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Un Capricho de premio

El Capricho de Gaudí, una de las joyas arquitectónicas de Comillas, está gestionado por una sociedad limitada que mantiene empleo estable durante todo el año para 19 personas a tiempo completo y genera unos ingresos anuales de más de un millón y medio de euros. Viendo estos resultados se desprende la idea de que el legado arquitectónico y cultural puede ser por sí mismo rentable si hay una gestión eficaz. Además, el año pasado fue galardonado como el Mejor Referente Turístico Mundial en los premios Remarkable Venue Awards 2023, que otorga la plataforma de venta de entradas y experiencias, a partir de las opiniones de más de 1,6 millones de visitantes. Carlos Mirapeix, director general de la sociedad que gestiona el edificio modernista, no espera que con la concesión del premio crezcan las visitas, pero sí que pueda servir como espaldarazo al cambio de estrategia emprendido tras la pandemia, buscando diversificar la oferta y aumentar los ingresos sin necesidad de generar un mayor volumen de visitantes.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Mayo 2024

P.- ¿Qué perspectivas se abren ahora para el proyecto empresarial de El Capricho de Gaudí tras el reconocimiento como Best Ladmark Global 2023?
R.- Hace más de 13 años que comenzamos este camino como recinto monumental y museo. Hemos visto pasar muchas cosas: buenas, regulares y malas y también hemos cambiado mucho en todo este tiempo. Recibir un premio es algo maravilloso que nos permite hacer un alto en el camino y valorar el esfuerzo que hemos realizado todo el equipo. Pero al final, nuestro horizonte sigue siendo el mismo, nada ha cambiado. Seguiremos protegiendo y dando a conocer la obra de Gaudí, defenderemos nuestro modelo de gestión cultural y trataremos de hacerlo siempre de una manera original, con un sello de identidad propio. Ojalá este premio sea solamente la primera celebración de muchas. En el horizonte tenemos el 140 aniversario de la construcción Capricho de Gaudí que se terminó en 1885 o la celebración del centenario de la muerte del arquitecto en 2026. Son grandes oportunidades para seguir reivindicando la importancia de este edificio, quitarle la errónea etiqueta de ‘Gaudí menor’ y reclamar, quién sabe, que sea incluido dentro de las obras Patrimonio de la Humanidad de la Unesco como sucede con las que hay en Barcelona.

P.- ¿En qué factores dirías que se ha basado este premio internacional, cuáles han sido las claves del éxito?
R.- Hace tiempo publiqué una entrada en Linkedin que comenzaba con: “trabajar en una obra de Gaudí es una gran lección de humildad”. Y lo sigo manteniendo. Creo que es justo decir que el principal merecedor de este premio es Gaudí, que fue quien tuvo la genialidad de construir El Capricho. Sin olvidar a Máximo Díaz de Quijano, su promotor. Nos debemos a él y es bueno no olvidarlo. Y creo que debemos sentirnos orgullosos de tener en Cantabria una obra de Gaudí. Y no una obra cualquiera sino una de las tres únicas que están fuera de Cataluña y además una de las más antiguas que existen. Nosotros hemos intentado gestionar este regalo que nos dejó el arquitecto de la mejor manera posible. Siempre con respeto y corazón. Creo que le hemos puesto mucho cariño y mucho esfuerzo a este proyecto. El Capricho es un edificio muy original, lleno de secretos que son muy divertidos de descubrir. Nuestro trabajo es muy de las personas: creemos en el valor de la mediación, las actividades, los talleres. Hemos creado una propuesta que se adapta muy bien al público que tenemos. No es un espacio que caiga en el elitismo o el exceso de sobriedad de algunas instituciones culturales. Puedes venir con los niños y pasárselo bien o buscar un plan entretenido en pareja. Y no debo pasar por alto el gran apoyo que hemos recibido en estos premios. Es cierto que había un jurado muy exigente pero al final también había una parte de valoración que se basaba en los votos del público y aquí hemos tenido un gran apoyo. La gente de Cantabria en general y de Comillas en particular se ha volcado. Nos han apoyado instituciones públicas y privadas, museos amigos y muchísimas personas a título individual.

P.- ¿Qué significa para ti personalmente como director general?
R.- Cuando llegué al Capricho estábamos debajo de una sombrilla y nos empapábamos cuando llovía. Si me permites la metáfora parece que hoy, con esto del premio, hace sol y podemos estar aquí tumbados tan a gusto. Por eso le doy mucha importancia a la gente que nos ha acompañado en este viaje: a nuestro equipo, a colaboradores y proveedores. Hemos dejado nuestra vida en esto y no ha sido para nada fácil. Sé muy bien que no somos los mejores en casi nada por mucho que este premio diga que sí lo somos. Agradezco la palmadita en la espalda y es reconfortante que te digan algo bonito. Pero queremos seguir trabajando, hacer algo de lo que podamos sentirnos orgullosos. Con el tiempo me vuelvo más espiritual y a veces suelo decir que todas las crisis son un momento de catarsis y para nosotros la pandemia lo fue. Volver a la normalidad tras el drama del covid 19 fue también para nosotros un cambio de paradigma. Pusimos en marcha controles de aforo modernos, hicimos un ligero cambio de tarifas y emprendimos un viaje hacía la calidad y no la cantidad. No esperamos un aumento de visitas a raíz del premio, de hecho las hemos reducido alrededor de un 25% o 30% respecto a 2019. Buscamos si acaso diversificar nuestra oferta, crear nuevos tipos de visita, proponer nuevas experiencias. Esto a nivel económico es lo mismo que decir que queremos mejorar nuestros ingresos sin aumentar nuestro volumen de visitas. Y creo que este es un debate muy propicio para esta nueva era en la que estamos en la cresta de la ola del turismo y enfrente tenemos debates como la turistificación, la sostenibilidad, etc. Creo que uno de los conceptos que más presentes van a estar en el debate del turismo será la capacidad de carga.

Turistas visitan el edificio ideado por Antonio Gaudí y construido entre 1883 y 1885. Foto: Nacho Cubero.

P.- En cualquier caso, ¿qué podrá significar económicamente, qué porcentaje de aumento de beneficios o facturación se prevé, teniendo en cuenta que en 2021 la facturación se situó en los 1,6 millones de euros?
R.- Suelo decir que tengo envidia de las empresas escalables. De una empresa tecnológica, por ejemplo, que puede vender su producto a nivel global y multiplicando el volumen. Nosotros hemos puesto un máximo de gente que podemos acoger en nuestra casa y nuestra tarifa no es tan elástica como otros productos. Así que podemos hacer muchos esfuerzos pero hay un techo que no se puede romper. Además en el sector cultural es complicado hablar de economía ya que es un sector dominado eminentemente por lo público. Hablamos de cultura y este es un mercado muy difícil en el que cuesta hacer entender a la gente que es necesario pagar por entrar a un lugar patrimonial. Hablo siempre desde mi perspectiva en Cantabria, en otros lugares este debate ya está más que superado. Así que podemos esperar mejorar nuestro modelo, diversificarlo y buscar nuevos caminos pero creo que en todos los casos no serán cambios drásticos. Dicho esto creo que nosotros no estamos todavía en ese punto de madurez, todavía queda cierto camino de mejora y creo que podemos mejorar nuestros resultados.

P.- ¿Hay sobre la mesa proyectos de inversión de algún tipo en la villa, especialmente tras este reconocimiento?
R.- Siempre estamos invirtiendo en el edificio. Esto me gusta dejarlo siempre claro porque el principal secreto para conservar bien un edificio histórico como El Capricho es invertir en conservación preventiva. La peor enfermedad del patrimonio arquitectónico es el olvido y el desuso. Pero dicho esto, sí que tenemos proyectos de mejora en el horizonte. Por ejemplo coincidiendo con las obras que va a realizar Comillas en el marco de su Plan de Sostenibilidad Turística nosotros vamos a aprovechar y hacer unas importantes mejoras en servicios al visitante y accesibilidad. Implicarán una inversión que estimamos sea de al menos unos 400.000 euros. También estamos con un proyecto muy interesante de puesta en valor del jardín del Capricho, que por cierto es el único edificio de Gaudí que conserva su parcela original y el proyecto de paisajismo diseñado por el arquitecto. A esto le podemos añadir proyectos expositivos, nuevos eventos como El Arte del Compartir, tenemos un podcast que acabamos de publicar y recientemente hemos diseñado una nueva serie de mapas coleccionables para los peques de la casa. A veces la gente puede pensar que esto del Capricho es abrir la puerta y ya está pero nosotros no paramos de hacer cosas.

Ya somos 19 personas trabajando de manera fija, con contratos a jornada completa durante todo el año. En verano tenemos algún refuerzo y llegamos hasta las 22 personas pero siempre parece que somos pocos.

P.- ¿Podrán generarse más empleos?
R.- Uno de nuestros retos es la profesionalización de nuestra gestión. Hemos trabajado mucho en esto y seguiremos haciéndolo. Ya somos 19 personas trabajando de manera fija, con contratos a jornada completa durante todo el año. En verano tenemos algún refuerzo y llegamos hasta las 22 personas pero siempre parece que somos pocos. Nuestra directora de Operaciones, Verónica Valdés, sigue trabajando en esto y creo que el año que viene incorporaremos algún puesto más.

P.- Actualmente El Capricho de Gaudí es una realidad empresarial de carácter cultural. Antes, acogió un proyecto hostelero. Sin duda ha sido la historia de una voluntad de poner en valor el monumento. ¿Cuáles han sido los hitos desde que un grupo inversor japonés se decidió a invertir en este monumento y cuáles fueron los motivos para la compra y explotación de este BIC por parte de un grupo inversor japonés?
R.- Más que grupo inversor a mí me gustaría hablar de empresa familiar. El Capricho de Gaudí es un edificio de Cantabria, gestionado por una empresa de Cantabria con sede en Comillas y que tiene como particularidad que sus dueños son de origen japonés. Es como si uno de nosotros nos vamos a Francia y montamos una panadería. Intento simplificar esto porque así es más fácil entender nuestra escala. La propiedad actual compró el edificio como restaurante en 1990 y mantuvo esta actividad lo mejor que pudo hasta el año 2009. Pero volvemos a la escala, somos una pequeña empresa familiar que tuvo que lidiar con la crisis del 2008. El restaurante llevaba años perdiendo dinero y la situación era crítica. Los actuales presidentes, Tokiko (ella) y Taketo (él), tuvieron que liquidar aquella actividad e intentaron buscar opciones para salir adelante. Tras muchas vueltas y muchísimos problemas El Capricho de Gaudí abrió como monumento visitable el 24 de julio de 2010. No hemos inventado nada: ejemplos de edificios privados visitables hay por todo el mundo solo que en Cantabria muy pocos creían en nosotros. Hay un componente imprescindible de amor al edificio. Sin él sería imposible haber superado todo lo que ha pasado. Esto ha supuesto que se invierta siempre en conservarlo y en cuidarlo, incluso en los peores momentos. Lo hemos limpiado a mano, hemos mantenido el jardín nosotros mismos y hasta hicimos nuestro primer mapa.

P.- Actualmente, ¿hay algún tipo de colaboración económica por parte de las administraciones (local, regional, nacional) para apoyar el proyecto empresarial que gestiona el Capricho?
R.- Con las administraciones, regional y local tenemos muy buen trato pero no hay una aportación a nuestra actividad. Tampoco la buscamos con mucho esfuerzo, ya que uno de los argumentos que planteamos a la gente para legitimar nuestro trabajo es la independencia. La gente tiene que entender que el trabajo que hacemos, el que se ve y el que no se ve, cuesta mucho dinero. Y nosotros nos mantenemos exclusivamente gracias a nuestros visitantes. Cada persona que nos ha visitado es de alguna manera nuestro pequeño mecenas, nuestro patrón. Nosotros no hablamos del público como un objeto de laboratorio que se observa desde un despacho. Nosotros escuchamos, vemos y tocamos el público. Si algo no está bien lo sabemos en el minuto uno y lo corregimos inmediatamente. Por ejemplo, nuestra audioguía, los mapas en infantiles o la misma visita guiada se ha creado a partir de las necesidades que hemos ido escuchando de miles y miles de visitantes.

P.- ¿Existe un cálculo aproximado de la aportación a la economía de Comillas y de Cantabria que representa El Capricho?
R.- Voy a hablar de memoria pero en números gruesos el turismo representa el 10% de nuestro PIB y el sector cultural un 4%. Creo que son datos, ambos, suficientes para dar importancia a los sectores en los que participamos. Nuestra aportación a estos números será testimonial, muy limitada. En Cantabria hay grandes recursos turísticos como los que gestiona Cantur, que, obviamente, están interesados en promocionar sus instalaciones, son las grandes referencias; y luego están otros enclaves como el Centro Botín, el Museo Altamira… Nosotros jugamos en una liga más pequeña, pero creo que ahí somos un referente. En cuanto a los datos, generamos 19 puestos de trabajo fijos a jornada completa y también generamos algunos puestos temporales en temporadas altas. A esto hay que añadir que todos nuestros proveedores son de Comillas y alrededores en cuanto a mantenimiento y conservación, dando trabajo a carpinteros, albañiles, artesanos… que llevan con nosotros más de 20 años. Aunque para responder a esa pregunta más concretamente haría falta una auditoría y saber, por ejemplo, cuánto cuesta la marca.

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Pisos turísticos en Cantabria, a la espera de regulación

La Dirección General de Turismo confirma su intención de aprobar a lo largo del verano el nuevo decreto que regule los pisos turísticos en Cantabria, para cuya elaboración anuncia que abrirá en breve un proceso de consulta pública. De su parte, los principales agentes del sector reclaman igualdad de condiciones para este modelo de negocio que prolifera sin control y que los administradores de fincas reconocen que ha cambiado para siempre la vida en las comunidades de propietarios.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Febrero 2024

El turismo en Cantabria vivió el pasado año un auténtico boom. Así lo adelantaba en diciembre el director general de Turismo, Gustavo Cubero, quien entonces ya hablaba de “año histórico” en cuanto a visitantes recibidos, y lo ha refrendado los últimos datos sobre turistas extranjeros publicados hace unos días por el Instituto Nacional de Estadística (INE), que señalan a la comunidad cántabra como uno de los tres destinos, junto al País Vasco y Asturias, que más crecieron respecto a 2019, y también en el último año, reafirmando de este modo el creciente tirón del norte de España como lugar de vacaciones preferido por los viajeros que en verano buscan escapar del calor extremo.

Este récord de visitantes –y también de gasto– registrado el pasado ejercicio confirma al turismo como una de las principales locomotoras de la economía regional, pero abre el debate, si es que se había cerrado alguna vez, de la sostenibilidad de un sector en el que de un tiempo a esta parte, pero especialmente a lo largo de los últimos años, un nuevo actor ha venido a poner patas abajo el modelo tradicional de oferta vacacional: las viviendas de uso turístico (VUT).

El crecimiento desmesurado de este tipo de alojamientos que generalmente permite a los viajeros opciones más baratas y flexibles, y a sus propietarios la oportunidad de obtener rendimientos más altos a los de los clásicos alquileres, ha destapado la dificultad de ponerlos bajo control, pese a los muchos intentos de las distintas administraciones por regular una actividad contra la que claman tanto asociaciones de turismo, que ven en estos pisos turísticos una competencia desleal, como muchos vecinos de los inmuebles afectados y otros particulares que, a raíz de su proliferación, han visto cómo se infla el precio de la vivienda a la par que se reduce la oferta de arrendamientos residenciales.

10.000 pisos turísticos en Cantabria

Según los datos facilitados por el Gobierno de Cantabria, a 31 de enero hay 2.081 viviendas de uso turístico autorizadas en la región, que en su conjunto ofertan 9.493 plazas. Santander, con 587 pisos turísticos, lo que representa el 28,2% del total, encabeza un listado en el que solo Comillas, San Vicente de la Barquera y Suances superan con 125, 120 y 103, respectivamente, el centenar de licencias legalizadas.

El INE, por su parte, en su última estadística conocida reflejaba que en Cantabria existían 6.920 viviendas turísticas en agosto de 2023, un 10% más que doce meses antes y un 41,6% más que en 2020.

Frente a estas cifras, la Asociación de Turismo Rural de Cantabria lleva tiempo denunciando el exponencial aumento de este tipo de alojamientos en la región, que según sus estimaciones ronda ya los 10.000, pero de los que calcula tan solo un 15% estarían legalizados. Para su vicepresidenta, Cristina Domínguez, el excesivo aumento de VUT –“que no solo existen en las grandes ciudades, sino también en pequeños núcleos urbanos”– supone una amenaza para el futuro de los 200 establecimientos asociados –palacios y casonas, posadas, viviendas rurales y cabañas pasiegas–, “todos debidamente inscritos en el registro oficial del Gobierno de Cantabria y que ofrecen una estancia legal, segura y, sobre todo, auténtica”, según recalca.

Cristina Domínguez, vicepresidenta de la Asociación de Turismo Rural de Cantabria. Foto: Nacho Cubero

 

Tras insistir que lo que reclaman es la igualdad de condiciones para todos, Domínguez expresa su confianza en que surta efecto el plan de choque que acaban de elaborar para evitar la pérdida de clientes que estas viviendas sin registrar están provocando entre muchos de sus asociados, especialmente durante los meses estivales. “Aún es poco pronto para valorar su eficacia, pero nuestro objetivo principal es que el huésped pueda identificar si está contratando un alojamiento legal o ilegal porque, al aparecer todos en las mismas plataformas digitales, hoy por hoy no hay forma de saberlo”, explica. “Queremos que el cliente sepa y pueda diferenciarnos”, insiste antes de detallar que para ello acaban de editar una guía con información actualizada de sus alojamientos –en papel y formato digital– que, además, se identificarán a partir de ahora con una placa de cerámica personalizada en su exterior en el que, junto al distintivo de la asociación, también figurará el número de registro legal en Turismo.

Una diferenciación que Domínguez también vincula a los servicios que prestan todos sus asociados. “Todos nuestros alojamientos están comprometidos con la sostenibilidad y con minimizar el impacto de su actividad. Trabajamos con productos de km. 0 y ofrecemos servicios de calidad ligados al entorno natural y cultural en el que nos ubicamos”, argumenta para diferenciarse de la oferta “intensiva y sin ningún compromiso y seguridad” que a su juicio representan las viviendas de uso turístico sin autorización.

Ante estas quejas y la constatación de que muchos estos pisos operan sin ningún tipo de control, Cubero ha venido sosteniendo en repetidas ocasiones que la regulación de las viviendas de uso turístico es una prioridad para su departamento en la que vienen trabajando desde hace tiempo con el fin de que el nuevo decreto que regule este tipo de negocios, que sustituirá al aprobado sin demasiado éxito en 2019, esté “muy avanzado” para cuando llegue el verano.

Desde la Consejería de Turismo se está trabajando en una regulación de las viviendas de uso turístico que sustituya al decreto aprobado sin demasiado éxito en 2019

A preguntas de esta revista, el director general de Turismo no ha comprometido una fecha concreta para su publicación porque, destaca, se trata de un decreto de gran complejidad técnica y una problemática que afecta a diferentes cuestiones como la actividad económica, la vivienda, la convivencia o la seguridad ciudadana, por citar algunas. Según subraya, en la actualidad se está finalizando el trabajo previo de estudio de la normativa existente, así como las afecciones a las competencias municipales, una cuestión que, recalca, hace de este decreto un texto complejo en su elaboración. “El próximo paso será abrir el proceso de consulta pública y recibir las aportaciones de todos aquellos ciudadanos o colectivos que quieran hacerlas. Se recibirán y estudiarán para ver qué se puede incluir en el decreto, siempre que se ajuste al marco legal y a nuestras competencias. Se avanza, pero no hay un calendario cerrado, aunque mantenemos nuestra intención de que a lo largo del verano pueda entrar en vigor”, matiza.

Tras asegurar su intención de garantizar la participación de todos los sectores implicados, Cubero reconoce que en los últimos meses su departamento ha recibido una gran cantidad de solicitudes a las que tratan de dar ir dando respuesta, ya sea para inscribir, comprobar la veracidad de las declaraciones responsables o para acordar el inicio de la cancelación del establecimiento. “Es un trabajo administrativo muy exigente que está suponiendo un gran esfuerzo para el personal de la Dirección General de Turismo, ya que todas las declaraciones responsables se comprueban, como debe ser”, enfatiza.

Elaboración del decreto

Sobre la participación en su elaboración, desde la Asociación de Turismo Rural, que en septiembre pasado presentó al Gobierno regional 400 denuncias contra otros tantos pisos turísticos, sostienen que están a la espera de poder elevar sus propuestas, toda vez que, según Domínguez, hasta la fecha la Consejería de Turismo solo les ha convocado a una reunión en octubre pasado, en la que también estuvieron otras muchas asociaciones y representantes de diferentes ayuntamientos, y en la que les trasladaron su intención de modificar el actual decreto. “Sabemos que están en ello, porque así nos lo han dicho, pero poco más. Estamos de acuerdo en que haya competencia, pero con las mismas reglas de juego para todos. Conocemos varios casos de este tipo de alojamientos extrahoteleros que ni siquiera tienen cédula de habitabilidad. Son garajes o locales comerciales que no cumplen ningún requisito”, afirma contrariada.

Por su parte, el presidente del Colegio de Administradores de Fincas de Cantabria (Cafca), Alberto Ruiz-Capillas, lamenta que Turismo aún no se haya puesto en contacto con ellos para abordar este tema. “Desgraciadamente, nosotros no estuvimos convocados a aquella reunión de octubre o noviembre, y aún estamos a la espera de que la Dirección General de Turismo responda a la cita que le hemos solicitado hace ya varios meses para abordar esta problemática. Parece ser que las agendas deben de estar muy ocupadas”, resume.

Alberto Ruiz-Capillas, presidente del Colegio de Administradores de Fincas de Cantabria (Cafca). Foto: Nacho Cubero

Pese a que en la mayoría de los casos esta actividad se desarrolla en inmuebles comunitarios, Ruiz-Capillas asegura que no han tenido noticias del decreto que elabora Turismo: “No nos han traslado ni un borrador, ni unas intenciones ni tampoco aspectos concretos que pudieran afectar tanto a las comunidades de propietarios como a los administradores de fincas colegiados. No sabemos por dónde va a ir la nueva regulación, si es que va ser nueva o parecida a la anterior”.

Sobre los contenidos concretos de este decreto, el presidente del Cafca reclama en primer lugar la posibilidad de incluir que las comunidades tengan legitimidad activa para denunciar los casos de viviendas de uso turístico que se estén explotando sin licencia o sin cumplir el reglamento. “Porque uno de los elementos esenciales para nuestros clientes es asegurar que todos los inquilinos, aunque lo sean por un tiempo muy corto, cumplan con las normas comunitarias, los estatutos y los reglamentos de régimen interno”, precisa.

Además, critica el “contrasentido” que, a su juicio, supone que desde la Dirección General de Turismo se estén enviando en la actualidad requerimientos a los secretarios-administradores de fincas para que emitan obligatoriamente un certificado de que en los estatutos o acuerdos de la comunidad de propietarios no se prohíbe o limita esta actividad, so pena de incurrir en una infracción que pudiera acarrear una sanción, un requisito que, recuerda, sí recogía inicialmente el vigente decreto de 2019 pero que se eliminó en una posterior modificación. Para Ruiz-Capillas, la dificultad de extender este certificado “no es baladí”: “No solo se refiere a los estatutos comunitarios, lo que sería relativamente sencillo para los administradores de fincas, sino también a acuerdos comunitarios a lo largo de toda la vida de la comunidad”.

En este caso, explica que puede ser que el administrador de fincas sea el mismo desde que se constituyó la comunidad, pero también puede ser que no, lo que obligaría a éste a leerse todas actas y todos los acuerdos anteriores a su nombramiento. “Esto, además de un absurdo, es una pérdida de tiempo que no está valorada ni pagada”, subraya para reivindicar a continuación que lo deseable sería que bastara con que la persona que quiere solicitar la licencia informara de manera responsable a Turismo o al organismo competente de la no existencia de esas limitaciones o prohibiciones, dejando a las comunidades de propietarios la posibilidad de impugnar o denunciar la concesión de esa licencia si esa declaración no fuera correcta.

Revuelo en las comunidades de propietarios

De otro lado, el presidente de los administradores de fincas cántabros afirma que aún persiste en las comunidades de propietarios el revuelo levantado por las dos recientes sentencias del Tribunal Supremo que avalaron el veto a sendas viviendas turísticas en San Sebastián y Oviedo porque así lo prohibían expresamente sus respectivos estatutos. “Cada vez más juntas ordinarias de comunidades empiezan a incorporar este punto en su orden del día”, admite al tiempo que augura un creciente debate vecinal entre los propietarios que quieren sacar un rendimiento a su inversión y quienes temen que la proliferación de este tipo de viviendas provoque molestias en la comunidad de vecinos.

Con todo, recuerda que a partir de la reforma de la Ley de Propiedad Horizontal (LPH) de 2019, en la que se estableció la potestad de las comunidades de propietarios de limitar esta actividad si así lo decide una mayoría cualificada de tres quintos de la junta, la doctrina se dividió entre quienes entendían que prohibir excede de la acepción de limitar que figura en la LPH, y los que, en cambio, consideraban que una limitación al extremo es una prohibición. “Esta controversia es muy reciente, por lo que aún no ha llegado al Tribunal Supremo, aunque sí a alguna Audiencia Provincial, como es el caso de la de Cantabria, que ha estimado que prohibir sí es una acepción de una limitación al extremo y que, por tanto, se puede prohibir esta actividad con un acuerdo de tres quintos de la junta”, razona sin tomar parte porque, según destaca, no es esta una función que entre dentro de las competencias de los administradores: “Lo somos de todos los propietarios, y solo a ellos corresponde decidir cuáles quieren que sean sus normas de convivencia”.

En cualquier caso, Ruiz-Capillas confirma que las viviendas de uso turístico han alterado la vida en las comunidades de propietarios. “Muchos vecinos no están acostumbrados a ver entrar y salir del portal a ciudadanos a los que no conocen de nada. El paradigma de lo que era tradicionalmente una comunidad ha cambiado y tenemos que acostumbrarnos a estos cambios para, en la medida de lo posible, tratar de regularlos para que no provoquen problemas ni a unos ni a otros. Y aquí, obviamente, el papel de los administradores de fincas colegiados es muy importante, sobre todo para informar y explicar este nuevo fenómeno”, concluye.

 

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Sylvia de Miguel, COO de Siecsa: «En el centro de la gestión de cualquier empresa están las personas»

Tras veinte años al frente de un centro deportivo, Sylvia de Miguel regresa ilusionada a Torrelavega con el objetivo de desarrollar proyectos trasversales para el Grupo Siecsa, la empresa de sus padres en la que comenzó a trabajar y ha desarrollado toda su carrera profesional y de la que hoy es consejera. Licenciada en Administración y Dirección de Empresas (ADE), De Miguel reconoce que se apunta a un bombardeo y que lo suyo es la comunicación y la formación. Abrumada por el reconocimiento otorgado por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (Admec), asegura que su mayor reto pasa por mejorar y hacer crecer el legado empresarial recibido y apuesta por una revisión de la educación con una clara visión de futuro.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2024

Pregunta.– De casta le viene al galgo. ¿Siempre quiso ser empresaria o soñó alguna vez con ser otra cosa?
Respuesta.– No. La verdad es que lo he tenido muy claro. Siempre he sabido que mi carrera profesional iba a estar vinculada a la empresa familiar. No he dudado en ningún momento. No tenía claro en qué responsabilidad, pero sí sabía desde muy pequeña a qué me iba a dedicar. Es lo que he visto en casa. Tengo el ejemplo de mis padres que se han dedicado toda su vida a la empresa y qué mejor que continuar con su legado.

P.– En Cantabria hay apellidos que lo dicen todo. Botín, Huerta, Álvarez, Lostal… ¿Y también De Miguel?
R.– Bueno. El apellido es algo que no se elige. Yo he tenido la fortuna de nacer en el seno de una familia muy emprendedora y al final no solamente se trata de un apellido, sino de intentar estar a la altura del mismo.

P.– Dice ser una apasionada de la gestión, la comunicación y la transformación digital. ¿De algo más?
R.– De la formación. Me siento una novata que necesita estar aprendiendo constantemente. Vivimos en un mundo en cambio permanente y la aceleración de este cambio es impresionante. Me gusta mucho la formación, la comunicación y la gestión de equipos. Es en los ámbitos profesionales en los que me siento más cómoda. Y creo que en la cuestión de la transformación digital es donde las siguientes generaciones de las empresas familiares más podemos aportar.

P.– La mujer va ganado poco a poco espacio en las grandes empresas, incluida la suya, pero quizá con más esfuerzo y tesón del necesario. ¿Aún se necesita visibilizar el trabajo de las mujeres para poder romper los moldes que asocian el mundo de la empresa a los hombres?
R.– El papel de la mujer es fundamental en cualquier proyecto. La sociedad y las empresas no se pueden permitir renunciar al 50 % del talento. Creo que cada vez estamos más implicadas en la toma de decisiones de las empresas dentro de un proceso que se ha ido construyendo de manera natural, si bien es cierto que en muchas ocasiones pecamos de discretas. Al final, nos gusta hacer, pero nos cuesta más dar ese paso hacia adelante y contarlo. En cualquier caso, tanto en Cantabria como en España contamos con grandes ejemplos de empresarias y directivas que están al frente de sus organizaciones y son una inspiración para las que venimos detrás. Se trata un poco de que con el ejemplo también inspiremos y empoderemos a las niñas. En este sentido, me gustaría destacar la labor de la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (Admec) para visibilizar el papel de la mujer en la empresa.

P.– ¿Por qué cuesta tanto retener el talento?
R.– Si lo supiera seguramente no estaría aquí trabajando (risas). Es uno de los retos. Las empresas debemos hacer un esfuerzo extra a la hora de desarrollar planes personalizados de gestión profesional para cada persona. Eso es algo en lo que venimos trabajando desde hace algún tiempo en todas las empresas del Grupo Siecsa. Tratar a cada trabajador de forma individualizada y poner en común las necesidades que nosotros tenemos como organización con las necesidades de desarrollo personal y profesional de cada empleado. Yo pongo el foco en la personalización y en la formación continua.

Sylvia de Miguel, junto a su padre, Juan de Miguel, presidente del Grupo Siecsa. Foto: Nacho Cubero

P.– Como mujer y empresaria, ¿cuál diría que es el mayor reto que tiene por delante?
R.– No haría distinción entre géneros. Nos enfrentamos por igual a desafíos como la retención de talento a la que ahora aludíamos, tratar de que nuestros equipos sigan siendo los mejores, o desarrollar nuevas actividades y apostar por la innovación para adaptarse a este mundo en perpetuo cambio. Personalmente, mi reto pasa por ser capaz de aportar valor real a la empresa. De intentar mejorar y hacer crecer el legado que mi hermana y yo vamos a recibir para seguir siendo líderes en los sectores en los que participamos.

P.– Hasta hace unos días se movía entre la gestión de una empresa constructora en Torrelavega y la dirección de un centro deportivo en Santander. ¿Qué tienen en común dos mundos tan diferentes?
R.– Al final en el centro de la gestión de cualquier empresa están las personas. Lo primero, el equipo; después, los clientes, los proveedores y todos los grupos de interés con los que trabajamos. Pero todos los sectores tienen en común que en el centro están las personas. Y en el Grupo Siecsa siempre lo hemos puesto por delante.

P.– Las nuevas generaciones ya no quieren subirse al andamio. De hecho, la construcción es un sector muy envejecido en el que sólo el 9 % de los trabajadores tiene menos de 29 años, según los cálculos de la Conferencia Nacional de la Construcción (CNC). ¿A qué lo achaca?
R.– El relevo generacional en la construcción es también un reto muy importante. Por eso, en Siecsa hemos puesto en marcha junto con la Fundación Laboral de la Construcción un programa dual para que los jóvenes que tengan inquietud, pero no tengan ni formación ni experiencia, reciban esa formación teórica-práctica compaginándola desde el primer minuto con un contrato laboral. De este modo, esperamos atraer ese talento joven hacia el sector de la construcción.

P.– Pese a que la automatización de procesos y el uso de las nuevas tecnologías ha aliviado la penosidad de muchas tareas manuales y ha aumentado el número de trabajadoras en perfiles más técnicos y cualificados, lo cierto es que las mujeres tan solo suponen el 11% de los 1,4 millones de empleados que actualmente trabajan en la construcción. ¿Lo encuentra sostenible?
R.– La construcción es obviamente un sector muy masculinizado. No es un secreto que hay determinados puestos en los que el trabajo es muy físico. Pese a ello, nosotros contamos con un plan de igualdad desde 2010, cuando estos planes aún no eran obligatorios. Siempre hemos apostado por un programa de desarrollo profesional igualitario para hombres y mujeres. Dicho esto, si bien es cierto que la mayoría de mujeres que trabajan en el Grupo Siecsa, que alcanzan el 30 % del total de la plantilla, lo hacen en puestos administrativos y directivos, también hay mujeres trabajando en la obra en diferentes perfiles profesionales.

P.– La construcción avanza hacia la industrialización, la sostenibilidad y la digitalización. ¿Hablamos ya de otros forma de hacer las obras?
R.– Sí. Básicamente porque desde el sector se apuesta por una construcción mucho más sostenible. Somos conscientes del impacto de las obras en un entorno que debemos de cuidar y legar en las mejores condiciones posibles. Estamos muy comprometidos con que ese desarrollo sea equilibrado. Hoy en día la sostenibilidad y la transformación digital nos permiten que muchos proyectos se gestionen de una manera más automatizada. Cada vez hay más tecnologías implicadas en el desarrollo de un proceso, desde la creación del proyecto hasta su ejecución. En todas las fases. Y hacia ahí debemos ir porque la tecnología nos ayuda a ser mucho más eficiente y a conseguir esa sostenibilidad que buscamos en el desarrollo del proyecto.

Sylvia de Miguel recibió el Premio Empresaria 2023 de la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (Admec). Foto: Nacho Cubero

P.– Hace cinco años decidió dejar de trabajar como franquiciados y apostar por crear su propia enseña de centros deportivos 100 % cántabra. ¿Satisfecha del resultado?
R.– Sí. Cuando empezamos no teníamos un conocimiento profundo del sector. Por eso nos unimos a la anterior cadena. Pero pasado el tiempo y con la experiencia adquirida, decidimos lanzar nuestra marca propia Move&Go. Y la verdad es que el resultado no ha podido ser más satisfactorio. Ya tenemos una imagen muy reconocida y los clientes saben cómo trabajamos. Hemos cogido lo mejor de una cadena nacional y le hemos aportado nuestro pellizco de Cantabria. De ser de aquí.

P.– Los gimnasios se han convertido en el lugar más importante tras tu trabajo y tu casa. ¿Son los nuevos bares del siglo XXI?
R.– Pues la verdad es que son espacios en los que se socializa muchísimo. Antes las personas iban más para adelgazar o ponerte en forma y ahora cada vez más asumen que hacer deporte forma parte de su salud física y mental. Lo ha incorporado a sus rutinas y hoy los gimnasios son espacios muy orientados a la salud y el ocio familiar. No solo vas a levantar pesas. Hoy tienes un abanico de actividades mucho más amplio que el que había hace veinte años cuando comenzamos en Torrelavega.

P.– El Instituto de la Empresa Familiar (IEF) reclamaba no hace mucho el papel de las empresas familiares en el desarrollo social y económico de España y de Cantabria, donde sus asociados representan el 92,1 % del tejido empresarial, generan el 82,5 % del empleo y suponen el 61,8% del PIB regional. ¿Perciben ese reconocimiento?
R.– A grandes rasgos, sí. La sociedad sabe que las empresas familiares somos generadoras de valor. Al final, hay dos cosas que nos definen: la visión a largo plazo, que queremos estar aquí mucho tiempo; y el arraigo al territorio, que somos cántabros, de Torrelavega para más señas, y que aquí vamos a tratar de seguir. Por tanto, la sociedad en general diría que sí, aunque hay cierta clase política que no da a la empresa familiar la importancia que realmente tiene. Nuestro objetivo no es tanto que se nos reconozca, sino que nos dejen trabajar.

P.– Esta organización demanda también una revisión fiscal que permita elevar los salarios sin perjudicar la competitividad de las compañías españolas. ¿Lo ve posible?
R.– Es fundamental para ser competitivos, no solo ya con relación a otras comunidades autónomas sino también a otros países del mundo. En un mercado global, la competitividad se abre a todas las empresas que operan hoy en día. El trabajo para conseguirlo se está haciendo y confío en que las negociaciones lideradas por el Instituto de la Empresa Familiar conjuntamente con la Asociación Cántabra de la Empresa Familiar (Acefam) den resultado. Soy optimista por naturaleza y, por eso, espero que, aunque seguramente no será fácil y llevará un tiempo, esta revisión fiscal sea el camino a seguir.

«Creo que la educación en general en España debe revisarse y hacerse, más allá de cuál sea el partido gobernante, con una visión clara de futuro. Porque al final nos jugamos el futuro como sociedad, como economía y como país»

P.– Por otro lado, muchos empresarios solicitan además una educación más trasversal para reducir la brecha entre las formación con la que cuentan los trabajadores y la que demandan las compañías. ¿Cada vez es más difícil encontrar perfiles profesionales adecuados?
R.– Creo que la educación en general en España debe revisarse y hacerse, más allá de cuál sea el partido gobernante, con una visión clara de futuro. Porque al final nos jugamos el futuro como sociedad, como economía y como país. Si las empresas nos estamos adaptando a ese cambio permanente al que me refería al principio, la educación también debe hacerlo. No puede ser que los jóvenes estudien con planes formativos que no han evolucionado nada en los últimos años y que siguen poniendo el foco en aspectos que ya no son tan necesarios. La empresa tiene que estar cerca de los colegios, de los institutos y la universidad para trabajar de una forma más estrecha y tener una relación que nos permita conocernos mejor unos a otros. Las instituciones deben hacer un esfuerzo por actualizarse. Nos cuesta encontrar personal que, al final, cuando lo encontramos, lo formamos nosotros. La experiencia se adquiere con el trabajo y la formación debe ser continua.

P.– Termino por donde empecé. He leído que tiene una vocación frustrada de escritora. ¿Lo ha superado?
R.– Diría que me gusta mucho comunicar en general. Y también escribir y transmitir. Pero solo escribo para mí [se ríe].

 

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La renovada historia de Sobaos Arce

Aunque ha pasado poco más de un año desde que la empresa abriera sus puertas, el obrador de la avenida de España de Torrelavega recoge el legado del establecimiento gestionado durante treinta años por Cioni Arce, madre de los actuales propietarios, que elaboraba el típico bizcocho pasiego en ese mismo local, con la idéntica receta y con una enorme aceptación por parte de una clientela que lamentó mucho el cierre de la tienda por la jubilación de su propietaria. Tras un proceso de refundación centrado en modernizar la imagen y rediseñar el espacio para sacar el máximo partido a las reducidas dimensiones del local, Sobaos Arce vuelve a formar parte del paisaje comercial de la capital del Besaya, ha aumentado su catálogo de producto hasta la docena de referencias y da los últimos pasos para iniciar la venta por Internet.

Cristina Bartolomé |  @criskyra | Marzo 2023

Muchos en Torrelavega y en su comarca recordarán el obrador Casa Carral, ubicado en el callejón de la comunidad de vecinos de la avenida de España, 13 de la capital del Besaya. Pero desde el 7 de agosto de 2021 quienes se acerquen a esa dirección encontrarán una nueva empresa, Sobaos Arce. Sigue siendo una empresa familiar, pero es de nueva creación aunque continúe ocupando el local del establecimiento que gestionara Cioni Arce, la madre de los tres hermanos que están al frente del negocio actual, con un moderno espacio y nueva imagen: Raquel, Ana y Javier Fernández Arce, socios propietarios.

Decidieron mantener vivo y renovar el legado de su madre y honrar el negocio que sostuvo a su familia durante 30 años desde que se fundara en los años ochenta del pasado siglo por Ramón Arce, padre de Cioni y auténtico emprendedor del negocio.  Siguiendo sus consejos, Cioni Arce y su socia pusieron en marcha un modesto obrador tradicional, prosperó mucho y fue el sustento principal de ambas familias. En 2017 Cioni Arce se jubiló, abriéndose con ello un largo proceso de disolución. Es cuando los tres hermanos idearon el nuevo obrador de sobaos y quesadas, que también elabora pastas, magdalenas y pastel con nueces.

Renovarse para seguir

Tras toda la reforma acometida, y ya como Sobaos Arce, el local y obrador de la avenida de España reabrió sus puertas en agosto de 2021. “Fue una jornada muy especial y muy emocionante para todos nosotros”, recuerda Raquel. No era para menos, pues suponía cerrar un largo proceso de cuatro años, culminado con la gran acogida por parte de los clientes. “Nosotros nos sentimos muy orgullosos de nuestra ciudad, creemos en el comercio local y lo apoyamos de forma rotunda. La avalancha de cariño que recibimos ese día fue gigantesca”, añade Ana. Después de tanto tiempo formando parte del paisaje comercial de Torrelavega, muchas personas estaban esperando que el negocio abriera: “Eso es razón más que suficiente para sentirse orgullosos de nuestro pequeño camino y de nuestra manera de hacer las cosas”.

El catálogo de productos de Sobaos Arce, en el listado que muestra en su tienda de Torrelavega

La remodelación del pequeño espacio, –poco más de 40 metros cuadrados–, y de la imagen corporativa del negocio responde a tres premisas fundamentales, explica Javier, que aunque reside en Madrid, sigue de cerca la nueva empresa. Una de ellas era sacar el máximo partido al reducido espacio y convertirlo en un local del siglo XXI, a lo que ayudó decisivamente su trayectoria profesional, ya que es diseñador de tiendas en una multinacional: “Para ganar espacio y abrirnos al exterior, instalamos unas puertas móviles que nos permiten abrir completamente la tienda cuando el tiempo acompaña. Esa decisión permite a los clientes comprar desde la calle y amplía el espacio disponible en el interior. Además, cambiamos la disposición del mostrador y la iluminación del local”. Un segundo objetivo fue diferenciarse de la competencia con una imagen corporativa moderna y atractiva: “A pesar de que existen muchas marcas de sobaos en Cantabria, son muy pocas las que apuestan por un branding moderno, ya sea porque prefieren una imagen tradicional asociada al sector o porque llevan muchos años con una marca definida”.

Para hacerlo, los hermanos Fernández Arce apostaron por un diseño actual para la tienda y el nuevo logotipo. Está inspirado en una foto de la hija de Raquel con las gafas de su abuela: “Esa instantánea fue el germen de nuestra imagen gráfica, diseño de Saúl Ceballos, diseñador local y amigo personal de la familia”. En blanco y negro, solo incluye el dorado de la letra ‘C’, en homenaje a Cioni. Para lograr un local personalizado con el identificarse, se pusieron en manos de Disenio Ideas Gráficas, “gente de casa, de la ciudad”. Empresa especializada en la personalización de espacios, proyectó la idea de incluir una lámpara de pie con la ‘C’ corporativa, poner el toldo exterior amarillo y hacer la lista de precios con letras corpóreas, creadas en una impresora 3D.

Distinguirse también por dentro

Ser pioneros en la elaboración de sobaos en Torrelavega, el ‘reino’ del hojaldre, tal vez fuera desde el inicio de este enclave una de las razones de su éxito. Los hermanos Fernández Arce admiten que tuvo algo que ver ser el único obrador tradicional de la ciudad, aunque creen que la fuerza de este negocio es la calidad de sus productos, la utilización de materias primas de primera calidad, la elaboración artesanal de todos los dulces y la que, asegura Raquel, es la mejor relación calidad-precio de la ciudad: “En la situación actual, con la inflación condicionando notablemente los precios de los alimentos, ser los más competitivos en precio siempre es un argumento a tener en cuenta”.

El consumidor puede optar por una cada vez más amplia oferta de sobaos y quesadas, una competencia que no ha echado para atrás la apertura de este nuevo negocio. “Hay mercado para todos, no todos los fabricantes nos dirigimos al mismo público ni tenemos los mismos ingredientes”, asegura Javier, que recuerda que son pocos quienes elaboran el producto de forma artesanal, sin conservantes ni aditivos. En todo caso, el copropietario de Sobaos Arce considera que la variedad en la oferta y el tirón que tienen estos productos típicos de Cantabria son elementos positivos:  “Todo lo que sea profesionalizar la imagen, el branding y la comercialización es bueno para el sector. Cuanto más profesional sea el entorno, más obligados estaremos a hacer las cosas bien para poder competir con garantías”.

Los dulces de Sobaos Arce, señalan los responsables de la empresa, solo tienen un secreto: seguir la receta que usaba su madre. “Nuestros sobaos son de los que no engañan. Los producimos a diario, garantizando su frescura. Y no escatimamos en mantequilla, el ingrediente estrella para que un sobao esté bueno de verdad. En ese sentido, estamos muy tranquilos cuando decimos que nuestros sobaos son mantequilla 100%. Nos da la impresión de que otros obradores no pueden decir lo mismo”, explica Ana. Hacer las cosas según los cánones tradicionales puede tener su parte positiva en el resultado conseguido en el producto, pero tiene otra cara, y es que limita la capacidad de producción, al menos a corto plazo. “Los que nos conocen nos han visto amasar a mano mil veces. Ese aspecto convierte cada producto en algo único y con un sabor inconfundible. Ahora bien, con tan solo 4 manos, no podemos ampliar nuestra carta de productos sin haberlo estudiado con detenimiento”, admite Ana.

Raquel y Ana Fernández Arce en el local de Sobaos Arce, la empresa que han fundado junto a su hermano Javier recogiendo el testigo de la que gestionara su madre, Cioni Arce, en ese mismo lugar

Aun con ese condicionante, desde que comenzó la nueva andadura hace algo más de un año, el obrador ha incrementado su catálogo en cinco referencias, lo que supone comercializar doce productos  diferentes. De todos ellos hay un par de variaciones que son originales de Sobaos Arce: la ‘quesaduca’ de 300 gramos ­–la normal tiene en torno a 700– y las pastas con chocolate. La versión reducida de la tradicional quesada, explica Ana Fernández Arce, responde a una necesidad que detectaron en el mercado: “Queríamos convertirla en un postre de diario para una pareja o para una persona que viva sola. Su formato y su precio –únicamente 2,5 euros– ha gustado mucho”.

La producción de quesadas puede alcanzar varios centenares a la semana, sobre todo en verano, en tanto que, pasado este, los productos que más elaboran son los sobaos y pastas. Pero al ser una producción artesana y diaria, calculan la cantidad en función de las necesidades que detectan. Para proveerse de materias primas se busca la calidad y la proximidad. En el caso de la leche, por ejemplo, el producto llega de Cudaña, la vaquería de Labarces que surte a Arce de producto fresco dos veces a la semana.

Para una empresa como Sobaos Arce, que depende del funcionamiento de un horno industrial que en su caso está operativo en torno a 6 horas diarias, el incremento del precio de la energía es un factor crítico. En ese sentido y a pesar de que son una empresa pequeña, los hermanos Fernández Arce creen interesante la propuesta de considerar a las panaderías y obradores como ‘empresas electrointensivas’ y destinar parte del nuevo impuesto de las grandes energéticas a paliar este incremento. La propuesta la ha formulado Gremipa, Gremio de Panaderos de Barcelona, y les parece una manera de auxiliar a los más pequeños, argumenta Raquel. Pero mientras llega o no esa solución, los costes se han incrementado y han tenido su reflejo en los precios: “Fue nuestra última opción, pero no hemos tenido otra posibilidad. Hemos incrementado los precios entre un 7 y un 10%, en función de los costes de producción de cada producto”, explica Raquel, que cree que ese incremento no ha afectado negativamente a las ventas: “Porque la subida es muy pequeña y porque seguimos siendo el obrador con los precios más competitivos de la zona. A pesar del incremento, nuestro paquete de sobaos grandes sigue siendo más barato”.

Venta a pie de obrador y online

Aunque el local de la avenida de España es el corazón de la empresa y también el lugar donde hoy realizan la mayor parte de sus ventas, comercializar sus productos a través de Internet es “sin ninguna duda”, el siguiente paso, asegura Javier. Ya trabajan con una empresa especializada en páginas web y posicionamiento en Internet para diseñar la tienda ‘on line’: “Si todo va bien, esperamos tener la web operativa durante el primer trimestre de 2023”. No obstante, desde que abrió el obrador, Sobaos Arce envía sus dulces a cualquier punto de España, utilizando las redes sociales como punto de contacto: “Nos preguntan con un mensaje y luego nos llaman para conocer el proceso. Basta con que nos indiquen los productos que desean y nos hagan una transferencia con el importe para que iniciemos el envío. En 24 horas lo tienen en su casa en perfectas condiciones”. Por ello cuidan “al máximo” la imagen y reputación en redes sociales: “Estamos en Twitter, Facebook e Instagram y la dinámica que se ha generado nos ha permitido crear una comunidad fiel de seguidores que nos apoyan. De hecho, hay clientes que nos han conocido por las redes”.

En cuanto a los lugares de distribución, envían sus dulces a tiendas gourmet y restaurantes de Madrid, y han mandado sobaos prácticamente a toda España: “Desde Galicia hasta Barcelona y desde Gijón hasta Málaga. Además, tenemos muchos clientes vinculados al balonmano profesional y desperdigados por España. Ellos nos encargan muchos pedidos. Fuera de España han viajado como parte del equipaje de los viajeros a México, Dinamarca y otros países europeos”.

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“El principal reto del sector es empezar a hablar de movilidad y no de automoción”

Iñaki Calvo, director general de SEG Automotive y presidente del Grupo de Iniciativas Regionales de Automoción (GIRA, el clúster que agrupa a los fabricantes cántabros de componentes para el automóvil) repasa en esta entrevista la actualidad de un sector que, según explica, atraviesa por un momento de especial incertidumbre. Asegura que el mayor riesgo de cierres en la industria se cierne sobre las pymes que no pueden trasladar a sus clientes los incrementos de costes energéticos; sostiene que Europa vive un momento dulce para tratar de reindustrializarse y reducir su dependencia de los países asiáticos y afirma que el vehículo eléctrico no tiene, al menos de momento, el recorrido que se esperaba. A su juicio, el pack ideal en el tránsito hacia el vehículo verde es un híbrido no enchufable de 48 voltios, con motor de combustión interna diésel y combustibles sintéticos.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2023

Pregunta.– Atesora cerca de tres décadas de experiencia en el sector de la automoción. ¿Alguna vez había vivido tiempos tan convulsos?
Respuesta.– La verdad es que solo recuerdo cuando en octubre de 2008, con motivo de la crisis financiera, sufrimos un mes dramático con caída de miles de pedidos de clientes de una semana para otra. Entonces tuvimos que tirar de la flexibilidad que teníamos en la fábrica, pero ni siquiera eso fue suficiente y tuvimos que tomar más medidas. La verdad es que desde la pandemia la coyuntura ha sido complicada. La salida a esta crisis sanitaria fue diferente en cada continente, por lo que la situación de los contenedores variaba de un sitio a otro: en unos estaban de vuelta y en otros llenos esperando a que se reactivaran los sectores. A partir de ahí, se disparó el precio de los fletes y el de las materias primas, en un principio del acero con el cierre de varias fábricas en China, lo que provocó un efecto dominó que terminó afectando a otras materias primas hasta que llegamos a agosto de 2021, con la crisis de los semiconductores, en que nos dimos cuenta de que la situación se agravaría aún más que en el primer año del covid, como así fue. De hecho, las ventas de coches en Europa el pasado año fueron inferiores a las de 2020. Hemos llegado así a este año, donde la guerra de Ucrania y el tema de los costes y suministros energéticos ha desajustado toda la economía mundial. De ahí que posiblemente 2022 sea, en cuanto a cifras de ventas en Europa, peor incluso que 2021.

P.– Una tormenta perfecta –incremento de los costes logísticos, energéticos y de materias primas, a los que hay añadir los problemas de suministro– a la que aún no se le atisba el final. ¿O sí?
R.– Ahora mismo no veo el final. Aquí se mezclan varias cuestiones. Una vez que se superen los problemas en las cadenas de abastecimiento lo próximo que toca es salvar la situación de incertidumbre del mercado, que en gran medida parte de los propios usuarios finales del vehículo que no saben qué comprar. Por tanto, en el sector del automóvil, además del problema de suministros, tenemos nuestra propia tormenta perfecta provocada por la política europea y nacional de maldecir el diésel y el vehículo de combustión interna.

P.– Diferentes empresas y plantas de la región han vuelto a anunciar parones en su producción por culpa del elevado precio de la energía. ¿Hay riesgo cierto de cierres en la industria?
R.– Para mí el riesgo más importante es el cierre de las pequeñas y medianas empresas por no poder trasladar a sus clientes finales los incrementos de costes. Ese es el gran riesgo. Además, con toda la política anunciando en 2035 el fin del motor de combustión interna si, como nos ocurre en esta fábrica, te dedicas realmente a este tipo de motores, va a haber una competitividad terrible en todos los proveedores de piezas. Y cuando digo terrible es que solo van a sobrevivir unos pocos. Solo quedará un proveedor para cada pieza porque no habrá demanda para más.

P.– La excesiva dependencia de materias primas procedentes de China ha dejado en evidencia las debilidades del sector productivo europeo. ¿Es el pecado de la globalización?  ¿Europa necesita reindustrializarse?
R.– Sí. Hemos aprendido pocas lecciones con la pandemia. Si hay algo que ha quedado claro tras esta crisis es el proceso de desindustrialización y la alta dependencia que tenemos del mercado asiático y en especial de China. Nosotros somos, en este sentido, unos sufridores natos. Ahora, sin embargo, estamos en un momento dulce para cambiar esta tendencia y realmente volver a traer las plantas de producción a Europa. Hay dos factores importantes que juegan a nuestro favor. De un lado, el incremento de los fletes marítimos; de otro, la caída del euro frente al dólar –la mayoría de los contratos con los proveedores de Asia están firmados en la moneda norteamericana–. Estas dos condiciones pueden ayudarnos a compensar los mayores costes laborales que existen en Europa. En nuestra fábrica, por ejemplo, el 60 por ciento de los materiales proceden de China. Creo que algo se está haciendo, pero no al ritmo que yo esperaba.

P.– El 2,7% de los automóviles que circulan por España cuentan con la etiqueta Eco, según datos de la patronal Anfac. ¿Vamos bien o demasiados lentos?
R.– Si además de los eléctricos puros se suman los híbridos, le diría que vamos lentos porque nosotros somos fabricantes de equipos híbridos no enchufables en 48 voltios para todos los grandes fabricantes de Europa. Se ha promovido poco y, además, hay poca información.

Iñaki Calvo, junto a la directora de NMS, Ixone Busturia; el alcalde de Bárcena de Cicero, Gumersindo Ranero y el consejero de Industria, Javier López Marcano, durante la visita de este último a la fábrica de SEG Automotive en Treto para presentar el proyecto de fabricación de componentes para motos eléctricas.

Curiosamente, los ciudadanos no distinguen entre los diferentes tipos de hibridación. Este es uno de los principales problemas al que nos enfrentamos en el mercado español y europeo. Si vas a adquirir un coche, casi tienes que hacer un máster porque no sabes si vas a comprar un híbrido no enchufable de 12 voltios o de 48, un híbrido enchufable o un híbrido Toyota, por ejemplo. Si me pregunta cuál es la tecnología a corto y medio plazo más eficiente para reducir los niveles de emisiones, le diría que la mejor opción es el híbrido no enchufable de 48 voltios y con combustibles sintéticos libres de NO2 y bajos en CO2. Ese sería para mí el ideal para el periodo de transición hasta el coche verde completamente eléctrico, que ahora mismo no considero sea una alternativa en la mayoría de los casos. Sigue siendo un coche de ciudad, con escasez de puntos de recarga y con tiempos de recarga altos. Además, existe una incertidumbre en el precio del kilovatio que hace que el coche eléctrico no tenga, al menos a corto plazo, el recorrido que se esperaba y espera el Gobierno, a pesar de todos los incentivos que está dando. Hay una frase de un periodista español, que es cierta, que dice que el motor de diésel es el motor de cuco. Una de las máquinas más perfectas que existen es el motor diésel. Además, es del orden del 10% más eficiente que un motor de gasolina. Su problema son los óxidos de nitrógeno. Por eso, los combustibles sintéticos deberían ayudarnos en este tema. Creo que los niveles de consumos en un motor diésel con adblue –para reducir las emisiones de NO2– y de tecnología híbrida no enchufable serían realmente aceptables para un periodo de transición. 

P.– El Gobierno y la mayoría de fabricantes llevan años apostando por la electrificación del parque automovilístico. ¿El precio y la menor capacidad de renta de los españoles siguen siendo los principales frenos para su expansión o hay otros?
R.– Bueno, ya le he comentado antes algunos de los problemas a los que se enfrenta el coche eléctrico. Pero es cierto que, para el mismo tamaño, el coche eléctrico es más caro que el de combustión interna. Y eso a pesar de que tiene muchas menos piezas. ¿Es realmente el futuro? Pues depende de cuándo sea el futuro. Es verdad que tiene una serie de prestaciones mejores que el de combustión, pero no lo veo tan a corto plazo como lo ve la Unión Europea.

P.– Hasta ahora, la hibridación se ha demostrado como un buen paso en esa obligada transición hacia un vehículo menos contaminante. Los coches híbridos, ¿tienen aún larga vida por delante?
R.– En la categoría de los híbridos no enchufables, sí creo que tienen aún recorrido. Pero si me habla de los híbridos enchufables, que son en los que piensa todo el mundo, existe una nueva normativa europea sobre emisiones más estricta –LWTB– que hace que no sean ya tan beneficiosos. Si yo estuviera en la UE, mi pack sería un coche híbrido no enchufable de 48 voltios, con motor de combustión interna diésel y combustibles sintéticos.

P.– Hay quien considera que la nueva movilidad a medio plazo descansará en mayor medida en el coche de hidrógeno, un material muy abundante en el planeta. ¿Lo comparte?
R.– Bueno, hay dos cuestiones previas. Está claro que el hidrógeno es uno de los combustibles más extendidos por el planeta. Pero hay que tener en cuenta que cuando hablamos de hidrógeno verde es un proceso muy ineficiente, porque al final es una electrolisis, que es de baja eficiencia. Con todo, es cierto que puede ser un combustible alternativo. De hecho, ya hay coches que circulan con hidrógeno. Pero no podemos olvidar que llevan un recipiente a muchos, muchos bares de presión. Y si hay un accidente podría ser un gran problema, aunque creo que el hombre será capaz de superar estas cuestiones.

P.– El coche 100% ecológico no existe. ¿Hay alguna tecnología o nuevos materiales que puedan poner en entredicho esta afirmación?
R.– Si hablamos de reutilización o recuperación de todos los materiales que lleva un coche, ya hay varias iniciativas de economía circular para recuperar los vehículos antiguos y volver a ponerlos en la calle. Lo que no tengo claro es si, cuando hablamos de estos proyectos, se va a tratar el tema de emisiones. Porque no tendría sentido que con estas iniciativas mantuviéramos los actuales niveles de emisiones. Al final, creo que se va poder reciclar un alto porcentaje de los materiales usados. El reciclaje es una opción.

P.– ¿Cómo diría que está posicionado el sector de componentes de automoción de Cantabria para esa transición hacia el vehículo eléctrico, al hidrógeno o, en general, hacia las tecnologías alternativas al motor de combustión?
R.– En GIRA estamos adoptando líneas de trabajo para ser ‘mobility solutions’. Hay que cambiar el concepto del automóvil y las empresas que nos dedicábamos al automóvil nos tenemos que dedicar a la movilidad. ¿Qué diferencia hay? Hasta ahora hacíamos componentes de vehículos –las partes físicas y tangibles, que generalmente son mecánicos– y a partir de ahora los vehículos tienen componentes diferentes de la mecánica para resolver cuestiones como la conectividad. El gran cambio y el gran reto para el sector en Cantabria es ese: empezar a hablar de movilidad y no de automoción. Y para ello deberemos implicar al resto de agentes, como la Universidad de Cantabria, para potenciar las nuevas tecnologías de ‘software’ y ‘hardware’.

Iñaki Calvo , durante la entrevista.

P.– En este sentido, ¿cómo valora la importancia –o dependencia– que para el sector de componentes de automoción tiene una empresa como SEG Automotive, que ha sido el tradicional motor para numerosos proveedores de la región?
R.– Si hablamos a nivel de Cantabria, la influencia de SEG Automotive no solo se mide en términos de PIB regional –espera cerrar el año en torno a los 370 millones de euros de facturación– o de ocupación directa –emplea a unos 720 trabajadores–, sino sobre todo por el efecto tractor que ejerce en nuevas tecnologías en desarrollo. Esta fábrica lleva ya tres años trabajando para implantar ese salto del que antes hablaba de la automoción hacia la movilidad. Un ejemplo es la centralita de control del vehículo, presentada hace una semanas. Pero no nos quedamos ahí. En esta movilidad nueva que viene también hablamos de la bicicleta eléctrica. Tenemos ya un motor de bicicleta eléctrica, pero solo es un paso más. Por lo tanto, el efecto para el resto de las empresas de Cantabria es ese: tirar de las necesidades que tengamos en temas como el ‘software’ o el hardware. Queremos llevar la iniciativa y ver las sinergias que existen dentro de GIRA para desarrollar los nuevos procesos para estas nuevas necesidades de movilidad. Y tenemos una ventaja muy clara frente a otros clúster de España: ningún miembro es competencia de otro.

P.– El Grupo de Iniciativas Regional de Automoción (GIRA) se ha demostrado fundamental para participar o promover proyectos colaborativos más ambiciosos, incluso más allá de nuestras fronteras. ¿Satisfecho de los resultados cosechados hasta la fecha?
R.– Sí. Pero lo nuevo que tenemos en mente es mucho más ambicioso en cuanto a tener proyectos en común. Todo lo que desde SEG Automotive podamos dar al tejido industrial cántabro, se lo vamos a dar.

P.– La automoción tiene un gran peso específico dentro del PIB industrial de Cantabria. Pese a ello, no existe un centro de I+D exclusivo dedicado al sector, tal y como reclaman ustedes.  ¿Es esta una de nuestras mayores debilidades?
R.– No, no lo considero una debilidad. Está el Centro Tecnológico CTC y la Universidad de Cantabria, con los que colaboramos habitualmente. Sí es verdad que hay institutos como Tecnalia, en Vizcaya, pero no creo que todos los territorios tengamos que tener un centro de estas características. Lo que hay que hacer es colaborar más entre ellos y especializarse mucho más.

P.– Las principales industrias de la región, como la propia SEG Automotive, son multinacionales que dependen de decisiones tomadas a miles de kilómetros de distancia. ¿Cómo se convive con eso?
R.– En nuestro caso, la reciente huelga del metal en Cantabria ha supuesto un gran problema y ha tenido un indudable impacto a nivel reputacional con clientes internacionales muy importantes. Que el sector esté parado 21 días supone una clara pérdida de imagen y de competitividad, no solo económica. Pese a ello, lo que sí es cierto, y así nos lo reconocen, es que esta fábrica de Treto es un centro de conocimiento. Sesenta años de fábrica avalan que somos un centro de ‘know how’ importante.

P.– De otro lado, actores destacados de la industria regional señalan que las necesidades más urgentes del sector industrial pasan por superar la falta de personal cualificado; mejorar la competitividad en temas como la conectividad, infraestructuras o el precio de la energía; generar nuevas oportunidades, promoviendo el emprendimiento o incluso la simplificación administrativa; y facilitar que la industria tradicional y las empresas que ya están consolidadas ganen en tamaño. ¿Es también el caso de la automoción?
R.– Diría que en este sector no sufrimos la falta de conocimiento. De hecho, hemos hecho retención de talento y hemos conseguido que trabajadores cántabros cualificados que estaban en Madrid o Barcelona retornen a Cantabria. De lo que más me quejaría es del precio de la energía. Incluso antes de la actual situación ya era un problema. Es sin duda un tema que deberíamos solucionar. Además, creo que la reforma laboral ha supuesto la pérdida de flexibilidad laboral que siempre hemos necesitado en un sector como la automoción.

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Cocina de autor sencilla, honesta y cántabra

Casa Cirana abrió sus puertas en julio de 2022. Ubicado a pocos metros de Puertochico, en una de las principales zonas turísticas de Santander, sus diez mesas han estado ocupadas prácticamente todos los días desde entonces. Fue una sorpresa tan inesperada como agradable para las dos personas que están detrás del proyecto, que se conocieron cuando ambos trabajaban en el restaurante Barrafina, en el muy turístico barrio londinense de Covent Garden. El puesto en marcha en la capital de Cantabria es el primer proyecto empresarial que inician juntos.

Francisco Rouco | @FranRouco | Marzo 2023

«Si tenemos una casa que está a un minuto de la bahía y que al mismo tiempo no queda lejos de la montaña, nuestra oferta va a estar basada en el producto y en lo que el entorno sugiere”, explica Diego García, cofundador junto con Alba Fernández de Casa Cirana. El restaurante está situado en Bonifaz, 13, a menos de tres minutos a pie de Puertochico, una de las confluencias más visitadas por quienes viven y pasan por Santander. Tiene capacidad para 25 personas y da diez servicios al día, divididos en cinco comidas y cinco cenas. Inició su actividad en julio del pasado 2022, y en pocos meses ha sentado las bases de una propuesta reconocible. “Ofrecemos una cocina muy basada en el mar, muy cantábrica, donde los pescados, los mariscos y las algas tienen mucha relevancia; y donde los fondos de cocción lenta y prolongada tienen mucha presencia. Una cocina que respeta la pureza de sabores y donde evitamos el artificio”, explica García, cuya cocina abierta permite que el cliente vea lo que sucede en los fogones.

Otra de las características que identifican la oferta culinaria de Casa Cirana es que la carta cambia con las estaciones y que los platos tienen una vida efímera. “Nos guiamos mucho por la temporada y las indicaciones de los proveedores, que nos dicen qué tienen en su punto óptimo. Cogemos esos productos y los usamos para crear platos que encajen y defiendan la ideología de la casa”, subraya el jefe de cocina. Otoño tuvo dos protagonistas: una merluza cocinada con alga kombu a la que se añade un pilpil que surge de la cocción lenta de la cabeza de ese pescado; y un tartar de machote que se sirve con alga ramallo (cuyo sabor recuerda al percebe) y con una crema de puerro basada en la purrusalda. Ambas propuestas desaparecieron de la carta con el invierno para dar paso a nuevos platos.

Negocio a cuatro manos

Diego García lleva la cocina y Alba Fernández, la sala. Se conocieron en Reino Unido hace más de 10 años, cuando ambos comandaban, cada cual en su especialidad, el restaurante Barrafina situado en el muy turístico barrio londinense de Covent Garden. La jefa de sala subraya que el bagaje conseguido de experiencias pasadas –han trabajado en restaurantes en Londres, México, Madrid y Menorca– les permite modificar los menús y las cartas para lograr un triple combo: que la clientela quede satisfecha, que los platos transmitan la identidad de Casa Cirana y que el negocio sea rentable.

Al ser solo dos y no tener ninguna cadena ni grupo inversor detrás, todas las facetas del negocio están sobre sus hombros. García cocina y controla los stocks y la definición de los menús, y Fernández es la cara visible en sala y también quien se encarga de la gestión del negocio. “Tenemos la cabeza en ambas partes y cada uno respeta la parte del otro. Por eso somos tan buen equipo. Nos hemos visto trabajar durante años y la confianza es indispensable, más trabajando como lo hacemos y más aún al ser pareja”, explica Alba Fernández.

Diego García y Alba Fernández, chef y jefa de sala de Casa Cirana, en el comedor del restaurante.

Crear algo propio es lo que está detrás de Casa Cirana, el primer proyecto empresarial que inician juntos. “Trabajar para otras personas, más si son proyectos con altos registros en gastronomía, es muy gratificante, porque aprendes, tienes muchas responsabilidades y sabes lo que hay que hacer. Y tienes además otras ventajas como una logística de trabajo y la seguridad de unos ingresos. Pero trabajas en el contexto de otro, es el proyecto de otra persona, su idea”, explica García. “Quería desarrollar mi propia cocina y que la gente supiera que come algo que he cocinado yo”.

Para Fernández, en el gremio es habitual que tarde o temprano alguien se encamine a tener su propio negocio, a veces incluso rompiendo con la forma de trabajar que se ha venido practicando. “Hemos trabajado para brigadas gigantescas, con mucha presión y mil ojos encima, y queríamos dejar esa parte de lado para disfrutar esta profesión. Es como retomar la pasión por nuestro trabajo de una forma tranquila y humilde. Necesitábamos tranquilidad para ser nosotros mismos”, dice la jefa de sala de Casa Cirana.

Por qué abrir en Santander

Aunque ambos son de Madrid y han desarrollado gran parte de sus carreras en el extranjero, no son completos foráneos en Cantabria y tienen vinculaciones con Santander. La abuela de Alba Fernández pasó su juventud en la ciudad y sus padrinos tienen casa aquí. En cuanto a Diego García, sus padres viven en Santander, por lo que las visitas a la capital cántabra eran recurrentes. De hecho, todas estas visitas resultaron decisivas para escoger la ubicación de Casa Cirana. La jefa de sala explica que siempre que estaban por la ciudad les fascinaba el ocio y las ganas de salir de la gente a tomar el vermut o a comer algo. En cualquier época, hiciera el tiempo que hiciera. “Ese era nuestro ocio también: salir a comer fuera, buscar un buen producto y un lugar que pusiera cariño en lo que hacía”, explica Fernández, que reconoce que con su propuesta no han “inventado la rueda. Simplemente, quien aprecie ese ocio gastronómico va a disfrutar de un lugar como el nuestro”.

Cumplido el primer semestre de actividad, el balance es positivo. Ambos son conscientes de que la asistencia masiva de los meses de verano estaba circunscrita a la explosión turística de la ciudad durante esta época, y que serían los meses de otoño los que darían una visión más realista de la salud del negocio. “Por ahora en el plano económico, nuestro objetivo es recuperar la inversión y cubrir gastos fijos y variables cada mes. Al no ser gastos altos y sólo tener nuestras nóminas, no tenemos un objetivo económico ambicioso”, explica Fernández, que quiere completar el primer año de actividad antes de plantear un objetivo concreto.

A falta de cifras exactas, las sensaciones son buenas. “El mayor miedo que teníamos era que, al ser de fuera, no termináramos de encajar, porque este es un proyecto súper humilde que pretendemos que sea familiar”, subraya la jefa de sala. Fernández reconoce que ese temor ha ido desapareciendo gracias a las observaciones que le llegan de la clientela, directa y también indirectamente: “He escuchado a más de un niño preguntar si nuestra casa es una casa o un restaurante. Y esto nos hace gracia y nos gusta, porque ese es el concepto que queremos transmitir: una cena en casa de tu madre, con una sobremesa en la que llevas dos horas, pero que no te has dado cuenta porque estás a gusto”.

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Semicrol apunta a Europa

Además de afianzar su presencia en Latinoamérica, la tecnológica cántabra aspira a entrar en el mercado europeo de la mano de nuevas aplicaciones técnicas en Fundanet, su producto estrella, que mejoran la usabilidad de este software para la gestión de la investigación sin perder funcionalidad. Durante el último año, la empresa ha reforzado su posición internacional consiguiendo implantarse en ocho países de habla hispana y portuguesa, además de cerrar varias alianzas estratégicas con las que mejora sus perspectivas para el próximo ejercicio.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2023

La tecnológica Semicrol quiere extender su expansión internacional al mercado europeo y consolidar su presencia en Latinoamérica, fundamentalmente en México, Columbia y Perú, donde ya goza de una destacada implantación. “El reto de los próximos años es acercarnos a Europa”, anuncia su directora general, Natalia Alciturri, quien reconoce que para alcanzar este ambicioso objetivo antes debe afrontar importantes cambios a nivel técnico en Fundanet, el software para la gestión de la investigación que les ha permitido dar el salto al continente de habla hispana y que representa alrededor del 80% de su facturación, que en 2022 superó con creces los cinco millones de euros.

Fundanet, explica la directora general de la empresa cántabra, es un software con mucha capacidad que va acompañado de una capa de servicios de consultoría muy importante, que es la que a la postre permite a los clientes ordenar y optimizar todos su procesos y procedimientos internos de gestión. “Nuestro desafío ahora pasa por hacer un producto más sencillo y más usable, que sea 100% web y con una capa de servicios menor que nos permita dar una mayor escala. Es decir, queremos un producto más estándar y pequeñito que sea autoconsumible para que, con una menor complejidad de consultoría, podamos conseguir su distribución a través de Europa”, detalla Alciturri.

Natalia Alciturri, directora general de Semicrol

“Lo que buscamos en realidad –precisa a continuación– es partners europeos que en sus portfolios de soluciones puedan incorporar los productos de Fundanet”, una plataforma que ya usan más de 150 clientes en ocho países y en la que centran sus esfuerzos y capacidades tecnológicas para conseguir mejorar su usabilidad y que la experiencia del usuario sea “mucho más intuitiva y amigable”. Lo que la gerente de Semicrol descarta, al menos de momento, es lanzarse a conquistar el mercado asiático. “Asia no entra en nuestros planes”, confirma consciente de que hacerlo en Europa, al margen de Portugal, donde ya cuentan con una importante presencia en el ámbito hospitalario, supone todo un reto. “Tenemos mucho músculo y pulmón, pero no tanto”, concede.

Además, aclara que aún hay muchas oportunidades por explotar en Latinoamérica. “Nuestras cifras de negocio allí empiezan a ser interesantes, pero todavía hay mucho potencial de crecimiento en México y Colombia”, un país este último en el que asegura que ahora mismo están en una sólida fase de implantación de Fundanet en la Universidad Militar Nueva Granada. “En ambos casos [México y Colombia] estamos presentes desde hace casi una década y nos está costando. Es evidente que los cambios de gobierno y la inestabilidad política retrasan la toma de decisiones”, advierte sobre las posibles repercusiones que pudiera tener en Perú, el otro país clave en su proceso internacionalización, la reciente crisis institucional desatada por la detención de su expresidente Pedro Castillo.

Líneas de negocio

Lo que sí tiene muy claro Alciturri es que la salud y la investigación seguirán siendo las principales líneas de negocio de Semicrol. “De ahí no nos queremos mover”, afirma con rotundidad sin cerrar la puerta a nuevos nichos, como pueden ser todos los servicios ‘cloud’, una tecnología sobre la que admite que ya han puesto el foco y a la que augura un potencial de crecimiento muy alto en el corto plazo. “Para nosotros, que somos muy prácticos y nos gusta innovar con y para el cliente, los proyectos más interesantes y con mayor potencial vienen de la mano del cloud, de la inteligencia artificial y de la ingeniería de datos”, especifica la directora de la empresa cántabra.

En este sentido, la máxima responsable de Semicrol mantiene que todos los datos, tanto en el ámbito de los ensayos clínicos como de la actividad investigadora, llevan aparejados un mercado que cree que puede ser “muy, muy interesante” para la empresa. Así, incide en la importancia que los datos tienen no solo para saber lo que está pasando sino, sobre todo, qué es lo que va a pasar. “La parte predictiva de los datos es fundamental para poder adelantarse en la toma de decisiones sobre las estrategias de salud. Y queremos aprovecharlo”, sentencia.

Alciturri considera que una de las ventajas de ser una pyme es su capacidad de adaptación a un entorno que asume cada vez más cambiante. “Estamos en los sectores de la investigación, de la salud y de la tecnología, ámbitos todos ellos en los que el componente de datos y de inteligencia artificial es muy alto, lo que nos abre sin duda un abanico de posibilidades que queremos explotar al máximo. A nivel nacional, en Portugal, en Latinoamérica y también ahora en Europa”, concluye.

Balance de 2022

En su balance de 2022, Semicrol destaca la expansión internacional alcanzada por la empresa con la implantación de Fundanet en un total de ocho países de habla hispana y portuguesa. Además, esta empresa, con sede en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (Pctcan) y que hoy cuenta con una plantilla de 85 trabajadores, resalta que a lo largo del pasado año se ha mantenido como líder de su sector en España, así como forjar varias alianzas estratégicas que le han permitido mejorar sus perspectivas de cara al futuro inmediato.

Desde que hace poco más de una década iniciara su proceso de internacionalización, Semicrol ha conseguido implantar su tecnología en cerca de medio centenar de entidades de investigación de diferentes países de Latinoamérica, como México, Colombia, Argentina, Chile o Perú, de forma que las ventas de Fundanet en el continente alcanzan ya el 10% de su cifra total de negocio. Con su software, calcula Semicrol, se gestiona en la actualidad el 95% de la investigación biomédica que se realiza en España, desde los ensayos clínicos a los proyectos de innovación, el trabajo de los comités de ética o las carreras científicas de los investigadores, de una manera totalmente digitalizada y segura, y con la posibilidad de hacer una trazabilidad completa de cada paso que se dé en cada proyecto concreto.

Semicrol cuenta con una plantilla de 85 trabajadores

Según destaca la empresa, estas características son, precisamente, las que en pleno proceso de transformación digital de las entidades públicas y privadas, y con las necesidades que ha puesto sobre la mesa la crisis sanitaria mundial, han impulsado la adopción de este software hecho en Cantabria que, además, ofrece varias actualizaciones al año para incluir las novedades normativas o legislativas a las que tengan que hacer frente las entidades e instituciones que lo utilizan.  Un atractivo que, además, se ve fuertemente reforzado por las alianzas estratégicas que Semicrol mantiene con Microsoft y con OpenClinica.

En el primero de los casos, la compañía cántabra es Gold Partner de Microsoft, lo que le permite ofrecer a sus clientes todos los beneficios del Business Intelligence, es decir, transformar todos los datos acumulados en el software Fundanet en información que se muestra en pantalla mediante gráficos y estadísticas que hacen más sencilla la extracción de conclusiones y la toma de decisiones informadas. Esta alianza también permite ofrecer a los clientes de Semicrol los beneficios de Microsoft Azure (servicio de nube) con todas las garantías de seguridad que proporciona el gigante estadounidense. En relación a OpenClinica, la tecnológica cántabra es el partner oficial –el único en España– de este sistema de gestión para ensayos clínicos que permite garantizar la seguridad y cumplir los requisitos de las agencias reguladoras más exigentes a nivel mundial.

A juicio de Semicrol, la confianza de estos dos grandes del sector tecnológico, unida a su también profundo conocimiento del sector de la investigación biomédica después de años de experiencia y colaboración estrecha con entidades de referencia, refuerzan su posición de cara a la consecución de una expansión nacional e internacional tan importante como la experimentada en los últimos años, y muy especialmente en este recién terminado 2022.

Proyectos singulares

Todo ello ha facilitado la participación de Semicrol en algunos proyectos singulares, como el nuevo ensayo clínico sobre las variantes SARS-CoV-2 de Sinovac, a cargo de la Pontificia Universidad Católica de Chile, que ha vuelto a confiar en Fundanet para el seguimiento de los datos de los pacientes participantes después de los buenos resultados del uso de la plataforma en el primer estudio que realizó esta institución para la consecución de la vacuna. De este modo, este nuevo ensayo clínico se suma a los otros ocho de diferente tipo en la lucha contra la Covid-19 en los que ha participado la empresa cántabra de la mano de los hospitales La Paz, La Princesa, Valdecilla y La Fe, el Instituto de Salud Global de Barcelona, el Instituto de Investigación La Fe y la consultora científica Outcomes’10.

Al margen de estos resultados, Semicrol ha conseguido reforzar su posición internacional con la entrada como proveedor de servicios de la red europea EDHEN (European Health Data & Evidence Network), un proyecto internacional cuyo objetivo es la creación de una comunidad científica abierta en la que se compartan grandes volúmenes de datos, de manera segura y también más productiva, que permitan nuevos hallazgos médicos y avanzar así en los tratamientos, las decisiones sanitarias y una mejor atención al paciente.

Nuevas iniciativas

Por otro lado, y junto a su implantación en cada vez más entidades de investigación, Semicrol recalca que su presencia en Latinoamérica se ha visto igualmente reforzada por su participación en el proyecto PeruCris, aún en fase de desarrollo, junto a la empresa italiana 4Science. Se trata, según especifica la empresa cántabra en un comunicado, de una plataforma para la gestión de todo el sistema nacional de ciencia del país andino que facilitará la recogida ordenada de datos, la difusión del conocimiento o el acceso a fuentes, entre otros objetivos, y que beneficiará a todos los actores del sistema (investigadores, instituciones y empresas) y al conjunto de la sociedad.

Otro de los retos en los que la empresa cántabra está trabajando de cara a los próximos meses es el proyecto ‘Evaluación de las capacidades de inteligencia artificial en estudios de investigación de vida real’, dirigido a analizar los diferentes algoritmos de IA existentes con el fin de determinar cuáles de ellos pueden ser de aplicación en los ensayos clínicos y cómo implementarlos para que contribuyan a la generación de conocimiento automático.

Se trata, según destaca la empresa cántabra, de conseguir nuevas y mejores terapias, diagnósticos y recursos al servicio de los pacientes a partir de la gestión inteligente de los datos, un ámbito en el que la tecnológica cántabra atesora una dilatada experiencia como socia de las principales entidades de investigación de España, Portugal y Latinoamérica.

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Un encuentro de alcance

Organizado por la cántabra Imem Ascensores y con la innovación y la digitalización como protagonistas, el Santander International Lift City reunió en la capital de Cantabria a más de 200 profesionales procedentes de 30 países diferentes. El congreso, que nace con vocación de continuidad,  quiere convertirse en un foco de reflexión permanente para el desarrollo de la industria del ascensor, un sector cada vez más tecnológico y cuya aportación es básica para avanzar hacia una movilidad sostenible.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Diciembre 2022

Cada vez más tecnológico, con una enorme incidencia en la calidad de vida y con una gran relevancia en términos medioambientales, el transporte vertical tiende sin embargo a pasar desapercibido dentro del debate sobre las mejores fórmulas para alcanzar una movilidad sostenible. A diferencia de lo que sucede con la automoción, el ferrocarril o el transporte aéreo, los fabricantes de ascensores no suelen atraer los focos de la atención mediática, pese a que el número de quienes usan diariamente sus aparatos resiste holgadamente la comparación con cualquier otro medio de transporte, y a que el valor añadido que aporta esta industria no ha dejado de crecer impulsada por el creciente compromiso por la innovación de las empresas del sector. Corregir en lo posible esa paradoja, dar visibilidad al componente de innovación que tiene el producto y servir como punto de encuentro y foro en el que identificar tendencias y promover el desarrollo de esta industria son algunos de los objetivos que persigue Santander International Lift City, un encuentro pionero en el sector que durante tres días del pasado mes de septiembre reunió en la capital de Cantabria a más de 200 profesionales llegados desde treinta países diferentes.

El congreso, al que está previsto dar continuidad en los próximos años, responde a una iniciativa de la cántabra Imem, una empresa que tiene una posición de liderazgo dentro del mercado de ascensores y que, para llegar a esta condición y mantenerla, ha hecho de la investigación, el desarrollo y la innovación algunas de las principales claves de su competitividad. Enfocado principalmente en la innovación y la digitalización, el Santander International Lift City (SILC) 2022 contó como ponentes con algunas de las empresas proveedoras más destacadas del mundo del ascensor –la propia Imem,   Wittur y Danfoss–, así como con otros procedentes del ámbito académico y de algunas industrias aliadas, en una selección de participantes que buscaba dar voz a quienes están llamados a tener protagonismo en la transformación digital de las empresas del sector y en su adaptación al contexto socioeconómico actual.

“SILC es una respuesta a una necesidad imperiosa, ya que el crecimiento y la sostenibilidad de nuestro sector pasan por aunar esfuerzos para ser más fuertes, tener más conocimientos y estar mejor preparados para un entorno tan cambiante y marcado por la tecnología”, explicó Antonio Pérez, director de Imem Ascensores, en su intervención durante la sesión inaugural del encuentro. El empresario cántabro, que cuenta con el aval de sus 50 años de experiencia en el sector, considera que el congreso, en esta edición y en las que tendrán lugar en años venideros, puede jugar un papel importante en la transformación de esta industria: “Es fundamental potenciar y mejorar el modelo de relación entre fabricantes, empresas y profesionales del sector para construir una red sólida y afrontar con mayor seguridad los retos del futuro”, destacó.

Con el Auditorio del Centro Botín como eje, pero también con desplazamientos a otros puntos de la región y una visita a la fábrica de Imem, SILC reunió a expertos en economía global, regulación de la industria y digitalización, y a representantes de toda la cadena de valor del sector del ascensor, que tuvieron la oportunidad de sentarse juntos y debatir propuestas innovadoras para un modelo de relación más cooperativo y eficiente.

Una ponencia ofrecida por el Banco Santander sirvió de punto de partida para situar el contexto y dibujar con detalle los actuales retos y oportunidades a los que se enfrentan las empresas, en todo el mundo, para adaptarse a un mercado global. Pablo de la Torre ­­–director comercial de Negocio Internacional de Banco Santander España­– destacó la importancia que, en una industria tan sofisticada y dependiente de la tecnología como es la del ascensor, tiene identificar los mercados adecuados para abastecerse de componentes y aquellos en los que vender sus productos. Una habilidad fundamental que, aseguró, determinará la sostenibilidad comercial y la salud financiera de las organizaciones.

En el ámbito de la interconectividad y las telecomunicaciones, cada vez más importante para mejorar la experiencia de uso y explorar potenciales mejoras en la movilidad vertical, Carlos Becker, responsable de Desarrollo de Negocio de Vodafone España, puso sobre la mesa numerosos ejemplos prácticos de cómo la sociedad se está transformando ya con las comunicaciones digitales y el 5G, dando pie a un debate sobre las posibilidades que este escenario abre para la industria.

La aportación académica corrió a cargo de la doctora Gina Barney, que participó en SILC 2022 para abordar la evolución de los aspectos de carga y seguridad en los ascensores, y cómo estos afectan a la normativa. Además la doctora Barney, una de las mayores expertas mundiales en tráfico de aparatos elevadores destinados al transporte de personas, se unió a la mesa de debate con otros ponentes para analizar cómo el sector puede abordar todas las soluciones de digitalización del futuro sin dejar de ser estable, cumplir con la normativa y ser capaz de afrontar las múltiples y variadas relaciones con las que trabaja: constructoras, arquitectos, promotores o empresas de gestión de edificios.

La visión desde el propio sector corrió a cargo de Giuseppe de Francesco, miembro del Consejo de Dirección del Grupo Wittur, y Michael Müller, director general Elevadores en Danfoss, invitados por Imem como ponentes con los que completar su propia aportación sobre el mercado. El primero profundizó sobre cómo la recogida y gestión de datos puede mejorar los servicios de mantenimiento de los ascensores, en tanto que Müller ofreció una visión general de los retos y tendencias que la digitalización aporta a los convertidores de frecuencia, o accionamientos, que ya no se consideran simples procesadores de potencia.

La conferencias, coloquios y debates desarrollados en el Centro Botín se completaron con eventos realizadas en las que fueron las otras sedes de SILC 2022. Así, en el Palacio de la Magdalena Imem organizó una versión del congreso dedicada específicamente a sus clientes de ámbito nacional, esencialmente empresas constructoras y promotoras, arquitectos e ingenieros y profesionales de la administración de fincas. Además de compartir mediante retransmisión en ‘streaming’ buena parte de cuanto acontecía en el auditorio del Centro Botín, este congreso nacional paralelo contó con su propio programa de ponencias, en las que estuvieron presentes José Carlos Frechilla, director general de la Federación Española de Empresas de Ascensores, Daniel Barallat, responsable de IOT de Vodafone España y Fernando Romay, conocido exbaloncestista español.

Grupo de reflexión

En el segundo día de congreso, celebrado en la Casona de Las Fraguas, la participación de los socios de la industria en SILC 2022 tomó la forma de un foro abierto que pretende trascender un mero evento bianual y convertirse en un grupo de reflexión establecido y permanente en beneficio de la industria del ascensor en su conjunto, estimulando el pensamiento creativo, proporcionando un espacio para el debate y llegando a propuestas innovadoras que permitan un crecimiento orgánico del mercado en todos los continentes. En este marco, el equipo de I+D de Imem, junto con los principales representantes de sus socios Vodafone, Wittur y Danfoss, celebraron una serie de mesas redondas para exponer su visión sobre la aplicación de la transformación digital al sector del transporte vertical, desde la definición de los usuarios inteligentes y su interacción con los ascensores, hasta el diseño del producto, la industrialización y las plataformas de usuario.

Con un marcado enfoque técnico, estas sesiones se centraron en la transición del sector hacia unas tecnologías –el internet de las cosas, la inteligencia artificial y los ecosistemas inteligentes– que están cambiando no sólo la industria en general, y de forma particularmente acusada a la relacionada con la movilidad, sino a la sociedad en su conjunto. Muy entroncado con ese contexto tecnológico, Imem y sus partners presentaron la plataforma global en la que están trabajando, que con una cobertura de 24 horas los 365 días del año hace posible que la empresa, los proveedores, los socios y los clientes compartan una visión de 360º en toda la cadena de valor y el ciclo de vida del producto. Esto, explicaron los ponentes, es una revolución que no sólo afecta al producto y a la experiencia de los usuarios finales, sino también –y notoriamente– al enfoque de ingeniería para definir procesos y sistemas, donde ascensores inteligentes, usuarios y empresas son capaces de obtener y convertir datos, y tomar decisiones gracias a sus capacidades de aprendizaje automático. Como en cualquier escenario en el que se produce un tráfico masivo de datos, la adopción de todas estas nuevas tecnologías que implican que los ascensores, las organizaciones y los usuarios dialoguen y compartan información en tiempo real también plantea problemas de privacidad que , tal y como se puso de manifiesto en el encuentro, deben ser abordados por una ciberseguridad mejorada.

“La digitalización es una realidad y es imparable, y la inversión en nuevas tecnologías no es negociable para las empresas de nuestro sector”, resumió Antonio Pérez durante la clausura de esta jornada de debate del SILC22 en la que, según destacó el director de Imem Ascensores, se puso de manifiesto la necesidad de afrontar conjuntamente los retos que la digitalización conlleva. Un propósito, este de buscar vías de colaboración entre los diferentes fabricantes proveedores y agentes que intervienen en el sector, que es la principal motivación que ha dado lugar al SILC y que alienta su continuidad temporal: “Trabajar juntos hará más fuerte nuestra industria”, auguró Antonio Pérez.

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El crecimiento contracorriente de Trámites Fáciles Santander

El despacho de abogacía y asesoría empresarial trabaja desde el octubre del pasado año en unas nuevas instalaciones que triplican la capacidad de las anteriores y que han servido para dar respuesta al continuo incremento de la actividad que ha registrado la empresa en los dos últimos años, en un contexto marcado por el confinamiento y por las consecuencias que la crisis sanitaria ha tenido en las pymes y autónomos que constituyen la mayor parte de su cartera de clientes. Los responsables de TFS, que calculan que la facturación se ha multiplicado por dos desde 2020, quieren que este ejercicio sirva para consolidar el terreno ganado, pero no descartan un nuevo salto adelante que, a partir del próximo año, pueda incluso dejar pequeñas las oficinas que acaban de estrenar.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Junio 2022

No fueron, los del confinamiento, buenos tiempos para nadie pero, cuanto menos desde el punto de vista puramente empresarial, pocos los sufrieron con la intensidad de las asesorías, que vieron incrementarse su carga de trabajo hasta niveles que comprometían su capacidad de respuesta, enfrentadas a continuos cambios regulatorios y legales y con todas las incertidumbres sobre las posibilidades de salir adelante, tanto para ellas mismas como para sus clientes. Cuando sucedió todo aquello, Trámites Fáciles Santander (TFS) había decidido ya una mudanza que dotara al despacho del espacio necesario para dar continuidad al crecimiento –no especialmente acelerado, pero sí constante–  que venía registrando desde su fundación en 2003. La declaración del estado de alarma aplazó el traslado pero,  dos años después y todavía lejos de haberse despejado todas las incógnitas a las que dio lugar la crisis sanitaria, hay que situar ahí el origen del fuerte crecimiento en la actividad que ha llevado a la empresa a dar un salto mucho mayor que los pocos cientos de metros que separan la antigua oficina de la santanderina calle Tres de Noviembre de las nuevas instalaciones de la calle San Fernando desde las que la empresa opera desde el pasado mes de octubre.

Víctor y Eduardo Bra, en las nuevas oficinas de la empresa que pusieron en marcha en 2004.

Según los cálculos que hace Eduardo Bra de la Rosa, director de TFS, la facturación del despacho ha estado cerca de doblarse en los dos últimos años, un incremento que a su vez se ha reflejado en la incorporación de dos nuevas trabajadoras en ese tiempo, una en junio del pasado año y otra en marzo de este. Con ellas, la plantilla del despacho alcanza las siete personas, lo que está ya muy cerca de colmar la capacidad de las nuevas oficinas. Bra de la Rosa, que fundó la empresa en 2003 y que trabajó en ella prácticamente en solitario durante el primer año, no encuentra razones claras para explicar un crecimiento que, por su intensidad, solo sería comparable con el registrado casi inmediatamente después de la puesta en marcha de la empresa, cuando la comparación de un ejercicio al siguiente se hacía a partir de cifras muy pequeñas. “No acertamos a entender la subida que se ha dado desde el confinamiento. Es verdad que aquella fue una situación muy difícil tanto para nosotros como para nuestros clientes, y que tomamos algunas decisiones que quizá nos están ayudando ahora”, señala el director de TFS, que se refiere con ello tanto a la carga de trabajo que atendieron, como a la determinación que tomaron de aplazar cobros a clientes, aplicar descuentos en los procesos y, en muchos casos, no facturar por la tramitación de los instrumentos habilitados para que las empresas hicieran frente a la crisis: “Probablemente eso ha llevado a que algunos clientes nos recomienden, también posiblemente ha influido la presencia en Internet, la trayectoria ya de muchos años…. Lo cierto es que hemos tenido un crecimiento atípico, que en algunos momentos provoca cierto vértigo”.

Líneas de negocio

Trámites Fáciles Santander nació como un despacho de abogados especializado en la gestión de permisos de residencia para extranjeros, un servicio que todavía mantiene pero al que fueron incorporándose otros hasta configurar un catálogo que al apartado jurídico suma la asesoría fiscal, laboral y contable para empresas y, desde hace diez años, la gestoría administrativa. El proceso de configuración de las diferentes áreas de negocio, explica el director de TFS, se dio como una forma de dar respuesta a los requerimientos de los propios clientes, antes que como una estrategia diseñada en plazos más o menos largos. En esa evolución se dieron coincidencias que pueden considerarse afortunadas, como el proceso de regularización de extranjeros abierto casi coincidiendo con la puesta en marcha de la empresa, pero sobre todo decisiones que permitieron después enfrentarse en mejores condiciones a las crisis que llegarían más tarde, primero a la financiera de 2008, y luego a la pandémica de 2020.

“En 2004, con la regularización de extranjeros de Zapatero, me encuentro casi de un día para otro con colas de quince o veinte personas a las puertas del pequeño local del Mercado de México en el que empezamos”, recuerda Eduardo Bra, que encuentra ahí la única referencia comparable a la de los últimos dos años en cuanto al ritmo de crecimiento de la actividad. En ese momento incorpora a la empresa a su hermano Víctor para, muy poco después, ampliar la oferta del despacho para dar respuesta a la demanda que detectaba en sus propios clientes: “Nos dimos cuenta de que un porcentaje alto de la gente que regularizábamos montaba su propio negocio, y nosotros éramos sus personas de confianza. Contratamos entonces a alguien para hacer asesoría fiscal. Fue un gran acierto”.

Áreas de trabajo

La asesoría fiscal, laboral y contable aporta actualmente entre el 40 y el 50% del volumen de negocio de la empresa, y es el área que está impulsando el fuerte crecimiento del último bienio. La abogacía, un área que Eduardo Bra define como de largo recorrido, se mueve en cifras estables que suponen entre el 30 y el 40% de la facturación de TFS, quedando el resto de los ingresos –en el entorno del 20%, punto arriba punto abajo– a cargo de la gestoría. Aunque esta última todavía no estaba operativa cuando se produjo la crisis financiera de 2008, la diversificación fue clave para afrontar cambios de ciclo como el que se dio entonces –cuando se produjo un frenazo absoluto en los procesos de regularización de extranjeros y la base de ingresos que aportaba ya la asesoría permitió soportar los gastos– y lo ha sido igualmente ante dificultades como las causadas, de forma no menos abrupta, por la pandemia del covid-19.

Eduardo Bra, director de Trámites Fáciles Santander, con parte del equipo de la empresa, en una de las salas de las nuevas instalaciones.

Además de ganar protagonismo en la cartera de servicios de la empresa y ser el motor del crecimiento en los últimos años, la asesoría  es también el área de negocio con más peso en términos estratégicos. Con la relativa salvedad de la inversión destinada a la adquisición y acondicionamiento de las nuevas instalaciones –que de un modo u otro también puede vincularse con las necesidades de este servicio– a la asesoría se han destinado las actuaciones más relevantes en materia de digitalización, que han sido decisivas –junto al compromiso y versatilidad de la plantilla– para lograr la mejora de productividad necesaria para dar respuesta al incremento de la demanda. Todo el sistema de recepción y atención al cliente, explica Eduardo Bra, está orientado a facilitar la comunicación electrónica y evitar el papeleo, lo que se complementa con la labor de dos dispositivos informáticos –los conocidos como ‘bot’– programados para asumir las tareas más repetitivas y que más horas suelen consumir en una asesoría: la lectura de facturas y la conciliación de apuntes bancarios. “Ahora mismo ya hacen un trabajo increíble, pero ahí vemos un recorrido tremendo, con aplicaciones desarrolladas a medida que permitirán seguir liberando a los trabajadores de las tareas más tediosas y que menos valor aportan”, augura el director de TFS.

La productividad derivada de la digitalización ha hecho posible que el incremento en la carga de trabajo no se haya trasladado de forma lineal a la plantilla, aunque Eduardo Bra prevé nuevas contrataciones a sumar a las dos realizadas durante el último año.

Con todo, y ya con las previsiones correspondientes al ejercicio en curso prácticamente cerradas, el director de Trámites Fáciles Santander cree que 2022 será un año para consolidar el terreno ganado, y no tanto para dar continuidad al fuerte avance de los dos últimos. Eso no significa, advierte, que la empresa descarte objetivos más ambiciosos en plazos más largos, o incluso inmediatos si surgiera alguna oportunidad: “Queremos ver cómo respondemos ante el crecimiento tan vertical que hemos vivido, porque lo que queremos es estar seguros de dar la misma solución y servicio a todos los clientes”, explica Eduardo Bra, que en todo caso no descarta un nuevo salto adelante que diera lugar a la incorporación de más trabajadores: “Puede ser a través del crecimiento orgánico, como hasta ahora, o corporativo, mediante la compra de alguna asesoría si se da esa posibilidad. Estoy pensando en 2023, por ejemplo, pero si la posibilidad surgiera este año, creo que estaríamos preparados”. Es una posibilidad, admite, que dejaría pequeñas las oficinas que prácticamente acaban de estrenar: “No me preocupa, no me dan pereza las mudanzas y me gustaría saltar la barrera de los diez trabajadores, dejar de ser una micropyme. Cuando se pueda, y no pasa nada si no se puede, pero esa es la idea”.

Crecer siendo una sociedad laboral

Siendo ella misma una sociedad laboral, no es extraño que buena parte de la cartera de clientes de Trámites Fáciles Santander tengan esa misma naturaleza jurídica, algo que Eduardo Bra asegura responde no tanto a una especialización como a la propia dinámica de trato con sus clientes: “Acompañamos a muchos emprendedores desde la primera fase de sus proyectos, y como conocemos de primera mano esa figura, es una de las opciones que les explicamos cuando dan el paso de crear la empresa”, exlica el director de TFS, que cree que el desconocimiento que sigue existiendo sobre esta figura societaria hace que no sean muchas las asesorías que contemplen esta alternativa cuando aconsejan a sus clientes. La sociedad laboral –sociedad límitada laboral, o sociedad anónima laboral– implica que más del 50% del capital social de la empresa tiene que ser propiedad de los trabajadores, y que ningún socio puede tener más del 33% de las acciones. Además, esta figura obliga a que la mayor parte de los trabajadores de la empresa sean a su vez socios de la misma, en una proporción fijada por ley y que pone en relación el total de horas trabajadas por los socios trabajadores y por los que no tienen esa condición. Eduardo Bra, que además de director de TFS es presidente de la Asociación Cántabra de Empresas de Economía Social (ACEL), admite que esas premisas legales pueden hacer que las sociedades laborales no sean la mejor opción en todos los casos, pero defiende que sus ventajas las hacen especialmente atractivas en muchos otros: “Hay cuestiones como la posibilidad de que los administradores coticen en el régimen general, o las líneas de ayudas a la constitución de la empresa y a las inversiones, que suponen ya un atracitivo por sí mismas, pero sobre todo la sociedad laboral es una figura que aporta estabilidad y que facilita que los trabajadores se identifiquen con el proyecto». La trayectoria de Trámites Fáciles Santander SLL sitúa a Eduardo Bra en una buena posición para valorar uno de los potenciales obstáculos de las sociedades laborales: el freno al crecimiento que puede suponer la obligación de incorporar como socios a los trabajadores. “Para nosotros no ha supuesto nunca un problema, aunque es cierto que la consolidación que queremos hacer este año, después del crecimiento tan fuerte de los dos últimos, tiene en parte que ver con esto, pero tampoco creo que esa pausa tenga nada de malo”. Sí cree, en cambio, que la reforma laboral, con la práctica eliminación de la temporalidad, puede ser un problema para sociedades laborales y cooperativas: “El cómputo para establecer la proporción entre socios y no socios se hace teniendo en cuenta los trabajadores con contrato indefinido. Al eliminarse la temporalidad, eso podría llevar a que muchas empresas pierdan la calificación de sociedad laboral o cooperativa. Es algo que confíamos que se corrija con las enmiendas en las que ya se está trabajando en comisiones en el Congreso y el Senado”.

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Un espaldarazo para WSP Spain

La adquisición de BOD Arquitectura confirma la relevancia que la multinacional canadiense WSP concede al mercado español y refuerza la posición de su filial española, que tiene su sede en Cantabria. Desde su integración en el grupo en diciembre de 2018, la heredera de la histórica Apia XXI ha reforzado su posición dentro de las áreas de negocio donde ya tenía presencia y ha integrado otras que forman parte fundamental de la oferta de servicios de su matriz, una empresa altamente diversificada que cuenta con más de 55.000 trabajadores en todo el mundo. Los planes de WSP Spain, que con la nueva adquisición cuenta con una plantilla de 275 trabajadores, contemplan alcanzar los 500 en los próximos tres años, con la energía y el medio ambiente como principales motores del crecimiento.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2022

Como punta de lanza local de una multinacional que se cuenta entre las mayores del mundo dentro de sector, el peso de la filial española de WSP se mide más en lo cualitativo que deteniéndose en la fría objetividad de las cifras. Aunque por razones distintas, otro tanto puede decirse de la propia empresa a la que el gigante canadiense ha confiado su presencia en España, que si atendemos a alguno de las variables que dan cuenta de su actividad tiene hoy un tamaño menor al que tuvo en otros momentos de su historia pero que, por encima de esa circunstancia, no ha dejado de ganar importancia y presencia en el mercado desde su integración en el grupo. WSP Spain, que como heredera de la ingeniería Apia XXI mantiene su sede en Cantabria, tutela desde 2018 el desembarco de la multinacional canadiense de consultoría e ingeniería, un proceso que ha supuesto mantener aquellas áreas de negocio en las que las que Apia XXI era ya una referencia, potenciar otras que tenían una presencia más o menor residual en su catálogo e incorporar productos y servicios co los que nunca antes había trabajado. También ha obligado a hacer renuncias en mercados exteriores en los que tenía ya una notable implantación, pero a los que dan servicio otras filiales de su matriz. Todo ello, el ensanchamiento de la oferta y la concentración en el mercado nacional, aporta el marco estratégico que explica la compra de BOD Arquitectura, una operación formalizada el pasado mes de mayo que supone reforzar el área de edificación de la empresa y afianzar, por la vía de los hechos,  la posición de la filial española dentro del grupo.

Manuel Pérez, gerente de WSP Spain, en la sede de la empresa en el Pctcan.

Dentro de ese proceso de diversificación de negocio acometido por la filial española de WSP, la adquisición de BOD supone un paso adelante en una de las áreas de negocio con mayor peso en el mercado español, pero  también una de las que menos relevancia habían tenido dentro del mix de producto de la antigua Apia. Con la integración del estudio de arquitectura madrileño, la edificación –lo que en la terminología de la multinacional se identifica como Property & Buildings– pasa a suponer en torno al 30% de la facturación de WSP Spain, igualando al área de transporte e infraestructuras sobre el que la ingeniería cántabra había asentado su negocio. El resto de la actividad de WSP Spain se reparte en proporciones similares entre las tres líneas hoy con menor protagonismo numérico dentro de su oferta, pero también con un mayor potencial de crecimiento dentro de los planes de la empresa: medio ambiente, energía y el área de consultoría y asesoría.

“Si tenemos en cuenta nuestro tamaño, seguimos siendo una parte muy pequeña dentro de WSP, pero la compra de BOD Arquitectura es una operación cualitativamente muy importante”, destaca Manuel Pérez, director general de WSP en España y Portugal, que incide en lo que esa actuación tiene de refuerzo del trabajo realizado desde que en diciembre de 2018 se produjese la integración en la multinacional canadiense: “Les gusta lo que hacemos y les gusta el país, que esperan que también cuantitativamente sea en el futuro más importante de lo que es hoy”. La ingeniería cántabra se incorporó a WSP al adquirir esta a la estadounidense Louis Berger, de la que formaba parte la antigua Apia XXI desde 2013. La etapa de Louis Berger supuso la primera experiencia dentro de una multinacional, pero en la práctica, y sobre todo en lo relacionado con la actividad y los mercados que se atendían, implicó un cambio mucho menor del que supuso la integración en WSP: “Aquella era una ingeniería clásica, orientada como nosotros hacia las infraestructuras y el transporte, y con la que continuamos un proceso de internacionalización en el que ya estábamos, con WSP nos encontramos con una plataforma mucho más ancha, con más servicios y más extendida por todo el mundo”, recuerda Manuel Pérez, que destaca las implicaciones que eso tuvo para la empresa: “Nos dijeron que olvidásemos la expansión internacional y que nos centráramos en el desarrollo de los nuevos productos en España. Es otra visión”.

Desprenderse de todo el negocio internacional –que en 2017 aportaba el 80% de la facturación de la empresa– supuso pasar de una plantilla de más de 500 trabajadores a otra de menos de 200, con una reducción de las ventas que se movió en proporciones más o menos equivalentes. A partir de ahí, y a partir de premisas completamente distintas de las seguidas hasta entonces, se sentaron las bases para retomar el crecimiento.

Con la incorporación de BOD Arquitectura, la filial española de WSP cuenta con 275 trabajadores, la mayor parte de ellos en su sede cántabra. Los planes de la empresa contemplan dar continuidad al incremento en volumen de negocio y plantilla, hasta alcanzar los 500 trabajadores cuando acabe el año 2024. Para llegar a ese objetivo se contempla tanto el crecimiento orgánico como el corporativo, a través de operaciones similares a la realizada con la adquisición de la empresa madrileña: “Será una combinación de ambos. Estamos convencidos, porque lo estamos viendo, de que las áreas de energía y medio ambiente vana a crecer mucho, pero es difícil que solo con eso consigamos llegar a donde nos planteamos. No va a ser mañana, porque hay que integrar lo que compras, pero estoy seguro de que habrá más adquisiciones”, asegura el director de WSP Spain.

WSP Spain cuenta con una plantilla de 275 trabajadores, la mayor parte de ellos en su sede de Cantabria.

Manuel Pérez explica la transformación acometida en estos años por la empresa como el paso de una actividad centrada en la definición, a otra en la que la clave es el asesoramiento, o también, en una terminología emparentada con la informática, la conversión desde lo ‘hard’ –la pura ingeniería– a lo ‘soft’: la aportación de soluciones desde un punto de vista integral. Con un sector de la ingeniería de infraestructuras y edificación que en España es especialmente competitivo, y que opera en un mercado maduro y de estrechos márgenes, el principal impulso debería llegar de las áreas de energía, medio ambiente y de la asesoría/consultoría. “El área medioambiental está teniendo ya un crecimiento enorme y en energía, aunque la aportación en facturación no es muy grande, trabajamos en proyectos muy relevantes y de altísimo valor añadido”, destaca el director de WSP Spain, refiriéndose a actuaciones en las que trabaja para los sectores eólicos, solar, plantas de baterías, biocombustibles o hidrógeno. Además de encontrar ahí buena parte del potencial sobre el que asentar el crecimiento en los próximos años, Manuel Pérez otorga un valor estratégico a equilibrar la aportación de las diferentes áreas de negocio que componen el catálogo de la empresa, un factor que considera clave para alcanzar ese primer objetivo del medio millar de trabajadores, y una facturación en el entorno de los 40 millones de euros, cotas que considera acordes con lo que correspondería a un mercado del tamaño del español.

El papel que jugaría el centro de trabajo cántabro de WSP Spain sería el acorde con su condición de sede de la empresa y con sus vínculos con la región en la que hunde sus raíces la compañía: “Lo normal es que sigamos incorporando delegaciones fuera de Cantabria, pero lo emocional es importante y nadie se plantea no estar aquí, que es algo que además nos aporta una singularidad que es muy positiva”, asegura Manuel Pérez. Dentro del crecimiento que prevén los planes de la filial española de WSP, explica, Cantabria también debería tener una cuota proporcional a la del conjunto, tanto en trabajadores como en facturación: “Uno de los principales retos para crecer con los que nos vamos a encontrar los próximos años es la capacidad para captar y atraer talento. Para eso va a ser importante la relación que mantenemos con la Universidad de Cantabria, que es mucho más estrecha de lo que podría ser en una región más grande”, concluye.

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