y familia, pero en menor proporción que las anteriores. En cualquier caso, la tendencia a gastar menos y a pedir lo más barato ha sido igual para ambos casos.
P.- ¿Cómo ha comenzado el 2009?
R.- Si el 2008 acabó muy mal, el 2009 ha empezado mucho peor. La verdad es que los primeros meses la cosa ha ido fatal, y lo cierto es que la climatología no nos está ayudando lo más mínimo. Hemos pasado de alertas naranjas a amarillas o a rojas, con vientos, lluvias y mucho frío. Esto no favorece el desplazamiento de la gente procedente del País Vasco, Asturias o Castilla, y el turismo gastronómico es uno de nuestros puntos fuertes. Nadie recuerda un comienzo de año tan malo, en lo económico y en lo climatológico, y eso nos afecta considerablemente.
P.- Y con semejante panorama, ¿cuáles son las perspectivas para este año?
R.- El 2009 va a ser muy duro, muy difícil. Si en primavera llega el buen tiempo, la gente seguirá viniendo a la costa en fin de semana. El verano, también partiendo de una mejora en la climatología, puede salvarse, de nuevo con una concentración en viernes, sábado y domingo, tendencia que ya notamos el anterior verano. Luego los 15 días finales de agosto, tampoco creo que fallen. Con esto, se podría salvar la temporada, pero en ningún caso el año, dada la desventaja con la que vamos a partir fruto de este mal arranque y las malas previsiones para el próximo invierno. No hay que olvidar que la hostelería es un termómetro de la economía, y si no hay alegría eso nos afecta, y mucho.
P.- Aún así es difícil hacer estimaciones con unos meses tan desconcertantes como los que llevamos de 2009…
R.- Está claro. El año se encara con absoluta incertidumbre desde todos los sectores, y nosotros no somos una excepción. Y la incertidumbre es lo que peor lleva cualquier empresario. La única certeza que tenemos es que no vamos a llegar a niveles de otros ejercicios en lo que a facturación y ocupación se refiere hasta dentro de unos años. Hay que ser realistas y adaptarse, y el primer paso es aceptar que nos vamos a quedar bastante lejos de registros pasados.
P.- ¿Qué iniciativas está desarrollando la Asociación Empresarial de Hostelería para paliar la situación?
R.- La primera que vamos a poner en marcha a finales de marzo son las Jornadas Gastronómicas de Cantabria, que ya hemos desarrollado otros años, pero que en este, con la crisis, pueden tener un papel más importante. Desde la asociación damos la estructura para hacer la publicidad para que los restaurantes que lo deseen hagan menús con productos de la región a un precio libre, pero que sea atractivo para el cliente. Eso se completa con alojamientos en hoteles y casas rurales también a precios asequibles. Así se puede conseguir atraer clientes autóctonos y de las regiones limítrofes para que vengan a pasar un fin de semana sin hacer grandes desembolsos. Más adelante, en junio haremos la tradicional Quincena del Pincho, en la que, de nuevo, nos encargamos de la coordinación y la promoción. Otra apuesta es el Santander Findepack, en colaboración con el Ayuntamiento de Santander. En los hoteles de la ciudad de tres, cuatro y cinco estrellas se ofrece al cliente un descuento del 15% sobre la mejor tarifa posible. Luego desde esos hoteles se les hacen ofertas para que se dirijan a determinados restaurantes o bares de pinchos en los que también se come con descuentos del10 ó 15%.
P.-Y no hay que olvidar la Feria de día…
R.- Esa iniciativa llegará con la Semana Grande de Santander, y dado el tremendo éxito que supuso el año pasado, este 2009 está más que justificada. Sin embargo, el pasado año no se hizo pensando en la crisis o en el verano, sino que buscando dinamizar las fiestas de la ciudad, porque parecía que sólo estaban los toros. Respondimos a una demanda popular. Lo curioso es que, a pesar del éxito que se obtuvo, el 3 de julio, a 15 días del comienzo de las fiestas, estábamos llamando a 10 ó 15 empresarios pidiendo por favor que alquilasen una de las casetas porque habíamos previsto unas y no las conseguíamos ocupar. Finalmente lo logramos, y fueron muchos los establecimientos que recaudaron tanto en esa semana como en el resto de la temporada. Este año corregiremos los pequeños errores del anterior, que fueron menos de los previstos, para paliar, en la medida de lo posible, las consecuencias de la crisis en el sector.
P.- Las iniciativas son muchas y variadas. ¿Tanto afecta la crisis?
R.- Desde luego que afecta. Sin embargo, ahora mismo, creo que hay más retraimiento por el clima, que por la economía, porque se están poniendo unos precios realmente impensables hace unos meses, tanto para restauración como alojamientos. Ahora mismo en Santander puedes dormir en cualquier hotel de tres y cuatro estrellas por precios que oscilan entre 40 y 60 euros la habitación doble, cuando hace un año su precio rondaba los 100 euros. Desde luego, comer y dormir en Cantabria es asequible, si tienes trabajo, porque el paro es otro de los males que nos está afectando, como a todos.
P.- En este sentido, ¿qué opinión le merecen las declaraciones del consejero de Cultura, Turismo y Deporte en las que pedía mayor capacidad competitiva e imaginación al sector?
R.- Hay menús del día a una media de diez euros, incluso hay establecimientos que están sacando menús de 5 euros. Además, hay ofertas de alojamientos, de fin de semana… No estoy de acuerdo con esas declaraciones. Considero que esos deberes que nos pone el consejero les estamos haciendo desde meses atrás. Está claro que si no se puede facturar como otros años, algo a lo que hay que ir haciéndose a la idea, habrá que reinventarse y apostar por iniciativas novedosas que atraigan clientes y que ayuden a reducir costes. Como digo, estamos trabajando en este sentido desde hace meses.
P.- ¿Tienen conocimiento de establecimientos que se hayan visto obligados a cerrar?
R.- Hay muchos que cierran por temporada que están aumentando estos periodos con respecto a otros años. En lo que se refiere a cierres definitivos de momento no lo estamos notando, en gran parte porque la mayoría de establecimientos de restauración y cafetería responden a una estructura de pequeña empresa en la que los empleados son los propios hijos de los dueños, con lo que la capacidad de sacrificio es mucho mayor que en otro tipo de negocios. De haber cierres llegarán con el final de la temporada, cuando acabe el verano.
P.- ¿Puede ayudar la Administración al sector en este momento?
R.- Una subvención de poco va a servir a largo o medio plazo. Lo que hace falta es promoción. Llevar al exterior todas estas ofertas que estamos sacando y divulgarlas para que la gente venga a Cantabria. La Administración tiene más capacidad para llegar a otros sitios, tanto para promocionar la hostelería como la propia región. En formación ya tenemos ayudas. Desde la Asociación de Hostelería hacemos muchos cursos subvencionados por las administraciones y tenemos muchos problemas para llenar las plazas. Espero que la gente entienda que este es el momento para formarse y salir reforzados de la crisis. Tenemos un producto buenísimo y una materia prima excepcional. Si conseguimos tener a los mejores profesionales saldremos de la crisis como los números uno. Esa es la meta que debemos marcarnos.
P.- ¿Cómo mira el sector hostelero al futuro?
R.- Hay que ser optimista. Espero que en primavera y verano empecemos a remontar un poco y volvamos a caer otra vez en invierno, no tanto como en 2008, claro. Si todo va bien, creo que para la primavera de 2010 podemos empezar a despegar de nuevo. Al menos eso espero.
Stringflex tensa el arco
El fabricante de cuerdas para tiro con arco agota las posibilidades de crecimiento en su ubicación actual. La empresa cántabra, que ha adquirido una cámara de vídeo de alta velocidad para testar el producto y se prepara para comercializar una de sus máquinas para elaborar cuerdas, calcula que podría doblar su plantilla si soluciona sus problemas de espacio.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en abril de 2008
Por minoritario que pueda parecer un mercado, aquellos que se ganan la condición de líderes ven abierto ante sí un horizonte al que es complicado poner límites. De ello puede dar cuenta MMBC, fabricante de cuerdas para arcos de competición bajo su marca Stringflex, que desde el pequeño taller de Escobedo que acoge a la empresa ha visto cómo en pocos años se multiplicaba la facturación y se daban las oportunidades para crecer en una medida difícilmente predecible, hasta el punto que el propio espacio físico –y aquí sí que aparecen los límites– se ha convertido en el único condicionante para que sus productos lleguen hasta los últimos rincones del mundo.
María del Mar Bolado fundó la empresa a comienzos de los noventa para convertirla, apenas en unos años, en uno de los principales distribuidores de productos relacionados con el tiro con arco. En 2002, y como una actividad complementaria a la que desarrollaba hasta entonces, pasó a fabricar las cuerdas, abriendo un mercado que ha tirado de la actividad de la empresa hasta agotar las posibilidades de la planta, donde la falta de espacio se hace patente hasta en los más pequeños detalles. La empresaria no tiene duda a la hora de calcular las oportunidades que se están perdiendo por esa falta de espacio: de contar con una infraestructura adecuada, y sin necesidad de acometer ningún esfuerzo comercial, la empresa podría doblar la plantilla y multiplicar por más de dos la facturación.
Lo complejo que está resultando resolver un problema que algunos calificarían de menor –no estamos hablando de una gran instalación industrial– da cuenta de lo difícil que puede ser resolver las necesidades de espacio de las empresas. La prioridad para los responsables de la empresa es que esta crezca en su ubicación actual o, en cualquier caso, sin salir de Camargo. La composición de la plantilla, con trabajadores con el domicilio en el entorno, desaconsejan un traslado que iría en contra de la filosofía de la empresa. Así las cosas, la posibilidad más factible es una modificación urbanística que haga posible ocupar los terrenos contiguos, algo para lo que en principio existe una predisposición favorable por parte del municipio.
La fabricación de las cuerdas, principal responsable de la saturación de las instalaciones, se realiza trenzando las diferentes fibras, utilizando para ello unos bastidores diseñados por la propia empresa. No hay, por tanto, ni emisiones ni ruidos, lo que en principio debería favorecer la solución del problema. Con todo, el principal argumento es el potencial de crecimiento del negocio, respaldado tanto por la evolución de la actividad en los últimos años como en los proyectos que manejan los responsables de una empresa que, señalan, no ha dejado de mirar hacia delante desde que nació: “La prioridad es avanzar, los problemas los resolveremos después”.
Filosofía
Es una filosofía que la empresa mantiene incluso ahora, cuando hay que apurar al máximo para encontrar sitio a las cosas. Por ejemplo, para la última adquisición, una cámara de vídeo de alta velocidad que se utilizará para poner a prueba el producto, y que es la primera de este tipo que llega a Cantabria. Las 4.000 imágenes por segundo que llega a captar, en conjunción con el software correspondiente, permitirá medir al detalle el comportamiento de las cuerdas, de manera que el usuario tendrá garantizadas las características de la cuerda que compra, algo decisivo en los niveles de exigencia que se mueve el segmento de mercado al que atiende Stringflex. “El fabricante de la materia prima, de las bovinas con las diferentes fibras, garantiza el comportamiento de estas, pero hasta ahora no podíamos saber qué pasaba cuando mezclábamos los hilos y trenzábamos el producto final, o al menos no con el nivel de detalle y la garantía que ahora podemos hacerlo”. Ningún otro fabricante en el mundo trabaja con el nivel de exigencia de Stringflex, que ha sido capaz de crear su propio mercado. “Hasta que empezamos a producir, sólo existían los fabricantes asiáticos, con una calidad apta sólo para niveles de iniciación. A otros niveles, era el propio arquero el que tenía que fabricar sus cuerdas. Nosotros hemos conseguido que dejen de hacerlo y confíen en nuestro producto”.
Las cuerdas de Stringflex se abrieron camino rápidamente en el relativamente restringido ámbito de la competición, primero en Europa y luego en Japón, en lo que fue ya un importante salto por el gran número de practicantes de tiro con arco que existen en el país asiático. La meca de este deporte, Estados Unidos, tendrá que esperar a que la empresa esté en condiciones de abastecer un mercado tan grande, que suma más practicantes que el conjuntode países en los que Stringflex tiene presencia. “Ahora mismo ni siquiera estamos atendiendo pedidos de clientes nuevos, así que es imposible pensar en Estados Unidos, aunque estamos convencidos de que nuestro producto tendría éxito. En ese caso, el potencial de crecimiento entraría ya en cotas difícilmente calculables”.
Las posibilidades que ofrece la cámara de alta velocidad son fundamentales para atender un mercado en el que no existe la estandarización, y en el que cada arquero busca el producto que mejor se adapta a sus características. Pero sus prestaciones van más allá, y de hecho la empresa se plantea ponerla a disposición de terceros que puedan aprovecharla para efectuar sus propias pruebas, dentro de lo que sería una pequeña línea de negocio complementaria.
Algo similar sucede en el caso de las máquinas con las que se elaboran las cuerdas, unos curiosos telares diseñados y desarrollados por la propia empresa. Además de los utilizados en el proceso de producción, Stringflex ha desarrollado otro específico para la venta y con el que espera llegar a los muchos usuarios que siguen fabricándose sus propias cuerdas: “El objetivo es que el que no usa nuestras cuerdas, haga las suyas con nuestra máquina”. El proceso por el que se ha llegado a pensar en abrir un nuevo campo en el que buscar oportunidades es similar al seguido en su día con las cuerdas, también convencidos de que la calidad debe ser la principal ventaja competitiva: “Hemos probado aquí otras máquinas que ya se comercializan, y se rompen. La nuestra podemos garantizar que no”.
“La universidad tiene que ponerse a trabajar para generar recursos”
Federico Gutiérrez Solana, rector de la Universidad de Cantabria, afronta un nuevo mandato con la responsabilidad de adecuar la oferta de titulaciones al marco europeo y defendiendo la necesidad de potenciar la la relación entre el ámbito académico y la empresa como uno de los ejes de su política.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga
Publicado en diciembre de 2007
La entrevista con Federico Gutiérrez Solana, rector de la Universidad de Cantabria, se realizó en plena campaña electoral, pero sabiendo ya que sería a él a quien le competería regir los destinos de la institución académica cuatro años más, dada la no presentación de candidatura alternativa. Por ello, y pese a que faltaban dos semanas para el trámite de las urnas –obligado por un absurdo legal, a pesar de no existir contrincante– Gutiérrez Solana pudo hablar del futuro de la universidad sabiendo que será a él y a su equipo a quienes corresponderá gestionarlo.
Pregunta.- ¿Que no se haya presentado otro candidato es un respaldo a su labor o es que nadie quiere asumir la responsabilidad, y el desgaste, que supondrá poner en marcha las reformas previstas para los próximos cursos?
Respuesta.- La tarea a desarrollar es de vital importancia, así que entiendo que debería ser atractiva para cualquiera. Vamos a vivir un momento crítico para la universidad española, y por tanto también para la de Cantabria, con la incorporación al espacio europeo de educación superior. En relación con su pregunta, podemos valorar también que en este momento lo que hace falta es una experiencia de gestión, tener un modelo de universidad coherente con el futuro, y que el proyecto, la gestión que hemos hecho y el modelo que hemos propuesto ha sido acogido con satisfacción, lo que explica que no haya habido movimientos en busca de una opción alternativa.
P.- ¿Espera muchas dificultades en los próximos años en esa tarea?
R.- Hay muchos retos, y podemos hacer el símil de reto igual a dificultad, sin duda. Pero es un momento precioso, de planificación de la universidad, y por tanto como equipo nos sentimos enormemente orgullosos de poder afrontarlo, y agradecidos al conjunto de la comunidad universitaria porque de alguna manera asumimos todos que ese es el camino de los próximos cuatro años.
P.- Uno de los temas que puede conllevar más desgaste es la adaptación a los nuevos planes y nuevas titulaciones.
R.- Todo el espectro de la Universidad de Cantabria tiene que vivir un análisis y diagnóstico previo que ya hemos ido haciendo durante el último año. Esto tiene que tener una continuidad en una serie de comisiones, en cada centro, que definan un proyecto para cada título que deseen implantar, con una memoria, unos objetivos, una justificación de lo atractivo que puede ser ese título para la sociedad y una situación presupuestaria que cuente los medios que contamos para hacerlo, qué habría que incorporar… En estas comisiones vamos a pedir a los agentes sociales que incorporen personas externas a la universidad en representación de esa demanda socia. Pretendemos por tanto configurar una oferta basada en las necesidades de la sociedad y no en las necesidades del profesorado, como en otras épocas se hizo. Eso motivó, y no lo digo por esta universidad sino por el conjunto del sistema universitario español, un desequilibrio entre oferta y demanda.
P.- Ese trabajo que sirve para incorporar titulaciones, ¿servirá también para que salga del catálogo alguna de las existentes?
R.- Probablemente puede haber algunos cambios. Hay que pensar que pasamos de un sistema que tiene un catálogo de titulaciones, en el que no se puede salir de un marco prefijado, a otro absolutamente libre, donde no hay un catálogo, sino un registro. Esto va a ofrecer sin duda novedades en cuanto a la oferta, creo que cada universidad puede buscar el ser competitiva estableciendo características propias en los procesos formativos, de manera que resulten más atractivos.
P.- ¿Cómo se hace más competitiva una universidad, como se hace más atractiva para sus clientes?
R.- Como en toda empresa, como en toda institución, haciendo más atractiva su oferta, de manera que ésta sea demandada. No sé si es adecuado hablar de clientes… nuestro cliente es la sociedad y lo que tenemos que conseguir es que a la sociedad, para cumplir el compromiso de formar a sus ciudadanos, les resulte atractivo lo que nosotros ofrecemos.
P.- Entiendo que para conseguir eso se plantearán iniciativas concreta.
R.- Las iniciativas tienen que venir de una correcta metodología, y en eso nos hemos estado entrenando cuatro años con el Plan Piloto del Espacio Europeo de Educación Superior. El 50% del profesorado ha tenido ya prácticas en esta línea y prácticamente todos los centros y el 80% de los departamentos se han visto implicados en esta actuación. Esta experiencia de partida nos deja en una buena posición para saber lo que tenemos que hacer, lo que tenemos que corregir, cuánto tiempo tiene que dedicar el profesorado para hacer una asignatura con el rigor necesario para que alcance la calidad que queremos… Por otro lado está la estructura de las titulaciones… tenemos que aportar novedades que resulten atractivas, incorporando herramientas formativas en competencias transversales que tiene que tener un profesional: trabajar en equipo, saber tomar decisiones, establecer capacidades de liderazgo… De alguna manera despertar en el proceso formativo todos estos valores mediante una formación específica, incorporándolo decididamente en todos los planes. Junto a ello incorporar actuaciones de la mano de las propias asociaciones empresariales, para garantizar la empleabilidad, con una formación más pegada al entorno laboral.
P.- Hay quien dice que también se está haciendo atractiva la universidad haciéndola más fácil, adecuándola al bajón de nivel que han sufrido las etapas previas educativas.
R.- La formación tiene que tener continuidad, tenemos que educar desde donde recibimos. No tiene sentido que pongamos un listón a dos metros, cuando los alumnos llegan preparados para saltar uno y medio. Eso implica muchas cosas. En lo que se refiere al método tiene que ser más eficaz, con una educación tutorizada, próxima. En el modelo actual el profesor intenta enseñar lo máximo, para que el que pueda aprender algo aprenda todo lo posible. El problema es que con ello se va quedando descabalgada una parte importante del alumnado, con lo que la eficacia del sistema baja, y el rendimiento también. Hemos tenido generaciones de estudiantes que tardaban una media de ocho años para hacer una carrera de cinco, cuando para hacer una de cuatro deberemos estar entre cuatro y cinco. No estamos inventando nada, este modelo universitario es el americano, el del Reino Unido, países que todos tenemos como ejemplo por la calidad de su formación superior. Tendremos más gente bien formada, quizá con menos nivel punta, pero con el suficiente para que el que quiera seguir avanzando en un sistema piramidal, pueda hacerlo.
P.- ¿Eso puede llevar a que se demande la formación de posgrado en mayor medida a que lo hace ahora?
R.- En la situación actual teníamos diplomaturas y licenciaturas, ingenierías técnicas e ingenierías, y de ahí, si se quería progresar había que pasar, por la vía oficial, al doctorado, que se veía como un proceso muy académico, con una salida exclusivamente para la investigación, de manera que el tejido productivo no entendía que esa formación les fuera válida. Luego, y cada vez más, había una formación propia de las universidades, o instituciones próximas a las universidades, que buscaba los complementos que pedía la empresa. Ahora el propio mecanismo de oficialidad ya contempla el máster. Esa formación de posgrado, de corte profesional, no estará destinada a todos los que han acabado el grado, con lo que no creo que haya que pensar en un incremento significativo de la demanda de esa formación.
P.- La cuestión de la competitividad, de la que hablábamos antes, está directamente relacionada con la financiación. ¿Hasta qué punto la autofinanciación es un objetivo y, si lo es, en qué medida?
R.- La Universidad de Cantabria es una universidad pública, y por lo tanto depende de los recursos públicos, y no tiene nada de malo que sea así. Dicho esto, lo que hay que tener también presente es que el fondo público sirve para poner en marcha el sistema, pero luego el propio sistema se debe a la sociedad y debe contribuir a ese esfuerzo. Esto es, la universidad tiene que ponerse a trabajar para generar recursos. Yo suelo decir, recogiendo una frase aceptada en el ámbito europeo, que una universidad fuerte es aquella capaz de conseguir recursos equivalentes a aquellos que le da la sociedad. Esto es, cada año presupuestario deberíamos generar tantos recursos como nos aporta el dinero público. En el año 2006 nosotros generamos 24 millones de euros, cuando el presupuesto global, donde ya incorporamos la idea de la partida conseguida por nosotros mismos, era de 94 millones. Es decir, estamos en el entorno del 30% del total. Muy pocas universidades españolas están en este nivel. Esto quiere decir que con ese dinero que nosotros generamos se está haciendo actividad que redunda en una mejor formación de los estudiantes, en trasladar el conocimiento con los objetivos que demanda la sociedad, los agentes sociales y las empresas privadas. Además generamos empleo, porque con ello la Universidad reúne en su entorno una nuble de empleo de alta cuantificación que ronda las 400 personas, cuando nuestra plantilla a tiempo completo ronda las 1.300 personas, más otros 300 profesores asociados. En general estamos hablando de sumar un 25% de empleos a los que realmente tenemos. En este proceso estamos, pero insisto en lo dicho al principio, la autofinanciación la tienen que conseguir las universidades privadas, no las públicas.
P.- Esa necesidad de generar recursos ha llevado a que desde determinados colectivos se acuse a la Universidad de Cantabria de competencia desleal, por realizar trabajos que también hace la empresa privada, con costes mucho menores.
R.- Tendremos que definir claramente cuál es la frontera que la universidad no debe traspasar. Los bordes no son nítidos y puede que alguna vez los hayamos traspasado pero normalmente no es así, porque cuando se acude a la universidad es porque lo que se busca no se encuentra en el mercado. En todo caso, si hay algún mal ejemplo, si algo hemos hecho mal, analicémoslo, desmontémoslo y colaboremos, pero no se puede descalificar a la universidad en conjunto, manteniendo esa nebulosa de que la universidad hace competencia desleal. Lo que podemos entender como servicio rápido a las empresas no llega ni al 5% de la contratación de la Universidad de Cantabria, que en conjunto supuso en 2006 unos 14 millones de euros. El 5% de esa cantidad es un montante muy modesto, y desde luego no estoy diciendo que ese 5% sea competencia desleal, porque se prestan servicios que no se dan en el ámbito empresarial. Estamos haciendo cosas que antes, por ejemplo, las empresas contrataban en centros tecnológicos del País Vasco.
P.- ¿Hasta que punto la universidad tiene que ser proactiva a la hora de dar a conocer estos servicios?
R.- Tenemos que estar en los foros, en las asociaciones, los colegios profesionales, para presentar una institución que trata de colaborar con ellos. Ningún esfuerzo que hagamos en este sentido está de más, y de hecho nos estamos dotando de técnicos para que asuman esa actividad casi comercial, porque nosotros somos también una empresa, pública, pero una empresa al fin y al cabo.
P.- La cuestión de la fuga de talento, titulados en la Universidad de Cantabria que tienen que salir fuera de la región para trabajar, ¿significa que lo que ofrece la universidad no es adecuado a lo que pide la región?
R.- Sería inadecuado si el flujo fuera al revés, si hubiera un aluvión de titulados de fuera, porque hiciesen falta titulados que no somos capaces de crear. Nuestra capacidad formativa puede ahora mismo superar la capacidad de absorber titulados de la región en determinadas áreas. Esto hay varias formas de verlo, y una es pensar que esto tampoco es necesariamente malo. Hay ámbitos profesionales que no tienen por qué quedarse reducidos al espacio geográfico de una comunidad. A un estudiante que estudie medicina tenemos que formarle para que pueda trabajar en Harvard, por poner un ejemplo. No creo que eso sea un problema. Sí lo sería el que no fuésemos capaces de aprovechar todo aquello que hemos sabido generar en torno a la universidad, los grandes grupos de investigación. Si funcionáramos como una universidad clásica, muy basada en la docencia, tendríamos una limitación en tamaño. Eso no sucede cuando hablamos de investigación: nuestros grupos han sido capaces de generar grandes profesionales con el máximo nivel de conocimiento, y atraer investigadores de primer nivel, lo que favorece que aparezca un clúster de trama productiva. No se trata de ser la mejor universidad sólo por serlo, sino la mejor universidad para la sociedad.
Tinta añeja
Desde que Demetrio Duque y Merino comenzara a buscar financiación para adquirir la maquinaria hasta hoy, la primera imprenta que vio nacer Reinosa ha mudado su casa en más de diez ocasiones. Su historia, en palabras de su actual propietario, está cerca de poner punto y final: cerrará en cinco años.
Texto de Juan Dañobeitia. Publicado en octubre 2006
Hubo un tiempo en el que las letras se escribían una a una. Se colocaban con minuciosidad. Poco a poco, lentamente, cada cual en su sitio. Una vez significaban una palabra, una frase, un texto, se las impregnaba de tinta. Con sumo cuidado. De la pericia y la experiencia del operario dependía el resultado final. Los borrones significaban volver a empezar. Perder tiempo y dinero. No había marcha atrás. Existían los borradores, pero incluso en sucio había que ser limpio.
Las imprentas de entonces no podían ni imaginar que, un siglo después, millones de ejemplares con decenas de páginas en cada uno, saldrían disparados de las inmensas rotativas. Para las pequeñas imprentas de finales del siglo XIX, la hoja parroquial ya era un reto. De ello fue consciente Demetrio Duque y Merino cuando comenzó a hacer trabajar aquella Minerva manual que adquirió tras muchos esfuerzos.
Corría el año 1883. Demetrio buscaba el capital necesario para poder dar vida a aquella oficina del número 2 de la calle del Puente, en Reinosa. Nadie firmó un cheque, ni un aval. La idea era buena, pero el dinero puede acallar los mejores proyectos. No obstante, si uno cree en sí mismo es capaz de tocar cada puerta cerrada. En este caso la de Félix Rodríguez Alonso, secretario del Juzgado Municipal y a la sazón precursor económico de la primera imprenta que habría de abrir en Reinosa.
Así, el 12 de mayo de 1883, la Minerva manual y los kilos de letras que Demetrio logró comprar con las pesetas expuestas por Félix Rodríguez, comenzaron a girar. Y el tiempo no tardó en darle la razón al primer impresor de la zona: la empresa crecía y el espacio se mostraba insuficiente. Sin que hubieran transcurrido los primeros veinte meses de vida, ya tuvo que mudar de lugar: el 30 de noviembre de 1884 reabría sus puertas en el número 16 de esa misma calle del Puente. Tal vez porque las demandas de los vecinos crecían. Pero la razón más factible es el hecho de que ese mismo año, la villa campurriana vio nacer su primer periódico: El Ebro, impreso con la tinta de Demetrio Duque y Merino, quien a su vez hizo las veces de director del medio.
Tras este, vinieron nuevos proyectos editoriales que dieron al negocio el auge necesario para sobrevivir sin mayores avatares que las constantes mudanzas en pro de ampliar el local. Sobrevivió sin titubeos al nacimiento de su más férreo competidor: la Imprenta Nueva, que fue fundada un par de años antes de que muriera el siglo XIX. Ambas tenían su hueco en Reinosa. Tal es así que, a día de hoy, ambas sobreviven. Bajo otros nombres y en otros emplazamientos, mas al fin y al cabo manteniendo la historia.
Pero hasta llegar al hoy, el recorrido por el ayer se encuentra con un año clave. En 1920, cuando más de una decena de publicaciones habían encontrado cobijo en la maquinaria que Duque promovió atraer a Reinosa y que en esa fecha estaba regentada por Arselí Irún y Rodríguez –nieto de Félix Rodríguez, el mecenas de esta historia–, la imprenta cambia de manos. Arselí Irún vende el negocio a Antonio Andrey, quien llegado de Madrid decide mudar la infraestructura a la plaza de las Casetas, donde cuelga el cartel de Imprenta y Encuadernaciones Antonio Andrey y Cía. Pronto cambiará el domicilio del negocio a la calle de la Soledad, número 6. Es aquí donde vivirá durante 23 años. Desde un principio, el empresario madrileño decide aunar fuerzas con el entonces prestigioso profesor Orestes Cendrero, quien tuvo a bien editar parte de sus estudios y ensayos en estos talleres.
La muerte de Andrey empuja a que Juan Guerrero se decida a comprar los derechos de la imprenta a Elinora, la reciente viuda. El negocio conserva parte del espíritu de estos años de esplendor, haciéndose llamar Andrey Sucesores, pero vuelve a cambiar de emplazamiento: ahora convivirá en la plaza de España. A unos metros doblando la esquina se encuentra el Lápiz de Oro, su rival, su compañera de andanzas. La historia de la imprenta en Reinosa a tan solo unos palmos.
La censura, el aperturismo, el nacimiento de nuevas publicaciones, la abolición de la censura, el auge de las imprentas, la inexorable evolución de la maquinaria… El mundo está cambiando. Las imprentas también. Un pequeño taller, equipado con una Minerva de mano y una Heidelberg, no es capaz de abastecer a los nuevos medios de comunicación: diarios, con tiradas que superan los cincuenta mil ejemplares, con tantas páginas que a veces rondan el centenar.
Y así, en 1984, cuando en la empresa tan sólo hace falta un empleado, Juan Guerrero decide vender el negocio. ¿A quién? A quien mejor que a aquel empleado que durante esos último años estuvo pegándose con la tinta y las páginas: Luis González Salinas decide pasar de operario a jefe en el año 1984. Compra la maquinaria y vende el local, para luego asentarse en la calle Colón, lugar en el que vive esta imprenta en la actualidad.
Ahora con el nombre de Gráficas Reinosa. Ahora regentada por el sobrino de Luis González, que cuenta sus años por más de cincuenta. Sabe con certeza que aquel negocio que nació en 1883, está al borde de su extinción. Hasta hace unos años se mantenía a flote gracias a los encargos de Sidenor. Pero las necesidades evolucionan y el gigante industrial mudó sus pedidos a una imprenta del País Vasco. Luis González se jubila en apenas seis años. Con él morirá la historia. Un pasar de épocas, lugares, publicaciones, competencias… Un pasar, en definitiva, de la imprenta. Aquel invento con el que dio comienzo la era moderna y que en Reinosa vio la luz cuando un emprendedor comenzó a buscar dinero para comprar una modesta Minerva. Que todavía hoy tira planchas. Y que descansará al fin dentro de no mucho tiempo.
Ganar al tiempo
La Real Sociedad Lawn–Tennis de Santander ha visto jugar a un rey, ganar a una reina e ilusionarse a un país entero con una selección que llegaba a una final. Todo en cien años compartidos, en tiempo y espacio, con la península de la Magdalena
Texto de Juan Dañobeitia. Publicado en mayo 2006
Esta es una historia de reyes, caballeros, señoritas vestidas de corte y confección, aprendices de deportista que soñaban con parecerse a sus maestros, cartas sobre la mesa sin apuestas de por medio, conversaciones de verano, trofeos internacionales y entre amigos, puestas de largo, cenas a la orilla del mar… Al fin y al cabo, una historia de cien años. Que tiene su origen en el mismo lugar en el que siempre ha mantenido su presente, la península de la Magdalena.
Fue allí donde decidieron establecer su punto de encuentro algunos de los más insignes apellidos del Santander de 1906. Querían jugar al tenis, un deporte en el que apenas se estaban estableciendo las primeras reglas y del que sólo tenían conocimiento las grandes fortunas, porque en aquellos años eran los únicos que tenían medios para enterarse de las cosas. La Sociedad de Lawn–Tennis de Santander se estableció un 7 de abril, albergando un par de pistas de cemento y una pequeña caseta.
En sus primeros años de vida no es sino el reducto social de la clase imperante. No por un elitismo conservador, sino por el mero hecho de que entre sus visitantes declarados se encontraba el rey Alfonso XIII, quien tras su primer paso por aquellas angostas instalaciones, decidió adoptar la Presidencia de Honor, otorgando así al club la etiqueta de Real en su nombre.
La segunda década del siglo XX comienza con el nombramiento de Gabriel María de Pombo Ibarra como presidente de la Real Sociedad de Lawn–Tennis, cargó que ostentó hasta 1936. Durante sus años en el cargo, los actos sociales y deportivos apuntan al alza. El Regimiento Valencia ameniza las jornadas estivales, el Hotel Real se convierte en sede de las cenas de gala anuales del club y el Concurso Internacional de tenis se afianza merced al apoyo de la familia real, que no sólo dona las copas que servirán como trofeo, sino que la reina Victoria Eugenia participa en la edición de 1916 logrando el título de parejas junto a la duquesa de Santoña.14
El club se convierte, por obra y gracia del paso de los años, en uno de los puntos de referencia de la ciudad. En parte por su situación, rozando el mar que rodea a la Magdalena, en parte por su expansión –en el año 1926 cuenta ya con un pabellón, ocho pistas de tenis y una bolera– y en parte por lo diverso de su calendario: deporte, reuniones sociales, actos benéficos –en su mayoría en favor de la Gota de Leche y el ‘Ropero Santa Victoria’–, visitas insignes y un día a día en el que crecer puede convertirse en un quebradero de cabeza. No tanto por la disponibilidad de potenciales socios, sino por la imposibilidad física del club para expandirse. El lugar, pese a ser idílico, limita con el mar, un escollo insalvable por más dinero que se ponga sobre la mesa.
Al Tenis no le queda sino ampliar su catálogo y hacer de sí mismo un ente lo suficientemente robusto como para seguir dando a sus miembros la imagen de lugar de privilegio tanto de puertas afuera como de puertas adentro. Así, en 1945 se crea el equipo de hockey, deporte que muchas y muy grandes alegrías ha regalado tanto a jugadores como a dirigentes; en 1956 y con motivo del 50 aniversario de su fundación, Juan Carlos de Borbón, por aquel entonces Infante de España, visita las instalaciones para refrendar la unión entre la familia real y la Real Sociedad de Tenis; tres años después, Marta Pombo y Ana María Estalella consiguen el primer campeonato de España para el club; en los últimos años de la década de los sesenta se inaugura la sección náutica. Tal vez no se agolpe el trabajo, pero cada acción tiene el suficiente renombre como para traspasar unas fronteras que desde el otro lado se observan con un pasotismo que a veces se torna en despecho.
Pero dos fechas marcan la historia reciente del Tenis: son los años 1971 y 2000. El primero porque conforma el punto de partida del club infantil. La inyección de energía que le otorga el contar con socios que sólo cuentan tres años le da al Tenis una visión de futuro, de atemporalidad, de saberse conscientes de que habrá un relevo. El año 2000, porque lograron convertir a Santander en capital deportiva del mundo organizando la semifinal de la primera Copa Davis ganada por España. Centenares de medios acreditados y una ciudad empujando de un carro construido por obra, gracia y empuje del club.
A veces los muros separan historias que deberían caminar de la mano; animan a pensar que a nuestro lado de la barrera juegan los buenos de la película, sin ser conscientes de que tanto los unos como los otros reman en la misma corriente. Porque no hay ciudad sin diversidad; ni lugar para ciertos puntos de encuentro sin una ciudad que los acoja. 100 años. Y los que queden por venir.
Santander, de ayer a hoy
La capital de Cantabria es el resultado de una rápida sucesión de transformaciones urbanas, muchas de ellas traumáticas, que ponen en evidencia lo que algunos llaman las tendencias autodestructivas de los santanderinos.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Imágenes de la colección de José L. Casado Soto.
Publicado en septiembre de 2004
A José Luis Casado Soto, director del Museo Marítimo y uno de los mayores expertos en la historia urbana de Santander, le gusta hacer hincapié en que las ciudades son el resultado de la voluntad de quienes la habitan, a quienes en último término –de una u otra forma– competen las decisiones sobre qué hacer con la urbe en la que viven. Y pocas ciudades han sido transformadas con la intensidad de Santander, hasta el punto de que no falta quien hable de las tendencias autodestructivas de la ciudad, que no son otras, siguiendo el argumento que expone Casado Soto, que las tendencias autodestructivas de los santanderinos.
El Santander de hoy es, como el de hace dos milenios, el resultado de una ubicación geográfica privilegiada y, al mismo tiempo, de las muchas decisiones tomadas para alterar el entorno natural. Ambas cuestiones dan pie a no pocas paradojas, como el hecho de que Santander sea ribereña del Cantábrico, pero que mire al sur, o que en una ciudad que ya fue habitada por los romanos llamemos casco viejo a las calles trazadas cuando el siglo XIX corría hacia su final. Apresurémonos a decir que el Santander que hoy conocemos es en gran medida el resultado de dos catástrofes acaecidas en un intervalo de medio siglo: la explosión de El Machichaco, en 1893, y el incendio que destruyó el centro de la ciudad en 1941. Pero para entender la manera en que la capital cántabra afrontó urbanísticamente ambas tragedias es necesario remontarse mucho más atrás en el tiempo, cuanto menos hasta la época en que los romanos plantaron sus estandartes en lo que había de ser Portus Victoriae Iuliobrigensium. Queda definido ya entonces el núcleo sobre el que va a pivotar la ciudad durante dos milenios: el cerro de Somorrostro.
La mera comparación entre lo que conocemos y lo hasta aquí descrito deja bien a las claras la importancia que tiene el espacio ganado al mar a la hora de explicar Santander. La bahía cuenta hoy con la mitad de su superficie original, habiendo cedido a la ciudad el espacio donde ésta asienta todas las calles que no se levantan más allá de unos pocos metros sobre el nivel del mar. Un relleno de importantísimas proporciones permitió que el ferrocarril entrara en Santander por donde lo hace, y no por Las Llamas como en un primer momento se especuló. Los rellenos son también los principales responsables de que el Santander del grabado de Braun se haya desdibujado hasta convertirse en irreconocible, siempre buscando un espacio habitable sobre el que asentar el crecimiento de la ciudad.
Llegamos así, en una rápida carrera en el tiempo, a los intentos de planificar un ensanche con características de ciudad nueva y de acuerdo al racionalismo urbanístico del XIX, que tan buenos resultados dio, por ejemplo, en Barcelona. En Santander los buenos propósitos dibujados sobre el plano van a saltar por los aires, víctimas de la dinamita que transportaba en sus bodegas un barco atracado en sus muelles: el Cabo Machichaco. La tragedia, de inmensas proporciones incluso contemplada hoy –600 muertos en una ciudad de poco más de 50.000 habitantes– cambió drásticamente el concepto urbano que se estaba planteando, al hacer tristemente evidentes los riesgos derivados de la vecindad portuaria.
La ocupación hacia el sur fue sustituida por la decidida expansión hacia el norte, este y oeste, aproximando mucho el resultado a lo que es el Santander de hoy. La calle del Muelle –hoy paseo de Pereda– de la que ya se habían construido los primeros números, crece y gana en protagonismo, al tiempo que a su espalda van creciendo las calles de lo que ahora conocemos como casco viejo. En una fase posterior se rellena el espacio que ahora ocupan los jardines, alejando el mar, que rompía casi a los pies de los edificios, hasta donde hoy está. La ciudad interponía un colchón entre ella y el puerto, que inicia una diáspora hacia el sur que finalmente dará origen a Raos. También los pescadores protagonizan sonados exilios: primero a Puerto Chico y, ya en los años 50 del siglo XX, hasta el Barrio Pesquero. Santander iba alejando de su núcleo urbano las actividades que explicaban su propia existencia, al tiempo que iba convirtiéndose en una urbe industrial y de servicios.
La Guerra Civil pasa por Santander –ocupada por los rebeldes poco más de una año después de iniciada la contienda– sin dejar apenas daños, pero la ciudad estaba a punto de pagar la factura que periódicamente ha de abonar como tributo a su privilegiada situación. Nunca el viento sur iba a ser tan exigente en el cobro como en 1941: avivado por la surada, el pequeño incendio originado en una buhardilla de la calle Cádiz se lleva por delante el centro urbano de la capital. Cuando el fuego es dominado, alrededor del cerro de Somorrostro –la vieja acrópolis– sólo quedan cenizas. Se libera así un inmenso solar que va a permitir –metidos ya en la mitad del siglo XX– construir una ciudad completamente nueva.
Se toman entonces las decisiones que terminarán de dibujar, en sus rasgos fundamentales, la ciudad de hoy. “La reconstrucción va a permitir a las autoridades de entonces –explica Casado Soto– construir su ideal de ciudad, dando diferentes destinos, de acuerdo a las divisiones sociales, a las diferentes áreas”. Se diseña el centro como un espacio comercial, y los edificios que se construyen seleccionan a los que serán sus ocupantes a partir del estricto baremo del precio: progresivamente más alto a medida que nos acerquemos a la zona noble. Nacen en el extrarradio los barrios de Canda Landaburu, en La Albericia, y el ya comentado Poblado Pesquero Sotileza –el Barrio Pesquero–, y se pone fin a la macedonia social que hasta entonces caracterizaba a una ciudad en la que, señala José Luis Casado, podían vivir puerta con puerta el abogado y el pescador. Se toma también entonces una decisión vital, amargamente llorada por los historiadores que, como el director del Museo Marítimo, tienen a Santander como protagonista principal de sus trabajos: se le roba un buen pedazo al cerro de Somorrostro, truncado para levantar en el espacio liberado las calles de Isabel II, Lealtad y la Plaza de las Atarazanas. La tierra extraída –y ese es el lamento– se utiliza en los rellenos que van a hacerse en Castilla-Hermida, y allá van a parar, lejos del alcance de los investigadores, todos los vestigios que pudieran quedar de la ciudad histórica.
El camino recorrido a partir de ese momento está vivo todavía en la memoria de buena parte de los santanderinos. Crece desordenadamente Castilla-Hermida, como un grotesco remedo del fallido ensanche del XIX, se construye el Puerto de Raos, nace Cazoña y la urbe avanza por el lado norte de la colina de General Dávila. El Sardinero, un poblado apenas conectado con el resto de la ciudad hasta que se construyó el paseo de Reina Victoria, bien entrado el siglo, se integra definitivamente en la estructura urbana. Tenemos ya el Santander de hoy, la base sobre la que construir la ciudad del futuro.