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El largo camino hasta el mercado

El proceso de creación de un nuevo medicamento es lento, complejo y extraordinariamente caro, y eso aunque la empresa cuente con la exclusividad en el uso de una determinada patente. La cántabra Inhibitec, nacida a partir de un grupo de investigación del CESIC y la Universidad de Cantabria, trabaja en un tratamiento contra la psoriasis basado en una patente presentada en 2015 que protege un anticuerpo desarrollado por la empresa que ha probado ya su eficacia con animales. Para ir más allá y probar la solución en humanos, la empresa ha contado con la aportación de sus inversores y el apoyo de entidades públicas y privadas, pero las fuentes de financiación actuales no alcanzarán para cubrir las siguientes etapas, que requieren un mínimo de 10 millones de euros antes de estar siquiera en condiciones de validar la eficacia del medicamento. Solo la absorción o el acuerdo con una gran farmacéutica harían posible producir y vender el fármaco.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Marzo 2022

Si para cualquier empresa es siempre un reto la investigación, el desarrollo y la innovación que dé lugar a un nuevo producto, para una que trabaje en el sector de la biotecnología el proceso se complica y se alarga hasta un punto que hace muy difícil que una pyme pueda completar el proceso, por más que cuente con los conocimientos para hacerlo. Fundada en 2019, la cántabra Inhibitec Anticuerpos SL ha ido cubriendo etapas para el desarrollo de un tratamiento basado en una molécula descubierta por sus promotores, en una labor que, si alcanza los objetivos que se persiguen, situará a la empresa ante la necesidad de inversiones millonarias para seguir adelante, y todo mucho antes de tener un producto que vender en el mercado. Una carrera que da cuenta de la extraordinaria complejidad que tiene el desarrollo de un nuevo medicamento y que se disputa también contra el tiempo, porque la patente en la que se basa el tratamiento caducará a finales de 2035.

Inhibitec trabaja desde hace un par de meses en un laboratorio propio dentro de las instalaciones del Instituto de Biotecnología y Biomedicina de Cantabria (IBBTEC) en el PCTCAN. Este centro mixto de la Universidad de Cantabria, el Centro Superior de Investigaciones Científicas (CSIC) y Sodercan lanzó hace dos años la primera convocatoria del programa OpenLab-Innova, cuyo objetivo es precisamente la selección de proyectos innovadores en biotecnología y medicina para apoyarlos en su desarrollo y dotarlos de asistencia empresarial. Inhibitec fue seleccionada dentro de ese programa y actualmente se encuentra orientada a la fase preclínica y clínica de un anticuerpo monoclonal (mAb) como alternativa terapéutica para tratar enfermedades autoinmunes, principalmente psoriasis y artritis psoriásica. El CSIC y la UC han firmado un acuerdo de licencia con la compañía para el desarrollo y explotación de la tecnología, basada en una patente propiedad precisamente de ambas instituciones.

Ramón Merino y su hermano Jesús, investigador científico del CSIC y catedrático de Inmunología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Cantabria, respectivamente, aportan los resultados científicos que conforman la base tecnológica sobre la que se asienta la empresa, que desarrolla un nuevo enfoque para abordar la artritis y la artritis psoriásica mediante el desarrollo de un nuevo mAb que permite la inhibición farmacológica de BAMBI, (BMP y Activin Membrane-Bound Inhibitor), una molécula implicada en la generación y función de células inflamatorias y que es precisamente la primera piedra sobre la que se asienta el proyecto. “Mi hermano y yo llevamos estudiando toda nuestra vida enfermedades autoinmunes y en nuestra carrera lo que hemos tratado es encontrar moléculas implicadas en el desarrollo de las enfermedades y saber si su inhibición tendría efectos terapéuticos, es decir, lo que se llaman dianas terapéuticas”, señala Ramón Merino, que explica que ese proceso de identificación es algo crucial porque es lo que posibilita el desarrollo de nuevos tratamientos basados en su inhibición o su potenciación.

En una de esas búsquedas, los hermanos Merino dieron con la molécula BAMBI, en la que identificaron una de esas funciones que podía dar pie a un tratamiento: el bloqueo de esta molécula conducía a inhibir las células directamente responsables de la enfermedad autoinmune, las células inflamatorias, y conducía también al aumento de una población de células inmunes anti-inflamatorias: “Eso es rompedor y totalmente novedoso porque hasta ahora los tratamientos de enfermedades autoinmunes están dirigidos a bloquear las moléculas inflamatorias, por tanto, nuestro abordaje era distinto”. A partir de ese enfoque, los investigadores desarrollaron un mAb contra BAMBI que ha probado ya sus efectos terapéuticos en la fase preclínica, con animales, y que ha dado lugar a una patente propiedad del CSIC y de la Universidad de Cantabria. “Cuando llegamos a este punto, valoramos la posibilidad de ir más allá: intentar llegar a fases clínicas y probarlo en humanos. Es un camino muy largo y exige una financiación extraordinaria. Comprendimos que no se podía hacer desde el mundo académico y que había que dar un paso. Lo dimos, gracias a la unidad OpenLab del IBBTEC, cuyo objetivo es poner en contacto a investigadores con el mundo empresarial, con inversores”, explica Ramón Merino.

Ramón Merino, investigador del CSIC, en el laboratorio de Inhibitec Anticuerpos, la empresa fundada a partir de las investigaciones desarrolladas junto a su hermano Jesús para desarrollar la patente a la que dieron lugar.

Fruto de esos contactos se crea Inhibitec Anticuerpos, que nace en 2019 con un capital inicial de 48.750 euros, ampliado posteriormente hasta los 97.500 euros. Son, en todo caso, cantidades que apenas cubren una mínima parte de lo necesario para afrontar las primeras fases de desarrollo, que a su vez suponen una pequeñísima proporción del total de la inversión necesaria para completar el proceso. La empresa ha contado hasta ahora con varias subvenciones del Gobierno de Cantabria, Sodercan, del programa Neotec del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial) y financiación procedente de la Empresa Nacional de Innovación (Enisa), lo que valida a la biotecnológica cántabra como empresa innovadora. Adicionalmente, Inhibitec ha recibido el reconocimiento de la estadounidense National Psoriasis Foundation con una aportación de fondos de 200-000 dólares. En total, algo más de 850.000 euros que han servido para acometer la tarea de modificar el mAb original para su utilización en humanos, en lo que se conoce como ‘humanizar’ el anticuerpo. Inhibitec ha podido contratar a dos personas, a las que próximamente se sumarán otras dos, que trabajan en el laboratorio que ha montado la empresa en las instalaciones del IBBTEC.

El fármaco que desarrolla la empresa cántabra en ningún caso llegaría al mercado antes del año 2028 o 2030, según explicó Gabriel Mesquida, CEO de Inhibitec, en una jornada sobre financiación de ‘startups’ organizada por Sodercan y Enisa, celebrada de forma virtual el pasado 30 de noviembre. Hasta llegar ahí, y además de las etapas ya cubiertas, quedaría encarar precisamente los pasos más complicados y que requieren mayores necesidades de financiación.

“Hasta ahora hemos completado el proceso de humanización de nuestro mAb”, indica Ramón Merino. El objetivo, explica, es demostrar que el anticuerpo, que ha funcionado en animales, sigue teniendo la misma actividad en humanos. “Pero antes será necesario empezar todo el proceso regulatorio en animales, lo que es la fase preclínica, determinar la toxicidad potencial de este fármaco y los estudios farmacológicos, que son los que se requieren para solicitar de las agencias del medicamento, española, europea y americana, el permiso para empezar los estudios en humanos”. El problema, señala el investigador cántabro, es que todos esos estudios tienen que ser realizados por agencias acreditadas, en un entorno regulatorio muy estricto y requieren una enorme inversión, que cifra en cerca de 10 millones de euros para llegar a la primera fase clínica: “Está claro que este tipo de estudios no podemos hacerlos con las fuentes de financiación que hemos tenido hasta ahora, tenemos que ir a rondas de financiación externa”.

El capital necesario para financiar esta etapa puede llegar de fondos de capital riesgo o de compañías farmacéuticas, dice Ramón Merino, que confirma que ya ha habido contactos con alguna. Como puntos fuertes para lograr la llegada de inversores, el investigador del CSIC menciona la solidez de la fase preclínica y las publicaciones en revistas especializadas. “También, que ya tenemos el anticuerpo humanizado que es un paso muy importante. Además, planteamos un medicamento con un mecanismo de acción novedoso y datos de laboratorio indican que nuestro abordaje terapéutico es mejor que los existentes en el mercado”, asegura Merino.

Si consigue la financiación para acometer esta etapa, Inhibitec podría culminar la fase preclínica en un plazo de dos años, lo que abriría la puerta a evaluar la toxicidad en humanos –etapa 1 de la fase clínica– y después las fases 2 y 3, en las que se valida la eficacia del medicamento. “Una empresa de nuestro tamaño no puede asumir esas fases, es imposible. Si ahora requerimos cerca de 10 millones de euros, para hacer la fase 3 son necesarios cientos de millones”, calcula el fundador de Inhibitec. La hoja de ruta, que Ramón Merino considera que es común en cualquier empresa biotecnológica que acomete el desarrollo de un fármaco, es ser absorbida o llegar a un acuerdo de licencia con alguna gran farmacéutica: “El desarrollo posterior se va de las manos y tiene que entrar la ‘big farma’ porque la inversión que se requiere es enorme”.

En ese camino, explica Ramón Merino, la ‘start-up’ va incrementando su valor: “Si vendiéramos ahora la empresa no costaría lo mismo que si la hubiéramos vendido antes y lo que podamos conseguir en los próximos meses también incrementa su valor. En este momento, con el hito cumplido del anticuerpo humanizado, resulta una valoración de dos millones de euros. Todo eso sin contar con que el espectro de actuación podría ampliarse orientándolo a otras enfermades inflamatorias”. Con todo, y sin necesidad de ampliar su valor terapéutico más allá de la psoriasis, el potencial es enorme y anima a seguir buscando financiación para acometer las siguientes fases de desarrollo. El investigador cántabro menciona algunos datos que dan buena cuenta de ello: la psoriasis afecta aproximadamente a 150 millones de personas en el mundo, el 3% de la población mundial, y el 30% de esos enfermos padece en concreto la artritis psoriásica, casi 50 millones de personas. “El mercado de tratamientos contra la psoriasis movió 40 billones de dólares en el año 2019; en cuanto a la artritis psoriásica, podría generar unos 12 billones, y si hablamos de la artritis reumatoide, mucho más dinero. Nuestro mercado potencial es mundial, hay personas que padecen esta enfermedad en todo el mundo, es una de las patologías prevalentes y que tiene un tamaño de mercado enorme”. Con esos números, todo el sector farmacéutico ha puesto el foco en estas enfermedades, de manera que todas las grandes multinacionales tienen en su cartera fármacos biológicos (mAb) contra las enfermedades inflamatorias. “Es un mercado tremendamente competitivo por eso hay que diferenciarse y nuestro anticuerpo es novedoso y llama la atención”.

Además de ser largo y requerir una elevada financiación, el proceso para crear un fármaco como el que ahora desarrolla Inhibitec tiene mucho de carrera contra el reloj, debido a los plazos que marca la patente. En el caso de la que utiliza la empresa cántabra, esta es propiedad del CSIC y la Universidad de Cantabria, que ha otorgado la licencia a Inhibitec, que tiene la exclusiva de su uso y que, en su caso, podría sublicenciarla a una farmacéutica, o vender la empresa y con ello esa exclusividad. Pero con fecha de caducidad: “Hemos patentado la molécula y su uso, por tanto, el hallazgo está protegido, para eso valen las patentes. Sin embargo, la patente da derecho a 20 años de protección desde el momento en que presentas el primer borrador, y nosotros lo presentamos a finales de 2015”. La protección, por tanto, expira en 2035, un año no tan lejano si tenemos en cuenta todo el camino que queda por recorrer: “Si no encontramos financiación, no podremos desarrollar la idea, tendremos que competir con el resto de los productos en el mercado o que van a desarrollarse”, lamenta Ramón Merino, que considera que veinte años es poco tiempo y deja a cualquier empresa que desarrolla un fármaco ante unos pocos años para rentabilizar inversiones enormes, lo que a su vez implica que los precios con los que sale al mercado sean muy altos. “Hay bastantes fármacos que, cuando queramos llegar al mercado, van a ser ya genéricos y su precio bajará. De ahí la importancia de sacar un fármaco novedoso, que dé un plus. Nosotros confiamos en que nos diferenciaremos del sector”.

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Al servicio de la producción audiovisual

Creada hace un año por dos profesionales que contaban ya con trayectoria y mercado fuera de la región, Las Hermanísimas SL ha traído a Cantabria una actividad y un modelo de negocio que no existía hasta su llegada: una productora que trabaja para otra ofreciendo servicios integrales, desde la localización a los actores, pasando por la gestión de permisos de rodaje o la puesta a disposición de todo el equipo técnico necesario para la producción. Doce meses después de echar a andar, los encargos atendidos por la empresa han servido para sacar adelante campañas publicitarias de firmas como Adolfo Domínguez, Zara Kids, Oysho o Mahou, y han dado trabajo a 144 profesionales de la región.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Febrero 2022

Tal vez les tocó la lotería, porque fue precisamente el 22 de diciembre de hace un año cuando comenzó oficialmente la andadura de la productora Las Hermanísimas. La forma de empezar a rodar en Cantabria ha sido mediante la figura de `full service’, es decir, una productora que trabaja para otra productora ofreciendo servicios integrales para la producción cinematográfica, publicitaria, de series y de televisión. Aunque hay un colectivo de profesionales del sector audiovisual en la región, este concepto es nuevo en Cantabria. “Nosotras somos el primer ‘service’ de Cantabria, una productora que ofrece servicios integrales a otras productoras que quieren venir a rodar aquí de la manera más fácil”, explica Meri Ingelmo, socia fundadora y productora ejecutiva de Las Hermanísimas: “Les ofrecemos buscar localizaciones, gestión de permisos, castings, equipo técnico, material, todo lo que les haga falta para poder llevar a cabo su producción. No somos una productora que genere contenidos, sino que trabajamos para otras productoras”.

La idea surgió de la misma experiencia. Según relatan las hermanas Ingelmo, cuando venían a su tierra –ambas son de Santander– se percataban de las carencias que existían dentro del sector, ya que no había ningún tipo de servicio: “No existe una industria real y, sin embargo, hay un nicho de mercado fabuloso”, señalan. Y durante los meses de pandemia se propusieron iniciar un nuevo camino avaladas por su experiencia, aquilatada durante más de una década de trabajo radicado en Barcelona y realizado también en otros países, como Estados Unidos, Alemania, México, Cuba y Holanda.

El equipo de profesionales que forman hoy Las Hermanísimas SL posa en las instalaciones de la empresa, en San Román de la Llanilla. De izquierda a derecha, Bea Sainz, Meri Ingelmo, Ana Ingelmo y Roberto Silva

Aseguran que el sector les ha recibido muy bien, y que no son competencia para ellos, apunta Ana Ingelmo, directora de arte de Las Hermanísimas y socia fundadora de la empresa junto a su hermana. Su llegada a Cantabria y el inicio de sus trabajos ha significado la contratación de 144 profesionales de la región para los proyectos en los que ha trabajado la productora: “Tenemos muy claro que todo tiene que ser cántabro y, si hacemos una excepción, que sea del norte”. El objetivo, explica, es situar a Cantabria como “un lugar real” donde se puede desarrollar la industria audiovisual: “Podemos tener profesionales y proveedores de aquí, lo que además puede significar que los presupuestos sean un 20% más baratos y por ello seamos más competitivas”. De esta posición han surgido decenas de encuentros y cafés con los profesionales de Cantabria para conocerse, generar sinergias y desarrollar una red de trabajo. Así que el balance de estos doce meses de rodaje, nunca mejor dicho, “es muy bueno”, señalan al unísono las fundadoras de Las Hermanísimas.

Emprender el negocio

“Nosotras sabíamos mucho de rodaje y poco de emprender”, afirman para explicar el proceso que, con apoyo de la Cámara de Comercio, dio lugar a la sociedad limitada que hoy es Las Hermanísimas. Tras unos meses de estudio y consultas, dieron el paso, animadas además porque ya tenían mercado para lo que hacían: “Nuestros clientes ya existían, algunos de Alemania y Estados Unidos y el resto de Barcelona y Madrid. Hemos traslado nuestro trabajo a otra comunidad autónoma, nuestros clientes nos conocen de toda la vida, nos hemos criado con ellos”.

Comenzaron, asegura Meri Ingelmo, con no mucho dinero, pero al cabo de menos de un año la inversión está ya totalmente recuperada. Para emprender esta aventura empresarial concentraron la inversión en lo básico para empezar: adecuar la nave, una conexión a internet y la web, además de la cantidad necesaria para crear la sociedad limitada. El caso es que los trabajos llegaron enseguida: “El 6 de enero entró el primer encargo y desde entonces hemos presupuestado 56 proyectos, de los cuales hemos realizado 25, o sea, casi el 50%”. De momento no funcionan como productora, pero es un objetivo que está en camino, dado que comenzar como ‘service’, señalan, era la manera de empezar. Se puede decir que han arrancado el proyecto con buen pie, ya que han acudido a ellas las productoras de los anuncios de Adolfo Domínguez, Hackett, Zara Kids, Omega, y Alliance, estas dos últimas contando con regatistas olímpicos españoles y neozelandeses residentes en el CEAR de Vela. También han gestionado el anuncio de la campaña de verano de Mahou, el de la campaña de invierno de Oysho y la producción de la Semana Internacional de Cine de Santander.

Meri detalla los pasos para realizar un trabajo de ‘service’: “En realidad nuestros clientes no son la marca. En el mundo de la publicidad una marca saca a concurso la campaña y las agencias de publicidad diseñan el ‘brief’. Cuando una agencia lo gana, lo saca a concurso para que una productora lo ejecute y cuando esa productora lo tiene, nos contrata a nosotras para ejecutarlo en Cantabria. Nuestro cliente real es la productora madre”. El resultado de todos estos trabajos es que Las Hermanísimas ya tiene a cuatro personas en nómina y una en prácticas.

Abriendo caminos

Conocer bien el oficio, su experiencia en el sector y contar con clientes de antemano, ha simplificado los pasos previos a la apertura del negocio. Aun así, ello no ha impedido establecer contacto con entidades y asociaciones vinculadas al sector audiovisual en Cantabria con las que aseguran tener una buena relación. Meri matiza que Las Hermanísimas realizan una actividad que de momento no existía en Cantabria, “tal vez porque el propio sector no se acaba de creer que el audiovisual sea una industria, que produzca dinero”. Apunta que probablemente la razón de ello sea porque lo audiovisual se ve habitualmente como una actividad cultural, atemporal, como un empleo inseguro. Pero asegura que esto evidencia que esta visión es fruto del desconocimiento: “No es que sea temporal e inestable, sino que tiene otra metodología. Tal vez hasta ahora en Cantabria se había instalado la cultura del cortometraje, que es la casilla de salida en este sector. Pero no es un trabajo real, no están definidas las tareas, ni los personajes que lo desarrollan… Simplemente hay un desconocimiento porque nunca nadie había lo había realizado, se ha ido haciendo por parches y al llegar nosotros algo ha cambiado, porque somos muy estrictos y damos los mismos pasos que en Madrid y Barcelona, como, por ejemplo, las altas de los trabajadores en el régimen de artistas, con riesgos laborales, seguros de rodaje, permisos, etc”. El objetivo, insiste la fundadora de Las Hermanísimas, es profesionalizar el sector: “Hacerlo real, que entre dentro del sistema que ya existe, donde hay unas normas que cumplir. La gente tiene que creer de verdad que esto es una industria, no un pasatiempo”.

Crear sinergias, crear industria

Meri y Ana Ingelmo, fundadoras de Las Hermanísimas SL

Llegar a Cantabria desde espacios donde la producción audiovisual es una “forma de vida” es importar también maneras de hacer. El ‘know how’ de Las Hermanísimas incluye la capacidad de establecer relaciones entre los profesionales del sector para salir ganando con la colaboración mutua: “En este sector somos todos somos ‘freelance’, de ahí la necesidad de estar siempre conectados y generar una red”, asegura Meri, que explica que a nivel nacional no funciona que cada uno se limite a su microproductora: “No se crea un sector”, concluye. Por ello, una de las iniciativas que han puesto en marcha es crear un grupo, ‘Sinergia Cantabria Audiovisual’: “Para “hablar, pedirnos cosas, preguntar dudas a los demás…” Ya desde su llegada establecieron contacto con los profesionales del sector audiovisual, que han ido visitando la nave donde Las Hermanísimas tiene su sede, en San Román de la Llanilla, y de ahí han surgido contactos y trabajos: “Con la gente que ha pasado por aquí estamos creando un equipo y cuando tenemos un proyecto les llamamos, hemos provocado que haya más trabajo, un trabajo profesional”, asegura Meri Ingelmo. “Hemos abierto la puerta para conocernos y que formen parte del desarrollo del proyecto del sector audiovisual, en el que todos debemos participar. Hemos llegado como para juntar a la gente, la gente empieza a creer en lo que realmente hace”, añade su hermana.

Apoyo de las administraciones

Aunque Cantabria sea un plató natural y haya un nicho de mercado para el negocio audiovisual por la proliferación de plataformas de contenidos audiovisuales, el caso es que aún hay tarea por hacer. Según las hermanas Ingelmo, el apoyo de las administraciones es fundamental y sería necesaria una Cantabria Film Office para gestionar los permisos de rodaje porque, dicen, muchas veces no se sabe a dónde llamar. Ana se dedica a ello dentro de la empresa Las Hermanísimas. Opina que los ayuntamientos y la administración regional deberían apoyar al sector, en referencia a esa agilización de permisos y demás trámites necesarios para que un equipo pueda realizar un rodaje en determinado escenario o lugar. Otra posibilidad es la de facilitar la formación específica necesaria, y Meri apunta la celebración de ‘masterclass’ para formar en producción y sacar adelante los proyectos: “Sería terrible tener que decir que no cuando te llamen para hacer un proyecto porque no hay gente preparada y nos falten manos”.

Otra de las medidas que consideran que serían muy beneficiosa para el sector sería establecer ayudas fiscales, y señalan a la comunidad de Navarra como referente en este punto: “Allí el sector tiene un apoyo muy grande y están creyendo en su industria”. Los rodajes en esa comunidad autónoma obtienen un beneficio fiscal del 45%, y Ana Ingelmo añade que en la comunidad foral se han producido siete series de televisión y más de doscientos rodajes en dos años. El último ejemplo, bien conocido, ha sido el anuncio de la Lotería de Navidad de 2021.

Hablar del sector audiovisual no es solo hablar de las películas en las que un paisaje o una comunidad autónoma sale de cine. Es también hablar de economía. Las Hermanísimas defiende que el impacto directo de este sector es la actividad económica que se deriva de los servicios de la producción audiovisual en la región, originando un impacto sobre la economía, renta y empleo. Y las cifras son importantes.

¿Cuánto rendimiento podría generar un sector audiovisual ágil en Cantabria? Según Ana y Meri Ingelmo, inicialmente podría alcanzar unos beneficios de unos cinco millones de euros al año. Una estimación que sería muy modesta si tenemos en cuenta las referencias de comunidades limítrofes: “Pero es que Cantabria en esto está todavía muy lejos del País Vasco, por ejemplo”, señalan. Según datos de a San Sebastian-Gipuzkoa Film Commission que citan las fundadoras de Las Hermanísimas, los rodajes llevados a cabo en el año 2019 en la capital donostiarra dejaron un impacto económico de 10 millones de euros en el territorio guipuzcoano. La totalidad de los proyectos rodados en la provincia supusieron 35 millones de euros estimados de presupuesto, según los datos que manejan. En Vizcaya, el impacto directo asociado a la producción audiovisual alcanzó trece millones de euros en 2020, con un impacto económico inducido de 22 millones y la contratación de 2.629 profesionales vascos.

El hecho de que cada vez haya más oferta de contenidos audiovisuales gracias a las plataformas ‘on line’, que tan de moda se pusieron durante la pandemia, significa tener un espacio abierto para las nuevas producciones y un balón de oxígeno para todo el sector. Si embargo, no solo es necesaria una atmósfera propicia y, además de la experiencia, hace falta un algo especial para iniciar un camino empresarial como este. Según las hermanas Ingelmo, el factor humano es clave, junto con el conocimiento del sector y de la profesión. Aun así, el entusiasmo no elimina la parte árida, según Meri: “Ser emprendedor es lo más difícil del mundo, es agotador. A veces tienes dudas, o no sabes cómo afrontar una nueva responsabilidad. Desde luego, si no quieres tu trabajo con toda el alma, no aguantas todo el esfuerzo que lleva. Es una cuestión de vocación”.

¿Y qué da el triunfo en esta profesión? La receta, dicen, es a la vez sencilla y complicada: “Para distinguirse en el sector hay que ser bueno. En España hay unos 30.000 profesionales, nada más. Si no eres bueno, el audiovisual te echa. No todos valen para todo”, apuntan a una sola voz las hermanas Ingelmo.

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Trave Sea abre un salón sobre el agua

Considerada por muchos dentro del grupo de las más bellas del mundo, la bahía de Santander es uno de los grandes patrimonios naturales de Cantabria y también uno de sus principales reclamos turísticos. Aprovechar ese recurso para generar beneficio económico ha sido el punto de partida que ha llevado a Manuel Cardenal a poner en marcha su proyecto empresarial: un negocio dedicado al alquiler de una embarcación tipo pontona, una versátil plataforma de gran estabilidad que permite disfrutar al máximo de estas aguas. Con una inversión inicial de 40.000 euros, la empresa ha completado su primera campaña veraniega y se prepara para encarar los meses más complicados para una iniciativa que, aunque vinculada al pujante sector del turismo náutico, tiene como principal condicionante la alta estacionalidad que esta actividad tiene en el Cantábrico.

Felisa Palacio | Octubre 2021

Cantabria es una región que mira al mar. Con 220 kilómetros de costa entre la Ría de Tina Menor y Castro Urdiales, el potencial que tiene este recurso para dinamizar la economía regional asociada al turismo es indiscutible. Especialmente interesante resulta la zona de la bahía de Santander, un espacio en el que se ubican la mayor parte de los puertos deportivos de la región y donde la presencia de embarcaciones deportivas de vela y motor forma parte del paisaje. Explotar el potencial que puede tener ese reclamo marítimo para generar actividad económica más allá del obvio turismo de sol y playa, y singularmente en lo que tiene que ver con el disfrute del mar a bordo de embarcaciones, ha dado pie a reiterados proyectos emparentados de una u otra forma con la náutica de recreo, siempre con un desarrollo y alcance que queda lejos del que se logra en la costa mediterránea. Con un planteamiento original en cuanto a las características de la embarcación y el servicio ofrecidos, el último intento de explorar esta ruta llega de la mano de Trave Sea, una empresa que alquila dispositivos flotantes a medio camino entre el barco y la plataforma, con capacidad para convertirse en auténticos salones en los que desarrollar eventos de todo tipo. La todavía atípica campaña veraniega que acabamos de dejar atrás ha sido la primera en la que ha podido ponerse a prueba la iniciativa, dando pie a algunos cambios en el planteamiento inicial y sentando las bases para enfrentarse a uno de los principales condicionantes para la viabilidad del proyecto: la fuerte estacionalidad del turismo en el Cantábrico.

La plataforma-embarcación de Trave Sea, fondeada en el Puntal en una imagen de la web de la propia empresa. A diferencia de otro tipo de alquiler náutico, donde lo que se ofrece es navegar, el servicio de Trave Sea se centra en la posibilidad de disfrutar de otra manera de la bahía de Santander.

Recién terminada la temporada turística de este año, los datos registrados demuestran que el sector se está recuperando a buen ritmo después de la pandemia. La ocupación hotelera por plaza en Cantabria fue en agosto la más alta de todo el país, con un 78,2%, casi trece puntos por encima de la media nacional. El consejero de Industria, Turismo, Innovación Transporte y Comercio, Javier López Marcano destacaba que Cantabria está acertando al ofrecer alternativas de mayor calidad vinculadas a nuestras grandes fortalezas turísticas, como es el caso de nuestro patrimonio cultural y paisajístico. “Las preferencias de los turistas están cambiando y se alejan de la masificación, buscando destinos más sólidos y de excelencia donde el clima no es la referencia principal”, explicaba. Se ha demostrado además que el sector náutico en España está experimentando un importante auge y “si el sector náutico tiene un potencial de crecimiento es, sin duda, en el norte de España”, según puso de manifiesto Carlos Sanlorenzo, secretario general de la Asociación de Empresas Náuticas (ANEN), cuando participó el pasado mes de mayo en Santander en el seminario ‘Oportunidades y retos del sector náutico para la economía azul’. Añadió en su ponencia que son las comunidades de la costa norte las que cuentan con condiciones climatológicas y de ubicación óptimas para impulsar el sector náutico, con un amplio abanico de posibilidades comerciales aún por desarrollar, si bien, de momento, la evolución de las cifras en el Cantábrico sigue siendo mucho más lenta que el mercado del Mediterráneo.

Click&Boat y Nautal, las principales plataformas online de alquiler de barcos, también confirman que el turismo náutico en España se consolida y lo hace, aseguran, al margen de la pandemia. Según sus estimaciones, para este año se prevé una subida de más del 150% respecto al año 2020. Consideran que este aumento en la demanda de turismo náutico responde a una tendencia que se ha consolidado con la crisis sanitaria derivada de la COVID-19: la búsqueda de espacios seguros en los que disfrutar al aire libre, ya sea en familia o con amigos. A diferencia de los grandes puertos deportivos del Mediterráneo, donde los barcos de recreo de tamaño medio y grande son los que ocupan gran parte de los atraques disponibles, en el entorno de Santander, lo más frecuente son medianas y pequeñas embarcaciones, entre las que los botes de no más de ocho metros son protagonistas.

Es en este contexto en el que se pone en marcha Trave-Sea en la bahía de Santander, uno de los 15 proyectos emprendedores que participaron en la séptima edición del programa ‘Coworking’ promovido por el Ayuntamiento de Santander e incluido entre las medidas de reactivación económica del plan de choque diseñado para paliar los daños económicos causados por la Pandemia del Covid 19. La empresa se constituye en primavera, con una inversión aproximada de 40.000 euros, que incluye un leasing de 25.000 mil euros para hacerse con la embarcación: una pontona modular con tres patines, ideal para navegar en aguas tranquilas y cuya configuración se adapta a las necesidades del cliente. “Tenemos ante nosotros una de las mejores y más bellas bahías del mundo para disfrutar del mar. Aguas tranquilas, orientación sur y una ubicación geográfica magnífica. Todo perfecto para poner en marcha nuestro negocio de alquiler de pontonas; una embarcación diferente, muy cómoda y adaptable a distintos usos. Podemos ir a pasar un día en la bahía y disfrutar de esta inmensa piscina natural, podemos hacer turismo, avistamiento de aves y un largo etcétera”, explica Manuel Cardenal, promotor de la iniciativa.

Manuel Cardenal, promotor de Trave Sea, con la embarcación de la empresa, que puede verse en la foto de la derecha en su atraque de Pedreña.

Inicialmente el desarrollo del proyecto se diseñó para distintos emplazamientos en el País Vasco, entre ellos la Ría de Bilbao o la zona de Urdaibai. La pandemia paralizó sus planes y, un año después, surgió la posibilidad de retomar la iniciativa en Santander, la ciudad de residencia de Cardenal desde hace ya más de 20 años. Gran parte de los objetivos y estudios previos eran perfectamente válidos para una ubicación final situada en la misma línea de costa, lo que aceleró la implantación en nuestra bahía, con unas perspectivas de alta rentabilidad a corto/medio plazo “considerando el precio de la embarcación y los costes asociados a su mantenimiento y explotación, unido al atractivo de la experiencia y la versatilidad de la embarcación a la hora de complementar su uso con otras actividades”, según plantea en sus objetivos.

Cardenal estuvo anteriormente vinculado al sector naval y así fue como entró en contacto con el Astillero Moggaro en Segovia. Dedicado al diseño y construcción de embarcaciones de aluminio para uso recreativo y profesional, el astillero disponía de un llamativo modelo de barco de recreo tipo pontona, un catamarán de gran estabilidad diseñado específicamente para compañías de turismo náutico. La embarcación, con un tamaño aproximado de 18 metros cuadrados y con capacidad para 12 personas, dispone de un motor fuera borda de 40HP y estructura de aluminio tipo catamarán. Su diseño permite colocar la equipación necesaria para su utilización en días de frío y lluvia, con toldos y sistema de calefacción y tiene además la ventaja de ser perfectamente accesible para personas con movilidad reducida. Está pensada especialmente para navegar en aguas tranquilas y ofrece una gran estabilidad, incluso en condiciones menos favorables.

“Una de las ventajas de este tipo de embarcación es que su versatilidad permite adaptarlo a prácticamente cualquier actividad en la bahía de Santander. Es posible colocar unos sofás, una mesa de trabajo, una cocina, dejar el espacio diáfano o lo que demanden los clientes en cada momento”, explica el responsable de Trave-Sea. Este primer verano ha servido para tomar nota de las demandas del mercado y, tras comprobar que la mayor parte de los alquileres se interesaban por desplazarse con la pontona hacia la zona del Puntal, la empresa trasladó el atraque desde el puerto de Raos hasta el de Pedreña, desde donde se accede más rápidamente a esa zona.

Chárter náutico

El negocio de alquiler de embarcaciones en la bahía de Santander ha ido creciendo tímidamente. Actualmente existen un puñado de empresas que tienen en el mercado distintos barcos que ofrecen en alquiler con patrón profesional al mando o permitiendo a los clientes que tengan el título necesario, hacerse al timón de las distintas embarcaciones. Hoy, en el arco de la bahía, las embarcaciones disponibles para alquiler son principalmente veleros convencionales, a un precio aproximado de 500 euros por día; veleros tipo catamarán por 850 euros; lanchas de unos cinco metros y medio sobre los 300 euros, zodiacs a partir de 250 euros o yates con una eslora aproximada de 15 metros desde 450 euros (precios aproximados).

Las tarifas oficiales de Trave-Sea son de 600 euros por un día completo de alquiler de este espacio flotante con capacidad para 12 personas, a lo que habría que sumar 200 euros más por el servicio del patrón si fuese necesario (para manejar la embarcación es suficiente la titulación básica de patrón de embarcaciones), aunque durante este primer verano de andadura de la empresa, se han realizado descuentos especiales para animar a los clientes a conocer la iniciativa.

Un hándicap al que deberá hacer frente ahora, terminado el verano, es la temporalidad del turismo, algo que tienen previsto compensar con otras actividades complementarias para las que la embarcación puede adaptarse hasta la llegada de la primavera. Si en julio y agosto ha sido la celebración de fiestas la principal fuente de ingresos, ahora están diseñando otros programas que incluyen excursiones de avistamiento de aves en el río Miera y en la ría Cubas o proyectos escolares para enseñar la bahía a los más pequeños, aprovechando para concienciar sobre la importancia de proteger el medio ambiente: “Está claro que las previsiones climatológicas del entorno condicionan la proyección de esta iniciativa, especialmente por los días de lluvia, pero la temperatura media es bastante aceptable excepto entre los meses de diciembre a febrero”, explica Cardenal.

El funcionamiento del negocio durante los próximos meses será decisivo para que la empresa valore la adquisición de un nuevo espacio flotante de similares características y la puesta en marcha del proyecto en otros lugares.

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Al autoempleo a través de la joyería de diseño

La santanderina Ana Terán terminó sus estudios de periodismo no encontró ninguna opción de empleo en la profesión para la que se había formado y, tras un periodo de trabajo en una empresa del sector textil, volvió a Cantabria decidida a poner en marcha su propio proyecto: un taller para fabricar sus propios diseños en pequeña joyería, siempre con artículos que puedan venderse por menos de 30 euros y las adolescentes como público objetivo. Algo más de un año después de crear Salitre Jewery, cuenta con clientes de todas las edades y ha comenzado también a vender diseños ajenos, aunque la exclusividad de las joyas que fabrica y comercializa sigue siendo el principal elemento diferenciador de su propuesta.

Sara Sánchez Portilla | Enero 2021

Emprender no es un camino de rosas, y tampoco fue la primera opción de la santanderina Ana Terán cuando finalizó sus estudios de periodismo. Sin opciones laborales en la profesión para la que se había formado, estuvo trabajando en el sector textil de Manchester durante un periodo de diez meses. Cuando pasó ese tiempo como empleada volvió a España con las ideas claras: quería emprender, soilo quedaba decidir en qué y de qué manera llevarlo a cabo.

“Tenía miedo y a pesar de que la moda textil me encanta, me parecía más factible hacer algo relacionado con complementos, como bisutería, que meterme de lleno en el mundo textil”, recuerda  Ana Terán cuando explica las decisiones que valoró cuando en 2019 decidió embarcarse en su propio proyecto. Descartado el sector textil, que requería una infraestructura y unos conocimientos que consideraba que no estaban a su alcance,  Ana Terán se decidió por la joyería artesanal: “Digamos que fue un poco por casualidad, porque tampoco sabía si iba a funcionar, si iba a gustar, así que lo hice como prueba. Pero esta prueba va a cumplir dos años y de momento no me puedo quejar”.

Ana Terán puso en marcha Salitre Jewelry en el verano de 2019, bautizando su empresa con un nombre que evoca el mar y a Santander, ya que tras su estancia en el extranjero lo que más echaba de menos era pasear por la playa y el propio olor del salitre. La idea de negocio y la propia marca se han consolidado, diseñando y vendiendo joyas por un precio que en ningún caso supera los 30 euros, tras una inversión inicial muy modesta –5.000 euros– y el apoyo familiar, que facilitó las infraestructuras necesarias para poder poner en marcha el negocio. La diseñadora santanderina admite que tener esa ayuda por parte de su madre fue una gran ventaja, ya que le prestó su taller y su ‘showroom’, evitándole así gastos de alquiler y otros servicios. “Contaba con ese plus, por lo que tenía que despreocuparme de muchos gastos. Eso fue una de las grandes ventajas para lanzarme. Quizás sin haber tenido eso no hubiera tenido el valor de emprender”, asegura.

Pero más allá de las infraestructuras y la inversión, la emprendedora santanderina considera que la principal base sobre la que construir su idea y diferenciar su producto era la personalización, clave para diferenciarse frente a la competencia del sector de la joyería. Ana comenzó con diseños laboriosos que exigían toda su creatividad y sus manos. “Cuando empecé el 100% de los diseños eran a mano, hechos por mí. En ocasiones hacía un boceto a mano alzada y otras lo tenía tan claro, por lo que no me hacía falta ni apuntarlo en una hoja. Sí es verdad que a veces tienes una idea y, cuando te pones a elaborarla, observas que no queda como pensabas. Es entonces cuando sobre la marcha vas probando, cambiando y viendo cómo va quedando. Es decir, experimentas la totalidad del proceso”.

Esta práctica del ‘ensayo y error’, habitual entre los emprendedores, fue fundamental en los primeros meses, y fue dando forma a lo que hoy es la empresa. “Adquieres una serie de aprendizajes que sin duda aplicarás al día a día y, probablemente, sirvan para mejorar la labor realizada”. Ana recalca que cada diseño es un mundo que, en ocasiones, sale a la primera, y otras veces no, por lo que requiere de paciencia, de hacer, deshacer y volver a hacer. Esa labor de ensayo y de búsqueda de soluciones ha llevado, por ejemplo, a cambiar la idea inicial de trabajar exclusivamente con diseños propios y comenzar a vender otros de otra procedencia, con los que puede ofrecer una mayor variedad a sus clientes.

La matería prima juega un papel importante a la hora de diferenciar el producto, lo que lleva a Ana Terán a implicarse directamente en las compras, tratando en persona con los proveedores. “La materia prima la obtengo normalmente en Madrid. Durante el confinamiento tuve que realizar los pedidos online y la mayoría de las empresas eran extranjeras, con mucho retraso en las entregas. Siempre y cuando sea posible prefiero acudir en persona a Madrid y conocer los talleres. Es muy importante poder ver el material, el tamaño, la forma el tacto. Pero en el confinamiento no tuve otra opción, comprando a ciegas y esperando a que llegara”.

La búsqueda de la exclusividad en el producto como principal factor para diferenciarse se concreta, por ejemplo, en ofrecer la posibilidad al cliente de poder personalizar sus propios accesorios. “Si un cliente me pide que la joya incluya colores de su preferencia, otros accesorios y, por ejemplo, el nombre de un ser querido, doy la opción de elaborarlo a raíz de sus elecciones. Además, envío fotos del proceso, para que vaya viendo y por si quiere cambiar algo. Puedo hacer cualquier modificación que me pidan”, explica.

El proceso de personalización no acaba ahí, también puede darse el caso de clientes que quieren una joya diferente y exclusiva, pero necesitan inspiración. En esos casos, la creadora de Salitre ofrece asesoramiento para que los clientes tengan lo que desean. “Todo el material que tengo se lo muestro al cliente y a partir de ahí vamos elaborando juntos su joya personalizada y en función de lo que me piden surgen nuevas ideas, nuevas inspiraciones”.

Además de contribuir a la exclusividad del producto, el contacto continuo y directo con los clientes también ha tenido un efecto positivo a la hora de tener un mejor conocimiento de la propia empresa y de las características del mercado al que atiende. “Realmente creía que tenía un ‘target’ muy marcado de chica joven, pero me ha sorprendido, y para bien, que mujeres adultas sean clientes habituales. El rango de edad de mis clientes puede oscilar desde los 15 años hasta los 50. Es un abanico muy amplio de edades. Al principio estaba obcecada con modelos para chicas jóvenes y era un error. Hay una clientela muy grande a partir de edades que antes no me planteaba”, admite Ana Terán. Los diseños de Salitre, señala, ni tienen edad ni pueden repetirse, ya que una vez realizados no vuelven a utilizarse.

Evolución

Al contacto directo, la personalización y la exclusividad con los que nació el proyecto, se han añadido después elementos a los que ha llevado la propia evolución de la empresa, como el modelo de compra y envío. Al principio las ventas se realizaban por Instagram ya que esta red social proporciona una serie de ventajas muy avaladas por los emprendedores. Pero a medida que todo crecía, Ana buscó un matiz más profesional poniendo a disposición de los clientes la página web de la marca. Ahora todos los pedidos se realizan a través de ella y, si los clientes quieren ahorrarse los gastos de envío, se da la posibilidad de hacer la recogida en el taller. “No hay tienda física como tal, pero sí doy posibilidad de recoger el producto en mano”.

A partir de su experiencia en estos dos años, Ana Terán ha confirmado la dificultad que conlleva poner en marcha un proyecto, así como lo complicado que es diferenciarse de la competencia. No obstante, y en su caso, sacar adelante un negocio, apostar por el cliente, cubrir sus necesidades, adaptar los servicios para que sean más accesibles, ofrecerle un producto exclusivo y personalizable y, finalmente, estar atenta al mercado y evolucionar con el, han sido claves para salir adelante pese a las complicaciones a las que se ha enfrentado. Incluyendo una crisis sanitaria global con la que nadie contaba.

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Los dos años de vértigo de Maremagno

La sociedad laboral creada por los trabajadores de ‘Cantabria Negocios’ ha vivido en una montaña rusa desde su fundación en 2019, afrontando los retos habituales de una empresa en sus inicios, adaptando después su plan de negocio a los condicionantes de la crisis sanitaria para, finalmente, alcanzar los objetivos de facturación y empleo que se planteaban para la fase de puesta en marcha del proyecto. Además de editar la revista de información económica de referencia en Cantabria, la empresa produce vídeos corporativos y diseña y posiciona páginas web para clientes de toda España, con una actividad creciente en el País Vasco, donde tiene presencia estable a través de una delegación comercial. Completado el catálogo de servicios y dotada ya de la estructura necesaria para asumir nuevos retos, Maremagno Comunicación SLL se prepara ahora para seguir creciendo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2021

Sin necesidad de que ninguna pandemia venga a acentuar tal circunstancia, los primeros años de vida de una empresa tienen siempre la condición crítica que se le supone a los proyectos en incubación. Por más que esa condición pueda verse atenuada en el caso de una empresa nacida para dar continuidad a una actividad de décadas, la vertiginosa sucesión de acontecimientos que se ha dado en los dos últimos años ha supuesto todo un desafío para el proyecto de Maremagno Comunicación SLL, la sociedad laboral creada por los trabajadores de Cantabria Negocios para asumir la edición de la revista tras la jubilación de Eduardo Zúñiga, fundador y anterior propietario de la cabecera. A los inevitables –y esperados– condicionantes administrativos, burocráticos y financieros de todo inicio, se unió después la imprevisible crisis sanitaria, para con todo ello dar forma a un escenario que dejó sin efecto los planes trazados con anterioridad y puso en cuestión los objetivos fijados cuando se puso en marcha el proyecto. Con todo, y pasada la frontera de los dos años, Maremagno ha llegado al punto previsto en aquel planteamiento inicial, por más que lo haya hecho siguiendo rutas diferentes a las previstas entonces.

El equipo de Maremagno, en las instalaciones de la empresa. De izquierda a derecha, Rubén Gutiérrez y Josune Gómez, técnicos del departamento web, Antonio Ruiz Garmendia, fotógrafo y operador de drones; José Ramón Esquiaga, director de la revista ‘Cantabria Negocios’; Chema Echeverría, gerente; Lola de María, responsable de diseño y directora del departamento web; Ibana Morales, responsable de la delegación del País Vasco; y Ana Fernández, de Administración.

Maremagno Comunicación SLL formalizó su nacimiento en mayo de 2019, y estrenó su condición de editora de Cantabria Negocios dos meses después, con el número correspondiente a agosto de aquel año. Fue el primer paso en una transición que contemplaba la recuperación de la oferta de productos y servicios que ya se ofrecían en la etapa anterior para, a partir de ahí, crecer tanto en volumen como en mercados en los que tener presencia, tanto sectorial como geográficamente. El objetivo siempre fue hacerlo con los mismos trabajadores que ya lo eran de Ediciones Finder –la anterior editora de la revista–, de manera que cada nuevo servicio que iba asumiendo Maremagno implicaba la incorporación de los empleados que ya venían desempeñando esa labor, en ocasiones desde muchos años atrás. Este último era el caso de los tres fundadores de Maremagno Comunicación –Chema Echeverría, gerente, que trabaja en Cantabria Negocios desde su fundación en 1999, José Ramón Esquiaga, director, que lo hace desde el tercer número de la revista, y Lola de María, diseñadora gráfica, que se incorporó en 2003–, pero también en mayor o menor medida del resto de profesionales que se fueron sumando a Maremagno en los meses posteriores a su creación.

Además de editar esta revista de información económica, Maremagno Comunicación SLL produce contenidos audiovisuales –vídeo corporativo, en su mayor parte, aunque su oferta cubre casi cualquier necesidad que pueda plantear el cliente– y elabora y posiciona páginas web. Un catálogo de productos que en buena medida es resultado del proceso de diversificación emprendido a partir de 2012 por la antigua editora –y por los mismos profesionales que hoy mantienen esa estrategia en la nueva empresa– como forma de enfrentarse a la fuerte caída que la crisis de 2008 provocó en el sector de la edición periodística, que hasta entonces aportaba la totalidad de los ingresos. La creación de Maremagno ha permitido destinar más recursos a esa diversificación, a la que se le ha añadido una nueva rama con la apertura de una delegación comercial en el País Vasco. Los apenas dos años que la empresa lleva operando con su nueva estructura, pero sobre todo el que en ese tiempo haya tenido que enfrentarse a las consecuencias de la crisis sanitaria, han permitido poner a prueba las virtudes de esa estrategia, haciéndolo además con una intensidad que nadie estaba en condiciones de prever.

Imprevisible 2020

Las previsiones con las que arrancó 2020 –el que iba a ser primer ejercicio completo de la nueva empresa– contemplaban un leve incremento de la facturación procedente de la revista y crecimientos más acusados en los pedidos a atender desde los departamentos de elaboración de páginas web y producción audiovisual. La declaración en marzo del estado de alarma, y el consiguiente confinamiento, dio un vuelco a ese planteamiento, pero lo hizo afectando de una forma diferente a cada área de negocio, y con ritmos que también iban a ser distintos en la recuperación de la actividad.

Chema Echeverría y Antonio Ruiz Garmendia con uno de los drones que se utilizan en la producción audiovisual.

Nadie, eso sí, estuvo en condiciones de apreciar esas diferencias durante los primeros días tras la declaración del estado de alarma. El parón fue en ese momento prácticamente absoluto, y afectó casi por igual a todos los departamentos, que de una manera o de otra se enfrentaban a una disyuntiva muy parecida: mantener o no la actividad ante una caída de ingresos que inevitablemente iba a llevar las cuentas a los números rojos. En el caso de la revista hubo desde el principio la convicción de que era imprescindible seguir en los quioscos, aunque ello implicara hacerlo con pérdidas. El mercado publicitario se había venido abajo, especialmente en sectores que aportan una proporción muy significativa de los anunciantes de la revista, como el automóvil, lo que convirtió a la revista correspondiente al mes de abril del pasado año en la que menos facturación publicitaria ha aportado en las más de dos décadas de historia de Cantabria Negocios. A cambio fue el número más vendido en quioscos –directorios empresariales al margen– de los últimos años.

A diferencia de lo que sucedió en el caso de la revista, donde se consiguió mantener cierta apariencia de normalidad pese a la caída de ingresos, el departamento web vio prácticamente paralizada su actividad durante las primeras semanas del confinamiento. No hubo nuevos pedidos para elaborar páginas web e incluso buena parte de las que estaban en producción quedaron en suspenso. El cierre de toda la actividad considerada como no esencial afectaba a gran parte de los clientes del área de negocio digital, con lo que se acordó suspender los proyectos en marcha mientras estuvieran vigentes las restricciones. Otro tanto sucedió en lo relativo a la producción audiovisual, donde existía además una imposibilidad de trabajar debido al estado de alarma.

Como en tantas otras empresas en similar situación, los ERTE fueron un instrumento fundamental para conseguir adecuar la capacidad de la empresa a la caída de los pedidos. En cambio, no hubo en ningún momento problemas de liquidez que obligaran a recurrir a la financiación de los créditos ICO. Además de lo que aportaron en términos de flexibilidad, la evolución de los expedientes temporales de regulación de empleo es también un buen indicador de cómo los diferentes departamentos de Maremagno Comunicación se vieron afectados por la crisis, y de la forma en que fueron saliendo de ella. Así, los trabajadores directamente implicados en la edición de la revista tuvieron una reducción de jornada que nunca fue superior al 70%, y que se dio por terminada a finales de julio. En el departamento web hubo un ERTE completo durante el primer mes tras la declaración del estado de alarma y al 50% durante los dos meses siguientes. Llegado el 1 de agosto de 2020, la totalidad de la plantilla de la empresa trabajaba ya a tiempo completo.

José Ramón Esquiaga, director de ‘Cantabria Negocios’

La vinculación entre la jornada de trabajo y la recuperación de la actividad, y lo que ello pueda tener de indicativo de la forma en que se encararon las difíciles circunstancias del mercado en los meses del confinamiento, no estaría completa sin tener en cuenta la aportación de los proveedores externos, algo especialmente decisivo en el caso de un medio de comunicación impreso como es Cantabria Negocios. El compromiso de Camus Impresores –donde se imprime la revista– fue clave para poder llegar a los quioscos durante los meses en que estuvo vigente el estado de alarma, como lo fue también el de los distribuidores y los propios quiosqueros. Otro tanto puede decirse de los periodistas ‘free lance’ que colaboran en la elaboración de los contenidos de cada número de la revista, y del fotógrafo encargado de tomar las imágenes, sin los que hubiera sido imposible acudir a la cita con los lectores.

El recuerdo a las circunstancias en las que Maremagno celebró su primer aniversario, en pleno confinamiento, se completa con la inevitable mención al teletrabajo. Desde el 16 de marzo hasta bien entrado el mes de julio del pasado año, las oficinas de la empresa en la calle Rualasal de Santander permanecieron vacías, con los trabajadores haciendo sus tareas desde sus propios domicilios. Si bien la naturaleza de las funciones a realizar no suponía demasiado problema para el trabajo a distancia, la coordinación entre los diferentes departamentos y la comunicación con los clientes sí que supusieron auténticos retos, sacados adelante con el auxilio de la tecnología y con la buena voluntad de todos.

Recuperar objetivos

Lola de María, Josune Gómez y Rubén Gutiérrez, trabajando en el departamento de diseño web de Maremagno

La progresiva vuelta a la actividad permitió a los responsables de Maremagno liberarse de la presión del día a día que concentró todos los esfuerzos durante el confinamiento y volver a fijar la mirada algo más lejos para revisar los planteamientos y objetivos con los que se inició el año, en circunstancias radicalmente diferentes. Pese al terreno perdido hasta agosto, la recuperación del mercado publicitario y el tirón de la demanda de páginas web que se produjo a partir del verano fueron empujando la cifra de facturación hasta cotas muy cercanas a las que se preveían al iniciar el ejercicio. Ello permitió además completar la transición de la antigua ediciones Finder a la nueva Maremagno Comunicación, que inició 2021 ya con seis trabajadores en plantilla, los mismos con que contaba la anterior editora. Los algo más de 280.000 euros de facturación con los que se cerró el año de la pandemia quedaron ligeramente por debajo de las previsiones, pero no muy lejos de estas.

Ibana Morales, responsable de la delegación de Maremagno Comunicación en el País Vasco.

El impacto de la crisis sanitaria ha dado un vuelco a los mercados que atienden los diferentes productos de la empresa, pero no en todos ellos con consecuencias negativas. Es pronto todavía para valorar la forma en que se verá afectada la edición de la revista Cantabria Negocios, que opera en un mercado tan maduro como estable, pero en el caso del departamento de creación y desarrollo de páginas web es un hecho que la pandemia ha provocado un claro incremento de la demanda. En el caso de la producción audiovisual, la recuperación fue mucho más lenta y, de hecho, apenas se percibió hasta el último trimestre de 2020, pero este año es con mucho la actividad que más crece. Durante los primeros meses del año se han hecho grabaciones en Vizcaya, Guipúzcoa, La Rioja y Castellón, además de las realizadas en Cantabria. Buena parte de los cerca de 20.000 euros invertidos por Maremagno en el último año se han destinado precisamente a este área de producción, con la compra de dispositivos de grabación, cámaras y drones.

Previsiones

Maremagno prevé cerrar el presente ejercicio con una facturación que se movería en el entorno de los 360.000 euros, de los que aproximadamente la mitad procederían del área de edición y un 40% los aportaría el diseño y elaboración de páginas web, quedando el resto a cargo de la producción audiovisual. Esta diversificación en producto se traslada también al ámbito geográfico, a pesar de ser un proceso más incipiente. Como no puede ser de otro modo, la práctica totalidad de lo que factura la revista Cantabria Negocios tiene origen cántabro, pero en el resto de departamentos la procedencia es mucho más variada. Tanto por lo que supone el contar con presencia en el enorme mercado del País Vasco, como por el cada vez mayor número de contratos que se cierran por Internet, los encargos de webs y vídeos llegan de toda España, hasta el punto de que si tenemos en cuenta lo sucedido en los primeros meses del año, ha habido varios momentos en los que eran más los pedidos llegados de fuera de Cantabria que los que se recibían desde la región. Entre los clientes que el departamento web ha atendido este último mes hay empresas y particulares de Burgos, Logroño y Barcelona, además de los más habituales de las provincias vascas.

De acuerdo a las previsiones para el ejercicio en curso, las ventas realizadas fuera de las fronteras regionales aportarán a cierre de 2021 cerca del 20% de la cifra de negocio de Maremagno Comunicación SLL. Es un porcentaje que, de acuerdo a los objetivos que manejan los responsables de la empresa, debería ir incrementándose en los próximos años, convirtiéndose en el principal motor del crecimiento de facturación que contempla el plan de negocio de la empresa.

 

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El emprendimiento patentado de Regfilter

Creada para industrializar una patente que garantiza una mayor eficiencia en el filtrado de grandes volúmenes de agua, y tras apenas un año de actividad, la empresa cántabra ha instalado ya sus equipos en el parque coreano que alberga el recinto de olas artificiales para la práctica del surf de mayores dimensiones construido hasta ahora en el mundo. Distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ y reconocida con el premio ‘Emprendedor XXI’, Regfilter ha firmado ya acuerdos con fabricantes de piscinas y confía en la novedad y exclusividad de su producto para hacer crecer su producción y aumentar su plantilla.

J. Carlos Arrondo | Mayo 2021

El pasado octubre fue inaugurado un enorme complejo turístico y recreativo en Corea del Sur que aspira a ser la referencia internacional del ocio acuático. Entre sus instalaciones destaca un recinto de olas artificiales para la práctica del surf –el primero de estas características en Asia y el de mayores dimensiones del mundo– que cuenta con todo tipo de avances técnicos. Entre ellos, el sistema de filtrado de las aguas creado por Regfilter, empresa cántabra dedicada al diseño, fabricación y comercialización de filtros regenerativos para grandes caudales. Con poco más de un año en el mercado y tras la experiencia del Wave Park coreano, su producto –exclusivo y patentado– está llamando la atención de otros proyectos similares por todo el planeta. Es una solución que mejora en eficiencia, flexibilidad y sostenibilidad a la tecnología vigente y, además de su utilización en parques acuáticos, piscinas o spas, posee un alto potencial de uso en procesos industriales. Tales singularidades han permitido a Regfilter obtener el sello ‘Pyme Innovadora’ y haber sido reconocida como ganadora de la última edición de los premios ‘Emprendedor XXI’ en Cantabria.

Desde hace siglos, para eliminar la suciedad e impurezas del agua se han utilizado filtros de arena o de vidrio. En los años sesenta surgió la filtración regenerativa, que para el tratamiento de grandes caudales proporciona mayor calidad y ahorro en agua, energía y espacio que la tradicional. Sin embargo, apenas ha evolucionado en seis décadas y también adolece de algunos problemas. En 2016, Jorge Gómez y Luis Miguel Muñiz, profesionales con amplia experiencia en la construcción y gestión de grandes superficies artificiales de agua, se proponen buscar mejoras a este sistema y comienzan el desarrollo de una tecnología sin parangón en el mercado. En 2017, gracias a la ayuda del programa ‘Innova’ de la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan), pueden prototipar y testear su filtro, antes de lograr una patente nacional e internacional y de constituirse como sociedad a finales de 2019. “Además de los inventores, que aportan la patente y el know-how, tenemos como inversor a una de las empresas constructoras de piscinas y spas más grandes de España”, desvela Felipe Lavín, director de Regfilter.

Felipe Lavín, en su empresa con uno de sus equipos y con la placa del premio ‘Emprendedor XXI’

El fundamento de los filtros regenerativos es que, al colmatarse, las partículas de perlita –una roca volcánica similar a la piedra pómez– que retienen la suciedad, pueden ser recolocadas para seguir ofreciendo sus propiedades filtrantes desde otra posición en un proceso que puede repetirse sucesivamente. “El medio filtrante, la perlita micronizada, tiene muchas vidas hasta que capta toda la suciedad que puede y hay que desecharla”, resume el director de Regfilter. Sin embargo, explica que, debido a los vibradores o al sistema de techo móvil que utilizan, tienen ciertas limitaciones que su patente ha venido a sortear: “Utilizamos aire presurizado que revuelve la perlita de abajo arriba, la mezcla y garantiza una regeneración estupenda. No es necesario limitarnos a un filtro cilíndrico, puede ser cuadrado rectangular o triangular y esto nos da mucha flexibilidad. La tecnología que utilizamos nos permite realizar diseños a demanda del cliente porque podemos fabricar filtros de cualquier forma, tamaño, material y para tratar cualquier caudal”.

La adaptabilidad a las necesidades del cliente es un elemento característico de Regfilter. “Diseñamos un filtro a medida para poder dar una solución específica: si va a trabajar con caudales más elevados o más bajos, si va a requerir mayor o menor presión, o por razones de espacio, si las tomas tienen que estar a la derecha o a la izquierda, etc”, apunta el responsable de la compañía. Como ejemplo de flexibilidad, resalta cómo pueden ofrecerlos en formas variadas frente a los de sus competidores, que por una razón de reparto de fuerzas, normalmente son cilíndricos: “Tenemos un proyecto en Guipúzcoa con filtros cuadrados y en el de Corea del Sur son rectangulares. También podemos hacerlos de cualquier material, siempre que sea capaz de aguantar las presiones internas, que normalmente son bajas”. Por ahora han venido produciéndolos en acero inoxidable y recientemente han comenzado a fabricarlos también en poliéster: “Somos la única empresa que hacemos filtros regenerativos de poliéster de gran tamaño. Hay otra que los hace de este material, pero su filtro más grande es como el nuestro más pequeño”.

Una de las claves de Regfilter es su capacidad para retener partículas de hasta una micra –la milésima parte de un milímetro– frente a las de 30 o 40 de los filtros de arena o vidrio, aún habituales en muchas instalaciones. “Por debajo de las 30 micras el ojo humano no las puede distinguir. Esto supone que nuestra filtración da una calidad, un brillo espectacular al agua”, indica Felipe Lavín, para quien también destaca su mayor eficiencia en los consumos: “Ahorramos el 96% de agua respecto a otras tecnologías más antiguas o más obsoletas que tienen que realizar un lavado semanal, además del ahorro en los productos químicos que se tiran con el agua y que hay que volver a añadir o en energía si hay que volver a calentar una piscina o un spa”. Además, el sistema está muy optimizado y estima un ahorro energético en torno al 30%: “El agua atraviesa cuatro milímetros de perlita micronizada, en lugar de un metro de arena, con lo cual el rendimiento de las bombas es mucho mayor”.

En lugar del usual sistema de filtración horizontal, el de Regfilter es vertical, lo cual conlleva ahorrar el 75% del espacio necesario para su ubicación. El director de la compañía advierte que esto tiene una implicación económica: “Una piscina olímpica podría tener nueve filtros de arena de 2 metros de diámetro o dos de los nuestros de 1,4 metros. En obra nueva este ahorro de espacio es mucho dinero. Al ser de menor tamaño, también es más fácil meterlos en obras de renovación con accesos pequeños, o incluso fabricarlos por piezas y montarlos in situ”. Además, no olvida mencionar otra característica muy favorable para el trabajo de los operadores de mantenimiento: “Tenemos el único filtro autolimpiable y totalmente automatizado del mercado. El sistema se encarga de todo: de hacer las regeneraciones cuando sea necesario, de avisar para un cambio de la perlita o si algo no va bien. Es mucho más cómodo para el operador, que además tiene la posibilidad de gestión remota del filtro desde un dispositivo con conexión a internet”.

Fruto de la curiosidad que está despertando el producto, ya han elaborado varios presupuestos para clientes potenciales de diversos países, sobre todo en los Emiratos Árabes. Con la empresa donostiarra Wavegarden –el mayor fabricante de lagunas de olas artificiales para el surf– tienen un acuerdo de exclusividad para instalar sus filtros en ellas, como en la de Corea del Sur o en la guipuzcoana de Aizarnazabal. Felipe Lavín aclara cuál puede ser la dimensión de esta alianza: “Ahora mismo están en negociación con veinticinco ubicaciones diferentes, tres o cuatro de ellas en España, pero el resto repartidas por todos los continentes”. Conocedores de sus posibilidades, reconoce que tratan de ir más allá y sondean otros sectores: “El filtro se ha estado utilizando en parques acuáticos, acuarios y grandes piscinas, pero realmente tiene más aplicaciones. Estamos hablando con varias empresas agroalimentarias y de otro tipo de industria. En aquellas en que se requiera muy buena calidad de filtración, o que se pierda muy poco agua o que tengan limitaciones de espacio, somos la solución”.

España no se caracteriza por tener grandes instalaciones recreativas acuáticas, apenas se construyen nuevas y de vez en cuando se rehabilita alguna ya existente, de manera que no es un mercado demasiado interesante, como sí lo son el europeo y, sobre todo, el asiático. En los parques acuáticos de todo el mundo suelen montarse filtros regenerativos norteamericanos. “Estados Unidos es la cuna de esta tecnología, donde más se utiliza y de donde son la gran mayoría de las empresas fabricantes. Nosotros estamos intentando meternos en el mercado aportando las grandes ventajas que ofrece la patente”, precisa el director de Regfilter, quien considera que además pueden ofrecer un mejor precio: “Somos un 15 o un 20% más baratos que los filtros regenerativos norteamericanos que conocemos, los que serían nuestra principal competencia”. Respecto a los de arena son bastante más caros, aunque el ahorro en agua, en espacio o en energía, entre otras ventajas, les puede hacer más competitivos. “Aunque, al final, una piscina municipal tiene una licitación pública y pone el más barato”, admite Felipe Lavín.

A pesar de llevar en activo poco más de un año, han sido uno meses muy productivos. El contrato con la laguna de olas coreana es un hito cuya dimensión se explica mediante un dato: su sistema es capaz de filtrar 2.400 metros cúbicos por hora, o lo que es lo mismo, 666 litros de agua cada segundo. Felipe Lavín cree que ha sido un gran proyecto que les llegó en el momento oportuno: “Nos permitió internacionalizarnos y además surgió justo antes de la pandemia. Si hubiese sido más tarde se habría parado, como prácticamente todo el mercado de atracción acuática”. Un logro con especial relevancia en una empresa muy pequeña, en la que su director hace de todo un poco, desde el diseño, la administración y la gestión comercial hasta el control de la fabricación, con la ayuda y colaboración de los socios inventores. La fabricación de las piezas de los filtros está externalizada, aunque en su nave sí que se encargan de su colocación, de las pruebas de estanqueidad, de control, etc.

“Espero que en no mucho tiempo, en el momento en que empecemos a tener más ventas, distribución, mantenimiento, etc, podamos ir ampliando plantilla”, señala Felipe Lavín. Para alcanzar este crecimiento, Regfilter dispone de un producto novedoso y exclusivo en el mercado, algo que ha contribuido a que el pasado noviembre fuera distinguida con el sello ‘Pyme Innovadora’ –que concede el Ministerio de Ciencia e Innovación con el fin de favorecer la identificación de este tipo de empresas y establecer políticas especificas que ayuden a su desarrollo y sostenibilidad– y que puede lucir en su documentación durante cinco años. “No deja de ser un reconocimiento a que somos una empresa joven, recién creada, con una patente propia en vigor y explotación. También aporta ciertas ventajas fiscales, aunque para nosotros es complicado optar a ellas por estar orientadas a contratar personal investigador, que en nuestro caso, de momento, no tiene mucho sentido. Pero sí que es cierto que aporta cierta visibilidad”, concluye el responsable de la compañía cántabra.

Uno de los equipos de filtrado de Regfilter, en las instalaciones de San Felices de Buelna donde se desarrollan y se hacen las pruebas del producto.

Los premios ‘Emprendedor XXI’, otorgados por Caixabank y el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo, a través de la Empresa nacional de Innovación (Enisa), con la colaboración del Gobierno de Cantabria, por medio de Sodercan, también han reconocido el potencial de Regfilter. En marzo fue galardonada con el primer puesto en Cantabria, lo cual lleva aparejada una dotación de 5.000 euros y el acceso a un programa de formación internacional y ‘mentoring’ especializado. Para su director esta distinción les hace mucho más visibles y puede abrirles otras puertas: “Ganar este premio implica poder participar en una jornada con distintos inversores nacionales e internacionales y eso nos puede permitir obtener financiación”. Recuerda que además del premio ya obtenido, aspiran a otro de 15.000 euros con el que los mismos patrocinadores quieren incentivar la innovación en varias categorías de retos de la sociedad actual, en su caso en el área de la sostenibilidad: “Uno de nuestros puntos fuertes es que hacemos un uso mucho más racional de los recursos que el resto de los sistemas de filtración”.

Expectativas

Ven el futuro con expectativas de crecimiento, aunque no pueden obviar que les ha tocado una época difícil para dar sus primeros pasos. Su mercado ha sufrido un parón durante el ‘año de la pandemia’ y un par de proyectos de lagunas de olas de surf que tenían pendientes de cerrar han sido suspendidos. Esperan que durante este año se reactiven, pero no lo hacen cruzados de brazos: han comenzado la fabricación de filtros de poliéster, a añadir a su gama de acero inoxidable, y continúan ahondando en las diversas posibilidades que ofrece su producto. “Estamos trabajando con una empresa de Madrid que tiene una patente de desinfección de aguas sin productos químicos para la reutilización del agua de lavado en el sector agroalimentario”, señala Felipe Lavín. En su opinión, es una tecnología que puede tener muchas aplicaciones en diversos procesos industriales en el ámbito farmacéutico o metalúrgico, entre otros: “Estamos hablando con varias empresas y haciendo pruebas. Es un melón por abrir porque son proyectos totalmente innovadores para los filtros regenerativos, pero tenemos la esperanza de que en poco tiempo pueda salir alguno”.

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Tuptup: una forma diferente de servir comida a domicilio

Dos cocineros cántabros ponen en marcha Tuptup, una empresa que ofrece menús diarios a particulares y empresas, a entregar en casa o en el lugar de trabajo, envasados en táperes y con posibilidad de consumirlos en un plazo de hasta una semana tras calentarlos en el microondas. El objetivo es ofrecer una alternativa a la comida rápida y que permita al cliente resolver sus comidas diarias de una forma económica, con alimentos sanos y a partir de una amplia variedad de recetas. Tras una inversión de 140.000 euros, y solo tres meses después de lanzar su servicio a través de las redes sociales, la empresa prepara cincuenta platos diarios que envía a clientes de toda España. El objetivo, señalan sus promotores, es alcanzar los 300 platos diarios antes del verano.

Sara Sánchez Portilla | Abril 2021

Apostar por la apertura de un negocio en plena tercera ola de la pandemia no parece ser la mejor de las opciones pero, como decía el refrán, ‘quien no arriesga, no gana’ y, pasando por encima de las dificultades, hay quienes han asumido ese riesgo poniendo en marcha un proyecto que hoy, pocos meses después de su puesta en marcha, funciona con perspectivas cuanto menos prometedoras. Fue en enero de este mismo año cuando dos cocineros con una amplia trayectoria profesional en el cátering –una de las actividades más afectadas por la crisis sanitaria– pusieron en marcha Tuptup, una empresa que prometía llevar a los domicilios comida de calidad a un precio más que asequible. Más allá de las dosis de optimismo imprescindibles para cualquier emprendimiento, lo que no preveían José Carlos Fuertes y Pedro J. García Sarabia es que, pasado tan poco tiempo desde el arranque, la buena acogida por parte de los clientes llevara a cumplir rápidamente los primeros objetivos de su plan de negocio.

Los dos promotores de Tuptup cuentan con una larga experiencia en el mundo de la gastronomía, sobre todo en el sector de las bodas, pero tal y como se planteaba la situación, consideraron que continuar en ese actividad podía  ser “un grave error”. ¿Cómo salir adelante y seguir haciendo lo que a uno le gusta cuando tu sector, debido a la situación, deja de ser rentable? Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes lo tuvieron claro y en cuanto vieron la oportunidad de salir adelante haciendo lo que más les gusta, estar entre fogones, no dudaron en invertir 140.000 euros para continuar dedicándose a su profesión, pero desde una perspectiva innovadora y acorde a los tiempos.

José Carlos Fuertes, en primer término, y Pedro J. García Sarabia, fundadores de Tuptup en las instalaciones de la empresa, en el polígono de El Campón.

Su idea es ofrecer la posibilidad de disfrutar de una comida de calidad en cualquier punto de la península, en el propio domicilio o en la oficina, pero no a través de un sistema de envíos convencional. “No es un ‘delivery’ al uso’, recalca José Carlos Fuertes que explica que, al tratarse de un producto de calidad y que requiere un tiempo de preparación, obliga a manejar plazos diferentes a los habituales en otros tipos de elaboraciones: “No es un pido la comida y me la traen en un par de horas, no. Es para un tipo de consumo más planificado, para un público que quiera preparar su menú semanal. Si, por ejemplo, pides un lunes la comida, llega a tu casa un viernes, y desde ese momento el cliente dispone de diez días para su consumición”, explica.

Tuptup cuenta con un grupo de profesionales flexible, compuesto por en torno a 15 personas, entre cocineros, nutricionistas, personal del departamento de I+D encargados de desarrollar nuevas propuestas gastronómicas, personal de limpieza y un equipo de marketing digital externo. Una maquinaria que funciona con diferentes profesionales, que encajan y hacen que el mecanismo funcione. Cuando toda esa maquinaria se puso en funcionamiento y comenzaron la campaña de medios sociales, enfocaron el proyecto hacia el público milenial, creyendo que al ser nativos de internet iban a ser su perfil de cliente. Sin embargo, a medida que iban sumándose los pedidos y se iban recopilando datos de los diversos perfiles que realizaban los encargos, se percataron de que no eran precisamente los más jóvenes quienes demandaban sus productos.

“En un principio este producto iba dirigido a los milenials, que son los nativos digitales y están muy acostumbrados a comprar ‘on line’, pero nos hemos sorprendido porque nos encontramos gente de todos los perfiles. Gente mayor, gente más joven. Todavía estamos en fase de aprendizaje y aprendiendo de nuestros clientes. No nos esperábamos esa respuesta tan variopinta en cuanto a perfil de cliente”, comenta José Carlos Fuertes. Ahora mismo, y sin dejar completamente de lado la idea inicial, la empresa se ha decantado por una clasificación más general, dividiendo a sus clientes en particulares y empresas.

Amplia oferta de platos

A partir de la idea de que en la variedad está el gusto, el objetivo de los promotores de Tuptup es que, con independencia del perfil e cliente que demande sus servicios, la amplia oferta gastronómica –compuesta actualmente por más de 25 platos– dé respuesta a todo tipo de demanda. Además, como indica Fuertes, cada semana son añadidas nuevas propuestas culinarias, por lo que en todo momento los clientes tienen propuestas novedosas para su elección. “En la página web tenemos todos los platos que cambian todas las semanas. También mantenemos una carta equilibrada, por ejemplo, si salen de la carta dos platos de arroz, entran dos platos nuevos con arroz. El motivo de este procedimiento es que la carta sea homogénea y nunca falte lo que pide el cliente, sino que haya variedad dentro de un mismo plato”, explica.

Además de diseñar las recetas y cocinar los platos, Tuptup envasa cada preparación en un táper en el que detalla ingredientes y fecha de consumo precedente, para enviarlo después por correo a clientes de cualquier punto de la península.

¿Y cómo varía la selección de productos tanto si eres empresa como si eres particular? En el caso de los particulares, como indica Fuertes, estos compran “directamente” sobre la carta, aunque si quieren optar a hacer algún menú especial Tuptup estará “abierta” a peticiones. En el caso de las empresas, se han elaborado unos planes específicos para atender pedidos que, explica Fuertes, “son grandes y planificados” por lo que era necesario plantear una propuesta diferenciada a partir de dos líneas: un plan ‘Básico’ en el que las empresas podrán elegir entre 100 y 300 pedidos al mes y disfrutarán de los beneficios de una entrega gratuita, descuentos especiales y una promoción de bienvenida; y un segundo plan denominado ‘Premium’ para que quien realice más de 300 pedidos al mes pueda beneficiarse de ventajas en cuanto a entrega gratuita, descuentos especiales del plan, promociones de bienvenida, menús planificados e incluso entrega a domicilio para empleados que estén teletrabajando.

No obstante, señalan los promotores de la empresa, estas alternativas están abiertas a variaciones, ya que Tuptup apuesta por la escucha activa de sus clientes y realiza planes a medida. “Las empresas nos van preguntando, se van interesando y realmente lo que estamos haciendo son planes a medida. En la página web aparecen planes genéricos, pero la realidad es que cada empresa tiene sus propias necesidades. Nosotros lo valoramos con las empresas y a partir de su consumo preparamos una respuesta a medida”. Así por ejemplo, explica, la última empresa con la que han firmado uno de esos acuerdos solicita pedidos semanales de cincuenta platos y en su caso, han abaratado los costes de envío. “Estamos abiertos a escuchar propuestas, la demanda de las empresas. Ahora mismo, tal y como están las cosas hay que ser flexibles, creo que adaptarse al cliente es algo que ha venido para quedarse y nosotros siempre lo hemos tenido muy presente”.

Capacidad de adaptación

La larga trayectoria profesional, en diferentes sectores, de Pedro J. García Sarabia y José Carlos Fuertes los ha llevado a forjar uno de los valores que ellos consideran “importantísimo” y es la capacidad de adaptarse: “Sí que es cierto que adaptarse a cualquier cosa acaba siendo caro, pero hoy en día no queda otra. Los clientes demandan muchas cosas, la oferta es grande y la cosa está como está”, recalcan. El equipo que forma Tuptup se encuentra funcionando a pleno rendimiento desde que hicieron la salida a medios a principio de año y mantienen una escucha activa de los clientes con el objetivo de mejorar y seguir creciendo. “Actualmente estamos trabajando con dos empresas y el negocio funciona muy bien. Además el ‘feedback’ que recibimos por parte de ellos es muy positivo. Agradecen la comodidad, la calidad de la comida, la variedad y el precio. Tenemos unos precios muy competitivos”, recalca. Los precios “competitivos” son otra de las ventajas valoradas por la startup para diferenciarse de la competencia, algo que unido con la calidad de la cocina tradicional que ofrecen hace que los rivales de comida rápida pasen a un segundo plano, ya que por menos de 8 euros el cliente puede obtener un plato saludable con entrega a domicilio. La trayectoria seguida en estos meses iniciales, señala José Carlos Fuertes, parece avalar ese posicionamiento: “Desde el mes de enero, cuando arrancamos, llevamos más de 100 pedidos gestionados. Los negocios en internet suelen ser de despegue lento, ya que primero tienes que llegar a la gente y darte a conocer, lo que es bastante más duro que el boca a boca. Pero cuando la gente te conoce y tu producto es bueno, te quedas y se quedan contigo”.

El siguiente objetivo, según indica el fundador de Tuptup, no será en función de los pedidos, sino de los platos diarios que los clientes demanden, así lo explica: “Estamos valorando más los platos diarios que los pedidos, porque los pedidos son variopintos. Cinco platos es el pedido mínimo. En una primera etapa estamos llegando a los 50 platos diarios, que era el objetivo que nos habíamos marcado para el mes de febrero. El siguiente paso será, en unos dos meses, llegar a los 100 platos diarios y luego esperamos que el siguiente paso, pasados otros dos meses, sea llegar a los 300 platos. Ese es el plan que nos hemos marcado, nuestros objetivos son alcanzables y desde luego nos harán seguir creciendo y seguir con la ‘startup’ con un ritmo adecuado”.

Y los objetivos van de la mano con los planes de futuro y nuevas propuestas para el proyecto, que puedan ampliar la base de posibles usuarios del servicio. Es aquí donde entra un tipo de cliente muy específico y no por su edad, sino por la forma en la que se alimenta. Los platos veganos serán más recurrentes en la carta de Tuptup, que aunque ya incluye algunos de ellos, quiere que aquellas personas que optan por este tipo de alimentación tengan donde elegir. “Ese mercado es muy interesante, es más nuestro plato estrella es un plato vegano de albóndigas de berenjena y calabaza. Es el plato más vendido curiosamente. Y otra de las propuestas es añadir más platos asiáticos y mexicanos”, indica. En cuanto a otros planes de futuro para José Carlos Fuertes señala que “aún es pronto” para abrir nuevas líneas y plantear objetivos, pero sí tiene muy claro que el crecimiento nunca se hará a costa de la calidad del producto, que siempre será el principal elemento diferenciador de la empresa.

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Stol: una mueblería convertida en ‘starup’

Los hermanos Martínez asumieron el relevo en la empresa familiar en un momento en el que su negocio de fabricación y venta de mobiliario sufría las consecuencias de la crisis inmobiliaria y se veía abocado a un futuro poco esperanzador. La digitalización y la fabricación a medida, con Internet como herramienta fundamental, han sido las bases sobre las que han asentado un giro estratégico que ha llevado a que su proyecto sea uno de los seleccionados por Lanzadera, la incubadora y aceleradora puesta en marcha por Juan Roig, fundador de Mercadona. Stol, la denominación con la que se venden los muebles que sigue fabricando Campoloco, la empresa familiar de los dos hermanos, cuenta con tiendas en Cantabria y Madrid, y mantiene el taller de fabricación en la recta de Heras.

Sara Sánchez Portilla | Febrero 2021

Cofundadores, hermanos y cántabros, aunque el impulso definitivo al proyecto haya llegado fuera de su región de origen. Tras el relevo generacional de la empresa familiar de muebles y decoración Campoloco, Adrián y Samuel Martínez apostaron por la creación de la marca Stol, que mantenía las raíces de la empresa familiar, pero que con sus procesos de digitalización y personalización ofrecería a los clientes un producto único y exclusivo. La búsqueda de formación para gestionar la marca e impulso para solidificarla en el mercado llevaron a los hermanos a inscribirse en Lanzadera, una aceleradora e incubadora de empresas situada en Valencia y presidida por Juan Roig, que ahora ha seleccionado su proyecto como uno de los que recibirán su apoyo.

Los comienzos no siempre son un camino de rosas y, aunque tener una empresa familiar como base pueda suponer una ventaja, en ocasiones eso se convierte en un reto para la nueva generación: el de sacar adelante un negocio castigado por la crisis. Adrián Martínez cofundador de Stol, el proyecto nacido a partir de Campoloco, explica cómo la empresa “funcionó” antes de la crisis de 2008 y también cómo empezó a “desmoronarse” con la caída de las ventas después. Por aquel entonces Campoloco tenía dos tiendas, una en Cantabria y otra en Madrid.  “Había pocas esperanzas, creí que íbamos a cerrar la empresa definitivamente. Dejé el trabajo estable que tenía en Madrid para dedicarme íntegramente a la tienda, a ver si podía reflotar el negocio”, explica.

Samuel Martínez en el establecimiento que la mueblería Campoloco tiene en Heras, Junto a su hermano Adrián, ha promovido el proyecto Stol, casi una refundación del negocio familiar.

Fue entonces cuando surgió la idea de dar un giro al negocio, de ofrecer al cliente una novedad. “Empezamos con pocos medios y bastante poco dinero. Lo primero que detecté es que, si en Cantabria un cliente pedía, por ejemplo, una vitrina, teníamos una nave enorme para ofrecerle cincuenta vitrinas, pero en la tienda de Madrid tan solo había dos vitrinas que ofrecer. Entonces dijimos, tenemos que hacer algo a medida, que el cliente pueda adaptar a sus necesidades y que a su vez genere recursos de venta”. Por aquel entonces Stol aún no existía, pero la semilla del cambio estaba comenzando a germinar, era necesario regarla, lo que en términos empresariales significaría realizar una inversión. En cuanto se produjo la oportunidad apostaron por ella: “Llegó un día que nos hicieron un pedido bastante grande: mobiliario para un restaurante. Con ese dinero nos aventuramos a comprar las máquinas de un carpintero que se jubilaba y quería deshacerse del material. El mobiliario del restaurante ascendía a 15.000 euros y las máquinas costaron 5.000 euros, aprovechamos la oportunidad en el momento. Nos sirvió para dar el servicio que el cliente solicitaba. A partir de ahí empezamos con más continuidad, las ventas aumentaron y dejamos atrás el punto de inflexión para comenzar a crecer”.

A raíz de ahí, los hermanos decidieron establecer el nombre de la marca y poner en marcha la página web.  “El proceso no fue crear la marca y después el producto, lo hicimos al revés, teníamos el producto y después lo lanzamos bajo la marca. Estando en Madrid empezamos a crear productos bajo el nombre de la marca. Solo faltaba sacar adelante la página web para acercarnos al cliente y así lo hicimos, pusimos en marcha la página web para dar precio a los clientes y a su vez para estar presentes en la red”.

Una vez comenzaron a tener presencia en el mercado, Adrián Martínez apostó decididamente por el proyecto empresarial en marcha, formándose en gestión y buscando los recursos necesarios para que tanto Stol como él crecieran a la par. Ese proceso le llevó a la inscripción en la Lanzadera, gracias a la que fueron seleccionados para participar en los programas de aceleración creados por el presidente de la cadena de supermercados Mercadona.

Por Lanzadera han pasado 600 empresas que han generado 3.250 empleos y movilizado una inversión, conseguida por las ‘startups’, de 130 millones de euros. La incubadora de empresas se divide en tres partes: Lanzadera, como proceso de aceleración en el que se ayuda a las empresas a implantar un modelo empresarial sólido; Edem, proceso de formación de directivos y empresarios; y finalmente, Angels, que se encarga de buscar la inversión para desarrollar empresas sostenibles. El lugar donde se reúnen todos los procesos es Marina de Empresas, una iniciativa impulsada y apoyada por Juan Roig que nació con la misión de formar, apoyar y financiar a los emprendedores.

Como indica Adrián Martínez, el “ecosistema” que se genera en el complejo Marina de Empresas resulta “enriquecedor” ya que adquieres aprendizajes tanto de la iniciativa formativa como de los demás emprendedores: “Además de la formación estar en el mismo lugar que tantos emprendedores te da pie a la socialización, tomas un café con cualquier empresario y tomas ideas, te inspiras. A veces ganas más hablando 10 minutos con un empresario o emprendedor que en una semana de trabajo. La clave es la comunidad, tanto física como online”.

El trabajo en los talleres de la empresa, que desde Cantabria abastece a las dos tiendas y a los pedidos que llegan por Internet.

Además del proceso formativo los aspirantes pueden optar a la financiación dependiendo de la etapa en la que se encuentren. Las fases que un emprendedor ha de escalar para sacar su negocio adelante son las siguientes: Start, Traction, Growth y Scale Up. En la primera fase, Start, se encuentran los emprendedores que con ideas o sin ellas deciden aventurarse al mundo del emprendimiento, mientras que en la segunda fase, Traction, se encuentran emprendedores cuyos proyectos están en fases iniciales de desarrollo. Después se encontraría la fase Traction dirigida a empresas ya creadas que estén en fase de crecimiento, y finalmente Scale Up, que es la fase que incluye el programa de crecimiento empresarial a gran escala.

“Gracias a la Lanzadera también optas a financiación, dependiendo de la etapa en la que entres podrás optar a menos dinero o más. Nosotros nos encontramos en la tercera fase, en Growth, en la que se encuentran personas que ya tienen el negocio puesto en marcha y tienen que aprender métodos para seguir creciendo. Si queremos podemos optar a un préstamo participativo por un valor de hasta 200.000 euros. En principio no creo que pidamos financiación, pero sí que es un buen impulso para aquel que lo necesite. Si por ejemplo ya tienes una empresa, estás creando una aplicación y necesitas trabajadores, esa financiación es una buena idea”, explica Martínez.

Todo depende de la base sobre la que partas, como indica Adrián Martínez. En su caso partían de la estructura de Campoloco, en la que la sociedad ya estaba creada y solo quedaba adaptarla al proceso de Stol. La inversión para hacerlo ha sido de aproximadamente 150.000 euros en tres años. “Hemos ido reinvirtiendo y generando beneficios. Actualmente tenemos dos tiendas, una en Cantabria y otra en Madrid. Somos diez empleados, contándonos a mi hermano y a mí”.

En la actualidad son dos las tiendas que pertenecen a la marca Stol, una en Cantabria y otra en Madrid. El taller principal, como recalca Martínez, sigue siendo el de Heras, lo que era Campoloco, cuya tienda se encuentra en la propia nave que también hace las funciones de almacén y taller. Así mismo la tienda de Madrid ha necesitado un almacén, adquirido recientemente en Las Rozas.

La marca, que continúa solidificándose, ha analizado el tipo de cliente que acude a sus establecimientos, identificando cuatro categorías principales. En primer lugar, comprendería al cliente de entre 30 y 40 años, parejas por lo general, con empleos estables que adquieren su primera vivienda. Otro de los perfiles, estaría compuesto por personas mayores de cincuenta años, con cierto poder adquisitivo que han decidido o bien mudarse o bien comprar una segunda vivienda. También está el cliente más exclusivo, personas con un alto poder adquisitivo. No es lo más común pero ese público, como recalca Martínez, “existe”, y hace posible que de las mesas más costosas entre las que comercializa Stol se vendan aproximadamente 5 u 8 al año. Finalmente, el 15% del cliente final de Stol se compone de profesionales como arquitectos, interioristas y vendedores de inmuebles. Una parte “interesante” de la facturación, como indica el cofundador de Stol, debido a que son “recurrentes”.

La clave de que este tipo de clientes se decante por los muebles de Stol es la personalización del producto final, que pueden adaptar según sus intereses, a lo que también se suma la digitalización del producto, dos pilares fundamentales que los diferencian de la competencia. “En cada producto puedes elegir las dimensiones y el producto, la madera que el cliente quiera para el mueble, a raíz de esa selección el precio se calcula automáticamente. Una vez que los clientes hacen el pedido en la tienda se les cobra la mitad de la totalidad del producto, el resto se cobra una vez hecha la entrega”.  También otro de los factores valorado por el cliente es la atención que ofrece Stol, como indica Martínez, la digitalización no solo es estar presente en la web, es ofrecer al cliente atención. “Desde el momento que tienes un chat en la web que la gente pregunta y recurre a ello, que podemos atender por videollamada, tenemos una ventaja. Ventaja sobre todo ante empresas similares en tamaño”.

No obstante, unir los procesos de digitalización y personalización solo es el principio. El siguiente paso será avanzar en la producción y descentralizar el taller. “Ahora nos estamos enfocando en la previsión de las ventas. Es decir, haciendo una recopilación de lo que se ha vendido anteriormente y reuniendo información de los datos de la página web en cuanto a lo que seleccionan los clientes. Si un cliente entra por ejemplo siete veces y busca una mesa de dos metros de roble, hay probabilidades de que la compre. Buscamos adelantarnos a la compra final del producto, agudizarla y acertar”.

Avanzar en la producción y adelantarse a la compra del cliente implicaría que un 80% del trabajo ya estuviera realizado. Como explica Martínez, el ejemplo sería tener la mesa hecha, de la cual solo faltara aplicar el acabado, pudiéndose adelantar a lo que el cliente busca y ahorrar tiempo en el proceso de fabricación.

Y por último descentralizar el taller. “Se vende mucho por internet, pero la logística es problemática. Nos gustaría probar a que, si se vende algo en Valencia, lo haga alguien desde allí y sea entregado por esa persona también. Consideramos que el negocio sería así más escalable y nos dejaría tranquilos a la hora de que el producto final llegue al cliente. Esto también solventa los problemas que pueden ocurrir y que se encargaría la misma persona de solucionarlos. Tenemos un producto en el que el cliente tiene expectativas altas, paga un buen precio por ello, no queremos decepcionarlo. Cuando más contento esta un cliente es cuando tienen un problema y lo resolvemos muy rápido y de forma eficaz. Así mismo al cliente le agrada que las mismas personas que han creado su mobiliario sean las mismas que han resuelto el problema. Queremos crecer así. No sabemos si funcionará, pero todo es probar. Tanto en Madrid como en Cantabria todo el proceso esta hecho desde el taller”.

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El clavo ardiendo del ‘delivery’ hostelero

La crisis del covid-19 ha dado un impulso histórico a la demanda de comida a domicilio, en una tendencia que puede superar lo coyuntural y cambiar las formas y hábitos de consumo pero de la que, hoy por hoy, se están beneficiando casi en exclusiva las grandes plataformas que actúan como intermediarias entre los usuarios y los restaurantes, a los que aplican comisiones de entre el 30 y el 40%. Más como un recurso para mantener la actividad que como una auténtica línea de negocio, muchos pequeños establecimientos se han lanzado a competir en un mercado que opera con unas reglas muy diferentes a las que están habituados y que plantea complejos desafíos comerciales y logísticos si se quiere evitar la dependencia de los exitosos modelos de Glovo, Deliveroo o Just Eat. Aunque hay recursos para hacerlo, el ‘delivery’ se ve más como una salida de emergencia que como una hoja de ruta.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Como en tantos otros de los vuelcos que la pandemia ha dado a lo que se tenía por cotidiano, solo el tiempo dirá si la multiplicación de envíos de comida a domicilio registrada en los últimos meses se explica solo por la relevancia que alcanza lo inevitable –durante gran parte de ese tiempo esa ha sido la única forma de seguir en el mercado para consumidores y hosteleros– o si tenemos ahí el germen de una nueva forma de entender la relación entre la restauración y sus clientes. El confinamiento, y después las restricciones con las que se han visto obligados a funcionar los establecimientos hoteleros, ha sumado operadores al ‘delivery’ hostelero tanto desde el lado de la oferta como desde el de la demanda, y la incógnita a despejar es cuántos de ellos seguirán ahí cuando la crisis sanitaria pase al olvido, cuántas visitas al restaurante se sustituirán por consumo en el propio domicilio y, si estas son tantas como para cambiar las reglas de juego con las que hoy opera hoy el sector,   cuántos restaurantes encontrarán ahí una forma de mantener la rentabilidad, compensando la caída de ingresos de su negocio tradicional. Porque hoy por hoy, y centrándonos solo en la oferta y en los establecimientos que se han lanzado a este mercado durante la presente crisis, el ‘delivery’ es más un recurso –un último recurso, incluso– que una verdadera estrategia.

José Lahera, responsable del área de ‘delivery’ de la Pizzería Restaurante Hoyuela, de Maliaño.

La demanda de comida a domicilio ya había venido registrando incrementos sostenidos desde antes de la pandemia, en un crecimiento porcentual cada vez más acusado y que, según datos de la Asociación Española de Economía Digital –Adigital– alcanzó el 50% en 2019. La llegada de la pandemia y el confinamiento de primavera provocó un brusco frenazo en esa escalada, que sin embargo se retomó con fuerza en los meses siguientes. Los datos de Just Eat, la plataforma que lidera el mercado, reflejan un crecimiento en las visitas y pedidos realizados a través de este canal, que se situarían en el entorno del 50%, y un incremento en el número de restaurantes asociados que se situaría en el 200%. De acuerdo a este informe –la octava edición de ’Gastrómetro, estudio anual del sector de comida a domicilio en España’, publicado el pasado mes de junio– han sido los restaurantes que ya contaban con este servicio los que en mayor medida se han beneficiado del crecimiento del ‘delivery’ hostelero, un mercado que según los datos de Adigital aportó 250 millones de euros a la economía española en 2019, que serían 700 millones de euros si se tienen en cuenta los efectos indirectos e inducidos.

Just Eat, como Glovo o Deliveroo, actúan como intermediarios entre quienes piden la comida y los restaurantes que la elaboran, gestionando los pedidos y asumiendo la logística de las entregas. Si tenemos en cuenta las grandes cifras, ellas son sin duda las grandes ganadoras de una liza en la que también tienen una posición privilegiada las grandes cadenas de restauración que nacieron ya con un pie en el delivery –como Telepizza– y en la que los restaurantes tradicionales pelean por superar la condición de convidados de piedra. Asociarse a una de las grandes plataformas, siempre ávidas de aumentar su oferta de restauración, es la forma más rápida y sencilla de incorporarse a un mercado que, en las actuales condiciones, supone muchas veces la única manera de mantener encendidos los fogones. No está tan claro, en cambio, que con ello se esté más cerca de ser rentable, o se abra una vía de negocio con más recorrido del que ahora marcan las actuales circunstancias.

Al igual que sucede en el conjunto de España, en Cantabria también es Just Eat la plataforma con más presencia, y la única que está en condiciones de servir comida en prácticamente cualquier localidad de la región. Cobra a los restaurantes una comisión del 30% y unos gastos de gestión de 20 céntimos por pedido. La incorporación a la plataforma no tiene coste, lo que sí sucede en el caso de Glovo, que en Cantabria opera únicamente en Santander y Torrelavega y que cobra 150 euros como tasa de activación y una comisión del 40% sobre los pedidos. Deliveroo, que funciona únicamente en Santander, cobra 324 euros al restaurante en el momento del alta, aunque es una cantidad que luego compensa en el resto de tarifas que aplica a los pedidos, sobre los que cobra una comisión del 35%. A cambio de ese coste, ciertamente elevado en un sector –el de la restauración– en el que se trabaja con márgenes muy ajustados, la plataformas ofrecen su condición de canal de venta y, en su caso, asumen la logística de los envíos.

Lo ajustado de los márgenes de la restauración, con independencia de que los costes sean resultado de la comisión que aplican las plataformas de ‘delivery’ o sean asumidos directamente por el restaurante que opte por asumir esa tarea con sus propios medios, es el principal condicionante al que se remite Ángel Cuevas, presidente de la Asociación de Hostelería de Cantabria, para valorar el alcance que puede tener la restauración a domicilio como línea de negocio para quienes se han emprendido ese camino a raíz de la crisis sanitaria: “Yo no diría que es un modelo de éxito, es una ayuda ante una situación que tiene a los empresarios muy nerviosos, con muchísimos pagos por hacer y con casi todas las vías de ingresos cerradas. En muchos casos funciona casi como una ayuda mental, como una forma de mantenerse ocupado”, señala el representante de los hosteleros, que hace una clara distinción entre quienes ya tenían una línea de negocio en los envíos a domicilio antes de la pandemia, y quienes han buscado ahí una forma de paliar la situación creada por el cierre de los establecimientos: “El ‘delivery’ está bien y es una opción para muchos restaurantes, pero no para la mayoría. En Cantabria hay 6.800 negocios de hostelería y la mayor parte de ellos no tienen absolutamente nada de actividad en este campo, y casi todos los que han empezado a tenerla a raíz del cierre estoy convencido de que lo dejarán cuando esto pase. La comida a domicilio ha pegado un tirón considerable y va a seguir subiendo, pero no es una solución para todos”.

La aplicación que desde hace algo más de un mes utiliza el establecimiento.

Más allá de lo que marcan las actuales circunstancias, cocinar para clientes que consumen en sus propios domicilios tiene como ventajas más evidentes las que se derivan de elevar la producción de las cocinas sin, a cambio, ocupar espacio en el propio establecimiento y consumir los recursos que se precisan para servir al comensal. A cambio, es necesario afrontar los gastos a los que obliga la recepción de pedidos y la gestión de envíos. A ello hay que unir una forma de comercialización que no tiene nada que ver con la tradicional y que, por enorme que sea el número de potenciales clientes, funciona con unas reglas propias que tienden a marginar a los recién llegados. Esas funciones  –la captación del cliente, la gestión de los pedidos y su envío– son precisamente las que asumen las plataformas de Internet, y a las que tendría que poner precio el restaurante que quisiera asumirlas por sus propios medios.

Alternativas a las plataformas

“Just Eat o Glovo funcionan estupendamente y nosotros no decimos a los hosteleros que prescindan de ellas, pero les ofrecemos una herramienta para tratar directamente con sus clientes”, explica Juan Belloso, responsable de Marketing y Ventas de Cúvice Innova, una empresa cántabra que ha desarrollado una aplicación que permite a los usuarios y restaurantes gestionar los pedidos sin la intervención de terceros: “Muchos hosteleros siguen confiando en el teléfono tradicional como vía de entrada para los pedidos, pero el crecimiento del ‘delivery’ llega de la mano de los ‘millennials’, y los ‘millennials’ utilizan el móvil, aunque luego paguen con la tarjeta de sus padres”.

La aplicación desarrollada por Cúvice –Fideclick– se personaliza para cada restaurante, que de este modo cuenta con una app propia con la que relacionarse con sus clientes, que a través de ella podrán acceder a la carta actualizada y realizar el pedido –recibido directamente en el establecimiento– además de formalizar el pago. A la cocina llega un listado con el pedido, y se imprime un ticket de la misma manera que se haría si el encargo llegase del comedor: “La app siempre es del restaurante, y todos los datos que genere la relación con sus clientes son también suyos”, señala Óscar Fomperosa, gerente de Cúvice, que destaca el potencial que tiene ese software para permitir avanzar en la digitalización de los negocios hosteleros, más allá incluso de lo que pueda aportar directamente en el ámbito del ‘delivery’. Y en relación con esto último, insisten los responsables de Cúvice Innova,  la idea no es tanto sustituir a las plataformas como complementarlas, ahorrando una parte de lo que se paga en comisiones.

Cúvice cobra a los restaurantes una cantidad inicial que cubre el alta y la instalación de la aplicación, y después una cantidad fija de 180 euros al mes, que permanece invariable con independencia del número de pedidos que haga el restaurante. La cantidad inicial  es variable, y se reduce en función de la permanencia: “Nuestras tarifas son claras y, a partir de ellas, es el restaurante el que tiene que hacer sus propias cuentas. Por hacer una comparación sencilla, nosotros cobramos por el lápiz y la libreta, no en función del uso que se haga de ellas”, explica el gerente de Cúvice Innova.

La empresa cántabra, que tiene en el desarrollo de infraestructuras wi-fi el núcleo de su actividad, ha empleado varios meses en la puesta en marcha de Fideclick para, una vez completada esta, iniciar su comercialización el pasado mes de diciembre. Uno de los primeros restaurantes en utilizar la app de Cúvice Innova ha sido la pizzería Hoyuela, de Maliaño, que ya operaba en el mercado de la comida a domicilio pero que lo hace ahora a través de la aplicación propia montada sobre Fideclick.

Oscar Fomperosa, Eduardo García y Juan Belloso, gerente, director técnico director de Marketing de Cúvice Innova, la empresa cántabra que ha desarrollado Fideclick, la aplicación que utiliza la pizzería Hoyuela.

El Hoyuela, explica José Lahera, encargado del área ‘delivery’ del restaurante, reparte a domicilio desde hace cerca de ocho años, aunque solo desde hace tres o cuatro se decidió apostar decididamente por esa línea de negocio, en un proceso que se ha visto acelerado con motivo de la pandemia: “Hemos dado pasos que los teníamos previstos para más adelante, como el de la aplicación, con la que llevamos algo más de un mes y que esperamos que nos ayude a seguir creciendo”. La herramienta, señala el propietario de la Pizzería Restaurante Hoyuela, les permite llegar directamente al cliente, evitando intermediarios. Pese a eso, explica, el objetivo no es prescindir de las plataformas, sino complementar el servicio que estas ofrecen. La capacidad que tienen para captar clientes, por ejemplo, es difícilmente sustituible a corto plazo, lo que a su vez condiciona cualquier cálculo que quiera hacerse comparando costes. “Además es pronto para valorar la aplicación, para que el cliente la utilice, primero tiene que conocerla, y llevamos muy poco tiempo con ella”, indica Lahera, que explica que los propios pedidos son la principal vía para darla a conocer: “Con cada entrega llevamos publicidad de nuestra aplicación, con la idea de que el cliente, cuando vuelva a pedir, lo haga a través de ella”. Los cálculos del responsable de ‘delivery’ del restaurante pizzería Hoyuela contemplan un plazo de no menos de seis meses antes de evaluar la rentabilidad de la aplicación.

De alcanzar los resultados esperados, la app será también fundamental para mejorar la rentabilidad del restaurante y, en particular, de la línea de negocio centrada en el envío de comida a domicilio. José Lahera está convencido que el tirón que ha registrado ese segmento a raíz de la crisis sanitaria se mantendrá una vez pasada esta, y que para aprovecharlo es fundamental ofrecer calidad en el producto y en el servicio y, junto a ello, precios competitivos: “La aplicación puede ayudarnos a mejorar en todos esos aspectos”.

Lo que queda fuera de la capacidad de las herramientas informáticas, en cambio, es lo que tiene que ver con la logística de los envíos. La pizzería Hoyuela cuenta con tres repartidores, pero José Lahera admite que hay momentos en que no les vendría mal contar con uno más. Es un elemento clave y, probablemente, el principal obstáculo a superar para quienes quieran operar en el ‘delivery’ sin contar con intermediarios. Una opción al alcance de quienes llevan mucho tiempo operando en esta línea de negocio, pero prácticamente imposible de asumir para quien ve ahí solo una forma de supervivencia.

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Arquia explora nuevas vías para el turismo

Con apenas un año de vida, la consultora especializada en ofrecer soluciones para mejorar la competitividad de la oferta turística se ha enfrentado a una crisis que ha dado un vuelco a las cifras de visitantes y pernoctaciones, y que amenaza con cambiar para siempre la forma de organizar el ocio viajero. El difícil contexto en el que le ha tocado trabajar, dicen sus responsables, es también una oportunidad para ponerse a prueba y demostrar su capacidad para mejorar el posicionamiento en el mercado de empresas y destinos. La consultora, que trabaja actualmente en la redacción de un plan de reactivación turística por encargo de la Federación de Municipios de Cantabria, tiene a las administraciones públicas como principales clientes, pero confía en continuar creciendo dentro del sector empresarial.

Sara Sánchez Portilla | Septiembre 2020

El fin del estado de alarma y de las restricciones a la movilidad dentro y fuera de España no han evitado el impacto sobre el sector turístico en uno de los meses más importantes para este. El número de establecimientos abiertos, según recoge la estimación del Instituto Nacional de Estadística (INE), cayó un 29,5% respecto al verano de 2019, en datos del comienzo de la temporada. Respecto al número de plazas ofertadas, los porcentajes han bajado aún más, llegando a una reducción del 44,8%, que no ha sido capaz de compensar el desplome sin precedentes de la demanda. Pese a estar en plena temporada alta del verano la ocupación por plaza ofertada se ha quedado a la mitad en comparación al año pasado con un 35% de ocupación total, en datos del conjunto de España. Aunque en Cantabria la situación está siendo comparativamente mejor en términos de ocupación, las empresas de la región conviven con índices de actividad que son menores a los de otros años y que, en todo caso, no compensan el parón sufrido en primavera.

El contexto podría considerarse que no es el mejor para la actividad de Arquia, una consultoría que centra su trabajo precisamente en el sector turístico, pero también ofrece un amplio campo en el que desarrollar las estrategias e iniciativas que buscan hacer más competitiva la oferta turística de empresas y destinos. Con lo datos y las previsiones sobre la mesa, Arquia turismo tuvo claro que era el momento de buscar soluciones y “sacar a flote” el sector turístico. Teniendo en cuenta que la estancia media se había situado en 2,19 días por viajero, el plan para Arquia turismo era trabajar sobre los datos y dirigir los planes en dirección al turismo a corto y medio plazo.

Ana Ceballos, gerente de Arquia Turismo, en las oficinas de la consultora en el
Centro de Desarrollo Tecnológico de la
Universidad de Cantabria (CDTUC).

Arquia comenzó su andadura en julio de 2019, con un equipo joven compuesto por dos personas que tienen previsto incrementar antes de que acabe el año con un tercer miembro “que aporte aún más valor añadido”, según explica Ana Ceballos, gerente de la empresa. Entre los proyectos que actualmente tiene en marcha la consultora se cuentan actuaciones en varios municipios cántabros, que han recurrido a Arquia para mejorar la competitividad de su oferta turística y atraer así a más viajeros. La gerente de Arquia tiene clara la importancia de saber gestionar la situación presente, como también la de estar preparados para un futuro en el que la pandemia puede seguir teniendo una influencia decisiva sobre el sector. “La Covid-19 ha creado un estado de reflexión generalizada que ha desembocado en un cambio de paradigma en el turismo a corto y medio plazo. Esta situación de incertidumbre ha puesto sobre la mesa una necesidad de reactivación y potenciación de los destinos turísticos”, señala Ana Ceballos, que cree que eso genera oportunidades para una empresa como la suya: “Somos una consultoría especializada en el asesoramiento y desarrollo de proyectos, tanto para la administración pública como para toda empresa privada que lo precise”. En esa labor, precisa, Arquia ha realizado planes estratégicos en los que se ha dado protagonismo a las nuevas tecnologías y las nuevas tendencias turísticas, a partir del análisis y el estudio de la coyuntura turística. “Esos planes constituyen la primera fase nuestra actuación”, precisa. A pesar de que los datos actuales pueda parecer desoladores, Ana Ceballos cree que también es el momento de “adaptarse y ponerse manos a la obra”, y “buscar soluciones a los tiempos que corren”: “Queremos crear valor con mayúsculas, generar proyectos que ayuden a nuestros clientes a posicionarse y destacar, y que nos permitan a nosotros crecer con ellos con una filosofía y espíritu de equipo. Nos apasiona el turismo y todo lo que le rodea. Nuestra cultura está forjada sobre el entusiasmo de un equipo joven con ideas frescas que lleva el trabajo en equipo como lema, apostando por las nuevas tendencias turísticas y adaptándose a los tiempos”.

Proyectos en marcha

Arquia está finalizando actualmente el Plan Estratégico de Turismo de Suances, y desempeñando varias actuaciones concretas para la potenciación del municipio de Los Tojos y su mejora en cuanto a reputación y renovación de la imagen de marca del destino, para el que está trabajando en la creación de una Oficina de Turismo Virtual. Un portal web, explica Ana Ceballos, donde agrupar todos los contenidos en materia turística, además de gestionarla íntegramente la oferta para que esté constantemente actualizada: “Realizamos también actuaciones de publicidad, creación de una imagen fresca, nueva, moderna y que capte la esencia del municipio y en otras actuaciones de marketing”. Arquia es igualmente la creadora de la página web del Día de Campoo de Reinosa, con la que el ayuntamiento apuesta decididamente por la declaración de la festividad como Fiesta de Interés Turístico Nacional, y ha sido contratada por la Federación de Municipios de Cantabria para redactar el Plan de Reactivación Turística post Covid-19. Estos planes estratégicos creados por Arquia turismo son hojas de ruta basadas en el diseño de campañas de potenciación turística, en las que se crea una cadena de colaboración entre todos los agentes que componen el sector. Posteriormente se analiza la situación actual del lugar donde se va a activar el plan y, finalmente, se proponen líneas de actuación y gestión de los recursos. Ana Ceballos precisa que estas iniciativas “son necesarias” y que tienen como fin “ayudar, apoyar, incentivar y regenerar el turismo”. No obstante, el principal objetivo de estos planes estratégicos es “posicionar” a los municipios cántabros como destinos “seguros, tranquilos y preparados”, donde el turista podrá disfrutar de experiencias no masificadas y sin aglomeraciones.

Paisaje playero en Suances, en la tercera semana del pasado mes de agosto.

De lo regional a lo nacional

En cuanto a proyectos futuros, la consultoría turística tiene ya sobre la mesa algunos otros encargos de municipios cántabros, siendo uno de ellos el de Santa María de Cayón. Aunque la intención también es expandirse, dar un paso hacia adelante y adentrarse en el sector turístico de cualquier territorio nacional, y llegar a zonas como la capital. Madrid, explica Ana Ceballos, está en el punto de mira y hay negociaciones en marcha para desarrollar alguna iniciativa allí. “En Santa María de Cayón trabajamos en un proyecto para crear una potente red turística y sacar todo el potencial a sus valiosos recursos, además de otros proyectos no menos importantes en pro a la mejora de los destinos turísticos. Estamos además negociando con Ayuntamientos más grandes, y ahí entraría lo que estamos avanzando en Madrid”, comenta Ana Ceballos.

Aunque el objetivo es extender a toda España los servicios que ofrece la consultora cántabra, centrarse en la región sería ahora mismo, y según señala su gerente, un “acto de responsabilidad” debido a la situación actual. “Nuestra raíz no se puede ocultar, en estos tiempos de incertidumbre creemos que trabajar de forma muy dedicada en Cantabria es un acto de responsabilidad. El potencial que ofrece Cantabria es incuestionable y debemos potenciar el mensaje para consolidar nuestra región como referente turístico. Paradójicamente, todos los trabajos realizados con la iniciativa privada son con compañías de fuera de Cantabria”, señala.

Según explica la gerente de la consultoría turística, Arquia trabaja tanto con el sector público como con la empresa privada, aunque el porcentaje más elevado de clientes lo aportan hoy en día en las administraciones públicas. “A día de hoy, y debido a la coyuntura existente, actualmente un 80% de nuestros clientes son administraciones públicas, municipios en su mayoría, mientras que el 20% restante son empresas privadas, para las que organizamos congresos y reuniones corporativas. Tanto la iniciativa privada como la Administración pública han acogido de manera muy positiva la frescura de nuestro producto”, según recalca Ana Ceballos.

Cabe destacar que, como afirma la gerente de la consultora turística, la actividad “ha crecido exponencialmente” y gracias a ello el negocio resulta ser “autosostenible” en cuanto a recursos se refiere: “Somos moderadamente optimistas de que el cierre del ejercicio será muy positivo. Nuestras proyecciones de aquí a final de año nos hacen pensar de manera ilusionante en un sector tan importante en nuestro país de manera general y en nuestra región de manera particular, en un segmento de negocio totalmente novedoso en Cantabria. Ya estamos trabajando activamente en lo que 2021 nos debe aportar”. Arquia turismo sería así otro de los ejemplos de empresas que, en estos tiempos de crisis debido a la pandemia, han sacado su labor adelante, gestionando la situación y aportando soluciones a las necesidades generadas a raíz de la Covid- 19.

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