Curso nuevo, universidad nueva

Con una inversión de 16,5 millones de euros, capacidad para 2.000 alumnos y una plantilla de 200 trabajadores, la Universidad Europea del Atlántico ultima todos los detalles para abrir sus puertas el próximo mes de septiembre. El proyecto, que llega de la mano de la Fundación Universitaria Iberoamericanca (Funiber), enriquecerá la oferta académica de la región con 14 nuevos grados, 16 másteres universitarios, dobles titulaciones y distintos títulos propios.

Publicado por Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Fotos Nacho Cubero.
Públicado en febrero 2014.

En uno de los edificios de la calle Albert Einstein, en pleno Parque Científico y Tecnológico de Cantabria (PCTCAN), se encuentra un bajo comercial de apenas 140 metros cuadrados desde el que se está gestando el embrión de la que será la nueva institución académica con la que contará la región a partir del próximo mes de septiembre. Entre sus paredes, 10 profesionales trabajan arduamente a jornada completa para desarrollar las áreas de desarrollo y calidad, admisión, comunicación, contabilidad y laboral, becas y alumnos, rectorado y secretaría general de la futura Universidad Europea del Atlántico (Uneatlantico), la cual se ubicará en una gran parcela a escasos metros de las actuales instalaciones.

La idea es que este equipo pueda ir regulando desarrollo de un centro que deberá estar funcionando en el inicio del curso académico 2014-2015. De hecho, a día de hoy son muchas las labores que aún quedan por realizar. Por lo pronto, se ha abierto ya el proceso de preinscripción de los alumnos, ha comenzado a realizarse la selección de personal no docente, se está desarrollando todo el sistema informático, lo que incluye el campus virtual con el que podrán contar los estudiantes y el sistema de matrículas, y se ha iniciado una importante campaña de difusión para dar a conocer la oferta y características de la entidad, ya sea a través de inserciones publicitarias, apareciendo en medios de comunicación o asistiendo a ferias del sector, como la reciente Unitour. Y es que hablamos de un proyecto especialmente complejo, cuya inversión total asciende a 16,5 millones de euros y que generará 200 puestos de trabajo directos.

Las cifras

La nueva universidad llegará de la mano de la Fundación Universitaria Iberoamericana (Funiber), grupo promotor del centro, que aportará el inmovilizado material y las infraestructuras, inversión que se amortizará a largo plazo. De hecho, desde que se fundase en Barcelona en 1997, Funiber se ha enmarcado dentro del mundo universitario y de la formación mediante convenios y proyectos de diversa índole, ámbito en el que cuenta con una red académica y profesional con presencia en 25 países de todo el mundo, en la que participan 45 universidades europeas y latinoamericanas, empresas y organismos de renombre internacional.

Precisamente, es el propio edificio en el que se ubicará la futura institución académica el que se ha llevado la mayor parte de la inversión realizada hasta la fecha, en torno a 14,5 millones de euros. No en vano, hablamos de una infraestructura de 16.500 metros cuadrados cuyas obras, llevadas en su totalidad por empresas cántabras –al igual que las de la actual oficina de admisión–, deberán estar finalizadas antes de la conclusión del mes de agosto. Por lo pronto, los plazos previstos se están cumpliendo y, actualmente, se ultima la estructura externa de la construcción, fase que, tras concluirse a cierre de febrero, dará paso a los trabajos en el interior.

Al margen de la aportación de Funiber, la Universidad Europea del Atlántico obtendrá buena parte de sus ingresos de las tasas de matrícula. En este sentido, desde el futuro centro se estima que en el primer año de actividad habrá entre 400 y 450 estudiantes distribuidos en los 14 grados que se ofertarán, unos 30 por grado, aunque a cuatro años vista, cuando la entidad esté funcionando a pleno rendimiento, la capacidad será de 2.000 alumnos.

De acuerdo al estudio de mercado levado a cabo, en una primera fase se pretende que el 60% de los matriculados sean de Cantabria y el 40% restante procedan de regiones limítrofes. Más adelante, en una segunda etapa, el objetivo es llegar al alumnado nacional, momento en el que Uneatlantico pondrá en marcha los postgrados y títulos propios. Finalmente, en una última fase, cuando el centro este al máximo de su capacidad, el objetivo es que el 20% de los estudiantes sean de procedencia extranjera, especialmente de Iberoamérica.

Las tasas de matrícula de los alumnos –no hay que olvidar que la futura universidad tendrá carácter privado– se destinarán a financiar los gastos variables de la institución académica, fundamentalmente los recursos humanos, lo que se amortizará en el corto plazo. En total, 200 profesionales entre los que se incluyen perfiles de muy distinto tipo, un equipo encabezado por Rubén Calderón Iglesias, rector del centro que llegó al cargo en diciembre y que ya se encuentra desarrollando diversas funciones en la oficina de admisión. “Entre el 70 y el 80% de nuestros gastos futuros se destinarán al abono de nóminas, porque para un centro como el nuestro los recursos productivos son nuestras instalaciones y la plantilla. Las universidades no somos empresas al uso, y prueba de ello es que no hay muchas compañías que para cubrir un presupuesto de 10 millones de euros necesiten 200 trabajadores”, asegura.

A día de hoy, aún no se ha iniciado el proceso de selección de personal docente e investigador, lo que tendrá lugar en marzo, pero sí el de las áreas de administración y servicios, y la respuesta recibida, según aseguran desde la propia universidad, ha desbordado todas las previsiones. Sin ir más lejos, una oferta de trabajo para el departamento de contabilidad colgada en un conocido portal de empleo habría generado en solo 4 días más de 1.100 solicitudes, dato que habla de la complejidad de un proceso que ha de emprenderse en un momento en el que los índices de paro rozan su máximo histórico en el país.

En lo que se refiere al profesorado, la universidad ya cuenta con un plan de organización docente para ir abarcando las distintas necesidades formativas, aunque en este caso la dificultad es aún mayor, ya que a la habitual selección de currículos hay que añadir las exigencias que marca la ley, que establece que el 50% de los elegidos han de ser doctores en la materia, el 30% reconocidos por la Agencia Nacional de Evaluación de la Calidad y Acreditación (Aneca) y el 70% han de estar contratados en régimen de exclusividad. “Somos muy conscientes del momento en el que vivimos y uno de los objetivos fundamentales que nos hemos marcado es ser lo más transparentes y claros a la hora de realizar las contrataciones. Por eso, habilitaremos una pestaña en nuestra página web en la que se publicarán las ofertas que se convoquen y el formato de currículum requerido –afirma el rector del centro–. Para nosotros es esencial lograr formar un equipo humano del máximo nivel, y para ello contrataremos a los mejores, sean de donde sean. Es cierto que, en igualdad de condiciones, optaremos antes por un profesional de Cantabria, pero no por favorecer, sino por puro pragmatismo: si una persona ya reside aquí, es más probable que tenga la intención de continuar en ese puesto el mayor tiempo posible, mientras que alguien de fuera siempre estará pendiente de que le salga alguna oportunidad en su tierra, como es lógico”.

Modelo y oferta

Si todo marcha según lo previsto, en septiembre de este año Uneatlantico abrirá sus puertas con el primer curso de cada uno de los 14 grados que se pondrán a disposición de los estudiantes. Sin embargo, cuando el centro esté a pleno rendimiento ofertará, además, 16 másteres universitarios, dobles titulaciones y distintos títulos propios.

Así, las instalaciones que actualmente están en plena construcción contarán con tres grandes torres, en las cuales su ubicarán tres centros: la Facultad de Ciencias de la Salud, la de Ciencias Sociales y Humanidades y una Escuela Politécnica. En esta última se ofertarán cinco títulos de máster y los grados de Ingeniería de las Industrias Agrarías y Alimentarias, Ingeniería de la Organización Industrial e Ingeniería Informática. En la rama sanitaria será posible matricularse en tres máster y en los grados de Ciencias de la Actividad Física y el Deporte, Nutrición Humana y Dietética y Ciencia y Tecnologías de los Alimentos. Finalmente, ciencias sociales contará con ocho títulos de máster y otros tantos de grado: Administración y Dirección de Empresas, Psicología, Ciencias Políticas y de la Administración, Lenguas Aplicadas, Traducción e Interpretación, Periodismo, Publicidad y Relaciones Públicas y Comunicación Audiovisual. “Antes de iniciarse siquiera el proyecto, se realizó un detallado estudio de mercado que dejaba claro que Cantabria tenía espacio para una universidad de naturaleza privada, dado que no existen muchas en la zona norte del país, y en el que se proponían una serie de títulos académicos a ofertar. Existía el compromiso de no solaparnos con ninguna de las titulaciones que actualmente ofrece la Universidad de Cantabria, y eso lo combinamos con aquellas carreras que mayor demanda tuviesen y que no abundasen en la zona. Las solicitudes de información recibidas hasta el día de hoy confirman lo apuntado, y todos los grados están generando gran interés, con especial protagonismo de Periodismo, Psicología, Actividad Física en el Deporte e Ingeniería en la Organización Industrial”, cuenta Rubén Calderón Iglesias.

Como no podría ser de otra manera, dado que la oferta académica planteada está adaptada al Espacio Europeo de Educación Superior y, por tanto, al tan mentado Plan Bolonia, se apuesta por un modelo pedagógico presencial, muy orientado a la práctica, siguiendo pautas anglosajonas por las que los alumnos realizan labores propias de su profesión desde el primer curso, creando entornos laborales reales en el mismo campus con instalaciones adaptadas al efecto.

Así mismo, de acuerdo a las exigencias de un planeta cada vez más globalizado, el inglés también formará parte esencial de los planes de estudio de todos y cada uno de los grados ofertados, con cuatro asignaturas de inglés a lo largo del periodo formativo y entre dos y cuatro materias impartidas en su totalidad en este idioma. El objetivo es que todos los graduados salgan del centro con un nivel C1.

Con una inversión de 16,5 millones de euros, capacidad para 2.000 alumnos y una plantilla de 200 trabajadores, la Universidad Europea del Atlántico ultima todos los detalles para abrir sus puertas el próximo mes de septiembre. El proyecto, que llega de la mano de la Fundación Universitaria Iberoamericanca (Funiber), enriquecerá la oferta académica de la región con 14 nuevos grados, 16 másteres universitarios, dobles titulaciones y distintos títulos propios.

Del mismo modo, consciente de la importancia que para una universidad privada tiene lograr altos índices de inserción laboral entre sus alumnos, el actual equipo de Uneatlantico ya está desarrollando las herramientas con las que contará el Centro de Orientación e Inserción al Empleo (COIE), organismo encargado de asegurar a los estudiantes prácticas en empresas tanto en tercero como en cuarto curso –la ley exige que los alumnos hayan superado al menos el 50% de los créditos de la titulación para realizar estancias de este tipo–. Y no solo eso. Además, según asegura el rector de la entidad, la universidad irá de la mano del graduado también en el camino posterior a la carrera. “Ya tenemos muy avanzadas diversas negociaciones con asociaciones sectoriales, instituciones y empresas para que nuestros estudiantes puedan realizar prácticas, acuerdos que se harán públicos en próximas fechas. De hecho, estoy convencido de que cuando la primera hornada de matriculados llegue a tercero, ya tendremos, como mínimo, 1.000 convenios de este tipo”.

Actualmente, el periodo de preinscripción ya está abierto y, según se asegura desde el departamento de admisiones, la Universidad Europea del Atlántico ha recibido más de 700 solicitudes de información, además de hacer efectivas un buen número de ellas, unos resultados que el propio rector del centro califica como muy positivos y que animan a pensar en que no habrá problema para alcanzar esos 400 matriculados de cara al primer curso.

Para la consecución de este objetivo, la institución académica cuenta con varias herramientas adicionales. Por un lado, los alumnos podrán optar a las becas del Ministerio de Educación en las mismas condiciones que en cualquier otra universidad, las cuales se compatibilizarán con las ofertadas por la propia entidad: becas a la excelencia y al rendimiento deportivo, con las que se podrán costear hasta el 100% de los gastos académicos. Por otra parte, la universidad ha constituido, junto a Funiber, el Centro de Investigación y Tecnología Industrial de Cantabria (Citican), organismo que cuenta con una dotación fundacional de 2 millones de euros, a través del que se canalizará toda la investigación de la entidad. De hecho, los alumnos de la Escuela Politécnica de Uneatlantico podrán solicitar becas de colaboración para departamentos del centro o para proyectos concretos que se hayan puesto en marcha.

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Un siglo en el corazón de Cueto

La bolera, sala de fiestas, tienda de ultramarinos y bar que formaban parte de la oferta de La Nuncia hace 100 años, han dado paso a un restaurante con capacidad para 40 comensales. Lo que no ha variado ni un ápice en todo este tiempo es la apuesta por la comida tradicional y por la gestión familiar que ya en su día realizó su fundadora.

Publicado por Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Publicado en abril 2014

Un siglo da para mucho, y no es fácil llegar a semejante edad en un sector como el de la hostelería, tan cambiante, tan inestable. La Nuncia no solo lo ha logrado, sino que, además, durante todo este tiempo se ha convertido en parte fundamental de la historia y fisionomía del barrio de Cueto y de Santander.

Hoy, este negocio, ubicado exactamente en el mismo punto en el que fue fundado hace ahora 100 años por Anunciación Güemes Achurra, más conocida por sus vecinos como La Nuncia, continúa siendo gestionado por la familia que le dio vida, y, aunque ha cambiado mucho con respecto a lo que fue, cuenta aún con una buena nómina de habituales que se acercan hasta su barra para tomar un vino o que se sientan a la mesa para degustar esa cocina tradicional que le ha caracterizado desde sus inicios.

Los comienzos

En 1969 Anunciación Güemes Achurra recibió el Premio al Mérito Turístico.

Anunciación era una mujer fuerte, emprendedora y muy preocupada por su familia. De hecho, a pesar de que su marido, Fructuoso, se dedicaba al sector del corcho, fue ella la que adquirió el establecimiento y la que se encargó de toda su gestión, incluyendo la contabilidad y la negociación con los proveedores. Es más, según cuentan sus nietas, Carmen Güemes Ríos y Anunciación Güemes González –Nunciuca para los allegados–, fue decisión suya el ubicarlo en Cueto. “Cuando estaba mirando locales dio con uno en la calle de Enmedio, en pleno centro de Santander, cuyas dimensiones y posibilidades eran idénticas al de hoy y a un precio muy similar, pero ella había nacido y crecido en Cueto, y tenía claro que era allí donde quería instalarse”, recuerdan.

Hastiada de vender en el Mercado del Este los productos que sus padres, labradores, cultivaban en su tierra, Anunciación, ya casada, dio el paso y abrió su propio negocio. Era una época en la que una mujer dirigiendo una empresa resultaba, cuanto menos, llamativo, pero Anunciación no era una mujer cualquiera. Los que la conocieron aseguran que en su personalidad aunaba mano dura, sentido del humor y un corazón de oro, unas señas de identidad que le sirvieron para convertir el establecimiento que regentaba en toda una referencia, primero en el por entonces pueblo de Cueto y, más adelante, en todo Santander.

Así, La Nuncia fue creciendo como una taberna popular propia de la época, y sus enormes instalaciones incluían bar, amplios comedores, tienda de ultramarinos, sala de espectáculos y hasta bolera. Con semejante oferta, los resultados no tardaron en llegar, no en vano en La Nuncia se podía comer, beber, cantar, bailar, disfrutar de funciones de teatro, de recitales, jugar a los bolos, comprar zapatillas y alimentos, e incluso en la posguerra tuvieron cabida las famosas cartillas de racionamiento. “Fueron unos años preciosos, y cuesta hacerse una idea del movimiento que generaba el local –recuerda Carmen Güemes González, nieta de la fundadora–. Venían compañías de teatro de prestigio a nivel nacional, coros muy conocidos, artistas famosos… Raro era el día que no tenía lugar algún evento porque, cuando no había baile, se celebraban concursos de canto, bodas, comuniones, bautizos… Y eso por no hablar de las festividades populares. En San Pablo, por ejemplo, recibíamos la visita de las pescadoras y la fiesta que se montaba era impresionante. Además, todos los profesionales de la hostelería de la época venían a nuestro local una vez que habían cerrado sus negocios. Lo complicado era dormir, porque en el edificio vivíamos varios miembros de la familia. De hecho, algunos siguen residiendo en él a día de hoy”.

En un tiempo récord La Nuncia se había convertido en el centro de ocio de Cueto y la fama de sus celebraciones y su comida comenzaba a extenderse hasta Monte, Puertochico, Barrio Pesquero… Por sus instalaciones pasaron personajes como Camilo José Cela, quien se sentaba habitualmente a comer en sus mesas mientras realizaba parte del servicio militar en Santander a finales de los años 30. Incluso publicó un artículo dedicado a la propia fundadora. Y los hermanos Tonetti, que en sus comienzos actuaban en la sala de espectáculos con la que contaba el establecimiento, también se convirtieron en asiduos del lugar.

Una coral posando en la bolera con la que contaba La Nuncia a mediados del siglo pasado.

Semejante carga de trabajo era inasumible para una sola persona, y ya desde los comienzos Anunciación estuvo rodeada de su familia. Hijos y nueras cumplían puntualmente con su labor, y desde muy pequeñas sus nietas echaban una mano en la tienda, aunque el nombre de Inés González Toca destacaba por encima del resto. Casada con su hijo, Agustín Güemes Cuerno, siempre fue la mano derecha de Anunciación, y entre sus múltiples ocupaciones estaba la de la cocina, una de las piedras angulares de La Nuncia. “Mi abuela quería a mi madre como si fuese su propia hija, y, como tal, la exigía más que al resto. De hecho, al ponerse de parto cuando yo estaba en camino, se encontraba trabajando”, cuenta Anunciación Güemes González.

Los inevitables cambios

Poco a poco, la situación económica del país fue mejorando, y durante los años 50 el ocio en España pasó a ser un lucrativo negocio. En Santander eso se tradujo en la proliferación de clubes y salas de fiestas, y lugares como el Coliseum o el Casino de Monte, más basadas en el poder adquisitivo de su clientela, relegaron a las celebraciones de La Nuncia a un segundo plano. Así, en 1959 la sala de espectáculos del establecimiento cerró sus puertas.

En cuanto a la bolera, siguió siendo parte fundamental del negocio hasta 1979, cuando se eliminó. Justo ese año falleció, con 90 primaveras, Anunciación Güemes Achurra, la fundadora, quien hasta su último aliento continuó, no solo cumpliendo con su jornada laboral, sino llevando la contabilidad y la gestión de la empresa familiar. Antes, en 1969, su labor había sido reconocida con el Premio al Mérito Turístico, y una calle cercana al negocio sería bautizada años más tarde con el nombre por el que sus vecinos la conocieron, La Nuncia.

La longevidad de esta emprendedora superó con creces la de sus tres hijos, que fallecieron antes que ella, por lo que fueron sus seis nietos los que heredaron todas las posesiones, siendo Carmen Güemes Ríos la elegida para proseguir con el negocio. Tras cinco años como el típico bar tienda de la época, el local se hizo con un importante volumen de clientes procedentes del mundo universitario, y con las raciones de chorizo y morcilla, acompañadas por sangría como estandarte, la firma vivió momentos muy positivos. Sin embargo, la situación familiar y personal de la entonces propietaria del establecimiento provocó que tuviese que alquilarlo a distintos empresarios, quienes en un periodo de unos 15 años, entre 1985 y el 2000 gestionaron el local sin excesivo éxito. “En el mundo de la hostelería no se puede pretender vivir del nombre o de la trayectoria. Este sector exige dedicación y trabajo diarios, y cuesta mucho que los resultados lleguen”, considera Carmen Güemes Ríos. De hecho, fue en esa época cuando su actividad quedó reducida a la de un simple bar, eliminándose la tienda de ultramarinos que tan buen resultado había dado a la familia propietaria hasta entonces.

Dado que sus hijas habían optado por caminos profesionales que nada tenían que ver con el sector de la restauración, a finales del 2000 la nieta de la fundadora decide dejarle el negocio a su sobrina, Ángeles Güemes Otero, quien tomó la decisión de combinar el bar con un área de restaurante. Poco a poco, y de la mano de promociones a través de Internet, como Oferplan, la biznieta de Anunciación va logrando resultados. De hecho, reconoce estar viviendo un buen momento. “La crisis ha sido dura, pero la verdad es que desde hace algún tiempo vengo notando que la cosa se va reactivando. Soy consciente de el propio centenario tiene mucho que ver, y no solo por el menú especial que hemos sacado con motivo del aniversario o por el viaje que vamos a regalar entre nuestros clientes, sino por la presencia que estamos teniendo en numerosos medios”.

Con un pequeño local que apenas guarda similitud con el de mediados del siglo XX, una barra poblada de vecinos de la zona, una modesta terraza y un comedor con capacidad para 40 comensales, La Nuncia encara el futuro con una oferta que, al menos en lo gastronómico, no ha cambiado tanto: comida casera y tradicional. Lo más positivo es que la hija de la actual propietaria, Denís Balbás Güemes, ya ayuda en el día a día en la que es la quinta generación que desempeña labores en el negocio familiar. No es de extrañar que su tatarabuela luzca semejante sonrisa en el cartel que cuelga junto a la entrada del centenario establecimiento.

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Ginebra y vodka con acento cántabro

Apenas un año después de su salida al mercado, Destilería Siderit se ha convertido en una referencia a nivel nacional gracias a una ginebra alabada tanto por consumidores como por expertos. Ahora, con la intención de dar el salto a otros países, la firma cántabra acaba de iniciar la comercialización de un vodka muy particular que se destila a partir de la fermentación de la lactosa de la leche.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh. Fotos de Nacho Cubero
Publicado en abril 2014

Según un estudio realizado por Rives, compañía especializada en la producción y distribución de destilados y espirituosos, la venta de ginebra en España aumentó un 7,6% en 2013, lo que sitúa a nuestro país como el tercer consumidor mundial de este producto. Estos datos contrastan con el descenso del 8% registrado en la comercialización de bebidas alcohólicas a lo largo del último año, una caída en la que la propia crisis económica y la subida de impuestos han tenido buena parte de culpa, factores a los que hay que sumar el cambio de gustos del consumidor español en lo que a combinados se refiere, con el gin tonic pisando fuerte desde hace varios ejercicios. Así, a día de hoy, las bebidas de alta graduación más consumidas en España son whisky –31%–, ron –20%–, ginebra –17%–, licores –15%–, brandy –8%–, vodka –4%– y tequila –1%–, siendo la ginebra la que mayor crecimiento viene experimentando en los últimos años.

Esta tendencia fue uno de los factores que animaron a David Martínez y Rubén Leivas a producir y comercializar su propia ginebra, Siderit’s Dry Gin, la cual en apenas un año ha logrado posicionarse como una referencia entre los destilados premium del país, pudiéndose encontrar hasta en 25 provincias españolas. Ahora, ambos emprendedores se preparan para dar el salto al mercado extranjero, paso que afrontarán de la mano de un nuevo producto: un vodka elaborado con alcohol destilado a partir de los azucares de la leche.

El toque cántabro

Anteriormente, estos empresarios dedicaban su jornada laboral a la dirección de una ingeniería especializada en la puesta en marcha de industrias agroalimentarias de distinto tipo, un sector que con la llegada de la crisis vio caer su volumen de actividad sustancialmente. Fue entonces cuando, aprovechando la experiencia adquirida en proyectos relacionados con cerveceras y productores de vino, se plantearon montar su propia factoría y combinarla con su otra empresa, que suma ya 10 años de trayectoria. “Buscábamos un producto que no fuera perecedero y que nos permitiese acceder al sector del lujo –cuenta David Martínez–. Ya habíamos hecho pruebas con licores y, viendo el crecimiento que venían experimentando las ginebras, optamos por producir una que destacase por su calidad, lo que no fue nada fácil. De hecho, fueron necesarias 131 recetas y tuvimos que organizar hasta 750 catas antes de salir al mercado”.

En total, dos años de pruebas hasta dar con la fórmula idónea, la cual incluye ingredientes como el agua de mineralización más débil de la península, procedente del manantial de Ortigosa de los Montes –Segovia–, alcohol de centeno y 12 botánicos, entre los que se encuentra el té del puerto, planta típica de la cordillera cantábrica que otorga a la ginebra su acento regional. Es más, su nombre científico, syderitis hissopifolia, fue el elegido para la denominación comercial de la firma, que abrió las puertas como Destilería Siderit en febrero de 2013.

En apenas un año de actividad, la compañía ubicada en Torrelavega ha logrado hacerse con una importante cuota de mercado en Cantabria, al tiempo que ha ido llegando a distintos puntos de la geografía española, un crecimiento que, en palabras de ambos empresarios, ha sido posible gracias a la calidad del producto llevado a cabo. No en vano, Siderit’s Dry Gin es una de las ginebras mejor valoradas del país por los expertos en la materia, y prueba de ello es que su precio de venta al público, cercano a los 28 euros por botella, no ha sido óbice para su rápida expansión.

Actualmente, la firma dirige su producto a empresas de hostelería, mayoristas y compañías alimentarias, mercados que logra abarcar en Cantabria y País Vasco, mientras que en el resto del país su estrategia pasa por complementar canales de venta. Así, Destilería Siderit tiene en el sector hostelero a su principal cliente, de hecho le permite estar presente hasta en 25 provincias de la geografía española, como Burgos, Palencia, Valladolid, Madrid, Barcelona, Gerona o Castellón, por citar algunas. Y a esto hay que sumar los clientes con los que la compañía cántabra cuenta en territorio burgalés en alimentación y los numerosos mayoristas con los que trabaja a lo largo y ancho de Castilla y León. “Con el incremento de nuestra presencia en España estamos logrando compensar la caída de ventas que tiene lugar tras el verano, ya que la ginebra es un producto muy estacional y prácticamente el 90% de nuestra producción se comercializa cuando llega el buen tiempo, especialmente en la región, donde ya se sabe que todo lo relacionado con la hostelería se paraliza en otoño e invierno”, afirma Martínez. De esta forma, a día de hoy, la ginebra cántabra puede encontrarse en varios centros comerciales del país, como Carrefour o el Club del Gourmet de El Corte Inglés, en establecimientos cash & carry y en más de 2.500 bares de la geografía nacional, puntos de venta que se combinan estratégicamente con restaurantes y hoteles de lujo, vinotecas gourmet y cadenas de licorerías.

Gracias a esta red, durante el primer año de actividad, Siderit ha logrado, en palabras de sus propietarios, dar salida a la totalidad de su producción, la cual ha ascendido a unas 12.000 botellas de ginebra. Y en este 2014, tras la reciente ampliación de instalaciones y la adquisición de nuevos equipos, el objetivo no es otro que duplicar esa cifra.

¿Vodka a partir de la leche?

La actual gama de productos que oferta Siderit

En su momento, estos empresarios asumieron una inversión de 250.000 euros para que su proyecto pudiese ver la luz, cuantía a la que hay que sumar la afrontada recientemente para incrementar su volumen de producción. Y es que, en la breve historia de la destilería, la fase que la firma pretende iniciar ahora es tanto o más ambiciosa que su salida al mercado hace algo más de un año.

La principal novedad, que no la única, es que Siderit acaba de iniciar la comercialización de su propio vodka, Vodka Siderit Lactée, cuyo precio de venta al público será de 22 euros la botella. Al igual que ocurre con la ginebra, el vodka llevado a cabo por la empresa cántabra es muy particular, ya que se destila a partir de la fermentación de la lactosa de la leche mediante un proceso único que la compañía se ha apresurado a patentar. Así, para este 2014 el objetivo de estos emprendedores es producir unas 6.000 botellas de la novedosa bebida, las cuales podrán encontrarse en prácticamente todos los puntos en los que está presente la ginebra de la firma, aunque a medio plazo también estará disponible en otros mercados más allá del español. “El vodka es el destilado que más se bebe en todo el mundo, muy por encima de la ginebra, en la que España es uno de los mayores consumidores –asegura Martínez–. Por eso creemos que este vodka, de elaboración artesanal y muy distinto a las alternativas existentes, es un producto llave perfecto para salir al extranjero. Posteriormente, una vez asentados, la idea es poder hacer llegar a los distribuidores el resto de nuestra oferta. De hecho, en verano empezaremos a vender ginebras añejadas, que, aunque en nuestro país no tienen demanda, en otros puntos funcionan bien, y ya estamos trabajando en una edición especial de año de cara a las próximas navidades. Si queremos seguir creciendo, este es el momento de introducir nuevos productos”.

David Martínez en pleno proceso de fabricación

En 12 meses de actividad Destilería Siderit ha logrado duplicar sus facturaciones, y para los 12 siguientes ambos empresarios se marcan la meta de dar salida a una producción que se verá incrementada en al menos 18.000 botellas. Por lo pronto, en el primer año de vida han logrado una posición tan destacada como fugaz en el mercado nacional, lo que les permite, al menos, cubrir gastos, incluyendo sus salarios y el del único empleado con el que cuentan en plantilla, una nómina de trabajadores que esperan tener que incrementar por la buena marcha de las nuevas líneas de negocio. “El sector de las bebidas alcohólicas es uno de los más grandes del planeta, y el 96% de las operaciones están protagonizadas por tres grandes multinacionales. Por eso, a pequeñas destilerías como la nuestra no le sirven de nada las acciones publicitarias tradicionales, y la única forma de alcanzar el éxito es contar con un producto diferenciador y visitar a todos y cada uno de los clientes a los que quieres llegar. Eso nos permitió salir al mercado con una red de casi 400 bares, y las catas organizadas nos dieron cierto nombre antes siquiera de estar en los estantes. En cualquier caso, es complicado y costoso que lleguen los resultados, porque, independientemente de que tu importe sea mayor o menor, entre los impuestos y el pellizco para los distribuidores, el margen que le queda al productor es mínimo. Es más, aunque el precio final de nuestra oferta pueda parecer elevado, las botellas salen de fábrica bastante baratas”.

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Dougall’s da con la fórmula del éxito de la cerveza artesana

Varias firmas cántabras se han lanzado a la fabricación y venta de su propia cerveza artesana en lo que es ya todo un fenómeno emprendedor. Dougall’s no solo es la más veterana, sino que su apuesta por un producto diferencial y un crecimiento sostenido le ha permitido situarse como uno de los referentes a nivel nacional.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en marzo de 2014

A pesar de que en 2012 los españoles bebieron un 4,5% menos de cerveza en locales de hostelería, cifra que supone una caída acumulada del 21% en un lustro, en los hogares el consumo de esta bebida se incrementó un 3,5%. Esto deja claro que en nuestro país sigue gustando la cerveza, pero también que, con el recrudecimiento de la situación económica, la mayoría prefiere adquirirla en comercios y grandes superficies en lugar de en bares o pubs, con el ahorro que ello supone. Por otra parte, sin tener en cuenta la cerveza sin alcohol, en la que España sigue siendo el máximo productor y consumidor de la Unión Europea, en cerveza tradicional, con 47,5 litros por persona al año, apenas logramos hacernos con un puesto en el top ten europeo, y países como Alemania o República Checa doblan esa cifra.

Al calor de estos datos, en los últimos años ha surgido en nuestro país un fenómeno emprendedor ya conocido en zonas con una mayor tradición en el sector: la proliferación de decenas de nuevos negocios dedicados a la fabricación y venta de cerveza artesana. Es más, en apenas 8 años la nación ha pasado de contar con 3 firmas de este tipo a más de 200. En lo que respecta a Cantabria, son muchas las compañías que se han iniciado en este mercado en el último año, una labor altamente complicada, no solo por la elevada atomización existente, sino por las múltiples áreas que es preciso dominar y coordinar. Y es que, no basta con tener un producto de calidad, además es necesaria una cuidada y estudiada estrategia de marketing, un control total sobre los costes, analizar el volumen de producción que se quiere y puede asumir, seleccionar los canales comerciales adecuados…

Dougall’s, el ejemplo a seguir

El buen número de firmas que han surgido en los últimos tiempos en nuestra región en torno a este sector tienen un claro espejo en el que mirarse: Dougall’s. Y es que, allá por 2006, la compañía ubicada a orillas del río Miera fue pionera en Cantabria y una de las primeras a nivel nacional en iniciar la comercialización de una cerveza elaborada artesanalmente, un largo y complejo camino que le ha valido para que hoy su producto sea considerado por muchos expertos como uno de los más destacados del país.
Tanto es así que, desde hace algunos meses, Andrew Dougall y Enrique Cacicedo, socios de la firma, vienen manteniendo contacto continuo con los responsables de La Cervezuca, Portus Blendium, La Colegiata, Ibre y La Cierva, compañías cántabras recién aterrizadas en este mercado –la más veterana apenas suma medio año de actividad–, con el fin de conformar un grupo de trabajo en el que el intercambio de experiencias, las sinergias y el buen ambiente son protagonistas. “Cuando nosotros comenzamos, en el mundo de la hostelería ni siquiera sabían lo que era una cerveza artesana, y tuvimos que esperar tres años hasta que se tramitaron las licencias necesarias para abrir nuestra fábrica –recuerda Cacicedo–. Hoy, aunque esas barreras de entrada han desaparecido, la competencia es mucho mayor, por lo que lograr incrementar la visibilidad de las cerveceras cántabras, siempre que su producto se asocie con la calidad, es positivo para todos. Estas empresas vienen con la energía y las ganas necesarias, pero han de ser conscientes de que en este sector los frutos tardan en llegar. Nosotros, sin ir más lejos, esperamos que 2014 sea el primer año que logramos cerrar sin pérdidas”.

Atendiendo a la trayectoria de Dougall’s, no cabe duda de que las palabras de Cacicedo son fiel reflejo de la estrategia seguida por la firma en estos siete años de actividad. Hasta 2012, ambos socios eran los únicos empleados de la compañía, y, con el objetivo de ir introduciendo el producto en el mercado, era la propia demanda la que determinaba la cantidad de cerveza a fabricar. De hecho, fue hace dos ejercicios cuando la empresa ubicada en Liérganes contrató a cuatro empleados y adquirió los equipos necesarios para incrementar los 500 litros diarios por cocción que venían llevando a cabo hasta cerca de 2.000, una fuerte inversión que necesitó de un crédito que ambos emprendedores continúan pagando a día de hoy.

Ese cambio fue determinante para la cervecera, y ya el pasado ejercicio su producción se fue hasta casi 100.000 litros, un volumen que se comercializa través tiendas delicatessen, negocios hosteleros y pequeños comercios de toda España, lo que es posible gracias a la amplia nómina de distribuidores con los que cuenta en prácticamente toda la geografía nacional. “Cuando nos planteamos incrementar la producción, también hicimos una apuesta por aumentar la calidad, y gracias a eso han ido llegando los resultados. En el mercado nacional nos mantenemos, sobre todo gracias a las ventas en Madrid y Barcelona, y todos los meses recibimos numerosas visitas procedentes de distintos puntos del país. En la región incidimos mucho más, no solo por ser de aquí, sino porque somos conscientes de que los cántabros son el mejor cliente para nosotros, y cerca del 50% de lo que fabricamos se vende en la comunidad autónoma. Ahora mismo, aunque no estamos ganando dinero, logramos crecer en facturación, y las pérdidas son cada vez menores, lo que no está nada mal, sobre todo teniendo en cuenta que no hace tanto estábamos en un garaje”, considera Andrew Dougall.

A la hora de hablar de las claves que les han permitido llegar a donde están hoy, ambos socios tienen claro que la calidad del producto que llevan a cabo es una de sus mayores ventajas competitivas, algo que logran mediante una estudiada combinación de las mejores materias primas y de su saber hacer. Por un lado, el agua de la zona es especialmente rica en minerales, la cual, una vez se trata para eliminar el carbonato cálcico, juega un papel esencial en el resultado obtenido; por otro, los lúpulos americanos y maltas inglesas que importan son, en sus palabras, lo mejor y más caro del mercado, al igual que la levadura; finalmente, el continuo perfeccionamiento de los procesos y la búsqueda de una receta cada vez mejor son otros de los elementos a tener en cuenta. “Hemos optado por ahorrar en otros aspectos, como el etiquetado o la botella, y hemos centrado nuestros esfuerzos en lograr un producto de calidad –afirma Cacicedo–. Esto nos permite llegar al hostelero a un precio que ronda de media 1,10 euros, un importe que dentro de nuestro segmento se puede considerar barato, partiendo de la base de que una cerveza artesanal siempre será más cara que una comercial, que puede costar entre 60 y 70 céntimos al profesional”.

Así mismo, Dougall’s cuenta con una de las ofertas más ricas del mercado, y actualmente comercializa una gama básica de cuatro cervezas artesanas, todas con sus matices: Leyenda, Tres Mares, 942 y Raquera, como puede verse de claro acento cántabro. Y a estas hay que añadir alguna que otra edición limitada o de temporada, algo ciertamente habitual en la factoría de Liérganes que permite a ambos emprendedores continuar experimentando, que a fin de cuentas es su gran pasión.

Extranjero y gran superficie

Pero si importante fue el paso dado por Dougall’s hace ahora dos años, no lo es menos el que la firma afrontará en los próximos meses. Y es que, la cervecera cántabra, en lo que supone un nuevo salto cualitativo y cuantitativo, llevará su oferta, progresivamente, a las grandes superficies del país y al mercado internacional, para lo cual deberá incrementar su producción anual en este 2014 en 70.000 litros. “Inicialmente, nos dirigiremos a Inglaterra y, más adelante, a países nórdicos como Suecia, Noruega o Dinamarca, cuatro de los puntos en donde más cerveza artesana se consume de Europa –asegura el emprendedor londinense–. Lo cierto es que hemos venido recibiendo propuestas para exportar durante años, pero en su momento consideramos que era preferible esperar a estar asentados en España y lograr crear imagen de marca. Otras empresas hubiesen optado por salir antes, y muchas de las que ahora están naciendo no tardarán en intentarlo, pero puede que se precipiten”.

Pero esta es solo una primera fase. Según aseguran ambos socios, en los últimos 30 años el consumo de cerveza artesana en Europa ha crecido un 500%, y, dado que esos 170.000 litros apenas suponen el 40% de la capacidad de la fábrica ubicada en Liérganes, el margen de crecimiento es aún enorme. De hecho, a cinco años vista el objetivo de Dougall’s es producir 440.000 litros, o lo que es lo mismo, exprimir al máximo las posibilidades de sus instalaciones, una cifra que la firma se propone alcanzar gradualmente, con el incremento de personal que ello pueda suponer.

En cualquier caso, desde orillas del Miera son muy conscientes de que su principal mercado es Cantabria, por lo que en las futuras cifras se incluye un aumento de la cantidad de cerveza a comercializar en la zona. “Vamos a iniciar una ambiciosa campaña de marketing en la comunidad autónoma para ir incrementando nuestra cuota de mercado. Ya el año que viene nos gustaría vender unos 80.000 litros en esta tierra, y el objetivo dentro de 10 años es que el 100% de nuestra producción se destine a la región, algo lógico si se tiene en cuenta que en ese plazo es probable que el mercado nacional esté saturado de firmas. No hay que olvidar que a día de hoy el consumo de cerveza artesana en España apenas llega al 1%, y el margen de crecimiento hasta el 5%, que sería el techo, es aún brutal. Sin ir más lejos, solo en Cantabria, ese 5% daría para unas 50 fábricas como la nuestra”, expone Cacicedo.

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Dynasol crece con los nuevos usos del caucho

La planta de Gajano ha basado su estrategia en la diversificación de mercados y la búsqueda de nuevos usos y propiedades para su producto, sobre todo aquellas de mayor valor añadido que requieren desarrollos especiales. La factoría de Gajano, que fabrica caucho hidrogenado con tecnología propia y cuenta con una planta piloto para la búsqueda de nuevos productos, exportó el pasado año el 94% el total de su producción.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en marzo de 2014

El producto está en todas partes y la fábrica forma parte del paisaje cotidiano para cualquiera que viva en el entorno de la bahía de Santander, pero seguramente son muy pocos los cántabros que relacionan una cosa con la otra. La planta cántabra de Dynasol Elastomeros –que fue Calatrava en sus orígenes, y Repsol después, hasta 1999– se cuenta entre los líderes mundiales en fabricación de caucho sintético, un producto que tiene aplicaciones en los sectores más diversos pero que, en la forma en que sale del complejo de Gajano, es completamente invisible para el público. Una de las propiedades de los cauchos sintéticos es dar s lod plásticos  elasticidad y resistencia al impacto. Cuando en ese proceso se buscan requerimientos técnicos especialmente complejos, existen muchas posibilidades de que el caucho sintético que se utilice haya sido fabricado en Cantabria. El mango de un destornillador, el volante de un coche o partes de su salpicadero, cintas adhesivas y asfaltos tienen como materia prima para su fabricación productos como los que elabora y desarrolla Dynasol, uno de los líderes mundiales en la fabricación de caucho sintético.

La planta cántabra de Dynasol –empresa formada en 1999 por la española Repsol y la mexicana Kuo, propietarias al 50%– vendió el pasado año 88.000 toneladas de caucho sintético, el 94% de ellas fuera de España. Gajano cuenta con capacidad para producir 120.000 toneladas, pero ni esta cifra, ni la de ventas, ni la cantidad realmente producida el pasado año son realmente significativas a la hora de describir la actividad de la fábrica, cuya competitividad no descansa en el volumen sino en la fabricación de los compuestos más rentables. “Fabricar más no significa tener mejores resultados”, explica Salvador Ruiz, director de la planta cántabra de Dynasol: “Como resumen, esa estrategia se traduce en potenciar al máximo la línea de caucho hidrogenado y buscar especialidades en el resto”.

Alguno de los artículos que utilizan caucho sintético para su elaboración. En la balda inferior, en bolsas, una muestra del producto tal y como sale de la planta de Gajano.

El catálogo de producto de Dynasol como grupo industrial, y de la planta de Gajano en particular, obliga a moverse por el mar de siglas que identifica a las diferentes familias, y que da cuenta de las diferentes combinaciones de estireno, butadieno e hidrógeno con los que se elaboran los distintos cauchos. Este último componente, el hidrógeno, es la principal seña distintiva de la fábrica cántabra, la única del grupo que fabrica caucho hidrogenado, y que lo hace además con una tecnología propia. Esa sería la familia SEBS, a la que podría considerarse la joya de la corona por la amplitud de usos que puede dársele, y que incluye desde productos para la higiene, como cepillos de dientes, a envases de comida, juguetes, equipamientos deportivos o componentes de automoción.

La relación de familias, y la sopa de siglas, la completa el SSBR y el SBS, cauchos sintéticos que presentan diferencias moleculares y de aplicación, que pueden tener usos menos especializados que el caucho hidrogenado pero que también ofrecen oportunidades en esa búsqueda de valor añadido que preside la actividad de la planta cántabra de Dynasol. El SSBR o el SBS se utilizan como añadidos para el asfalto, en adhesivos, compuestos vulcanizados, en selladores o artículos de goma. Todos ellos son campos con presencia de cauchos commodity –sin propiedades especiales ni apenas diferencias entre fabricantes, y en los que la competencia se basa casi exclusivamente en el precio– pero en los que los responsables de la planta cántabra de Dynasol encuentran también nichos en los que ser competitivos y rentables. “Allí donde se necesite un caucho con determinadas propiedades, con una característica especial, podemos entrar nosotros”, explica Salvador Ruiz.

La fórmula para conseguir esos nuevos nichos de mercado es la investigación, el desarrollo y la innovación, lo que en el caso del caucho sintético se concreta en la creación de compuestos completamente nuevos, de nuevos grados, en la terminología del sector. Un grado, explica el director de la planta de Gajano, puede compararse con una receta nueva, una combinación que da como resultado una determinada característica. Ese trabajo de I+D puede responder a un encargo específico del cliente, que ante determinada necesidad busca soluciones, o puede ser una iniciativa interna de Dynasol, que detecta una necesidad en el mercado y desarrolla un producto para el que luego busca clientes. “Las dos vías tienen un peso similar –explica Salvador Ruiz– lo que no hacemos es investigación básica que no tenga una aplicación que hayamos identificado previamente”.

Un ejemplo del desarrollo de aplicaciones para el caucho sintético son los tapones de botellas de vino, un producto copado hasta ahora por el caucho natural y que, tras la búsqueda de grados que cumplieran determinadas características, empieza a tener una presencia notable del caucho sintético. El calzado deportivo de alta gama, siempre a la búsqueda de materiales que aporten nuevas propiedades, es otra área especialmente interesante para los nuevos grados que se realizan en Cantabria. La fábrica de Dynasol en Gajano cuenta con una planta piloto, que se cuenta entre las más avanzadas del mundo, encargada del desarrollo de nuevos grados con carácter previo a su industrialización. “Invertimos mucho en todo este proceso de desarrollo porque es uno de los pilares de la empresa”, señala el director de la planta.

Salvador Ruiz, director de la plata de Dynasol en Gajano.

Dentro de esa línea estratégica que tiene el valor añadido como elemento central, Dynasol invirtió el pasado año 3,5 millones de euros en la puesta en marcha de una columna de disolvente que ha permitido consolidar la producción de caucho hidrogenado. También encaja en este marco otra inversión, de una cuantía equivalente, para el desarrollo de una nueva línea de envasado de un grado concreto. Esta última actuación es particularmente ilustrativa de las dimensiones de la apuesta de la planta cántabra por los productos con mayor margen: se trata de un grado de la familia de caucho hidrogenado que anteriormente se presentaba en sacos y que el cliente solicitó recibir en balas. La modificación le facilitaba el manipulado y le permitía aumentar la productividad, lo que significaba a su vez aumentar el volumen de pedidos a Dynasol. Una coincidencia de intereses entre las dos partes que, unida a la rentabilidad del producto, justificaba la inversión de más de 3 millones de euros.

Además de su aportación en términos de valor añadido, el desarrollo de nuevos grados encaja también en una estrategia de diversificación de mercados que está siendo clave para mitigar el impacto de la crisis económica. Aunque el caucho sintético tiene multitud de aplicaciones en construcción –tanto en edificación como en obra civil, en este último caso sobre todo en los asfaltos– cada nuevo compuesto encontrado significa entrar en un área distinta, y en muchos casos sin competencia. Incluso en mercados maduros y que en principio parecen dominados por las commodity, la legislación y las exigencias medioambientales ofrecen oportunidades para Gajano. Aislamientos o, en general, asfaltos o neumáticos con menor resistencia a la rodadura que reducen el consumo y por tanto la emisión de CO2 a la atmósfera, ofrecen un espacio en el que encajar caucho sintético de alto valor añadido.

“Evidentemente la crisis nos afecta, pero la labor que hemos venido haciendo estos últimos años ha permitido que nos afecte en menor medida. Que estemos exportando el 94% de lo que producimos es un indicador que nos permite sentirnos competitivos”, señala Salvador Ruiz. Parte de esa competitividad reside en los costes, un capítulo que también ha concentrado buena parte de las inversiones en el complejo fabril de Gajano desde el cambio de siglo. Ahí hay que enmarcar la puesta en marcha en 2002 de la planta de cogeneración –propiedad de Repsol Química pero operada por Dynasol– o más recientemente la entrada en servicio, en 2010, de la plataforma logística, que con 15 millones de euros ha sido la inversión más importante de los últimos años.

Diversidad geográfica

La sociedad de Repsol con Kuo que dio como resultado la creación de Dynasol respondió en su momento a una búsqueda de sinergias geográficas, que permitió dar forma a un grupo con plantas industriales –la española de Gajano y la mexicana de Altamira– a ambos lados del Atlántico, y con capacidad para abastecer a América y Europa como áreas naturales de influencia. Pasados quince años de aquello, Dynasol da ahora un paso más en esa diversificación geográfica de mercados con la apertura de una planta en China, en este caso con un socio local. Dynasol aporta en la operación capital y tecnología, lo que en último término supone poner en valor la labor de I+D que se realiza en la planta cántabra y en la red global de centros de I+D con los que cuenta Dynasol. Como el dato de las exportaciones, es un indicador más de la competitividad de una fábrica que corre hacia su cincuentenario y que es parte de la memoria –visual y económica– de cántabros y santanderinos.

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Guardería, ludoteca y mucho más

A pesar de la caída de facturaciones que en los últimos ejercicios vienen experimentando los centros de educación infantil, aún existen quienes están dispuestos a arriesgar sus ahorros para abrir un negocio de este tipo. Este es el caso de Sonia Carrillo, que con 38 años y tres hijos a su cargo, ha optado por cambiar las labores del hogar por la gerencia de El Crucerito, una guardería en la que, además de cuidar y formar a los más pequeños, se ofrecen muchos y muy variados servicios.

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en enero de 2014

La caída de población registrada en nuestro país en los últimos tiempos refleja hasta qué punto las consecuencias de la crisis superan ya el ámbito puramente económico. De hecho, según las estadísticas oficiales, España perdió un 0,29% de habitantes entre el 1 de enero de 2012 y el inicio de 2013, hasta las 47.256.321 personas, un periodo en el que Cantabria sufrió un descenso del 0,3%, cerrándose el 2012 con 591.888 habitantes en la región. El desplome de la natalidad es uno de los factores que explica esta sorprendente bajada, como demuestra que, según las cifras recogidas por el Instituto Nacional de Estadística (INE), en el primer semestre de 2013 naciesen 14.004 niños menos en nuestro país que en el mismo periodo del año anterior, el peor dato desde que comenzase la crisis. Es más, salvo en Ceuta y Melilla, el número de nacimientos cayó en todas las comunidades autónomas, algo la mayoría de expertos achaca a la disminución de ingresos sufrida por las familias españolas. Y no hay que olvidar la incidencia que la inmigración ha podido tener sobre este aspecto, con 12.929 nacimientos menos de madres extranjeras entre enero y junio de 2013 en relación al mismo periodo de 2008. De esta forma, nueve comunidades –Galicia, Castilla y León, Asturias, Extremadura, Aragón, País Vasco, Canarias, La Rioja y la propia Cantabria– presentan ya un crecimiento negativo en su población, y la previsión es que la tendencia se haya extendido a todo el país a cierre de 2014.

Sonia Carrillo, promotora de El Crucerito

Esta evolución, unida a la caída de los matrimonios –en el primer semestre de 2013 los enlaces descendieron un 3,9% con respecto a 2012– y a la propia crisis, está retrasando la edad de escolarización de los menores, lo que supone una dificultad añadida para los centros de educación infantil y las guarderías, que ven cómo se reducen, no solo sus facturaciones, sino también el número clientes potenciales. De acuerdo a las cifras recogidas por el estudio Guardería y Familia 2013, si en 2012 el 75% de los menores estaba escolarizado antes de cumplir un año, en 2013 el porcentaje disminuyó hasta el 70%. Al tiempo, tan sólo el 64% de los niños pasa 11 meses matriculado en estos centros, cifra que en el año anterior se situaba en el 74%, un cambio que el informe atribuye al coste que los padres han de asumir mensualmente en la guardería de sus hijos: el 40% de ellos paga de media más de 350 euros, cifra elevada si se tiene en cuenta que el 63,6% de la población española gana menos de 1.200 euros netos al mes, según el último Barómetro del CIS. Al menos, las maratonianas jornadas laborales que ha traído consigo la crisis han provocado que un 86% de los niños permanezca como mínimo cinco horas diarias en la guardería y, de ellos, un 22% lo haga durante más de ocho horas, un 6% más que en 2012.

A pesar de conocer a la perfección estas cifras, Sonia Carrillo, madre de tres hijos, optó por destinar todos los ahorros de su vida para cambiar las labores del hogar, que hasta entonces habían ocupado su jornada, por la dirección y gerencia de un vanguardista centro de educación infantil en Revilla de Camargo, una decisión arriesgada que hoy, apenas seis meses después de iniciar la actividad empresarial, se alegra de haber tomado.

Inquietud y oportunidad

Esta emprendedora, auxiliar de clínica titulada y técnico en educación especial, decidió, como muchas madres, centrar sus esfuerzos en formar una familia, una labor en la que puede decirse que ha tenido un gran éxito, tras criar a un niño y dos niñas. Sin embargo, sus inquietudes iban mucho más allá de los numerosos quehaceres diarios que implica el mantenimiento del hogar familiar, lo que la animó a continuar formándose en todo momento. De hecho, tras dar a luz al último de sus hijos, comenzó a plantearse la posibilidad de estudiar una nueva carrera enfocada a una de sus grandes pasiones, los más pequeños, por lo que, meses más tarde, se matriculó en educación infantil. “Una de las asignaturas del último curso incluía la realización de un proyecto empresarial relacionado con el sector, y yo opté por uno en el que abordaba la posibilidad de contar con mi propia guardería. Posteriormente, en febrero del pasado año, cuando concluí la carrera, mi marido sugirió la posibilidad de convertir esa idea en realidad y, aunque yo no lo acababa de ver claro, tanto por el riesgo económico como por el cambio total que implicaba en nuestro modo de vida, animada por toda mi familia, me decidí a dar el paso”, recuerda.

Como suele ocurrir en estos casos, localizar un local adecuado, tanto en dimensiones como ubicación suponía, junto con la compleja búsqueda de financiación, una de las mayores dificultades para que el proyecto de Sonia Carrillo se convirtiese en realidad. Sin embargo, la posibilidad de instalarse en un gran centro de negocios situado en el Crucero de Revilla de Camargo, punto estratégico por la proximidad con la autovía Ronda de la Bahía, que disponía de varios espacios que se adaptaban a las necesidades del proyecto, facilitó mucho las cosas. “A la promotora, Abaluarta, le convenía que pudiésemos estar abiertos cuanto antes para dar cierta vida al polígono, al ser los primeros en llegar al centro empresarial, por lo que fueron los más interesados en agilizar las reformas necesarias, labor que en apenas dos meses estaba concluida”, afirma. Así, a finales de junio, el Centro de Educación Infantil El Crucerito, nombre con el que se bautizó al establecimiento, estaba listo para comenzar a funcionar.

En conjunto, las instalaciones con las que esta cántabra cuenta para el desarrollo de su actividad suman un total de 310 metros cuadrados en los que se incluyen cuatro aulas, baños, cocina, almacén, un despacho y una zona de juegos de unos 70 metros, y en toda la estancia la luz, los grandes ventanales y la amplitud son protagonistas. “Hemos pretendido que se parezca todo lo posible a un colegio, aunque algo más pequeño”, matiza.

Para dotar al negocio del mobiliario y el material didáctico necesario, así como para constituir la sociedad, esta empresaria ha tenido que asumir una inversión inicial de 30.000 euros, los cuales ha logrado reunir gracias a una línea de crédito ya concedida. Y a esta cifra hay que sumar la cantidad acordada con la promotora por la reforma y adecuación de las instalaciones y el alquiler mensual del local, desembolsos que requerirán de financiación adicional, una labor en la que la emprendedora lleva meses trabajando, pero que la actual coyuntura hace extremadamente complicada. “Tampoco estamos hablando de cantidades excesivamente elevadas, lo que ocurre es que el momento no podría ser peor. Además, hasta la fecha no nos han concedido ninguna de las ayudas que hemos solicitado, aunque esperamos poder contar con ellas cuanto antes”, apunta la gerente de la firma.

Diversificar desde el comienzo

Este centro de educación infantil se dirige a niños cuyas edades estén comprendidas entre los 4 meses y los 3 años, y sus padres pueden optar entre estancias de media jornada o jornada completa, incluyendo, si fuese necesario, el servicio de comedor, alimentos que la firma encarga a un catering de productos ecológicos. Según cuenta la fundadora y gerente de El Crucerito, durante las horas que los pequeños pasan en las instalaciones se sigue un programa formativo que incluye un seguimiento específico de los progresos de cada alumno, sin olvidar que los conceptos que se pretenden inculcar no son más que las bases para su posterior educación: colores, estaciones del año, animales, poesías, canciones… incluso se les trata de familiarizar poco a poco con el inglés, todo a través de juegos y actividades en grupo. Y esta labor está reforzada por un psicopedagogo que, una vez al mes, visita a los niños para comprobar su desarrollo y trabajar aspectos más técnicos de su formación.

Pero, además, la firma oferta muchos otros servicios que van más allá del ámbito de actuación habitual de una guardería, los cuales, según la propia Sonia Carrillo, están pensados para reforzar la facturación procedente del área de negocio principal y sacar mayor partido a las instalaciones. De esta forma, en horario vespertino El Crucerito imparte clases de inglés dirigidas a niños de entre 0 y 12 años, así como sesiones de apoyo escolar para alumnos de Infantil y Primaria. Así mismo, el centro cuenta con ludoteca, pensada para aquellos que no puedan hacerse cargo de sus hijos –de entre 3 y 8 años de edad– en horario de tarde, y con servicio de logopedia, además de organizarse charlas a padres sobre nutrición y problemas propios de las etapas educativas iniciales, como hiperactividad o dificultades de adaptación. Y todo sin olvidar una de las iniciativas más originales de entre las ofertadas: yoga en familia. “Contamos con un experto en la materia, y a las clases pueden acudir los padres acompañados de sus hijos, o solo los padres –asegura–. Al final, lo que pretendemos es ser mucho más que una guardería al uso, y ofrecemos todo aquello que pueda resultar de utilidad para la conciliación de la vida familiar y laboral. Por ejemplo, al concluir el curso escolar funcionamos como escuela de verano, y también organizamos cumpleaños, fiestas temáticas… De hecho, no descartamos seguir incrementando los servicios en función de lo que nos demanden o sugieran los propios clientes”.

A día de hoy, El Crucerito cuenta con 15 niños matriculados, cifra a la que hay que sumar otros 16 alumnos de inglés y aquellos que acuden a las clases de yoga, un resultado que la gerente califica como positivo, sobre todo teniendo en cuenta que la firma apenas suma seis meses en funcionamiento. “El objetivo a medio plazo sería lograr que las cuatro aulas funcionasen a pleno rendimiento, lo que supondría tener 70 niños y, como consecuencia, seis empleados en plantilla, frente a los tres que somos en la actualidad. Por lo pronto, solemos recibir un par de visitas de padres al mes, y por nuestra ubicación tenemos potencial para atraer clientes tanto de Santander como de Mortera, Maliaño o Muriedas. Solo hay que seguir haciendo las cosas como hasta ahora y esperar que el boca a boca vaya dando sus frutos”.

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La planta cántabra de Nestlé firma un año récord

La fábrica de La Penilla ha vivido en 2013 uno de los mejores ejercicios de su más que centenaria historia: la planta ha rozado las 90.000 toneladas de producción, ha consolidado empleo y ha nadado contra corriente en un entorno económico especialmente complicado para las grandes marcas. Nesquik, uno de sus productos estrella, ha cerrado el año de su 50 aniversario como líder de ventas en el mercado español por primera vez desde su lanzamiento.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en enero de 2014

En contra de todas las tendencias, desde las más generales hasta las más concretas, la planta cántabra de Nestlé acaba de cerrar un año histórico. Ni el entorno económica, ni las dificultades específicas que están sufriendo los grandes fabricantes de alimentación –con un mercado cada vez más pequeño y con mayor dominio de las marcas de distribución– han impedido que la fábrica de La Penilla sitúe sus cifras de producción en cotas históricas dentro de su más que centenaria historia. En el buen año ha tenido protagonismo especial el Nesquik, un producto que celebraba en 2013 su cincuentenario y que acabó el año superando por primera vez en ventas a su gran rival en el mercado doméstico, el Cola Cao de Nutrexpa. Fabricado en Cantabria desde que llegó a España en 1964, el célebre cacao soluble de Nestlé es uno de los productos estrella de La Penilla y uno de los protagonistas de los buenos datos del ejercicio, aunque no el único.

La fábrica cántabra cerró el año 2013 con una producción de 87.600 toneladas, dentro de una gama formada por cinco grandes familias de producto: las tabletas de chocolate, el cacao soluble, las harinas infantiles, los bombones y los lácteos en polvo. La cifra total de fabricación supone un incremento de más del 10% en relación con el año 2012, que a su vez sumó algo más de un 5% a la del año anterior. El crecimiento no es lineal en todas las gamas, pero sólo los bombones han empeorado el dato de hace dos años, y ello en una proporción de apenas un 2,7%. En el otro lado de la balanza, las harinas infantiles y los lácteos en polvo aportan los mayores crecimientos porcentuales y, en el caso de las primeras, también en términos absolutos.

En línea con lo que marcan los cánones, el buen año de la planta se explica en buena medida –aunque no exclusivamente– por el dato de las exportaciones. En cinco años la fábrica ha pasado de vender algo menos de un tercio de su producción fuera de España a elevar esa proporción hasta el 43% con que cerró 2013. Liderando esa evolución, el 80% de las cerca de 20.000 toneladas de harinas infantiles que salen de La Penilla encuentran su mercado fuera de España, sobre todo en países de oriente medio. Un dato que explica buena parte del crecimiento en producción de esa familia, al igual que lo hace, aunque en menor medida, en el caso de los chocolates, que se exportan sobre todo a Francia. La vinculación entre exportación y crecimiento se diluye, hasta hacerse inapreciable, en el caso del cacao soluble, un producto de consumo mayoritariamente doméstico, lo que no ha impedido su buen año. Otro tanto sucede con los lácteos en polvo, que doblan su cifra de fabricación pese a venderse únicamente en España. Por último bombones y confitería, la categoría que peor comportamiento ha tenido en 2013, se sitúa en una posición intermedia en cuanto a peso exportador.

El caso Nesquik

Aunque por distintos motivos esa condición podría ostentarla casi cualquiera de los productos que salen de La Penilla, el cumpleaños de Nesquik le sitúa como el máximo protagonista del año. El aniversario justificaría por sí solo poner el foco en el cacao soluble, pero lo cierto es que tampoco sería ese el único argumento. Pese a no ser ni el primero en producción ni el que más crece en el año, constituyen méritos difícilmente cuestionables el haber conseguido incrementar su mercado en un momento en el que este cada vez es más pequeño, hacerlo frente a su principal competidor y en un país que es el segundo del mundo en consumo de cacao soluble constituyen.

El Nesquik comenzó a fabricarse en La Penilla coincidiendo con la llegada a España del producto, en 1963. Para entonces Cola Cao ya tenía una sólida presencia en el mercado y en el imaginario de los consumidores españoles, lo que por un lado tenía el inconveniente de situar la competencia en una escala especialmente difícil pero, al mismo tiempo, facilitaba la acepción de un producto, el cacao soluble, que ya era muy conocido. De hecho, esto último –la introducción temprana del hábito de chocolatear la leche– explica que aun hoy España se sitúe en los niveles más altos de consumo del producto en el mundo, sólo por detrás de Malasia.
El impacto de la crisis económica ha tenido un doble impacto sobre la demanda de cacao soluble en España, del que curiosamente ha resultado un mayor consumo por hogar. La caída de población es el principal condicionante negativo pero, al mismo tiempo, el aumento del número de desayunos en el hogar –frente a la opción de la hostelería– ha ayudado a sostener el mercado. Aunque las marcas de la distribución han ganado cuota también en este producto, lo han hecho en menor medida que en otras categorías, algo que los expertos achacan a una combinación de factores, entre los que pesan especialmente el tremendo esfuerzo de marketing que hacen las dos marcas líderes y el hecho de que, al tratarse básicamente de un producto para los niños, la confianza en el fabricante cotice en el nivel más alto a la hora de decidir la compra.

La Penilla es la responsable de abastecer de Nesquik al enorme mercado español de cacao soluble, y aún le alcanza para destinar un 14% de las 25.200 toneladas producidas el pasado año –un 4% más que en 2012, y un 21% más que en 2011– a la exportación, sobre todo a Portugal e Italia. De la única variedad que se producía inicialmente se ha pasado hoy a un amplio surtido de recetas y presentaciones, lo que da como resultado un número de referencias que pone constantemente a prueba la flexibilidad de la planta. Esta capacidad de responder rápidamente a los requerimientos del cliente –en un mercado en el que un gran distribuidor puede pedir una presentación específica prácticamente de un día para otro– es una de las claves de la competitividad de la fábrica de La Penilla, que es además la única factoría de Nestlé que asume todo el proceso de fabricación, desde el torrefactado del grano de cacao hasta el envasado.

Como en cualquier otro producto alimentación, las cuestiones organolépticas tienen un peso decisivo en el mercado, y su lógico reflejo en el proceso de fabricación. La receta del Nesquik no llega a la leyenda de la de Coca Cola, pero no está muy lejos, sobre todo si tenemos en cuenta que la solubilidad del producto ha sido siempre su principal factor diferenciador frente a la competencia. Eso no ha cambiado en los cincuenta años del producto, aunque sí lo han hecho las proporciones de sus ingredientes, donde se ha buscado reducir la presencia de azúcar y aumentar la de cacao y aumentar el abanico de opciones y sabores. Todos, salvo el Nesquik de fresa que se fabrica en Francia, se hacen en La Penilla.

Todos esos elementos –flexibilidad, gama y calidad– se suman a la ineludible carrera por la productividad, una característica común a todo el sector alimentario y a todas las familias de producto que se elaboran en la planta cántabra de La Penilla. Desde 2008 Nestlé ha invertido 88 millones de euros en su planta cántabra, lo que ha sido decisivo para mantener el sostenido crecimiento en su nivel de producción que le ha llevado este año a rozar la frontera de las 90.000 toneladas. La última actuación ha servido para cambiar la zona de carga de los camiones, mejorando la circulación por la planta y con repercusión incluso en el tráfico del municipio, al evitar las largas colas de vehículos pesados a la entrada de la fábrica.

El ir y venir de camiones es uno de los indicadores de la salud de la planta, que es un tradicional motor de actividad y empleo para toda la comarca y, por extensión, para el conjunto de la región. Aunque la evolución de la gama ha ido convirtiéndola en una planta especializada en el chocolate, La Penilla sigue siendo una de las principales fábricas demandantes de leche de la región, algo que se explica tanto por la presencia de la leche en el chocolate –en tabletas y bombones, aquí el Nesquik no tiene nada que decir– como por el creciente nivel de producción que están experimentando las harinas infantiles –varias referencias que utilizan lácteos en su composición– y, sobre todo, las leches en polvo. En esta última categoría se engloba un producto de demanda creciente: las cápsulas para la gama Dolce Gusto, la máquina de monodosis de Nestlé. Aunque en Cantabria no se fabrican las cápsulas, sí que se asume la elaboración de su contenido, siempre que este incluya cualquier mezcla con presencia de leche o chocolate. La producción de lácteos en polvo, con destino o no a las cápsulas de Dolce Gusto, ha crecido un 84% durante el último año. Nestlé La Penilla consume 62 millones de litros de leche de Cantabria al año, recogida a 141 ganaderos. La cifra supone aproximadamente el 15% del total de leche producida en Cantabria, lo que da idea de la importancia que la planta tiene para el sector ganadero de la región.
La aportación tampoco es pequeña en términos de empleo.

La fábrica cántabra de Nestlé da trabajo a 875 personas de forma directa, y ronda el millar si contabilizamos las empresas proveedoras de servicios que tienen personal a tiempo completo desplazado a la planta. Durante el año que acaba de terminar, empresa y sindicatos cerraron un acuerdo por el empleo estable que convirtió a 140 fijos discontinuos y eventuales en contratos fijos. Aunque la evolución de la plantillas no ha seguido el ritmo de la producción –lo que tiene que ver tanto con la cuestión de la productividad como con que buena parte de las tareas de la planta no tienen una relación directa con el volumen fabricado– la creación de empleo en el actual entorno económico es otro de los factores distintivos de la planta, a la que se presentan nuevos retos de cara al futuro más inmediato. De ellos, quizá no es el menor el brusco descenso de la natalidad en el periodo 2006-2007: los niños nacidos en esos años constituyen ya hoy el principal núcleo de consumidores de Nesquik, y pronto lo serán también de los chocolates. Entre uno y otro producto suman cerca de 60.000 toneladas de las producidas en La Penilla, de las que prácticamente dos terceras partes se quedan en el mercado doméstico. Casi un kilo de chocolate o cacao soluble para cada español, cada año. Ese es el difícil listón a mantener.

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Gucoba, o cómo el emprender no tiene edad

El cierre de Resopal, firma que años atrás llegó a ser líder en el sector del plástico, supuso un importante revés para sus empleados. Tres de ellos, que rondaban ya los 60 años, optaron por crear su propia empresa

Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en octubre de 2013

PIB, inflación, paro, concursos de acreedores, expedientes de regulación de empleo, liquidaciones, quiebras… El baile de cifras en el que nos ha tocado vivir como consecuencia de la crisis puede alterar nuestra percepción de la realidad y hacernos olvidar que detrás de cada estadística se esconden numerosas historias que bien merecen ser contadas, no ya por su alcance mediático ni por su influencia en la marcha de la economía del país, pero sí por el aspecto puramente humano y por la lucha de quienes las protagonizan.

Sin ir más lejos, ¿qué haría un profesional cualquiera si con 60
años de edad la empresa en la que trabaja echase el cierre? Esto es precisamente lo que tuvieron que plantearse Francisco Cordobés, de 62 años, y sus actuales socios, Ismael Ruiz y Alberto Gutiérrez, ambos con 57 primaveras, cuando el pasado mes de marzo Resopal, compañía dedicada a la distribución de materiales plásticos a nivel nacional, se vio obligada a cesar en su actividad dejando sin empleo a los más de 90 trabajadores con los que contaba en territorio nacional.

Asumir riesgos

De haber continuado en funcionamiento, Resopal hubiese cumplido en julio 70 años de historia, sin embargo la importante caída experimentada en el sector del plástico acabó por condenar a una empresa que estaba presente en prácticamente todo el país y que unos años atrás llegó a ser líder del mercado nacional. Fue en ese momento cuando, sin comerlo ni beberlo, estos profesionales tuvieron que parar a plantearse su futuro. “A Ismael y Alberto aún les restaban 8 años para jubilarse y a mi al menos 3, lo que ocurre es que yo, por haber sido directivo de la delegación en Cantabria de Resopal, no tenía derecho a paro –cuenta Cordobés–. Teniendo en cuenta nuestra edad y la actual situación del mercado laboral, las opciones no eran muchas. En el mejor de los casos, mis actuales socios podían haber cobrado la prestación por desempleo hasta los 59 para después solicitar la jubilación, pero su pensión se hubiese visto reducida en casi un 50%, dejándoles a ellos y a sus familias en una situación límite. Esto, unido a las ganas que teníamos por continuar trabajando, explican que nos planteásemos crear nuestra propia compañía, la cual no hay que entenderla solo como una herramienta con la que seguir cotizando, sino como un motivo para levantarnos cada día con ilusión”.

La experiencia de los tres en el sector del plástico –solo Cordobés supera los 48 años de trayectoria– y la posibilidad de heredar las instalaciones, así como de adquirir el inventario, el inmovilizado y los activos a la firma a la que habían dedicado más de 35 años de su vida fueron algunos de los factores que les animaron a continuar dedicándose a un mercado que, aunque no ofrecía unas perspectivas demasiado positivas, conocían a la perfección. Así, y tras incorporar como cuarto socio del proyecto a Jaime Arche, uno de los cinco empleados con los que contaba la delegación cántabra de Resopal, quien con 34 años ya había demostrado suficiente buen hacer en la anterior etapa como para formar parte de la nueva iniciativa, se inició el proceso de creación de la futura sociedad.

En apenas dos meses, Gucoba, nombre con el que se bautizo a la empresa como resultado del acrónimo de Gutiérrez, Cordobés y Bárcena –segundo apellido de Ismael Ruiz–, estaba ya en funcionamiento, gracias en buena parte a las facilidades otorgadas por la firma recientemente cerrada y por el propio administrador concursal, una colaboración que también se ha dado en el resto de puntos del país en los que la compañía clausurada contaba con trabajadores dispuestos a continuar con la actividad. De hecho, los responsables de Gucoba tan solo han tenido que realizar un cambio de titularidad para conservar los números de teléfono, el contrato del agua, la luz y el gas, así como el imponente local que hasta marzo ocupó Resopal, ubicado en el polígono industrial Miés de San Juan, junto al aeropuerto de Parayas.

Sin embargo, no basta con buenos gestos. Además, un proyecto como el descrito exige de mucho capital, sobre todo teniendo en cuenta que solo los activos, el inventario y el inmovilizado que pretendía heredar la nueva firma habían sido valorados en 60.000 euros por la administración concursal, un abono que estos emprendedores acordaron realizar en tres pagos de 20.000 euros. Para afrontar semejante suma los cuatro socios optaron por capitalizar el paro, un derecho que les permitió reunir los 90.000 euros necesarios para el inicio del proyecto. “Uno de los objetivos que nos marcamos fue que el proceso se desarrollase lo más rápido posible para evitar que los clientes que ya teníamos en Resopal acudiesen a otras firmas por no tener quien les prestase servicio. Es más, ante la ausencia de ayudas económicas y el retraso en el ingreso procedente del desempleo, nos vimos obligados a pedir prestado dinero a familiares y amigos para poder ir arrancando”, asegura Cordobés.

La importancia de los proveedores

Conocedores de las necesidades de sus clientes, así como de las particularidades del sector del plástico, estos emprendedores cántabros
optaron por mantener gran parte de la oferta de Resopal. Así, entre su catálogo de productos se pueden encontrar materiales de todo tipo, como metacrilato, policarbonato, PVC espumado, aluminio o resina de poliéster, por citar algunos, los cuales tienen aplicación en diversos sectores: cubiertas, fachadas, claraboyas, perfilería o pavimentos, para la construcción; planchas, barras y tubos plásticos, para ingenierías; depósitos, basureros, contenedores, jarras, probetas, pulverizadores, cubetas y palés, pensados para la industria, la hostelería y la alimentación; una amplia gama de materiales para embalaje; y todo lo relacionado con la cartelería y la rotulación, o lo que es lo mismo, la comunicación visual –conocido como viscom entre los profesionales del sector–.

Pero, además, la firma, sabedora de sus limitaciones, ha optado por incorporar nuevos servicios con los que competir en la complicada coyuntura actual. De esta forma, según aseguran sus fundadores, Gucoba no se limita a comercializar planchas enteras o medias planchas como su predecesora, sino que trata de dar al cliente exactamente lo que necesita. “Hacemos todo lo que se nos pida, desde urnas de metacrilato para caramelos, hasta vitrinas o marquesinas de autobuses. Y podemos ofrecer las medidas y características que se deseen, ya sea en cortes, pulidos, manipulados o biselados, gracias a la maquinaria que hemos adquirido y a las empresas colaboradoras con las que contamos. Somos conscientes de que no tenemos capacidad para competir en precio con las grandes multinacionales del sector, ni tampoco con los principales distribuidores del mercado español, pero sí podemos ofrecer una atención, un trato y un servicio personalizados y superiores a los de las compañías más poderosas”, considera Cordobés.

Así, Gucoba ha centrado sus esfuerzos en sectores que no eran prioritarios para la anterior firma, como el de la alimentación, en el que Cordobés y sus socios consideran que existe un nicho de mercado muy aprovechable, sobre todo en la industria cárnica y pesquera, en las que los palés, contenedores y revestimientos en distintos materiales juegan un papel fundamental. Estos mercados, unidos al de la hostelería en general y a los particulares que se acercan hasta las instalaciones de la nueva firma en busca de piezas concretas, que en palabras de Cordobés representan prácticamente el 90% de las ventas actuales, deben suplir las facturaciones procedentes de la construcción y el viscom, fundamentales en épocas anteriores. “Hemos perdido aproximadamente el 80% de nuestros clientes profesionales, tanto por el cierre de empresas dedicadas a la rotulación y cartelería, como por la crisis en el ladrillo –lamenta el socio más veterano de Gucoba–. Y, por si fuera poco, algunas de las empresas que aún quedaban optaron por buscarse otros distribuidores debido al deficiente funcionamiento de Resopal en sus últimos meses de vida, en los que los problemas para pagar a los proveedores impidieron a la empresa prestar un servicio como es debido. Por ello, los cuatro hemos acordado que todo lo facturado irá en primer lugar a pagar a nuestros proveedores, y si algún mes no podemos cobrar, no lo hacemos. Somos conscientes de que nos esperan meses de mucho sacrificio y muy pocas satisfacciones, pero no por ello vamos a perder la ilusión de venir a trabajar cada día”.

Actualmente, la compañía cántabra cuenta con sus instalaciones completamente adaptadas y goza ya de suficiente stock como para afrontar cualquier demanda. De hecho, según aseguran estos veteranos emprendedores, la reciente recepción de un importante pedido procedente de una industria de referencia en la región ha contribuido a aportar unas buenas dosis de optimismo en la firma. En cualquier caso, el propio Cordobés reconoce que la actividad a día de hoy es excesivamente baja para, siquiera, cubrir gastos y lograr un pequeño salario para cada uno de los cuatro socios, los cuales, además de ser los únicos administradores de la sociedad, son la totalidad de la actual plantilla. “Al menos sacamos lo suficiente para poder pagar a la administración concursal y a los proveedores, los cuales, inicialmente, exigían el abono de los pedidos antes incluso de enviar el material, algo comprensible, dado el precipitado final de Resopal. Con todo, estamos muy contentos con la decisión tomada y creo que somos un ejemplo para aquellos que por la dichosa crisis puedan verse envueltos en una encrucijada como la nuestra”, apunta.

Con el objetivo de incrementar su alcance, Gucoba ha iniciado recientemente una campaña comercial, y ya cuenta con un completo catálogo que está haciendo llegar a clientes potenciales. Del mismo modo, la compañía cántabra está ultimando los detalles de su web, al tiempo que perfecciona el espacio con el que en breve contará en las distintas redes sociales. “La situación no nos ha pillado por sorpresa, y de momento se están cumpliendo las previsiones que manejábamos antes de poner en marcha el proyecto, con un periodo de adaptación al mercado de entre dos y tres años –afirma Cordobés– A día de hoy, nos conformamos con cubrir gastos, aunque a largo plazo sí que nos hemos marcado algunos objetivos más ambiciosos, como incorporar un par de empleados o añadir a nuestros servicios el transporte de la mercancía, algo que actualmente tenemos que subcontratar. En cualquier caso, no queremos precipitarnos. Preferimos que sea la propia evolución de la empresa la que nos diga en cada momento en qué punto estamos y, sobre todo, hasta dónde podemos llegar”. Y es que, cuando se ha vivido en primera persona el cierre de una compañía que llegó a ser líder en el mercado nacional y se han contraído unos riesgos como los asumidos por estos empresarios, toda precaución es poca.

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Chassis Brakes saca adelante el examen más difícil

Un año después de cambiar de manos, la fábrica cántabra de frenos para automoción ha asentado su posición dentro del nuevo grupo propietario y trabaja por hacer valer su productividad para alcanzar nuevas cotas. La que fuera planta de Bosch Sistemas de Frenado no descarta recuperar la actividad de montaje, perdida cuando el grupo alemán reestructuró en 2004 el reparto de tareas entre sus distintas fábricas.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en julio de 2013

Puede sorprender que una fábrica con treinta y cinco años de historia, todos ellos en el competidísimo mercado de la automoción, siga pasando exámenes casi cada día, y que viva con naturalidad que de cada uno de ellos dependa su propia supervivencia. También que su director, un portugués que ha regido los destinos de plantas en los cinco continentes, apele al espíritu de Buelna para explicar las razones por las que Chassis Brakes International Spain, antigua Bosch Sistemas de Frenado, ha ido superando con nota todas las pruebas. Pero probablemente son esas dos circunstancias –la evaluación continua y ese intangible que Antonio Monteiro explica como una forma de compromiso con la fábrica, el territorio y las personas– las que mejor resumen la trayectoria de una empresa que nació vinculada a Nueva Montaña Quijano y que celebra estos días el primer aniversario de su cuarto cambio de propietario, que se produjo cuando el gigante industrial alemán vendió su división de frenos a KPS, el fondo de inversión que es el máximo accionista de Chassis Brakes International.

Los doce meses transcurridos desde que pasara a manos del nuevo grupo han servido para despejar unas incógnitas que, queda dicho, no son nuevas en la trayectoria de la planta. Con un mercado europeo del automóvil muy maduro, estancado en sus cifras de ventas y con un claro exceso de capacidad de producción, cada cambio en la dirección central –incluso los que se dieron durante los 16 años de vinculación con Bosch– supone poner sobre la mesa la opción de cerrar plantas o trasladar producciones. Aunque Antonio Monteiro insiste en que esa es una posibilidad que nunca estará descartada completamente, a día de hoy da ese riesgo por superado.

De la planta cántabra de Chassis Brakes International salieron el último año 12,5 millones de piezas para frenos, a las que hay que sumar otros dos millones que, aunque no han sido fabricadas por ella, reciben aquí el recubrimiento anticorrosión. Todas esas piezas salen con destino a las tres plantas de montaje del propio grupo a las que se surte desde San Felices de Buelna: en Francia, sobre todo, pero también en Polonia y Turquía. Desde estas plantas, de las que salen ya los frenos completos, se suministra al fabricante de automóviles. El grupo PSA –que fabrica las marcas Peugeot y Citroën– es el principal cliente de Chassis Brakes International, que trabaja también para Toyota, cada vez en mayor medida, Mercedes, Volkswagen, Renault y BMW. Prácticamente cualquier fabricante con plantas en Europa es o ha sido cliente en algún momento.

El hecho de que la filial española tenga como destinatarios únicos a otras plantas del grupo hace que los 65 millones de euros que factura la planta cántabra procedan de la exportación, y también que no exista contacto directo con el cliente final. Es una circunstancia que responde a una de esas reestructuraciones industriales decididas en su día por la cabecera del grupo –en este caso en 2004 por Bosch– de acuerdo a una estrategia que pudo valer en aquel momento y para aquel propietario pero que puede verse cuestionadas hoy por la nueva dirección. Hasta aquel año, en San Felices se mecanizaba y se hacía el tratamiento superficial a las piezas –las mismas tareas que se realizan hoy en día– pero también se montaba, de manera que lo que salía de planta era el freno que posteriormente se instalaba en el coche. Bosch prefirió centralizar ese último paso en su planta francesa, que a cambio cedió todo el mecanizado a San Felices, tanto por una voluntad de especialización de la fabricación entre sus diferentes centros como por acercar el producto final a las plantas de PSA que por entonces eran sus principales clientes. Cuando adquirió el conjunto de las plantas de frenos de Bosch, Chassis Brakes heredó esta distribución de tareas, que no encajaba del todo ni con su filosofía industrial ni con la propia lógica del mercado de componentes de automoción: “Chassis Brakes es más partidario de tener todos los procesos bajo el mismo techo”, explica Antonio Monteiro, que apunta una de las claves de fabricación de piezas de frenado para explicar la incidencia de la geografía en la competitividad: “Aquí hacemos un ‘comodity’, un componente en el que el margen no te lo da la tecnología, sino el coste al que eres capaz de fabricar. Eso significa que los viajes que hacen las piezas entre plantas suponen un gasto que no aporta nada de valor a lo que haces, que no puedes repercutir al cliente y que en consecuencia hace que seas menos rentable”.

Chassis Brakes International tiene 15 fábricas en todo el mundo, 5 de ellas en Europa. Con la salvedad de la española y la francesa, en todas ellas el mecanizado y el montaje se hacen en la misma planta. De esa especificidad se deriva una cierta tensión que no es descartable que termine resolviéndose con una nueva reunificación de procesos en la que todas las opciones –buenas y malas– estarían abiertas. En lo que sería una nueva derivada de la evaluación continua a la que se ve sometida por el mercado y por su propietario, la fábrica cántabra no descarta que de esa puesta a prueba resulte una recuperación de la actividad de montaje.

La que fuera planta de Bosch, y antes de eso de Bendix Ibérica, cuenta con algunos argumentos para que una decisión de ese tipo caiga de su lado. A diferencia de lo que sucede con el resto de fabricantes de frenos –incluidos los de su propio grupo– la factoría de San Felices de Buelna integra el proceso de tratamiento de superficies –cincado, en la terminología del sector– lo que evita la subcontratación. La fábrica cántabra cuenta con dos líneas para realizar esta labor, fruto de una inversión realizada en tiempos de Bosch. Supone una gran ventaja competitiva, tanto por el ahorro que supone evitar el transporte y el margen comercial del proveedor como por una cuestión de calidad y costes: en la fase de recubrimiento es sencillo detectar fallos de fundición, pero esa labor no la realiza el cincador externo, que únicamente se responsabiliza de su parte del proceso.

Además de tener a favor esa integración de procesos, la otra condición clave para hacer valer su posición dentro del grupo es la misma en la que la fábrica ha venido asentando su propia supervivencia a lo largo de, cuanto menos, los últimos veinte años: la alta productividad. En la batalla por ajustar los costes el primer enemigo son las otras plantas del grupo, lo que significa que ellas son la referencia o más bien, como destaca Antonio Monteiro, podrían llegar a serlo: “La referencia somos nosotros para ellas, no a la inversa”. Pese a que la competencia se da con plantas con costes unitarios de mano de obra mucho más bajos, el gerente de Chassis Brakes International Spain menciona algún ejemplo que da cuenta de la sólida posición de la planta que dirige: en Buelna se han hecho labores de tratamiento de superficies para la planta polaca, lo que significa ser competitivo en precio a pesar de los 4.000 kilómetros –2.000 de ida y otros tantos de vuelta– que ha habido que transportar las piezas. “Tanto en mecanizado como en tratamiento de superficies somos centro de competencia a nivel mundial, y si montásemos no me cabe ninguna duda de que también lo seríamos”.

Antonio Monteiro, director de la planta de Chassis Brakes en San Felices de Buelna

Para explicar ese decisivo factor de la productividad, Monteiro desgrana algunas claves que, hoy por hoy, hacen muy difícil que los competidores puedan seguir el ritmo que marca San Felices, sobre todo en un momento en el que nadie está en disposición de acometer grandes inversiones en Europa: “Somos una planta muy madura, que lleva muchos años haciendo lo mismo y que lo hace muy bien. Cuando se mecaniza fundición uno de los mayores gastos son las máquinas de corte; las nuestras están amortizadas y son muy buenas técnicamente. Nosotros hemos hecho el diseño de nuestras herramientas, del utillaje, de los procesos… El ‘know how’ es nuestro y podemos seguir mejorando. Eso no lo tienen otras plantas”. Es ahí donde el director de Chassis Brakes International Spain, que se considera un privilegiado por trabajar en Cantabria, menciona una vez más el ‘espíritu de Buelna’: “Nuestro equipo humano es extraordinario, comprometido en el objetivo de ser cada vez mejores, con una autoconfianza absoluta y con las mejores ideas para conseguirlo. Es un placer trabajar con ellos”.

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ENSA: la referencia cercana

Equipos Nucleares SA es una de las pocas industrias cántabras que compite internacionalmente con producto y tecnologías propias, y lo hace en un mercado en el que la excelencia es una obligación. Con más de 700 trabajadores y una facturación que se mueve en el entorno de los 130 millones de euros anuales, el grupo que forman Ensa y Enwesa ha sabido reinventarse para convertirse en fabricante y suministrador de servicios de referencia dentro del mundo nuclear.

Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero.
Publicado en junio de 2013

Desde la orilla sur de la bahía y encomendada al buen hacer de sus soldadores, Equipos Nucleares SA (Ensa) es la prueba palpable de que para buscar referencias del perseguido cambio de modelo económico no es imprescindible viajar a valles lejanos y hablar el lenguaje del bite. También es cierto que, por más que la empresa pregone con satisfacción su condición de calderería, todo lo especializada que se quiera pero calderería al fin y al cabo, el calificativo de tradicional encaja difícilmente con el trabajo que se realiza en los talleres, en los laboratorios y en las mesas de diseño del grupo que componen la propia Ensa y su filial Enwesa, dedicada a la prestación de servicios. Ensa opera exclusivamente en el restringidísimo mercado nuclear, en el que es obligado situarse a la cabeza en tecnología, tanto por el nivel de exigencia de clientes y competidores como por la propia reglamentación, y donde la empresa española ha conseguido posicionarse como fabricante de referencia. Es una condición ganada a pulso en las cuatro décadas de historia de la planta, un tiempo convulso para la industria nuclear en el que ha tenido que superar dificultades de todo tipo, pero que hoy le permite presentar ante los posibles clientes con el plus que aporta el reconocimiento generalizado a la calidad de sus trabajos.

Que el grupo conmemore este año sus cuatro décadas de trayectoria en una situación relativamente desahogada no quiere decir que el camino haya sido fácil, ni que puedan darse por despejadas todas las amenazas. Debido a las muchas particularidades del mercado nuclear, el condicionante de la crisis económica tiene aquí un peso menor que en otros sectores, lo que no significa que no haya tenido consecuencias. El crecimiento económico con el que arrancó el siglo motivó unas enormes expectativas en cuanto al aumento de la demanda energética, lo que a su vez alimentó proyectos de construcción de nuevas plantas que hicieron pensar en un renacimiento nuclear. La posterior recesión dio al traste con aquello, y buena parte de los pedidos –potenciales o incluso ya formalizados– quedaron en nada. La frustración de las expectativas no es algo excepcional en el mercado al que atiende Ensa, que si ha llegado hasta nuestros días es por haber probado sobradamente su capacidad para superar esos momentos y seguir adelante, en un proceso de adaptación que forma parte de la cultura corporativa de la compañía.

Nacida para dotar de soporte industrial al ambicioso plan nuclear español, Ensa se encontró con que su mercado se estrechaba bruscamente como consecuencia de la moratoria de los ochenta, en una situación que hace buena a cualquier recesión económica. Arranca ahí la que podíamos considerar como primera gran reinvención de la empresa, que se ve forzada a buscar en el mercado exterior lo que no encuentra en el propio, en lo que bien puede tomarse como una nueva referencia a la actual situación de la industria española. Lo hace a partir del conocimiento adquirido en su primera década de vida, un auténtico máster para una industria nuclear española que daba sus primeros pasos cuando arrancaron los años setenta y que, en el caso de Ensa, la llevó a tener que competir en el mercado internacional sin el soporte de la demanda interna. Las cifras dan cuenta del inopinado éxito con el que se salda esa aventura, de la que dependía la propia supervivencia de la compañía: si en los primeros años apenas el 10% de la producción se exportaba, 85 de los 88 grandes equipos fabricados en Camargo desde 1997 han terminado instalados fuera de España. Actualmente la totalidad de los grandes encargos que se están fabricando en la planta cántabra tiene como destino el exterior, aunque España sigue contemplándose como mercado preferente.

A día de hoy, en los talleres de Ensa se están construyendo 16 generadores de vapor –la mayor parte para Francia, junto a otros para Estados Unidos y China­– y cuatro tapas de reactor –para Suiza y Estados Unidos–, a lo que hay unir bastidores de combustible, para plantas finlandesas, francesas y coreanas, y los encargos nacionales: 10 contenedores de combustible gastado para la central de Trillo y otros 5 para Santa María de Garoña. La relación sirve para dar cuenta aproximada del catálogo de productos y de alguno de los mercados principales de Ensa, que en todo caso habría que completar con la oferta de servicios, donde recientemente se ha conseguido un contrato que puede sumarse a los muchos hitos que jalonan la historia del grupo: el montaje en Francia de la cámara de vacío del proyecto internacional de fusión ITER, lo que supone incorporarse a la carrera del desarrollo de esta nueva tecnología.

Aunque en el momento en que se paró el mercado español la empresa manejó otras alternativas, Ensa optó finalmente por centrar su actividad en exclusiva en el ámbito nuclear y, dentro de este, en aquellos componentes y servicios de la máxima exigencia en términos de seguridad. Todos aquellos equipos que, por acotarlo, trabajan dentro del edificio de contención de una central, además de todos los componentes relacionados con el combustible y los servicios asociados al mismo. Es ahí donde el grupo español tiene el nicho de mercado en el que es competitivo, y en el que su oferta tiene capacidad para diferenciarse de la de otros fabricantes.

Mercado

El mercado nuclear está compuesto por un número muy reducido de agentes, y por unos campos muy acotados en términos de demanda: construcción de nuevos grupos y reposición y mantenimiento de los existentes, un área esta última en la que se puede integrar todo lo relacionado con los componentes para el almacenaje y transporte del combustible utilizado. En el caso de una obra nueva, el proyecto arranca normalmente con el encargo que quien operará la central hace a la empresa que cuenta con la tecnología para asumir esa tarea, el tecnólogo, que es quien posteriormente contratará la fabricación de determinados componentes a empresas como Ensa. Hasta el arranque del nuevo milenio, la empresa cántabra trabajaba para un número muy reducido de clientes, aunque a partir de ese momento entró en un proceso de diversificación que puede enmarcarse dentro del historial de continua reinvención de la empresa.

Dentro de la cartera de productos actualmente en fabricación existen encargos para Westinhouse y para la francesa Areva, aunque en la planta cántabra se han fabricado equipos también para Mitsubishi o General Electric, con lo que prácticamente se completa la nómina de tecnólogos, si se excluyen los casos particulares de China y Rusia. Ese proceso de diversificación en clientes ha tenido como consecuencia lógica una diversificación en tecnologías que ha convertido a Ensa en fabricante multisistema, preparado para dar respuesta a casi cualquier demanda que pueda presentarse. De hecho, la propia Ensa se ha convertido en un tecnólogo capaz de diseñar sus propios equipos y de tratar directamente con el propietario de la central, algo que es cada vez más habitual cuando se habla de los componentes relacionados con la gestión y transporte de combustible gastado.

En esa línea de negocio aparece Enresa como agente nuevo –a sumar a la compañía eléctrica, el tecnólogo y el fabricante– que se convierte en el cliente de Ensa cuando se trata de manipular y almacenar el combustible usado. Mientras en otros países la responsabilidad de la gestión corresponde al propietario, en España es la empresa pública Enresa quien la asume, como también dependerá de ella el futuro almacén temporal centralizado (ATC), que se contempla como la gran oportunidad de negocio de Ensa dentro del mercado nacional.

La condición de fabricante multisistema de Ensa puede ponerse a prueba en toda la demanda asociada a este almacén, como también en el desmantelamiento de una central, en la renovación de componentes de una existente o en la construcción de una nueva, cualquiera que sea la tecnología de ésta. Todo ello se sustenta en un compromiso por la mejora continua, la investigación y el desarrollo que tiene su reflejo numérico más claro en el plan de inversiones, pero que también se plasma de puertas adentro en la dotación técnica y humana de los diferentes departamentos.

El grupo, que da trabajo a más de 700 personas y facturó 130 millones de euros el año pasado –de los que 98 correspondieron a Ensa–, invirtió 6 millones de euros ese mismo ejercicio, en línea con lo habitual en los anteriores y con lo previsto en el futuro. A diferencia de lo que sucede en otros sectores, donde las certificaciones son una opción, en el mercado nuclear la homologación y certificación de procesos y productos es una obligación que exige destinar recursos para ello. Otro tanto sucede con la mejora de los procesos de fabricación, que muchas veces desembocan en la patente de tecnologías propias que pueden suponer la diferencia entre conseguir o no determinado contrato.

A ello hay que añadir los condicionantes puramente técnicos derivados de la fabricación y el movimiento por planta de equipos y componentes que se mueven siempre en la escala de lo superlativo. Precisamente el ambicioso plan de inversiones que se puso en marcha en 2009 plantea como objetivo la adaptación de las instalaciones a la esperada demanda de equipos cada vez mayores, una de las tendencias asociadas al renacer nuclear que se pronosticaba en el arranque de siglo. Llegue o no llegue este resurgir en la medida que se esperaba, la empresa cántabra cuenta con la infraestructura necesaria para dar respuesta a lo que pueda pedirle el mercado. Como ha hecho en los últimos cuarenta años.

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