Lidera junta a su hermana Marián un grupo hostelero volcado en generar diferentes conceptos gastronómicos. Con la tortilla como buque insignia, defiende la importancia de la materia prima y quiere que el cliente sea consciente de lo que come. Sostiene que su ventaja competitiva está en sus trabajadores y aventura que la hostelería ya nunca será igual que antes de la pandemia. Reconoce que esté año acumula una caída de las ventas del 50% con relación a otros ejercicios en los que estaban vivos, porque afirma que ahora están muertos. Critica que el Estado les haya dejado solos y reclama un poco más de empatía con un sector tan importante para la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

Pregunta.– Un grupo, tres marcas, quince establecimientos, decenas de empleados y un lema que es su seña de identidad: Sabor con-partido. ¿Imaginó alguna vez que la tortilla daría para tanto?

Respuesta.– Pues la verdad es que no. La tortilla, de la que en la actualidad ofrecemos 22 referencias, nos permitió posicionarnos en el mercado e introducirnos en el mundo de la hostelería hace 35 años. Pero, a partir de ahí, lo que hemos ido haciendo es generar nuevos conceptos y proyectos, que es al final a lo que ahora más nos dedicamos. Así, nos hemos introducido en la cocina de ración, japonesa, las pizzas y muy pronto vamos a poner en marcha La Puchera, un espacio personalizado que combinará la nutrición con la gastronomía para que el cliente tome conciencia de lo que realmente come.

José Ramón Martínez Maza, junto a su hermana Marián a la entrada de uno de sus cafeterías. Ambos lideran un grupo que ofrece distintos conceptos gastronómicos a través de diferentes establecimientos y marcas.

P.– En su ideario de empresa apuesta por un crecimiento constante como única forma de supervivencia. ¿También en épocas de crisis como esta?

R.– Sí, ¿por qué no? En tiempos de crisis también se puede crecer. Por ejemplo, tienes acceso a locales en condiciones que antes eran impensables. Además, siempre se ha dicho que cuando pasas hambre agudizas el ingenio, te vuelves más atrevido para hacer determinadas cosas. Una vez despojado de los egos, creo que te permite tomar licencias y encarar nuevos proyectos. Nosotros así lo hemos hecho. El pasado verano, en plena pandemia, abrimos La Patita; en febrero, Giuseppe Neli, nuestra primera pizzería. Si todo va bien, este mes de mayo haremos lo propio con La Puchera y Wasabita, lo que ahora es Lolas Peruvian, dedicado exclusivamente a comida japonesa. Tenemos pendiente un Quebec en el nuevo centro comercial Bahía Real y Momentos Café, en la calle San Luis. Y continuamos con nuestro propósito de crear una cocina centralizada que, además de abastecer al grupo, nos permita también llegar a las casas. En todo caso, esto no acaba aquí. Estoy convencido de que cuando estos proyectos estén abiertos ya estaremos en otro. Estamos aquí para ayudar a transformar las cosas. Vivimos al límite, al borde del fuera de juego. Nuestro objetivo es no tener un fracaso estrepitoso ni un éxito escandaloso, porque eso también te mata. Preferimos tener pequeños fracasos que nos animen a seguir mejorando.

P.– Por tanto, ¿diría que el mayor riesgo es no innovar?

R.– El mayor riesgo es no seguir caminando, quedarse estacando; no generar nuevos proyectos, nuevas cartas… Con la edad, y yo ya voy teniendo mis años, te vas acomodando. No te puedes quedar dormido, hay que ilusionarse con nuevos retos.

P.– De Ampuero a Santander; de ahí a Torrelavega y después a Madrid. ¿Dónde será el próximo desembarco?

R.– Hemos apostado por Santander. Por lo menos hasta 2025. Queremos que esta ciudad sea un lugar en el que haya diversas culturas gastronómicas que poder visitar. Queremos generar conceptos para la ciudad de Santander.

P.– La pandemia le ha obligado a asumir importantes recortes de plantilla. ¿Cómo se enfrenta a esta responsabilidad?

R.– Es verdad. Hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles. Nos gusta crecer, crear equipos de trabajo, motivar al personal, introducirles en nuevos proyectos… Pero no en todos los casos hemos podido renovar contratos que finalizaban. Seguimos en contacto con estos trabajadores por si les podemos ayudar en algo y a muchos les hemos recolocado en la medida de lo posible en los nuevos establecimientos.

P.– Defiende que el coaching profesional es uno de los sectores con mayor relevancia y de mayor potencial de crecimiento. ¿Cómo ha sido su abordaje a esta disciplina?

R.– De casualidad (se ríe). En ocasiones desembarcas en lugares que no te esperas. Me apunté a un curso esperando descubrir unas enseñanzas y me encontré con que se trataba de un proceso de transformación personal. Aprendes a encarar los conflictos, a mejorar la comunicación interna… Es una práctica muy interesante por la que también ha pasado ya toda la cúpula de grupo. Nuestra ventaja competitiva es nuestro personal. Por eso dedicamos horas y esfuerzos a formarlo.

P.– Recientemente ha entrado también en el mundo de la consultoría con ‘Manager emocional’, una fórmula que si bien reconoce que no garantiza el éxito sí al menos permite minimizar el fracaso. ¿A veces se asumen demasiados riesgos innecesarios en hostelería?

R.– Sí, aunque creo que estamos en un proceso de profesionalización de todo el sector. En todas las áreas encuentras personas que no te lo esperas pero son tremendamente profesionales. Y a eso ayudamos nosotros. Desde el concepto de negocio y la creación de equipos hasta la decoración, la confección de cartas o el acompañamiento en sus primeras etapas. A nosotros lo que nos apasiona es la hostelería.

P.– La emoción desempeña un papel fundamental en su modelo empresarial. ¿No hay negocios sin alma?

R.– Cualquier negocio tiene que tener un significado. Detrás de cada local hay una historia. Por eso nos motiva homenajear con cada uno de ellos a una persona. Un local te tiene que inspirar, que te sientas emocionalmente conectado cuando entres. En nuestro caso buscamos esa especie de conexión, ese intangible que te haga sentirte a gusto.

El gerente de Quebec, en el interior de uno de sus establecimientos, cerrado con motivo de la crisis sanitaria.

P.– Ya que lo cita, en sus proyectos empresariales ha homenajeado a su padre (Ramonoteca) a su madre (Lolas) y a su abuela (La Patita); también a su hijo, a su mujer… ¿Quién será el próximo?

R.– No tenemos familiares japoneses (risas). Buscamos personas y personajes que nos inspiren. Que sean especiales. Que veas el local a través de la persona. En el caso de mis padres han sido personas que han metido un millón de horas detrás de la barra. Son de una hostelería muy perfeccionista. Aparecen poco por los locales, pero de vez en cuando aún nos echan la bronca.

P.– En sus establecimientos apuesta por un modelo de ‘casual food’ (comida rápida, pero con ingredientes saludables y de calidad). ¿La cocina avanza también hacia la concienciación ecológica?

R.– Sí, claro. Hacia el ‘kilómetro cero’ y el producto de temporada. Nosotros damos toda la importancia del mundo a la materia prima. Queremos que el cliente sea consciente de lo que come. La gente cada vez mira más las etiquetas de los productos que consume.

P.– Los expertos aseguran que comer bien es fácil si sabes cómo. ¿Nos falta cultura gastronómica?

R.– Bueno. Yo diría que nos falta más conocimiento nutricional que gastronómico. Le pongo un ejemplo un tanto absurdo. Cuando pides un café, pides eso, un café sin más. Sin embargo, si pides un vino, la mayoría de las personas ya no se limita a pedir un vino, sino que especifica si quiere un Rioja, un Ribera, un crianza o un reserva… Ha habido un proceso de educación al cliente. Con La Puchera, un espacio que combinará restauración y supermercado, pretendemos que los clientes conozcan en todo momento cuántas calorías y el valor nutricional de lo que compran o ingieren. Por ahí creo que va a ir el futuro de la gastronomía.

P.– No cree demasiado en que detrás del mundo de las franquicias hosteleras haya una rentabilidad cierta. ¿Por qué?

R.– No, porque cuando estableces un sistema de franquicia tienes unos costes muy elevados que necesariamente repercutes en el franquiciado. Hay que tener en cuenta que somos un sector que trabajamos con una rentabilidad muy pequeña, en torno al 4 o el 5% de las ventas. Si quiere, un Ebitda del 8%, no más. Al final, un hostelero lo que hace es magia porque vendiendo productos a un euro, dos, tres o cinco euros y pico tiene que hacer frente a unos costes fijos muy elevados. Vendemos productos a unos pocos euros cuando soportamos costes fijos de digamos 10.000 euros. ¿Cuánto hay que vender a esos precios? Al fin de cuentas la hostelería es como una obra de teatro en la que están los actores, el guion y las instalaciones, que son el teatro. Y todo eso, como ya he dicho, tiene unos costes fijos elevadísimos. La mayoría de establecimientos vamos muy justos.

P.– En el ADN del grupo y de la familia hay un gen solidario. ¿Las personas antes que los números?

R.– Sí, de algún modo sí. Venimos de un entorno rural, del mundo de la ganadería. De una infancia feliz, pero dura. Por eso, en la medida que podemos tratamos de ayudar. Hemos trabajado con niños autistas, con síndrome de Down, con personas sordas… Hay que intentar devolver a la sociedad lo que te da.

P.– La hostelería acusa al Gobierno de Cantabria de demonizar al sector al señalarle continuamente como el principal foco de contagios, especialmente en los interiores de los locales. ¿Comparte esta crítica?

R.– Lo que no entiendo es que países como Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica o Italia, que llevan meses con toda su hostelería cerrada, tengan curvas de contagios superiores a las de España. No parece por tanto que haya una relación entre la hostelería y el número de casos. Además, este segundo cierre [el de los interiores de los locales, decretado el pasado 14 de abril] ha sido mucho peor que el primero. Cuando estábamos empezando a recuperar la clientela perdida, nos vuelven a cerrar. No tiene sentido, máxime si tenemos en cuenta que echar a andar de nuevo un negocio cuesta de media unos 3.000 euros. Y hablo de la hostelería de día; la del ocio nocturno aún está peor. Va a costar que los clientes vuelvan a entrar en los interiores.

La barra de Gastrotortilla

P.– ¿Cómo valora las ayudas aprobadas por las distintas Administraciones para contribuir a que la hostelería supere esta crisis?

R.– Yo no sé nada de ayudas. Creo recordar que recibimos en mayo, junio y julio del pasado año alrededor de 1.000 euros cada mes y se acabó. No sé cómo valorarlas. Y eso que es relativamente sencillo porque todos los negocios tenemos una contabilidad. Podían haber creado, por ejemplo, un departamento de asesoramiento para los locales, pero el Estado no ha querido saber nada de nosotros cuando, lo más lógico, es que hubiera asumido una parte de los costes fijos, como han hecho en Alemania y otros países. Me parece una falta de respeto hacia un sector tan importante para la economía. En Cantabria, en temporada alta, generamos 25.000 puestos de trabajo, lo que representa que uno de cada cuatro empleos está relacionado con el turismo. Hace falta un poco más de empatía con el sector. Se trata de salvar proyectos detrás de los cuales hay mucho dinero, tiempo y emociones. ¿Por qué en una época tan difícil nos dejan de lado? Pese a todo, creo que la meta está ahí, pero que aún nos falta superar el último repecho, que será duro.

P.– Este verano, ¿será como el pasado?

R.– La hostelería ya nunca va a ser igual. El cambio ya está ahí. En un año hemos avanzado veinte en digitalización, flexibilización del trabajo, conciencia ecológica… Ha habido una disrupción del mercado y lo vamos a notar. Habrá modelos de consumo que seguirán, pero se va a potenciar la comida a domicilio y las cenas ya no serán como antes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que esté año acumulamos una caída de las ventas del 50% con relación a cuando estábamos vivos. Ahora estamos muertos. Este año no se puede comparar con nada y como ejercicio será malo. Le pongo un ejemplo: la Semana Santa fue peor que la semana anterior, que no era festiva.

Luis Marina ha creado la sociedad Área 391 para vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2021

Luis Marina (Santander, 1968) no es un empresario al uso. Ni en el fondo –solo le gusta estar en primera línea hasta que el negocio alcanza cierta madurez– ni en las formas –lo que dice rara vez encaja en lo políticamente correcto y reconoce que su relación con la Administración es más bien tensa–. Con una tarjeta de visita de 32 millones de euros de facturación al año y más de 200 empleos, este año se ha unido a otros empresarios para crear la sociedad Área 391 y vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y asegura que en el futuro lo que más se valorará es la calidad de vida, que es lo que precisamente Cantabria más tiene, según defiende. Critica que aún no se conozca el plan de negocio del Llano de la Pasiega –“solo hemos oído declaraciones voluntaristas de que es muy positivo para la región, cuando hay suelo industrial baldío a patadas”, explica–; augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia; y lamenta que en estos momentos no esté ocurriendo nada que le haga pensar que en 2030 estaremos mejor que ahora. “Somos una generación blanda”, concede con cierta pesadumbre.

Pregunta.– Dice ser un impulsor de proyectos más que un empresario. ¿Se siente un poco bicho raro?
Respuesta.– Bueno, en realidad sí me considero empresario. Lo que ocurre es que por mi trayectoria profesional siempre he estado en el arranque de los proyectos, cuando hay que convertir una idea en una empresa. ¿Por qué? Seguramente porque estudié Arquitectura, que se basa precisamente en llevar a cabo proyectos. En la génesis es donde me siento más cómodo. Ese es mi ciclo y lo que hago bien. Cuando se empieza a jugar fuerte lo que tiene que haber es un buen equipo de gestión. Entonces, me quedo en una posición de consejero y cambio la figura de impulsor por la de accionista.

P.– ¿Qué y quiénes son Área 391?
R.– Es una sociedad limitada que se dedica básicamente a evaluar proyectos, gestionar los ya existentes y, en muy contadas ocasiones, tomar participación en terceros proyectos. Actualmente somos cinco socios, pero su número no está cerrado. De hecho, en el primer trimestre de 2021 se incorporarán dos personas más. La condición ‘sine qua non’ para formar parte es la de ser empresario, porque eso lo hace más sencillo y evita muchos problemas. Además, pedimos que quien quiera sumarse sea para diversificar su actividad o negocio profesional; que tenga una habilidad o un conocimiento especial, es decir, que sea bueno en algo; y que le pueda dedicar tiempo a nuevas iniciativas. Como le decía, además de mí, Área 391 tiene otros cuatro socios: Luis García del Río (Tecniobras), Roberto Medrano (Viavox Interactive), Aníbal de la Fuente (Planilandia Agencia Creativa) y José Ramón Pérez Gañán (Ibio Infraestructuras).

P.– Transforman una idea en realidad. Apuestan por hacer que las cosas ocurran. ¿Qué está ocurriendo?
R.– Lo que está ocurriendo es que no ocurren cosas. Y además le echan la culpa a la Administración Pública. Todo el mundo cree tener derechos pero no obligaciones. Y la obligación del empresario es crear riqueza, que parece ser una palabra prohibida. Riquez social, económica… Lo que tampoco ocurre es riesgo. Cada día se asumen menos riesgos. Es claro que cualquier iniciativa comporta un riesgo, pero si le dedicas tiempo, suele salir bien. Y ahí la palabra riesgo no tiene cabida. ¿Qué sí tiene que ocurrir? Hacer que las cosas pasen. Mire, si hace tres años no hubiéramos montado Ibio Infraestructuras –proyecto para implantar la fibra óptica en zonas rurales alejadas de los núcleos de población–, Cantabria estaría ahora mismo en una situación lamentable en materia de telecomunicaciones. Lo que hicimos es que ocurriera; hicimos realidad una iniciativa privada que conlleva un beneficio social y económico para el entorno. Creo que se pueden hacer muchas cosas. Hagámoslas. Me niego a pensar que Cantabria no sea un lugar tan bueno como los demás para desplegar iniciativas. No tiene ninguna ventaja competitiva, pero tampoco ninguna desventaja. ¿Las claves? Lo único que hay que tener en cuenta es que no puedes depender de la Administración, que está arruinada; que hay que apostar por negocios basados en el conocimiento y el talento y que no requieran grandes inversiones en infraestructuras; y finalmente que tengas muy claro que tu proyecto no se lo tienes que vender aquí a nadie. Se lo tienes que vender al mundo entero.

P.– Aseguran que buscan nuevas oportunidades en áreas muy especializadas o nuevas soluciones a necesidades conocidas. ¿Cuáles son los sectores con más oportunidades de negocio?
R.– Nosotros ponemos el foco en lo que se conoce como negocios digitales. Y nunca desarrollaríamos una iniciativa que fuera una oportunidad exclusivamente para Cantabria, sino para el mundo. Creemos, en este sentido, que se puede impulsar todo lo que sea negocios a distancia, sea ingeniería, servicios o conocimiento. Con este criterio, Cantabria tiene potencialidades en el ámbito sanitario. Creo que hay una buena oportunidad en la prestación de servicios sanitarios a personas que no viven aquí. Los pacientes cada vez miran más dónde se van a intervenir. Contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas. El mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años.

P.– Sostiene que Cantabria tiene condiciones objetivas para convertirse en una referencia internacional en servicios sanitarios de alto nivel, al igual que en negocios tecnológicos y servicios financieros. Pero eso ya se viene diciendo desde hace años. ¿Por qué aún no ha cuajado y ahora sí puede hacerlo?
R.– No ha cuajado por esperar cosas que no van a llegar. Cualquiera que plantea un servicio sanitario cree que está obligado a hablar con la Administración Pública. Y así jamás saldrán adelante. Hasta el momento, todas las iniciativas públicas no han tenido más proyección que la de emplear personas, pero no han generado ingresos a la región de ningún tipo. Tampoco salen porque piensan que siempre hay alguien que antes tiene que hacer algo. El País Vasco, por ejemplo, que está apenas a 100 kilómetros de aquí, se ha convertido en un polo de atracción de servicios financieros. En este campo hay una grandísima oportunidad porque estoy convencido de que los bancos tal y como hoy los conocemos van a desaparecer y comenzarán a emerger las Fintech (actividades que implican el empleo de la innovación y los desarrollos tecnológicos para el diseño, oferta y prestación de productos y servicios financieros). En definitiva, creo que la audacia, y no la subvención pública, es la que nos puede distinguir y ofrecer una ventaja competitiva.

P.–¿Somos una región subvencionada?
R.– Absolutamente. Cantabria es una sociedad subvencionada en todos los sentidos. El que vive de la subvención aspira a tener un sueldo a final de mes. Nosotros, eso, nos lo buscamos aparte. Lo que perseguimos es que nuestras iniciativas trasciendan y, para ello, no puedes depender de la subvención y tienes que buscar capital privado. En Cantabria sobra dinero privado. De hecho, para que un proyecto sea creíble tienes que proponer inversiones superiores a los cinco millones de euros.

P.– Aboga por promover e implantar proyectos que aúnen rentabilidad empresarial y rentabilidad social. Eso es lo que predican todos, pero pocos lo consiguen. ¿Por qué sí lo van a hacer posible ustedes?
R.– Queremos volver a repetir el éxito de Ibio Infraestructuras. En el primer trimestre de 2021 vamos a presentar un proyecto de 5G centrado en una solución para mejorar el emplazamiento de las antenas. No puedo adelantarle mucho más, pero sí puedo decirle que detrás de este negocio está un grupo inversor muy cántabro y muy llamativo que nos está acuciando a arrancar cuanto antes. De otro lado, con Ween –uno de los dos proyectos que actualmente desarrolla Área 391– nos hemos introducido en el sector de los videojuegos, uno de los que más está creciendo y a la vez uno de los más especulativos. Nuestra idea se basa en montar un centro de desarrollo sobre componentes tecnológicos basados en la competición. O dicho de otro modo, una máquina capaz de conciliar cualquier tipo de juego con el rendimiento de los juegos en competición. Hasta la fecha hemos invertido unos 650.000 euros. Iniciamos el análisis hace un año y su desarrollo en marzo pasado. La primera versión muy básica la lanzamos en julio y desde septiembre estamos ya en modo comercial. Trabajamos en doce países y mantenemos 19 cuentas (clientes), entre los que están Tommy Hilfiger o el Banco de Bahréin, marcas que quieren dirigirse al público que juega –jóvenes de entre 16 y 35 años de alto poder adquisitivo–, convencidos de que el ocio digital es el ocio del siglo XXI. También hemos llegado a acuerdos con Nintendo para integrar nuestra máquina en algunos de sus juegos futuros; IBM o Microsoft, además de con River Plate, en Sudamérica, para llevar sus competiciones electrónicas, y la cadena colombiana Caracol. Queremos crear una empresa tecnológica con base en Cantabria con un equipo de desarrolladores y comerciales que hablen el idioma del mundo. En tres meses de trabajo hemos facturado 150.000 euros y esperamos alcanzar cerca de dos millones en 2021. Actualmente somos unas veinte personas y quizá el año que viene lleguemos a treinta. Pero lo más significativo es que en seis meses va a entrar un fondo de capital de origen americano vinculado a Sony con entre cinco y diez millones de euros que nos ayudará a posicionarnos en las grandes cadenas tecnológicas. Ese es el objetivo de todos los negocios que planteamos: ponemos el capital semilla y, cuando el proyecto está maduro, permitimos mediante rondas de financiación la entrada de capital internacional, que son los fondos de capital riesgo. Todo el dinero que queremos es dinero privado.

P.– El otro proyecto que han puesto en marcha es El Markeet, una plataforma digital para que pequeños establecimientos hosteleros disfruten de las mismas ventajas de compra que las grandes cadenas. ¿Es una idea de terceros?
R.– Sí. Parte de un proyecto previo que la empresa Viavox había desarrollado para gestionar el ciclo de aprovisionamiento de NH Hoteles. Es una solución con más de 70.000 productos a los que añadimos nuevos catálogos y de la que ya forman parte cerca de 300 proveedores, en su mayoría locales, y una serie de clientes demo para testar el servicio que está integrado por medio centenar de residencias de mayores, encargadas de probar la logística; una red de establecimientos rurales de la que participan 150 casas; y un grupo de restauración con 25 restaurantes repartidos por toda España. El test finaliza el próximo uno de febrero y, a partir de ahí, la plataforma se abrirá a cualquier comprador. Nuestros cálculos es que El Markeet facture alrededor de 17 millones de euros en 2021 y que esa cantidad se duplique cada seis meses.

Luis Marina, en una reunión mantenida el pasado 20 de noviembre con el consejero de Industria y el director general de transportes para tratar la extensión de la fibra óptica a los polígonos industriales.

P.– ¿Cómo seleccionan los proyectos?
R.– Ideas hay muchas, pero las únicas que valen son las que se pueden llevar a la práctica. En Área 391 valoramos una o dos iniciativas a la semana. ¿Qué no cogemos? En primer lugar, las que parten de problemas societarios, que es lo más habitual. Luego, además, tenemos en cuenta que sean capaces de aportar algo realmente diferencial y la experiencia de quienes las impulsan. Hasta el momento habremos valorado una quincena de propuestas y solo una, relacionada con el sector sanitario, tiene buena pinta. Nos ha llamado la atención porque cumple con los criterios de digitalización, de poder venderse al mundo entero y de aportar un talento específico y especializado que puede ser del interés de una segunda ronda de financiación. Las más sencillas de colocar al capital privado son las ligadas al sector tecnológico o sanitario. Las más complicadas, las que tienen que ver con el ámbito industrial.

P.– Afirma que sobra individualismo, que hace falta saber colaborar y sumar capacidades e intereses sobre proyectos de transformación y no sobre encuentros para la foto y el postureo. ¿Nos falta cultura de asociacionismo?
R.– El asociacionismo como tal, como banco de favores, está muerto. El cáncer del pueblo son las subvenciones. Creo que las acciones colectivas tienen necesariamente que pasar por acciones de lobby, un concepto que conviene explicar y que resulta interesante en la medida en que sea capaz de tener un contenido. Es decir, pensamos esto de estas cosas; sea capaz de comunicarlo y defenderlo y sea capaz de ayudar a que se desarrolle su resultado o de invitar a que lo dejen. Por poner un ejemplo, Si Revilla dice que el Llano de la Pasiega es la solución a Cantabria, pero nadie ha visto aún un plan de negocio ni nadie sabe por qué se necesita, pues entonces el asociacionismo convertido en lobby debería ser el que tuviera una idea y una medida establecida sobre lo que necesita la comunidad en materia de suelo industrial y, por lo tanto, quien tiene criterio para saber si es bueno o malo. En segundo término, tiene información para conocer si éste en concreto funciona o no funciona y, en último término, es capaz de comunicarlo y de explicarlo. El asociacionismo orientado de este modo y como recurso de la sociedad civil tiene muchísimo futuro, pero no si es para repartirse subvenciones e impartir cursos de formación.

P.– ¿Qué necesita Cantabria para que deje de pensar en una sociedad de servicios y se convierta en una sociedad de valor añadido?
R.– El problema es que en Cantabria si hablamos de servicios siempre hablamos de hostelería y no de médicos especialistas, del grupo de Astronomía que diseña una nueva óptica o de otros servicios de altísimo valor añadido. Además, en este sentido, el valor añadido es entregado por personas que tienen a su vez en sí mismo gran valor añadido. Lo que va a cambiar en los próximos años es que esta gente lo que va a valorar es la calidad de vida, que es precisamente lo que Cantabria más tiene.

P.– La era post-covid apuesta por un uso más intensivo de la tecnología. ¿El reto pasa por tanto por aumentar las habilidades STEM (científicas, tecnológicas, ingenieriles y matemáticas) de los futuros profesionales?
R.– Es una cuestión de meritocracia. De cómo convences a una persona de que en lugar de ser funcionario o vivir de la ‘paparda’ se embarque en un proyecto empresarial. Hay un problema de ambición. No somos ambiciosos y, además, serlo esta fiscalmente criminalizado. El problema principal de la educación es la falta de ambición. Deberíamos recuperar un vocabulario que tenían nuestros abuelos, que salieron de la Guerra Civil con ambición, con ganas de comerse el mundo. Nosotros, en cambio, somos una generación blanda.

P.– ¿Cómo ve Cantabria en 2030?
R.– [Se lo piensa un rato y contesta con ironía] Si no cambia nada, veo un 2030 en el que Revilla sigue gobernando y, por lo tanto, que no ha habido un motivo para el cambio porque Cantabria va bien. El AVE estará a punto de llegar y el Llano de la Pasiega será una realidad en unos años. Además, estaremos encantados de que los ayuntamientos contraten parados durante seis meses y formaremos parte de un gran grupo del norte de España de pobres pero con orgullo. Más en serio, ¿qué me gustaría a mí? Pues una sociedad despierta y autónoma que avance, que sea capaz de impulsar términos como la ambición, que no criminalice la expresión ganar dinero y en la que el éxito estuviera valorado. Me encantaría, además, que las ‘estrellas de Tetuán’ estuvieran ocupadas por quienes han hecho algo por cambiar esta espiral de debacle en Cantabria, sean del ámbito cultural, económico, empresarial o político. Que el pabellón Ruth Beitia se llamara Piero Crespo, uno de los principales científicos de esta región, y que el Día de Cantabria fuera el Día del Departamento de Astronomía de la UC, que colaboró con el acelerador de partículas. Por desgracia, me temo que vamos a ver más de lo primero que de lo segundo porque en estos momentos no está ocurriendo nada, ni hay previsión de que ocurra ningún cambio social o de mentalidad, que ayude a pensar que el año 2030 vaya a ser mejor que el año 2020. Este cambio social, en cualquier caso, solo lo pueden liderar quienes tienen proyección social. Yo no la tengo.

Vega Pelayo ha conseguido colocar sus sobaos en los lineales de las grandes cadenas de distribución a partir de una estrategia que ha buscado romper las limitaciones de la fabricación artesanal y con la flexibilidad necesaria para dar respuesta a los requerimientos de un mercado que busca proveedores especializados antes que un gran abanico de referencias. Para alcanzar ese objetivo ha sido clave la robotización de la planta iniciada en 2000 e impulsada en 2006, cuando un incendio destruyó las antiguas instalaciones de la empresa, un proceso que ahora se completa con la digitalización de los procesos, que permitirá un control exhaustivo de la fábrica. La empresa, que tiene capacidad para producir 44.000 piezas a la hora, aumentó sus ventas un 23% durante el último ejercicio.

J. Carlos Arrondo | Abril 2021

Hace algo más de veinte años que en Vega Pelayo, fabricante de sobaos y otros productos de repostería, tuvieron claro cuál debía ser su opción ante el dilema entre continuar con una actividad artesanal y limitar su negocio al ámbito local o avanzar hacia un modelo industrial y ser una empresa global: querían crecer y escalar su producto a nivel nacional e internacional. Para lograrlo debían ser muy competitivos, algo que sólo podrían conseguir apostando decididamente por la tecnología. Dos décadas después, han automatizado completamente su producción, lo que les permite fabricar grandes volúmenes, reducir costes y, en definitiva, ser más eficientes, y esto les ha abierto las puertas de la gran distribución del sector de la alimentación. Su experiencia también ha desmentido el tópico ampliamente extendido de que la  robotización destruye empleo, ya que durante este periodo su plantilla se ha multiplicado por veinte. Saben, sin embargo, que el punto de tecnificación alcanzado no es más que un hito en un proceso en constante desarrollo y ya trabajan en un ambicioso proyecto de digitalización.

“Vega Pelayo es una empresa que en los años noventa ponen en marcha nuestros padres al adquirir un pequeño obrador de sobaos en Santander y en la que mi hermana y yo somos la segunda generación”, explica Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Aclara que fueron sus abuelos, ligados a la repostería artesanal desde 1940, quienes pusieron la semilla en los setenta, al decidir trasladarse desde Castilla en busca de nuevas oportunidades y adquirir dos obradores en Cantabria: “Panadería La Constancia es el origen del grupo familiar. Es una empresa de ámbito local y regional, mientras que el de Vega Pelayo es más nacional e internacional”. Su vocación por desbordar las dimensiones del mercado cántabro fue temprana y ya en 2000 inauguró unas modernas instalaciones en el polígono industrial de Guarnizo, dotadas de una línea de producción automatizada con una importante capacidad productiva. Aunque en octubre de 2004 sufre un incendio que la destruye por completo, entre 2005 y 2006 la fábrica es renovada totalmente, incorporando aún más avances tecnológicos.

Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, en una de las líneas de fabricación de la empresa.

Gema Coria subraya que el primer plan estratégico ya contemplaba claramente su aspiración de crecer más allá de lo que los dos pequeños obradores que compraron sus padres podían lograr: “Queríamos acometer todo el mercado nacional siendo especialistas en la fabricación de sobaos y lo queríamos hacer de la mano de la gran distribución. Sabíamos que es un mundo muy exigente y entrar en ella requería ser muy competitivo”. Para alcanzar tal grado de competitividad era necesario proporcionar una base tecnológica a todos sus procesos y en eso es en lo que han venido trabajando desde el principio: “En 2017 montamos nuestra tercera línea de producción automática de sobaos, pero nosotros entendemos la transformación tecnológica en dos fases. Una es la de la robótica, la que nos permite producir 44.000 piezas a la hora. La otra es la digitalización, en la que nos ponemos a trabajar en 2018, que es ver la necesidad de recoger nuestros datos en planta y ser capaces de tener cuadros de mando que nos faciliten la toma de decisiones”.

La evolución tecnológica en dos fases es muy reconocible en la experiencia de Vega Pelayo. El primer paso ha sido alcanzar los altos volúmenes que exige la gran distribución mediante la robotización de toda la producción. El segundo, en el que actualmente se hallan inmersos, es la digitalización, una vuelta de tuerca en el objetivo de lograr la excelencia competitiva. “Por ejemplo, para el control de los pesos medios. Si doy 0,03 gramos de más a un producto, con 44.000 piezas a la hora es mucho dinero. Cualquier céntimo que se mueva estamos hablando de nuestro margen”, apunta la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Advierte de la necesidad de invertir en ‘big data’ y en la inteligencia artificial en planta que facilite la recogida de datos  para un control exhaustivo de los diferentes procesos: “El proyecto en el que estamos es encontrar un canal único de comunicación para llevar los datos que lanzan las máquinas a un cuadro de mando a cada uno de los jefes de departamento y a la dirección general”.

La transformación tecnológica requiere tiempo y dinero. Vega Pelayo lleva invertidos unos 16 millones de euros en un proyecto al que lleva dedicando dos décadas, pero que sigue evolucionando y desarrollándose. Su directora es consciente de que, a pesar de la dificultad, deben perseverar en el modelo: “A nuestro nivel hemos hecho una inversión con mucho esfuerzo, pero también consideramos que es nuestro futuro. Si no invertimos en esto, no seremos competitivos y nosotros mismos nos sacaremos del mercado”. Si bien, precisa que no todo pasa por disponer de los recursos necesarios, sino también por atesorar una cultura empresarial que respalde el proceso: “Hay que tener en cuenta que tienen que convivir las personas y los robots, por lo que la plantilla tiene que estar formada y alineada con esa cultura. La gente tiene que estar convencida de que es un avance y que no está para quitar empleo ni para reducir valor a lo que hace. En nuestra experiencia hablamos de la empresa ‘humanológica’ porque creemos en esa mezcla del humano con la tecnología”.

Gema Coria destaca que es fundamental integrar adecuadamente el factor humano en el contexto tecnológico. Los robots harán ciertas tareas más rápidamente, en mayor volumen y sin fallos, pero necesitan a personas alrededor aportando valor: “A esa gente la hemos formado  para poder acometer otras funciones. Creemos firmemente en la promoción interna. Las jefas de planta y de turno son personas que estaban en línea y que hemos ido formando porque su conocimiento del producto y de la instalación es un valor que no lo va a dar un robot”. En su opinión, la experiencia de Vega Pelayo contribuye a dar la vuelta al discurso catastrofista de que la robotización deteriora el empleo: “Lo que destruye a las empresas es su falta de competitividad. Trabajar en la digitalización, en la industria 4.0, nos hace ser más competitivos y ser capaces de multiplicar la facturación, crecer y generar más empleo”. Buena prueba de ello es que la empresa ha visto crecer la plantilla desde poco más del núcleo familiar fundador en sus orígenes hasta las aproximadamente cincuenta personas actuales.

Con el reparto de funciones en la empresa ‘humanológica’, las condiciones laborales mejoran y hay mayores garantías de estabilidad en el empleo. La automatización de la línea de producción hace que los trabajadores pasen de realizar actividades más rutinarias a tareas de control y supervisión. “En la medida en que la empresa sea más competitiva, más eficiente y mejores las rentabilidades, nuestra gente cada vez estará más cómoda, tanto por la calidad de su trabajo como en el aspecto económico”, indica la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, para quien este círculo virtuoso se agranda a medida que se profundiza en el avance que supone la digitalización, más allá de la mera tecnificación productiva: “Ahora todas las máquinas lanzan datos y estamos buscando un cauce para que se canalicen en un cuadro de mando que permitirá a nuestros equipos dedicarse a analizar e influir más en la gestión, por lo que su trabajo va a tener mayor calidad, va a sumar más valor al proyecto”.

El empaquetado de sobaos, que constituyen el 90% de la producción.. Desde que se inició el plan de automatización, en el año 2000, Vega Pelayo ha multiplicado su plantilla

Probablemente, el efecto más tangible de la tecnología en Vega Pelayo sea su capacidad para producir 44.000 unidades por hora, un volumen necesario para estar en los mercados nacional e internacional y que no hubieran podido alcanzar sin automatizar sus procesos. Además del volumen, otro aspecto que contribuye a mejorar su competitividad es la especialización. Aunque también elaboran mantecadas, mojicones, magdalenas y corbatas de hojaldre, la producción de sobaos supone alrededor del 90% del total. “La gran distribución está tendiendo a buscar especialistas, no ese proveedor que haga muchas referencias. Ahí vamos encontrando nuestro hueco y posicionándonos en el mercado como un especialista de referencia”, señala Gema Coria. Fabrican tanto su propia marca –Vega Pas– como marcas blancas o de distribución y sus productos tienen presencia en los  lineales de los principales supermercados, hipermercados y grandes cadenas de toda España, así como en Francia, Italia, Reino Unido y Portugal. “A nivel regional tenemos distribuidores de nuestra marca que nos ayudan a penetrar en el comercio más de proximidad, más pequeño”, añade su directora.

Además de estar en el mercado con su marca y con las de las distribuidoras, también elaboran para grandes fabricantes del sector. Para Gema Coria este es uno de esos beneficios que no siempre se ve de la tecnología: “No sólo te ayuda a ser competitivo en un mundo de gigantes, sino que algunos  te eligen para que les fabriques una línea de producto, les atiendas demandas de mercado o puntas de trabajo”. Considera un orgullo ser proveedores de este tipo de líderes de la repostería industrial y de las empresas punteras de la gran distribución, pero también piensa que aportan algo más: “Como grandes empresas tienen una estructura de I+D+i que nosotros no tenemos. Si somos capaces de aprovechar esa información, si somos capaces de interiorizar y hacer nuestras sus vías de sostenibilidad, si nos sumamos a su nivel de exigencia con naturalidad, eso es tener mucho camino recorrido teniendo el tamaño que tenemos. Nos ayuda a hacer un proyecto en el que nuestra gente cada vez está más enganchada”.

Fabricar indistintamente con una marca propia, con la de distribución o para otras empresas requiere versatilidad y flexibilidad, características que les distingue, según su responsable de Operaciones y Desarrollo de Negocio: “Uno de nuestros secretos es ser muy ágiles y dar buen servicio, algo que el cliente valora. A medida que creces vas generando estructura, pero nosotros siempre hemos evitado sobreestructurar la empresa. Ahora tenemos tres departamentos dirigiendo su evolución y a nivel de mandos es muy plana. Vamos poco a poco, rodeándonos de los mejores profesionales externos como colaboradores tecnológicos”. Afirma que el nivel de gestión, aunque sea una compañía pequeña y poco jerarquizada, debe ser tan exigente como el de las de mayor tamaño, puesto que la alta competitividad que requiere el mercado alcanza a todas: “Lo que nos está haciendo crecer es ponernos en la posición de qué está pidiendo mi cliente y ser capaz de satisfacerlo”. Un modelo empresarial cuyo acierto parecen avalar las cifras: tras incrementar su facturación el 17% en 2019, han cerrado el último ejercicio con un crecimiento del 23%.

Alimentación: sector esencial

El año de la pandemia les ha hecho ver hasta qué punto, más incluso de lo que pensaban, la alimentación es un sector esencial y, en clave interna, ha sido un aprendizaje de cómo dimensionar la empresa según las necesidades, implantar protocolos o transmitir seguridad a sus empleados. Gema Coria reconoce que en un contexto económico tan desfavorable para tantos como el actual cuesta comunicar que les ha ido bien en los últimos meses, aunque esto no impide que felicite a sus equipos por el trabajo realizado. Atribuye los buenos resultados a su fuerte penetración en la gran distribución y reflexiona sobre cómo han sido capaces de unir esto con algo tan tradicional como sus productos: “La cultura empresarial familiar no es resignarse a tener que ser un artesano. Si hay un mercado nacional o internacional que podemos acometer, no tenemos por qué ponernos barreras sin perder la esencia del producto.  Usar robots no tiene por qué reducir la calidad, sino que los medios que se usan son distintos”.

Ana y Gema Coria, representantes de la segunda generación familiar al frente de la empresa.

Actualmente, continúan trabajando en seguir avanzando por todos los terrenos a su alcance y al proceso de digitalización en desarrollo se suma la investigación para adaptar su marca a las tendencias cada vez más demandadas, como la alimentación saludable o la sostenibilidad. Por ahora han respondido lanzando sendas referencias de sobaos sin azúcares añadidos y mantecadas sin lactosa, además de trabajar en una guía de sostenibilidad. “Lo que buscamos en Vega Pelayo con nuestra marca es ser capaces de cubrir todas las necesidades del cliente. Para una empresa de nuestro tamaño ser capaces de generar esas inquietudes y que nuestro equipo nos acompañe es un proyecto francamente bonito”, constata la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio, que pronostica un futuro próximo en el que tratarán de seguir mejorando: “Sin que suene a pretencioso, nuestra visión está en el crecimiento. Vamos a acometer un plan estratégico de 2021 al 2025 y eso conllevará la instalación de una cuarta línea. Principalmente porque en este mundo si paras te mueres, pero como familia y  como empresarios tampoco queremos parar”.

Celia Monsalve, gerente del clúster de automoción de Cantabria GIRA analiza la situación del sector en un momento que califica de mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas de vehículos en lo que va de año, que sitúan a España con los peores registros de toda Europa. Por ello, reclama un marco regulatorio claro y una correcta gestión de los fondos de restructuración europeos, además de ayudas que estimulen la oferta y no solo la demanda y contribuyan a potenciar y retener el talento. Con todo, asegura que aún estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero que hay que hacer bien y rápido los deberes. En juego está el futuro de un sector estratégico y eminentemente exportador que, con una facturación de alrededor de 2.200 millones de euros anuales, representa el 30% del PIB industrial de la región y da empleo a cerca de 8.000 trabajadores.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Pregunta.– Los fabricantes de componentes de automoción e industrias auxiliares del automóvil en Cantabria fueron uno de los primeros sectores productivos en darse cuenta de la importancia de la cooperación, incluso con otros sectores de actividad, para competir con fortaleza en un mercado cada día más global. ¿Los resultados alcanzados están a altura de las expectativas?
Respuesta.¬– Yo creo que sí. GIRA comenzó en 2005 con 16 socios; hoy somos 32 [quince de ellos pymes] y representamos más del 90% de la industria cántabra de automoción, medido tanto en facturación como en términos de empleo. Las empresas han visto en la colaboración una palanca para aumentar su competitividad. GIRA se ha posicionado como una asociación de empresas para las empresas y la defensa de sus intereses.

P.– Pese a sus esfuerzos y a los de otros sectores, Cantabria no ha destacado precisamente por contar con un asociacionismo empresarial sólido y fuerte. ¿Continúa siendo ese uno de nuestros principales pecados?
R.– Es cierto que hace quince años quizá no estábamos a la altura de otros países o regiones en lo que a asociacionismo se refiere, pero hemos avanzado mucho en este aspecto. La fuerza de GIRA y su razón de ser no es otra que la colaboración empresarial y el aprovechamiento de sinergias para una mejor defensa de los intereses del sector en nuestra región. En GIRA, además, tenemos la ventaja de no tener competidores dentro del clúster, por lo que la colaboración entre empresas y el intercambio de buenas prácticas es muy eficaz.

P.– En la actual coyuntura provocada por la pandemia, parece lógico que muchas pymes estén más centradas en sobrevivir que en colaborar con el clúster. ¿El coronavirus ha llegado en algún momento a poner en jaque la viabilidad económica de este proyecto compartido?
R.– En absoluto. En momentos complicados es justamente cuando más valor tiene la colaboración. Los clústeres, además, están pensados para las pymes, que por su tamaño tienen dificultades para acceder por sí solas a ciertas cosas. Para mantener e impulsar la actividad económica es necesario promover la colaboración entre empresas, tanto en automoción como en otros sectores.

La fabricación de componentes de automoción aporta en torno al 30% del PIB industrial de Cantabria.

P.– El sector, ¿está trabajando al ralentí? ¿Hay riesgo de cierres a corto plazo?
R.– En términos generales la carga de trabajo de nuestros socios en este momento no es mala. Lo que sí hay es mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas, lo cual hará que la carga de trabajo termine bajando. Los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) están ya anunciando paradas y lógicamente esto se traslada a toda la cadena de valor. Afortunadamente, somos un sector eminentemente exportador lo cual supone un balón de oxígeno en estos momentos.

P.– ¿Toca reestructurarse? En este sentido, ¿cree que la fusión es una alternativa o una necesidad?
R.– Todas nuestras empresas están tomando o deberán tomar medidas para gestionar la crisis que estamos viviendo. La severidad de las medidas a tomar dependerá en cada caso de la posición financiera de cada uno.

P.– Defienden la excelente posición geográfica y de costes de las empresas cántabras, además de su flexibilidad y la calidad y diversificación de sus productos, pero todas dependen de centros de decisión que están fuera de la región. ¿Cómo se puede minimizar el riesgo de que decidan llevarse la producción a otro sitio y perder de esta manera las ventajas competitivas?
R.– Pues siendo los primeros de la clase. De forma que, cuando una multinacional decida cerrar un centro productivo, Cantabria sea siempre el penúltimo centro a cerrar. (Lógicamente el último suele ser la sede). Aquí juega también un papel fundamental la Administración. La presión y la incertidumbre regulatoria actual no nos favorecen. Es necesario crear un marco regulatorio atractivo.  Por otra parte, es necesario facilitar el acceso a la financiación y potenciar la I+D+i y la digitalización, ya que las empresas necesitan de ellas para mantener su competitividad.

P.– En su nuevo plan estratégico para el periodo 2020-2023 apuntan que faltan profesionales cualificados y critican la ausencia de plantes formativos más ligados a la realidad empresarial. ¿No hay forma de superar esta asignatura pendiente?
R.– Esperamos que sí. Nosotros trabajamos hace años en este sentido tanto con la Universidad de Cantabria como con la Universidad Europea del Atlántico y la Dirección General de Formación Profesional y Educación Permanente del Gobierno de Cantabria. La realidad empresarial cambia a un ritmo cada vez más rápido y es necesario un contacto permanente para que los planes de estudios recojan la opinión de las empresas. Nosotros somos partidarios de promover programas de formación dual (tanto FP como universitaria) involucrando en su desarrollo a grupos de trabajo integrados por empresas y a las administraciones públicas.

P.– En su hoja de ruta de la automoción cántabra para los próximos años también señalan como una debilidad el hecho de contar con una Administración poco involucrada. ¿Qué echan de menos en este sentido?
R.– Nuestra relación con la Consejería de Industria siempre ha sido buena y cercana. Apoyan al clúster y son conscientes de la importancia del sector de la automoción para la economía de nuestra región y su efecto tractor sobre el resto de industrias y sectores.  A nivel nacional, sin embargo, la incertidumbre regulatoria actual y la fiscalidad existente han producido una caída de las ventas en enero del 51% y se prevé una caída del 40% en febrero. Son los peores datos de Europa. Echamos en falta una estrategia-país a medio y largo plazo en materia de automoción que asegure la competitividad y el posicionamiento del sector de automoción español.

Celia Monsalve y el presidente del clúster Gira, Juan Fernández, en una reunión mantenida en diciembre de 2019 con el entonces consejero de Industria, Francisco Martín.

P.– Recientemente, la Consejería de Industria ha concedido a siete clústeres de Cantabria algo más de 323.000 euros para apoyar la labor que cada uno de ellos desarrollan, de los que 96.000 –casi el 30% del total– han sido para GIRA. Este reparto, ¿refuerza el potencial del sector de la automoción en el desarrollo económico regional?
R.– El reparto se corresponde con los proyectos que cada clúster haya presentado a la convocatoria de ayudas de 2020. En el caso de GIRA, al ser el clúster más antiguo de Cantabria y el que representa un mayor porcentaje del PIB, es lógico que los proyectos presentados tengan también más envergadura. Pero son suposiciones. Conozco el proyecto que ha presentado GIRA, pero no los presentados por los demás.

P.– Todos los actores coinciden en que la innovación en productos y procesos es clave para afrontar la transformación del sector. ¿La inversión en I+D+i en Cantabria está en consonancia con la envergadura de este reto?
R.– En general, las empresas fabricantes de componentes de automoción de Cantabria tienen pocas oportunidades de innovar en producto ya que, como ha comentado antes, sus centros de decisión y de I+D están fuera de esta comunidad. Nuestras empresas innovan por tanto en procesos y en temas organizativos o de gestión. A este respecto, sí que las empresas están realizando grandes esfuerzos para mantener o aumentar su posición de mercado y su competitividad. Juega aquí un papel importante la correcta gestión de los fondos de restructuración, ya que las empresas con dificultades financieras recortarán las inversiones, paralizarán los proyectos y con ello perderán competitividad y talento.

P.– La decidida apuesta por el coche eléctrico en Europa ha desatado la lucha por conseguir que las fábricas de baterías se implanten en territorio propio. ¿Cantabria puede aspirar a contar con una de esas plantas que cubran las necesidad de los cercanos centros de producción?
R.– Es muy difícil. Desde el punto de vista logístico, es muy caro mover las baterías lo cual hace que sea más ventajoso implantarse junto a una OEM. Además, desde el punto de vista del proceso productivo, requiere alto consumo de energía y los costes de la energía en España son prohibitivos.

P.– Dirigentes de otros clúster de automoción españoles confían en que los fondos de recuperación europeos ayuden a impulsar de nuevo al sector, que afronta retos que ya venían de atrás, como la transición hacia el coche eléctrico y la nueva movilidad. ¿Lo considera usted también así?
R.– Por supuesto. Los dirigentes de los clústeres de automoción españoles nos reunimos todas las semanas y estamos muy de acuerdo en este tema. Los retos de la pandemia se han sumado a los que ya el sector traía de atrás: la nueva movilidad, la conducción autónoma, la digitalización y la electrificación. Además, las interconexiones en toda la cadena de valor son susceptibles de provocar un efecto dominó en el sector. De ahí la vital importancia de la correcta utilización de esos fondos.

La gerente del clúster Gira, en su despacho.

P.– La incertidumbre que pesa sobre la automoción derivada de la pandemia se ha visto acrecentada por la ausencia de un discurso único por parte del Gobierno sobre el modelo de futuro de los coches en España, lo que no ha hecho sino aumentar las dudas de los consumidores sobre qué tipo de coche comprar. ¿Comparte la necesidad de una única voz en apoyo a esta industria?
R.– Comparto la necesidad de un marco regulatorio claro. Por otra parte, estoy a favor de las ayudas a la demanda, pero creo que deberían complementarse con ayudas a la oferta, incentivando el desarrollo de la industria e invirtiendo en la infraestructura necesaria para los vehículos eléctricos y la tecnología que hay detrás de ellos. Además, la apuesta por la electrificación completa del automóvil tiene ahora muchos detractores. Nosotros apostamos por una transición ordenada en la que los vehículos híbridos juegan un papel fundamental.

P.– La venta de coches en España cayó un 32% en 2020, el cuarto mayor descenso en los últimos veinticinco años. Y 2021 no ha empezado mejor, ya que el primer mes del año ha sido el peor enero desde 1989, con una caída de más del 51% con relación al mismo periodo del pasado año. Además, el sector augura un ejercicio plano con números de unidades vendidas similares a los de 2020, en torno a las 855.000. ¿Pintan bastos?
R.– El panorama no es desde luego bueno, pero quiero confiar en que mejorará. Las asociaciones de automoción han presentado un plan de choque al Gobierno orientado a garantizar la posición mundial España en el sector (segundo productor de Europa por detrás de Alemania y noveno en el mundo). Estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero hay que hacer bien y rápido los deberes.

P.– A la vista de estos datos y proyecciones, parece que el Plan de Impulso del sector del automóvil, dotado con 3.700 millones de euros, no ha surtido aún los efectos esperados. ¿Hacen falta más estímulos o tiempo para que cuajen?
R.– Hacen falta más estímulos y otro tipo de medidas: medidas de apoyo a la inversión, incentivos fiscales, potenciar el I+D+i y desde luego medidas para potenciar y retener el talento.

El Buen Pastor alcanza su primer siglo de historia amparada por los mismos principios de respeto al producto y vinculación con el territorio que dieron lugar al nacimiento de la empresa, inicialmente dedicada a la fabricación de quesos y mantequilla y hoy líder en la elaboración de leche envasada en Cantabria. A pesar de los efectos de la crisis sanitaria sobre la hostelería, que habitualmente consume el 20% de la producción de la planta de San Vicente de Toranzo, la empresa láctea tiene previsto cerrar el año de su centenario con un incremento de las ventas, tras haber ganado cuota en el consumo en los hogares y apoyada en el éxito de su gama ecológica. El compromiso con el medio ambiente guía también el programa de inversiones, que contempla la salida de nuevos productos y se ha concretado ya en el uso de un nuevo envase más reciclable para la leche.

J. Carlos Arrondo | Enero 2021

Aunque probablemente sean muchos los factores que permiten explicar por qué una pequeña empresa familiar es capaz de alcanzar un siglo de existencia en cabeza de su sector, en el caso de El Buen Pastor hay dos aspectos que resumen las claves de dicho éxito: calidad y producto local. Tanto su fundador como sus sucesores han mantenido inalterables ambos principios durante los últimos cien años, pero también han sabido combinar la tradición y la innovación. A partir de una materia prima de alto valor, obtenida en explotaciones cántabras que aún conservan los modos de hacer de la ganadería extensiva de siempre, y mediante los procesos productivos más avanzados, la compañía lechera del Valle de Toranzo ha logrado una marca muy reconocible, que el consumidor asocia con la calidad y con Cantabria, donde lidera el mercado. Haber podido escalar una cota así en un sector tan competitivo como el de la alimentación no podría entenderse sin una capacidad de adaptación y una visión para anticiparse a las exigencias de cada momento que han marcado su ya centenaria trayectoria. 

En 1920, tras un año produciendo quesos y mantequilla junto a dos socios en Castillo Pedroso, con trece hijos –que acabarían siendo diecisiete– y las apreturas económicas propias de mantener a tan numerosa prole, Ramón Ortiz Villota decide instalar una fábrica en San Vicente de Toranzo. Desde entonces, la historia de El Buen Pastor quedaría ligada a la de su propia familia. Tras el fallecimiento del fundador en 1949, su hijo mayor se haría cargo de la gerencia de la empresa, constituida en sociedad limitada en 1969 con la participación como socios de todos los hermanos que aún vivían. El menor de ellos asumiría la gestión entre 1980 y 2001, año en que le sucedió su hijo, Álvaro Ortiz, actual director general y perteneciente a la tercera generación presente en la compañía. En su opinión, el inequívoco carácter familiar del negocio les ha permitido ver las cosas con una amplia perspectiva: “Nosotros vivimos de la empresa, pero no la exprimimos. No miramos tanto el resultado puntual como la evolución de las ventas y el crecimiento a más largo plazo”.

Álvaro Ortiz, director de El Buen Pastor, en la fábrica de la empresa, en San Vicente de Toranzo.

La fabricación de quesos y de mantequilla quedaría prácticamente paralizada con el estallido de la guerra civil, pero la situación en la que queda España en la posguerra propicia la primera gran transformación de la empresa, como detalla su gerente: “En torno a 1943 se montan las primeras torres de secado de leche en polvo, que es el producto estrella de la fábrica en aquellos años”. El siguiente hito fue la producción de leche líquida en 1971, inicialmente envasada sólo en botella de plástico y desde los primeros ochenta también en tetrabrik. Durante las dos últimas décadas del siglo pasado, el mercado de la leche en polvo decae hasta su desaparición y el brik va ganando terreno a la botella. La firma cántabra emprende un nuevo proceso de renovación hacia 2000, al añadir a las clásicas entera, semi y desnatada otras variedades: “Es cuando empiezan a aparecer la leche con calcio, la leche sin lactosa y la leche ecológica, que en los tres o cuatro últimos años está teniendo una eclosión”, apunta Álvaro Ortiz.

La factoría de San Vicente de Toranzo produce actualmente unos 20 millones de litros de leche al año, de los que aproximadamente 14 millones son comercializados en las distintas variedades de productos de El Buen Pastor y el resto son envasados para otras empresas. “Las que más peso tienen son las leches clásicas, pero la que más desarrollo está teniendo es la ecológica. Llevamos veinte años envasándola y lo que antes era el 2% de nuestra producción hoy ya viene a ser más del 10%”, afirma Álvaro Ortiz. Esta evolución entronca en la trayectoria histórica de la empresa, que siempre ha sido capaz de adaptarse a los cambios en los hábitos de consumo de cada época. En permanente vigilancia de las oportunidades que puede ofrecer el mercado, la compañía valora incorporar otros productos lácteos, aunque su gerente aclara que sólo lo están estudiando y por ahora mantendrán su variada oferta de leche fresca, en la que son una marca líder.

 “El 70% de nuestras ventas lo tenemos en Cantabria, donde somos claramente líderes con un producto con precio. El resto lo vendemos en Castilla y León y Madrid, aunque desarrollar una marca a nivel nacional hoy es muy complicado”, señala el director de El Buen Pastor, que advierte de la dificultad para introducirse en los lineales de los gigantes de la distribución, cuya política es ofrecer sus propias marcas u otras que acrediten altos volúmenes de ventas en cada zona. Si, por ejemplo, a nivel productivo la empresa siempre ha sido puntera, admite que comercialmente no se adaptó con la rapidez necesaria a las grandes superficies que nacían a mediados de los setenta: “Hay que entender que eran otros años y otra filosofía. Acostumbrados a los economatos, las pequeñas tiendas o la hostelería, la leche, más que venderla nosotros, nos la compraban. No se llega a entablar una buena relación con las grandes superficies cuando aparecen y se pierde una parte del mercado nacional. En Cantabria lo mantuvimos porque había una gran distribución, pero al final también se tuvo que entrar en ese modelo”.

Un mercado complejo y muy competitivo

Que su liderazgo tenga cierta limitación territorial no simplifica la realidad de un mercado muy complejo y muy competitivo. Si muchas empresas acuden a él con el reclamo de un precio bajo, El Buen Pastor apuesta por la calidad. Para obtenerla parte de una excelente materia prima, procedente de ganaderías extensivas de Cantabria escrupulosamente seleccionadas, con estándares de producción muy exigentes. Un segundo aspecto que destaca Álvaro Ortiz es la frescura del producto: “La leche que se ordeña esta noche, la recogemos a la una de la madrugada y a las seis de la mañana se está envasando. Cuanto más fresca se envase, mejores son sus propiedades organolépticas y su calidad. Esto sólo se consigue en un mercado de proximidad”. Además, resalta la importancia que esa cercanía tiene a la hora de adaptarse rápidamente a la demanda de sus clientes: “El servicio también es fundamental. Nosotros estamos dispuestos a suministrar en veinticuatro horas la leche que nos pida cualquier gran superficie o cualquier hostelero”.

La amplia gama y la apuesta por los productos con sello ecológico son dos de las claves estratégicas de la empresa.

Puesto que el objetivo es competir en el mercado con un producto de calidad y de proximidad, resulta esencial mantener con los proveedores de la materia prima una relación estrecha y de confianza. “El Buen Pastor no es ni el que más paga ni el que menos, pero cumple. No jugamos con el mercado: normalmente firmamos precios para un año completo, sin oscilaciones. Nos mojamos para lo bueno y para lo malo, por eso hay ganaderos deseando venir, aunque no tenemos hueco para todos”, subraya su director. Explica que los veintisiete a los que actualmente recogen la leche se ubican en diversos lugares de Cantabria, dado que en sus puntos de aprovisionamiento tradicionales, el Valle de Toranzo y, en general, los Valles Pasiegos, cada vez quedan menos: “En las cabeceras de las comarcas interiores, desgraciadamente, la leche está desapareciendo. Nos hemos tenido que expandir a la zona de Torrelavega, a la de Solares y a la costa para buscar la leche porque ahora es donde está”.

Incluyendo los empleos indirectos –transportistas, comercialización, etc– la empresa da trabajo a unas cuarenta personas, veinticinco de ellas en la fábrica de San Vicente de Toranzo. Nunca ha dejado de estar vinculada a esta comarca desde su fundación y probablemente no lo haga nunca, a pesar de que, como reconoce su gerente, podrían encontrarse argumentos empresariales que avalasen su relocalización: “En 2010 hicimos una gran reestructuración de la empresa: naves, maquinaria, se modernizó absolutamente todo. En el Consejo de Administración se discutió la posibilidad de irnos a un polígono, con servicios de saneamiento, de agua, mejores accesos, sin problemas para crecer. Decidimos mantenernos en nuestra ubicación porque entendemos que de lo contrario perderíamos una parte de las señas de identidad de la empresa y que perjudicaríamos mucho al valle, porque habría cuarenta familias que se tendrían que ir de ahí”. Con una perspectiva más general, cree que se puede ofrecer un mejor futuro al cada vez más despoblado interior de Cantabria: “Si hubiera más facilidades para localizar fábricas en los pueblos, sobrevivirían mucho mejor. Así es el modelo alemán y yo creo que funciona”.

Su condición familiar, la estrecha vinculación a un territorio y a un producto local durante todo un siglo denotan que El Buen Pastor es una empresa con una idiosincrasia tradicional. Sin embargo, eso no ha sido un obstáculo para que haya estado en vanguardia de la innovación en el sector lácteo desde que en los años cuarenta fuera pionera en la producción de leche en polvo. Álvaro Ortiz también recuerda otros hitos, como que a principios de los setenta es la primera marca española que pone en el mercado leche UHT –uperizada– envasada en botella de plástico: “De una gran calidad y sabor, pero de una dificultad técnica de elaboración muy grande en aquellos años. O más recientemente, también hemos sido los primeros en España en envasar leche ecológica en brik. Tecnológicamente hemos hecho cosas cuando nadie las hacía, aunque luego su desarrollo comercial no haya sido fácil”. El reto es lograr mantener en el futuro esta visión innovadora que ha caracterizado su pasado.

El giro de tuerca que El Buen Pastor está llevando a cabo en este momento combina una innovación en el envasado y su compromiso con el medio ambiente. Recientemente ha sacado al mercado un nuevo envase sostenible, fabricado con el 86% de material renovable. El director general considera este paso como el primero para reducir el impacto ecológico, pero no el último: “El siguiente, en cuatro o cinco años, será eliminar la capa de polietileno y llegar a un envase reciclable y sostenible al cien por cien”. Desde su punto de vista, además de la importancia que tiene la preservación medioambiental, hay razones estratégicas para continuar adentrándose en lo que se podría denominar ‘mercado ecológico’: “Es donde nos queremos enfocar porque creemos que es la alimentación del día de mañana. Igual que acertamos cuando sacamos la leche ecológica, que nos ha costado desarrollarla veinte años y que al consumidor también le ha costado asumirla, creo que habrá otro tipo de productos lácteos ecológicos y nosotros ya tenemos la materia prima, que es lo importante”.

Una pequeña firma puede llegar a contar con la ventaja de tener mayor flexibilidad y agilidad que otra de grandes dimensiones a la hora de desarrollar e implementar estas innovaciones. Pero la principal barrera con la que se enfrenta es que suelen necesitar notables inversiones que no siempre están al alcance de su capacidad financiera. Si El Buen Pastor ha conseguido durante todas estas décadas allanar ese camino ha sido porque la familia Ortiz ha logrado unir su proyecto vital al de su compañía, tal y como describe su director: “Nosotros no tenemos grandes patrimonios, tenemos una gran empresa. Todo lo que ha ganado esta familia lo ha invertido en ella. En determinados momentos ha habido que hacer grandes inversiones que han requerido grandes esfuerzos, como un reparto de dividendos muy bajo. Se ha capitalizado la empresa, se ha hecho un patrimonio que indudablemente hoy tiene un valor y no necesitamos acudir a los bancos. En mi opinión, en el desarrollo de empresas de este tipo estás muerto si tienes que ir por ahí a pedir financiación”. 

Su situación financiera es óptima y en plena crisis por la pandemia de la COVID-19 El Buen Pastor no ha visto reducida su facturación, que ronda los 14 millones de euros. Álvaro Ortiz constata que, a diferencia de lo que han sufrido muchas otras empresas, ellos han incrementado las ventas: “Hemos crecido entre un 10 y un 12%, a pesar de que en la hostelería, que es aproximadamente el 20% de nuestro negocio, se ha bajado prácticamente a cero. Se ha compensado con que la gente en sus casas ha consumido más y, sobre todo, ha ido más al mercado de proximidad, donde la competencia de la marca blanca es menor. En general, todas las marcas de fabricante han crecido frente a las de distribución. Yo creo que el concepto calidad ha salido ganando”. No obstante, ante el incierto futuro que se presenta prefiere ser cauto y esperar a que vaya aclarándose: “Creo que vamos a estar en una sociedad distinta, que obligará a razonar de otra manera. Nosotros queremos seguir creciendo, pero no a costa de cualquier cosa, sino a partir del producto de calidad y local”. 

La empresa cántabra, una de las principales exportadoras de Cantabria y que tiene en Reino Unido uno de sus principales mercados, cerró 2020 con unas cifras de producción y ventas casi idénticas a las de doce meses antes, a pesar de los condicionantes de la crisis sanitaria y de las incertidumbres provocadas por la salida de los británicos de la UE. El lanzamiento de nuevos productos y la diversificación de mercados han sido claves para sacar adelante un año que ha estado también marcado por la entrada en funcionamiento de las nuevas instalaciones. Continuar potenciando la inversión en innovación y buscar oportunidades para crecer mediante compras, objetivos para el nuevo escenario.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Marzo 2021

En abierta contradicción con la máxima atribuida a Ignacio de Loyola –aquello de en tiempos de tribulación, no hacer mudanza– el estallido de la crisis sanitaria sorprendió a Imem estrenando sus nuevas instalaciones y sin haber completado aún el traslado, en una coincidencia que se produjo muy a su pesar pero que, a la postre y no sin dificultades, apenas tuvo incidencia en la capacidad de la empresa para afrontar una situación para la que no existían precedentes. La declaración del estado de alarma y las erráticas medidas tomadas desde la Administración a partir de ese momento –con sucesión de cierres y aperturas de los centros de trabajo que se anunciaban de un día para otro– así como la incidencia de la pandemia sobre los mercados y las redes de suministro fueron elementos que incidieron directamente sobre la actividad de una fábrica con una producción volcada hacia el exterior y que se encontraba entonces metida de lleno en el lanzamiento de una nueva línea de producto. A todo esto vinieron a sumarse, ya en la segunda mitad del año, todas las incertidumbres derivadas del divorcio entre la UE y el Reino Unido, un país que ocupa el primer lugar entre los destinos de los productos que fabrica el grupo. Todos esos condicionantes, explican desde la empresa fabricante de ascensores, se salvaron gracias a la flexibilidad, comprensión y compromiso asumidos por proveedores, clientes y trabajadores, en un esfuerzo que finalmente permitió salvar un año atípico desde cualquier punto de vista que quiera contemplársele.

Ampliación de la capacidad productiva

La entrada en servicio y progresiva ocupación de las nuevas instalaciones de Imem –anexas a las anteriores, pero ocupando un edificio completamente nuevo– ponía fin el año pasado a un proceso de ampliación de la capacidad productiva de la fábrica que, en sus primeros pasos, se inició en 2014 con las inversiones para automatizar la fabricación. La ampliación permite sacar todo el partido al incremento de productividad derivado de la robotización de la planta, al hacer posible un rediseño de todo el ‘lay out’ –la organización del trabajo y del tráfico de materiales en la fábrica– que optimiza tiempos y tareas. Esa última ocupación de espacios era, precisamente, la tarea en la que trabajaban los responsables de la empresa cuando la irrupción de la pandemia obligó a revisar todos los planes.

Nueva línea de producto

Operarios de la planta de producción mecánica de ascensores Imem, trabajando con una cabina especial de dos metros de altura.

En términos más directamente relacionados con la estrategia, el momento coincidió con el proceso de lanzamiento de una nueva línea de producto, una gama de ascensores que buscan sacar el máximo partido a las tecnologías de la información y la comunicación y con las que la empresa cántabra –que ocupa una posición de privilegio como fabricante de ascensores especiales– buscaba dar un salto dentro del segmento ‘commodity’, aquel que concentra el grueso del mercado y en el que identificaba un mayor potencial de crecimiento para sus productos. Ambos objetivos –la puesta en marcha de las nuevas instalaciones y la renovación de la gama– se vieron fuertemente condicionados por las circunstancias que marcó la covid-19 pero, pasados los primeros meses tras el confinamiento y al volver a una cierta normalidad, se retomaron con fuerza y terminaron por ser decisivos para conseguir cerrar 2020 con cifras de producción y ventas muy similares a las alcanzadas el ejercicio anterior.

La declaración del estado de alarma alcanzó a Antonio Pérez, gerente de Imem, en centroamérica, adonde se había desplazado precisamente dentro de la campaña para dar a conocer la nueva gama de ascensores a los clientes de la empresa. A diferencia de lo que sucedió en el caso de otros empresarios, él pudo tomar un vuelo de regreso y enfrentarse a pie de fábrica a la situación creada por la pandemia: “Los primeros momentos fueron muy difíciles, en gran medida por el permanente desatino en las decisiones que se tomaban desde el Gobierno, con incongruencias que provocaron un colapso”, señala el máximo responsable de la fábrica cántabra, que recuerda que sucesivamente, con pocos días de diferencia y avisando con una antelación de pocas horas, se obligó a cerrar las industrias para, posteriormente, autorizar la reapertura a aquellas que tenían la condición de exportadoras, atendiendo a su importancia para la economía española: “Pero incluso estuvo mal llevado, porque por la misma razón debería haberse permitido abrir a toda la cadena de suministro de los exportadores, y eso no se hizo. Cuando quisimos volver a fabricar, nos encontramos que nuestros proveedores habían cerrado todos. Fue una situación de locos”.

Lo que vino después, explica Antonio Pérez, fue un extraordinario trabajo de adaptación a las nuevas circunstancias, asumiendo que aquella situación iba a prolongarse en el tiempo mucho más allá de lo que inicialmente podía preverse: “Tuvimos reuniones internas para reprogramar toda la producción, adelantando vacaciones, preparándonos para el teletrabajo, adelantando la implantación de algunos programas informáticos que teníamos casi preparados y que nos permitirían ese trabajo a distancia y, sobre todo, tuvimos que comunicar a nuestros clientes que habría compromisos que no íbamos a poder cumplir, algo que podía entenderse dadas las circunstancias, pero que genera mucha frustración”. El objetivo, apunta el director de Imem, era minimizar el impacto que la situación generada por la crisis sanitaria pudiera tener sobre la actividad de la fábrica y sobre sus clientes, haciendo los mínimos cambios posibles, pero pensándolos mucho: “Se entendió muy bien por parte de todos, trabajadores, proveedores, y clientes, que esa rigidez que hay que tener en otros momentos para que los planes salgan adelante, ahora no tenía cabida, que eran tiempos de flexibilidad y adaptación. El resultado ha sido que conseguimos hacer un año prácticamente idéntico al anterior. Yo lo considero un éxito”.

La facturación del grupo Imem se movió en 2020 en cotas muy similares a las registradas el año anterior, un dato que Antonio Pérez valora como muy positivo y que explica a partir de dos razones principales: la cooperación de todo el equipo de la empresa y la aportación de los nuevos productos. En varios momentos del año se ha tenido que simultanear la producción con el reordenamiento de los espacios en planta, y casi siempre con el departamento informático y el de ingeniería de procesos trabajando a distancia, lo que suponía un esfuerzo añadido. Todo ello, además, en un año en el que, además de culminar la mudanza a las nuevas instalaciones, estaba previsto completar la nueva gama de ascensores, cubriendo el abanico de pesos que suponen el 90% del mercado internacional de elevadores para personas. Aunque en algún momento se pensó que no iba a ser posible conseguirlo, Imem ha llegado a este 2021 con versiones desde los 100 a los 1.000 kilos –desde una a 13 personas de capacidad– para su modelo Revolution, el nombre con el que se ha bautizado al nuevo ascensor, fruto de una labor de innovación y desarrollo desarrollada a lo largo de los cuatro últimos años.

Dos operarios del mismo departamento montando una cabina especial de grandes dimensiones.

“Se trata de un ascensor que nos diferencia tecnológicamente, y que aporta varias novedades mundiales –explica el director de Imem– aumenta un 20% la velocidad estándar, tiene una comunicación extraordinaria con los usuarios y con nuestros técnicos, lo que permite optimizar las operaciones de mantenimiento y adelantarnos a posibles averías. Seguimos llamándole ascensor, pero lo que hemos hecho es incorporarle todo lo que aportan las tecnologías de la comunicación en conectividad, en la linea de lo que ha hecho el automóvil o otros dispositivos relacionados con la movilidad”. El resultado es un elevador que informa del consumo de energía, el tiempo de duración del viaje o los segundos que tendrá que esperar el usuario para que lo recoja. El primer segmento de esta nueva familia de ascensores, correspondiente a los modelos de 450 y 630 kilos –6 y 8 personas– ya había salido al mercado antes de la pandemia, y estaba en pleno lanzamiento a la llegada de esta. La gama fue completándose en los meses posteriores, consiguiendo una acogida en el mercado que Antonio Pérez califica de “extraordinaria” y aportando, al cierre del ejercicio, en torno al 35% de las ventas totales de la empresa cántabra: “Es obvio que sin esas ventas habría sido imposible llegar a repetir las cifras de 2019”.

Aunque también es perfectamente válida para hoteles y edificios públicos, la nueva familia de ascensores desarrollada por Imem está concebida sobre todo para el mercado residencial, En ese ámbito, se considera también que debe jugar un papel importante para incrementar la actividad en España, pero las incertidumbres que la crisis sanitaria han provocado en la construcción han hecho que el mercado nacional siga teniendo un peso residual en las ventas de la empresa cántabra. El nuevo producto, que tiene ya unidades en funcionamiento en los cinco continentes, se han vendido en más del 90% fuera de las fronteras españolas, en línea con las cifras de exportación de una empresa que, desde la crisis de 2008, está decididamente volcada en la exportación.

Esa circunstancia, y el hecho de tener en el Reino Unido su principal mercado –aporta en torno al 30% de la facturación del grupo– situó al Bréxit en un lugar principal dentro de las preocupaciones de la empresa a lo largo del difícil último año, sobre todo cuando este avanzaba hacia su final sin que se avanzase en la consecución de un acuerdo. “Lo viví muy de cerca, porque CEOE me pidió colaborar desde Cantabria para representar a la industria en las mesas del Bréxit. De cerca y con asombro por el comportamiento de los negociadores del Reino Unido y su poca intención de llegar a un acuerdo, con situaciones increíbles en las que entiendo que había una consigna para no avanzar”, explica Antonio Pérez, que cree que los acuerdos alcanzados a última hora son la antesala de problemas venideros: “Hay situaciones críticas que habrá que resolver, no sé si cerrando los ojos y dejando que pasen, para evitar el desabastecimiento. Montar todo un sistema aduanero y restricciones donde antes había una entrada libre complica mucho las cosas, y el país no estaba preparado. Hay sectores donde eso está teniendo ya un impacto tremendo, pero por fortuna ese no es nuestro caso”. El director de Imem recuerda que la empresa hizo un trabajo previo para contactar con todos sus clientes británicos, informando de toda la documentación que requerirían las operaciones para que ninguno se quedase atrás. A su favor jugaba también toda su experiencia exportadora, que permitía trasladar al Reino Unido las prácticas que ya realizaba en las operaciones fuera de la UE: “No hacemos nada que no hagamos a diario con nuestros clientes no europeos, como Australia, que es nuestro tercer mayor mercado tras Reino Unido y Francia, y por lo que hemos observado el Bréxit no ha tenido un impacto serio en nuestras operaciones. Es verdad que el ritmo no es el de otros años, y que el mercado se ha ralentizado, pero creemos que eso se explica por la pandemia, y no por la salida del Reino Unido de la UE”.

Antonio Pérez, director general de Imem, en su despacho de las nuevas instalaciones de la empresa.

La definitiva conclusión de las obras de la nueva fábrica, en la que Imem ha invertido 9 millones de euros, unida a la automatización de la producción que ya se había acometido con anterioridad, deja al grupo con capacidad para dar respuesta a las necesidades de fabricación que puedan darse en los próximos años. La ampliación de planta y la automatización de procesos han tenido el máximo protagonismo en el capítulo inversor desde 2014, compatibilizándose con las partidas destinadas a innovación que han dado como resultado, entre otros, la nueva familia de ascensores. Con el aumento de la capacidad de fabricación resuelta, la inversión en I+D+i se verá reforzada dentro de los planes de Imem, que busca además oportunidades para el crecimiento corporativo, adquiriendo alguna empresa dedicada al mantenimiento de ascensores que permita aumentar la cartera de clientes. En línea con la que es otra de las características del grupo –que además de con la empresa que le da nombre cuenta con una filial en Raos, Global Lift Equipment– la idea es buscar esas oportunidades en España. “Hay a quien le sorprende que invirtamos en hacer una fábrica aquí, y no en otros países. Pero estar fuera tiene otras complejidades, hay que buscar proveedores, cadenas de suministro… Aquí la mano de obra es más cara, en efecto, pero también tiene otras características que conviene tener en cuenta. Nosotros continuamos apostando por seguir fabricando en España”, concluye Antonio Pérez.

La Unión Europea ha puesto sus ojos en los mares y océanos convencida de que serán uno de los pilares de la nueva economía más sostenible, descarbonizada y digitalizada que emergerá tras la pandemia. Así lo entiende también el Clúster Marítimo de Cantabria (MarCa), una asociación creada hace ya casi tres años y medio para impulsar la cooperación y el desarrollo comercial y tecnológico de las industrias y actividades marítimas de la región de la que hoy forman parte ya cuarenta socios. Su presidente y director de Astander, Juan Luis Sánchez, analiza los retos y oportunidades de las industrias y actividades marítimas, un sector transversal que factura unos 1.000 millones de euros anuales, da empleo directo a cerca de 10.000 trabajadores –el 5% del empleo regional– y representa el 20% del esfuerzo inversor en I+D+i de Cantabria.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Febrero 2021

Pregunta.– Más de tres años después de la puesta en marcha del Clúster Marítimo de Cantabria, ¿el sector ocupa hoy la posición que esperaba?
Respuesta.– Creo que está mejor de lo que nos habíamos marcado y que los objetivos iniciales del plan estratégico se han cumplido. De ahí la urgencia de definir un nuevo plan mucho más ambicioso.

P.– La creación de esta agrupación de empresas para aprovechar las múltiples oportunidades de negocio que se abren bajo las aguas deja entrever que Cantabria ha vivido un tanto de espaldas al mar. ¿Es así?
R.– No. Cantabria ha vivido siempre de cara al mar. Otro tema diferente es el tratar de buscar sinergias y contar con una asociación que aglutine los objetivos de todas las empresas que trabajan en el sector marítimo para aprovechar las oportunidades, poder ser más competitivos y, lo que es aún más importante, poder conocernos mejor, porque en ocasiones salimos fuera de Cantabria cuando la solución la tenemos muy cerca. Además, el clúster nos ha permitido poner en valor a estas empresas que forman la asociación y hacer posible que sean conocidas no ya a nivel nacional sino internacional, ya que muchas de ellas a veces no disponen por sí solas de la capacidad para asistir a ferias fuera de nuestras fronteras.

P.– ¿Cómo ha afectado la crisis sanitaria al sector cántabro en general y a este astillero, tractor de buena parte de la industria marítima auxiliar de la región, en particular?
R.– El sector marítimo era uno de los sectores económicos con un crecimiento más alto y un impulsor claro de la economía. Antes de la pandemia estaba creciendo a ritmos del 15% anual. Entonces era un sector muy saneado que sigue teniendo oportunidades de crecimiento. Eso ha hecho que, pese a que la covid-19 nos ha afectado a todos, el sector marítimo se haya visto menos perjudicado que otros. De hecho, las empresas del clúster han seguido trabajando con unos, en general, resultados aceptables en 2020. Quizá la actividad más afectada haya sido la de cruceros y turismo náutico, no solo en cuanto a las compañías que realizan estos servicios, sino también a los constructores y suministradores de equipos para los grandes barcos que operan. Nosotros aquí en España no tenemos constructores de este tipo de buques, con lo cual en este tema no nos hemos visto tan afectados como otros países. En cualquier caso, se trata de una situación coyuntural y estoy convencido de que el sector volverá a estar en la cresta de la ola en poco tiempo. En cuanto a Astander, el astillero ha tenido un buen 2020, no al nivel que los años anteriores, pero los resultados podemos decir que son razonables y estamos contentos.

P.– Su apuesta es llegar a liderar áreas de especialización en los mercados estratégicos nacionales e internacionales. ¿Todos para uno y uno para todos?
R.– La misión del clúster es detectar aquellas oportunidades de negocio que se van a convertir en proyectos tractores dentro del sector marítimo en el futuro en dos áreas concretas: la transformación ecológica y la tecnológica. Dentro de la primera, que viene impulsada desde la Unión Europea, MarCa ha detectado tres sectores importantes como son el uso del hidrógeno como nueva energía; la descarbonización, que obligará a que todos los barcos reduzcan sus emisiones de CO2 en un 40% antes de 2040; y las energías renovables marinas, que también se han destacado como un nicho de negocio muy importante. En cuanto al área tecnológica, hemos identificado otros tres ámbitos valiosos para el clúster y sus empresas: la digitalización, el gemelo digital y la inteligencia artificial y el ‘deep learning’ en las fábricas del futuro.

P.– El Plan Estratégico de MarCa 2021-2024 sitúa a la descarbonización como el mayor reto del sector en la próxima década. En ese objetivo, parece fundamental el impulso de un transporte marítimo sostenible y la apuesta por infraestructuras portuarias verdes bajas en emisiones de gases de efecto invernadero. ¿Estamos realmente en ello?
R.– Claro que estamos. Los puertos y las empresas navieras tienen que cumplir con las reglamentaciones en materia de emisiones y nosotros, la industria que les da esos servicios, trabajamos por hacer posible ese cambio. Lo estamos viendo en este astillero en particular [Astander] con las grandes obras que estamos haciendo en los barcos para la reducción de emisiones de gases de escape, y esto conlleva detrás toda una industria que realiza los trabajos y suministra los equipos. En el futuro está el trabajar en infraestructuras más sostenibles. Se tienen que reducir las emisiones de gases de efecto invernadero, los ruidos, la contaminación biológica por las aguas de lastre…

Juan Luis Sánchez, presidente del Clúster Marítimo de Cantabria y director de Astander, en las instalaciones del astillero.

P.– Astander y otros dos astilleros españoles están inmersos desde hace tiempo en un estudio para desarrollar un sistema innovador de abastecimiento eléctrico gracias a la explotación del hidrógeno verde. ¿Algún avance significativo?
R.– Los tres astilleros españoles y un centro tecnológico han estado trabajando en este proyecto, cuya viabilidad ha sido aceptada recientemente por el Ministerio. Hasta ahí le puedo decir.

P.– La industria de los mares y océanos es un macrosector sumamente transversal y heterogéneo. Aunque las diferentes actividades englobadas en ella tienen sin duda objetivos en común, ¿no existe también el riesgo de que los intereses de unos vayan en contra de los de otros?
R.– El mundo no es perfecto, pero, en general, no creo que ocurra. Lo que tenemos que abordar es el tema de forma central, lo que Europa llama el ‘Green Deal’, el gran acuerdo europeo en el que están las industrias suministradoras, los astilleros y los armadores. Evidentemente es un pacto de transformación ecológica para todo el mundo, y todo el mundo sabe hacia dónde tiene que ir. Todas las empresas tienen hoy claro que cualquier actividad tiene que contar con evaluación de impacto ambiental. Lo que hace falta es que todos rememos en la misma dirección. Hay grandes oportunidades y mucha capacidad de inversión en este aspecto y lo que toca es que todos hagamos el esfuerzo en conjunto para adoptar los mismos intereses. El que no vaya en la misma dirección, se quedará fuera de la carrera. Lo mismo sucede en el sector tecnológico. Sabemos el objetivo y cuál es la meta. Lo deseable es que todos consigamos llegar al mismo tiempo.

P.– Cantabria cuenta con una larga tradición en actividades como la pesca, la construcción y reparación naval y su industria auxiliar, el transporte marítimo, el turismo de costa e, incluso, también con algunas iniciativas en sectores más innovadores como la acuicultura o la eólica marina. ¿Algo por descubrir?
R.– Diría que Cantabria es muy fuerte en turismo de costa y en el sector pesquero; que cuenta también con una industria suministradora de equipos y materiales importante; que disfruta de centros tecnológicos de referencia a nivel europeo y de una universidad muy conocida mundialmente dentro del sector marítimo, con investigadores de primera línea. Donde quizá otras comunidades han trabajado más y nosotros no hemos sabido aprovechar todo nuestro potencial es la náutica deportiva y de recreo. En el Mediterráneo los puertos están colapsados y no es solo por el buen clima. Si vamos a países como Francia, Finlandia o Dinamarca, donde la climatología es muchísimo más adversa que en Cantabria, vemos que este sector tiene un éxito y un crecimiento impresionante. De hecho, constituye uno de los pilares de los sectores marítimos de esas zonas. Sin embargo, en Cantabria no se ha desarrollado y es una obligación del clúster que queríamos haber hecho ya el año pasado pero que tuvimos que suspender. Pero lo vamos a hacer para dar a conocer a todos los socios y empresas del sector las oportunidades que ofrece la náutica deportiva y de recreo. Hay una potencialidad clara y los ejemplos están en los países vecinos. Quizá Cantabria y Asturias sean los más rezagados, pero en general todo el norte de España puede potenciar mucho más este sector.

P.– Está previsto que Santander acoja en octubre Interferries 2021, la feria más importante del mundo de cruceros y ferries. ¿Interesa potenciar una actividad que en otros puertos del Mediterráneo está siendo objeto de controversia por ser un turismo que, además de generar conflictos en la ciudad, deja menos dinero que otros turismos?
R.– No comparto que sea un turismo que aporta menos dinero. Me parece que Santander es el puerto del norte de España con mayor número de pasajeros gracias a una naviera que forma parte del clúster. El beneficio económico que aporta esta compañía es claro y lo que se trata desde el clúster es de potenciar que siga trabajando en Santander. Si esta actividad no fuera tan interesante no habría otros puertos españoles interesados en que esta empresa se vaya a trabajar con ellos. Lo mismo ocurre con los grandes cruceros. Los puertos del norte no son puertos de primera fila en cuanto a volumen de pasajeros, pero todos quieren impulsar este sector porque económicamente es muy rentable. Lo que obviamente no puedes es sobrecargar un puerto o una ciudad con más turismo del que pueden acoger. Es una adecuación de la demanda a la capacidad.

Juan Luis Sánchez y Beatriz Sancristóbal, directora de la Centro Tecnológico CTC y secretaria del Clúster Marítimo, durante la presentación del plan estratégico, el pasado mes de diciembre.

P.– El despegue del sector puede tropezar con el tradicional déficit de comunicaciones, especialmente ferroviarias, que arrastra la comunidad o la dimensión del espacio portuario. ¿No todo el futuro se juega en el mar, no?
R.– El sector marítimo en Cantabria es muy potente y tiene una oportunidad de crecimiento que no creo que esté comprometido por ningún lastre importante. Es evidente que cuanto mejores comunicaciones tengas, mayor facilidad tendrá el transporte marítimo de acoger un mayor volumen de mercancías. Pero, como decía antes, se trata de adecuar en su justa medida la demanda a la capacidad.

P.– Aunque el concepto de ‘blue economy’ no es ni mucho menos nuevo, da la impresión de que la sociedad aún no percibe todo el potencial laboral y de crecimiento que encierra el medio acuático. ¿Queda mucho por hacer?
R.– Sí, aunque le daré algunas cifras. El sector marítimo en Europa genera casi 200.000 millones de euros y cuatro millones de empleos directos, el 1,8% del empleo total. Y el objetivo de la Comisión Europea es que de aquí a 2030 represente el 5% del PIB de la UE. Es decir, desde 2019 hasta el fin de esta década el sector va a pasar de representar el 1,3 al 5% del PIB comunitario, lo que es una barbaridad. La gente tiene que ser consciente de este crecimiento. Creo, por tanto, que la economía azul es un sector bien conocido y la sociedad sabe de su importancia. Lo que quizá no se sepa es este volumen que representa y lo que va a llegar a representar, pero la UE tiene clarísimo que va a ser uno de los pilares de crecimiento de la economía en los próximos años. En el actual contexto de crisis sanitaria, el sector marítimo cobra aún si cabe más importancia para la recuperación de los países por las inversiones que se van a emplear en industria, astilleros, navieras, en el transporte… Se calcula que a corto plazo el sector puede crear más de 125.000 empleos.

P.– España es, tras la salida de Reino Unido, la primera economía azul de la UE. Los fondos de recuperación europeos pueden ser la plataforma para el despegue definitivo de esta economía verde aplicada al mar?
R.– Relacionado con su anterior pregunta, le diré que uno de los sectores donde más se va a utilizar los fondos europeos es el sector marítimo por su capacidad de crecimiento y generación de empleo, además de por las oportunidades que presenta en el uso de nuevos combustibles, la descarbonización o el fomento de la energía eólica marina que actualmente aporta en torno al 2% de la energía consumida, un porcentaje todavía pequeño pero que la UE espera incrementar hasta cerca del 10% en 2030. Por tanto, el nivel de inversión previsto en estos ámbitos es enorme.

P.– Pero para que todo eso emerja de las aguas de nuestros océanos hace falta financiación, adaptar la legislación, planificar el espacio marino-marítimo, fomentar la transferencia del conocimiento e innovación, colaboración de las administraciones…  ¿En qué cojeamos?
R.– En general, somos un país lento en la gestión administrativa. Cuesta mucho poner en funcionamiento los nuevos proyectos. Tenemos muchas administraciones que son competentes para un mismo tema. Quizá esta sea la dificultad más evidente en toda España, lo que sí es verdad nos lastra un poco en comparación con otros países. Para poder utilizar estos fondos de recuperación es necesario agilizar administrativamente las resoluciones y los procedimientos, las normativas…

P.– Sostiene que hace falta más tecnología y mejor utilizada para que los astilleros españoles puedan competir en los mercados internacionales. ¿La industria 4.0 es ya una realidad?
R.– Sí. Astander está implantando tecnología y avanzando en digitalización, al igual que también están haciendo el resto de empresas del clúster. En este aspecto, debo destacar que hay un gran apoyo de Sodercan para que este proceso llegue a todas las empresas. Lo cual, tengo que decir que es muy bueno, porque demuestra que las personas que tienen que sacar los planes y las ayudas son conscientes de la importancia de la digitalización para que la industria regional se desarrolle y sea competitiva.

P.– La Consejería de Industria y Sodercan acaban de cambiar de patrón. ¿Espera algún cambio en la relaciones que mantienen con el Ejecutivo cántabro?
R.– Las relaciones con la Consejería son fantásticas. Espero que sigan apoyando el clúster y sé, como decía antes, que son conscientes de la importancia que tiene la transformación ecológica y la digitalización para el futuro de las empresas cántabras. Lo han hecho hasta ahora y estoy convencido de que porque cambie la cabeza no tiene por qué cambiar la trayectoria ni las medidas que están adoptando.

SanFernando Grupo Inmobiliario celebra sus bodas de plata convertida en una empresa atípica dentro de un sector que ha cambiado radicalmente en el último cuarto de siglo, un periodo en el que el mercado de la vivienda ha tenido que superar una crisis sistémica para afrontar ahora las consecuencias del parón económico provocado por la pandemia. La agencia cántabra, que cuando estalló la burbuja hipotecaria acababa de ampliar sus instalaciones, fue capaz de crecer de forma sostenida durante los años de la gran recesión, añadiendo servicios a su catálogo y superando la condición de simple intermediaria para la compraventa de inmuebles. Convertida en un grupo que promueve, vende, diseña y reforma viviendas, SanFernando mantiene sus planes de expansión pese al Covid-19.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Septiembre 2020

Al contrario de como se completa el recorrido en las buenas montañas rusas, gran parte del sector inmobiliario ha cubierto los últimos 25 años disfrutando en las subidas y pasando mil padecimientos en los vertiginosos descensos, siempre inesperados por más que todo el mundo asegurase después haberlos visto venir. Probablemente sería excesivo decir que Inmobiliaria SanFernando haya pasado por esas subidas y bajadas como lo hacen lo hacen los pasajeros de la atracción de un parque temático, pero la trayectoria de la empresa, que celebra precisamente este año su primer cuarto de siglo, tiene mucho de avance a contracorriente dentro de un mercado en el que se ha convertido más en una excepción que en un superviviente. En una actividad, la de la compraventa inmobiliaria, en la que las pequeñas oficinas siguen siendo la norma, la empresa nacida en la calle santanderina que le da nombre apostó desde sus inicios por, superando la condición de mero intermediario entre oferta y demanda, convertirse en una empresa capaz de dar un servicio integral a quienes necesitan vender y a quienes buscan un lugar para vivir. Una estrategia que le llevó a acometer inversiones de cuantía notable en un sector poco dado a ello, a abrir oficinas fuera de Cantabria y a poner en marcha líneas de negocio complementarias a la que dio origen al proyecto. Con esas premisas, la empresa creció cuando la reestructuración que siguió a la crisis de las ‘subprime’ hizo cerrar a muchos de sus competidores, para llegar hoy a sus bodas de plata como cabecera de un grupo que, siempre con la vivienda como eje central, da trabajo a casi sesenta personas.

Carmen González Rivero y José Andrés Cuevas, que desde la dirección creativa y la gerencia, respectivamente, forman el equipo directivo de San Fernando Grupo Inmobiliario.

SanFernando nació en 1995 de la mano de José Andrés Cuevas, que en su condición de agente de la propiedad inmobiliaria abrió una pequeña oficina de intermediación en un piso de la calle de la que terminó por tomar la denominación. La nueva agencia fue, de hecho, bautizada por los propios clientes, que desde el primer día se refirieron a ella por su ubicación, y no por el nombre que entonces tenía. El proyecto tomó el impulso definitivo poco después, con la incorporación de Carmen González Rivero, una profesional con fuerte vocación comercial que venía de un ámbito –las agencias de viaje– con a priori pocos puntos de contacto con la venta de viviendas, pero caracterizado por un dinamismo en el producto y una orientación al cliente que iban a ser decisivas a partir de ese momento. Quedó así constituido el germen de lo que hoy es el Grupo Cuevas & Rivero, cuyo nacimiento coincidió con los años iniciales del ‘boom’ inmobiliario, un contexto en principio favorable pero que también llevó a que se multiplicase la competencia: “Cuando empezamos éramos muy pocos, pero eso cambio rápidamente al liberalizarse la profesión y con el tirón que estaba teniendo el mercado. Nosotros también crecimos, pero pronto vimos que estábamos tocando techo, que el piso en el que estábamos nos limitaba para llegar a donde queríamos”, explica José Andrés Cuevas para referirse al primer gran hito en la trayectoria de la empresa: el traslado al local de la calle Burgos, una mudanza modesta en cuanto a la distancia del traslado, pero ambiciosa en su planteamiento. También podría haber sido una de esas buenas ideas que la realidad termina por llevarse por delante, pero ahí iba a empezar a ponerse a prueba la capacidad de la Inmobiliaria SanFernando para navegar en medio de la tormenta.

La agencia invierte 150 millones de pesetas –en torno a 900.000 euros– en la compra y el acondicionamiento del local de la calle Burgos, al que se traslada definitivamente en 2005. En paralelo pone en marcha también la oficina de Torrelavega, y poco después, la de Suances. En 2007, solo dos años después de culminar esta escalada de inversiones, estalla en Estados Unidos la crisis de las hipotecas basura, que pasados unos meses lleva a que el mercado inmobiliario se frene bruscamente en España. En los años siguientes, en medio de una crisis sin precedentes que empuja al cierre a entre el 60 y el 70% de las agencias inmobiliarias, SanFernando duplica su tamaño y sienta las bases para su expansión definitiva: “La gente me preguntaba cómo era posible eso, cómo podíamos crecer cuando la mayoría cerraban. En realidad estábamos recogiendo lo que habíamos sembrado en los años anteriores: la satisfacción de los clientes a los que habíamos atendido, y que ahora nos recomendaban”. Los años de crisis, explica José Andrés Cuevas, director gerente de SanFernando, dejaron fuera a quienes se limitaban a intermediar entre el comprador y el vendedor, e hizo crecer a quienes tenían un fuerte compromiso con el servicio: “Yo decía a mis comerciales que debíamos ser el médico especialista de nuestros clientes. Venía a nosotros con situaciones tremendas, con auténticos problemas financieros que esperaban poder solucionar con la venta de un piso. Y acudían a nosotros con la confianza de que éramos los más adecuados para ayudarles a conseguirlo”.

SanFernando pasa durante la crisis de los algo menos de 20 trabajadores que componían la plantilla cuando se abrió la oficina de la calle Burgos a los más de 40 que eran ya en 2009. Son los años en los que los bancos empiezan a quedarse con una gran cartera inmobiliaria procedente de créditos fallidos al promotor, y buscan una forma de darle salida. Como en el caso de los particulares, y salvando todas las distancias entre unos y otros, SanFernando fue la opción elegida por varias entidades financieras para resolver el problema que suponía esa obligación de vender: “Fueron los bancos los que contactaron con nosotros, porque entendían que éramos los indicados para ser su referencia en comercialización de los adjudicados. Eso nos llevó a crear en 2009 Bankcasas, nuestro departamento específico para dar salida al producto bancario”. La apertura de la oficina de Bilbao está directamente relacionada con el producto bancario, porque el Banco Santander pide a SanFernando que sea su vendedor en el País Vasco. Los bancos se deshicieron después de sus carteras, vendiéndolas a fondos de inversión, pero Bankcasas siguió trabajando con estos: “Pensé que iba a ser un departamento con una vida breve, pero llevamos ya 11 años y mantenemos un ritmo de ventas fantástico”.

Interior de la agencia de la calle Burgos, instalaciones del edificio de la S-20 y la oficina de Studio San Fernando.

La creación de Bankcasas como departamento específico es representativa de lo que los responsables de SanFernando consideran otra de las características sobre las que la empresa ha asentado su posición en el mercado: marcar distancias con las formas más tradicionales de entender el negocio inmobiliario, dotándose de la infraestructura necesaria para diferenciarse de la competencia, tanto en el aspecto técnico como, sobre todo, en el humano: “Lo más importante son nuestros equipos”, destaca Carmen González Rivero, directora creativa del grupo, que considera que la aportación de los profesionales de la empresa ha sido decisiva para poder acometer los proyectos de innovación en los que constantemente se ha embarcado la empresa, una de las pocas del sector que cuenta con departamentos financiero y jurídico, y profesionales de la comunicación y las relaciones públicas. Sin esa base, asegura, hubiera sido imposible pensar en acometer la que hasta ahora ha sido la última gran iniciativa de la empresa: la puesta en marcha de un área de reformas, decoración y diseño de interiores que permitiera cerrar el círculo de servicios que se ofrece a los clientes: “Siempre he pensado que había que dar algo más, que no puedes limitarte a vender lo que es evidente. Tienes que crear espacios, que el cliente no solo vea las posibilidades que tiene la vivienda que le ofreces, sino que, si quiere, puedas ofrecerle la solución completa, ocupándote de todo y entregando la llave de la casa que él quiere, no limitándote a venderle una casa que él luego tiene que reformar”.

Las instalaciones de la calle Burgos, que como las de Torrelavega eran en sí mismas un referente en diseño y creación de espacios, no alcanzaban en cambio para acoger un departamento como el que la responsable comercial de SanFernando tenía en mente. De ahí que, en 2016, el grupo diera un nuevo salto adelante con la adquisición de un edificio de dos plantas junto a la S-20, en Santander. Carmen, que aporta la parte más creativa y emocional en el equipo que dirige SanFernando, se remite a una anécdota personal para explicar el momento de la decisión definitiva: “Cuando era pequeña, y mi padre me veía dibujando a todas horas, me decía que iba a terminar debajo de un puente. Cuando vine por primera vez y vi el puente que pasa por aquí encima, atravesando la autovía, no tuve dudas: este era el sitio”.

La compra, rehabilitación y equipamiento del edificio de la S-20 supuso una inversión de 600.000 euros, y dio como resultado un espacio que, además de acoger a los profesionales del departamento de interiorismo, ofrece un lugar en el que tener una relación directa y cercana con los clientes. En el edificio tiene también su sede Élite SanFernando, la sección de la inmobiliaria dedicada a las propiedades que se sitúan en el segmento más alto de precio.

El departamento de interiorismo –Studio SanFernando– completa una estructura que, en el conjunto del grupo, busca cerrar el círculo de servicio al cliente y, a la vez, generar puntos de encuentro y colaboración entre las diferentes empresas que lo componen. La actividad inmobiliaria –dividida a su vez en segunda mano, alquiler, Bankcasas y Élite– sigue siendo el núcleo en torno al que giran las otras empresas del grupo: el estudio de interiorismo y la promotora. Con esta última SanFernando Grupo Inmobiliario vuelve a romper las fronteras que tradicionalmente acotan el sector de la intermediación en la compraventa para asumir todas las fases del proceso que lleva a poner una vivienda en el mercado, encajando la totalidad de las piezas y convirtiéndose en una de las principales generadoras de sinergias entre los distintos departamentos que componen la oferta del grupo: “El conocimiento del mercado que nos da nuestra actividad inmobiliaria es fundamental para decidir qué vivienda hacer, y nuestro estudio de diseño aporta la diferenciación que buscamos. Un ejemplo es la promoción que tenemos en marcha en Torrelavega: el proyecto, de viviendas pequeñas, ya estaba diseñado cuando nosotros lo adquirimos, pero lo cambiamos porque nuestros vendedores nos dijeron que lo que estaban buscando los compradores en esa zona eran viviendas grandes, con garaje”. El conjunto de empresas del grupo suma actualmente una facturación cercana a los 6 millones de euros. La actividad de intermediación inmobiliaria aporta en torno al 85% de esa cifra, aunque la creciente interconexión entre la actividad de las empresas que componen SanFernando hace que cada vez sea más difícil trazar líneas claras de separación entre las ventas de unas y otras. Los proyectos de la empresa pasan por potenciar esa oferta conjunta de servicios, y avanzar en la digitalización como una de las fórmulas fundamentales para optimizar recursos y acercarse al cliente. Como en otros momentos de su historia, el objetivo es dar el mejor servicio a un mercado que es dinámico por definición. Los cambios en la oferta y demanda de vivienda que puedan derivarse de la crisis sanitaria –el recuperado protagonismo de las terrazas, y el creciente número de compradores que busca alejarse de las grandes urbes, pero también las muchas personas que buscan una solución a acuciantes problemas financieros– suponen una nueva oportunidad para que el SanFernando Grupo Inmobiliario ponga a prueba su tradicional capacidad para avanzar contra el viento: “Hemos vivido estos meses con incertidumbre, pero a la vuelta nos hemos encontrado con un mercado sorprendente, con un ritmo importante y en donde estamos convencidos que tenemos mucho que aportar para seguir profesionalizando el sector”, concluye José Andrés Cuevas.

A falta de un cambio de nombre que simbolice el inicio de una nueva etapa y el final de la anterior, la histórica planta de Reinosa avanza en el proceso para convertir a la empresa en cabecera de un proyecto que contempla situar en Cantabria toda la estructura de toma de decisiones, incluyendo un departamento propio de I+D+. En plena transición, y pese a que la crisis sanitaria ha trastocado las previsiones con que se inició el ejercicio, la heredera de la histórica Naval prevé cerrar el año con un ligero incremento en la producción, crecer sostenidamente en 2021 y sentar las bases para ampliar el número de clientes y mercados, con Asia en el punto de mira. 

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2020

Aunque todavía no se ha cumplido un año desde que Sidenor vendiera su planta de Reinosa a NFL, y solo han pasado unos meses desde que el nuevo propietario asumiera de forma efectiva el control de la factoría, a Bruce Liimatainen le ha sobrado tiempo para dar un vuelco a la imagen que pudiera tenerse del primer ejecutivo de una empresa con presencia multinacional. Cabeza visible del consorcio que adquirió Sidenor Forgings & Castings en noviembre de 2019, y presidente de la empresa, Liimatainen vive en un apartahotel cercano a la planta y pasa la mayor parte de su jornada enfundado en el mono de trabajo que usan los operarios de la fábrica, con una implicación en su día a día que, por encima de lo que de anécdota pueda tener todo lo anterior, puede también rastrearse en los planes que desgrana para la que fuera Naval de Reinosa. La empresa campurriana ya no es, asegura, una pieza más en la estructura de un grupo industrial multinacional, sino la cabecera de un plan ambicioso en cuanto a su alcance y objetivos, y en el que las decisiones no se tomarán a miles de kilómetros de distancia: “NFL ha decidido construir desde aquí su nuevo proyecto, Reinosa será la sede y aquí se tomarán las decisiones estratégicas”, afirma Liimatainen.

Dar todo el protagonismo a Reinosa, en consonancia con ese plantea miento, exigirá pocos cambios desde un punto de vista formal, pero algunos de más calado en cuanto a cuestiones de orden práctico. NFL tendrá que crear una nueva estructura, bien reforzando departamentos ya existentes –como administración– o bien creando otros nuevos, como sucederá en el caso de la I+D. Los planes incluyen también un cambio de denominación acorde con esa nueva trayectoria independiente que asume la planta y que evite las confusiones que puedan producirse con las fábricas del antiguo propietario, incluyendo el tren de laminado que sigue teniendo en Reinosa, inmerso ahora en un ERTE al que es ajena Sidenor Forgings & Castings. La presentación del nuevo nombre, con el que quiere simbolizar el arranque de la nueva etapa, es una de las cuestiones que se ha visto afectada por la crisis sanitaria, que ha afectado también a las previsiones con las que la empresa inició el año pero que, pese a todo, es vista como una oportunidad para ampliar el mercado al que se atiende desde la centenaria fábrica campurriana.

Bruce Liimatainen, presidente de Sidenor Forgings & Castings.

La todavía denominada Sidenor Forgings & Castings prevé cerrar el año con una producción de en torno a 100.000 toneladas de acero y una facturación de algo más de 100 millones de euros, cifras ambas que están ligeramente por debajo de las que se contemplaban al comienzo del ejercicio, pero que se sitúan en cotas que resisten perfectamente la comparación con años anteriores. “Nuestro objetivo a principios de año era crecer significativamente en nuevos clientes y productos, pero debido a la situación actual del mercado este crecimiento es más moderado”, señala Bruce Liimatainen, que prevé que, aun así, el volumen de producción de 2020 será más alto que el del ejercicio precedente: “Y nuestras expectativas para el próximo ejercicio son de crecimiento sostenido”, señala. El directivo se muestra especialmente satisfecho de la forma en que la fábrica de Reinosa ha afrontado la crisis, sin parar en ningún momento y en un entorno en el que alguno de sus competidores, señala, han visto reducida su actividad a la mitad: “La estrategia consiste en permanecer estables, introduciéndonos en nuevos mercados y llegando a nuevos clientes, desarrollando nuevos productos y procesos con los que aumentar nuestra producción de alto valor añadido”.

Sidenor Forgings & Castings fabrica grandes piezas de forja y fundición –que no otra cosa significan los términos ingleses de su denominación social– con destino mayoritariamente al mercado exterior y, dentro de este, a países de la UE. Sectorialmente, su cartera de clientes se encuentra principalmente en la construcción naval, la producción de energía, la minería o las acerías. Esa es la base, firmemente asentada en la propia trayectoria de la empresa a lo lago de su más que centenaria historia, sobre la que el nuevo propietario quiere asentar esa búsqueda de nuevos mercados y productos, para la que la crisis sanitaria ha supuesto tanto una interrupción como un estímulo: por un lado ha obligado a replantear plazos y objetivos pero, por el otro, ha hecho aflorar posibilidades que antes no se contemplaban, o no de la forma en que se han presentado. “Nuevos clientes en Europa se están acercando a nosotros a medida que la competencia se cierra, o no es capaz de satisfacer la demanda. Definitivamente –asegura Bruce Liimatainen– esta ha sido una buena oportunidad para nosotros de formar nuevas relaciones con los clientes y entrar en nuevos mercados”. El objetivo prioritario, con todo, no es tanto Europa como áreas geográficas en los que hasta ahora se ha tenido una presencia relativamente menor, como América del norte y algunos países asiáticos.

En los últimos meses, explica, Sidenor Forgings & Castings ha activado una veintena de nuevos canales de venta que ya habrían empezado a dar resultados: “Podemos decir orgullosos que ya hemos tenido un gran éxito en nuevos mercados en Asia. Tenemos pedidos en Corea del Sur, Taiwán, Vietnam y Tailandia, y estamos ampliando nuestro alcance en varios otros países asiáticos clave”.

En relación con los productos, la estrategia que se plantea la nueva dirección busca, como con los mercados, que el desarrollo de nuevas líneas se realice a partir de la mejora y el fortalecimiento de las existentes, en las que la planta de Reinosa cuenta con una sólida posición y un prestigio entre sus clientes, como los cigüeñales fibrados que constituyen uno de los iconos de la factoría. A partir de ahí, Liimatainen enumera alguno de los desarrollos en los que se trabaja, y que incluirían el acero para moldes y muñones –los conos truncados sobre los que gira una gran estructura– o, como ejemplo en la búsqueda de mayor valor añadido, productos de fundición por electroflujo –ESR, en sus siglas en inglés– de aplicación en la industria aeronáutica o en la militar y, en general, en aplicaciones de altos requerimientos técnicos. “Nuestro trabajo está siendo muy intenso en estos desarrollos. La planta es perfecta para producirlos, así que sólo esperamos que la volatilidad de los mercados generada por la pandemia pase cuanto antes para poder colocar nuestros productos a mejor ritmo”.

Las grandes piezas son el elemento distintivo de la producción de la planta de fundición y forja de Reinosa. En las imágenes, alguna de las que están actualmente en fabricación. Sobre estas líneas, en la foto de la izquierda, la mayor de las piezas fabricadas hasta ahora en Reinosa, con 166 toneladas.

Bruce Liimatainen está convencido de que la fábrica de Reinosa cuenta con argumentos de peso para moverse en el entorno en el que le toca competir, con o sin pandemia y por encima del condicionante que supone su condición de electrointensiva en un país en el que los costes energéticos son particularmente altos. Entre las actuaciones que contempla el plan que inversiones que maneja el nuevo propietario está, precisamente, la mejora de la capacidad y la optimización energética de los hornos de forja y los tratamientos térmicos e incluso, en un planteamiento más ambicioso, el análisis de nuevas posibilidades de suministro de electricidad utilizando energías renovables. Las inversiones más inmediatas, explica el presidente de Sidenor Forgings & Castings, se han centrado en la seguridad y en los sistemas de gestión informática, al tiempo que, en paralelo, se da forma a las actuaciones que buscarán incrementar la capacidad y la calidad de la producción. “Nuestros profesionales de Reinosa están trabajando en equipo con distintos varios expertos internacionales, estamos sumando el saber hacer de más de 100 años de historia de nuestra planta con otros conocimientos de otras partes del mundo.  Es muy importante para nosotros mantener esta forma de trabajo y abrir nuestra fábrica al mundo. Es la forma de ser miembro del club de los mejores a nivel global”. La creación de un departamento propio de I+D+i será uno de los pasos decisivos dentro del nuevo papel que se quiere dar a la planta campurriana, para el que se contará con profesionales de alta cualificación y para el que se quiere aprovechar la aportación de la Universidad de Cantabria y el Centro Tecnológico CTC, con los que ya se está trabajando. El parque de proveedores que ofrece Cantabria, junto al compromiso y conocimiento de los trabajadores de la planta –”Son buenos, son duros y saben mucho”, dice Liimatainen– son dos de las principales fortalezas que menciona el directivo norteamericano cuando repasa las ventajas competitivas que puede esgrimir la empresa cántabra que además, recuerda, cuenta con un catálogo muy diversificado de productos y con una amplia cartera de clientes.

Las principales incertidumbres con las que convive hoy la fábrica campurriana, y las que pueden suponen un condicionante para que los planes que maneja su nuevo propietario salgan adelante en los plazos y con los resultados previstos, son las que tienen que ver con la crisis sanitaria y con cuestiones que ya se habían apuntando antes de esta, como las tensiones geopolíticas y las guerras comerciales alentadas por Trump. La proximidad de la elección presidencial en Estados Unidos es, de hecho, otro de los factores que lleva a Bruce Liimatainen a mostrarse prudente en sus previsiones. Con todo, la experiencia de lo sucedido en los meses más duros de la crisis sanitaria le lleva a mostrar una confianza en las posibilidades de alcanzar el crecimiento sostenido que contemplan sus planes: “Quiero destacar la importancia de la implicación de nuestros trabajadores, que han entendido la importancia de continuar con nuestra actividad en los momentos más complicados de la pandemia. En nuestro sector la imagen de fiabilidad y confianza es clave, por lo que detener o no cumplir con los plazos tiene un impacto muy importante en los futuros contratos. Esta es una ventaja comparativa que hemos tenido sobre algunos de nuestros competidores que se han visto obligados a detener su actividad”.

Sidenor Forgings & Castings cuenta con una plantilla de 520 trabajadores, a los que hay que sumar los 120 de contratas que desarrollan íntegramente su labor en la planta campurriana. “Nuestro impacto total en el empleo de la región, entre el efecto directo, el indirecto y el efecto renta es de 2.000 personas”, recuerda Bruce Liimatainen, que como otras cuestiones relacionadas con su fábrica, ha interiorizado perfectamente su condición de motor industrial no solo para la comarca, sino para el conjunto de la economía de Cantabria. Un papel que, a tenor de sus palabras y sus previsiones, confía en que pueda verse reforzado en los próximos años.

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar celebra estos días su vigésimo aniversario, un tiempo en el que ha elevado su nivel de representación y en el que sus socios han tenido oportunidad de poner a prueba una de las virtudes que suelen adjudicarse a estas empresas: su mayor capacidad para superar las dificultades. Paloma Fernández, presidenta de Acefam, reivindica los valores de los negocios familiares y alerta sobre las amenazas que aparecen en el horizonte, tanto para ellos como para cualquier otro. La situación dentro y fuera de España, advierte, no es propicia para que los empresarios acometan nuevas inversiones.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2019

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar (Acefam), nació hace ahora dos décadas, trasladando a escala regional la naturaleza y los objetivos con los que venía funcionando el Instituto de Empresa Familiar. Remover los obstáculos que dificultan la sucesión y reivindicar la aportación de los negocios familiares eran dos de los objetivos que dieron origen a la agrupación, y en buena medida siguen siéndolo hoy, por más que tanto en uno como en otro el camino recorrido desde entonces haya sido notable. Paloma Fernández, a la que en su condición de actual presidenta le ha tocado conducir los actos conmemorativos del aniversario, repasa la historia de la asociación y analiza el pasado y el presente económico desde la óptica de unas empresas que, recuerda, mantienen especiales vínculos con el territorio en el que nacen y en el desarrollan su actividad.

Pregunta.- Cuando  fue creada hace veinte años. la Asociación de la Empresa Familiar de Cantabria se planteaba dos objetivos básicos: promover la creación de una cátedra dedicada a los negocios familiares en la Universidad y remover los obstáculos que dificultaban la sucesión en estas empresas. El primero se consiguió. ¿Puede darse también por superado el problema de la continuidad
Respuesta.- Respecto a este problema nos encontramos con dos cuestiones claramente diferenciadas: la externa, que tiene que ver con la legislación, y la interna, que depende de las circunstancias de cada empresa. En Cantabria, a diferencia de lo que sucede en otras comunidades autónomas, la legislación favorece la continuidad de las empresas familiares, y en ese sentido sí podemos pensar que el objetivo con el que nació Acefam se ha conseguido, hoy por hoy al menos. A partir de ahí, ya está el caso de cada empresa, que depende de muchas circunstancias. Cuanto menos, hoy podemos decir que la mayoría tienen claro lo que deberían hacer para preparar esa sucesión. Que lo hagan o no depende de muchas circunstancias, ahí nosotros podemos ayudar con la formación, y poco más.

P.- De esos dos obstáculos que menciona, ¿cuál es el más difícil de superar, el legislativo o el que tiene que ver con cada empresa, con cada familia?
R.- Es que, como decía, son cosas completamente diferentes. La legislación cambia de un día para otro, de manera que aunque es verdad que hoy el problema está solucionado, ha habido momentos en que no ha sido así y no hay ninguna garantía de que podemos darlo por resuelto para siempre. Quién sabe. La regulación legal ha sido siempre un obstáculo muy importante, y sigue siéndolo en muchas comunidades autónomas. Hay empresas que tienen que cerrar porque lo que hay que pagar en tributos hace imposible la continuidad y obliga a liquidar. Respecto a los obstáculos internos, cada familia lo lleva de una manera. Hay quienes son muy rigurosos, han establecido un protocolo y lo llevan a rajatabla, y hay quien no lo hace así. Lo que intentamos desde la asociación  es que empresarios que han pasado por ello cuenten sus experiencias, de manera que quienes están en un proceso similar puedan recoger las ideas que sean más adecuadas para su caso.

Paloma Fernández, presidenta de la Asociación Cantabra de Empresa Familiar (Acefam).

P.- Probablemente ha sido así siempre, pero en las últimas dos décadas, coincidiendo con el periodo que le ha tocado vivir a Acefam, las empresas se han embarcado en una carrera por el tamaño, muchas veces a través de la compra de otras más pequeñas. ¿Cómo se han desenvuelto las empresas familiares en ese contexto?
R.- Siguen existiendo muchas empresas familiares pequeñas, aunque desgraciadamente en la última crisis se hayan quedado algunas por el camino. Es cierto que también ha habido empresas familiares que han sido absorbidas, en ocasiones porque es una solución que han buscado ellas mismas. Es verdad que es necesario crecer, que las grandes multinacionales son una amenaza para todos, pero hay empresas pequeñas y siempre las habrá. No olvidemos que todo proyecto empieza siendo pequeño. De hecho, el apoyo a los emprendedores es hoy uno de los principales objetivos de la asociación.

P.- Ha mencionado la última crisis. Ahí ha habido una oportunidad para que las empresas familiares pongan a prueba una de las características por las que suele definírselas: una mayor capacidad de resistencia ante las dificultades o, cuanto menos, una toma de decisiones menos vinculada a la coyuntura económica de cada momento. Sobre todo si las comparamos con una gran multinacional.
R.- Son formas distintas de tener una visión de la empresa. Las grandes multinacionales quieren resultados y, si no los hay, cierran centros de trabajo o reducen empleo hasta que los números vuelvan a salir. En las empresas familiares se hace justo lo contrario: el mayor esfuerzo para conseguir ser sostenibles manteniendo las plantillas. En ocasiones no puede ser, es cierto, pero el personal para nosotros es el equipo que te acompaña, nuestra fuerza. En las empresas familiares siempre nos ha gustado tener trabajadores que han empezado con nosotros, y que se jubilan con nosotros. Ahora hay quien piensa que no es bueno que un trabajador esté mucho tiempo en una empresa. En cambio para nosotros es un orgullo, algo que nos indica que estamos haciendo bien las cosas.

P.- La internacionalización es uno de los principales desafíos a superar para las empresas españolas. ¿También para las familiares?
R.- Vuelve a depender de cada caso, y del sector en el que opera cada una. Quien tiene una fábrica puede pensar en vender en el extranjero, pero no sucede igual en una empresa de servicios, que sí puede tener clientes en las regiones vecinas, pero poco más. Dicho esto, hay empresas familiares muy internacionalizadas. No quiero dejarme a nadie, pero en Cantabria tenemos casos como los de Textil Santanderina, al grupo Armando Álvarez,  Hergom, a Fushima… No es solo que exporten, muchas de ellas tienen filiales en otros países. Hay muchos ejemplos. Todas las empresas se ven afectadas por la globalización, para bien y para mal. Las empresas familiares no somos diferentes en eso. Lo que hemos tenido que hacer todos es reinventarnos, y no únicamente con la internacionalización.

P.- Acefam nació con 19 socios, ahora agrupa a más de sesenta. ¿Es un objetivo seguir creciendo?
R.- Siempre es un objetivo. Hay empresas familiares que intentan pasar desapercibidas, o que entienden que no tienen ningún problema que podamos resolverles. Ahí nuestro trabajo es hacerles entender que no se trata de eso: en Acefam podemos ayudar de muchas maneras, compartiendo experiencias, buscando sinergias… Hay mucha mentorización y mucho ‘coaching’ entre socios. Aprendemos unos de otros.

P.- Casi no hemos dejado atrás la crisis de la que hablábamos, y ya hay voces que anuncian una nueva recesión. ¿Cómo se ve la situación económica, y las perspectivas, desde las empresas familiares?
R.- Todos los años hacemos una encuesta entre los empresarios, y con ella elaborar un termómetro que presentamos coincidiendo con el acto que celebramos en diciembre. La última encuesta que hicimos siguió siendo positiva, como las de los años anteriores, pero con un optimismo más contenido. La mayoría seguían pensando que a su empresa iba a mantener la actividad o a crecer, en los siguientes meses pero, dentro de este grupo, los que piensan que les va a ir mejor son cada vez menos. Somos prudentes, ahora mismo hay situaciones tanto dentro como fuera de España que hacen que los empresarios pensemos mucho si es el momento de acometer o no una inversión.

P.- ¿La situación política afecta, con el bloqueo y la nueva convocatoria de elecciones?
R.- Mucho. A las empresas familiares nos gustaría tener más voz, y no pedimos nada extraordinario. Que se nos escuche, que se eliminen las trabas administrativas… Sigue habiendo muchas cosas por hacer, y para eso necesitamos un interlocutor. Y no puede ser que vayamos a tener cuatro elecciones en cuatro años, eso genera inestabilidad para cualquier ciudadano, pero para una empresa es muy grave. Es una situación que está frenando el crecimiento.