El despacho de abogacía y asesoría empresarial trabaja desde el octubre del pasado año en unas nuevas instalaciones que triplican la capacidad de las anteriores y que han servido para dar respuesta al continuo incremento de la actividad que ha registrado la empresa en los dos últimos años, en un contexto marcado por el confinamiento y por las consecuencias que la crisis sanitaria ha tenido en las pymes y autónomos que constituyen la mayor parte de su cartera de clientes. Los responsables de TFS, que calculan que la facturación se ha multiplicado por dos desde 2020, quieren que este ejercicio sirva para consolidar el terreno ganado, pero no descartan un nuevo salto adelante que, a partir del próximo año, pueda incluso dejar pequeñas las oficinas que acaban de estrenar.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Junio 2022

No fueron, los del confinamiento, buenos tiempos para nadie pero, cuanto menos desde el punto de vista puramente empresarial, pocos los sufrieron con la intensidad de las asesorías, que vieron incrementarse su carga de trabajo hasta niveles que comprometían su capacidad de respuesta, enfrentadas a continuos cambios regulatorios y legales y con todas las incertidumbres sobre las posibilidades de salir adelante, tanto para ellas mismas como para sus clientes. Cuando sucedió todo aquello, Trámites Fáciles Santander (TFS) había decidido ya una mudanza que dotara al despacho del espacio necesario para dar continuidad al crecimiento –no especialmente acelerado, pero sí constante–  que venía registrando desde su fundación en 2003. La declaración del estado de alarma aplazó el traslado pero,  dos años después y todavía lejos de haberse despejado todas las incógnitas a las que dio lugar la crisis sanitaria, hay que situar ahí el origen del fuerte crecimiento en la actividad que ha llevado a la empresa a dar un salto mucho mayor que los pocos cientos de metros que separan la antigua oficina de la santanderina calle Tres de Noviembre de las nuevas instalaciones de la calle San Fernando desde las que la empresa opera desde el pasado mes de octubre.

Víctor y Eduardo Bra, en las nuevas oficinas de la empresa que pusieron en marcha en 2004.

Según los cálculos que hace Eduardo Bra de la Rosa, director de TFS, la facturación del despacho ha estado cerca de doblarse en los dos últimos años, un incremento que a su vez se ha reflejado en la incorporación de dos nuevas trabajadoras en ese tiempo, una en junio del pasado año y otra en marzo de este. Con ellas, la plantilla del despacho alcanza las siete personas, lo que está ya muy cerca de colmar la capacidad de las nuevas oficinas. Bra de la Rosa, que fundó la empresa en 2003 y que trabajó en ella prácticamente en solitario durante el primer año, no encuentra razones claras para explicar un crecimiento que, por su intensidad, solo sería comparable con el registrado casi inmediatamente después de la puesta en marcha de la empresa, cuando la comparación de un ejercicio al siguiente se hacía a partir de cifras muy pequeñas. “No acertamos a entender la subida que se ha dado desde el confinamiento. Es verdad que aquella fue una situación muy difícil tanto para nosotros como para nuestros clientes, y que tomamos algunas decisiones que quizá nos están ayudando ahora”, señala el director de TFS, que se refiere con ello tanto a la carga de trabajo que atendieron, como a la determinación que tomaron de aplazar cobros a clientes, aplicar descuentos en los procesos y, en muchos casos, no facturar por la tramitación de los instrumentos habilitados para que las empresas hicieran frente a la crisis: “Probablemente eso ha llevado a que algunos clientes nos recomienden, también posiblemente ha influido la presencia en Internet, la trayectoria ya de muchos años…. Lo cierto es que hemos tenido un crecimiento atípico, que en algunos momentos provoca cierto vértigo”.

Líneas de negocio

Trámites Fáciles Santander nació como un despacho de abogados especializado en la gestión de permisos de residencia para extranjeros, un servicio que todavía mantiene pero al que fueron incorporándose otros hasta configurar un catálogo que al apartado jurídico suma la asesoría fiscal, laboral y contable para empresas y, desde hace diez años, la gestoría administrativa. El proceso de configuración de las diferentes áreas de negocio, explica el director de TFS, se dio como una forma de dar respuesta a los requerimientos de los propios clientes, antes que como una estrategia diseñada en plazos más o menos largos. En esa evolución se dieron coincidencias que pueden considerarse afortunadas, como el proceso de regularización de extranjeros abierto casi coincidiendo con la puesta en marcha de la empresa, pero sobre todo decisiones que permitieron después enfrentarse en mejores condiciones a las crisis que llegarían más tarde, primero a la financiera de 2008, y luego a la pandémica de 2020.

“En 2004, con la regularización de extranjeros de Zapatero, me encuentro casi de un día para otro con colas de quince o veinte personas a las puertas del pequeño local del Mercado de México en el que empezamos”, recuerda Eduardo Bra, que encuentra ahí la única referencia comparable a la de los últimos dos años en cuanto al ritmo de crecimiento de la actividad. En ese momento incorpora a la empresa a su hermano Víctor para, muy poco después, ampliar la oferta del despacho para dar respuesta a la demanda que detectaba en sus propios clientes: “Nos dimos cuenta de que un porcentaje alto de la gente que regularizábamos montaba su propio negocio, y nosotros éramos sus personas de confianza. Contratamos entonces a alguien para hacer asesoría fiscal. Fue un gran acierto”.

Áreas de trabajo

La asesoría fiscal, laboral y contable aporta actualmente entre el 40 y el 50% del volumen de negocio de la empresa, y es el área que está impulsando el fuerte crecimiento del último bienio. La abogacía, un área que Eduardo Bra define como de largo recorrido, se mueve en cifras estables que suponen entre el 30 y el 40% de la facturación de TFS, quedando el resto de los ingresos –en el entorno del 20%, punto arriba punto abajo– a cargo de la gestoría. Aunque esta última todavía no estaba operativa cuando se produjo la crisis financiera de 2008, la diversificación fue clave para afrontar cambios de ciclo como el que se dio entonces –cuando se produjo un frenazo absoluto en los procesos de regularización de extranjeros y la base de ingresos que aportaba ya la asesoría permitió soportar los gastos– y lo ha sido igualmente ante dificultades como las causadas, de forma no menos abrupta, por la pandemia del covid-19.

Eduardo Bra, director de Trámites Fáciles Santander, con parte del equipo de la empresa, en una de las salas de las nuevas instalaciones.

Además de ganar protagonismo en la cartera de servicios de la empresa y ser el motor del crecimiento en los últimos años, la asesoría  es también el área de negocio con más peso en términos estratégicos. Con la relativa salvedad de la inversión destinada a la adquisición y acondicionamiento de las nuevas instalaciones –que de un modo u otro también puede vincularse con las necesidades de este servicio– a la asesoría se han destinado las actuaciones más relevantes en materia de digitalización, que han sido decisivas –junto al compromiso y versatilidad de la plantilla– para lograr la mejora de productividad necesaria para dar respuesta al incremento de la demanda. Todo el sistema de recepción y atención al cliente, explica Eduardo Bra, está orientado a facilitar la comunicación electrónica y evitar el papeleo, lo que se complementa con la labor de dos dispositivos informáticos –los conocidos como ‘bot’– programados para asumir las tareas más repetitivas y que más horas suelen consumir en una asesoría: la lectura de facturas y la conciliación de apuntes bancarios. “Ahora mismo ya hacen un trabajo increíble, pero ahí vemos un recorrido tremendo, con aplicaciones desarrolladas a medida que permitirán seguir liberando a los trabajadores de las tareas más tediosas y que menos valor aportan”, augura el director de TFS.

La productividad derivada de la digitalización ha hecho posible que el incremento en la carga de trabajo no se haya trasladado de forma lineal a la plantilla, aunque Eduardo Bra prevé nuevas contrataciones a sumar a las dos realizadas durante el último año.

Con todo, y ya con las previsiones correspondientes al ejercicio en curso prácticamente cerradas, el director de Trámites Fáciles Santander cree que 2022 será un año para consolidar el terreno ganado, y no tanto para dar continuidad al fuerte avance de los dos últimos. Eso no significa, advierte, que la empresa descarte objetivos más ambiciosos en plazos más largos, o incluso inmediatos si surgiera alguna oportunidad: “Queremos ver cómo respondemos ante el crecimiento tan vertical que hemos vivido, porque lo que queremos es estar seguros de dar la misma solución y servicio a todos los clientes”, explica Eduardo Bra, que en todo caso no descarta un nuevo salto adelante que diera lugar a la incorporación de más trabajadores: “Puede ser a través del crecimiento orgánico, como hasta ahora, o corporativo, mediante la compra de alguna asesoría si se da esa posibilidad. Estoy pensando en 2023, por ejemplo, pero si la posibilidad surgiera este año, creo que estaríamos preparados”. Es una posibilidad, admite, que dejaría pequeñas las oficinas que prácticamente acaban de estrenar: “No me preocupa, no me dan pereza las mudanzas y me gustaría saltar la barrera de los diez trabajadores, dejar de ser una micropyme. Cuando se pueda, y no pasa nada si no se puede, pero esa es la idea”.


Crecer siendo una sociedad laboral

Siendo ella misma una sociedad laboral, no es extraño que buena parte de la cartera de clientes de Trámites Fáciles Santander tengan esa misma naturaleza jurídica, algo que Eduardo Bra asegura responde no tanto a una especialización como a la propia dinámica de trato con sus clientes: “Acompañamos a muchos emprendedores desde la primera fase de sus proyectos, y como conocemos de primera mano esa figura, es una de las opciones que les explicamos cuando dan el paso de crear la empresa”, exlica el director de TFS, que cree que el desconocimiento que sigue existiendo sobre esta figura societaria hace que no sean muchas las asesorías que contemplen esta alternativa cuando aconsejan a sus clientes. La sociedad laboral –sociedad límitada laboral, o sociedad anónima laboral– implica que más del 50% del capital social de la empresa tiene que ser propiedad de los trabajadores, y que ningún socio puede tener más del 33% de las acciones. Además, esta figura obliga a que la mayor parte de los trabajadores de la empresa sean a su vez socios de la misma, en una proporción fijada por ley y que pone en relación el total de horas trabajadas por los socios trabajadores y por los que no tienen esa condición. Eduardo Bra, que además de director de TFS es presidente de la Asociación Cántabra de Empresas de Economía Social (ACEL), admite que esas premisas legales pueden hacer que las sociedades laborales no sean la mejor opción en todos los casos, pero defiende que sus ventajas las hacen especialmente atractivas en muchos otros: “Hay cuestiones como la posibilidad de que los administradores coticen en el régimen general, o las líneas de ayudas a la constitución de la empresa y a las inversiones, que suponen ya un atracitivo por sí mismas, pero sobre todo la sociedad laboral es una figura que aporta estabilidad y que facilita que los trabajadores se identifiquen con el proyecto». La trayectoria de Trámites Fáciles Santander SLL sitúa a Eduardo Bra en una buena posición para valorar uno de los potenciales obstáculos de las sociedades laborales: el freno al crecimiento que puede suponer la obligación de incorporar como socios a los trabajadores. “Para nosotros no ha supuesto nunca un problema, aunque es cierto que la consolidación que queremos hacer este año, después del crecimiento tan fuerte de los dos últimos, tiene en parte que ver con esto, pero tampoco creo que esa pausa tenga nada de malo”. Sí cree, en cambio, que la reforma laboral, con la práctica eliminación de la temporalidad, puede ser un problema para sociedades laborales y cooperativas: “El cómputo para establecer la proporción entre socios y no socios se hace teniendo en cuenta los trabajadores con contrato indefinido. Al eliminarse la temporalidad, eso podría llevar a que muchas empresas pierdan la calificación de sociedad laboral o cooperativa. Es algo que confíamos que se corrija con las enmiendas en las que ya se está trabajando en comisiones en el Congreso y el Senado”.

La adquisición de BOD Arquitectura confirma la relevancia que la multinacional canadiense WSP concede al mercado español y refuerza la posición de su filial española, que tiene su sede en Cantabria. Desde su integración en el grupo en diciembre de 2018, la heredera de la histórica Apia XXI ha reforzado su posición dentro de las áreas de negocio donde ya tenía presencia y ha integrado otras que forman parte fundamental de la oferta de servicios de su matriz, una empresa altamente diversificada que cuenta con más de 55.000 trabajadores en todo el mundo. Los planes de WSP Spain, que con la nueva adquisición cuenta con una plantilla de 275 trabajadores, contemplan alcanzar los 500 en los próximos tres años, con la energía y el medio ambiente como principales motores del crecimiento.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2022

Como punta de lanza local de una multinacional que se cuenta entre las mayores del mundo dentro de sector, el peso de la filial española de WSP se mide más en lo cualitativo que deteniéndose en la fría objetividad de las cifras. Aunque por razones distintas, otro tanto puede decirse de la propia empresa a la que el gigante canadiense ha confiado su presencia en España, que si atendemos a alguno de las variables que dan cuenta de su actividad tiene hoy un tamaño menor al que tuvo en otros momentos de su historia pero que, por encima de esa circunstancia, no ha dejado de ganar importancia y presencia en el mercado desde su integración en el grupo. WSP Spain, que como heredera de la ingeniería Apia XXI mantiene su sede en Cantabria, tutela desde 2018 el desembarco de la multinacional canadiense de consultoría e ingeniería, un proceso que ha supuesto mantener aquellas áreas de negocio en las que las que Apia XXI era ya una referencia, potenciar otras que tenían una presencia más o menor residual en su catálogo e incorporar productos y servicios co los que nunca antes había trabajado. También ha obligado a hacer renuncias en mercados exteriores en los que tenía ya una notable implantación, pero a los que dan servicio otras filiales de su matriz. Todo ello, el ensanchamiento de la oferta y la concentración en el mercado nacional, aporta el marco estratégico que explica la compra de BOD Arquitectura, una operación formalizada el pasado mes de mayo que supone reforzar el área de edificación de la empresa y afianzar, por la vía de los hechos,  la posición de la filial española dentro del grupo.

Manuel Pérez, gerente de WSP Spain, en la sede de la empresa en el Pctcan.

Dentro de ese proceso de diversificación de negocio acometido por la filial española de WSP, la adquisición de BOD supone un paso adelante en una de las áreas de negocio con mayor peso en el mercado español, pero  también una de las que menos relevancia habían tenido dentro del mix de producto de la antigua Apia. Con la integración del estudio de arquitectura madrileño, la edificación –lo que en la terminología de la multinacional se identifica como Property & Buildings– pasa a suponer en torno al 30% de la facturación de WSP Spain, igualando al área de transporte e infraestructuras sobre el que la ingeniería cántabra había asentado su negocio. El resto de la actividad de WSP Spain se reparte en proporciones similares entre las tres líneas hoy con menor protagonismo numérico dentro de su oferta, pero también con un mayor potencial de crecimiento dentro de los planes de la empresa: medio ambiente, energía y el área de consultoría y asesoría.

“Si tenemos en cuenta nuestro tamaño, seguimos siendo una parte muy pequeña dentro de WSP, pero la compra de BOD Arquitectura es una operación cualitativamente muy importante”, destaca Manuel Pérez, director general de WSP en España y Portugal, que incide en lo que esa actuación tiene de refuerzo del trabajo realizado desde que en diciembre de 2018 se produjese la integración en la multinacional canadiense: “Les gusta lo que hacemos y les gusta el país, que esperan que también cuantitativamente sea en el futuro más importante de lo que es hoy”. La ingeniería cántabra se incorporó a WSP al adquirir esta a la estadounidense Louis Berger, de la que formaba parte la antigua Apia XXI desde 2013. La etapa de Louis Berger supuso la primera experiencia dentro de una multinacional, pero en la práctica, y sobre todo en lo relacionado con la actividad y los mercados que se atendían, implicó un cambio mucho menor del que supuso la integración en WSP: “Aquella era una ingeniería clásica, orientada como nosotros hacia las infraestructuras y el transporte, y con la que continuamos un proceso de internacionalización en el que ya estábamos, con WSP nos encontramos con una plataforma mucho más ancha, con más servicios y más extendida por todo el mundo”, recuerda Manuel Pérez, que destaca las implicaciones que eso tuvo para la empresa: “Nos dijeron que olvidásemos la expansión internacional y que nos centráramos en el desarrollo de los nuevos productos en España. Es otra visión”.

Desprenderse de todo el negocio internacional –que en 2017 aportaba el 80% de la facturación de la empresa– supuso pasar de una plantilla de más de 500 trabajadores a otra de menos de 200, con una reducción de las ventas que se movió en proporciones más o menos equivalentes. A partir de ahí, y a partir de premisas completamente distintas de las seguidas hasta entonces, se sentaron las bases para retomar el crecimiento.

Con la incorporación de BOD Arquitectura, la filial española de WSP cuenta con 275 trabajadores, la mayor parte de ellos en su sede cántabra. Los planes de la empresa contemplan dar continuidad al incremento en volumen de negocio y plantilla, hasta alcanzar los 500 trabajadores cuando acabe el año 2024. Para llegar a ese objetivo se contempla tanto el crecimiento orgánico como el corporativo, a través de operaciones similares a la realizada con la adquisición de la empresa madrileña: “Será una combinación de ambos. Estamos convencidos, porque lo estamos viendo, de que las áreas de energía y medio ambiente vana a crecer mucho, pero es difícil que solo con eso consigamos llegar a donde nos planteamos. No va a ser mañana, porque hay que integrar lo que compras, pero estoy seguro de que habrá más adquisiciones”, asegura el director de WSP Spain.

WSP Spain cuenta con una plantilla de 275 trabajadores, la mayor parte de ellos en su sede de Cantabria.

Manuel Pérez explica la transformación acometida en estos años por la empresa como el paso de una actividad centrada en la definición, a otra en la que la clave es el asesoramiento, o también, en una terminología emparentada con la informática, la conversión desde lo ‘hard’ –la pura ingeniería– a lo ‘soft’: la aportación de soluciones desde un punto de vista integral. Con un sector de la ingeniería de infraestructuras y edificación que en España es especialmente competitivo, y que opera en un mercado maduro y de estrechos márgenes, el principal impulso debería llegar de las áreas de energía, medio ambiente y de la asesoría/consultoría. “El área medioambiental está teniendo ya un crecimiento enorme y en energía, aunque la aportación en facturación no es muy grande, trabajamos en proyectos muy relevantes y de altísimo valor añadido”, destaca el director de WSP Spain, refiriéndose a actuaciones en las que trabaja para los sectores eólicos, solar, plantas de baterías, biocombustibles o hidrógeno. Además de encontrar ahí buena parte del potencial sobre el que asentar el crecimiento en los próximos años, Manuel Pérez otorga un valor estratégico a equilibrar la aportación de las diferentes áreas de negocio que componen el catálogo de la empresa, un factor que considera clave para alcanzar ese primer objetivo del medio millar de trabajadores, y una facturación en el entorno de los 40 millones de euros, cotas que considera acordes con lo que correspondería a un mercado del tamaño del español.

El papel que jugaría el centro de trabajo cántabro de WSP Spain sería el acorde con su condición de sede de la empresa y con sus vínculos con la región en la que hunde sus raíces la compañía: “Lo normal es que sigamos incorporando delegaciones fuera de Cantabria, pero lo emocional es importante y nadie se plantea no estar aquí, que es algo que además nos aporta una singularidad que es muy positiva”, asegura Manuel Pérez. Dentro del crecimiento que prevén los planes de la filial española de WSP, explica, Cantabria también debería tener una cuota proporcional a la del conjunto, tanto en trabajadores como en facturación: “Uno de los principales retos para crecer con los que nos vamos a encontrar los próximos años es la capacidad para captar y atraer talento. Para eso va a ser importante la relación que mantenemos con la Universidad de Cantabria, que es mucho más estrecha de lo que podría ser en una región más grande”, concluye.

La empresa hotelera cántabra abre un hotel temático en Santoña en lo que supone la primera incorporación a la cadena desde que la crisis sanitaria puso freno a las expectativas del sector turístico. Con hoteles en Potes, Cabuérniga, Suances, Santander y Carmona, además del inaugurado la pasada Semana Santa en la villa marinera, el grupo tiene planes para conseguir presencia en otras localidades de Cantabria con, al menos, tres establecimientos más, a los que a más largo plazo podría sumarse otro de nueva construcción con el que se culminaría el diseño de la cadena. En la actualidad, Arha Hoteles gestiona 200 habitaciones y es líder absoluto en la región en la oferta de alojamientos para el programa de turismo del Imserso.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2022

De no ser por el condicionamiento de factores difícilmente previsibles, el del grupo Arha Hoteles podría calificarse como un crecimiento lento, pero constante. Sin embargo, y aunque existían planes para hacer realidad esa progresión sostenida en el tiempo, lo cierto es que la incorporación de nuevos eslabones a la cadena se ha visto interrumpida de forma brusca en dos momentos, y ambos por razones directamente vinculadas con la salud: primero a causa de la enfermedad de su propietario, que puso en pausa todos los proyectos de la empresa en 2015, y más recientemente con la crisis sanitaria, que hizo otro tanto en 2020, cuando ya se había adquirido el hotel de Santoña inaugurado el pasado mes de abril, con no menos de dos años de retraso sobre la fecha inicialmente prevista.

Concebido como un hotel temático, con la pesca y el mar como protagonistas, el Hotel Arha Villa de Santoña abrió oficialmente su puertas el 1 de abril, a tiempo para una campaña de Semana Santa que ha tenido resultados notables tanto para los hoteles de la cadena como para el resto del sector turístico cántabro. El hotel santoñés suma 30 habitaciones al grupo, que con ellas alcanza las 200 y da un paso más en el que es uno de sus objetivos desde que retomara sus planes de crecimiento en 2018: contar con presencia en todas las localidades turísticas de la región. La cadena, que formalmente nació en 1999 con la construcción del Hotel Arha Potes, adquirió realmente esa condición con la incorporación en 2012 del Arha Albatros, en Suances, y el Reserva del Saja, en Cabuérniga. Tras el obligado aplazamiento debido a los problemas de salud de Ariel Cuesta, fundador y gerente del grupo, los planes se retoman en 2018 con la inauguración del Hotel Arha Santander, en la calle Federico Vial y, ya tras la pandemia, la apertura de la Casona de Carmona.

El Villa de Santoña está concebido como un hotele temático, con el mar y la pesca como protagonistas. En la foto, uno de los pasillos del establecimiento.

Con la entrada en funcionamiento del Villa de Santoña, la cadena Arha suma ya 200 habitaciones, una cifra que puede parecer modesta si se compara con los datos de los grupos hoteleros que operan a nivel nacional pero que puede considerarse como notable si tenemos en cuenta solo a las empresas de la región. Con todo, y más allá del dato puramente cuantitativo, la configuración de la oferta de Arha Hoteles se ha diseñado con un ánimo diversificador que por un lado extienda su presencia por toda la región y, al mismo tiempo, permita ampliar las fechas de apertura más allá de la temporada veraniega. La incorporación del establecimiento santoñés encaja en esta doble estrategia y es perfectamente ilustrativa de la forma en que la cadena encara su crecimiento.

El hotel santoñés, ubicado en el casco urbano de la villa, llevaba varios años cerrado cuando fue adquirido por Arha Hoteles en 2019, con idea de rehabilitarlo completamente y reabrirlo como hotel temático, con el mar, la pesca y la tradición conservera como ejes a partir de los que diferenciar el establecimiento. La vinculación con lo marinero permitió que el acondicionamiento se hiciera a través del Grupo de Acción Costera Local y con el apoyo de una subvención pero, por encima de estas circunstancias y según recalca Ariel Cuesta, la forma en que se ha encarado la construcción del Arha Villa de Santoña tiene que ver con el posicionamiento que se busca para el hotel y el papel a jugar por el mismo dentro de la villa: “En el casco urbano de Santoña no había hoteles, pese a que la pesca, la industria conservera o las actividades que realiza la Cofradía de la Anchoa, por ejemplo, atraen visitantes todo el año, y no solo en verano. Los alojamientos que hay en las localidades cercanas muchas veces son estacionales, con lo que realmente no hay donde alojarse durante buena parte del año”. El gerente de Arha Hoteles, que destaca todas las facilidades dadas por el Ayuntamiento de Santoña para la reapertura del hotel, considera que se viene así a cubrir una necesidad que generará actividad no solo al Arha Villa de Santoña, sino al resto de la hostelería local y al conjunto de la economía de la villa.

Para la cadena hotelera, el nuevo hotel supone dar un paso más en el objetivo de sumar meses de apertura, evitando en todo lo posible la estacionalidad que caracteriza en gran medida al mercado turístico regional. El de Santoña será el cuarto Arha que permanecerá abierto todo el año, junto al Reserva del Saja, en Cabuérniga, el Villa de Suances, es esa localidad, y el Arha Santander, en la capital de Cantabria. La incorporación de este último al grupo, en 2018, supuso el paso definitivo en ese objetivo de ampliar los meses de apertura y fue, de hecho, un factor clave para que Arha decidiera cumplir de esa forma el que era otro de los propósitos que perseguía la cadena desde sus inicios: contar con presencia en la capital de la región.

Ariel Cuesta, gerente de Arha Hoteles

Arha llegó a contar con planes para construir un hotel de nueva planta en la zona de Las Llamas y, más recientemente, tuvo muy avanzados el proyecto de remodelación del Club de Regatas, algo que tuvo que abandonar coincidiendo con los problemas de salud que tuvo su director y principal promotor de ambas iniciativas. En 2018, ya recuperado, Ariel Cuesta retomó la idea de abrir es Santander, y lo hizo adquiriendo un hotel en funcionamiento en la calle Ruiz de Alda, una fórmula que no era entonces la que venía usando el grupo para su crecimiento, basado habitualmente en el alquiler con opción de compra de los establecimientos que incorporaba a la cadena. Además de conseguir así tener un hotel en la capital de Cantabria, el Arha Santander permitía alcanzar un objetivo de no menor alcance: acceder como proveedor de alojamientos al mercado de los viajes del Imserso, clave para desestacionalizar la actividad.

Los viajes del Imserso

Con la antigua propiedad, lo que hoy es el Arha Santander llevaba ya años trabajando con el programa de viajes del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (Imserso), algo que a partir de su integración en el grupo Arha se extendió a los hoteles de la cadena en Suances y Cabuérniga. Como consecuencia de ello, y según los cálculos que realiza Ariel Cuesta, Arha se ha convertido en el principal receptor de viajeros del Imserso en Cantabria. Con una media de entre 48 y 50 visitantes semanales en cada uno de los tres establecimientos entre los meses de octubre a junio –salvo en Suances, que no  el programa del Imserso garantiza ingresos estables y la carga de trabajo necesaria para extender la temporada a todo el año. A ello hay que añadir la condición de proveedores de la comida en ruta para los turistas del programa. “El Imserso nos proporciona estabilidad laboral y un flujo de caja que es muy importante en términos financieros”, admite el director de Arha Hoteles, que considera que eso compensa los escasos márgenes con los que se trabaja: “La rentabilidad es muy pequeña, incluso en estos últimos meses, con la gran subida que han sufrido los suministros, incluso no llegas a cubrir gastos, pero aun así sigue siendo interesante para nosotros”.

El contrato con el programa de viajes del Imserso es decisivo para conseguir mantener abiertos todo el año los tres hoteles que participan en el mismo, Arha Santander, Reserva del Saja y Villa de Suances. A ellos se unirá Santoña, que nace con esa vocación de extender su actividad durante los doce meses, y los apartamentos de Potes, que tampoco interrumpen su actividad en ningún momento. Sí lo hacen, en diferentes momentos y con distinta extensión, los otros dos hoteles de la cadena, Arha Potes y Carmona.

Proyectos

La Casona de Carmona, cuatro estrellas y restaurante, fue el último hotel en sumarse al grupo Arha hasta la apertura del Villa de Santoña la pasada Semana Santa. El hotel ubicado en el histórico edificio de la localidad cabuérniga, propiedad de Cantur y que Arha gestiona en régimen de concesión, abrió sus puertas en julio de 2020, a tiempo para participar en la atípica campaña turística del verano posterior al confinamiento. Precisamente la crisis sanitaria abrió un paréntesis en los planes de crecimiento de la cadena, retomados con la apertura del Villa de Santoña. Aunque Ariel Cuesta es prudente a la hora de dar detalles, el director de Arha admite que la cadena tendrá nuevas incorporaciones, alguna de ellas en plazos más o menos inmediatos. Su intención es completar la idea con la que nació el grupo, que pasaba por tener presencia en todas las localidades turísticas de la Cantabria, algo en lo que prima la intención de contar con la oferta más completa de la región y continuar avanzando en el objetivo de mantener la actividad durante todo el año, y no tanto el sumar habitaciones al grupo, que actualmente da trabajo a unas 60 personas.

Más allá de los planes del grupo, la posición que ocupa Arha dentro del sector turístico cántabro sitúa a la cadena en una inmejorable posición para valorar los efectos que la crisis sanitaria ha tenido sobre el mercado,  el alcance de la recuperación y las perspectivas de la que será ya la tercera campaña veraniega post-covid. “La pandemia fue un parón, tuvimos que recurrir a los ERTE, también a la financiación de los créditos ICO y la verdad es que fue un periodo muy difícil y lleno de incertidumbre”, recuerda Ariel Cuesta, que puso sus hoteles a disposición de Sanidad para alojar a los sanitarios que lo necesitaran. El verano de 2020, con el tirón del turismo nacional y la búsqueda de destinos seguros, fue bueno para los hoteles de la cadena Arha, si bien el tirón, lamenta su director, se limitó a un periodo muy breve, coincidiendo con el verano. “El año 2021 sí fue ya mejor y para este esperamos ya una temporada muy buena, como lo ha sido ya la Semana Santa”, prevé Ariel Cuesta.

La empresa cántabra, que vestirá al Racing durante los tres próximos años, apuesta abrirse a nuevos mercados de la mano de la innovación, el diseño, la calidad y la especialización. Con una plantilla que ronda los ochenta trabajadores y una facturación de 4,5 millones de euros en el último ejercicio, la marca textil con sede en Maliaño, donde fabrica el 70% de sus prendas, se ha marcado el objetivo de que todos los productos en los que técnicamente sea posible sean reciclados y reciclables en 2030. La firma de ropa deportiva, que tiene en la flexibilidad su principal ventaja competitiva para luchar contra las multinacionales y el producto asiático, ha conseguido una sólida posición en el mercado nacional tras dar servicio a la práctica totalidad de las federaciones deportivas españolas, lo que le permite eludir la estacionalidad y tener estabilidad en la carga de trabajo durante todo el año.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Junio 2022

Pasión por el deporte. Este es el valor que mejor define a Austral, la firma cántabra de ropa deportiva afincada en Maliaño que vuelve a estar en boca de todos tras su reciente acuerdo con el Real Racing Club para vestir a sus equipos a partir de la próxima temporada. “Volvemos al fútbol”, concede Raúl de Pablo, consejero delegado de esta empresa fundada por su padre hace ya cerca de medio siglo que hoy factura 4,5 millones de euros anuales y da empleo a unos 80 trabajadores. En su cuarta etapa como proveedor del club cántabro –la última hace 21 años–, la marca del canguro confía en cumplir con las buenas expectativas que el acuerdo ha despertado entre los aficionados. “La verdad es que nos ha sorprendido la respuesta de la gente. Estamos muy satisfechos, aunque es evidente que esto nos añade más responsabilidad de hacer bien las cosas”, explica De Pablo antes de entrar en los entresijos de su regreso al deporte rey. “Creo que podemos aportar muchas cosas al Racing y ofrecer un plus sobre otras marcas que fabrican en Asia”, avanza no sin antes agradecer la predisposición mostrada por el club a sellar este acuerdo que se extiende por tres años.

Raúl de Pablo, consejero delegado de Austral, en los talleres de la empresa en Maliaño con una camiseta del Club Baloncesto Canarias-Lenovo Tenerife, club de baloncesto de la ACB al que equipa la marca cántabra.

“Ofrecemos un poco más cariño y de personalidad a la ropa, un servicio más cercano y, al fabricar aquí, en Cantabria, poder hacer frente a eventuales roturas de stock o situaciones de urgencia”, razona sin desvelar más detalles de cómo serán las distintas equipaciones. “Ya llegará el momento, pero habrá sorpresas y toques personales porque los diseñadores que están trabajando en ello son, además, racinguistas de cuna”, resalta.

En su relato, De Pablo insiste en destacar su apuesta por centralizar la producción en España. “Salvo las mochilas, que las traemos de China, el resto lo producimos en nuestra sede de Maliaño, donde fabricamos alrededor del 70% de las prendas, y en pequeños talleres homologados repartidos por diferentes ciudades españolas con los que venimos trabajando desde hace muchos años y que, sobre todo, nos ayudan a hacer frente a picos de producción, aunque al final todo lo acabamos cortando aquí”, aclara.

Sobre su inminente desembarco en el fútbol, el máximo responsable de esta firma cántabra deja clara su intención de ir poco a poco. “Queremos ir dando pasitos en el fútbol. Primero, con el Racing, y luego ya veremos”, admite sobre su presencia en un deporte en el que asegura que el factor precio es muy importante, mientras que la calidad pasa más a un segundo plano. “Hay deportes, como la natación, el ciclismo o el triatlón, que exigen prendas de un alto nivel técnico porque la ropa incide decisivamente en el rendimiento de los deportistas. Y aquí es donde nos hemos intentado especializar ofreciendo diseño, personalización y calidad”, explica.

Producción artesanal

“En cualquier caso –continua– nosotros no podemos crecer exponencialmente porque nuestro servicio es muy artesano y, por tanto, damos un valor muy alto a la mano de obra cualificada. Somos una producción muy artesanal en la que una prenda puede pasar por treinta personas diferentes antes de salir al mercado”, repite no sin quejarse de la falta de profesionales cualificados en un sector en el que sostiene que el factor humano es fundamental. “Se está perdiendo el oficio”, lamenta.

Pese a ello De Pablo reconoce que una de sus ventajas competitivas radica en la flexibilidad de la producción. “Trabajamos con cantidades muy pequeñas, aunque en ocasiones también tenemos encargos de miles de prendas. Pero no es lo habitual porque los clientes que apuestan por hacerlo así de forma continuada acaban comprando en China, donde el coste del producto final es más barato que el nuestro de materias primas”, asegura. “Tenemos la flexibilidad de adaptarnos a los entornos y los mercados”, subraya el consejero delegado de Austral, que no duda en resaltar que, en la definición de su estrategia comercial, de quienes más aprenden es de los propios deportistas.

“No somos Nike ni Adidas y, por eso, no podemos ser selectivos. Me encantaría poder elegir, pero entramos en las disciplinas deportivas en las que vemos un nicho de mercado, una oportunidad de negocio”. En este sentido, recuerda que su firma está presente en una docena de deportes, que el grueso de sus proveedores de tejidos son nacionales –salvo dos italianos para prendas de ciclismo y uno francés que les aprovisiona de tejidos técnicos para el segmento de alta gama del triatlón– y que su principal mercado es el interior, al que destina más del 90% de la producción.

“En el caso del triatlón, donde tenemos un posicionamiento alto y nuestra marca está entre las tres o cuatro de referencia a nivel mundial, también trabajamos con federaciones internacionales, pero nuestros principales clientes son en su inmensa mayoría clubes deportivos y federaciones españolas”, relata Raúl de Pablo, que recuerda que, con la salvedad de la federación de fútbol y la de balonmano, el resto de las españolas ha trabajado en algún momento con Austral: “Incluida la de piragüismo, la más laureada en los Juegos Olímpicos, y con la que acabamos de cerrar un acuerdo”, reconoce orgulloso el director general. Así, explica que siempre han intentado contar con un amplio abanico de deportes que les permitiera tener una producción copada durante todo el año porque, como es lógico, las diferentes disciplinas tienen picos en función de cuándo comienzan y terminan sus respectivas temporadas. “Tenemos una estructura de deportes que nos permite trabajar todo el año de forma muy estable”, admite satisfecho.

Con todo, De Pablo avanza que cada vez lo que se vende más es el proyecto, el ‘llave en mano’. “Es verdad que vivimos un momento coyuntural muy complicado por los problemas en la cadena de suministros y el aumento de los precios de las materias primas, pero lo que intentamos es que las equipaciones, que en muchas ocasiones son un auténtico dolor de cabeza, dejen de serlo. En condiciones normales, nosotros garantizamos una fecha de entrega, un compromiso que en nuestro sector no hace nadie”.

A la espera de que todo se normalice, Raúl de Pablo sostiene que trabajar en las actuales condiciones “está siendo una locura”. Al margen del incremento del coste energético, que es importante, pero que en parte cubren gracias al autoabastecimiento mediante paneles solares instalados en la cubierta del edificio, considera que el principal problema es que los proveedores no les dan precio. “Les tengo que llamar y me dan el precio del día. Y al día siguiente, me dan otro; y otro distinto a los cinco días. Así es complicado trabajar porque si yo tengo que dar un presupuesto a un club de baloncesto para septiembre, que por su lado tendrá que elegir entre varias ofertas, me la tengo que jugar dándole un precio por unas materias primas que voy a comprar en julio”, admite consciente de que es una realidad a la que todas las empresas tienen que hacer frente, si bien agradece que, en su caso, la mayoría de los clientes estén siendo “muy razonables y comprensivos”.

Apuesta por la I+D

Almacenes de Austral Sport, en Camargo, fundamentales para dar servicio a los clientes de la empresa.

Por otro lado, De Pablo resalta el papel destacado que la I+D juega en su empresa. “Lo que hace años hacíamos de forma desorganizada, ahora lo hemos sistematizado y, con el apoyo de diferentes centros tecnológicos y también del Gobierno de Cantabria, desarrollamos proyectos que nos permitan ser competitivos”. En este sentido, avanza dos iniciativas que espera sacar “en breve” al mercado y que está convencido tendrán buenos resultados. Sin desvelar cuáles son en concreto, sí explica los conceptos sobre los que se basan. “El primero –anuncia– ya se ha presentado en Barcelona y se centra en un manguito y una pernera que, a través de electro estimulación, ayuda a los deportistas a recuperar musculación”. Probablemente quienes más lo usen sean los corredores, anticipa sobre este producto “muy sencillo de usar” y que ya ha sido testado con bastantes deportistas de diferentes disciplinas con un ‘feedback’  que el consejero delegado de Austral califica como “muy bueno”.

El segundo proyecto, por su parte, se centra en la utilización de nanopartículas que van impregnadas en la propia prenda con el objetivo de que el cuerpo las absorba a través de la piel para favorecer de esta forma la activación y recuperación muscular durante la práctica deportiva. “Será un spray que tardaremos un poquito más en sacar a la luz, pero que ya está muy desarrollado”, concluye. En esta apuesta por la innovación, De Pablo señala que su principal socio tecnológico es Aitex, un centro de investigación y desarrollo con sede en Paterna (Valencia) del que dice es toda una referencia a nivel europeo dentro del sector textil.

El diseño, clave de la sostenibilidad

En paralelo, el consejero delegado de Austral apunta a la creciente importancia que la sostenibilidad va a desempeñar en la industrial textil. “Llegará un momento en que será obligatoria, pero por desgracia lo que ahora mismo hay es mucha fachada y muy poco contenido”, puntualiza para tratar de explicarlo a renglón seguido: “Está muy bien decir que una prenda es reciclada, pero lo realmente interesante es que, además, también sea reciclable. Cualquier producto que tenga mezcla de fibras ya no puede ser reciclado, o cuando menos resulta mucho más complicado hacerlo”. Por eso, señala, la parte fundamental de la sostenibilidad en el sector textil está en el diseño: “Hay que diseñar con sentido para que luego pueda ser reciclado fácilmente porque, además, el reciclaje de una prenda textil es muy costoso por la cantidad de elementos –cremalleras, botones…– que generalmente tiene”. Para apuntalar su discurso, De Pablo alude al proyecto ‘Reune’ de economía circular que recientemente ha puesto en marcha con la colaboración de Sodercan para revalorizar uniformes escolares. Se trata, según pormenoriza, de un proyecto integral en el que los colegios actuarán como generadores de los residuos textiles y consumidores de las nuevas prendas generadas a través de dichos residuos.

En síntesis, lo que Austral persigue con esta iniciativa es promover, de un lado, la correcta gestión de la cadena de valor de los residuos y la implementación del ecodiseño para asegurar, de este modo, la calidad del residuo textil y obtener un conjunto de fibra corta que pueda volver a ser aprovechada. De otro, concienciar a los alumnos y sus familias de la importancia del reciclaje a través de talleres de sensibilización ambiental y de los procesos de reciclado en la industria textil. “Nuestro objetivo es que en 2030 todos los productos de Austral que técnicamente sean posibles, sean reciclados y reciclables”, sentencia.

Tras algo más de un año al frente de la Cámara de Comercio de Torrelavega, este consultor de empresas que fuera vicepresidente de la Asociación de Jóvenes Empresarios aspira a cumplir tres objetivos: favorecer la reconversión industrial, fomentar la atracción de empresas a la comarca y afrontar la transformación digital del comercio. En su repaso a la situación económica y social, Carlos Augusto Carrasco aplaude la creación del Clúster de la industria del Besaya, defiende la necesidad de impulsar el espíritu emprendedor, aboga por crear suelo industrial sostenible y reclama una mayor descentralización administrativa.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2022

Pregunta.– Desde que Fernández Rincón dejara el cargo en 2018, la Cámara ha visto desfilar a varios presidentes en muy poco tiempo. ¿Decidido a romper esa dinámica?
Respuesta.– Sí, claro. Lógicamente. Cuando Quintanilla [su predecesor en el cargo] toma la decisión de dimitir a finales de enero de 2021, ya teníamos claro que queríamos lograr una continuidad. A raíz de la pandemia, estamos viviendo años muy complicados, sobre todo por cuestiones empresariales. No podemos olvidar que aquí estamos en representación de empresas. Por tanto, cuando dejas esa empresa, automáticamente dejas de representarla ante esta institución cameral.

Carlos Augusto Carrasco, en el salón de actos de la Cámara de Comercio de Torrelavega, de la que es presidente.

P.– Tras algo más de un año en el cargo, ¿qué lectura hace de la actual situación económica de la comarca del Besaya?
R.– No nos podemos engañar. A nadie se le escapa el declive industrial y comercial que sufre la comarca. Llevamos años, desde 2017, oyendo la necesidad de que la comarca sea declarada como zona de urgente reindustrialización. Veníamos de una crisis económica aún no superada que la pandemia del coronavirus no ha hecho sino acrecentar, aumentado aún más las dificultades que ya soportaban las empresas, comercios y ciudadanos. A esta difícil situación se ha sumado el incremento de los costes energéticos de los últimos meses. Pero si algo tenemos claro es que, pese a los problemas, de esta crisis saldremos más fortalecidos. Vamos a salir con líderes más resilientes.

P.– En el caso de instituciones camerales pequeñas como la que usted preside, ¿hay vida más allá de las subvenciones?
R.– Hay vida y debería haberla habido desde 2014, cuando se eliminó la obligación de pagar la cuota cameral. Pero no podemos obviar que las cámaras viven en gran medida de las subvenciones de la Cámara de España y de las ayudas autonómicas. Con todo, creo que la conversión para ofrecer servicios del siglo XXI debería haberse afrontado de forma más acelerada. Pero para eso necesitamos herramientas más acordes a los tiempos actuales. En estos tres últimos años hemos hecho mucho hincapié en la digitalización para intentar alcanzar ese cambio acelerado que estimo tan necesario. La supervivencia de la Cámara descansa en dotar al entorno empresarial de esas herramientas que les permitan contribuir al desarrollo económico y social de la comarca. Hasta ahora se había hecho mucho en temas de emprendimiento pero no tanto en digitalización y reconversión industrial. Debemos ser capaces de llegar a todo los confines del entramado empresarial, al tiempo que generamos sinergias con otras cámaras de comercio y atraemos inversiones al Besaya. Pero tenemos cierto retraso en cuanto a reformas y medidas que ahora estamos intentando superar teniendo muy presente cuáles son los tres verdaderos objetivos de la Cámara: favorecer la reconversión industrial, fomentar la atracción de empresas a la comarca y afrontar la transformación digital del comercio acompasada a todo el sector del retail, que no podemos olvidar que cuenta con perfil de edad avanzada.

P.– Sostiene que la colaboración público-privada va en el ADN de las cámaras de comercio a las que, además, reserva un papel crucial en las ayudas de los fondos europeos. ¿Si no existieran, habría que inventarlas?
R.– Sí. O buscar una entidad que tuviera una forma jurídica similar. ¿Por qué? Porque cuando hablamos de los fondos europeos, lo que más preocupa es disponer de entes intermedios cercanos al tejido empresarial, pero que sean considerados objetivos. En esta asunto vamos a jugar un papel central como entidad semipública y con amplia experiencia en gestión de fondos.

P.– ¿Cómo califica su relación con el Ayuntamiento?
R.– La verdad es que buena. La posición de la Cámara es la de una organización asesora de la administraciones. En este sentido lo tenemos muy claro y siempre buscado esa colaboración, tanto con el Gobierno de Cantabria como con el Ayuntamiento de Torrelavega. Hemos colaborado activamente con el Consistorio para conseguir el crecimiento social de la ciudad y la comarca.

P.– Cantabria es una comunidad con escasa vocación de asociacionismo empresarial. ¿Lo suscribe?
R.– No del todo. Habría que distinguir por sectores. A nivel industrial existen organizaciones como la CEOE-Cepyme. De igual modo que dentro del sector comercial existen diversas asociaciones, mayoritariamente de ámbito local. Si en algún sector hemos tenido carencia es más a nivel empresarial. De ahí, la creación del Clúster Industrial de Besaya, que creo se ha convertido en una herramienta fundamental en los últimos años.

El presidente de la Cámara de Comercio y del Clúster de la Industria del Besaya, en un momento de la entrevista.

P.– Ya que lo cita, su institución impulsó a mediados de 2020 la creación del Clúster de la Industria del Besaya (Cinbesa), que usted también preside, con el objetivo de mejorar la reindustrialización, internacionalización e innovación en la comarca y ser germen de un cambio productivo en Cantabria. ¿Está más cerca o lejos de conseguirlo de lo que pensaba?
R.– Lógicamente es un objetivo que se diseña con una perspectiva a medio y largo plazo. No es una meta que se pueda conseguir de hoy para mañana. A mí en este caso me importa más el trabajo entre bambalinas que su trascendencia pública. Y no cabe duda de que el hecho de que hayan calificado al clúster de agrupación de interés económico nos permitirá atraer más fondos. Si miramos hacia atrás, podemos ver que la declaración de zona de urgente reindustrialización se ha quedado en agua de borrajas. Creo que hacía falta un ente que aglutinara a las grandes empresas de la comarca y también a las pymes del Besaya, que en muchos casos han sido olvidadas, han sufrido mucho y las que en mayor medida han ido despareciendo. Cuando se apostó por ser zona de urgente reindustrialización, la comarca no estaba en condiciones de afrontar más endeudamiento. Vivimos que otras comarcas deprimidas de España conseguían fondos de 18 millones de euros. Pero también que contaban con un clúster empresarial. Entonces decidimos hacer lo propio y crear uno en la comarca del Besaya.

P.– Espacio Emprendedores arranca de nuevo como un proyecto que anuncia más ambicioso para guiar a los futuros empresarios en todas las fases de creación y puesta en marcha de nuevas iniciativas. ¿Qué espera conseguir?
R.– El objetivo prioritario es el impulso del espíritu emprendedor. Queremos focalizar todo el entramado empresarial en la Cámara. Una cosa que tenemos muy clara es que el relevo generacional necesita de nuevos emprendedores que gocen de un espacio adecuado para iniciar su aventura. Queremos dar a esta iniciativa una vuelta de tuerca más porque las dificultades con las que se van a encontrar en su andadura profesional no solo van a ser a nivel empresarial. Los primeros meses de vida de un proyecto son claves para determinar su éxito o fracaso. Y para fortalecer las posibilidades de éxito en esos primeros meses, que son cruciales, es fundamental que cuenten con el acompañamiento de mentores. Pero además faltaba otra parte fundamental: la formación. Ahora van a disponer de ellas y en las distintas áreas empresariales porque en muchos casos se tratan de autónomos que van a tener que afrontar ellos solos todas las parcelas de dirección comercial, ventas, marketing, financiero…

P.– Hay quien sostiene que el edificio de la sede cameral está infrautilizado. ¿Alguna idea para que deje de estarlo?
R.– Sí, sí. Precisamente hace unos semanas lanzamos la idea del Espacio Coworking Torrelavega. Se trata de un espacio de 500 metros cuadrados capaz de dar cabida a quince proyectos emprendedores que durante un año podrán estar bajo el paraguas cameral.

P.– Muchos opinan que el comercio local languidece pese a los planes e iniciativas para promover su digitalización, mejorar la competitividad y fomentar el relevo generacional. ¿Hay motivos para creer en la remontada?
R.– Como dije antes, no podemos abocar el éxito del comercio, o que tenga la relevancia de antaño, basándonos solo en la digitalización. Somos conscientes de que la transformación del comercio tiene que ir muchísimo más allá. Un aspecto es sin duda la digitalización, pero otro es comprender al nuevo usuario, al nuevo cliente. La compra es cada vez más experiencial. Así lo señalan los expertos del retail, que apuntan a que el futuro descansará en la capacidad del comerciante de dar un trato personalizado y que la compra también lo sea. Que el cliente diseñe su propia compra. Hay que ajustar el producto a las demandas del cliente. Tenemos que volver a los orígenes del comercio, que muchos aún lo tienen presente, que es lo que va seguir marcando las diferencias con las ventas ‘online’, pero sin que eso suponga perder de vista la tienda virtual. En este sentido, me siento esperanzado. En estos últimos tres años hemos visto que por muchas herramientas digitales que pongamos a su disposición también hace falta un cambio de mentalidad del comerciante y del empresario. Y estamos empezando a percibir ese cambio de mentalidad.

P.– La Administración y el sector privado coinciden en que la falta de suelo industrial disponible es el principal hándicap de Torrelavega para su desarrollo empresarial. ¿Usted también?
R.– Sí. Lo cierto es que en Torrelavega, cuando hablamos de la necesidad de suelo industrial, los ritmos no han ido acompasados a la realidad. Seguimos teniendo necesidades de suelo porque hay grandes empresas que no tienen más posibilidades de crecimiento en la propia ciudad viéndose abocadas a irse fuera. Creo que las administraciones, por encima de todo, pero también teniendo en cuenta la colaboración público-privada, deben afrontar estos cambios y las necesidades de suelo industrial. Pese a La Pasiega, uno de los grandes proyectos del Gobierno autonómico, no podemos obviar que en Torrelavega todavía estamos a medio camino de satisfacer esas necesidades. Es verdad que nos anuncian nuevos proyectos de suelo industrial, pero es cierto que este proceso debería haberse acelerado hace años. Por otro lado, cuando en Europa se habla de suelo industrial, se habla de las nuevas necesidades de suelo industrial. Debemos ser conscientes de que los nuevos polígonos industriales deben ser inteligentes y sostenibles capaces de producir su propia energía. Si afrontamos nuevos proyectos, debe ser bajo esas premisas. Esa es al menos nuestra esperanza para no seguir acumulando retraso y evitar que otras zonas nos ganen la partida.

P.– Sniace afronta la recta final para su liquidación. ¿Qué conclusiones extrae de esta muerte anunciada hace ya más de dos años?
R.– En el tema de Sniace las expectativas eran por desgracia muy negativas. A pesar de que era como un final anunciado, creo que desde un punto de vista de colaboración público-privada se podían haber hecho muchas más cosas para que precisamente ese no fuera su final. Hemos visto que cuando se inicia el proceso de liquidación es cuando ha salido algún que otro proyecto interesante para ese suelo industrial. Es decir, esos terrenos sí que parece que despiertan interés, si bien el mayor problema son las licencias. Creo que, entre las diferentes administraciones e instituciones, e incluso desde la red de contactos de los propios empresarios cántabros, o quizá si hubiera existido un clúster como el de Cinbesa, podríamos haber conseguido de forma conjunta algo mejor. Con todo, en la Cámara somos positivos en cuanto a que la liquidación tenga buen fin para que de este proceso salga un proyecto más interesante a medio y largo plazo para la comarca del Besaya. Somos conscientes de que hay proyectos e inversores interesados y nuestra esperanza respecto de los administradores es que este proceso llegue a buen puerto y el final de Sniace sea un nuevo comienzo.

P.– La futura rehabilitación de La Lechera como nuevo centro artístico y cultural abrirá sin duda nuevas oportunidades de negocio en la ciudad y su comarca. ¿Torrelavega puede aspirar a ser un foco de atracción cultural?
R.– Sí. Creo que a Torrelavega se le ha denostado durante los últimos años respecto a algunos proyectos, como pudo ser incluso el del Mupac. Se ha hablado mucho de Torrelavega como un nuevo ejemplo de descentralización administrativa, pero tampoco ha sucedido. Todos somos conscientes del declive industrial y de los problemas de la comarca, pero parece ser que a la hora de afrontar nuevos proyectos muchas veces no se piensa en Torrelavega como destino. Creo que tenemos instalaciones e infraestructuras en la ciudad para acoger esos nuevos emplazamientos culturales y artísticos, pero también de la propia Administración. Este cambio es necesario y más ahora que Torrelavega corre el peligro de perder los 50.000 habitantes. Pero para eso necesitamos una implicación real por parte del Gobierno autonómico.

P.– El Gobierno de España parece decidido a terminar con el tradicional centralismo. ¿Seria deseable que también lo hiciera el Ejecutivo regional?
R.– Cuando se habla de descentralización hay un aspecto que diferencia a Torrelavega de Santander: el ámbito rural. Estamos hablando de la necesidad de frenar el despoblamiento y desarrollar un medio rural inteligente. En este aspecto, creo que Torrelavega podría tener un papel fundamental, incluso desde el punto de vista de la Administración. En su momento, desde la Cámara ya trasladamos al Ejecutivo cántabro la posibilidad de crear una oficina de atención al medio rural que impulsara a afianzar esa transformación hacia un medio rural inteligente. En la pandemia hemos visto la importancia del sector primario. Y en la comarca existen empresas, como puede ser Aspla, que tiene una importancia muy relevante en el sector agroalimentario. Y creo que junto a la Administración podríamos hacer proyectos interesantes y llegar a acuerdos con la Consejería para que, por ejemplo, descentralizara la Dirección General de Medio Rural o que se buscara alguna entidad, dentro del ámbito público, que enlazara con esos lazos estrechos que la ciudad de Torrelavega tiene con el medio rural.

P.–¿Es posible una Torrelavega sin sus referentes industriales de Solvay, Sniace o el Grupo Armando Álvarez?
R.– No. Somos conscientes de que son grandes empresas con un histórico en la comarca. Ahora vemos los problemas a los que se enfrentan, que por lo general llevan aparejados grandes inversiones, aunque en algunos casos, como es de Solvay, sus órganos de decisión no están en Cantabria. Estamos hablando de proyectos, como es el de descarbonización de esta planta, de muchos millones de euros para que estos grupos industriales puedan mantener su actividad en la zona. En este sentido, Solvay empieza ya a considerar urgente un apoyo a nivel nacional, al igual que ha ocurrido en otros países. Somos conscientes de que a nivel autonómico se ha hecho, dentro de lo posible, ese apoyo para hacer llegar al Gobierno de España esta necesidad, pero parece que estamos un poco vendidos y a la espera de que el Ejecutivo central tome una decisión al respecto. A esto se ha ido sumando el incremento de los costes energéticos. Por eso, entiendo que la colaboración público-privada debe ser no solo necesaria, sino articularse con rapidez. Vivimos un tiempo muy complicado y por desgracia vamos a vivir unos años muy difíciles en sectores, como el industrial, en el que las necesidades van a ser acuciantes para no perder tejido productivo y para que los órganos decisorios de estas empresas vean un apoyo verdadero por parte de la Administración, pero también por parte de las propias organizaciones empresariales.

P.–¿Será 2022 el año de la recuperación económica de la comarca del Besaya?
R.– Derivado precisamente de todos estos problemas a los que aludía, empezamos a oír hablar de la estanflación como un peligro factible a nivel nacional. ¿Lo vemos nosotros así? Cuando se habla de estanflación, la mayoría de los economistas hablan de distintas fases, que creo es la perspectiva más acertada. La estanflación no es negro o blanco. Creo que ahora mismo a nivel nacional estaríamos en fase tres, con un crecimiento del PIB del entorno del 5%, una inflación del 7% y un paro muy elevado. Pero estos no son los datos a nivel regional. En Cantabria, el crecimiento es del 2,8, no del 5%. Con esta tasa, para no entrar en estanflación la inflación no debería llegar al 10%. El peligro es que, si la guerra de Ucrania se prolonga mucho en el tiempo, sí corremos el riesgo de llegar a ese 10%, más aún si el Gobierno de España no acomete reformas estructurales que son necesarias, como por ejemplo la bajada de impuestos a las empresas. Cuanto más nos alejemos de ese 10% de inflación, menor será el peligro de que comarcas como la del Besaya lleguen a no tener crecimiento económico. Y crecer es, precisamente, el objetivo que nos hemos marcado desde la Cámara en conjunción con las Administraciones.

El sector hostelero se las prometía muy felices, pero la llegada de la sexta ola del coronavirus a mediados de noviembre arruinó todas sus expectativas de recuperación económica. Tras una aciaga campaña navideña, en la que las cancelaciones fueron la nota predominante, dos restauradores analizan lo ocurrido en este último trimestre y opinan sobre un futuro que dibujan con incertidumbre, pero también con esperanza.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2022

La ola de la trampa para la hostelería. Así califica el gerente y copropietario del restaurante santanderino La Vinoteca, Koldo Iriarte, la sexta ola de la pandemia del coronavirus en España, iniciada a mediados del pasado noviembre, que ha provocado un auténtico roto en el sector, según lamentan desde la patronal nacional. “La ola de la trampa porque hemos abierto y no hemos trabajado”, aclara Iriarte quien, al igual que la mayoría de los empresarios del sector, ha visto frenadas en seco sus expectativas de recuperación económica y cómo se perdía una campaña navideña que vislumbraba histórica, a tenor de las reservas formalizadas.

En pocas semanas, los negocios hosteleros pasaron de colgar el cartel de completos a quedarse prácticamente vacíos. El temor a los contagios provocó un auténtico aluvión de cancelaciones de comidas y cenas de amigos, familiares y de empresas. Los establecimientos hosteleros volvían a pagar la psicosis del miedo, a pesar de que son lugares seguros que cumplen a rajatabla las medidas sanitarias, se quejaban sus titulares. “La hostelería habrá sido parte del problema, pero no el problema”, subraya este empresario que censura que se haya hecho tanto hincapié en el riesgo que representan los interiores de los bares y restaurantes.

“Sí, es verdad que hemos estado abiertos, pero para sobrevivir y siempre con la espada de Damocles de un nuevo cierre sobre nuestras cabezas”, subraya Iriarte, que no ve en esta sexta ola nada que la distinga de las anteriores. “Hemos vuelto a tener que reinventarnos y a reinvertir nuevos recursos, ya fueron propios o mediante préstamos, para poder continuar”, advierte.

Koldo Iriarte, gerente y copropietario del restaurante santanderino La Vinoteca

En parecidos términos se expresa Maite Rodríguez, propietaria de El Marucho y la Flor de Tetuán, en Santander, para quien la hostelería ha sido de nuevo el sector más penalizado por esta nueva ola de contagios. “Ha sido una desgracia que nos ha retrasado todo muchísimo y de la que nos va a costar recuperarnos. Yo he tenido que retardar cinco años las previsiones que tenía antes de la pandemia y voy va a necesitar otros ocho para poder volver, porque nos hemos tenido que endeudar más de la cuenta”, admite esta mujer emprendedora y de naturaleza optimista que se resiste a perder la sonrisa a pesar de las dificultades.

Ambos comparten, además, las críticas de la Asociación Empresarial de Hostelería de Cantabria (AEHC), que reiteradamente ha venido acusando al Gobierno de Cantabria de ser líder en restricciones en España y de no contar con un plan B para intentar paliar “todos los golpes que están sufriendo los hosteleros”.

En este sentido, su presidente, Ángel Cuevas, ha llegado a ironizar con que la comunidad está en condiciones de ganar la medalla de oro en restricciones y ha pedido “respeto” para un sector que, destaca, “genera más del 13% del PIB regional”. Según censura, el empeño de la Consejería de Sanidad en ser “los últimos” en levantar las restricciones, en especial el consumo en barras y el cierre del ocio nocturno a partir de las tres de la madrugada –Cantabria comenzó a mediados de febrero una desescalada progresiva de las medidas impuestas al bajar al nivel 2 del semáforo Covid– ha afectado “tremendamente” a 2.500 de los 6.800 negocios de hostelería que existen en la región. En detalle, el presidente de la AEHC explicó que alrededor de 2.000 son bares que “viven prácticamente de la barra”, y los 500 restantes pertenecen al sector del ocio nocturno, en los que, en el actual nivel de riesgo por la pandemia, se permite bailar, pero “con distancia y mascarilla”.

Para el responsable de La Vinoteca, que cifra en un 50% la caída de la facturación desde diciembre y en un 44% a lo largo de todo 2021, esta flexibilización de algunas medidas motivada por el descenso en el número de contagios ha traído en la última quincena de febrero “algo de alegría” a su restaurante, aunque de momento lo limita a los fines de semana. Con todo, asegura que aún falta por recuperar una parte muy importante del negocio, que es la correspondiente al cliente de empresa. “Los gastos de representación son los primeros que se recortan en situaciones de crisis. Y está claro que esta pandemia ha afectado a todos los sectores, no solo al nuestro. Además, los congresos y reuniones de trabajo, que parecía que volvían a arrancar, se pararon otra vez de golpe”, rememora sobre lo ocurrido en estos últimos meses. “Ahora mismo estamos en stand by, a la espera de si se consolidan las buenas perspectivas sobre el coronavirus o volvemos a dar un paso hacia atrás”, resume este hostelero cuyo negocio da empleo de forma estable a once trabajadores, los mismos que antes de la pandemia.   

En la misma línea, Rodríguez admite cierta reactivación de la actividad, especialmente durante el último fin de semana de febrero en el que, coincidiendo con los carnavales y el periodo festivo de los escolares, “casi hemos trabajado como si fuera Semana Santa”.

Para esta hostelera, que también es miembro de la junta directiva de la AEHC, lo ocurrido en el sector a raíz de la sexta ola es un calco de lo que ha sucedido a lo largo de 2021. “El año pasado hemos trabajado bien, pero dentro de lo que nos han dejado”, puntualiza para, a renglón seguido, estimar en un 50% las pérdidas acumuladas durante todo el ejercicio. Según detalla, todo ha estado condicionado por el formato de cada negocio. “Es evidente que los que disponen de terraza han podido trabajar algo mejor, pero otros lo han pasado francamente mal y no digamos ya el ocio nocturno, que está hundido”, resalta. En el caso de uno de sus dos negocios, donde por el perfil del cliente asegura que habitualmente no se doblan mesas, la actividad la han sacado adelante eliminando la contratación de personal eventual y doblando esfuerzos entre todos. En el otro, explica que aún está pendiente de obtener el permiso de terraza que ha solicitado.

Reinventar la barra

Asimismo, reconoce que el levantamiento de las restricciones que pesaban sobre las barras y aforos en interiores ha traído cierto alivio al sector. “Las barras son fundamentales, incluso si son pequeñas como es el caso de mis dos restaurantes, en los que trabajan en total una veintena de personas. Son el 20% de la recaudación diaria y, pese a lo que se diga, aún siguen limitadas porque hay que mantener las distancias”, subraya.

Iriarte, por su parte, tampoco se aparta del discurso mantenido por la hostelería cántabra, para cuyo presidente un bar sin barra no es un bar. “Dentro de nuestro negocio la parte más importante es el servicio de comidas, que representa el 85% del negocio. Pero el 15% restante es de barra, que lleva diecisiete meses cerrada”. Ahora, prosigue, “además de abrirla de nuevo, hay que hacer un esfuerzo por recuperar al público, que sigue teniendo miedo a utilizarla. Lo que está claro es que después de tanto tiempo no puedes pretender que la barra siga en el ideario público. Hay que reinventar la barra. Y eso exige un esfuerzo adicional en tiempo, dinero e ideas”, explica. En cualquier caso, este hostelero entiende que aún es muy pronto para decir que las barras “tienen vida”. “Un restaurante sin barra es un restaurante cojo. Y yo no concibo una hostelería sin barra en España”, termina.

En cuanto a las ayudas recibidas, uno de los principales caballos de batalla para la asociación de hosteleros cántabros, que se pregunta “dónde están” las indemnizaciones para el sector, los dos empresarios consultados coinciden en que, además de muy escasas, han sido en muchos casos tardías.

El propietario de La Vinoteca afirma que ellos no han tenido demasiado éxito con las subvenciones que han solicitado, aunque sí han recibido algunas, pero las considera “irrisorias” para las necesidades de un negocio que, sin terraza, ha estado casi once meses cerrado. “Al final, las ayudas que hemos recibido, incluidos los ERTE, habrán podido cubrir el 25% de nuestras necesidades. Estos son los datos y si queríamos seguir estábamos obligados a reinvertir. Por eso, en realidad, esto lo que ha sido es una reinauguración del negocio”, detalla. 

Maite Rodríguez, propietaria de El Marucho y la Flor de Tetuán.

Además, añade que la indefensión ha sido la nota predominante durante toda la pandemia: “No hemos podido actuar frente a ninguna de las medidas impuestas para poder garantizarnos la subsistencia. Estábamos abocados al cierre sin saber si se vería o no paliado”, puntualiza.

Por eso, se alinea con la postura de la AEHC, cuyo máximo responsable ha venido repitiendo hasta la saciedad que, “si nos cierran o nos limitan, nos pagan”. Convencido de que tal extremo no va a suceder, Iriarte reclama lo que también tantas veces ha reivindicado el sector: que les dejen trabajar. Este empresario, que asume las dificultades en las que se encuentra todo el país –“estamos en la más absoluta ruina”, asegura categórico–, apuesta por una salida conjunta y de todos unidos a esta crisis. “No podemos estar pendiente de si llegan o no las ayudas. Porque, además, las subvenciones son pan para hoy y hambre para mañana. Tengo la sensación de que solo depende de nosotros mismos. Seamos optimistas, hagámoslo lo mejor que podamos y sepamos y sobrellevemos esta situación de la mejor forma posible”, subraya un tanto resignado.

Para la titular de los dos conocidos negocios de la calle Tetuán, el camino de las ayudas ha estado lleno de “demasiadas chinchetas”. “Quiero creer que las intenciones han sido buenas, pero lo cierto es que concurrir a ellas ha sido en ocasiones un auténtico calvario. Entiendo que las administraciones han podido estar también sobrepasadas, pero he echado de menos una mayor agilidad en su tramitación y menos trabas”, resalta condescendientemente.

Nuevos hábitos

Por otro lado, tanto Iriarte como Rodríguez asumen que los cambios en los hábitos de los consumidores a raíz del coronavirus han venido para quedarse. “Si lo que buscaban era europeizar los horarios está claro que lo han conseguido. Ya no es solo los turistas extranjeros, ahora también ves a españoles cenando antes de las nueve de la noche”, apunta el primero. “Se han adelantado los horarios. Las cenas entre semana han caído muchísimo y los clientes prefieren una buena comida y más tiempo de sobremesa”, corrobora la segunda.

A esta realidad, el copropietario de La Vinoteca suma las consecuencias del teletrabajo. “El futuro de las sociedades tecnificadas pasa sin duda por esta nueva fórmula de relaciones laborales y la industria del ocio debe saber estar a la altura, adaptarse y ofrecer una respuesta. En este sentido, tenemos claro que la parte del negocio del ‘delivery’ y ‘take away’ va a cobrar mayor protagonismo. Pero bienvenido sean los avances tecnológicos y el teletrabajo si contribuyen a facilitar la vida de las personas. Si la gente es feliz y está contenta, va a salir a celebrarlo. Y nosotros, el ocio, seremos los primeros en percibirlo. Ojalá el teletrabajo traiga más felicidad. Seguro que trabajaremos más”, razona.

Futuro inmediato

Estos empresarios, sin embargo, difieren sobre las expectativas a corto y medio plazo. “Yo no tengo ninguna previsión. Vamos a ir día a día. Ahora mismo es muy difícil planificar las compras. La distribución ha tomado la decisión de servir lata a lata, botella a botella. Y también estamos esperando a ver qué ocurre con el personal. Lo que venga, vendrá”, advierte Iriarte.

En cambio, Rodríguez sí se muestra convencida de que la recuperación será rápida. “Creo que vamos a tener una Semana Santa muy buena”, augura sin esconder que la plantilla empieza a estar un tanto cansada tras dos años de pandemia. “El miedo es un arma muy poderosa y con tanta incertidumbre no acabas de estar centrado en tu trabajo. Estamos esperando a ver con qué excusa nos salen ahora. Llevamos meses trabajando con demasiada tensión y la cuestión psicológica empieza a hacer mella entre los trabajadores. Estamos un poco hartos de tener enfrentamientos con algunos clientes por hacer cumplir las restricciones. La gente quiere salir y disfrutar de la hostelería sin limitaciones y nosotros seguir abiertos y poder trabajar”, sentencia.

El gerente de La Vinoteca cree además que la hostelería ya no volverá a ser la de antes. El boom de los años 90 y principios de este siglo, afirma, no volverá: “Lo que toca ahora es adecuar nuestro negocio al futuro inmediato y a las demandas de una nueva generación, de una clientela más joven y digitalizada que reclama presencia en redes sociales y otros formatos, con platos compartidos y mayor rapidez”, avanza. A su juicio, lo peor de la pandemia es la pérdida del que considera ell gran cliente de la hostelería: el cliente mayor. “Ese cliente, con más poder adquisitivo, que sabe qué quiere comer y que hace comentarios u opiniones veraces, ya no está. Tiene miedo y se ha quedado en casa. Lo entiendo, pero espero que vuelva porque la verdad es que echo de menos disfrutar de esta gente mayor en mi negocio”.

La factura de la luz

Con todo, ambos restauradores admiten que el actual incremento de los costes de la energía no trae más que nuevos nubarrones sobre el sector. La propietaria de los dos establecimientos de la calle Tetuán explica que la factura energética se ha triplicado en apenas unos meses. “Es una salvajada lo que pagamos de luz”, recalca. “Es una auténtica barbaridad”, comparte el gerente de la Vinoteca. “Habíamos previsto un incremento en torno al 20 o el 30%, pero es que el recibo ha subido casi un 80%”, asegura visiblemente contrariado. “Veremos qué ocurre y si se trata de una situación coyuntural, pero en estos momentos el diseño de un restaurante de nuestro tipo es inviable”, concluye.

Estrena cargo ilusionado y con el objetivo de poner en valor un sector que reconoce hoy no resulta tan atractivo para los trabajadores como en el pasado. Javier Palomera, que sustituyó el pasado mes de enero a Gervasio Pinta al frente de la Asociación de Constructores y Promotores de Cantabria (ACP), aspira a que sea esta asociación, y no otros, la auténtica voz del sector en la región.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Javier Palomera ofrece su colaboración a la Administración para aprovechar al máximo los anunciados fondos europeos, reclama más estabilidad en la licitación pública y menos ligada a la cercanía de los procesos electorales, además de una mayor agilidad en los trámites administrativos. Advierte de que el alza del precio de las materias primas ya está dejando muchos contratos desiertos, echa de menos que en la nueva Ley del Suelo de Cantabria no existan mecanismos correctores para aquellos municipios donde no haya demanda suficiente o real de vivienda protegida, y niega que haya riesgo de que se produzca otra burbuja inmobiliaria.

Pregunta.– En su balance anual del sector, su predecesor en el cargo aseguró que 2020 fue un ejercicio nefasto para el sector. ¿Cómo ha sido 2021?
Respuesta.– A nivel de actividad ha sido mejor que 2020, que fue un ejercicio raro por culpa de la pandemia. Con todo, hemos seguido con algunos pequeños problemas en temas como las bajas y también hemos notado mucho parón en la licitación pública. Pero a nivel de resultados, en términos globales, tiene pinta que 2021 no ha sido un buen año por el incremento de los precios de las materias primas que, en muchos casos, han ido directamente a costes propios de la empresa que no se han podido repercutir. En resumen, este crecimiento de la actividad no se ha traducido en mejores resultados.

P.– Afirmó asimismo que la principal aspiración del sector durante el año que acaba de terminar era la creación de empleo. ¿Objetivo cumplido?
R.– Bueno. El empleo ha crecido un 3,8% y hemos cerrado el año con 16.713 trabajadores. Respecto al número de empresas, hasta noviembre habían aumentado un 5,7% con relación al mismo periodo del año anterior, lo que supone el 10,5% del total de empresas de Cantabria. Pese a ello, seguimos viendo que cada vez tenemos más problemas para contratar. Realmente, tenemos más oferta que demanda y no somos capaces de contratar todo el personal que necesitamos.

P.– Desde hace tiempo alertan de la falta de personal cualificado. ¿El sector ya no despierta tanto interés entre los trabajadores?
R.– Realmente no sé de quién es la culpa, pero sí que es cierto que hoy por hoy no somos un sector atractivo para los trabajadores. No sé muy bien las causas. Sí que puede haber un pequeño estigma de tiempos pasados que no somos capaces de quitarnos de encima y que siempre nos devuelve a la crisis de 2008, de la que ya han pasado casi quince años. En la actualidad el sector no tiene nada que ver con aquella época. Pero bueno, seguimos siendo un sector relativamente estable, comparable a cualquier otro, e incluso con unos salarios y un convenio bastante más altos que en otros sectores productivos. Con lo cual tampoco acabamos de entender por qué no somos atractivos más allá de que a primera vista pueda parecer un sector duro y exigente a nivel de trabajo. También creo que es un problema de comunicación porque, al final, siempre se nos acaba relacionando con el encofrador, el albañil y otros trabajos a la intemperie cuando dentro del sector existen otros muchos perfiles y gremios que igualmente también están teniendo problemas para captar empleo.

P.– La reforma laboral pone coto a los tipos de contratación existentes hasta ahora, entre otros al contrato por obra o servicio tan habitual en su sector. ¿Teme que su eliminación desaliente el mercado laboral y agudice el problema de falta de mano de obra?
R.– Creo que en nuestro sector no lo vamos a notar mucho. Considero que al final este tipo de contratación afecta más a otros sectores con mayor estacionalidad. Es verdad que el contrato de obra se modifica, pero estoy convencido de que a nosotros no nos va afectar tanto.

P.– El presidente regional, Miguel Ángel Revilla, les ofreció en marzo pasado un panorama de “muchísimas inversiones”, tanto públicas como privadas, “cientos de millones” dijo para revitalizar el sector de la construcción en Cantabria. Diez meses después, ¿percibe este paisaje?
R.– Pues hombre, tan, tan optimista creo que no. La verdad es que las inversiones privadas de las que hablaba, salvo las que está acometiendo el Banco Santander en la capital cántabra, no acaban de arrancar. Sobre licitaciones, sí que estamos viendo que se han retomado algo en estos dos o tres últimos meses, pero desde finales del segundo trimestre hasta casi el último del pasado año se registró un parón importante en licitación pública. Seguimos por tanto con nuestra reivindicación histórica de poder ser un sector estable, que no tengamos esas fluctuaciones en la licitación pública y que, en muchos casos, ésta no aparezca ligada a ciclos cercanos a procesos electorales.

P.– Cantabria contaba a finales del pasado año con 1.795 empresas inscritas en la Seguridad Social, frente a las más de 5.424 con las que contaba hace tan solo un lustro. ¿La construcción está perdiendo protagonismo en la economía regional?
R.– Buena pregunta. No lo sé. Creo que en muchos casos este dato se explica en el hecho de que se ha reducido la fuerte atomización de empresas que antes existía. Se ha apostado por unir empresas y sumar esfuerzos. Además, también es cierto que hubo unos años, desde 2016 a 2018, en que la actividad se redujo considerablemente, lo que sin duda trajo consigo la desaparición de algunas. Pero es verdad que el sector no está ahora entre los protagonistas del panorama económico regional. Y tampoco parece, con la actual dinámica, que vayamos a estarlo porque todas las políticas que se están ejecutando no van encaminadas precisamente hacia nuestro sector.

P.– En reiteradas ocasiones han solicitado al Ejecutivo cántabro una mayor agilidad en la tramitación de licencias, licitaciones y otros expedientes administrativos. ¿Les han hecho caso?
R.– De momento, no. Mantenemos esta reivindicación porque al final repercute mucho en nuestra actividad. Es un tema que ya afecta incluso al consumidor final. En muchos casos prácticamente el 50% del tiempo se nos va en trámites. Imaginemos un escenario tipo de construir un chalé. Pues a grandes rasgos son dos años los trámites y dos años edificar la casa. No hay manera de conseguir los estándares de agilidad que reclamamos ni tampoco una comunicación profesional con la Administración.

P.– Según datos del Observatorio de la Construcción, el volumen de licitación de obra pública acumulada hasta octubre pasado fue de 189 millones de euros, un 197,4% más que en el mismo periodo de 2020 y muy por encima de la media nacional que fue del 85,6%. ¿Estamos ya en niveles previos a la pandemia?
R.– En primer lugar, debo decir que ese incremento tan brutal se justifica porque en 2020 hubo un periodo de cinco o seis meses de cero actuaciones. Dicho esto, con el empuje registrado en los últimos meses de 2021 y los primeros de este año ahora mismo si podríamos estar cerca de los niveles de entonces que, dicho sea de paso, tampoco eran ninguna panacea. Por eso, seguimos reclamando más inversión porque respecto a ejercicios anteriores aún estamos por debajo de lo que consideramos debería ser una actividad media que nos permita tener esa estabilidad en el sector a la que aspiramos.

P.– Pese a la Ley de Contratos del Sector Público, ¿persiste el problema de las bajas temerarias? ¿En qué medida siguen produciéndose y de qué manera afecta el actual tirón de la obra pública y la subida del precio de los materiales?
R.– Superar o no el tema de las bajas temerarias depende en gran medida de la actividad. Muchas veces se criminaliza las bajas cuando, dentro del sinsentido que representan, vienen motivadas por la falta de actividad. Las empresas ante un escenario de no actividad o generar una, aunque sea a un mal precio, optan en muchos casos por esta segunda opción con le fin de proteger el empleo y la propia empresa. En cualquier caso, ahora no estamos en esa situación que sí se ha vivido en otras épocas. Sigue habiendo alguna que otra baja un poco desmesurada, pero no tanto como para rescindir una obra. Pero con lo que sí nos estamos encontrando a raíz del incremento de las materias primas es con licitaciones desiertas, que es un asunto bastante más relevante. En muchos casos las obras no tienen actualizados los costes al escenario actual, con el agravante de que en los contratos públicos, tal y como están planteados aquí, no se permite la revisión de precios. Esto está derivando en que en muchas actuaciones se están quedando contratos, y algunos importantes, sin licitar. Un contrato que hace años hubiera salido con una baja temeraria, ahora se está quedando desierto. Creo que esta situación sí supone un cambio significativo de tendencia. Por eso solicitamos que aquí se permita esta revisión de precios que en otras comunidades, como Extremadura y Galicia, y en entidades públicas como Adif, ya se han admitido.

P.– Los visados autorizados de obra nueva para uso residencial hasta septiembre se situaron en 851 unidades, un 78,4% más que en 2020. ¿Satisfecho?
R.– Como ya le dije antes, creo que este incremento viene motivado por lo que ocurrió en 2020. Comparar con ese ejercicio es engañarnos porque solo se trabajó medio año y, por tanto, es lógico que se registren incrementos. En términos generales los visados de viviendas unifamiliares han mantenido una tendencia muy estable, por lo que diría que casi un 90% de este aumento corresponde a una serie de viviendas que se han iniciado en Santander. Hay que tener en cuenta que, dado los números en los que nos movemos, cien viviendas nuevas representan unos incrementos brutales. Es decir, cualquier movimiento produce una fluctuación muy importante en los porcentajes.

P.– Desde hace meses vienen alertando del encarecimiento de las obras y retrasos en los plazos de ejecución de los proyectos debido al alza del coste de la energía y el aumento de precios de los materiales. ¿A las puertas de la llegada de los fondos europeos para proyectos de rehabilitación de viviendas y regeneración urbana, esta alza de precios puede comprometer su viabilidad?
R.– Lo estamos viendo ya. Nos estamos encontrando con muchos casos de proyectos que ya estaban en estudio y que, una vez llega ahora el momento de solicitar precios, se topan con unas desviaciones salvajes en relación a lo que tenían previsto cuando iniciaron los trámites a mediados del pasado año. Sobre todo se va a notar una paralización en el sector privado y la industria, donde las previsiones de inversiones en obra civil no digo ya que se estén paralizando, pero sí en muchos casos aplazando porque entienden que ahora no es el momento. Y es que al final podemos estar hablando de un encarecimiento del 25 o el 30% del presupuesto. También lo estamos percibiendo en viviendas unifamiliares, donde mucha gente está esperando a ver qué pasa porque no cabe duda de que un incremento de ese tipo es muy representativo.

P.– ¿Cómo va a encarar el sector esta situación que muchos expertos aseguran que es coyuntural?
R.– Es complicado. De momento, más allá de apoyarnos en la obra pública, que va tener que corregir proyectos y precios y asumir en muchos casos los sobrecostes con los fondos europeos, es evidente que en el ámbito privado es un problema porque los precios no se pueden subir hasta el infinito. En este caso el precio final está topado al bolsillo del consumidor. Es que, como ya he apuntado, no estamos hablando de incrementos del 1 o el 2%, sino de incrementos brutales hasta el punto de que nosotros mismos hemos recomendado en algunos casos no realizar la inversión. Porque sencillamente no es el momento. Y en la parte de rehabilitación, entiendo que lo que esté vinculado a las ayudas y subvenciones sí se llevará a cabo, pero con el mismo problema de sobrecoste.

P.– Su asociación ha valorado positivamente el proyecto de la nueva Ley del Suelo actualmente en tramitación. ¿No echan nada de menos?
R.– Es cierto que hemos valorado positivamente algunas de las iniciativas que inspiran la redacción de la nueva Ley, como lo es la pretensión de flexibilizar y fomentar la tramitación y aprobación de los planes generales municipales, tan necesarios para poder desarrollar y rehabilitar el medio donde vivimos y trabajamos los cántabros, tarea en la que llevamos años de retraso debido a la falta de motivación o interés para aprobar tan trascendentes instrumentos. También hemos valorado positivamente la intención de flexibilizar y agilizar la tramitación de licencias de obras y primera ocupación, más siendo conscientes de que la Ley estatal impone su desestimación por silencio, lo que implica que sea necesario disponer de herramientas correctoras ante los posibles retrasos o demoras por parte de la Administración. Incluso se ha valorado en el debate parlamentario la posibilidad de instaurar un índice de cumplimiento de los plazos por parte de las administraciones para el otorgamiento de las licencias y autorizaciones urbanísticas. Veremos si estas iniciativas son suficientes y eficaces, pero lo que resulta positivo es comprobar que existe un interés real en intentar dar una solución a esta problemática.

P.- ¿Qué echan en falta en la nueva norma?
R.- Existen aspectos que los promotores y constructores hemos manifestado que debieran revisarse, en especial aquellos que pueden afectar a la viabilidad de las actuaciones urbanísticas. Entre ellos, y en relación con la promoción del suelo, hemos pedido la reducción de la cesión obligatoria a favor de la Administración, que se establece en el 15% del suelo, con toda la obra de urbanización ejecutada, libre de cualquier gasto o carga, es decir, listo para que la Administración pueda edificar, para ajustarlo al 10%, que es lo previsto en otras comunidades autónomas de nuestro entorno inmediato, como Asturias o Galicia, o de diferentes modelos y visiones estratégicas, como Madrid, Castilla La Mancha, Andalucía… También hemos pedido la revisión de los estándares urbanísticos establecidos en el proyecto legal, pues consideramos que no existen argumentos para justificar un incremento de los mismos. Es cierto que en el proyecto, tras las alegaciones realizadas por este sector, se han corregido significativamente los mismos respecto al borrador inicial, pero aún quedan algunos por ajustar y que pueden afectar a la sostenibilidad de las iniciativas de desarrollo del suelo. El que estos estándares se encuentren en un texto legal dificulta que puedan revisarse “a posteriori” para resolver los problemas e ineficacias que pudieran darse. Es por ello que hemos defendido que debieran reducirse al mínimo imprescindible, dando margen a los ayuntamientos para que puedan adaptar los mismos a las necesidades de cada desarrollo. De otro lado, en el proyecto legal se incluye la previsión de un mínimo de 30% de viviendas de protección para los desarrollos del suelo residencial, la cual tiene su justificación en la Ley estatal. Los promotores somos conscientes de la necesidad de desarrollar vivienda protegida y siempre nos hemos mostrado favorables a hacerlo, pero siempre y cuando sea sostenible, viable y exista una demanda contrastada. A este respecto, se echa de menos que existan mecanismos correctores para aquellos municipios o lugares donde no exista demanda suficiente o real de vivienda protegida.

P.- Piden también que el sector privado pueda impulsar modificaciones del planeamiento municipal ante situaciones de inactividad por parte de los municipios.
R.- Consideramos que esto bien pudiera servir para incentivar que la Administración mantenga actualizados sus instrumentos de planeamiento. También miramos con cierto escepticismo algunas otras normas que pudieran instrumentalizarse para limitar o condicionar la iniciativa privada, como lo es la facultad que se da a la Administración para poder adquirir inmuebles para el patrimonio público del suelo y posteriormente cederlos o arrendarlos incluso a precio inferior al de mercado, atribución que utilizada abusivamente pudiera generar distorsiones irreales sobre el valor de mercado, ya que tal reducción del precio no tendría su origen en situaciones reales de mercado, sino en la instrumentalización de fondos públicos de todos los ciudadanos. En este mismo sentido, y como limitación a la iniciativa privada, tampoco se entiende que la promoción y titularidad de los alojamientos colaborativos o cohousing se limite a cooperativas excluyendo al resto de agentes, más cuando el Plan de Vivenda 2022-25 establece expresamente como beneficiarios de las ayudas para promover este tipo de alojamientos a cualquier entidad pública o privada.

P.– Han advertido que en algunos municipios cántabros adquirir una vivienda de protección oficial resulta más caro que comprar una libre. ¿A qué lo achacan?
R.– No podemos obviar que el principal incentivo para adquirir una vivienda protegida respecto la vivienda libre es el precio. Los requisitos de acceso, la obligación de residencia o las limitaciones a la venta o alquiler reducen su atractivo ante los potenciales adquirentes. Donde la vivienda libre ve reducido su precio por debajo de la media es muy difícil encontrar demandantes de vivienda protegida. Además, debemos ser conscientes de que en Cantabria existen municipios donde los compradores principalmente buscan segunda residencia y la demanda de vivienda protegida es limitada. Los promotores estamos deseando construir y vender viviendas en cualquier régimen de protección. El problema se da cuando la Administración impone la construcción de un mínimo de viviendas de protección oficial en un municipio donde no hay demanda efectiva para este tipo de viviendas. En este contexto, resulta insostenible cualquier iniciativa de desarrollo de suelo residencial. ¿Cómo puede asumir un promotor la construcción de un mínimo del 30% de viviendas protegidas en un municipio donde no existe demanda de ese tipo de residencia? En Cantabria, la necesidad y demanda principal de viviendas de protección se concentra en el entorno de los grandes municipios en los que el precio de la vivienda libre es más elevado. Fuera de ellos, la imposición de un mínimo de viviendas protegidas que no se ajuste a la demanda real genera un gran problema al hacer insostenible el desarrollo de suelo residencial.

P.– La construcción vive un inusitado auge de la rehabilitación. ¿Por ahí pasa el futuro del sector?
R.– En condiciones normales debería ser así, al menos en las ciudades. Santander, por ejemplo, seguirá creciendo con obra nueva, pero sin duda será mayor la necesidad de rehabilitar las ya existentes. En este punto hay que empezar a hacer una labor didáctica para entender que las viviendas al final tienen un mantenimiento similar al de un coche. Mantener una casa en condiciones adecuadas conlleva unos costes y nos estamos encontrando con edificios muy cerca ya de su ocaso útil. Por eso creo que, aunque se seguirá haciendo obra nueva y se desarrollen nuevas zonas y urbes, el futuro del sector pasa por la rehabilitación.

P.– El acceso a financiación se antoja, en este sentido, fundamental. ¿Hay algún acuerdo a la vista entre el Ejecutivo, ACP y las entidades de crédito?
R.– Hoy por hoy, no. De momento, nosotros tampoco estamos en ese diálogo.

P.– En el actual contexto de reactivación económica y de fuerte incremento del precio de la vivienda, ¿hay riesgo de que se pueda producir otra burbuja inmobiliaria?
R.– No. Son dos escenarios completamente diferentes. No veo que el aumento de la actividad vaya a ir por ahí. Sobre todo porque las viviendas se construyen para que las compren las personas, y no creo que estemos ahora en ese punto de que todo el mundo compre vivienda nueva. Tenemos aún mucho margen de reactivación antes de acercarnos siquiera a aquellos momentos. En cualquier caso, además, podríamos estar ante una burbuja de precios, no de ladrillo. El problema es el coste y la venta del producto. Parece que somos un sector en el que es muy fácil hablar de burbujas, pero estamos en un mundo muy diferente al de entonces.

Creada hace un año por dos profesionales que contaban ya con trayectoria y mercado fuera de la región, Las Hermanísimas SL ha traído a Cantabria una actividad y un modelo de negocio que no existía hasta su llegada: una productora que trabaja para otra ofreciendo servicios integrales, desde la localización a los actores, pasando por la gestión de permisos de rodaje o la puesta a disposición de todo el equipo técnico necesario para la producción. Doce meses después de echar a andar, los encargos atendidos por la empresa han servido para sacar adelante campañas publicitarias de firmas como Adolfo Domínguez, Zara Kids, Oysho o Mahou, y han dado trabajo a 144 profesionales de la región.

Cristina Bartolomé |  @criskyraFebrero 2022

Tal vez les tocó la lotería, porque fue precisamente el 22 de diciembre de hace un año cuando comenzó oficialmente la andadura de la productora Las Hermanísimas. La forma de empezar a rodar en Cantabria ha sido mediante la figura de `full service’, es decir, una productora que trabaja para otra productora ofreciendo servicios integrales para la producción cinematográfica, publicitaria, de series y de televisión. Aunque hay un colectivo de profesionales del sector audiovisual en la región, este concepto es nuevo en Cantabria. “Nosotras somos el primer ‘service’ de Cantabria, una productora que ofrece servicios integrales a otras productoras que quieren venir a rodar aquí de la manera más fácil”, explica Meri Ingelmo, socia fundadora y productora ejecutiva de Las Hermanísimas: “Les ofrecemos buscar localizaciones, gestión de permisos, castings, equipo técnico, material, todo lo que les haga falta para poder llevar a cabo su producción. No somos una productora que genere contenidos, sino que trabajamos para otras productoras”.

La idea surgió de la misma experiencia. Según relatan las hermanas Ingelmo, cuando venían a su tierra –ambas son de Santander– se percataban de las carencias que existían dentro del sector, ya que no había ningún tipo de servicio: “No existe una industria real y, sin embargo, hay un nicho de mercado fabuloso”, señalan. Y durante los meses de pandemia se propusieron iniciar un nuevo camino avaladas por su experiencia, aquilatada durante más de una década de trabajo radicado en Barcelona y realizado también en otros países, como Estados Unidos, Alemania, México, Cuba y Holanda.

El equipo de profesionales que forman hoy Las Hermanísimas SL posa en las instalaciones de la empresa, en San Román de la Llanilla. De izquierda a derecha, Bea Sainz, Meri Ingelmo, Ana Ingelmo y Roberto Silva

Aseguran que el sector les ha recibido muy bien, y que no son competencia para ellos, apunta Ana Ingelmo, directora de arte de Las Hermanísimas y socia fundadora de la empresa junto a su hermana. Su llegada a Cantabria y el inicio de sus trabajos ha significado la contratación de 144 profesionales de la región para los proyectos en los que ha trabajado la productora: “Tenemos muy claro que todo tiene que ser cántabro y, si hacemos una excepción, que sea del norte”. El objetivo, explica, es situar a Cantabria como “un lugar real” donde se puede desarrollar la industria audiovisual: “Podemos tener profesionales y proveedores de aquí, lo que además puede significar que los presupuestos sean un 20% más baratos y por ello seamos más competitivas”. De esta posición han surgido decenas de encuentros y cafés con los profesionales de Cantabria para conocerse, generar sinergias y desarrollar una red de trabajo. Así que el balance de estos doce meses de rodaje, nunca mejor dicho, “es muy bueno”, señalan al unísono las fundadoras de Las Hermanísimas.

Emprender el negocio

“Nosotras sabíamos mucho de rodaje y poco de emprender”, afirman para explicar el proceso que, con apoyo de la Cámara de Comercio, dio lugar a la sociedad limitada que hoy es Las Hermanísimas. Tras unos meses de estudio y consultas, dieron el paso, animadas además porque ya tenían mercado para lo que hacían: “Nuestros clientes ya existían, algunos de Alemania y Estados Unidos y el resto de Barcelona y Madrid. Hemos traslado nuestro trabajo a otra comunidad autónoma, nuestros clientes nos conocen de toda la vida, nos hemos criado con ellos”.

Comenzaron, asegura Meri Ingelmo, con no mucho dinero, pero al cabo de menos de un año la inversión está ya totalmente recuperada. Para emprender esta aventura empresarial concentraron la inversión en lo básico para empezar: adecuar la nave, una conexión a internet y la web, además de la cantidad necesaria para crear la sociedad limitada. El caso es que los trabajos llegaron enseguida: “El 6 de enero entró el primer encargo y desde entonces hemos presupuestado 56 proyectos, de los cuales hemos realizado 25, o sea, casi el 50%”. De momento no funcionan como productora, pero es un objetivo que está en camino, dado que comenzar como ‘service’, señalan, era la manera de empezar. Se puede decir que han arrancado el proyecto con buen pie, ya que han acudido a ellas las productoras de los anuncios de Adolfo Domínguez, Hackett, Zara Kids, Omega, y Alliance, estas dos últimas contando con regatistas olímpicos españoles y neozelandeses residentes en el CEAR de Vela. También han gestionado el anuncio de la campaña de verano de Mahou, el de la campaña de invierno de Oysho y la producción de la Semana Internacional de Cine de Santander.

Meri detalla los pasos para realizar un trabajo de ‘service’: “En realidad nuestros clientes no son la marca. En el mundo de la publicidad una marca saca a concurso la campaña y las agencias de publicidad diseñan el ‘brief’. Cuando una agencia lo gana, lo saca a concurso para que una productora lo ejecute y cuando esa productora lo tiene, nos contrata a nosotras para ejecutarlo en Cantabria. Nuestro cliente real es la productora madre”. El resultado de todos estos trabajos es que Las Hermanísimas ya tiene a cuatro personas en nómina y una en prácticas.

Abriendo caminos

Conocer bien el oficio, su experiencia en el sector y contar con clientes de antemano, ha simplificado los pasos previos a la apertura del negocio. Aun así, ello no ha impedido establecer contacto con entidades y asociaciones vinculadas al sector audiovisual en Cantabria con las que aseguran tener una buena relación. Meri matiza que Las Hermanísimas realizan una actividad que de momento no existía en Cantabria, “tal vez porque el propio sector no se acaba de creer que el audiovisual sea una industria, que produzca dinero”. Apunta que probablemente la razón de ello sea porque lo audiovisual se ve habitualmente como una actividad cultural, atemporal, como un empleo inseguro. Pero asegura que esto evidencia que esta visión es fruto del desconocimiento: “No es que sea temporal e inestable, sino que tiene otra metodología. Tal vez hasta ahora en Cantabria se había instalado la cultura del cortometraje, que es la casilla de salida en este sector. Pero no es un trabajo real, no están definidas las tareas, ni los personajes que lo desarrollan… Simplemente hay un desconocimiento porque nunca nadie había lo había realizado, se ha ido haciendo por parches y al llegar nosotros algo ha cambiado, porque somos muy estrictos y damos los mismos pasos que en Madrid y Barcelona, como, por ejemplo, las altas de los trabajadores en el régimen de artistas, con riesgos laborales, seguros de rodaje, permisos, etc”. El objetivo, insiste la fundadora de Las Hermanísimas, es profesionalizar el sector: “Hacerlo real, que entre dentro del sistema que ya existe, donde hay unas normas que cumplir. La gente tiene que creer de verdad que esto es una industria, no un pasatiempo”.

Crear sinergias, crear industria

Meri y Ana Ingelmo, fundadoras de Las Hermanísimas SL

Llegar a Cantabria desde espacios donde la producción audiovisual es una “forma de vida” es importar también maneras de hacer. El ‘know how’ de Las Hermanísimas incluye la capacidad de establecer relaciones entre los profesionales del sector para salir ganando con la colaboración mutua: “En este sector somos todos somos ‘freelance’, de ahí la necesidad de estar siempre conectados y generar una red”, asegura Meri, que explica que a nivel nacional no funciona que cada uno se limite a su microproductora: “No se crea un sector”, concluye. Por ello, una de las iniciativas que han puesto en marcha es crear un grupo, ‘Sinergia Cantabria Audiovisual’: “Para “hablar, pedirnos cosas, preguntar dudas a los demás…” Ya desde su llegada establecieron contacto con los profesionales del sector audiovisual, que han ido visitando la nave donde Las Hermanísimas tiene su sede, en San Román de la Llanilla, y de ahí han surgido contactos y trabajos: “Con la gente que ha pasado por aquí estamos creando un equipo y cuando tenemos un proyecto les llamamos, hemos provocado que haya más trabajo, un trabajo profesional”, asegura Meri Ingelmo. “Hemos abierto la puerta para conocernos y que formen parte del desarrollo del proyecto del sector audiovisual, en el que todos debemos participar. Hemos llegado como para juntar a la gente, la gente empieza a creer en lo que realmente hace”, añade su hermana.

Apoyo de las administraciones

Aunque Cantabria sea un plató natural y haya un nicho de mercado para el negocio audiovisual por la proliferación de plataformas de contenidos audiovisuales, el caso es que aún hay tarea por hacer. Según las hermanas Ingelmo, el apoyo de las administraciones es fundamental y sería necesaria una Cantabria Film Office para gestionar los permisos de rodaje porque, dicen, muchas veces no se sabe a dónde llamar. Ana se dedica a ello dentro de la empresa Las Hermanísimas. Opina que los ayuntamientos y la administración regional deberían apoyar al sector, en referencia a esa agilización de permisos y demás trámites necesarios para que un equipo pueda realizar un rodaje en determinado escenario o lugar. Otra posibilidad es la de facilitar la formación específica necesaria, y Meri apunta la celebración de ‘masterclass’ para formar en producción y sacar adelante los proyectos: “Sería terrible tener que decir que no cuando te llamen para hacer un proyecto porque no hay gente preparada y nos falten manos”.

Otra de las medidas que consideran que serían muy beneficiosa para el sector sería establecer ayudas fiscales, y señalan a la comunidad de Navarra como referente en este punto: “Allí el sector tiene un apoyo muy grande y están creyendo en su industria”. Los rodajes en esa comunidad autónoma obtienen un beneficio fiscal del 45%, y Ana Ingelmo añade que en la comunidad foral se han producido siete series de televisión y más de doscientos rodajes en dos años. El último ejemplo, bien conocido, ha sido el anuncio de la Lotería de Navidad de 2021.

Hablar del sector audiovisual no es solo hablar de las películas en las que un paisaje o una comunidad autónoma sale de cine. Es también hablar de economía. Las Hermanísimas defiende que el impacto directo de este sector es la actividad económica que se deriva de los servicios de la producción audiovisual en la región, originando un impacto sobre la economía, renta y empleo. Y las cifras son importantes.

¿Cuánto rendimiento podría generar un sector audiovisual ágil en Cantabria? Según Ana y Meri Ingelmo, inicialmente podría alcanzar unos beneficios de unos cinco millones de euros al año. Una estimación que sería muy modesta si tenemos en cuenta las referencias de comunidades limítrofes: “Pero es que Cantabria en esto está todavía muy lejos del País Vasco, por ejemplo”, señalan. Según datos de a San Sebastian-Gipuzkoa Film Commission que citan las fundadoras de Las Hermanísimas, los rodajes llevados a cabo en el año 2019 en la capital donostiarra dejaron un impacto económico de 10 millones de euros en el territorio guipuzcoano. La totalidad de los proyectos rodados en la provincia supusieron 35 millones de euros estimados de presupuesto, según los datos que manejan. En Vizcaya, el impacto directo asociado a la producción audiovisual alcanzó trece millones de euros en 2020, con un impacto económico inducido de 22 millones y la contratación de 2.629 profesionales vascos.

El hecho de que cada vez haya más oferta de contenidos audiovisuales gracias a las plataformas ‘on line’, que tan de moda se pusieron durante la pandemia, significa tener un espacio abierto para las nuevas producciones y un balón de oxígeno para todo el sector. Si embargo, no solo es necesaria una atmósfera propicia y, además de la experiencia, hace falta un algo especial para iniciar un camino empresarial como este. Según las hermanas Ingelmo, el factor humano es clave, junto con el conocimiento del sector y de la profesión. Aun así, el entusiasmo no elimina la parte árida, según Meri: “Ser emprendedor es lo más difícil del mundo, es agotador. A veces tienes dudas, o no sabes cómo afrontar una nueva responsabilidad. Desde luego, si no quieres tu trabajo con toda el alma, no aguantas todo el esfuerzo que lleva. Es una cuestión de vocación”.

¿Y qué da el triunfo en esta profesión? La receta, dicen, es a la vez sencilla y complicada: “Para distinguirse en el sector hay que ser bueno. En España hay unos 30.000 profesionales, nada más. Si no eres bueno, el audiovisual te echa. No todos valen para todo”, apuntan a una sola voz las hermanas Ingelmo.

Olga Dasgoas es directora ejecutiva de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa del Grupo FAED y acaba de recibir el premio de Mujer Empresaria 2021 que otorga la Asociación Empresa Mujer de Cantabria, ADMEC, un galardón que recibe con “respecto e ilusión”.

Cristina Bartolomé |  @criskyraFebrero 2022

Olga Dasgoas comenzó su trayectoria profesional como cajera en un supermercado, aunque el objetivo apuntaba a otra meta: pagarse un máster de gestión. En 1996, cuando se constituye Fundiciones de Aceros Especiales D, se incorpora formalmente a la empresa, donde se ocupa de la gestión administrativa y posteriormente de las funciones de directora financiera y de recursos humanos durante dos décadas. Desde hace cuatro años se encarga de la dirección de personas y la responsabilidad social corporativa.

Pregunta.- ¿Qué sensaciones le ha producido recibir este premio de las empresarias de Cantabria? ¿Ha sido una sorpresa?
Respuesta.- Lo recibo con mucha respeto e ilusión. Estoy contenta, sobre todo por mi hermano y mi familia, ya que la nuestra es una empresa familiar. Todos nuestros trabajadores me han felicitado y están muy orgullosos también de este reconocimiento.

P.- A lo largo de su carrera, ¿ha tenido que solventar dificultades por trabajar en un sector tradicionalmente masculino?
R.- Al ser una empresa familiar y desempeñar mis funciones y responsabilidades desde la dirección de la empresa, no he tenido dificultades por mi género. En el núcleo familiar quizá mis padres me encasillaron más, con buen criterio, en la gestión de la empresa y a mi hermano, Tomás Dasgoas, en la parte más técnica y operativa, pues él empezó trabajando como hornero en la fundición. Pero desde luego con mis trabajadores y equipos el trato siempre ha sido muy respetuoso y afectivo hacia mí, yo creo por que han vivido el crecimiento mío y de la empresa muy de cerca con ellos, con total transparencia, con esfuerzo y compromiso.

P.- ¿Es real la imagen que tenemos de la industria metalúrgica como especialmente complicada para las mujeres? ¿Cómo definiría la presencia femenina en este sector tanto a nivel directivo como de producción?
R.- La presencia femenina en este sector es escasa, pero necesaria al igual que en cualquier otro sector. Más aún con la dificultad que tenemos hoy las empresas de incorporar personal cualificado. El porcentaje de mujeres en los departamentos de administración suele ser el más alto, sobre el 90%, en tanto que en los departamentos técnicos o de mandos intermedios podría ser de en torno a un 40%. Pero en la parte de producción es donde mas tenemos que reforzar la presencia femenina con políticas de integración y formación, pues gracias a la incorporación de nuevas tecnologías, los procesos productivos ya no son tan penosos y tenemos unas condiciones laborales muy buenas en este sector.

Olga Dasgias, junto a las autoridades que acudieron a la gala celebrada el pasado 16 de diciembre, en la que se le entregó el premio como mujer empresaria de 2021.

P.- ¿Cuáles son los retos que plantea profesionalmente ser la directora ejecutiva de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa de un grupo empresarial como FAED?
R.- Trabajar con las personas es siempre un reto en sí mismo. Dar respuesta a sus inquietudes y expectativas a veces es complejo, pero en Grupo FAED las personas son nuestra prioridad, las hacemos crecer profesionalmente y damos mucha importancia al trabajo en equipo. A lo largo del año 2021 hemos desarrollado una nueva estructura organizativa interna, con la creación de nuevos departamentos y la incorporación de nuevos profesionales que viene a dar una mayor robustez a toda la estructura para dar respuesta a las necesidades futuras del grupo, que no está eximido de grandes retos por delante.

P.- Faed ha crecido en los últimos años, ha comprado otras industrias y ha asumido inversiones importantes. ¿Hasta qué punto el tamaño es imprescindible para poder competir?
R.- Estamos en un momento de madurez y de consolidación del crecimiento sostenido que hemos tenido en estos últimos 25 años, pero también de seguir creciendo en un mundo globalizado muy competitivo con grandes retos por delante para dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes en un entorno industrial y sostenible. La empresa ha crecido porque tenemos una actividad industrial que ha ido ampliando los servicios en función del cliente. Se trata de buscar siempre las oportunidades para que tu actividad permanezca viva. Nosotros empezamos fabricando piezas muy pequeñas, y esto ha ido cambiando. Si no hubiéramos ampliado el volumen de las piezas no estaríamos ahora en el mercado. Lo que tenemos por delante es la tarea de consolidar lo que hemos hecho, principalmente con un crecimiento muy importante en dos años y medio. Ahora nos toca robustecer y consolidar la nueva estructura. En líneas generales, iremos creciendo en servicios al cliente, viendo dónde necesitamos reforzar, dónde nos demandan determinado servicio… Por ejemplo, últimamente nos están solicitando servicios de mantenimiento, es por ahí por donde ahora podemos crecer.

P.- En general, ¿cómo ve el panorama industrial actual en nuestra región?
R.- La industria en Cantabria está ante la gran oportunidad de definir qué va a ser en los próximos 10 años. Dependerá de la gestión que las empresas hagamos para desarrollar las capacitaciones necesarias ante retos como la digitalización, la colaboración entre empresas y, especialmente, la capacidad de atraer personal que dé respuesta a nuestras necesidades de contratación. Todo eso va a marcar el futuro de la industria de la región.

P.- ¿El sector siderúrgico en Cantabria, tiene el peso que debiera o pudiera tener?
R.- Al sector siderúrgico en Cantabria se le debe reconocer la importancia que tiene para la sociedad cántabra. Somos empresas especialmente exportadoras, con empleo estable y de calidad, y medioambientalmente comprometidos con la sostenibilidad. La imagen que hay de nosotros esta distorsionada por años pasados y debemos cambiarlo.

P.- En general, ¿qué aporta Cantabria en este sector industrial y qué puede llegar a aportar?
R.- Cantabria como sociedad debe conocer mejor la importancia del sector industrial y lo que supone para la economía. Por su parte, el Gobierno de Cantabria debe seguir apoyando los intereses de la industria, debemos vencer las barreras administrativas que dificultan los planes de crecimiento o implantación de las empresas, apostar por una formación profesional que cubra las necesidades del sector, atraer los fondos europeos a tiempo para desarrollar los proyectos que ya hay… En definitiva, Cantabria debe trabajar para tener un sector industrial fuerte.

P.- Dice que el sector no tiene el reconocimiento debido. ¿Podría cuantificar la aportación a la economía de Cantabria de las empresas metalúrgicas presentes en la región y/o la de Grupo FAED?
R.- Las cuestiones económicas o datos numéricos son muy importantes, pero han de ser otros los que los cuantifiquen y valoren. Lo que es diferenciador de este sector es lo que aporta a nivel de estabilidad, empleabilidad, calidad del empleo y aportación a la sociedad. Las empresas industriales en las últimas crisis hemos sido las que mejor han aguantado y más han contribuido a la economía de Cantabria. El Grupo FAED es una más de las excelentes empresas que Cantabria tiene en este sector.

P.- La UE parece mantener un compromiso político de reindustrializar Europa, ¿cree que es posible hacerlo y de qué depende que pueda conseguirse ese objetivo?
R.- Europa apuesta ahora más por la sostenibilidad, por energías renovables, por la descarbonización… Todo esto es un reto para las industrias porque nos hacen menos competitivos con respecto a otras empresas del sector de fuera de Europa, y nos dificulta el crecimiento. Porque no hay que olvidar que estamos en un mundo globalizado, con grandes competidores como China o Estados Unidos, donde no hay restricciones. Ahora la apuesta importante son los fondos europeos, sin embargo echamos en falta algo más de transparencia: no hay protocolo de gestión, no sabemos dónde hay que dirigirse, qué se financia, qué no… Al final parece que esos fondos se van a aprovechar para reforzar ayudas que ya existían, el CRECE del Gobierno de Cantabria o el I+D. Pero no sabemos con qué condiciones van a salir o cómo se van a cumplir ciertos requisitos. Estoy en bastantes asociaciones de empresarios y se comenta este tema de la burocracia, la opacidad… Seguimos sin ver muy claro cómo se va a desarrollar el proceso. Por otra parte, la metalurgia se ha visto siempre como una industria muy contaminante, cuando en realidad somos la mayor recicladora: reciclamos toda la chatarra. Además, las energías que utilizamos son todas renovables y el nivel de carbono que emitimos está muy por debajo de lo que se exige. Podemos decir que hacemos un acero ecológico, no se nos puede pedir más.

P.- ¿De qué depende que la industria de Cantabria, y en particular la metalúrgica, pueda recuperar el protagonismo que ha venido perdiendo en los últimos años?
R.- Creo que de una apuesta por el sector a nivel político. Las empresas que exportamos necesitamos buenas vías de comunicación, sobre todo en el transporte de mercancías y es una pena que una vez mas Cantabria se quede fuera de estas importantes inversiones. Nos hemos quedado fuera del Corredor del Atlántico y de la red transeuropea, pero es que tampoco llegan las mejoras en las comunicaciones a Madrid o País Vasco. Necesitamos polígonos industriales dotados de servicios. Por ejemplo en nuestro caso, en el polígono de Requejada no tenemos fibra óptica para las empresas, con lo que esto limita la velocidad en la digitalización. La energía eléctrica, la seguridad jurídica… son asuntos en los que son muy importantes las decisiones políticas que se tomen. Por otra parte está la formación profesional: los grados que se ofertan no siempre se corresponden con las necesidades de mano de obra cualificada que se precisa en la industria. Ni siquiera tenemos centros de formación donde impartir los certificados de profesionalidad para moldeadores y horneros –en el caso particular de la fundición– y tenemos que formar a estos profesionales nosotros internamente, utilizando la contratación temporal en lugar de los contratos formativos ligados a estos certificados porque las exigencias en medios físicos e instalaciones que la norma pide a estos centros es imposible de cumplir. Para resolver esto llevamos años reclamando un cambio desde las administraciones, pero no se hace nada. Cuando el paro juvenil representa ya el 30% de la población y las empresas no encontramos profesionales, algo estamos haciendo muy mal.

La empresa cántabra, que en nuestra región ha venido operando bajo la marca SDM Programas, ha sido adquirida por el fondo de inversión británico Oakley Capital, que está dando forma a un conglomerado de compañías que pueda dar respuesta a un amplio abanico de necesidades en materia de software para empresas, con fuertes planes de crecimiento en España y Portugal. La tecnológica cántabra, que mantendrá todo su equipo directivo en esta nueva etapa, prevé doblar su tamaño en los dos próximos años, un crecimiento que acometerá desde sus nuevas instalaciones en Candina, en el edificio que en su día fuera de Mundivia al que se ha trasladado desde el Pctcan.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2022

Tras una operación cerrada en una rápida negociación, y después de un traslado coincidente en el tiempo pero no directamente vinculado con ella, Diez Software opera desde el pasado mes de febrero integrada en un gran grupo desarrollador de software y lo hace desde el edificio que fuera en su día de Mundivia, al que se ha mudado desde las instalaciones que ocupaba anteriormente en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (Pctcan). La empresa cántabra, que en el mercado local operaba con la marca comercial SDM –siglas de su razón social, Servicio de Desarrollo y Mantenimiento de Programas SL–, se dota así de los recursos y la capacidad necesaria para acometer un proceso de expansión que ya estaba en sus planes y que plantea objetivos muy ambiciosos en plazos muy cortos. Para sacarlos adelantes se cuenta con el mismo equipo humano que ha venido trabajando hasta ahora, incluyendo a los antiguos propietarios, que siguen al frente de la gestión en esta nueva etapa.

El nuevo propietario de Diez Software es el fondo de inversión británico Oakley Capital, que compró la empresa por una cantidad que Pablo Serna, uno de los fundadores, prefiere no revelar, pero que considera que recoge adecuadamente el valor de la tecnológica: “Estamos en un sector en el que, por selección natural, hemos ido quedando pocos. Nos hemos ido desarrollando de forma independiente y teníamos ya una presencia significativa en el mercado nacional. Somos pequeños, con poca estructura y con proyección… éramos atractivos en un campo, el software de gestión para asesorías y despachos profesionales, donde tampoco hay tanto donde elegir”.

Oakley Capital es a su vez el propietario del Grupo Primavera, un conglomerado empresarial al que ha venido dando forma en los últimos años y en el que ahora se integra Diez Capital. El grupo, que suma facturación conjunta de 60 millones de euros y  cuenta con una cartera de más de 55.000 clientes, integra a empresas de distintas áreas dentro del software empresarial, en un reparto de tareas en el que a Diez Gestión le tocará asumir el nicho donde ahora opera, los programas de gestión para asesorías y despachos, y liderar el crecimiento del mismo en el mercado español. “Los planteamientos del grupo son muy ambiciosos, y su idea es hacer de Diez Software la mayor empresa de software de España. Como primer objetivo, la idea es doblar la facturación en dos o tres años, pero tal y como están las circunstancias del mercado, esos plazos podrían acortarse significativamente”, asegura Pablo Serna.

El contexto del mercado al que se refiere el fundador de Diez Software tiene que ver con el proceso de digitalización en el que están embarcadas las asesorías, y que se ha recibido un renovado impulso a raíz de la crisis del Covid-19. Tanto las asesorías como sus clientes buscan formas de relacionarse que minimicen la necesidad de visitas, que permitan el trabajo en la nube y realizar gestiones desde cualquier lugar, explica Pablo Serna: “Es un proceso que ya se estaba dando, pero que se ha acelerado mucho a raíz de la pandemia”.

Todo ese proceso de modernización se está dando en un mercado que ha cambiado de forma radical la forma de consumir software. Donde antes se compraba una licencia y, en su caso, un mantenimiento del programa, ahora se contrata una suscripción y un pago por uso de un software que está en la nube. “Para el cliente esto tiene la enorme ventaja de que evita la inversión inicial, pero para la empresa de software implica una necesaria adaptación, porque no es lo mismo cobrar de una vez el programa que dilatar esos ingresos en el tiempo”, explica Pablo Serna. Ese cambio en las reglas del mercado implica la necesidad de contar con músculo financiero para acometer un proceso de expansión como en el que ahora se embarca la empresa, algo para lo que va a ser fundamental la integración en el Grupo Primavera.

Diez Software cerró 2021 con una facturación superior a los dos millones de euros y más de treinta personas en plantilla. El dato de ventas supone un crecimiento cercano al 20% respecto a 2020, en una tendencia que de acuerdo a las previsiones de la empresa tenderá a incrementarse este ejercicio y que todavía apenas recoge el efecto de la integración en el Grupo Primavera. El traslado a Candina, a unas instalaciones mucho más grandes que las que ocupaba con anterioridad, se decidió antes de que se establecieran los primeros contactos con Oakley: “Ha sido una coincidencia, y una suerte”. concluye Pablo Serna.