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Bound4Blue apunta a Asia para seguir creciendo

La empresa de ingeniería cántabra especializada en el diseño de velas de viento de succión, Bound4Blue, celebra su décimo aniversario con más proyectos internacionales, nuevo espacio de trabajo con capacidad para triplicar su equipo actual y la promesa cercana de una oficina en Singapur para consolidar sus encargos con armadores asiáticos.

Francisco Rouco | Enero 2025

Bound4Blue nació en 2014 de la mente de tres personas con estudios en ingeniería aeronáutica y aeroespacial que buscaban un sistema de propulsión para barcos que contribuyera a ahorrar combustible y a reducir las emisiones de CO2. José Miguel Bermúdez, David Ferrer y Cristina Aleixendri no querían sustituir el fuelóleo que utilizan la mayoría de barcos para navegar, sino que perseguían un sistema de copropulsión, una ayuda para que el barco utilizara menos combustible sin perder por ello velocidad. Así que pensaron en el viento y se pusieron a trabajar en una vela rígida, una modernización de la lona clásica de los veleros, solo que de acero, fija y de aspecto mucho más contundente.

La primera vela rígida diseñada y construida por Bound4Blue iba destinada al pesquero ‘Balueiro Segundo’, propiedad de la pontevedresa Organización de Palangreros Guardeses (Orpagu). “Firmamos el contrato con ellos y construimos la vela, pero cuando íbamos a instalarla pensamos que no iba a funcionar. Y apostamos por la vela de succión”, resume Dana Camps, jefa de marketing de Bound4Blue. Una vela de succión es una torre de acero de entre 12 y 26 metros que va unida al barco y tiene forma ovoidal. Recuerda al ala de un avión puesta de pie y su función también es redirigir el viento, solo que en este caso la vela tiene una abertura por la que absorbe el aire y lo reorienta gracias a ventiladores internos para mejorar su aerodinámica. Al contrario que en un velero tradicional, una vela de este tipo sería incapaz de mover un barco por sí sola. Su propósito es facilitar el avance del barco cuando ya está en movimiento, lo que permite bajar la potencia de los motores y reducir con ello el gasto de combustible y las emisiones.

El buque ‘Ville de Bordeaux’, actualmente alquilado a Airbus para transportar piezas de sus aviones. Foto: Bound4Blue.

Son cuatro los barcos que tienen instaladas velas de succión firmadas por Bound4Blue, aunque solo navegan dos de ellos. Están retirados el palangrero gallego y ‘La Naumon’, el barco que debería haber servido como escenario flotante para La Fura dels Baus y que hoy descansa en Requejada. Sí están en activo el ‘EEMS Traveller’, propiedad de la armadora neerlandesa Amasus Shipping, que tiene dos velas de succión que se instalaron en los astilleros de Astander; y el ‘Ville de Bordeaux’, de Louis Dreyfus Armateurs, con tres velas, actualmente alquilado por Airbus para transportar piezas de avión.

De Santa Cruz de Bezana a Singapur

La sede de Bound4Blue está en Santa Cruz de Bezana, en una oficina donde trabajan cuatro personas. Esta localización acelera las conexiones con los astilleros del norte y noroeste del país, al tiempo que facilita el acceso a líneas de financiación destinadas a las empresas tecnológicamente punteras de la región, como la que proporciona la Empresa Nacional de Innovación (ENISA). Bound4Blue, con sus dos préstamos otorgados por un valor total de 1,3 M€, es la empresa cántabra que más apoyo ha recibido de la entidad pública en toda su historia.

Sin embargo, el centro neurálgico de Bound4Blue se encuentra en San Cugat del Vallés, muy cerca de Barcelona, en una oficina a estrenar donde trabaja un equipo de 50 personas, cofundadores incluidos. Un espacio con capacidad para albergar a unos 180 profesionales, más del triple del equipo actual. La elección no es exagerada, porque el año pasado Bound4Blue aumentó su equipo en un 70%, y las expectativas apuntan a mantener el mismo ritmo este año.

Los tres fundadores de Bound4Blue: José Miguel Bermúdez, David Ferrer y Cristina Aleixendri. Foto: Bound4Blue.

En el horizonte hay nueve proyectos, de los que solo uno es español, el del ‘Santiago I’, de la naviera Marflet Marine. Destacan varios encargos de compañías noruegas y danesas (uno es con Maersk, la segunda compañía de buques de contenedores más grande del mundo); una instalación para un barco que transporta mercancías y turistas por los mares del Pacífico sur; dos nuevos proyectos con las ya conocidas Louis Dreyfus Armateurs y Amasus; y dos más con compañías con sede en Singapur. “Al pasar a hacer instalaciones en todo el mundo, el coste de transporte se dispara y es muy complicado a nivel de timmings. Queremos abrir una línea en China, y escalar lo suficiente como para fabricar de manera óptima en costes, transporte y logística. La demanda allí es más alta de lo que podemos ofrecer desde aquí”, explica Dana. De momento, ya cuentan con una marca registrada como antesala de una inminente oficina en Singapur, el segundo puerto más importante del mundo por volumen transportado, solo por detrás de Shanghái.

Energía eólica, alternativa entre las alternativas

Existen tres sistemas de copropulsión por viento en uso: la vela de succión, la rígida y el rotor. Del total de 40 barcos que utilizan estas fórmulas, la mitad lo hace con sistemas de rotor, y la mitad restante se divide a partes iguales entre la vela rígida y la de succión. Son cifras propias de una tecnología minoritaria, también muy reciente. El primero de los sistemas en instalarse y usarse con éxito fue el del rotor, en 2014, luego llegaron la vela rígida, en 2020, y la de succión, en 2021.

A pesar de ser la tecnología más extendida, el rotor resulta la menos aerodinámica de las tres. De lejos, podría confundirse con una vela de succión, pero la torre con rotor en totalmente circular y normalmente más alta. En su interior hay un rotor que, alimentado por un motor, hace girar la torre. Cuando el viento la empuja se produce el llamado efecto Magnus, un fenómeno físico por el que un cuerpo completamente redondo y giratorio que es presionado por un fluido afecta a la trayectoria de ese fluido y lo acelera. Aplicado al movimiento de un barco: cuando la torre giratoria recibe viento desde un lado, la torre lanza ese empuje lateral hacia adelante y a mayor velocidad, con lo que se facilita el desplazamiento del barco.

El buque ‘EEMS Traveller’, propiedad de la armadora neerlandesa Amasus Shipping, cuyas velas se instalaron en Astander. Foto: Bound4Blue.

Los tres sistemas resultan ventajosos desde el punto de vista del ahorro de combustible y su correspondiente emisión de CO2, pero tienen sus inconvenientes. El rotor conlleva su propio gasto energético al depender del motor que lo hace girar, además de que resulta muy ruidoso, trabaja con un rango de vientos inusuales en los trazados comerciales (los vientos laterales) y su eficiencia cae si la torre se aboya y pierde su circularidad. Por su parte, la vela rígida, cuyos diseños actuales recuerdan a paletas de pingpong gigantes, reducen la visibilidad frontal y obstaculizan las cargas de contenedores en los puertos. Esto también les ocurre a las esbeltas torres de succión y de rotor aunque en menor medida, porque las grúas pueden maniobrar para esquivarlas. Una solución a esto son las torres abatibles, pero desde Bound4Blue, que instalaron una en ‘La Naumon’, afirman que ahora mismo no resulta interesante económicamente, dado que el coste de una torre abatible es parecido al de la propia torre. La mejor opción, se afirma desde la compañía con sede en Cantabria, es colocar las torres atendiendo a la disposición de los puertos donde atracará el buque: si carga por la derecha, erigir las torres a la izquierda.

Una oportunidad, un reto y el fichaje estrella de Bound4Blue

Si bien la primera instalación de una vela de succión fue hace pocos años, su invención tiene unas cuantas décadas más. A Jacques Cousteau se le atribuye la cocreación del primer sistema de respiración subacuático capaz de regular la presión de forma autónoma, además del perfeccionamiento de la fotografía submarina y otras técnicas relacionadas con la exploración del mar. Pero resultan menos conocidos sus aportes en torno a la propulsión de barcos. Fue en 1980 cuando Lucien Malavard, Bertrand Charrier y le commandant Cousteau se apoyaron en los fundamentos del sistema de copropulsión por rotor (que databan de 1920) para idear lo que denominaron turbovela, y que resultó ser la primera vela de succión de aire, con parecidos mecanismos a los actuales. Dos de esas turbovelas funcionan actualmente en el ‘Alcyone’, el heredero del ‘Calypso’, y su coinventor Bertrand Charrier sigue muy ligado a esta tecnología, ahora como parte del equipo de Bound4Blue. “Contar con Charrier nos ayuda muchísimo a avanzar, porque podemos comparar lo que hacemos ahora con lo que funcionaba en sus tiempos”, afirma Dana, que recuerda que en 2023 consiguieron mejorar las prestaciones de la turbovela en un 20%

A la pregunta sobre cuál es el ahorro de combustible que puede experimentar un buque que utilice velas de succión como las actuales, la respuesta más repetida queda alrededor del 30%, si bien Dana prefiere no dar una cifra exacta, porque el muy reducido número de instalaciones obliga a mirar caso por caso. El porcentaje exacto depende de varios factores, como el tipo de barco, su peso, las rutas que hace, el número de torres, su colocación e incluso el modelo de las velas instaladas. Por ejemplo, el ahorro en emisiones previsto para el buque ‘Santiago I’, con dos torres, es de entre un 10 y un 15%.

El escenario actual en que se mueve la propulsión por viento tiene dos fuerzas tirantes. Por un lado, la negativa: es una tecnología nueva, cara y de la que casi todo lo que se sabe viene de las propias compañías que diseñan las velas. La posición de Bound4Blue al respecto es esperar a que sea una autoridad independiente quien avale lo que sus velas de succión ahorran en combustible y emisiones. Una intención que no parece incompatible con publicar cifras propias: la web de la compañía apunta que el ahorro de combustible se sitúa en el 40%.

El otro elemento tirante para la propulsión por viento, esta vez a favor, tiene que ver con el proceso de descarbonización que vive el sector del transporte marítimo en Europa. Con la aprobación el año pasado de FuelEU Maritime, la Comisión Europea quiere acelerar la carrera hacia la descarbonización del tráfico marítimo, culpable del 3% de las emisiones mundiales de CO2. Su intención es que los buques vayan reduciendo sus emisiones derivadas del combustible a un ritmo creciente, bajo amenaza de multas importantes. Se espera que para 2023 la reducción sea de un 6%, para 2040 de un 26% y para 2050 de un 75%. Es en estos escenarios, especialmente en los más cercanos, donde la copropulsión por viento podría resultar determinante.

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Ocho start-ups en la pista de salida

Ocho empresas emergentes cántabras participaron de la mano de Sodercan en la última edición de South Summit, la plataforma que conecta ideas e inversores para facilitar el desarrollo de ‘start-ups’ de base tecnológica.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2024

Un stand agrupado, promovido por Sodercan, ha sido el vehículo que ha permitido a ocho empresas emergentes cántabras tomar parte en el evento más importante entre los que se celebran en España para dar visibilidad a los proyectos de base tecnológica. South Summit, que tuvo lugar entre los días 5 y 7 del pasado mes de junio, es una plataforma que busca favorecer el desarrollo de empresas de reciente creación, de base tecnológica y/o digital, con alto potencial de crecimiento y modelos de negocio escalables e innovadores, lo que en la terminología habitual en este ámbito se conoce como ‘start-up’.

Un encuentro como este, que quedaría fuera de las posibilidades de cualquiera de las ocho empresas cántabras si hubieran querido acudir con stand propio, busca poner a disposición de los emprendedores los instrumentos para derribar las barreras que obstaculizan su desarrollo, mediante encuentros, conferencias y presentaciones que ponen en contacto a las empresas con quienes pueden ayudarles a crecer, ya sea como inversores, como clientes o como socios. A esos recursos accedieron los promotores de las ‘start-ups’ de Cantabria que, en diferentes fases de desarrollo, coinciden en el carácter disruptivo e innovador de su propuesta. Todas hacen una valoración muy positiva de la experiencia, tanto por lo que ha podido aportar en línea con los objetivos que promueve el encuentro como por lo que ha supuesto para estrechar lazos entre los expedicionarios cántabros, algo a lo que otorgan un notable valor estratégico por lo que puede suponer para crear un ecosistema de emprendimiento tecnológico.

Javier Puente, director de Innovación del Gobierno de Cantabria, y Belén Gómez, gestora de proyectos de ‘start-ups’, ambos a la derecha en la foto, junto a representantes de las ocho empresas cántabras en el stand de Sodercan en South Summit.

Optimum Grade Response

Fruto de un proceso de investigación que se ha prolongado durante cerca de una década, pero concretada en forma de empresa hace apenas año y medio, Optimum Grade Response ha categorizado los parámetros que inciden en el golpeo parabólico de los mejores futbolistas para, a partir de ahí, generar una bota que, utilizada en los entrenamientos, permite mejorar la técnica de cualquier jugador. Una app permite registrar todas las variables del golpeo, guiar los progresos y, mediante software específico, entrenar nuevas capacidades, certificar los niveles alcanzados o retarse con otros jugadores. “En South Summit buscábamos posicionar el producto y conocer a promotores de otras soluciones en el ámbito deportivo, con tecnologías parecidas pero objetivos diferentes, con los que hemos podido intercambiar opiniones”, explica África Álvarez, portavoz de la start-up, que también destaca lo conseguido en áreas más directamente relacionadas con el negocio, como la financiación y el mercado: “Hemos estado con tres fondos de inversión y hemos podido conectar con equipos de innovación del Real Madrid, del Atlético de Madrid y de algunos equipos argentinos”. A lo anterior, subraya, hay que sumar todo lo que deriva de las relaciones establecidas entre los expedicionarios: “El ecosistema que ha creado Sodercan llevándonos ha sido súper positivo: nos conocemos, nos retroalimentarnos y nos ayudamos”.

Deduce Data Solutions

Los socios de Deduce Data Solutions se conocieron cuando completaban el doctorado en la Universidad de Cantabria, entre los años 2009 y 2010, y se volvieron a encontrar en 2020 en la puesta en marcha del proyecto con el que acudieron a South Summit. La empresa desarrolla soluciones den Inteligencia Artificial (IA) con impacto social, en áreas como la optimización de tiempos o la energía y con el sector industrial como principal destinatario. “Concebimos la IA como una extensión de las personas, no como un sustituto. Consideramos que es una herramienta estratégica para la toma de decisiones más conscientes”, explica Diego Tuccillo, CEO de la empresa. Deduce Data Solutions, que entre otros clientes ha trabajado con el Grupo GOF para optimizar los tiempos de carga y descarga portuaria, acudió a Madrid sobre todo en busca de contactos: “No somos una start-up clásica que necesita financiación, nosotros crecemos con nuestros proyectos. En ese sentido, la presencia en South Summit ha sido muy positiva, por ejemplo para ver cómo puede encajar nuestro producto en usos en los que no pensábamos”, resume.

Manfacter

Nacida en febrero de este año, Manfacter es una plataforma en la que cualquiera que necesite un producto puede encontrar a quien se lo haga mediante fabricación aditiva, poniendo a disposición de ambas partes las herramientas de IA que necesiten para llevar el proyecto a término. Para los promotores de la empresa, que acudieron a South Summit coincidiendo con las últimas etapas de su puesta en marcha, era la primera experiencia en un evento de estas características: “Nos ha permitido aprender sobre el ecosistema de emprendimiento y hacer contactos”, apunta Alberto López, fundador y director ejecutivo, que volvió del encuentro con muy buenas sensaciones: “La acogida fue muy buena, y gustó mucho sobre todo el chat que, con tecnología propia y mediante IA, ofrece una asistencia virtual que facilita todo el proceso. Permite que un proceso que en otras circunstancias puede llevados dos o tres semanas, se resuelva en segundos. Es algo muy disruptivo que sorprendió mucho”.

Wypotech

A partir de una tecnología propia, que permite al usuario conectar directamente con los bancos, Wypo es una plataforma que acompaña a quienes buscan una hipoteca en todo el proceso, desde el análisis y valoración de las diferentes ofertas hasta la firma ante notario. “Somos un superclarificador, que ayudamos a la gente para que, desde el sofá de su casa, pueda tomar la decisión financiera más importante de su vida de una manera tranquila y razonada, con el asesoramiento de nuestro equipo, que procede del mundo de la banca y la asesoría legal”, explica Elena Ansotegui, CEO de la empresa, que inició su actividad en marzo del año pasado. En South Summit tomó contacto con fondos de inversión y posibles ‘partners’, en pequeñas presentaciones o ‘pitch’ que son claves en el ámbito digital. “South Summit es un foro muy exigente, pero muy necesario para empresas de base tecnológica. Al final en Madrid hay más luz porque hay más ventanas, y una región como Cantabria, que está tan cerquita, tenemos que acostumbrarnos a ir y mirar por esas ventanas”, describe la empresaria, que califica como “muy interesante” la experiencia vivida en el evento: “Además he tenido la oportunidad de conectar con otras empresas tecnológicas de Cantabria, generando un ‘feeling’ que seguro que da lugar a futuras sinergias”.

Siali Technologies

Nacida en 2019, Siali Technologies se cuenta entre las más veteranas de las empresas que formaban la expedición cántabra a South Summit. Con la visión artificial como eje, la ‘start-up’ cántabra ha desarrollado varios productos que ayudan a las empresas a automatizar sus procesos, con un componente de consultoría e ingeniería para la integración de la IA. Sergio Pesquera, CEO y cofundador de la empresa, hace un balance muy positivo de su presencia en el encuentro, al que acudieron con el objetivo de hacerse visibles, más que en búsqueda de resultados concretos: “Son foros en los que conviene estar, que se vea que la empresa se mueve. Nosotros, por ejemplo, ahora no estamos buscando financiación, pero ahí tienes contactos con inversores con los que ya hemos trabajado en alguna ocasión, y con los que es bueno mantener la relación por si precisas de ellos en el futuro”. En su balance de la experiencia, Pesquera destaca lo que iniciativas como esta suponen para el emprendimiento tecnológico de la región: “Es muy interesante que se dé visibilidad a estos proyectos, y muy positivo que Sodercan nos junte y nos obligue a presentarnos fuera de Cantabria”.

Guardiscopio

Organizar el reparto de turnos y guardias, un quebradero de cabeza para cualquier centro sanitario, es la función de Guardiscopio, la plataforma web y app que mediante IA, y en unos segundos, permite solucionar el problema atendiendo cualquier casuística que plantee el usuario. Fundada en 2022, la empresa funciona con dos modelos de negocio: uno dirigido a los sanitarios y otro a los hospitales. Su presencia en South Summit, explica su cofundador Alejandro Piris, ha ofrecido la oportunidad de contactar con financiadores y posibles clientes. “Estuvimos en varios foros sobre digitalización y salud y hablamos con consejerías y hospitales. También conocimos a inversores muy interesados, que pueden ser importantes para nuestros planes en el futuro”.

Inhibitec Anticuerpos

Inhibitec Anticuerpos se diferencia del resto de expedicionarios cántabros en su trayectoria comparativamente más larga –nació, como Siali, en 2019– y sobre todo por operar en un ámbito, el farmacéutico, en el que para llegar al mercado son necesarias inversiones multimillonarias. La empresa, que desarrolla un medicamento contra la psoriasis, tenía en la búsqueda de inversores el principal objetivo de su presencia en South Summit. Victoria Casado, una de las investigadoras de la empresa, confiesa que acudió a la cita con cierto escepticismo, al entenderla como demasiado centrada en digitalización, IA y aplicaciones de Internet. “Pero al final pude hablar con varios fondos de inversión con los que quizá podamos iniciar una colaboración. Ha ido mucho mejor de lo que esperaba”, admite.

VamosRural

VamosRural comenzó a operar en la primavera de 2023 como una plataforma de reservas de turismo activo y alojamientos rurales. Eso sitúa a este proyecto, puesto en marcha por José Manuel Colsa, frente a competidores como Booking o Airbnb, con los que sin embargo establece una diferencia fundamental: al contrario de estos, no cobra cantidad alguna a los establecimientos que aparecen en su web y app. “Estamos en un momento en el que en vez de ir nosotros a la oferta turística, es la oferta turística la que viene a nosotros, eso es un logro de nuestro modelo”. Renunciar a cobrar al proveedor, admite Colsa, implica la necesidad de generar un gran volumen de operaciones para alcanzar la rentabilidad, pero a cambio se consigue una mayor fidelización por ambas partes: en el empresario porque no le implica un coste contar con la plataforma y en el usuario porque sabe que lo que paga va en su mayor parte a quien ofrece el alojamiento, o la actividad de ocio. “La presencia en South Summit nos ha venido bien para establecer relaciones con empresas más grandes, que sirve sobre todo no para que se nos conozca a nosotros, sino a los pequeños proveedores de Asturias y Cantabria que trabajan con nosotros”, señala el fundador de VamosRural, que ha hablado con empresas como Repsol, BBVA o Cepsa, interesadas en contar con VamosRural como ‘partner’ en los programas de vacaciones para sus empleados.

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Fundación Cantabria Labs: vocación social y valor estratégico

Cantabria Labs abre en sus antiguas instalaciones de Cazoña un innovador centro que reúne en un mismo espacio formación, empleo y creación de actividades sociales para promover la autonomía de personas con discapacidad. La empresa Caphaces, participada a partes iguales por las fundaciones Obra San Martín y Cantabria Labs, es una de las claves del proyecto.

Manuel Casino | @mcasino8 | Diciembre 2024

«Nuestro objetivo principal es dar vida independiente a personas dependientes”. Así sintetiza el director adjunto de la Fundación Cantabria Labs, Alfonso Jiménez Pardo, el propósito de esta institución presentada a mediados de septiembre por esta compañía cántabra de referencia en prescripción dermatológica en Europa. A los pocos días de su puesta de largo, Jiménez Pardo recuerda que la creación de la fundación está íntimamente ligada al corazón de Cantabria Labs y al de su fundador, José Antonio Matji. “No es casual. Llevamos más de treinta años haciendo acción social con una importante apuesta por diferentes entidades”, rememora sobre este nuevo proyecto levantado sobre las antiguas instalaciones industriales de más de 3.000 metros cuadrados de la empresa en el barrio de Cazoña, en Santander.

Según explica Jiménez Pardo, el carácter innovador de esta iniciativa radica en que la formación, el empleo y la creación de actividades sociales, los tres grandes ejes en torno a los que gira esta fundación, están concentrados en un mismo espacio. “Uno de los mayores logros de este proyecto descansa precisamente en las características de las instalaciones y en su ubicación, que resulta muy importante para los usuarios, especialmente para las personas con discapacidad. Estamos partiendo de una antigua fábrica para hacer un nuevo formato no de fabricación, pero sí de manipulación”, detalla. En su opinión, el gran diferencial de este proyecto es la fusión “en un espacio singular del conocimiento de las personas con discapacidad ligadas a entidades que saben muy bien lo que hacen con el conocimiento industrial de una empresa que también ha demostrado saber muy bien lo que hace”.

Alfonso Jiménez Pardo, director adjunto de la Fundación Cantabria Labs. Foto: Nacho Cubero.

Llegados a este punto, Jiménez destaca la génesis de esta fundación, cuyo germen surgió en 2022, tras el parón por la pandemia, y en la que han venido trabajando durante el último año y medio hasta hacerse una realidad. “Siempre hemos querido contribuir a transformar las vidas de las personas con discapacidad. Y creemos que la mejor manera de que lo consigan es ofreciéndoles un trabajo”, resuelve para desgranar a continuación el itinerario seguido en su gestación. “Si quieres tener un empleo retribuido y digno tienes que desarrollar una actividad que tenga mercado. Entonces, nos plateamos crear una empresa que obviamente se tiene que nutrir de trabajadores, a los que tienes que formar. Es decir, nuestro camino es formación y empleo, que a la postre es el que genera independencia y futuro”, subraya.

Centro ocupacional que busca colaboraciones

La formación descansa en un centro ocupacional de cuya gestión se encarga la Fundación Obra San Martín, y que aún está pendiente para su definitiva puesta en funcionamiento de formalizar los aspectos legales y el correspondiente cumplimiento normativo. Pero la labor de este centro, aclara Jiménez Pardo, va a ir más allá de ofrecer a las personas con discapacidad los conocimientos, habilidades y destrezas profesionales que faciliten su inserción en el mercado laboral. “Es mucho más importante que adquieran hábitos laborales y que profundicen en temas relacionales, de higiene, de trabajo en equipo, de independencia en la toma de decisiones… La formación está más en estas áreas que en las puramente técnicas”, reconoce.

En este sentido, precisa que lo que persiguen es crear una “universidad” para que los alumnos puedan entrar más tarde en una empresa. “Las cuestiones técnicas concretas las aprenderán luego en su puesto de trabajo, pero el centro ocupacional detectará si son personas capacitadas para entrar en el mercado laboral. Y está claro, como ocurre con el resto de personas, que no todos lo conseguirán”, ahonda.

De otro lado, el director adjunto resalta la apuesta de la Fundación Cantabria Labs por abrirse a la sociedad para generar actividades y experiencias relacionadas con su propósito fundacional.

Trabajadores de Caphaces, la empresa creada por la Fundación Cantabria Labs y la Fundación Obra San Martín. Foto: Nacho Cubero.

Gracias a este centro, la fundación, que a partir del año próximo asumirá todos los proyectos que en el ámbito social venía desarrollando hasta ahora la compañía, quiere dar un paso más en la colaboración que mantienen con diversas entidades e intentar mejorar si es posible su labor. Un propósito en el que, avanza, se enmarca precisamente un futuro acuerdo de colaboración, que admite aún no tienen cerrado pero si “muy encaminado”, con la Fundación Ana Carolina Díez Mahou. “Cantabria Labs lleva una década apostando por esta fundación que trata de mejorar la calidad de vida de los niños y familiares con enfermedades neuromusculares genéticas –un conjunto de enfermedades neurológicas raras, de naturaleza progresiva que provocan pérdida de fuerza muscular generando una gran discapacidad–. Su trabajo está muy centrado en Madrid y nuestro intención ahora es que profesionales de esta fundación presten atención a estas casuísticas en nuestro centro, unos días concretos a la semana, cubriendo así las necesidades de los afectados de la franja norte del país que, de este modo, no tendrían que desplazarse hasta la capital de España para recibir atención”, especifica.

Además, también adelanta que Telefónica ya ha mostrado su interés en ofrecer formación a personas de la tercera edad para reducir la brecha digital. Para todas estas iniciativas, que serían impartidas por personal de cada entidad social, el centro dispone de un conjunto de salas y espacios polivalentes repartidos por la primera planta del edificio, en la que también se ubica el centro ocupacional y la propia sede de la fundación. “El modelo es llegar a acuerdos con estas instituciones y asociaciones para que puedan prestar sus servicios en nuestro centro. Hay muchas de ellas que tienen grandes ideas, pero no tienen el espacio para llevarlas a cabo. Nosotros les facilitamos las salas que necesitan”, resume Alfonso Jiménez Pardo.

Caphaces, una empresa de referencia

El círculo de este proyecto se cierra con la creación de un centro especial de empleo que gestiona la empresa Caphaces –una sociedad limitada participada al 50% por las fundaciones Obra San Martín y Cantabria Labs–, en la que ya vienen trabajando desde principios de septiembre siete personas en el manipulado de cosméticos, una de las principales fortalezas de esta compañía farmacéutica con sede y fábrica en La Concha de Villaescusa.

Sobre sus primeros días de actividad, el director adjunto admite que de momento solo están manipulando productos cosméticos de Cantabria Labs. “Hay que tener en cuenta que son personas que nunca han trabajado y que de repente se encuentran en un entorno laboral, con un jefe, un horario, un uniforme… Eso es un impacto para ellos”. Y aunque aún es pronto para evaluar resultados, Jiménez Pardo estima que la adaptación de estos siete trabajadores está siendo muy buena. “La única experiencia que tenían era las prácticas que realizaron en la propia Obra San Martín con unos botes vacíos que les facilitamos para hacer simulaciones”, puntualiza antes de insistir en que el mayor reto es que se adapten a su puesto de trabajo. “Tienen que acostumbrase a cumplir un horario, a desplazarse la mayoría de ellos en autobús… Lo importante es que se sientan cómodos y no se agobien. Por eso es muy fundamental el análisis de la persona y, por eso, dos de ellos solo están a media jornada, aunque asegura que el objetivo es que terminen cumpliendo la jornada completa”.

De cara al futuro más inmediato, las expectativas de Caphaces pasan por consolidar el trabajo y por llegar al producto farmacéutico, un hito que considera clave para el devenir de la empresa. “Si lo conseguimos, implicará sin duda contar con más trabajadores, pero también una mayor exigencia de formación de las personas con discapacidad”, resuelve.

En este sentido, y de cara a avanzar en esos objetivos, Caphaces trabaja actualmente en los trámites para conseguir de la Agencia Española del Medicamento la autorización para el manipulado de productos farmacéuticos, lo que, recalca el director de la Fundación Cantabria Labs, abrirá nuevas perspectivas al centro especial de empleo: “Nos permitirá dar un salto, aunque somos conscientes de que en este caso existen unos protocolos mucho más estrictos. Por eso, vamos a ir paso a paso”, justifica sin querer poner fecha a la consecución de este objetivo.

Abierto a nuevos horizontes

Jiménez Pardo puntualiza que Caphaces no nace para desarrollar un trabajo en exclusiva para Cantabria Labs. “Nuestra ambición es posicionarnos como una empresa de manipulado que dé servicio al sector cosmético, farmacéutico y alimenticio, fundamentalmente, pero sin renunciar tampoco a otro. En el mercado hay mucho trabajo de manipulado y creemos que es un sueño muy, muy alcanzable”, sostiene ilusionado porque, según dice, “es una verdadera necesidad y donde hay necesidad, hay oportunidad”.

Sobre las posibilidades de cumplir ese objetivo, ampliando la cartera de clientes y productos más allá de lo que aporta Cantabria Labs, no tiene dudas: “Somos optimistas, y estamos convencidos de que a nuestra puerta llamarán empresas no solo de Cantabria, sino de toda España”, asegura el director adjunto de la fundación, que recalca lo que supone la garantía del trabajo y la excelencia de Cantabria Labs: “Es un aval. No están confiando en un recién llegado. Además, encargándoselo a un centro especial de empleo ya están haciendo una labor social”, argumenta.

Caphaces opera como un centro especial de empleo y ofrece servicios de manipulado y envasado de productos cosméticos, farmacéuticos y de alimentación. Foto: Nacho Cubero.

El fin último es convertir a Caphaces en una empresa de referencia en el manipulado y envasado de cosméticos y medicamentos a nivel nacional, aunque Jiménez Pardo admite que con la puesta en marcha de este centro no han inventado nada: “No somos pioneros ni hemos descubierto la pólvora”, asume con modestia. “Hay otras fundaciones y entidades que ya vienen trabajando y muy bien en este ámbito desde hace años”. Pese a ello, anticipa su intención de incorporar, en cuanto la empresa alcance cierto grado de madurez, su propia red comercial para empezar a ofrecer sus servicios: “Hay que empezar a vender Caphaces”, enfatiza.

Para el buen funcionamiento de la nueva empresa creada por las fundaciones de Obra San Martín y Cantabria Labs, Jiménez Pardo no duda en resaltar la importancia del reparto de tareas. “Nosotros nos encargamos del know-how y de la gestión industrial y Obra San Martín, por su parte, de la gestión de las personas. Ahí hay además una figura clave, incorporada a la empresa, que es el integrador laboral, especialista en el tratamiento más humano y cercano con personas con discapacidad”, explica.

Un éxito muy particular

En este contexto, el director adjunto de la fundación admite la oportunidad de que las actuales instalaciones crezcan unos 1.500 metros cuadrados más, algo que no supondría ningún problema porque ahora mismo el conjunto de actividades desarrolladas en el edificio de Cazoña apenas utilizan la mitad del espacio que antes ocupaba la fábrica: “El primer hito era abrir la fundación y conceptuar la entidad. Ahora hay que tener ambición, pero medida”, describe no sin dejar claro cuál es su sueño: “Al revés que ocurre en el mercado laboral clásico, para nosotros sería un éxito que viniera el mercado y nos robara personas. Significaría que esa persona ha adquirido su formación, su madurez laboral y que es demandada por las empresas. Si conseguimos que les fichen, ese día hacemos un fiestón”, resuelve.

Con todo, Jiménez Pardo prefiere no lanzar las campanas al vuelo y recupera su discurso prudente. “Es verdad que tenemos instalaciones para crecer. Pero ahora mismo es una incógnita el ritmo de trabajo que vamos a poder mantener. No conocemos el índice de bajas laborales o qué tiempo de descanso necesitan estas personas. En este proyecto también estamos aprendiendo nosotros”, concluye satisfecho.

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El nuevo Santander cumple una década

Los 10 años pasados desde que Ana Botín asumiera la dirección del Banco Santander se han caracterizado por la mejora en todas las cifras de negocio, por el compromiso con la digitalización y por el esfuerzo por acercar el banco a sus clientes. El éxito de las dos grandes ampliaciones de capital acometidas durante este periodo y la adquisición e integración del Popular marcan los principales hitos de la trayectoria del banco desde 2014. Su futuro inmediato se definirá por sus dos claves estratégicas: la decidida apuesta por Openbank y el crecimiento en Estados Unidos.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Noviembre 2024

La rápida y serena transición a la que dio lugar el inesperado fallecimiento de Emilio Botín abrió en 2014 un periodo que, dando continuidad a la naturalidad con que se encaró entonces el relevo, ha estado marcado por cambios de calado, pero en los que las audaces operaciones corporativas habituales en la etapa anterior han cedido protagonismo en favor de estrategias quizá de menor impacto mediático, pero con efectos perfectamente comparables en el largo plazo. La década transcurrida desde que Ana Botín accediera a la presidencia del banco cántabro ha estado marcada por ese cambio tranquilo –que lo ha sido algo menos en lo relativo a los puestos de dirección del banco– y también por un crecimiento que ha alcanzado a casi todas las variables que dan cuenta del negocio, con el precio de la acción poniendo un relativo contrapunto en esa aproximación a lo cuantitativo.

De acuerdo a lo que apuntan las cuentas del primer semestre, el Banco Santander cerrará el presente ejercicio con un beneficio que rondará los 12.000 millones de euros, una cota significativamente alejada de los 5.816 millones que la entidad ganó en 2014. A pesar del complejo escenario en el que se ha visto obligada a operar la banca durante los diez últimos años, la mejora alcanza a prácticamente todos los indicadores, y lo hace en proporciones comparables a la evolución de los beneficios. El banco cuenta hoy con más clientes –168 millones, frente a los 60 de hace una década–, es más rentable y está más capitalizado, a pesar del endurecimiento de los requisitos de solvencia por parte de los reguladores.

Ana Botín, durante la presentación del acuerdo de patrocinio de Formula One Management. Foto: Nacho Cubero.

Aun sin la sucesión de osadas maniobras que caracterizó la presidencia de su padre, la de Ana Botín no ha estado exenta de decisiones que han marcado no solo la trayectoria del banco, sino el propio mercado bancario. Esa consideración merece la adquisición del Popular, propiamente el rescate de una entidad quebrada y una operación que, pese a su complicada digestión, ha permitido al Santander mejorar notablemente su posicionamiento en España, que ha mejorado significativamente su aportación al total de beneficios del grupo. La ampliación de capital ligada a esa operación –7.000 millones de euros– sumada a la que por 7.500 millones de euros se cubrió en tiempo récord en 2015 son otros dos hitos de la máxima relevancia en el trazado del camino que ha llevado al Santander desde 2014 hasta hoy.

Las ampliaciones de capital son uno de los factores que han tenido efecto sobre el precio de la acción del Santander, que en ese tiempo también ha sufrido las consecuencias de la crisis sanitaria y del desfavorable escenario que durante buena parte de la década han supuesto los bajos tipos de interés, incluso negativos en algunos momentos. La cotización de la acción del banco se mueve hoy en torno a un 40% por debajo del nivel al que se encontraba el 9 de septiembre de 2014, si bien con el efecto de los dividendos la caída sería de alrededor de un 10%. La remuneración al accionista ha sido, de hecho, otro de los cambios a apuntar a la presidencia de Ana Botín, que ha incrementado su importe en efectivo abandonando progresivamente la fórmula del ‘dividendo elección’ –en efectivo o en acciones– que era habitual en los años inmediatamente anteriores a su llegada a la dirección del banco.

Expansión internacional

En una entrevista publicada por el propio banco con motivo del aniversario, la presidencia del Santander repasaba todas esas cifras, pero dando mayor relevancia a la forma en que se ha llegado a ellas que el propio dato en sí. En esa mención a lo cualitativo, Ana Botín ponía el acento en el cambio de cultura de la entidad, un proceso que considera todavía abierto y en el que pueden enmarcarse cuestiones como la sostenibilidad, responsabilidad corporativa y, en general, todas las acciones que buscan una mayor cercanía del banco con sus clientes, algo para lo que la presencia de la propia Botín en redes sociales tiene una condición que trasciende lo anecdótico para convertirse en otro de los elementos diferenciadores de su presidencia.

En un proceso que permanece abierto, y en el que alguno de los episodios más significativos estarían aún por producirse, el Santander ha avanzado en los últimos años en una transformación tecnológica que, con Openbank como ariete, alcanza de una u otra forma a toda la entidad, tanto de puertas adentro como en la relación con los clientes. Openbank es también el instrumento con el que el banco cántabro va a atacar el mercado estadounidense, en el que probablemente puede considerarse el gran objetivo de Ana Botín para la segunda década de su presidencia.

El salto internacional del banco, que puede considerarse el gran legado de Emilio Botín, ha tenido continuidad en los últimos diez años, si bien con operaciones menos llamativas que las acometidas en los años previos a la crisis financiera. La adquisición del banco portugués Banif ha sido el más significativo entre los movimientos realizados fuera de nuestras fronteras que, volviendo al terreno de lo simbólico, han tenido un significativo subrayado en el anunciado patrocinio de la Fórmula 1, el evento deportivo más seguido del planeta.

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WSP Spain adquiere 1A Ingenieros y refuerza su rama energética

La multinacional canadiense, que tiene en Santander la sede de su filial española, fortifica su posición en una línea de negocio que ya formaba parte de su catálogo, pero que, tras la adquisición de 1A Ingenieros, pasará a aportar un tercio de la facturación de la empresa. Con esta operación, WSP Spain cerrará el año con 600 profesionales, 200 en Cantabria.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Noviembre 2024

Cumpliendo con irreprochable puntualidad lo recogido en su vigente plan estratégico, WSP Spain cerrará el año en curso con una plantilla de 600 trabajadores y un reparto de la actividad entre sus cuatro líneas de negocio que se moverá en cotas cercanas al equilibrio. Como recoge aquel documento, que tiene como marco temporal el periodo 2022-2024, el crecimiento de la filial española de la multinacional canadiense ha combinado en los tres últimos años lo orgánico con lo corporativo, lo primero a cargo sobre todo de las áreas en las que la empresa ya contaba con una posición destacada en el mercado, y lo segundo a través de compras de empresas que han permitido dar un salto adelante allí donde la estructura propia tenía un carácter más incipiente. Así sucedió en 2022, cuando la adquisición de BOD Arquitectura reforzó de forma notable el peso de la edificación dentro del catálogo de la empresa, y otro tanto se consiguió en el área de energía, una vez formalizada la compra de 1A Ingenieros el pasado mayo.

La ingeniería WSP Spain, heredera de la histórica Apia XXI, articula su oferta a través de cuatro grandes líneas de negocio: Transporte e Infraestructuras, Edificación, Energía y Medio Ambiente, a la que habría que añadir una quinta con un carácter más transversal, dedicada a la consultoría y asesoría. Directamente entroncada con la actividad de la antigua Apia XXI, Transporte e Infraestructuras había mantenido el máximo protagonismo dentro de la facturación de la empresa hasta que la integración de BOD impulsó la edificación hasta un volumen todavía inferior, pero ya comparable con lo que hasta entonces podía considerarse el negocio tradicional de la ingeniería. La compra de 1A Ingenieros supone situar a la energía en una cuota perfectamente equiparable a la que hasta ahora había tenido el máximo protagonismo dentro del total del volumen de ventas de WSP Spain.

Manuel Pérez, director general de WSP Spain, en la sede central de la empresa, en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (Pctcan). Foto: Nacho Cubero.

Según los cálculos que hace Manuel Pérez, director general de la filial española de WSP, con el negocio aportado por la empresa recién adquirida, Energía pasa a aportar en torno a un tercio de la actividad, una proporción más o menos equivalente a la que suma Transporte e Infraestructuras. Edificación supondría en torno al 25%, quedando el resto a cargo de Medio Ambiente. “Lo que hemos conseguido es que los cuatro mercados básicos de WSP en todo el mundo empiecen a tener también una presencia significativa y bastante equilibrada en España”, explica el máximo responsable de la empresa que considera que esto último, el equilibrio, no es tanto un fin como un medio: “Nos aporta diversificación, y tener una tipología de clientes más variada, pero no vamos a dejar de aprovechar un mercado en crecimiento porque tenga una proporción mayor en nuestra actividad, o al contrario, no tendría sentido empeñarnos en otro que pueda no ser interesante en determinado momento”.

Más cerca del consumo de la energía

Con sede en Valladolid, 1A Ingenieros cuenta con una trayectoria de 25 años operando en las áreas de energías renovables, distribución y transporte de energía eléctrica, movilidad sostenible, edificación industrial y medio ambiente. Con una plantilla de 250 trabajadores y delegaciones en Galicia, Extremadura, Castilla La Mancha y Andalucía, entre WSP Spain y la empresa ahora adquirida no se dan apenas solapamientos: “Somos muy complementarios, tanto en la red de oficinas como en producto. Nosotros en el campo de la energía hemos hecho proyectos de generación, parques eólicos y solares con un equipo de entre 25 y 30 personas que han trabajado en todo el mundo desde hace 15 años. Lo que nos permite 1A es crecer en distribución, en transmisión… estar más cerca del que consume la energía que del que la genera. Creemos que es ahí donde va a producirse el gran crecimiento en los próximos años”, augura Manuel Pérez, que se remite a los ambiciosos objetivos de electrificación que plantea Europa y el conjunto de países desarrollados: “Hay que mejorar mucho lo que tenemos ahora para conseguir dar respuesta a eso, y esta empresa tiene un enorme ‘know how’ en distribución, transmisión, coche eléctrico, cargadores y movilidad eléctrica en general”. A esto hay que sumar, enumera el director de WSP Spain, la experiencia en proyectos de descarbonización para la industria, en trabajos que buscan mejorar los procesos energéticos de los clientes, y en proyectos de almacenamiento energético mediante biogases, hidrógeno o amoniaco para aprovechar los esperados excedentes en generación renovable: “Todo eso no lo teníamos y nos lo añade. Estamos convencidos de que ahí va a estar el grueso de la inversión en energía durante la próxima década. La generación está bastante parada, pero el resto está muy activo”.

Parques eólicos de Moncayo y Valdejalón (374 MW), en Zaragoza, uno de los proyectos de la rama energética de WSP Spain. Foto: WSP Spain.

En todo caso, y como sucedió en el caso de la edificación con la compra de BOD Arquitectura, los objetivos que contempla el plan estratégico de WSP con las adquisiciones no tienen que ver tanto con las sumas como con las multiplicaciones. “Se que es un tópico, pero no solo añades productos a tu oferta o cifras a tus ventas, hay más cosas. Entras en un ciclo que te permite aprovechar tu marca corporativa unida al conocimiento local, que es algo que funciona muy bien. Y sobre todo, juntas dos o más conocimientos en la misma compañía, y eso es algo que valoran mucho los inversores”, asegura el director general de WSP Spain.

El caso de los ‘data center’, una infraestructura con demanda creciente y para la que España es un lugar con capacidad para atraer inversiones, es ilustrativo de las ventajas que aporta la capacidad de WSP para dar una respuesta integral al cliente, y de la posibilidad de generar sinergias entre las diferentes líneas de negocio a partir de esa condición. En lo que tiene que ver con estos grandes centros de procesamiento de datos, explica Manuel Pérez, nuestro país está haciendo valer ventajas relacionadas con el coste y accesibilidad de la energía, lo que unido al movimiento de reindustrialización que está teniendo lugar en Europa está favoreciendo el desarrollo de importantes proyectos: “El mayor condicionante técnico de estas instalaciones es solucionar el problema energético, localizar la energía, transportarla… Y nosotros podemos diseñar soluciones en ese ámbito, y también en la edificación. Tener esos niveles de especialización en áreas distintas nos da una ventaja para captar proyectos como estos”.

600 profesionales, objetivo cumplido

Con la incorporación de la antigua 1A Ingenieros, WSP Spain alcanza los 600 trabajadores, una cifra que la empresa utiliza como una referencia de tamaño y que coincide con el objetivo que planteaba el plan estratégico en vigor para finales de este año. Supone también superar la cota que llegó a alcanzar Apia XXI, si bien esta es una comparación que Manuel Pérez considera que ha dejado de tener sentido: “Eran momentos, tiempos y perfiles distintos. WSP Spain tiene la historia de Apia, pero no se parece ya en nada a Apia”. Del total de trabajadores que componen el equipo de profesionales de la empresa, en torno a 200 lo hacen desde la sede de la compañía en el Pctcan, y básicamente en la línea de infraestructuras y transporte, aunque la forma en que ahora se trabaja hace muy difícil hacer una conexión directa entre tareas y ubicación. “Yo sé cuánta gente está trabajando aquí, pero no sé cuántos de ellos son de Cantabria. Tenemos gente que trabaja unos meses en esta oficina, y otros meses en otra”, advierte el director general de WSP Spain, que por ese mismo motivo considera muy complicado calcular la repercusión que el crecimiento de la empresa puede tener en el empleo generado en Cantabria. “Básicamente aquí tendremos crecimiento orgánico, con un factor limitante muy claro que es la atracción de talento. Ahora mismo es más difícil encontrar personas que proyectos”.

En la oficina cántabra de la empresa trabajan en torno a 200 de las 600 personas que componen la plantilla de la filial española de la multinacional canadiense. Foto: Nacho Cubero.

Todavía en proceso de elaboración, el plan estratégico con el que se guiará WSP Spain entre los años 2025 y 2027 podría situar la referencia del empleo en el millar de personas, con un crecimiento que sería equilibrado entre las cuatro líneas de negocio, y siempre con la posibilidad de acometer alguna compra que permita avanzar a mayor ritmo a aquella que pueda quedarse rezagada. En ese sentido, sería el área de Medio Ambiente la que tendría más posibilidades de protagonizar una operación de ese tipo, tanto por el potencial de crecimiento que se le adjudica como por no haberse visto hasta ahora impulsada por ninguna compra. En todo caso, advierte Manuel Pérez, estas son actuaciones que se cocinan a fuego lento, en un proceso que compara con un noviazgo y que para concretarse debe contar con la aprobación del tutor, en este caso WSP Global.

En ese sentido, y como sucedió en el caso de la compra de BOD Arquitectura hace dos años, el director general de WSP Spain valora el espaldarazo que el visto bueno a estas operaciones supone para la labor de la filial española de la multinacional canadiense, y la confianza que esta demuestra en España. La filial española de los norteamericanos concentra su actividad casi en exclusiva en nuestro país, con proyectos puntuales en el exterior, casi siempre trabajando conjuntamente con las delegaciones de WSP en el país del que se trate y en la práctica totalidad de los casos para clientes españoles.

Perspectivas optimistas

En su repaso a la situación y perspectivas de los mercados a los que atienden las diferentes líneas de negocio de WSP Spain, Manuel Pérez confirma el buen momento actual y las favorables expectativas que pueden esperarse sobre la evolución de la demanda en España. La excepción, y no tanto por lo desfavorable de las previsiones como por la dificultad de realizarlas, la pondría el área de transportes e infraestructuras. “Básicamente es un mercado público, que depende de las inversiones de las diferentes administraciones y que, siendo honestos, es casi imposible de predecir”, admite el director general de WSP Spain, que echa de menos una estabilidad en las partidas presupuestarias que acabe con los habituales picos y valles que hacen muy difícil cualquier planificación y complican la organización de la actividad en las empresas. En lo que se refiere a la situación actual, celebra los planes de inversión de Adif, que han convertido el ferrocarril –un área en la que la empresa cántabra es especialmente activa– en el principal generador de proyectos.

En el resto de líneas de negocio, en las que es más sencillo contar con indicadores fiables, el optimismo aparece como nota común, con mínimos matices en cuanto a la intensidad del crecimiento esperado. En edificación, explica Manuel Pérez, el dinamismo llega de la mano de las inversiones industriales y hoteleras, con las oficinas en un plano más discreto y con el mercado residencial estable. “Incluso con tipos de interés elevados, la demanda ha aguantado bien el tirón. Si vienen más bajos, como es de esperar y sin necesidad de que lleguen a los niveles a los que llegaron a estar, las inversiones van a subir seguro”.

Con todo, las mejores perspectivas las aportan las áreas de Energía y Medio Ambiente. En este último ámbito, el gerente de WSP Spain cree que España tiene todavía que recuperar mucho terreno en relación con los países de nuestro entorno, lo que forzosamente motivará la puesta en marcha de proyectos. Y en buena medida relacionado con esto, pero sobre todo con los objetivos de electrificación que ha planteado la UE, las actuaciones en materia energética tendrán el máximo protagonismo en los próximos años. “En redes eléctricas, en distribución, en instalaciones, en mantenimiento… no nos hacemos idea del volumen de inversión que va a ser necesario para atender lo que está por venir”, concluye Manuel Pérez.

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Agrocantabria se impulsa en sus piensos y la leche de sus socios para cerrar un 2023 en verde

La cooperativa agrícola y ganadera más importante de Cantabria terminó el pasado ejercicio con cifras de negocio positivas. Vendió un 8% más que el año anterior, y facturó unos 85 millones de euros, casi la mitad por la venta de piensos propios y algo menos de un tercio por la venta de leche a la industria quesera. Además, Agrocantabria sumó una séptima cooperativa, la SAT Valle de Aras, con la que se han alcanzado los 2.816 miembros.

Francisco Rouco | Octubre 2024

Por cuarto año consecutivo, la principal cooperativa agroganadera de Cantabria repitió resultados en verde: vendió un 8% más y facturó casi 85 millones de euros en 2023. Y también creció con la incorporación de la Sociedad Agraria de Transformación (SAT) Valle de Aras, con 96 nuevos integrantes. “Ha sido un año francamente positivo”, valora Jacobo Alonso, director de Agrocantabria, que matiza algunas cifras: “La facturación estuvo muy condicionada por el precio elevado del coste de la materia prima, de la leche y de la carne. El dato importante es el del aumento de las ventas, porque crecer en un sector como el nuestro no es fácil”.

Creada en 2006, Agrocantabria es una cooperativa de segundo grado, es decir, una cooperativa de cooperativas. Integra siete asociados: Cooperativa Lechera SAM, Cooperativa Siete Villas, Cooperativa Cuenca del Besaya, Cooperativa Virgen de Valvanuz, SAT Valle de Soba, SAT Liébana-Peñarrubia y, la última en llegar, SAT Valle de Aras. En total, 2.816 socios, que para formar parte de Agrocantabria deben realizar una aportación única de 1.000 euros, entre 800 de capital social y 200 de cuota.

Jacobo Alonso, director general de Agrocantabria, en las instalaciones de la cooperativa. Foto: Nacho Cubero.

La actividad de Agrocantabria se divide en dos grandes bloques. El primero lo forman los servicios agropecuarios que ofrece a sus socios, donde se integra el producto estrella de la sociedad: los piensos a la carta. El segundo bloque incluye la venta de leche a la industria quesera y la venta de carne a distribuidoras con destino a las grandes superficies y la hostelería. De los 85 millones de euros aproximados de facturación en 2023, la venta interna de los piensos ascendió a más de 40 millones, la de leche a cerca de 30 y la de carne a unos 12 millones. “Somos autosuficientes gracias a lo que los socios nos compran o venden”, resume el director de la cooperativa.

Elaboración y venta de piensos

Entre los servicios agropecuarios y veterinarios que Agrocantabria facilita a sus socios destacan la supervisión de la calidad de la leche, controles de reproducción, instalación de maquinaria de ordeño, medición de calidad de la tierra, nutrición animal o suministro de combustible. Utilizan uno o varios de estos servicios unos 600 ganaderos. “Tratamos de acompañar a nuestros socios para hacerles ganar tiempo y que se dediquen a su trabajo, que es producir alimentos para dar de comer a la población, despreocupándose de las compras o los aprovisionamientos”.

De toda la oferta de servicios, el más representativo es la elaboración y venta de piensos, pues supone cerca de la mitad de la facturación total de la cooperativa. Aunque hay fórmulas de composición estándar, la mayor parte de los piensos son a la carta. Se analiza qué pastos o recursos en silo tiene la ganadería en su explotación, y se propone una fórmula para complementar las deficiencias nutricionales. Como señala el director de Agrocantabria, el objetivo es que el profesional optimice la alimentación de su ganado: “Que le cueste poco no porque sea barato, sino porque compra lo que necesita”.

Los piensos aportan casi la mitad de la facturación de la cooperativa. Foto: Nacho Cubero.

La otra línea de negocio de Agrocantabria es la comercialización de la leche y la carne que producen sus socios. En cuanto a la leche, la cooperativa recoge la producción de cerca de 270 ganaderos, más o menos un tercio de los productores de leche de la región. Al mes, unos 5,5 millones de litros. La mayoría de este producto se vende a la industria quesera, y solo una pequeña parte se reserva para producir el queso Pasto Real, una marca propia de Agrocantabria.

Carne con sello de calidad

La cooperativa también comercializa la carne de sus socios, casi toda de vacuno. Para ello se utiliza la identificación geográfica protegida (IGP) Carne de Cantabria, una certificación de calidad que, desde 2022, avala la Unión Europea y controla la consejería del ramo a través de la Oficina de calidad alimentaria (Odeca). Esta IGP se suma a otras cuatro activas de la región: Sobao Pasiego, Vino de la tierra Costa de Cantabria, Vinos de la tierra de Liébana y, desde julio de 2024, Patatas de Valderredible.

Agrocantabria recoge la carne de cerca de 400 ganaderos, lo que supone unas 220 toneladas mensuales, y la despieza y elabora, de ser necesario, en su planta de Guarnizo. La cooperativa tiene acuerdos con grandes distribuidoras para que la envíen a los mostradores de los principales supermercados de Cantabria, incluso de fuera. “Vendemos una carne de muchísima calidad e intentamos que el consumidor nos lo reconozca y pague un poquito más por ello. Para esto es importante que toda la cadena se haga con muchísimo mimo y de forma segura y profesional. Desde la cría del animal, su alimentación, el sacrificio y el procesado de la carne”, explica el director de Agrocantabria.

En 2022, Agrocantabria reforzó el canal de venta a hostelería con un acuerdo con Makro. Hasta ese momento, la cooperativa se topaba con un obstáculo logístico importante: quería mantener su principio de kilómetro 0, pero el volumen de pedidos que demandaban los restaurantes cercanos no justificaba el transporte. “No tenía mucho sentido llevar a un restaurante de Picos de Europa una plana de 8 kilos para filetes”. Gracias a que la distribuidora integra en cada envío no solo el pedido de carne, sino también el de otros productos y materias primas, Agrocantabria puede incluir en cada viaje los pedidos de sus clientes de hostelería, aunque sean reducidos. “El balance del acuerdo es muy positivo, hemos podido llegar a restaurantes donde antes no llegábamos”.

Una salida para los productores de leche

Para la cooperativa, la distribución de la carne resulta minoritaria tanto en facturación como en volumen. Sin embargo, su director la califica de “importante”, porque producir carne es una vía alternativa para quienes antes se dedicaban a producir leche, actividad que desde hace lustros acumula abandonos en Cantabria. En 2001 el número de ganaderos con entrega de leche ascendía a 3.811; en 2018, a 1.209. Los datos más recientes, de 2023, los cifran en 834. Sin embargo, en aquel lejano 2011 la producción de leche era de 487.244 toneladas al año, cifra no tan distinta a las 397.371 de 2023. Es decir, en algo más de 20 años se ha perdido el 77% de ganaderos dedicados a la leche, pero la producción únicamente ha descendido un 18%. Este fenómeno se explica porque las granjas lecheras más pequeñas han desaparecido o se han redimensionado, al tiempo que han adquirido maquinaría e instalaciones para optimizar el ordeñado.

«Comercializar la carne de ganaderos que antes producían leche es importante, porque hemos podido recoger a aquellos ganaderos de zona de montaña que, por una u otra razón, no podían seguir adelante». Jacobo Alonso, director de AGC

Pero tal y como recuerda Jacobo, esta transición ha sido imposible para muchos ganaderos. Además de la inversión en maquinaria e instalaciones más avanzadas, la producción de leche exige cumplir ciertas condiciones como la recogida diaria o cada dos días de leche o la estabulación de vacas, lo que muchas veces implica la construcción de establos. Para el director de Agrocantabria, aunque la normativa para producir carne también es demandante, las explotaciones ganaderas actuales en Cantabria lo tienen más sencillo si pasan de producir leche a carne. Los establos tradicionales de la región son compatibles con las exigencias para producir carne, y lo mismo sucede con los pastos naturales, que las reses destinadas a sacrificio pueden comer sin condicionantes. “Para nosotros, comercializar la carne de ganaderos que antes producían leche es importante, porque hemos podido recoger a aquellos ganaderos de zona de montaña que, por una u otra razón, no podían seguir adelante. Ahora pueden seguir viviendo en sus entornos rurales y continuar con una actividad que, de otro modo, habría desaparecido”, subraya Jacobo.

Como balance, el director de Agrocantabria se muestra muy satisfecho con el crecimiento de la sección de carne en particular y el devenir de la cooperativa en general. “Dentro de que el número de ganaderos se va reduciendo por razones demográficas y naturales, cada vez hay más ganaderos que confían en nosotros. Quienes llegan son más grandes y consumen más, y sustituyen a quienes por desgracia dejan de estar. Podemos decir que el balance de 2023 ha sido francamente positivo”.

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La resiliencia de las librerías rurales: un refugio cultural en peligro

Entre la competencia de comercios de mayor envergadura y la falta de apoyo institucional, las librerías independientes de Cantabria luchan por sobrevivir en un entorno cada vez más abrupto y desafiante.

Ana Bringas | Octubre 2024

A veces las librerías parecen de otro tiempo, pero ¿lo son? No es extraño que las tiendas de libros más antiguas de grandes urbes europeas estén en las listas de lugares de visita obligada al hacer turismo. Como quien recorre templos religiosos con siglos a sus espaldas, restos de una muralla que una vez protegió una ciudad o el palacio en el que vivió esa dinastía de reyes en su época más dorada. Los turistas acuden a ellas como si fueran reliquias conservadas en museos que recuerdan a periodos pasados, sin embargo su existencia no es anecdótica. Aún quedan librerías independientes, también en Cantabria. No son muchas, ni siquiera alcanzan la treintena –en concreto suman 27 establecimientos y solo 14 de ellos se dedican exclusivamente a la venta de libros– pero están ahí, sobreviviendo y esperando pacientes a que los lectores, ávidos de historias, cultura o conocimientos, se adentren entre sus estanterías.

Que en el entorno rural los obstáculos para desarrollar un negocio son diferentes y, en ocasiones, más duros que los que enfrentan los comercios enclavados en territorio urbano, no es nada nuevo. Tampoco lo es el esfuerzo de las librerías para perdurar. Si ya son pocas las que quedan abiertas en esta región, son menos aún en las poblaciones más pequeñas –y además predominantes en Cantabria–, pero algunas se mantienen, eso sí, en lucha constante y aferradas a líneas de negocio que, en ciertos momentos, poco tienen que ver con la lectura.

Los datos que se desprenden del Mapa de Librerías de España de 2023 elaborado por la Confederación Española de Gremios y Asociaciones de Libreros (Cegal) no son muy positivos para Cantabria. En la última edición de este informe, la confederación se ha empleado en conocer el papel de los puntos de venta de libros que se localizan en el medio rural. En este sentido, Cegal apunta que los comercios ubicados en municipios de menos de 15.000 habitantes cuentan con una oferta diversificada de productos y servicios para poder mantener el equilibrio comercial y la sostenibilidad económica de sus empresas.

El mapa contabiliza en 2.792 el número de librerías independientes identificadas en España, y Cantabria únicamente contribuye a esta cifra con 28 establecimientos que, según detalla Luis Lisaso como presidente de la Asociación de Libreros en Cantabria, pronto serán 27 por el cierre de un comercio más este 2024.

Eva Amigo, de la Librería Infantil de Unquera, en pleno proceso de liquidación de existencias en los días previos a su cierre. Foto: Nacho Cubero.

El que baja la persiana es el negocio de Eva Amigo: Librería Infantil Unquera, un pequeño establecimiento orientado a inculcar la lectura a los más pequeños que, tras 10 años de actividad, ha cerrado sus puertas este agosto. Con pena, Eva cuenta que a pesar de organizar charlas y cuentacuentos gratuitos, el escaso respaldo institucional y legal a la cultura han causado mella en su negocio. “Hay que adaptarse al medio y no siempre es posible. Hay falta de apoyo real de las instituciones que podrían tomar medidas como favorecer contratos con librerías de cercanía. Ahorrar en cultura, que es algo que tienden a hacer los ayuntamientos, rebaja el nivel de necesidad cultural”, ahonda la librera, quien asegura que durante la última década ha sido “muy feliz” y aunque la librería “podría seguir tirando”, sería “cobrando la mitad del salario mínimo trabajando seis días a la semana sin vacaciones ni fiestas”. A su juicio, la cultura se valora muy poco: “Los niños pasan más tiempo en los bares que en las librerías. Eso a todo el mundo le parece normal”, lamenta. Con todo, Eva espera poder sacar adelante otro proyecto porque, dice, “quienes aprecian nuestro trabajo se convierten en amigos más que en clientes”.

Cae la densidad de librerías cántabras

En base a los números, la densidad de librerías por cada 100.000 habitantes en las diferentes comunidades autónomas españolas coloca a Cantabria en uno de los puestos más bajos del ránking, con un 4,76. Solo Andalucía (4,50), Baleares (4,38) y Castilla la Mancha (4,17) se posicionan por detrás, mientras nuestros vecinos de Castilla y León lideran la lista con 226 librerías que se traducen en 9,48 por cada 100.000 habitantes, es decir, prácticamente el doble que nuestra región. Les siguen Galicia (9,30), La Rioja (8,07) y Asturias (7,95), todos ellos superando por más de 3 puntos a Cantabria.

Las estadísticas dibujan además una clara línea descendente. En 2021, Cantabria contaba con 51 librerías por lo que el dato de establecimientos por cada 100.000 habitantes alcanzaba entonces los 8,7 puntos. Por su parte, regiones como Asturias, Castilla y León, Asturias, Navarra o La Rioja superaban las 10 librerías por cada 100.000 personas en ese año mientras que en 2015 –año del primer informe de Cegal– la máxima densidad la obtuvo Galicia con 15 librerías por cada 100.000 habitantes mientras Cantabria, con 57 comercios, logró un ratio de récord con 9,7.

Luis Lisaso, presidente de la Asociación de Libreros de Cantabria, en su librería de Renedo de Piélagos. Foto: Nacho Cubero.

Volviendo a las circunstancias actuales, en las palabras de Lisaso, que tiene su librería en Renedo de Piélagos, se percibe cierta preocupación, y no es para menos. El panorama es abrumador, sobre todo en el medio rural. Los puntos de venta de libros localizados en municipios de este tipo constituyen una red vital para el fomento de la lectura y la mejora de la calidad de vida de sus residentes, pero sufren grandes ‘hándicaps’ a la hora de operar. El presidente de la Asociación de Libreros en Cantabria señala que, además de vender libros de lectura a particulares, otro de los sustentos de estos negocios son las bibliotecas municipales y la venta de libros de texto. O lo eran, porque esta tarea se ha complicado significativamente en los últimos años como consecuencia de algunas leyes que favorecen a los comercios más grandes.

Los libros de texto y la venta a bibliotecas

“Las bibliotecas funcionan mediante licitación y, por obligación, todas las librerías de España venden al mismo precio, en eso estamos empatadas. Los criterios de la adjudicación premian a los comercios con mayor número de trabajadores, por lo que las librerías de pueblo estamos fuera de juego. No valemos nada, ni para llenar la biblioteca de nuestro mismo municipio”, apostilla Lisaso contundente, a lo que añade que su negocio lo llevan él y su mujer, sin más empleados, por lo que no pueden competir. En este sentido, parecen estar condenadas a vivir únicamente de los lectores particulares, dado que la venta de libros de texto tampoco va mucho mejor.

Hay más de 200 centros educativos en Cantabria y, solo en primaria, el último curso escolar ha registrado 87.675 alumnos. Luis Lisaso apunta que todos ellos antes eran posibles clientes, pero que desde que el Gobierno de Cantabria deja en manos de los directores de los colegios la compra de los libros de texto, se han perdido “miles de compradores»: “Ya no pasan por una librería ni una vez al año. Además, si fuese tarea de la gente, vendrían a los comercios del pueblo, como siempre se ha hecho, pero los directores compran al mejor postor –el precio de los libros de texto sí está liberalizado desde hace años–. Nos quedan nuestros vecinos, aunque ahí competimos con gigantes como Amazon”, declara. La Librería Lisaso cumplirá 50 años en el próximo 2025, pero su propietario duda si llegará a celebrar los 52: “Nos ponen zancadillas”.

Marta Calderón, propietaria de la Librería Sancho Panza, de Cabezón de la Sal. Foto: Nacho Cubero.

En las cifras también se intuye una clara competencia: la de las grandes plataformas que disuelven la cercanía de libreros como Marta Calderón, de la Librería Sancho Panza emplazada en Cabezón de la Sal. Su establecimiento se puso en marcha en 1997 y desde entonces se dedica de manera exclusiva a la venta de libros y papelería. “Nunca hemos combinado nuestra actividad con otras ramas como vender golosinas o revistas”, matiza. “Siempre me ha gustado mucho leer. Estudié Filología Hispánica por Literatura, pero no tenía ganas de dar clases y decidí abrir la librería”, detalla. El suyo es un local amplio, de unos 90 metros cuadrados en dos plantas. “A mi siempre me ha parecido normal, pero todo el que lo conoce nos dice que nunca pensarían que pudiera existir una librería así en Cabezón de la Sal. Teniendo en cuenta el tamaño, podemos competir con cualquier establecimiento de Torrelavega o Santander”, reconoce con orgullo.

De igual manera, coincide con sus colegas de profesión en las dificultades que afrontan: “La liberalización del precio de los libros de texto nos ha complicado el negocio notablemente y venderlos se ha convertido en una lucha encarnizada”, apunta la propietaria de la Librería Sancho Panza, que calcula que con la venta de estos libros ganan menos de un 5%, lo que considera inadmisible: “No hay ningún otro producto en el mercado con el que se obtengan menos beneficios”, asegura.

Le preguntamos a Marta por la clave para mantenerse en el tiempo con estas circunstancias, y no tiene dudas en su respuesta: es gracias a los clientes particulares. “Tenemos suficientes para permitirnos continuar el negocio. Estoy muy contenta con la respuesta de mis clientes, sobre todo con los de la zona de Cabezón y alrededores que nos sustentan a diario, aunque también tengo que agradecer a los que nos visitan en vacaciones. Algunos vienen de Segovia o Guadalajara. Uno de los pilares es tener un buen trato con ellos, asesorarlos, cuidarlos, lo que se merece un cliente de cualquier comercio. También hay que ser cercano, estar informado y conocerlos para tener la capacidad de saber qué les va a gustar y recomendárselo”.

Paz Gil, directora de la Librería Gil, con dos locales en Santander, la mayor de las librerías cántabras. Foto: Nacho Cubero.

Aun compartiendo buena parte de esos problemas, desde el ámbito urbano se aporta una visión diferente, y más optimista, como la de Paz Gil, de la popular librería santanderina del mismo nombre, independiente de las grandes cadenas, como las que funcionan en las zonas rurales, pero con sus locales ubicados en el centro de la capital cántabra. Paz boceta un futuro halagüeño basándose en los modelos de otros países europeos, como Francia o Alemania, y compara las librerías con la radio o el teatro. Ambas disciplinas se vieron amenazadas con la llegada de la televisión y el cine años atrás, pero a día de hoy siguen en pie gracias a los lectores y pese a la digitalización. Estima que seguirá siendo así: “Son mucho más que lugares donde se venden y compran libros, se intercambia conocimiento”. Además, explica que aunque distribuir libros a bibliotecas de carácter municipal es complicado, sí es posible. De hecho, la Biblioteca Central de Cantabria, que depende del Ejecutivo regional, trabaja de esta manera.

Pese a su positividad, la gerente de la Librería Gil tampoco es ajena a los datos, la realidad se impone. También achaca el desplome en el número de librerías al derrumbamiento del mercado de los libros de texto. Paz recuerda que en Francia tanto los colegios como las bibliotecas de cada municipio compran o intentan comprar a la librería del pueblo. “Eso es muy importante, así la biblioteca se enriquece del conocimiento del librero y el librero está siempre al día porque el responsable de la biblioteca quiere lo mejor y lo último. Hay un intercambio que es fundamental. Eso mejora en todos los sentidos el pueblo y su nivel cultural. Colaborar así aquí daría pie a tener muchos puntos de venta en pequeñas localidades”, dice con anhelo.

No cabe duda de que la digitalización juega un papel más que importante en nuestras vidas. Ha cambiado los hábitos de lectura en pueblos y ciudades. Habrá quien no recuerde la última vez que sostuvo un libro en sus manos, no obstante seguro que se ha tomado un rato para ojear sus redes sociales a través de su teléfono móvil o consultar en él las últimas noticias. Aún así, y pese a que el índice de lectores de Cantabria (62,1%) no alcanza siquiera la media nacional (64,1%) según revela el Barómetro de Hábitos de Lectura de 2023 elaborado por la Federación del Gremio de Editores de España (FGEE), los libreros muestran otras preocupaciones a la hora de conservar la vida de sus negocios. La urgencia por frenar la pérdida de tejido cultural y creativo, del que forman parte las librerías en pequeñas poblaciones, obliga a cuestionarse cuál es la fórmula para tal fin, y ellos coinciden en apelar a la necesidad de más apoyo institucional para deshacerse de la larga sombra que proyectan las grandes plataformas o las cadenas con mayor capacidad. En cualquier caso, continúan desempeñando un papel crucial y tremendamente necesario en la promoción de la lectura, el acceso a la cultura y la educación.

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Semicrol busca su expansión a ambos lados del Atlántico

La tecnológica cántabra Semicrol prevé desembarcar a partir de 2025 en el mercado estadounidense de la mano de Fundanet, su plataforma para la gestión integral de la investigación, que ya goza de gran reconocimiento en España, Portugal y Latinoamérica.

Manuel Casino | @mcasino8 | Octubre 2024

Semicrol ha puesto en su punto de mira a Estados Unidos y a la Europa más allá de la península ibérica, dos mercados a los que aspira a llegar a partir del próximo año de la mano de Fundanet, el software de referencia en la gestión de la investigación en España que ya les ha abierto las puertas y afianzado, además de en nuestro país, en Portugal y en diferentes países de Latinoamérica.

Así lo explica la directora general de esta compañía tecnológica con sede en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (Pctcan), Natalia Alciturri, quien confirma su propósito de extender su presencia a ambos lados del Atlántico. “Estamos en medio del desarrollo de todo el proyecto de crecimiento y expansión en Europa y Estados Unidos. Pero eso nos exige hacer antes muy bien los deberes para preparar todas las aplicaciones, siempre dentro del sector de la investigación y muy particularmente de la sanitaria”, anticipa.

En este sentido, Alciturri precisa que 2024 está siendo un ejercicio de mucho aprendizaje y de estudio del mercado: “De identificación de nuestros potenciales clientes y también de los gaps [huecos] que son necesarios cubrir a nivel organizativo general de toda la compañía, no solo del producto, para dar este salto que afrontamos con mucha ambición e inversión”.

Un aspecto, el de la inversión, que para el director de Desarrollo de Negocio, Eduardo Obregón, cobra especial relevancia ya que, según explica, Semicrol está invirtiendo por encima de un millón de euros anuales durante los últimos ejercicios para llevar a cabo la transformación tecnológica de Fundanet, una plataforma que define como muy amplia y que les permite cubrir las necesidades específicas para toda la gestión integral de la investigación de los distintos y numerosos centros, universidades y fundaciones con los que trabajan. “Somos proveedores de software y servicios de todo el ciclo de vida del proceso investigador, desde la ideación hasta la publicación”, aclara sobre este sistema operativo, que representa cerca del 90% de la facturación de la compañía, que este año alcanzará los 6,5 millones de euros, según sus previsiones.

Eduardo Obregón, director de Desarrollo de Negocio de Semicrol, y Natalia Alciturri, directora general de la tecnológica cántabra. Foto: Nacho Cubero.

“Ya tenemos muchísima presencia en la gestión de la investigación y ahora estamos adquiriendo cada vez mayor peso en la parte científica en la que nuestros clientes tienen diferentes retos que para nosotros representan nuevas oportunidades de negocio”, resalta.

Tras subrayar que su intención es la de entrar “a la par” en los mercados europeo –con excepción de Portugal, donde ya están presentes en los principales nodos de investigación biomédica– y norteamericano, Obregón admite que en la actualidad mantienen algunas conversaciones en Turquía, a través de una red hospitalaria internacional, a la vez que también lo hacen con socios americanos, aunque mantiene que 2025 y 2026 serán los años en que se produzca el gran desembarco con implantaciones reales de Fundanet. “Estamos trabajando mucho para ver si somos capaces de dar respuesta a un cliente de Estados Unidos porque sabemos que si lo hacemos allí, la llegada a Europa va a ser en cascada”, vaticina.

Gestión integral de la investigación

Sobre Fundanet, Alciturri asevera que están implantando las nuevas aplicaciones cumpliendo el objetivo que se habían marcado de hacer de este software un producto más sencillo y usable. Ya se ha desplegado el nuevo módulo para la gestión de ensayos clínicos (CTMS, por sus siglas en inglés), un software que, precisa la directora general de Semicrol, han diseñado utilizando la tecnología más puntera de Microsoft, 100% web y siempre en el cloud de Fundanet. “Nos queda incorporar algunas funcionalidades que hemos identificado para salir al mercado americano, pero ya tenemos el producto preparado y listo para producción”, matiza. En esta misma línea, Obregón avanza que también están trabajando en Europa bajo el paraguas de uno de los centros de investigación más importantes de España –sin especificar de cuál se trata– que, según augura, les permitirá posicionarse aún mejor en el mercado.

“De lo que sí nos estamos dando cuenta –continúa el director de Desarrollo de Negocio de Semicrol– es de que el modelo sanitario español influye mucho en la gestión de la investigación. Es único. Por eso, a la hora de exportar e internacionalizar la empresa necesitamos adaptarnos no solo al cliente sino a cómo cada país gestiona todo el proceso. Ese es el gran reto. Porque el producto sin el servicio no tiene tanto valor”, admite.

Lo que sigue sin entrar en sus planes es explorar el mercado asiático porque, a su juicio, conllevaría muchas más dificultades organizativas y administrativas. “Si ya estamos dispares en cuanto al sistema sanitario en países cercanos como puede ser Portugal o Alemania, imagínese con China, que no tiene nada que ver. Además, nuestra capacidad es limitada y la experiencia acumulada en Latinoamérica nos dice que los procesos llevan tiempo y que hay que ir consolidando los diferentes pasos con la garantía de que avanzamos en la dirección adecuada”, advierte Obregón, que se remite al ejemplo del actual proceso de expansión para detallar las complicaciones que siempre acarrea entrar en nuevos mercados: “Nuestra aspiración hace un año era estar en Europa, y aún sigue siéndolo, pero una vez inicias las conversaciones y te dispones a cerrar los primeros acuerdos y negociaciones, te das cuenta de que no estás tan cerca como esperabas”, asume.

Mayor especialización

“Todavía nos vamos a especializar más”, adelanta en cualquier caso Alciturri, quien anuncia su intención de ampliar su catálogo, dentro del sector de la investigación sanitaria, a productos y servicios que se identifiquen como necesidades. “La evolución de este sector plantea nuevos retos relacionados sobre cómo tiene que gestionarse la información, y ahí es donde vamos a seguir estando”, enfatiza.

Obregón, por su parte, sostiene que el sector de la investigación es clave para la mejora de la vida. “Tenemos clientes que están estudiando el cambio climático, trabajando en nuevos materiales más ligeros o en nuevas fuentes de energía más baratas y respetuosas con el medio ambiente. Y nosotros creemos profundamente en ese modelo de ciencia y conocimiento, no abusivo y de consumo no mayoritario de recursos”, puntualiza antes de coincidir con Alciturri en poner en valor el impacto real, la trascendencia y los beneficios que esta labor investigadora básica tiene en la sociedad, que en gran medida, advierte, desconoce este trabajo académico que desarrollan muchos centros de investigación.

«Hay otros proveedores que te pueden cubrir una parte, pero no controlar todo. De ahí que no tengamos competidores de forma global», Natalia Alciturri, directora general de Semicrol

De otro lado, ambos dirigentes confirman su idea de mantener alianzas estratégicas con compañías como Microsoft y, especialmente, OpenClinica, con la que colaboran desde hace más de una década y con la que confían llegar a una relación bidireccional para que esta empresa sea la puerta de entrada de Fundanet en el mercado estadounidense. Y también con Medtronic, líder global en tecnología, soluciones y servicios médicos con la que trabajan en los dispositivos para la monitorización, control y suministro de ámbito sanitario al paciente, especialmente en cardiología. “Somos muy optimistas sobre estos acuerdos de colaboración y estamos plenamente convencidos de que seguiremos creciendo en el mercado biomédico y manteniendo nuestra cuota de participación en España, donde prácticamente el 95% de las instituciones que están acreditadas por el Instituto de Salud Carlos III trabajan con nosotros”, subraya Obregón. “Nuestro mercado en España sigue siendo muy activo”, precisa por su parte Alciturri, quien asegura que no se crece más por falta de medios: “De hecho, ya arrastramos una falta de capacidad productiva desde principios de año”.

Fundanet, explican los responsables de Semicrol, es una plataforma que de forma integral cubre todo el ciclo de gestión de los centros de investigación. Esto marca una diferencia con lo que existe en el mercado: “Hay otros proveedores que te pueden cubrir una parte, pero no controlar todo. De ahí que no tengamos competidores de forma global. Y ahora ya tenemos mucha marca y presencia. Si Fundanet funciona en más del 90% de los centros de investigación y soy un centro, tengo que estar”, reflexiona Natalia Alciturri sobre este sistema operativo.

El papel de la IA

Sobre el papel que desempeña la inteligencia artificial (IA) en sus productos y servicios, el director de Desarrollo de Negocio de la TIC cántabra se muestra convencido de que esta tecnología va a permitir una optimización de las investigaciones. “La gran revolución va a llegar a partir de que se puedan crear datos sintéticos. Es decir, que con una pequeña cantidad datos puedas tener realmente un dataset muy amplio y fiable para hacer tus investigaciones. En la actualidad, uno de los principales problemas es que no hay una calidad del dato de la investigación del nivel que se requiere, más aún si tenemos en cuenta que el 30% de los datos que existen son sanitarios”, desgrana Obregón, que incide sobre lo que ello aportará tanto en términos cuantitativos como cualitativos: “Al final, la capacidad de simular contextos específicos con datos sintéticos es lo que va a hacer posible que aumente la investigación y que ésta sea de mayor calidad”, resume. Además, sostiene que la IA también va a permitir la optimización de los recursos económicos que las entidades, sean públicas o privadas, destinan a financiar esa investigación al posibilitar la creación de “buenos modelos predictivos” de cuáles son las investigaciones que obtienen un mayor retorno.

Sea como fuere, este ingeniero informático afirma que, antes de que se haga un buen uso de la inteligencia artificial, se tiene que hacer una buena gestión y gobernanza de los datos. “Y este es un trabajo, fundamentalmente legislativo, que tanto España como Europa tiene que hacer, porque los datos sanitarios se gestionan de una u otra forma en función del país en que se esté aplicando el servicio de sanidad. La legislación es una barrera brutal. Se ha dado un paso importante con la ley europea de inteligencia artificial, pero igual que entendemos que estamos en un entorno global, tenemos que entender que los modelos de IA se van a desarrollar en cualquier parte del mundo”, argumenta.

La directora general de Semicrol coincide en el creciente desempeño de la IA dentro de la empresa. “Va a ser una herramienta más de apoyo y de mejora de la eficiencia de los equipos a nivel organizativo. De hecho, es una de nuestras líneas estratégicas”, aclara.

La innovación en Cantabria

Sobre el estado de la innovación en Cantabria, Alciturri mantiene que, a pesar de las características del tejido industrial de la región –“es el que es y muy limitado”, lamenta– hay compañías especializadas que están haciendo un trabajo muy interesante. “Lo poco que hacemos en la región lo hacemos muy bien y contamos con empresas punteras con impacto a nivel mundial”, concede.

Obregón, por su lado, defiende poner el foco en que la I+D+i “no se haga por hacer” y reivindica que el objeto de la innovación sea mejorar un proceso o el lanzamiento de nuevos productos, “no simplemente por la actividad”. En este sentido, Alciturri precisa cómo se entiende ese concepto en su empresa: “Nuestra innovación es siempre con y para el cliente. Nosotros no entendemos la innovación sin saber que hay una necesidad real en el mercado que va a dar acogida y rentabilidad a esa investigación”.

Trabajadores de Semicrol, en la sede central de la empresa en el Parque Científico y Tecnológico de Cantabria. Foto: Nacho Cubero.

Pero, por encima de todo, la máxima responsable de Semicrol mantiene la plena independencia de su compañía. “Somos muy independientes. Seguimos nuestro propio camino y nuestra estrategia de inversión a largo plazo para generar riqueza en el territorio. Si desde los poderes públicos existe un apoyo que va en la misma dirección que nuestras líneas estratégicas, bienvenido sea, pero no somos de reclamar nada a nadie”, explica.

Lo que ambos tienen muy claro es que el desafío empresarial no va ser que estén o no a corto plazo en Estados Unidos. “El reto pasa por que continuemos con nuestros valores, manteniendo la organización, que en noviembre cumple 45 años, saneada, en constante crecimiento y con capacidad de atraer a los mejores profesionales”, concluyen al unísono.

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Santander Marketing: la diversificación que impulsa las ventas

La empresa cántabra de intermediación comercial se dota de una red de colaboradores con capacidad para intervenir en compraventas de cualquier producto, en cualquier sector y en cualquier mercado, a partir de un modelo que busca explotar la complementariedad para multiplicar las operaciones. Desde la capital de Cantabria y con una actividad vertebrada en torno al eje Bilbao-Madrid-Marbella, Santander Marketing asienta su actividad en el sector inmobiliario, los seguros, la energía y el automóvil, entre otros.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2024

Si se da por cierto aquello de que hay productos que se venden solos, no lo sería menos el que para muchos otros es más fácil hacerlo en compañía. Lo primero es algo con lo que difícilmente estarán de acuerdo los profesionales de la intermediación comercial, pero la segunda de las premisas es precisamente la base sobre la que Santander Marketing está asentando un proceso de expansión que ha llevado a la empresa cántabra a participar en operaciones de compraventa de un amplísimo catálogo de productos y servicios, hacerlo en prácticamente toda la península ibérica –Portugal incluida– y con proveedores y clientes de dentro y fuera de España. En esencia, se trata de crear una red de profesionales de la venta, con trayectoria y cartera de productos y clientes en áreas diversas, pero ofreciéndoles la posibilidad de ampliar su actividad a otros campos, según un modelo que huye de la venta solitaria y busca aprovechar la complementariedad de la oferta para multiplicar las operaciones.

Santander Marketing SL nació en 2017 con la intermediación comercial como actividad principal y las operaciones inmobiliarias y corporativas como áreas de actividad más relevantes, pero con una vocación de universalidad que podía rastrearse ya en los orígenes del proyecto. Lo que ha cambiado en los últimos años, y sobre todo a raíz de la pandemia y la posterior crisis, es el entorno competitivo, cada vez menos favorable para quienes operan en mercados acotados –ya sea sectorial o geográficamente– y en el que los operadores dominantes intentan hacer valer esa posición en cualquier circunstancia y con independencia del producto o servicio que constituye la base de su negocio.

“Esto no lo hemos inventado nosotros”, admite José Santos de Blas, fundador y director de Santander Marketing, que se remite a ejemplos de los que cualquiera ha podido tener noticia en su condición de consumidor, y que reproducen a gran escala el modelo que él quiere trasladar a agentes comerciales que operan de forma autónoma: entidades financieras y operadores energéticos que venden seguros, casas, automóviles y servicios de telecomunicaciones, o viceversa. “Tenemos que cambiar el concepto de especialización, porque las empresas más grandes ya lo han hecho y estamos compitiendo contra eso. Tenemos que diversificar operaciones para diversificar oportunidades”.

José Santos de Blas, fundador y director de Santander Marketing, ante la sede de la empresa. Foto: Nacho Cubero.

El objetivo, explica el director de Santander Marketing, es reclutar profesionales de la venta, en muchos casos con años de experiencia trabajando con un único producto y casi siempre para un único pagador. Esto, que por un lado es un aval de la labor realizada, por otro supone una amenaza para esa persona, tanto por lo que José Santos de Blas entiende como un desaprovechamiento de talentos y capacidades como por el grado de dependencia que genera esa dedicación exclusiva: “Nosotros entendemos que quien vende un piso, puede vender un seguro, o el suministro energético para esa vivienda. Pero es que además queremos hacer entender que contar con un solo pagador somete mucho en términos profesionales. Siempre es bueno mirar más allá”. El responsable de Santander Marketing une a lo anterior el complicado escenario que la inteligencia artificial va a plantear en la actividad de intermediación comercial que, como otras, va a encontrarse con una alternativa que mejorará casi todas las capacidades humanas, y a la que solo cabrá enfrentarse –asegura– diversificando tareas.

Doble desafío

Por más que el modelo que propone Santander Marketing siga la senda abierta por las grandes compañías, es esta una referencia engañosa por la enorme distancia que separa a estos gigantes de una microempresa como la cántabra. Los principales retos a los que debe enfrentarse esta son la creación de una red de ‘partners’ y el acceso a un catálogo de productos que comercializar, dos desafíos que no presentan mayor dificultad para una multinacional pero que pueden ser insalvables para quien no cuenta con un respaldo equivalente. Con todo, en los años que lleva funcionando la empresa cántabra ha logrado consolidar una posición en el mercado que facilita esa tarea, tanto aprovechando los contactos que han ido forjándose a raíz de las operaciones en las que ha intervenido como los derivados de los realizados por su fundador en su labor como mediador de seguros y en la intermediación para la resolución de conflictos.

Santander Marketing cuenta ya con ‘partners’ estables en Bilbao, Madrid y Marbella, el eje sobre el que la empresa ha venido pivotando su actividad desde su nacimiento. También ha intervenido en operaciones de enorme calado en Portugal, e igualmente a través de colaboradores con los que mantiene una relación continuada en el tiempo. En el país vecino, por ejemplo, ha intervenido en la venta de la aerolínea Euroatlantic Airways a través de su socio Manuel Pereira, además de en ventas de hoteles, este último uno de los productos que concentra buena parte de las mediaciones comerciales de la empresa, y en todos los casos con cantidades millonarias. Este último es también el caso de las operaciones acometidas con materias primas, sobre todo en el ámbito energético con transacciones de hidrocarburos, en lo que serían ejemplos de la optimización de la red de contactos y de agentes que constituye el núcleo de la propuesta de Santander Marketing.

«Quien puede vender una vivienda, o la financiación para adquirirla, puede vender los suministros de telefonía, la luz o el gas». José Santos de Blas, fundador y director de Santander Marketing

Por encima de lo llamativo que puedan tener las grandes operaciones en otros sectores, y lo que suponen como refuerzo de la estrategia de la empresa, el inmobiliario y todos los servicios que le rodean –seguros, telecomunicaciones y energía– constituyen la principal base operativa para Santander Marketing, con el automóvil como producto emergente. En esos segmentos es también donde la empresa busca su cantera de profesionales.»Quien puede vender una vivienda, o la financiación para adquirirla, puede vender los suministros de telefonía, la luz o el gas. Eso es una oportunidad para los profesionales de la intermediación comercial, porque una vivienda, o un coche, los vendes una vez, pero con los servicios generas una cartera de clientes que tiene continuidad en el tiempo”, explica José Santos de Blas, que considera que muchos agentes comerciales tienen desaprovechado un fondo de negocio amplio y fidelizado.

Para afianzar el otro pilar sobre el que sustentar su estrategia –la creación de una cartera de productos– Santander Marketing ha cerrado acuerdos con un centenar de agencias inmobiliarias y cubre el flanco energético a partir de un acuerdo con Integra, además de trabajar sobre pedido en otros productos. El director de la empresa cántabra admite que una de las principales dificultades que obstaculiza el crecimiento de esa cartera es la reticencia que provoca el compartir comisiones. “Es un error, no hay operación menos rentable que la que no se cierra. Llegar a más sitios, con más gente y con más productos te hace más fuerte, y además te ahorra costes”, recalca José Santos de Blas, que pone como ejemplo de esto último la cuantía de la inversión que supone abrir una delegación y dotarla de personal, frente al acuerdo que permite compartir una operación con un agente local. “Esa es la filosofía que tenemos en Santander Marketing”, resume.

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La Escueluca: el disfrute por aprender

Esta empresa educativa especializada en actividades extraescolares, que acaba de celebrar su décimo aniversario, apuesta por nuevas líneas de negocio orientadas a servicios sociales, por la conciliación y por la formación de futuros trabajadores del ocio y el tiempo libre. Además, la Escueluca advierte de la amenaza que representan las ETT para el sector, a las que acusa de “tirar” los precios en los concursos públicos.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Julio 2024

Una década de innovación educativa. De este modo anunciaba La Escueluca la celebración hace unas semanas de su décimo aniversario y ahora convalida Pablo Bellota, uno de los tres socios fundadores, junto a Ángel Lanza y Maite Gil, de esta empresa que, según explica, apuesta por un enfoque audaz e innovador para el aprendizaje alejado de las convenciones educativas tradicionales. “Creemos que la escuela adolece de la motivación necesaria y el disfrute por emprender. Por eso, ya sea en el ámbito formal o informal, nos centramos en unificar la cuestión educativa y lúdica, dos aspectos que, a nuestro juicio, deben ir de la mano. De ahí que intentemos siempre impregnar a todas nuestras actividades de ese enfoque más lúdico”, razona Bellota desde la sede social ubicada en la capital de Cantabria.

En su repaso de estos diez años, explica que esta empresa, especializada en un primer momento en actividades extraescolares en centros educativos de Cantabria, ha ido poco a poco abriéndose a nuevas líneas de negocio orientadas a los servicios sociales, fundamentalmente a través de programas municipales de intervención con menores en riesgo de exclusión, así como al ámbito de la conciliación, con la oferta de campamentos urbanos y campus educativos coincidiendo con los periodos no lectivos de los escolares. Un periplo en el que también destaca su constitución en Escuela Oficial de Tiempo Libre para ofrecer formación a los futuros profesionales de este sector que, admite, es muy estacional.

 

Pablo Bellota, Maite Gil y Ángel Lanza, socios promotores de La Escueluca, ante la sede de la empresa, en la calle General Dávila de Santander. Foto: Nacho Cubero.

Un paso que dieron en 2018 y que Bellota justifica en la necesidad de crear una cantera propia de trabajadores, a los que no duda en considerar el “pilar fundamental” de la empresa. “Necesitamos contar con una plantilla muy extensa para atender todas las actividades que ofrecemos. En los periodos álgidos, podemos llegar a superar los cien trabajadores, pero en general se trata de empleos con poca carga de horas de trabajo que se ajustan bien a perfiles de estudiantes de Magisterio, monitores de tiempo libre, educadores sociales y todos aquellos otros que tengan en su formación un componente social, educativo y de ocio”, aclara este joven empresario.

En todo caso, sostiene que el problema no es tanto de demanda, que la hay, sino de distribución geográfica. “En municipios como pueden ser Santander, Torrelavega o Laredo no tenemos demasiadas dificultades para encontrar personal cualificado, pero en entornos más rurales sí que nos cuesta dar con personas que quieran desarrollar estas actividades”, subraya. Por eso,  Bellota afirma que han realizado un llamamiento a los ayuntamientos alejados de los grandes núcleos urbanos a que “lancen” este tipo de cursos:  “Porque nos consta que existe una demanda real por parte de centros educativos de esas zonas que en muchas ocasiones no podemos hacer frente por falta de personal”.

Hacer más atractivo el sector pasa, en gran medida, por ofrecer mayor estabilidad laboral, un objetivo que Bellota asume que resulta complicado porque las extraescolares, dice, “son las que son, siempre a la misma hora y no se pueden duplicar”: “Prácticamente todos los trabajadores están a jornada completa durante los meses de verano, pero no así durante el resto del año. De ahí que estemos intentando orientar nuestra actividad hacia los servicios de sociales o de guardería, que son más estables y conllevan una mayor carga de horas de trabajo a lo largo del año. Sea como fuere, procuramos que nuestros empleados puedan compaginar varias actividades. Es decir, tener la menor plantilla con la mayor estabilidad posible. Pero, como digo, en este sector tan estacional no siempre es sencillo”, concede.

«Los trabajadores buenos nos los quitan porque, quieras o no, nuestros monitores trabajan en centros educativos, donde a la postre llevamos a cabo el 95% de nuestra actividad de extraescolares, que pueden ofrecerles una carga de trabajo y una estabilidad que nosotros no podemos». Pablo Bellota, cofundador de La Escueluca.

Como consecuencia de esta realidad, el cofundador de esta empresa educativa también advierte de las dificultades que tienen para retener el talento, que prefiere la mayor estabilidad laboral que les ofrece los colegios privados y concertados, o incluso la propia Administración a través de oposiciones públicas.  “Los trabajadores buenos nos los quitan porque, quieras o no, nuestros monitores trabajan en centros educativos, donde a la postre llevamos a cabo el 95% de nuestra actividad de extraescolares, que pueden ofrecerles una carga de trabajo y una estabilidad que nosotros no podemos. Y contra eso no podemos luchar. Ese es el mayor hándicap de este sector”, advierte.

Así las cosas, reconoce que el mayor volumen de trabajo de su empresa se concentra en julio y agosto, meses en los que los ingresos se triplican y que dan soporte a una buena parte de la facturación anual, que el pasado año rondó la cifra récord de 1,25 millones de euros, pero que tienen un pero: dependen en demasía de los contratos públicos. En este sentido, admite que solo ‘El Veranuco’ de Santander, un proyecto que llevan gestionando, con excepción de 2020, desde hace ocho años y que tienen prorrogado hasta 2025, les aporta alrededor de 400.000 euros anuales. “Es evidente que este programa nos da mucha estabilidad y tranquilidad para el resto del año y que dependemos de los contratos públicos para crecer, pero nuestro objetivo es poder subsistir sin ellos porque, al final, los proyectos públicos pueden salir o no salir”, conviene.

Escollos: la competencia de las ETT y la reforma laboral

Llegados a este punto, Bellota se refiere además a la creciente competencia que existe en el sector que, según sostiene, no proviene tanto de empresas de Cantabria como la suya –“fuertes seremos cuatro o cinco”, enfatiza– sino sobre todo de las grandes empresas de trabajo temporal (ETT’s) nacionales, a las que acusa de tirar los precios. “Adecco, Flexiplan o Eulen, por citar algunas de ellas, son empresas que van a precio. Si se presentan a la convocatoria de estos proyectos públicos, nos arrollan”, admite el portavoz de La Escueluca, que advierte sobre las implicaciones que puede tener adjudicar este tipo de servicios atendiendo únicamente a su coste: “Aquí no estamos hablando de limpiar un aula, estamos hablando de cuidar niños y de desarrollar actividades lúdicas con los mejores profesionales y los mejores materiales posibles. Por tanto, tirar los precios significa tirar la calidad del proyecto. Porque o lo haces barato, o lo haces bien, pero las dos cosas a la vez es bastante complicado”, enfatiza visiblemente molesto con el papel de estas ETT que, asegura, exclusivamente se ciñen a lo económico y que, a diferencia de su empresa, concurren en todos los sectores y en todas las comunidades autónomas. “Nosotros somos muy artesanos y trabajamos solo en Cantabria porque nos gusta hacer poco, pero bien hecho. No queremos entrar en esa pelea que nos llevaría a tener que reducir la calidad de nuestra propuesta”, resalta antes de incidir en que este escenario constituye la mayor amenaza en el ámbito de los concursos públicos.

“Vemos que, sistemáticamente, las empresas de Cantabria estamos perdiendo muchos proyectos que al final van a parar a manos de estas ETT”, argumenta Bellota, quien solicita una revisión de la Ley de Contratos del Sector Público para impedir que existan contratos de servicios y de atención de personas en los que exclusivamente se valoren los aspectos económicos. “Creemos que las condiciones técnicos deberían tener mucho más peso en este tipo de concursos y no, como ocurre en algunos casos con convocatorias del Gobierno de Cantabria, en los que el 100% son solo cuestiones económicas”, resuelve antes de citar como ejemplo el caso PROA+, el Programa para la Orientación, el Avance y el Enriquecimiento Educativo lanzado por el Ejecutivo regional en el que solo se tienen en cuenta criterios económicos. “Evidentemente, la calidad de este proyecto será la que sea”, asevera de forma un tanto enigmática.

Pablo Bellota, con el cartel del programa de actividades para este año. Foto: Nacho Cubero.

Por otro lado, el portavoz de La Escueluca asegura que otro de los principales problemas del sector descansa en la reforma laboral y la nueva categorización de los contratos, que les obliga a hacer fijos discontinuos a todos los trabajadores con contratos inferiores a un mes si no quieren que la Seguridad Social les cobre más de 20 euros por cada alta formalizada, aunque sea para desarrollar una actividad de animación de unas pocas horas. “Carece de sentido. Es una política que puede tener mucha lógica para determinados sectores, pero no para el nuestro. Con esta reforma el Gobierno ha puesto el pie en la nuca de las empresas. Una ley que nació para evitar la piratería en el sector está contribuyendo aún más a ella porque, en muchos casos, cuesta más dar de alta a un trabajador por solo tres horas que lo que cuesta el propio trabajador”, reflexiona.

Según detalla, esta situación les ha llevado a tener en sus diez años de existencia otras tantas inspecciones de Trabajo porque este organismo entiende que, al dar tantas altas y bajas laborales, son una empresa sospechosa. “No nos preocupa porque en nuestro caso tenemos todo regularizado, pero no entendemos por qué no se inspeccione con el mismo celo la actividad de otras empresas que facturan cientos de miles de euros pero que, como no dan altas, no son sospechosas, aunque sobre ellas pesen incluso denuncias de fraude”.

A su juicio, las leyes no se adaptan a empresas como la suya, por lo que reclama flexibilizar las fórmulas. Y pone varios ejemplos para explicarlo: “Si una familia nos llama un sábado para contratar a un monitor de animación para el día siguiente, ¿cómo doy de alta a ese trabajador? ¿Lo hago el lunes con carácter retroactivo? Obviamente, eso no se puede y perdemos esa actividad. Asimismo, tenemos un servicio de ocio con colegio de educación especial de Torrelavega en los que los monitores acompañan los fines de semana a menores con discapacidad a ir al cine o a cenar para socializar. ¿Qué ocurre si ese trabajador te llama el sábado por la mañana para decirte que está enfermo? ¿Cómo doy de alta a la persona que le sustituye? Al final, además, nosotros llevamos todos estos trámites con una gestoría, que los sábados está cerrada”, lamenta.

En cuanto a los servicios demandados, Bellota apunta a que las familias, cuando acuden a ellos, buscan ir más allá de la pura conciliación, a diferencia de lo que sucedía hace unos años cuando ese era el criterio fundamental: “Éramos ‘aparcamientos’ de niños de Primaria e Infantil”, describe gráficamente para marcar distancias con la situación actual, en la que se demanda más aprendizaje, algo más educativo y de mayor calidad humana “y, sobre todo, sentir que dejan a sus hijos en buenas manos”, sostiene.

Futuro optimista

De cara a este a este verano, Bellota avanza que las perspectivas son muy buenas, no solo porque llega la temporada alta gracias a los campus municipales, sino también porque les han surgido otras actividades extras en colegios y algún que otro ayuntamiento como el de Camargo, además de diferentes eventos de carácter lúdico para adultos en los que, destaca, al lado siempre hay una sección de niños, ya sean talleres, pintacaras, tatuajes o hinchables.

El cofundador de La Escueluca asegura que las mayores oportunidades del sector se presentan fundamentalmente en el ámbito de la conciliación que, a su entender, va a seguir siendo muy necesaria en los próximos años. En este sentido, defiende el calendario escolar de Cantabria, con periodos de descanso de una semana cada bimestre: “Tiene mucha razón de ser y nos gusta mucho desde el punto de vista pedagógico, pero aún más desde el punto de vista empresarial”.

“Lo que más trabajo nos lleva es concienciar a las familias de la importancia de complementar la educación formal con otras disciplinas y competencias que no se adquieren en las aulas pero que son igual de importantes”, señala, citando entre ellas el deporte, las artes escénicas o las plásticas a las que se refiere como las grandes olvidadas de la escuela tradicional.

Lo que tiene muy claro es que las actividades extraescolares en Cantabria son demasiado baratas comparadas con otras comunidades autónomas y otros servicios análogos. “Estamos hablando de que una extraescolar tiene un precio medio de 18 euros mensuales por cuatro clases de una hora de duración cada una, es decir, 4,5 euros por hora. Si lo comparamos con lo que puede ser una academia de idiomas o cualquier otro tipo de actividad diría que es un precio regalado. Pero es en lo que se mueve actualmente el sector y resulta muy complicado aumentarlo porque, al final, estamos trabajando en centros educativos –La Escueluca lo hace en 30 colegios– en los, quieras o no, las familias lo perciben como algo propio del centro, aunque, como su propio nombre indica, es extraescolar y voluntaria”, concluye.

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