Tras algo más de un año al frente de la Cámara de Comercio de Torrelavega, este consultor de empresas que fuera vicepresidente de la Asociación de Jóvenes Empresarios aspira a cumplir tres objetivos: favorecer la reconversión industrial, fomentar la atracción de empresas a la comarca y afrontar la transformación digital del comercio. En su repaso a la situación económica y social, Carlos Augusto Carrasco aplaude la creación del Clúster de la industria del Besaya, defiende la necesidad de impulsar el espíritu emprendedor, aboga por crear suelo industrial sostenible y reclama una mayor descentralización administrativa.
Manuel Casino | @mcasino8 | Mayo 2022
Pregunta.– Desde que Fernández Rincón dejara el cargo en 2018, la Cámara ha visto desfilar a varios presidentes en muy poco tiempo. ¿Decidido a romper esa dinámica?
Respuesta.– Sí, claro. Lógicamente. Cuando Quintanilla [su predecesor en el cargo] toma la decisión de dimitir a finales de enero de 2021, ya teníamos claro que queríamos lograr una continuidad. A raíz de la pandemia, estamos viviendo años muy complicados, sobre todo por cuestiones empresariales. No podemos olvidar que aquí estamos en representación de empresas. Por tanto, cuando dejas esa empresa, automáticamente dejas de representarla ante esta institución cameral.
Carlos Augusto Carrasco, en el salón de actos de la Cámara de Comercio de Torrelavega, de la que es presidente.
P.– Tras algo más de un año en el cargo, ¿qué lectura hace de la actual situación económica de la comarca del Besaya?
R.– No nos podemos engañar. A nadie se le escapa el declive industrial y comercial que sufre la comarca. Llevamos años, desde 2017, oyendo la necesidad de que la comarca sea declarada como zona de urgente reindustrialización. Veníamos de una crisis económica aún no superada que la pandemia del coronavirus no ha hecho sino acrecentar, aumentado aún más las dificultades que ya soportaban las empresas, comercios y ciudadanos. A esta difícil situación se ha sumado el incremento de los costes energéticos de los últimos meses. Pero si algo tenemos claro es que, pese a los problemas, de esta crisis saldremos más fortalecidos. Vamos a salir con líderes más resilientes.
P.– En el caso de instituciones camerales pequeñas como la que usted preside, ¿hay vida más allá de las subvenciones?
R.– Hay vida y debería haberla habido desde 2014, cuando se eliminó la obligación de pagar la cuota cameral. Pero no podemos obviar que las cámaras viven en gran medida de las subvenciones de la Cámara de España y de las ayudas autonómicas. Con todo, creo que la conversión para ofrecer servicios del siglo XXI debería haberse afrontado de forma más acelerada. Pero para eso necesitamos herramientas más acordes a los tiempos actuales. En estos tres últimos años hemos hecho mucho hincapié en la digitalización para intentar alcanzar ese cambio acelerado que estimo tan necesario. La supervivencia de la Cámara descansa en dotar al entorno empresarial de esas herramientas que les permitan contribuir al desarrollo económico y social de la comarca. Hasta ahora se había hecho mucho en temas de emprendimiento pero no tanto en digitalización y reconversión industrial. Debemos ser capaces de llegar a todo los confines del entramado empresarial, al tiempo que generamos sinergias con otras cámaras de comercio y atraemos inversiones al Besaya. Pero tenemos cierto retraso en cuanto a reformas y medidas que ahora estamos intentando superar teniendo muy presente cuáles son los tres verdaderos objetivos de la Cámara: favorecer la reconversión industrial, fomentar la atracción de empresas a la comarca y afrontar la transformación digital del comercio acompasada a todo el sector del retail, que no podemos olvidar que cuenta con perfil de edad avanzada.
P.– Sostiene que la colaboración público-privada va en el ADN de las cámaras de comercio a las que, además, reserva un papel crucial en las ayudas de los fondos europeos. ¿Si no existieran, habría que inventarlas?
R.– Sí. O buscar una entidad que tuviera una forma jurídica similar. ¿Por qué? Porque cuando hablamos de los fondos europeos, lo que más preocupa es disponer de entes intermedios cercanos al tejido empresarial, pero que sean considerados objetivos. En esta asunto vamos a jugar un papel central como entidad semipública y con amplia experiencia en gestión de fondos.
P.– ¿Cómo califica su relación con el Ayuntamiento?
R.– La verdad es que buena. La posición de la Cámara es la de una organización asesora de la administraciones. En este sentido lo tenemos muy claro y siempre buscado esa colaboración, tanto con el Gobierno de Cantabria como con el Ayuntamiento de Torrelavega. Hemos colaborado activamente con el Consistorio para conseguir el crecimiento social de la ciudad y la comarca.
P.– Cantabria es una comunidad con escasa vocación de asociacionismo empresarial. ¿Lo suscribe?
R.– No del todo. Habría que distinguir por sectores. A nivel industrial existen organizaciones como la CEOE-Cepyme. De igual modo que dentro del sector comercial existen diversas asociaciones, mayoritariamente de ámbito local. Si en algún sector hemos tenido carencia es más a nivel empresarial. De ahí, la creación del Clúster Industrial de Besaya, que creo se ha convertido en una herramienta fundamental en los últimos años.
El presidente de la Cámara de Comercio y del Clúster de la Industria del Besaya, en un momento de la entrevista.
P.– Ya que lo cita, su institución impulsó a mediados de 2020 la creación del Clúster de la Industria del Besaya (Cinbesa), que usted también preside, con el objetivo de mejorar la reindustrialización, internacionalización e innovación en la comarca y ser germen de un cambio productivo en Cantabria. ¿Está más cerca o lejos de conseguirlo de lo que pensaba?
R.– Lógicamente es un objetivo que se diseña con una perspectiva a medio y largo plazo. No es una meta que se pueda conseguir de hoy para mañana. A mí en este caso me importa más el trabajo entre bambalinas que su trascendencia pública. Y no cabe duda de que el hecho de que hayan calificado al clúster de agrupación de interés económico nos permitirá atraer más fondos. Si miramos hacia atrás, podemos ver que la declaración de zona de urgente reindustrialización se ha quedado en agua de borrajas. Creo que hacía falta un ente que aglutinara a las grandes empresas de la comarca y también a las pymes del Besaya, que en muchos casos han sido olvidadas, han sufrido mucho y las que en mayor medida han ido despareciendo. Cuando se apostó por ser zona de urgente reindustrialización, la comarca no estaba en condiciones de afrontar más endeudamiento. Vivimos que otras comarcas deprimidas de España conseguían fondos de 18 millones de euros. Pero también que contaban con un clúster empresarial. Entonces decidimos hacer lo propio y crear uno en la comarca del Besaya.
P.– Espacio Emprendedores arranca de nuevo como un proyecto que anuncia más ambicioso para guiar a los futuros empresarios en todas las fases de creación y puesta en marcha de nuevas iniciativas. ¿Qué espera conseguir?
R.– El objetivo prioritario es el impulso del espíritu emprendedor. Queremos focalizar todo el entramado empresarial en la Cámara. Una cosa que tenemos muy clara es que el relevo generacional necesita de nuevos emprendedores que gocen de un espacio adecuado para iniciar su aventura. Queremos dar a esta iniciativa una vuelta de tuerca más porque las dificultades con las que se van a encontrar en su andadura profesional no solo van a ser a nivel empresarial. Los primeros meses de vida de un proyecto son claves para determinar su éxito o fracaso. Y para fortalecer las posibilidades de éxito en esos primeros meses, que son cruciales, es fundamental que cuenten con el acompañamiento de mentores. Pero además faltaba otra parte fundamental: la formación. Ahora van a disponer de ellas y en las distintas áreas empresariales porque en muchos casos se tratan de autónomos que van a tener que afrontar ellos solos todas las parcelas de dirección comercial, ventas, marketing, financiero…
P.– Hay quien sostiene que el edificio de la sede cameral está infrautilizado. ¿Alguna idea para que deje de estarlo?
R.– Sí, sí. Precisamente hace unos semanas lanzamos la idea del Espacio Coworking Torrelavega. Se trata de un espacio de 500 metros cuadrados capaz de dar cabida a quince proyectos emprendedores que durante un año podrán estar bajo el paraguas cameral.
P.– Muchos opinan que el comercio local languidece pese a los planes e iniciativas para promover su digitalización, mejorar la competitividad y fomentar el relevo generacional. ¿Hay motivos para creer en la remontada?
R.– Como dije antes, no podemos abocar el éxito del comercio, o que tenga la relevancia de antaño, basándonos solo en la digitalización. Somos conscientes de que la transformación del comercio tiene que ir muchísimo más allá. Un aspecto es sin duda la digitalización, pero otro es comprender al nuevo usuario, al nuevo cliente. La compra es cada vez más experiencial. Así lo señalan los expertos del retail, que apuntan a que el futuro descansará en la capacidad del comerciante de dar un trato personalizado y que la compra también lo sea. Que el cliente diseñe su propia compra. Hay que ajustar el producto a las demandas del cliente. Tenemos que volver a los orígenes del comercio, que muchos aún lo tienen presente, que es lo que va seguir marcando las diferencias con las ventas ‘online’, pero sin que eso suponga perder de vista la tienda virtual. En este sentido, me siento esperanzado. En estos últimos tres años hemos visto que por muchas herramientas digitales que pongamos a su disposición también hace falta un cambio de mentalidad del comerciante y del empresario. Y estamos empezando a percibir ese cambio de mentalidad.
P.– La Administración y el sector privado coinciden en que la falta de suelo industrial disponible es el principal hándicap de Torrelavega para su desarrollo empresarial. ¿Usted también?
R.– Sí. Lo cierto es que en Torrelavega, cuando hablamos de la necesidad de suelo industrial, los ritmos no han ido acompasados a la realidad. Seguimos teniendo necesidades de suelo porque hay grandes empresas que no tienen más posibilidades de crecimiento en la propia ciudad viéndose abocadas a irse fuera. Creo que las administraciones, por encima de todo, pero también teniendo en cuenta la colaboración público-privada, deben afrontar estos cambios y las necesidades de suelo industrial. Pese a La Pasiega, uno de los grandes proyectos del Gobierno autonómico, no podemos obviar que en Torrelavega todavía estamos a medio camino de satisfacer esas necesidades. Es verdad que nos anuncian nuevos proyectos de suelo industrial, pero es cierto que este proceso debería haberse acelerado hace años. Por otro lado, cuando en Europa se habla de suelo industrial, se habla de las nuevas necesidades de suelo industrial. Debemos ser conscientes de que los nuevos polígonos industriales deben ser inteligentes y sostenibles capaces de producir su propia energía. Si afrontamos nuevos proyectos, debe ser bajo esas premisas. Esa es al menos nuestra esperanza para no seguir acumulando retraso y evitar que otras zonas nos ganen la partida.
P.– Sniace afronta la recta final para su liquidación. ¿Qué conclusiones extrae de esta muerte anunciada hace ya más de dos años?
R.– En el tema de Sniace las expectativas eran por desgracia muy negativas. A pesar de que era como un final anunciado, creo que desde un punto de vista de colaboración público-privada se podían haber hecho muchas más cosas para que precisamente ese no fuera su final. Hemos visto que cuando se inicia el proceso de liquidación es cuando ha salido algún que otro proyecto interesante para ese suelo industrial. Es decir, esos terrenos sí que parece que despiertan interés, si bien el mayor problema son las licencias. Creo que, entre las diferentes administraciones e instituciones, e incluso desde la red de contactos de los propios empresarios cántabros, o quizá si hubiera existido un clúster como el de Cinbesa, podríamos haber conseguido de forma conjunta algo mejor. Con todo, en la Cámara somos positivos en cuanto a que la liquidación tenga buen fin para que de este proceso salga un proyecto más interesante a medio y largo plazo para la comarca del Besaya. Somos conscientes de que hay proyectos e inversores interesados y nuestra esperanza respecto de los administradores es que este proceso llegue a buen puerto y el final de Sniace sea un nuevo comienzo.
P.– La futura rehabilitación de La Lechera como nuevo centro artístico y cultural abrirá sin duda nuevas oportunidades de negocio en la ciudad y su comarca. ¿Torrelavega puede aspirar a ser un foco de atracción cultural?
R.– Sí. Creo que a Torrelavega se le ha denostado durante los últimos años respecto a algunos proyectos, como pudo ser incluso el del Mupac. Se ha hablado mucho de Torrelavega como un nuevo ejemplo de descentralización administrativa, pero tampoco ha sucedido. Todos somos conscientes del declive industrial y de los problemas de la comarca, pero parece ser que a la hora de afrontar nuevos proyectos muchas veces no se piensa en Torrelavega como destino. Creo que tenemos instalaciones e infraestructuras en la ciudad para acoger esos nuevos emplazamientos culturales y artísticos, pero también de la propia Administración. Este cambio es necesario y más ahora que Torrelavega corre el peligro de perder los 50.000 habitantes. Pero para eso necesitamos una implicación real por parte del Gobierno autonómico.
P.– El Gobierno de España parece decidido a terminar con el tradicional centralismo. ¿Seria deseable que también lo hiciera el Ejecutivo regional?
R.– Cuando se habla de descentralización hay un aspecto que diferencia a Torrelavega de Santander: el ámbito rural. Estamos hablando de la necesidad de frenar el despoblamiento y desarrollar un medio rural inteligente. En este aspecto, creo que Torrelavega podría tener un papel fundamental, incluso desde el punto de vista de la Administración. En su momento, desde la Cámara ya trasladamos al Ejecutivo cántabro la posibilidad de crear una oficina de atención al medio rural que impulsara a afianzar esa transformación hacia un medio rural inteligente. En la pandemia hemos visto la importancia del sector primario. Y en la comarca existen empresas, como puede ser Aspla, que tiene una importancia muy relevante en el sector agroalimentario. Y creo que junto a la Administración podríamos hacer proyectos interesantes y llegar a acuerdos con la Consejería para que, por ejemplo, descentralizara la Dirección General de Medio Rural o que se buscara alguna entidad, dentro del ámbito público, que enlazara con esos lazos estrechos que la ciudad de Torrelavega tiene con el medio rural.
P.–¿Es posible una Torrelavega sin sus referentes industriales de Solvay, Sniace o el Grupo Armando Álvarez?
R.– No. Somos conscientes de que son grandes empresas con un histórico en la comarca. Ahora vemos los problemas a los que se enfrentan, que por lo general llevan aparejados grandes inversiones, aunque en algunos casos, como es de Solvay, sus órganos de decisión no están en Cantabria. Estamos hablando de proyectos, como es el de descarbonización de esta planta, de muchos millones de euros para que estos grupos industriales puedan mantener su actividad en la zona. En este sentido, Solvay empieza ya a considerar urgente un apoyo a nivel nacional, al igual que ha ocurrido en otros países. Somos conscientes de que a nivel autonómico se ha hecho, dentro de lo posible, ese apoyo para hacer llegar al Gobierno de España esta necesidad, pero parece que estamos un poco vendidos y a la espera de que el Ejecutivo central tome una decisión al respecto. A esto se ha ido sumando el incremento de los costes energéticos. Por eso, entiendo que la colaboración público-privada debe ser no solo necesaria, sino articularse con rapidez. Vivimos un tiempo muy complicado y por desgracia vamos a vivir unos años muy difíciles en sectores, como el industrial, en el que las necesidades van a ser acuciantes para no perder tejido productivo y para que los órganos decisorios de estas empresas vean un apoyo verdadero por parte de la Administración, pero también por parte de las propias organizaciones empresariales.
P.–¿Será 2022 el año de la recuperación económica de la comarca del Besaya?
R.– Derivado precisamente de todos estos problemas a los que aludía, empezamos a oír hablar de la estanflación como un peligro factible a nivel nacional. ¿Lo vemos nosotros así? Cuando se habla de estanflación, la mayoría de los economistas hablan de distintas fases, que creo es la perspectiva más acertada. La estanflación no es negro o blanco. Creo que ahora mismo a nivel nacional estaríamos en fase tres, con un crecimiento del PIB del entorno del 5%, una inflación del 7% y un paro muy elevado. Pero estos no son los datos a nivel regional. En Cantabria, el crecimiento es del 2,8, no del 5%. Con esta tasa, para no entrar en estanflación la inflación no debería llegar al 10%. El peligro es que, si la guerra de Ucrania se prolonga mucho en el tiempo, sí corremos el riesgo de llegar a ese 10%, más aún si el Gobierno de España no acomete reformas estructurales que son necesarias, como por ejemplo la bajada de impuestos a las empresas. Cuanto más nos alejemos de ese 10% de inflación, menor será el peligro de que comarcas como la del Besaya lleguen a no tener crecimiento económico. Y crecer es, precisamente, el objetivo que nos hemos marcado desde la Cámara en conjunción con las Administraciones.
Emprender contra la corriente
El encadenamiento de crisis al que dio origen la pandemia ha alimentado incertidumbres y dificultades que no parecen especialmente propicias para impulsar proyectos empresariales de autoempleo, pero también ha servido como acicate para que muchas personas se animen a trabajar por cuenta propia. Ya sea como recurso para superar una situación de desempleo, o por el convencimiento de la necesidad de tener un mayor control sobre la propia carrera profesional, casi 400 personas optaron el año pasado por iniciar un proyecto empresarial en el que desarrollar su vocación. Tres de ellas repasan las circunstancias que les llevaron a dar el paso, hacen balance del tiempo transcurrido y valoran la influencia que la crisis sanitaria ha tenido en la gestación y puesta en marcha de su idea.
Cristina Bartolomé | @criskyra | Julio 2022
Emprender un negocio o una ocupación profesional propia es la vía por la que han optado en Cantabria 371 personas en 2021, un año que podría pensarse que no ha sido especialmente propicio para ello. Ya sea por una causa o por otra, el hecho es que la pandemia, que tantos negocios arrasó, ha impulsado a trabajadores de sectores muy variados a abrirse camino en solitario en búsqueda de una salida profesional en medio de un ambiente laboral incierto. El común denominador puede ser también el deseo de ser dueño del propio trabajo y sus beneficios y el sentirse independiente para tomar decisiones. Crear un propio proyecto empresarial puede tener esas ventajas que, en la mayoría de las ocasiones, compensa el riesgo y el esfuerzo de ponerlo en marcha.
Carolina Peña, con alguno de los productos de Bollos del Mundo.
Así se desprende del relato de varias emprendedoras que han dado el paso de serlo tras la crisis sanitaria o que, habiendo ya pilotado sus propios proyectos con anterioridad, han buscado nuevos caminos en este tiempo. Carolina Peña, licenciada en Turismo, trabajaba en una empresa relacionada con el alquiler de vehículos que ya cerró antes de la pandemia. Desde agosto de 2021 gestiona un obrador, Bollos del Mundo, ubicado en General Dávila 242, donde elabora repostería internacional, y se muestra convencida de que el paso dado ha sido el correcto. “Desde luego que prefiero este trabajo, porque el anterior era una empresa grande en la cual no puedes desarrollar todo tu potencial, siempre estás a expensas de lo que marcan los demás. Ahora yo marco mis pautas, mi camino, si me equivoco, me equivoco yo, pero si va bien, también acierto yo”, recalca en un repaso las ventajas que tiene el trabajo por cuenta propia: “Ahora sé por dónde tengo que ir”, resume.
El caso de Carolina es el claro ejemplo de ese mantra tan repetido: ‘haz de tu afición tu profesión’. Cuando se quedó sin trabajo decidió desarrollar lo que le apasionaba, la repostería: “Siempre me ha gustado mucho, más que un hobbie era una pasión en la que además, me he formado”. Su afición por viajar y el gusto por los postres, sumado a la escasez de este tipo de productos en Santander, le dio la idea: “Siempre me llamó la atención la bollería de los países nórdicos, por ejemplo, así que investigando fue surgiendo la de otros países, y fui viendo la posibilidad de ofrecer todo eso en Santander, donde no lo había. Al menos yo lo quería comprar y no lo encontraba”.
Bollos del Mundo se basa en la venta bajo pedido, aunque siempre hay una pequeña exposición en el obrador con la que puede atender a quien se acerque hasta allí. Pero su principal cliente es un cliente ‘on line’, con pedidos de toda España, por más que también sirva en mostrador y tenga ya una notable cartera de clientes entre los vecinos de la zona de General Dávila. Quienes compran sus dulces, explica Carolina Peña, buscan algo concreto: “Nuestro cliente es una persona a la que le gusta algo un poco especial, delicatessen, que sea algo diferente, con buenos ingredientes y sabores, es un cliente que busca algo bueno”.
Marián Sáncal, creadora en 2020 de la consultoría que lleva su nombre y de Translational Hub.
Las cosas están funcionando y hoy en día el esfuerzo se centra en desarrollar el negocio y aumentar la cartera de clientes: “Estoy trabajando bien, estoy muy contenta porque en estos meses ha sido un crecimiento lineal bastante bueno. Espero que la cosa vaya mucho mejor y seguir creciendo, voy a seguir adelante, desde luego, con todas mis fuerzas”.
La Consultoría Marián Sáncal y Translational HUB son dos proyectos que surgen también durante la pandemia. En 2019 Marián Sáncal cerró su compañía Método Sáncal y desde entonces ayudaba a empresas en procesos de transformación organizacional. Los resultados le llevaron a plantearse constituir una consultoría y, aunque desde enero de 2020 preparaba ya el proyecto, trabajó un tiempo por cuenta ajena: “Me seleccionaron para dirigir una empresa de retail cuyo contrato firmaba el lunes 16 de marzo de 2020. Nos confinaron el 15, y me lo tomé como una señal”.
Aportar conocimientos y experiencia podía suponer en esos momentos un valor diferencial, reflexionó, y apostó por la Consultoría Building Future de transformación organizacional para, dice, “ayudar a las empresas a transitar hacia un nuevo paradigma que las hiciera capaces de liderar en máxima incertidumbre”. También se planteó cómo escalar estas nuevas formas al territorio, y comenzó un doctorado sobre ello en la Universidad de Cantabria.
Tras renunciar a una renovación del contrato, nació su proyecto personal: “Una crisis pone de manifiesto que hay cosas que no funcionan, y ahí siempre hay una gran oportunidad. El Covid, creo, ha evidenciado que los sistemas bajo los que operamos hacen aguas, que la manera de organizarnos en estructuras piramidales ya no ofrece soluciones a los nuevos retos”. Marián Sáncal cree que es necesario un cambio de paradigma en el liderazgo, en las empresas y organizaciones y en los territorios: “A esta triple transformación me dedico desde la pandemia. La experiencia ha sido brutal”.
Marián Sáncal lanzó la primera Escuela de Transformación Organizacional con un programa online, trabajando con directivos de España, México y Colombia: “Haber dado apoyo durante la pandemia a estos líderes me ha permitido impactar a más de 20 compañías haciendo realidad mi propósito: aportar un valor diferencial”. Las circunstancias obligaron a soluciones ‘online’, y ahora cuenta con un sistema híbrido, 70% online y 30% presencial.
Carolina Rodríguez muestra en el móvil la app de su empresa, dedicada a la organización de fiestas.
Además, a finales de 2020 fundó el polo de innovación territorial Translational HUB, con el apoyo del MIT, el Instituto de Tecnología de Massachusetts. Comenzó con 9 personas y hoy son ya 18 en dos equipos, uno en Santander y otro en el Valle de Asón: “Nuestro objetivo es ampliar estos nodos de acción a todos los valles de Cantabria para detectar los problemas de cada zona y facilitar las herramientas de ingeniería social desarrolladas por el MIT para co-crear soluciones sostenibles”.
Cabe preguntarse si el nuevo camino que emprendió puede ser un ejemplo de la transformación a la que abocó la pandemia en otros profesionales y empresas. Marián Sáncal piensa que la pandemia ha puesto de manifiesto que operar en el siglo XXI con estructuras y gestión del siglo XIX está provocando frustración y falta de resultados en las organizaciones: “Podemos decir que somos una ‘especie inadaptada’ al entorno. Y cuanto más ‘extremo’ se vuelve el entorno, más inadaptados nos volvemos. La pandemia ha expuesto el problema de base: la forma que tenemos de relacionarnos en nuestras organizaciones está completamente obsoleta”.
Carolina Rodríguez creó su propio proyecto empresarial tras superar algunos obstáculos. Es venezolana, madre de dos adolescentes y emprendedora que, en medio de la pandemia, decidió reinventarse y comenzar su negocio de personalización de accesorios y prendas de vestir por un lado y, en paralelo, poner en marcha una empresa de organización de fiestas con decoración de tipis, tienda de forma cónica típica de las comunidades indias y nómadas. “Mi objetivo era ofrecer una forma original de celebrar cumpleaños o cualquier evento, donde los niños puedan disfrutar de manera diferente con juegos, manualidades, cine, música y cualquier actividad recreativa y educativa”.
Las cosas no han sido fáciles para Carolina. Cuenta que cuando decidió emprender aun no tenía permiso de trabajo y estaba a la espera de la tarjeta de residencia: “Soy venezolana y me tocó emigrar a España por la situación en mi país en junio de 2018. Mi mayor impacto al llegar es cuando me dicen que debo esperar entre 6 meses y un año para recibir el permiso de trabajo. Al verme en esa situación supe que debía hacer algo mientras esperaba ese deseado permiso”.
En su afán por formarse, Carolina Rodríguez encontró el programa ‘Mujeres emprendedoras’ patrocinado por Coca-Cola y se unió en diciembre del 2019: “Una experiencia única, nos dieron toda la información y contactos para emprender en Santander, que era lo que yo quería y, aunque con temor, decidí aventurarme y fui a la Cámara de Comercio a solicitar colaboración para realizar mi proyecto de negocio”.
Y en eso llegó la pandemia. Sin embargo, para Carolina fue una especie de tiempo de gracia: “Siempre lo digo, para mí la pandemia fue un momento para centrarme en mi empresa, decidir qué hacer y cómo hacerlo, redactar mi proyecto, buscar proveedores… Pasaba horas en internet, con muchas dudas, porque no estaba en mi país y no dominaba el tema de proveedores, pero cada día le iba dando forma a eso que yo quería”. Cuando concluyó el confinamiento y finalmente recibió la tarjeta de residencia, pudo tramitar toda la parte legal y darse de alta como autónomo. “Pedí un crédito bancario que a través de la Cámara de Comercio y la carta de viabilidad me fue otorgado” y con ello pudo adquirir materiales y maquinaria. “A partir de ahí, empecé a trabajar día y noche desde casa”.
Carolina explica que la experiencia con la Cámara de Comercio fue única, y está “enormemente agradecida” a David Ramos, responsable de Creación de Empresas y Comercio Minorista de la entidad cameral que, destaca “siempre dispuesto a ayudarte y orientarte”. Recomienda acudir a la Cámara a cualquier emprendedor, o al Coworking del Ayuntamiento de Santander, o al Centro Internacional Santander Emprendimiento: “Y a toda formación que te ayude a dar un salto a tu negocio, con gente profesional que te capacita para mejorar tu emprendimiento, aquí en Santander lo tienes y es gratis”.
Tras los meses de preparación, Carolina Rodríguez empieza a ver florecer su empresa y le gustaría ampliar el negocio: “Hacer más cosas que por miedo a la pandemia había decidido no hacer, pero ver la satisfacción de los clientes me hace seguir adelante y apostar más por mi proyecto”. ¿Algún consejo para emprender? “Todo comienzo es difícil, pero la perseverancia y la constancia te hacen fuerte, solo debes confiar en ti, ser curioso, asistir a eventos de emprendedores y reunirte con gente que, cómo tú, está saliendo adelante”.
Un espaldarazo para WSP Spain
La adquisición de BOD Arquitectura confirma la relevancia que la multinacional canadiense WSP concede al mercado español y refuerza la posición de su filial española, que tiene su sede en Cantabria. Desde su integración en el grupo en diciembre de 2018, la heredera de la histórica Apia XXI ha reforzado su posición dentro de las áreas de negocio donde ya tenía presencia y ha integrado otras que forman parte fundamental de la oferta de servicios de su matriz, una empresa altamente diversificada que cuenta con más de 55.000 trabajadores en todo el mundo. Los planes de WSP Spain, que con la nueva adquisición cuenta con una plantilla de 275 trabajadores, contemplan alcanzar los 500 en los próximos tres años, con la energía y el medio ambiente como principales motores del crecimiento.
José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Julio 2022
Como punta de lanza local de una multinacional que se cuenta entre las mayores del mundo dentro de sector, el peso de la filial española de WSP se mide más en lo cualitativo que deteniéndose en la fría objetividad de las cifras. Aunque por razones distintas, otro tanto puede decirse de la propia empresa a la que el gigante canadiense ha confiado su presencia en España, que si atendemos a alguno de las variables que dan cuenta de su actividad tiene hoy un tamaño menor al que tuvo en otros momentos de su historia pero que, por encima de esa circunstancia, no ha dejado de ganar importancia y presencia en el mercado desde su integración en el grupo. WSP Spain, que como heredera de la ingeniería Apia XXI mantiene su sede en Cantabria, tutela desde 2018 el desembarco de la multinacional canadiense de consultoría e ingeniería, un proceso que ha supuesto mantener aquellas áreas de negocio en las que las que Apia XXI era ya una referencia, potenciar otras que tenían una presencia más o menor residual en su catálogo e incorporar productos y servicios co los que nunca antes había trabajado. También ha obligado a hacer renuncias en mercados exteriores en los que tenía ya una notable implantación, pero a los que dan servicio otras filiales de su matriz. Todo ello, el ensanchamiento de la oferta y la concentración en el mercado nacional, aporta el marco estratégico que explica la compra de BOD Arquitectura, una operación formalizada el pasado mes de mayo que supone reforzar el área de edificación de la empresa y afianzar, por la vía de los hechos, la posición de la filial española dentro del grupo.
Manuel Pérez, gerente de WSP Spain, en la sede de la empresa en el Pctcan.
Dentro de ese proceso de diversificación de negocio acometido por la filial española de WSP, la adquisición de BOD supone un paso adelante en una de las áreas de negocio con mayor peso en el mercado español, pero también una de las que menos relevancia habían tenido dentro del mix de producto de la antigua Apia. Con la integración del estudio de arquitectura madrileño, la edificación –lo que en la terminología de la multinacional se identifica como Property & Buildings– pasa a suponer en torno al 30% de la facturación de WSP Spain, igualando al área de transporte e infraestructuras sobre el que la ingeniería cántabra había asentado su negocio. El resto de la actividad de WSP Spain se reparte en proporciones similares entre las tres líneas hoy con menor protagonismo numérico dentro de su oferta, pero también con un mayor potencial de crecimiento dentro de los planes de la empresa: medio ambiente, energía y el área de consultoría y asesoría.
“Si tenemos en cuenta nuestro tamaño, seguimos siendo una parte muy pequeña dentro de WSP, pero la compra de BOD Arquitectura es una operación cualitativamente muy importante”, destaca Manuel Pérez, director general de WSP en España y Portugal, que incide en lo que esa actuación tiene de refuerzo del trabajo realizado desde que en diciembre de 2018 se produjese la integración en la multinacional canadiense: “Les gusta lo que hacemos y les gusta el país, que esperan que también cuantitativamente sea en el futuro más importante de lo que es hoy”. La ingeniería cántabra se incorporó a WSP al adquirir esta a la estadounidense Louis Berger, de la que formaba parte la antigua Apia XXI desde 2013. La etapa de Louis Berger supuso la primera experiencia dentro de una multinacional, pero en la práctica, y sobre todo en lo relacionado con la actividad y los mercados que se atendían, implicó un cambio mucho menor del que supuso la integración en WSP: “Aquella era una ingeniería clásica, orientada como nosotros hacia las infraestructuras y el transporte, y con la que continuamos un proceso de internacionalización en el que ya estábamos, con WSP nos encontramos con una plataforma mucho más ancha, con más servicios y más extendida por todo el mundo”, recuerda Manuel Pérez, que destaca las implicaciones que eso tuvo para la empresa: “Nos dijeron que olvidásemos la expansión internacional y que nos centráramos en el desarrollo de los nuevos productos en España. Es otra visión”.
Desprenderse de todo el negocio internacional –que en 2017 aportaba el 80% de la facturación de la empresa– supuso pasar de una plantilla de más de 500 trabajadores a otra de menos de 200, con una reducción de las ventas que se movió en proporciones más o menos equivalentes. A partir de ahí, y a partir de premisas completamente distintas de las seguidas hasta entonces, se sentaron las bases para retomar el crecimiento.
Con la incorporación de BOD Arquitectura, la filial española de WSP cuenta con 275 trabajadores, la mayor parte de ellos en su sede cántabra. Los planes de la empresa contemplan dar continuidad al incremento en volumen de negocio y plantilla, hasta alcanzar los 500 trabajadores cuando acabe el año 2024. Para llegar a ese objetivo se contempla tanto el crecimiento orgánico como el corporativo, a través de operaciones similares a la realizada con la adquisición de la empresa madrileña: “Será una combinación de ambos. Estamos convencidos, porque lo estamos viendo, de que las áreas de energía y medio ambiente vana a crecer mucho, pero es difícil que solo con eso consigamos llegar a donde nos planteamos. No va a ser mañana, porque hay que integrar lo que compras, pero estoy seguro de que habrá más adquisiciones”, asegura el director de WSP Spain.
WSP Spain cuenta con una plantilla de 275 trabajadores, la mayor parte de ellos en su sede de Cantabria.
Manuel Pérez explica la transformación acometida en estos años por la empresa como el paso de una actividad centrada en la definición, a otra en la que la clave es el asesoramiento, o también, en una terminología emparentada con la informática, la conversión desde lo ‘hard’ –la pura ingeniería– a lo ‘soft’: la aportación de soluciones desde un punto de vista integral. Con un sector de la ingeniería de infraestructuras y edificación que en España es especialmente competitivo, y que opera en un mercado maduro y de estrechos márgenes, el principal impulso debería llegar de las áreas de energía, medio ambiente y de la asesoría/consultoría. “El área medioambiental está teniendo ya un crecimiento enorme y en energía, aunque la aportación en facturación no es muy grande, trabajamos en proyectos muy relevantes y de altísimo valor añadido”, destaca el director de WSP Spain, refiriéndose a actuaciones en las que trabaja para los sectores eólicos, solar, plantas de baterías, biocombustibles o hidrógeno. Además de encontrar ahí buena parte del potencial sobre el que asentar el crecimiento en los próximos años, Manuel Pérez otorga un valor estratégico a equilibrar la aportación de las diferentes áreas de negocio que componen el catálogo de la empresa, un factor que considera clave para alcanzar ese primer objetivo del medio millar de trabajadores, y una facturación en el entorno de los 40 millones de euros, cotas que considera acordes con lo que correspondería a un mercado del tamaño del español.
El papel que jugaría el centro de trabajo cántabro de WSP Spain sería el acorde con su condición de sede de la empresa y con sus vínculos con la región en la que hunde sus raíces la compañía: “Lo normal es que sigamos incorporando delegaciones fuera de Cantabria, pero lo emocional es importante y nadie se plantea no estar aquí, que es algo que además nos aporta una singularidad que es muy positiva”, asegura Manuel Pérez. Dentro del crecimiento que prevén los planes de la filial española de WSP, explica, Cantabria también debería tener una cuota proporcional a la del conjunto, tanto en trabajadores como en facturación: “Uno de los principales retos para crecer con los que nos vamos a encontrar los próximos años es la capacidad para captar y atraer talento. Para eso va a ser importante la relación que mantenemos con la Universidad de Cantabria, que es mucho más estrecha de lo que podría ser en una región más grande”, concluye.
Los VTC se reivindican como alternativa de movilidad
El presidente de la Asociación Cántabra de Vehículos de Transporte Concertado o con Conductor (VTC), Aurelio Crespo, aboga por una movilidad alternativa en la que asegura hay espacio para todos los modos de transporte. A la espera de que Cantabria empiece en unos días a sentar las bases de la legislación autonómica que regule el sector y supere el ultimátum normativo que se cierne sobre los servicios que prestan en las ciudades. El también propietario de la empresa Armoni Car pide un marco regulatorio semejante al aprobado en la Comunidad de Madrid. “Ese es el espejo en el que debemos de mirarnos”, sostiene convencido de que esta actividad tiene por delante un futuro muy prometedor en la región.
Manuel Casino | @mcasino8 | Julio 2021
La movilidad en las ciudades está cambiando a un ritmo nunca antes visto. De la mano de la digitalización y los avances tecnológicos, la mayoría de las urbes están apostando por un nuevo ecosistema en el que día a día ganan espacio sistemas de transporte alternativos a los convencionales y, singularmente, al uso del vehículo propio como principal medio de transporte. Este necesario proceso hacia soluciones más limpias y sostenibles de viajar ha dado pie no solo a la creciente electrificación del parque móvil, ya sea público o privado, sino también al uso compartido de vehículos, bicicletas, scooters, patinetes eléctricos y otros servicios que compiten con los tradicionales modos de transporte urbano. Una movilidad alternativa y conectada en la que de un tiempo a esta parte también luchan por hacerse un hueco los vehículos de transporte con conductor (VTC), un sector en constante expansión y con un futuro prometedor, según estima Aurelio Crespo, presidente de la Asociación Cántabra de VTC y propietario desde hace más de una década del Grupo Armoni Car dedicado a ofrecer servicios de alquiler de vehículos con conductor en la región.
“En un escenario en el que los coches privados cada vez van a tener más complicado acceder a los centros urbanos, es evidente que la sociedad va a demandar, y demanda ya, nuevas formas de moverse en la que estoy convencido de que cabemos todos”, vaticina Crespo en alusión al grave conflicto que hace años mantuvo enfrentados a los VTC con el sector del taxi, que se quejaba de que la falta de una normativa que regulase la actividad de los primeros beneficiaba claramente a este tipo de vehículos, cuya presencia en las calles aumentó de forma exponencial en unos pocos años. De hecho, según reconoce Crespo, en Cantabria existen actualmente 531 licencias de taxi y unas 186 de VTC, lo que da una proporción de un vehículo VTC por cada 2,8 taxis, si bien puntualiza que alrededor de 80 de estas licencias operan fuera de Cantabria.
Uno de los VTC que opera en Santander, abanderado por Cabify y propiedad de la empresa Armoni Car, dedicada al alquiler de vehículos con conductor.
Para tratar de superar el problema, el Gobierno aprobó en septiembre de 2018 un Decreto Ley –el conocido como Decreto Ábalos– con el que pretendía limitar de alguna forma la actividad de los VTC y, de paso, proteger al sector del taxi tradicional, un gremio históricamente muy regulado en España. La nueva norma impuso que a partir de entonces debía de cumplirse la proporción de un VTC por cada 30 taxis y que las licencias excedentes solo podrían prestar servicios interurbanos, pero no dentro de las ciudades, que es donde a la postre este tipo de vehículos llevan a cabo más del 90% de sus servicios a través de las plataformas Uber o Cabify.
Con el fin de evitar indemnizar económicamente a las empresas de VTC que se vieran afectadas por esta medida, el Gobierno decidió concederles una moratoria de actividad durante un periodo de cuatro años –hasta octubre de 2022–, que puede prorrogarse por otros dos si los titulares de estas licencias demuestran que el daño ocasionado es mayor que el previsto en su momento por el Ejecutivo.
Fin de la moratoria
A falta de unos pocos meses para que venza este plazo, a las empresas de VTC solo les queda agarrarse al Tribunal Constitucional, al que han pedido que se pronuncie sobre esta norma al considerar que el periodo indemnizatorio calculado por el Ministerio de Transportes es incorrecto –si el Alto Tribunal no se pronunciara antes de octubre, el sector ya ha anunciado que reclamará medidas cautelares–, o esperar a que las autoridades locales o autonómicas, a las que el Gobierno central les cedió las competencias sobre la materia, lo regulen de otra manera. Esto es, precisamente, lo que ya han hecho algunas comunidades, incluida Madrid. “Ese es el espejo en el que tenemos que mirarnos”, precisa Crespo anticipándose así a la reunión que, según anuncia, mantendrá con la Dirección General de Transportes del Gobierno cántabro el próximo 9 de junio para sentar las bases del primer borrador de la futura normativa regional.
Aurelio Crespo, presidente de la Asociación Cántabra de Vehículos de Transporte Concertado o con Conductor. En la carretera, uno de los automóviles que presta este servicio en Cantabria.
¿Y qué establece la legislación madrileña? “Un marco regulatorio que delimita las condiciones de los servicios que podemos ofrecer unos y otros pero en el que cabemos todos”, insiste en precisar este empresario titular de 24 licencias de VTC y de otras dos de taxi en Santander. Básicamente –explica Aurelio Crespo–el proyecto de ley de la Comunidad de Madrid aprobado el pasado 4 de mayo estipula que los vehículos de transporte con conductor no pueden acceder a las condiciones reservadas en exclusiva al taxi, como son la recogida en la calle a mano alzada o las paradas específicas, y que sus servicios deben ser previamente contratados.
En esa precontratación a precio cerrado radica, precisamente, la principal diferencia entre el taxi y un VTC, resalta Crespo antes de aclarar que los precios de estos últimos fluctúan en función de la demanda. “A mayor demanda, lo que suele ocurrir los fines de semana, mayores precios”, admite este empresario que espera cerrar el ejercicio con una facturación cercana a los dos millones de euros en su empresa. A juicio de este emprendedor que hace once años se hizo cargo del Grupo Armoni Car, que por aquel entonces contaba con una flota de cinco vehículos y al que hace apenas dos años, en plena pandemia, sumó dentro del mismo paraguas empresarial la sociedad Milenium Movilidad, los taxis y VTC actuales son suficientes para satisfacer las necesidades de movilidad de Cantabria.
En su análisis del sector, Crespo rememora que Santander fue hace poco más de tres años –en abril de 2019– la primera ciudad española en donde los usuarios pudieron elegir desde la aplicación de Cabify entre un servicio VTC o un taxi tradicional. Entonces, recuerda, su empresa empezó a prestar este servicio integrado con tres vehículos y en la actualidad ya son 25, “pero no solo míos, sino también de otros partners”, aclara.
Previsiones de crecimiento
Según sus estimaciones, el crecimiento de este tipo de vehículos llegará a estabilizarse en torno a los 40 o 45 durante los meses estivales de mayor demanda, una cifra que reduce a la mitad en temporada baja. “Quizá este verano aún no alcancemos estos números, pero las proyecciones del estudio que se ha realizado sobre el sector así lo apuntan”, explica. Aunque la mayor demanda de este tipo de vehículos se registra en horario nocturno y durante los fines de semana, el presidente de la Asociación Cántabra de VTC sostiene que el incremento de usuarios durante la jornadas diurnas está siendo igualmente exponencial. “Estamos creciendo a tasas del 5% mensual. Además de personas jóvenes, ejecutivos y empresarios que viajan, el perfil más habitual de cliente, entre nuestros usuarios también hay personas de avanzada edad que se han dado cuenta de que la aplicación móvil para contratar estos servicios es muy fácil de usar”, reconoce.
Si bien admite que los trayectos dentro de las ciudades son los más demandados, Crespo apunta a que su empresa, que cuenta con una plantilla próxima a los cuarenta trabajadores, de los que 32 son conductores, también presta otros servicios. Así, y además del habitual traslado al o desde el aeropuerto cántabro, Armoni Car ofrece servicios en vehículos con conductor para bodas, despedidas, asistencia a congresos, desplazamientos privados o para realizar rutas turísticas.
La subida en el precio de los combustibles
Una cartera de servicios que en la actualidad prestan en un contexto de “incertidumbre total” por culpa de la escalada de los precios de los combustibles, según asume con preocupación. “De promedio, los costes de carburante se han incrementado más de 200 euros al mes por vehículo, una subida que, de momento, aún no hemos repercutido en nuestros clientes. Pero evidentemente está resultando una situación muy difícil de gestionar. El Gobierno aprobó para todas las empresas de movilidad una ayuda de 300 euros por vehículo hasta mayo. Pero no sabemos que va a ocurrir a partir de junio. Estamos a la espera de lo que decide el Ejecutivo central”, concede.
A este complicado escenario, Crespo añade los problemas de suministro en algunos componentes de los automóviles, especialmente los microchips que, según anuncia, están comprometiendo la renovación o el aumento de su flota. “Ya lo hemos sufrido este año. Por ley, los VTC no pueden tener una antigüedad superior a los diez años. En nuestro caso, los renovamos cada siete. La mayoría de nuestros vehículos son Toyota, pero este ejercicio hemos tenido que adquirir cuatro vehículos de la marca Suzuki, que comparte mecánica con Toyota, porque éstos no tenían stock y nos daban de plazos de entrega superiores a los seis meses”, expone sobre este problema que, según plantea, aún podría complicarse más en caso de que algún vehículo sufriera una avería o un siniestro.
Pese a todo, el propietario de Armoni Car y presidente de la Asociación Cántabra de VTC se muestra muy optimista sobre el futuro del sector en Cantabria. “Estamos en una comunidad que está creciendo turísticamente, al igual que las restantes del norte de España. El cambio climático va a suponer que los viajeros huyan cada vez más del calor extremo del las regiones del sur y busquen destinos más templados. Pero si vendemos una Cantabria moderna y llena de oportunidades turísticas, también tenemos que tener unos servicios adaptados a las necesidades de movilidad alternativa que plantea el siglo XXI”, concluye esperanzado.
El lento retorno de la VPO
Después de dos años en los que no se produjo ni una sola incorporación al parque de viviendas protegidas de Cantabria, en 2020 y 2021 se han vuelto a entregar pisos alternativos a los del mercado libre en la región: 32 y 96 respectivamente, cifras muy modestas si las comparamos con las que se registraban hace una década, pero que tienen la virtud de romper una tendencia que apuntaba a la desaparición de esta categoría.
Son el principal recurso público para cumplir con el derecho constitucional a una vivienda digna pero también, y a tenor de las cifras, una excepción dentro de un mercado inmobiliario que parece haberles dado la espalda tanto desde el lado de la demanda como, sobre todo, desde el de la oferta. Las viviendas con algún grado de protección, las VPO según las iniciales con las que siguen siendo mayoritariamente conocidas, se promovieron en cantidades notables en los años inmediatamente anteriores y posteriores a la crisis de 2008, para dejar progresivamente de hacerse en los siguientes hasta moverse en cifras residuales al final de la pasada década. Siempre una excepción dentro del mercado inmobiliario, las viviendas alternativas al mercado libre han registrado un tímido repunte en los dos últimos años.
Obras de construcción de las VPO que promueve la Sociedad de Vivienda y Suelo de Santander en la calle Alta, y que serán las próximas en incorporarse al parque cántabro de viviendas protegidas.
Cantabria no formalizó ni una sola calificación definitiva de VPO –el trámite administrativo por el que se confirma la condición protegida de una vivienda terminada– en los años 2018 y 2019, después de haberlo hecho solo con una veintena en 2017. Este último fue también el año en el que este dato tocó fondo en el conjunto de comunidades autónomas, con únicamente 4.938 VPO calificadas como tales en toda España. La estadística española empezó a remontar entonces, pero para que la de Cantabria hiciera lo mismo hubo que esperar a 2020, cuando se entregaron las primeras viviendas protegidas en dos años.
Desde entonces han sido 128 las viviendas que se han incorporado al parque de VPO de la región, a razón de 32 en 2020 y 96 en 2021. Todavía sin aparecer en las estadísticas estarían las 120 entregadas este año en San Román de la Llanilla, en Santander.
El final de las ayudas a la construcción, la pérdida de atractivo del precio y las dificultades de financiación están detrás de la pérdida de interés por la VPO, tanto por parte de los promotores como de los compradores, que encontraban un similar nivel de dificultad para acceder a estas viviendas del que se sufría en el mercado libre. Alguno de estos elementos están en pleno proceso de cambio, pero el principal, la disponibilidad de recursos públicos para facilitar la promoción de estas viviendas sigue siendo una incógnita.
Ecolabora traza el círculo del reciclaje textil
La apertura en Torrelavega de la segunda tienda de Koopera Store en Cantabria refuerza la visibilidad del proyecto de economía social de Cáritas, que gestiona la recogida de ropa usada, su clasificación y recuperación y su vuelta al mercado a través de los dos establecimientos con que ahora cuenta en la región. Fundada en 2012, Ecolabora Cantabria SLU es una empresa de inserción social que da trabajo a 15 personas y que facturó el año pasado 521.000 euros, la mayor parte de ellos procedentes de la venta de las prendas recicladas. Tras el parón registrado el año de la pandemia y la vuelta a los beneficios el pasado ejercicio, los objetivos que manejan sus responsables pasan por mejorar las estructuras productivas y de inserción, tanto en el apartado de comercialización como incorporando tecnología a los sistemas de recogida y gestión, una actuación esta última que a corto plazo supondrá la instalación de sensores en los 178 contenedores con que cuenta en la región para optimizar rutas y costes.
Cristina Bartolomé | @criskyra | Junio 2021
Transformar los roperos tradicionales de Cáritas en una empresa socialmente responsable y exitosa es posible. La entidad de acción caritativa y social ha abierto una nueva ‘Koopera Store’ en Torrelavega que, junto a la ya existente en Santander, se convierte en la segunda tienda del proyecto empresarial textil Ecolabora Cantabria SLU, la sociedad mercantil que creó la entidad benéfica en 2012. No es un mero negocio de ropa de segunda mano, sino parte de un proyecto de inserción laboral sustentado en los conceptos de consumo responsable, cuidado del planeta y responsabilidad social, con el convencimiento de que las cosas se pueden hacer de manera diferente. El proyecto da continuidad de forma más profesional a la actividad que ya venía desarrollando durante décadas: la reutilización de la ropa para personas con necesidades. Su apuesta incluye la creación de empleos para personas en situación de vulnerabilidad y ofrece ropa gratuita o a precios muy económicos, respetando la capacidad de elección de las personas vulnerables, con el objetivo de reforzar así su autoestima.
La tienda de Koopera Store en Santander. El comercio es el último paso en la economía circular que persigue el proyecto Ecolabora, en el que se unen los objetivos medioambientales con los sociales y de empleo.
Francisco Manuel Sierra Gutiérrez, gerente de Ecolabora Cantabria, recuerda que el proyecto fue pionero en la región, realizando una recogida selectiva del residuo textil y creando empleo de inserción. Por ello lo define como una iniciativa que genera conciencia social: “Porque es una forma de negocio diferente, que sitúa a la persona en el centro de su acción, formándola desde el propio puesto de trabajo con todas las garantías legales de un empleo digno, en el que se elabora y consensua entre el propio trabajador y el educador social un itinerario de inserción sociolaboral con carácter anual y por un periodo no superior a tres años”. También forman parte de este círculo virtuoso, asegura, quienes entregan las prendas en los contenedores instalados en diferentes puntos de la región –que favorecen, dice, un “reciclaje responsable”– e igualmente lo hacen los clientes de las tiendas Koopera Store que, por sus circunstancias económicas o sociales, no pueden acceder a la compra de ropa y calzado nuevos: “Nosotros le ofrecemos un producto de calidad reutilizado, en un entorno normalizado”.
Un negocio diferente
Teniendo en cuenta que se trata de una empresa de inserción con un claro objetivo social, cabe preguntarse si, como cualquier otra, persigue obtener beneficios. Francisco matiza que la rentabilidad de este tipo de negocios se basa en parámetros que difieren de un negocio empresarial al uso, de manera que prima la rentabilidad social y ecológica sobre los beneficios económicos: “Es un negocio rentable en la medida en que nos permite mantener y generar nuevos puestos de trabajo. Si la rentabilidad la medimos en el reparto de beneficios, no es una empresa rentable, porque el reparto de beneficios no se produce”, explica Francisco, aunque, añade “es cierto que sin la generación de ingresos el proyecto no sería sostenible, como cualquier empresa”. Según el gerente de Ecolabora Cantabria, actualmente el resultado económico es positivo gracias a que la sociedad cada vez está más sensibilizada con el reciclaje de los residuos, en este caso del textil, y con un consumo responsable. En esta transformación tienen un lugar importante las propias tiendas Koopera Store: “Son la herramienta que transforma, a través de los ingresos generados por la venta de ropa, la sensibilidad social”.
La clave entonces está en el destino del retorno económico, y este no es otro que la propia creación de empleos: “Cuando se generan excedentes netos positivos, como es el caso del ejercicio 2021, al menos el 80% de éstos son destinados a la mejora o ampliación de las estructuras productivas y de inserción, sin realizar en ningún caso reparto entre los socios. Así lo establece la Ley 44/2007, de Empresas de Inserción y los propios Estatutos Sociales”.
Beneficios al alza
Las cuentas de 2021 arrojaron un saldo positivo de 37.517 euros, un resultado que viene a compensar el balance económico negativo del año anterior, cuando las cuentas se vieron afectadas por la pandemia. La tienda Koopera Store de Santander estuvo cerrada por el confinamiento, con lo que ello supuso en las ventas. “Después, como al resto de sectores, nos costó un poco remontar”, explica el gerente de Ecolabora Cantabria.
Francisco Manuel Sierra Gutiérrez, gerente de Ecolabora Cantabria.
En cuanto a los datos de 2020, el instrumento para la inserción social a través del empleo de Cáritas Diocesana de Santander tuvo el año de la pandemia unos ingresos totales de 521.613 euros. La mayor parte, 454.220, procedentes de las ventas realizadas, 47.917 euros corresponden a subvenciones y 19.475 euros se obtuvieron por servicios prestados. El saldo arrojó 19.229 euros en negativo. La inversión por parte de Ecolabora Cantabria fue de 540.842 euros. Destinados a personal fueron 258.471 y 282.371 en el desarrollo de la propia actividad.
Actualmente, Ecolabora Cantabria SLU tiene una plantilla de quince trabajadores, de los cuales el 60% son empleos de inserción. Los perfiles profesionales se corresponden con dependientes, auxiliares de dependiente, mozos de almacén y conductores. Además, se cuenta en los puestos de estructura con un responsable de servicio, un educador y un conductor. Los empleos se generan en función del volumen de recogida, del tratamiento del residuo y de las ventas de la ropa reutilizada a través de las tiendas. “En la medida en que los volúmenes de las diferentes líneas de trabajo aumenten, porque la sociedad esté más sensibilizada, se crearán nuevos puestos que den respuesta a esa necesidad”, prevé el gerente de esta empresa de inserción.
Los criterios para incorporar trabajadores se basan en la propia ley de Empresas de Inserción, que establece que a partir del cuarto año de actividad al menos el 50% de los trabajadores han de estar inmersos en procesos de inserción. Quienes se incorporan a la plantilla deben ser personas en situación de exclusión social desempleadas e inscritas en los servicios públicos de empleo, con especiales dificultades para su integración en el mercado de trabajo, una situación que ha de ser avalada por un informe técnico de los servicios sociales competentes en la materia.
Proyectos a la vista
La nueva tienda en Torrelavega, la segunda en la región, ha supuesto un esfuerzo para Ecolabora Cantabria, admite Francisco Sierra, que señala que será necesario evaluar su desarrollo antes de pensar en nuevas aperturas. Pero trabajar en la inserción de personas de difícil empleabilidad significa no bajar la guardia y el gerente de Ecolabora avanza que, a corto plazo, el reto será el I+D: “Esta es una empresa abierta a la evolución, tanto tecnológica como comercial”. En ese marco, Ecolabora tiene previsto instalar sensores en los ciento setenta y ocho contenedores ubicados en la comunidad autónoma, con el objetivo de optimizar rutas y costes: “El poder controlar el llenado de los contenedores desde una aplicación informática va a suponer un gran avance cualitativo y cuantitativo en cuanto a una parte de la gestión del residuo textil”.
Probablemente por la influencia del sector de la moda, la compra de ropa de forma recurrente para adecuar la forma de vestir a las tendencias de cada momento ha generado el surgimiento de tiendas y sistemas ‘on line’ de venta de prendas de segunda mano. Pero al tiempo flota en el ambiente una concienciación social sobre las necesidades de personas y familias con dificultades económicas para quienes vestirse a tono con las pasarelas no es precisamente la primera preocupación. “Estamos avanzando en la aceptación de nuevas formas de generar recursos para familias con necesidades. Nos queda mucho camino por recorrer, pero también llevamos mucho camino recorrido si miramos hacia atrás, y Ecolabora Cantabria es ejemplo de ello”, señala el gerente de de la empresa, que recuerda que la sociedad puede colaborar siendo parte del proyecto: “Se es parte del mismo creyendo en él, creyendo en las oportunidades para personas que viven en contextos bastante complicados. Se colabora reciclando ropa, comprando ropa de segunda mano”.
Hitos de un proyecto que cumple una década
Ecolabora nace en el año 2012. Caritas Diocesana de Santander decide dar un impulso empresarial a una actividad voluntaria en los roperos de las parroquias, con un triple objetivo: -Gestionar de manera eco-responsable las donaciones de ropa. -Generar empleo para personas de difícil empleabilidad. -Normalizar la entrega de la ropa facilitando la autonomía y la libertad de elección de las personas. Se dotó al proyecto de una estructura jurídica y organizativa, Ecolabora Cantabria SL, la primera empresa de inserción en Cantabria, regulada por la Ley 44/2007, de 13 de diciembre, con tres líneas de trabajo: -La recogida de residuo textil en contenedores ubicados en más de cuarenta y cuatro municipios. -La clasificación del residuo textil y su preparación para la reutilización en la planta ubicada en Heras. -La reutilización a través de las ventas generadas en las tiendas de la calle Cádiz, 9 (Santander) y calle José María Pereda, 23 (Torrelavega). Cuando se constituyó Ecolabora Cantabria, contó con dos socios, la red Social Koopera, que aportó su experiencia de veinte años en la gestión de residuo textil, y Cáritas Diocesana de Santander. La estructura empresarial ha cambiado. Actualmente, Ecolabora es exclusivamente de Cáritas Diocesana de Santander y Red Social Koopera ya no es socio. La razón, explica el gerente de Ecolabora Cantabria, es que desde Cáritas Española se ha impulsado una gran iniciativa que es Moda re-, que aglutina todos los proyectos liderados por Cáritas Española: “Moda re- ha aglutinado todos estos proyectos creando un gran proyecto de referencia de la clasificación del residuo textil y la generación de empleo de inserción desde iniciativas de economía social”. Que Caritas sea ahora el socio único, añade, no significa que trabaje el solitario: “Tanto Ecolabora, como Red Social Koopera, como otros proyectos, forman parte de Moda re- y para poner en marcha las tiendas hay servicios que se prestan desde la cooperativa Moda re- a todos sus socios cooperativistas, y quien lo presta en Cantabria es Red Social Koopera, como miembro de Moda Re”.
Agustín Valcarce, presidente de la Asociación Eólica de Cantabria: “Cantabria ha perdido muchas oportunidades de sumarse al tren de desarrollo eólico”
Agustín Valcarce, ingeniero de Caminos, Canales y Puertos, defiende desde hace ocho años los intereses del sector eólico en Cantabria, convencido de que la energía del viento es la única oportunidad que tiene la región para iniciar su propia transición energética, toda vez que la solar y la eólica marina plantean muchas más dificultades.
Manuel Casino | @mcasino8 | Julio 2022
Pregunta.– ¿Qué pasa con la energía eólica en Cantabria, que tras más de veinte años de intentos sigue a la cola de España en la implantación de esta tecnología?
Respuesta.– Bueno, lo cierto es que Cantabria tiene sus peculiaridades y aquí el desarrollo eólico siempre ha sido un tema polémico y con mucha contestación incluso entre los propios partidos políticos de la región, que no terminan de ponerse de acuerdo sobre qué modelo energético quieren para la comunidad autónoma. Es curioso porque somos una comunidad con escaso aprovechamiento de la energía solar fotovoltaica; no tenemos grandes parques solares. Es muy difícil hacer hidráulica ya nueva y la eólica era casi la única salida natural en una región que además dispone de este recurso. Tenemos 35 MW instalados comparados con los más de 1.000 que tiene Burgos, los 3.000 de Galicia, Navarra, País Vasco, Asturias… Todos los territorios limítrofes, siendo igualmente montañosos, tienen bastantes más megavatios instalados que Cantabria.
P.– Se queja de que seguimos perdiendo un tiempo precioso. ¿Hay riesgo de que lleguemos ya demasiado tarde?
R.– Nunca es tarde. Todos tenemos que apostar por la generación de energía limpia y sostenible. Además, la UE está continuamente aumentando los objetivos en este sentido para todos los países. Dicho esto, Cantabria ha perdido muchas oportunidades de sumarse al tren de desarrollo eólico y de atraer inversiones, digamos colaterales con esta tecnología.
P.– ¿De quién es la culpa de este retraso?
R.– Está claro que cuando los tribunales anularon el plan eólico es porque no se hizo como debía. Pero tampoco Cantabria ha sido un lugar atractivo para las empresas, que han preferido irse a otras comunidades en las que les resultaba más fácil desarrollar un proyecto. Todo es relativo. También se han registrado muchos cambios normativos. Aquí contábamos con una pequeña ventaja, que era la evacuación de la energía que no tenían otras regiones, y pese a ello no lo hemos sabido aprovechar.
P.– ¿A qué achaca el fuerte rechazo que esta energía despierta entre la población?
R.– Hay mucha falta de información veraz. Realmente en Cantabria han tomado la iniciativa los contrarios a la energía eólica, que en las redes sociales y los medios de comunicación han dibujado de forma intensiva un panorama que no se corresponde con la foto de lo que hay ni de lo que va a haber. Estamos a la cola de España en desarrollo eólico y la tramitación de los proyectos no va a ser todo lo exitosa que desearían los promotores, sino más bien lo contrario. Se sabe que los técnicos y las autoridades ambientales de la región son muy, muy conservadores en cuanto a nuevos proyectos, con lo cual va a ser muy difícil que Cantabria remotamente se acerque al escenario que presentan los anti eólicos, no digo los ecologistas.
P.– Defiende que, en el corto plazo, la eólica terrestre es la única que tiene una oportunidad viable de desarrollo respecto a otras energías renovables, como la fotovoltaica o la eólica marina. ¿Está convencido de que es la mejor opción que tiene Cantabria para iniciar su propia transición energética?
R. Desde luego. Más aún cuando la implantación de la solar, que tiene que hacerse, va a ser fundamentalmente por la vía del autoconsumo, pero será muy difícil ver grandes instalaciones fotovoltaicas en la región porque tenemos muchísimas menos horas de radiación solar que otras comunidades y es lógico, por tanto, que los proyectos vayan a zonas más viables. En cuanto a la eólica marina, es complicado porque se trata de una tecnología bastante más cara a la que, en nuestro caso, hay que añadir el problema de la existencia de una plataforma continental profunda que requiere de sistemas de anclaje muy caros. No dejaría de ser curioso iniciar este aprovechamiento sin haberlo hecho antes con lo que tenemos en tierra, que es lo más viable. De hecho, todas las regiones están aprovechando los recursos terrestres para después empezar a estudiar el litoral.
P.– Sin embargo, el Gobierno regional ya ha declarado que casi el 94 % del suelo cántabro no va a ser apto para instalaciones eólicas. ¿Encuentra justificada esta limitación?
R.– Es que más del 70% del territorio ya tiene figuras de protección, sean reservas, parques nacionales, naturales… Ya partimos por tanto de un porcentaje muy alto. Si luego le añadimos otros factores paisajísticos, culturales, orográficos o del propio viento, porque no todos los lugares sirven, entonces nos vamos a estos valores tan elevados de protección que realmente en otras comunidades no existen. Viniendo de donde venimos, lo que ha quedado sí parece razonable, aunque llama la atención tanto territorio protegido.
P.– Este mapa de exclusión eólica plantea, según expuso recientemente en el Parlamento el consejero de Obras Públicas, Ordenación del Territorio y Urbanismo, José Luis Gochicoa, que solo se podrían instalar aerogeneradores cerca de El Escudo, en zonas altas del Besaya y al sur del pantano del Ebro, aunque esto no quiere decir que necesariamente sea así ya que, puntualizó, cada parque deberá seguir con su correspondiente tramitación urbanística y ambiental. ¿Precisamente ahí –en la lentitud de la tramitación– está el principal problema?
R.– La lentitud es un factor clave. Por cuestiones del propio Ministerio, que impuso unos hitos que los promotores estaban obligados a cumplir si no querían perder los avales depositados, todos los proyectos se han tenido que tramitar al mismo tiempo. Y la Administración dispone de los recursos y los medios humanos de los que dispone. De ahí que la tramitación esté resultando más lenta de lo que los promotores quisieran. Son proyectos que, sobre todo en su parte ambiental, requiere de unos análisis muy rigurosos, y eso lleva su tiempo. Al margen de la exposición pública, en la que han recibido cientos de alegaciones que hay que tramitar y contestar.
P.– Sostiene que el desarrollo eólico es sinónimo de desarrollo rural y una herramienta para combatir el despoblamiento. ¿Son ustedes los únicos que lo ven así?
R.– Supongo que no, pero a estas alturas, el desarrollo eólico tiene que ser desarrollo rural e implicar al territorio en el que se asienta. Volvemos a la necesidad de explicar bien los proyectos y que el mensaje llegue a sus destinatarios. La realidad es que en España hay más de 1.200 parques eólicos en más de 800 municipios y no se ha visto despoblamiento en ninguno de ellos. Todo lo contrario, donde existe un parque eólico hay recursos económicos. Mientras no se demuestre lo contrario, el desarrollo rural y fijar población en municipios aislados requiere de inversión.
Agustín Valcarce, presidente de la Asociación Eólica de Cantabria.
P.– ¿Echa de menos una mayor voluntad de entendimiento entre las partes afectadas –administraciones implicadas, empresas promotoras y habitantes del territorio–?
R.– Nosotros hemos encajado hasta con deportividad el papel de malos de la película. Hemos ido a todos los foros a los que nos han invitado a participar. Incluso dentro de la Asociación hay promotores que tienen puntos de vista diferentes sobre cómo enfocar el negocio y entrar en una comunidad como Cantabria. Lo que ocurre es que lo peor que hace uno, se lo achacan a todos. Y cuando delante tienes personas que lo que quieren es que no haya absolutamente nada en la región, la verdad es que entonces no queda mucho margen de maniobra para alcanzar consensos. Nuestro papel es el de intentar presentar proyectos que sean técnica, medioambiental y económicamente viables. La Administración, por su parte, debe velar por que se cumpla la legislación vigente. Luego, hay mucha parte de la población que quiere que se hagan proyectos que respeten al máximo el entorno, y otro sector, que es el que hace más ruido, que no quiere nada en Cantabria y que se haga en otras comunidades, pero no aquí. Realmente, en las propias juntas vecinales se quejan en ocasiones de que las personas más reacias a este desarrollo ni siquiera son vecinos empadronados. Es curioso. Si hablamos de representatividad, muchas veces no la tienen quienes más salen en los medios de comunicación.
P.– Ya que lo cita, las plataformas en contra del desarrollo eólico en Cantabria han convocado una gran manifestación este 25 de junio en Santander para expresar su rechazo a estos proyectos que tildan de faraónicos y que afirman destruirán el paisaje de la comunidad y la vida en las zonas rurales. ¿Teme que la sociedad cántabra pueda secundar mayoritariamente estos argumentos?
R.– Sinceramente, no. Si preguntas, hay un consenso unánime sobre la necesidad de apostar por las energías limpias, por frenar el cambio climático y nuestra dependencia del gas ruso y argelino y de todo aquello que no seamos capaces de producir. Hablamos de producción local, sostenible y respetuosa con el medio ambiente. Entonces, ¿qué quiere la industria y el usuario de Cantabria? Energía limpia y barata. Seguramente no quiere que se hagan las cosas mal. Pero eso no lo quiere ni la sociedad, ni los promotores, ni el Gobierno. Si opinara cada cántabro, seguramente no llevaríamos muchas sorpresas. Si se hacen las cosas bien, que se pueden hacer, ¿por qué no vamos a tener aquí un desarrollo eólico como tienen otras comunidades que suponga creación de empleo y actividad económica?
P.– Hasta la fecha, la única referencia eólica en Cantabria es el parque de Cañoneras, en Soba, sobre el que la asociación que usted preside ha llevado a cabo un estudio para conocer cómo ha afectado a la actividad turística y ganadera de la comarca. ¿A qué conclusiones ha llegado este trabajo?
R.– Más que un estudio, lo que hemos tenido es mucho contacto con los representantes municipales. La conclusión, según nos trasladan, es que la aceptación en Soba es de más del 90%; que la convivencia con la ganadería es estupenda en cuanto a compartir las infraestructuras de acceso; y en materia turística nos comentan que desde 2010 han abierto más de quince establecimientos relacionados con la hostelería. Lo que nos piden a los promotores es que ampliemos o que hagamos más parques en el municipio. Todos los años, el ayuntamiento y las juntas vecinales se reparten del orden de 300.000 euros en concepto de alquileres de locales y pagos de impuestos, cuya mayor parte se destina a la mejora de infraestructuras y abastecimientos. Además, los ganaderos de la zona disfrutan del agua más barata de la región. Después de tantos años, se caen todos los argumentos negativos que pesan sobre los aerogeneradores y queda patente que sin recursos económicos es muy difícil fijar población y mantener servicios.
P.– Prevé que a principios de 2023 finalice la construcción del parque eólico de El Escudo. ¿Mantienen estos plazos?
R.– Sí. Se está trabajando para que sea así, aunque cuesta mucho porque son varias las administraciones implicadas. Es muy complicado dar una fecha más concreta, pero en 2023 tiene que estar en marcha.
P.– ¿Será el primer paso para una electricidad más barata?
R.– Una de las medidas sociales del parque es la implantación en los cuatro municipios afectados de una tarifa reducida para los vecinos. En general, este tipo de proyectos favorecen precios de la energía más baratos. De hecho, nadie discute ya que cada vez que sopla el viento, la tarifa eléctrica baja y se consigue una energía más limpia.
P.– Recientemente se ha hablado del hallazgo de restos arqueológicos de un castillo y un campamento romanos en plena Sierra del Escudo. De confirmarse este extremo, ¿podría suponer la paralización del parque eólico de El Escudo?
R.– Este informe de un arqueólogo se ha puesto en conocimiento de la Administración, que nos ha pedido que, en las prospecciones arqueológicas a las que estamos obligados, incluyamos esta serie de indicios para comprobar su veracidad y si realmente son restos arqueológicos, qué valor tienen y cuál es su estado de conservación para proponer en su caso las medidas que sean pertinentes. De confirmarse, lo que haría la Consejería es establecer medidas de conservación, como ha hecho con los demás restos arqueológicos de la zona. Tendría lógicamente una afección, como no puede ser de otra manera, porque primaría la protección arqueológica y el parque se redimensionaría para no afectar a estos restos. De todas maneras, el propio autor del estudio reconoce que los restos no son tan claros como en otras ocasiones. Ahora los promotores están llevando a cabo unos estudios y se van a hacer campañas de prospección geofísica y con drones para identificar esos posibles restos. Y si es un elemento que se tiene que conservar, se conservará y se implementarán las medidas necesarias para ello.
P.– El proyecto de ampliación de la central de bombeo de San Miguel de Aguayo, ¿cree que podría generar un ecosistema favorable para el desarrollo eólico?
R.– Bueno, para Cantabria y para el sistema eléctrico español el proyecto de Aguayo de llevarse a cabo sería un proyecto estupendo. Porque realmente uno de los problemas que tenemos con las energías renovables es la falta de regulación. Podríamos decir que este proyecto es una gran batería de acumulación de energía porque toda esa agua que bombeamos al embalse superior luego la podemos usar en el momento que queramos. ¿Cuál es el problema? Si esa energía la bombeas al embalse superior con energía producida con fuentes fósiles, poco avanzamos. Lo que necesitamos por tanto son fuentes limpias para hacer ese bombeo y poder así cerrar el ciclo.
P.– Entre los objetivos de los famosos Fondos Europeos de Recuperación está favorecer la transición energética. ¿En qué medida las empresas del sector renovable están pudiendo utilizar esos recursos para este fin y qué repercusión pueden tener de cara al futuro?
R.– En concreto, de los proyectos eólicos presentados en Cantabria ninguno lleva aparejados fondos europeos. Esto es una de las ‘mentirijillas’ que dicen los anti eólicos. Todos estas financiados por el promotor o por entidades financieras sin necesidad de recursos públicos. Hay que recordar, además, que estos parques ya van a mercado por lo que no reciben ningún tipo de prima ni de subvención como ocurría hace quince años. Si los proyectos son viables, no necesitan de ayudas públicas, que muchas veces van destinadas a aquellos otros que precisamente tienen algún problema de viabilidad. Entiendo que estas ayudas europeas van más destinadas a proyectos de transformación del modelo energético y de investigación y desarrollo, que sí tienen más sentido, como pueden ser fabricar turbinas más eficientes o conseguir mejoras tecnológicas.
Arha Hoteles recupera impulso tras la pandemia
La empresa hotelera cántabra abre un hotel temático en Santoña en lo que supone la primera incorporación a la cadena desde que la crisis sanitaria puso freno a las expectativas del sector turístico. Con hoteles en Potes, Cabuérniga, Suances, Santander y Carmona, además del inaugurado la pasada Semana Santa en la villa marinera, el grupo tiene planes para conseguir presencia en otras localidades de Cantabria con, al menos, tres establecimientos más, a los que a más largo plazo podría sumarse otro de nueva construcción con el que se culminaría el diseño de la cadena. En la actualidad, Arha Hoteles gestiona 200 habitaciones y es líder absoluto en la región en la oferta de alojamientos para el programa de turismo del Imserso.
José Ramón Esquiaga | @josesquiaga | Julio 2022
De no ser por el condicionamiento de factores difícilmente previsibles, el del grupo Arha Hoteles podría calificarse como un crecimiento lento, pero constante. Sin embargo, y aunque existían planes para hacer realidad esa progresión sostenida en el tiempo, lo cierto es que la incorporación de nuevos eslabones a la cadena se ha visto interrumpida de forma brusca en dos momentos, y ambos por razones directamente vinculadas con la salud: primero a causa de la enfermedad de su propietario, que puso en pausa todos los proyectos de la empresa en 2015, y más recientemente con la crisis sanitaria, que hizo otro tanto en 2020, cuando ya se había adquirido el hotel de Santoña inaugurado el pasado mes de abril, con no menos de dos años de retraso sobre la fecha inicialmente prevista.
Concebido como un hotel temático, con la pesca y el mar como protagonistas, el Hotel Arha Villa de Santoña abrió oficialmente su puertas el 1 de abril, a tiempo para una campaña de Semana Santa que ha tenido resultados notables tanto para los hoteles de la cadena como para el resto del sector turístico cántabro. El hotel santoñés suma 30 habitaciones al grupo, que con ellas alcanza las 200 y da un paso más en el que es uno de sus objetivos desde que retomara sus planes de crecimiento en 2018: contar con presencia en todas las localidades turísticas de la región. La cadena, que formalmente nació en 1999 con la construcción del Hotel Arha Potes, adquirió realmente esa condición con la incorporación en 2012 del Arha Albatros, en Suances, y el Reserva del Saja, en Cabuérniga. Tras el obligado aplazamiento debido a los problemas de salud de Ariel Cuesta, fundador y gerente del grupo, los planes se retoman en 2018 con la inauguración del Hotel Arha Santander, en la calle Federico Vial y, ya tras la pandemia, la apertura de la Casona de Carmona.
El Villa de Santoña está concebido como un hotele temático, con el mar y la pesca como protagonistas. En la foto, uno de los pasillos del establecimiento.
Con la entrada en funcionamiento del Villa de Santoña, la cadena Arha suma ya 200 habitaciones, una cifra que puede parecer modesta si se compara con los datos de los grupos hoteleros que operan a nivel nacional pero que puede considerarse como notable si tenemos en cuenta solo a las empresas de la región. Con todo, y más allá del dato puramente cuantitativo, la configuración de la oferta de Arha Hoteles se ha diseñado con un ánimo diversificador que por un lado extienda su presencia por toda la región y, al mismo tiempo, permita ampliar las fechas de apertura más allá de la temporada veraniega. La incorporación del establecimiento santoñés encaja en esta doble estrategia y es perfectamente ilustrativa de la forma en que la cadena encara su crecimiento.
El hotel santoñés, ubicado en el casco urbano de la villa, llevaba varios años cerrado cuando fue adquirido por Arha Hoteles en 2019, con idea de rehabilitarlo completamente y reabrirlo como hotel temático, con el mar, la pesca y la tradición conservera como ejes a partir de los que diferenciar el establecimiento. La vinculación con lo marinero permitió que el acondicionamiento se hiciera a través del Grupo de Acción Costera Local y con el apoyo de una subvención pero, por encima de estas circunstancias y según recalca Ariel Cuesta, la forma en que se ha encarado la construcción del Arha Villa de Santoña tiene que ver con el posicionamiento que se busca para el hotel y el papel a jugar por el mismo dentro de la villa: “En el casco urbano de Santoña no había hoteles, pese a que la pesca, la industria conservera o las actividades que realiza la Cofradía de la Anchoa, por ejemplo, atraen visitantes todo el año, y no solo en verano. Los alojamientos que hay en las localidades cercanas muchas veces son estacionales, con lo que realmente no hay donde alojarse durante buena parte del año”. El gerente de Arha Hoteles, que destaca todas las facilidades dadas por el Ayuntamiento de Santoña para la reapertura del hotel, considera que se viene así a cubrir una necesidad que generará actividad no solo al Arha Villa de Santoña, sino al resto de la hostelería local y al conjunto de la economía de la villa.
Para la cadena hotelera, el nuevo hotel supone dar un paso más en el objetivo de sumar meses de apertura, evitando en todo lo posible la estacionalidad que caracteriza en gran medida al mercado turístico regional. El de Santoña será el cuarto Arha que permanecerá abierto todo el año, junto al Reserva del Saja, en Cabuérniga, el Villa de Suances, es esa localidad, y el Arha Santander, en la capital de Cantabria. La incorporación de este último al grupo, en 2018, supuso el paso definitivo en ese objetivo de ampliar los meses de apertura y fue, de hecho, un factor clave para que Arha decidiera cumplir de esa forma el que era otro de los propósitos que perseguía la cadena desde sus inicios: contar con presencia en la capital de la región.
Ariel Cuesta, gerente de Arha Hoteles
Arha llegó a contar con planes para construir un hotel de nueva planta en la zona de Las Llamas y, más recientemente, tuvo muy avanzados el proyecto de remodelación del Club de Regatas, algo que tuvo que abandonar coincidiendo con los problemas de salud que tuvo su director y principal promotor de ambas iniciativas. En 2018, ya recuperado, Ariel Cuesta retomó la idea de abrir es Santander, y lo hizo adquiriendo un hotel en funcionamiento en la calle Ruiz de Alda, una fórmula que no era entonces la que venía usando el grupo para su crecimiento, basado habitualmente en el alquiler con opción de compra de los establecimientos que incorporaba a la cadena. Además de conseguir así tener un hotel en la capital de Cantabria, el Arha Santander permitía alcanzar un objetivo de no menor alcance: acceder como proveedor de alojamientos al mercado de los viajes del Imserso, clave para desestacionalizar la actividad.
Los viajes del Imserso
Con la antigua propiedad, lo que hoy es el Arha Santander llevaba ya años trabajando con el programa de viajes del Instituto de Mayores y Servicios Sociales (Imserso), algo que a partir de su integración en el grupo Arha se extendió a los hoteles de la cadena en Suances y Cabuérniga. Como consecuencia de ello, y según los cálculos que realiza Ariel Cuesta, Arha se ha convertido en el principal receptor de viajeros del Imserso en Cantabria. Con una media de entre 48 y 50 visitantes semanales en cada uno de los tres establecimientos entre los meses de octubre a junio –salvo en Suances, que no el programa del Imserso garantiza ingresos estables y la carga de trabajo necesaria para extender la temporada a todo el año. A ello hay que añadir la condición de proveedores de la comida en ruta para los turistas del programa. “El Imserso nos proporciona estabilidad laboral y un flujo de caja que es muy importante en términos financieros”, admite el director de Arha Hoteles, que considera que eso compensa los escasos márgenes con los que se trabaja: “La rentabilidad es muy pequeña, incluso en estos últimos meses, con la gran subida que han sufrido los suministros, incluso no llegas a cubrir gastos, pero aun así sigue siendo interesante para nosotros”.
El contrato con el programa de viajes del Imserso es decisivo para conseguir mantener abiertos todo el año los tres hoteles que participan en el mismo, Arha Santander, Reserva del Saja y Villa de Suances. A ellos se unirá Santoña, que nace con esa vocación de extender su actividad durante los doce meses, y los apartamentos de Potes, que tampoco interrumpen su actividad en ningún momento. Sí lo hacen, en diferentes momentos y con distinta extensión, los otros dos hoteles de la cadena, Arha Potes y Carmona.
Proyectos
La Casona de Carmona, cuatro estrellas y restaurante, fue el último hotel en sumarse al grupo Arha hasta la apertura del Villa de Santoña la pasada Semana Santa. El hotel ubicado en el histórico edificio de la localidad cabuérniga, propiedad de Cantur y que Arha gestiona en régimen de concesión, abrió sus puertas en julio de 2020, a tiempo para participar en la atípica campaña turística del verano posterior al confinamiento. Precisamente la crisis sanitaria abrió un paréntesis en los planes de crecimiento de la cadena, retomados con la apertura del Villa de Santoña. Aunque Ariel Cuesta es prudente a la hora de dar detalles, el director de Arha admite que la cadena tendrá nuevas incorporaciones, alguna de ellas en plazos más o menos inmediatos. Su intención es completar la idea con la que nació el grupo, que pasaba por tener presencia en todas las localidades turísticas de la Cantabria, algo en lo que prima la intención de contar con la oferta más completa de la región y continuar avanzando en el objetivo de mantener la actividad durante todo el año, y no tanto el sumar habitaciones al grupo, que actualmente da trabajo a unas 60 personas.
Más allá de los planes del grupo, la posición que ocupa Arha dentro del sector turístico cántabro sitúa a la cadena en una inmejorable posición para valorar los efectos que la crisis sanitaria ha tenido sobre el mercado, el alcance de la recuperación y las perspectivas de la que será ya la tercera campaña veraniega post-covid. “La pandemia fue un parón, tuvimos que recurrir a los ERTE, también a la financiación de los créditos ICO y la verdad es que fue un periodo muy difícil y lleno de incertidumbre”, recuerda Ariel Cuesta, que puso sus hoteles a disposición de Sanidad para alojar a los sanitarios que lo necesitaran. El verano de 2020, con el tirón del turismo nacional y la búsqueda de destinos seguros, fue bueno para los hoteles de la cadena Arha, si bien el tirón, lamenta su director, se limitó a un periodo muy breve, coincidiendo con el verano. “El año 2021 sí fue ya mejor y para este esperamos ya una temporada muy buena, como lo ha sido ya la Semana Santa”, prevé Ariel Cuesta.
Mimoondo marca el nuevo rumbo Cuatrocaños
La tienda que el histórico grupo tiene en Santa Cruz de Bezana opera desde el pasado mes de abril de forma independiente y bajo su propia marca, tras desligarse de la franquicia Merkamueble. La empresa cántabra, que cuenta con una trayectoria de 90 años ligada al sector de la vivienda, quiere mejorar así su capacidad para dar respuesta a los cambios que está registrando el mercado, además de dotarse de la autonomía necesaria para acometer un plan de expansión que contempla la apertura de tiendas fuera de Cantabria, ya sean propias o franquiciadas. La transformación de Merkamueble a Mimoondo, que plantea moverse en el entorno de los tres millones de euros de facturación en una primera etapa, ha supuesto una inversión de cerca de 250.000 euros para el desarrollo de la nueva identidad corporativa, cambios en la tienda, creación del punto de venta ‘on line’ y desarrollo de la presencia en Internet y en redes sociales.
Cristina Bartolomé | @criskyra | Julio 2021
Cambiar el nombre de una empresa responde en ocasiones a una nueva forma de entender el negocio, y es lo que le ha ocurrido a la ahora antigua franquicia de Merkamueble, la tienda de muebles del Grupo Cuatrocaños ubicada en Santa Cruz de Bezana con 5.000 metros cuadrados de exposición, y a la que seguramente miles de cántabros han recurrido para equipar su hogar en los últimos años. Ya como Mimoondo desde el pasado mes de abril, la familia Díez Otí inicia una nueva etapa en la que, desligada ya de cualquier franquicia, asume al completo la gestión de una tienda que ha regentado desde hace 90 años, cuando se fundara el grupo empresarial Cuatrocaños, relacionado a lo largo de su historia con el sector de la vivienda, tanto en el ámbito de la construcción como en el mobiliario y la decoración.
Ernesto Díez Otí, director ejecutivo de Mimoondo, junto al resto del equipo directivo de la empresa.
El tránsito de Merkamueble a Mimoondo, explican los responsables del grupo, se inscribe perfectamente en la historia del grupo, cuya longevidad –destacan– se explica precisamente por su capacidad para responder rápidamente a las transformaciones del mercado: “Para nosotros siempre ha sido clave la evolución y el cambio para adaptarnos a las diferentes etapas”, asegura Ernesto Díez Otí, director ejecutivo, y que representa la cuarta generación de esta empresa familiar. “El conformismo no es una opción y nuestra filosofía siempre ha sido la de mejorar a cada paso y adecuarnos, como ahora, a lo que los consumidores necesitan y demandan”. Para poder hacerlo en las circunstancias actuales, recalca, es necesario contar con independencia y con el control total de todo lo relacionado con la marca, la oferta y la manera de conectar con los clientes: “Ahora tenemos la capacidad de poner nuestra esencia en todo lo que hacemos”.
La idea, dice Ernesto Díez Otí, no es gestionar un espacio de venta de muebles sino ofrecer una experiencia que va más allá del producto: “Cuidando toda la cadena, desde la selección de los productos y el proceso de venta hasta el momento en el que nuestros clientes disfruten de nuestros productos en su hogar”, explica el director ejecutivo de Mimoondo, graduado en Derecho con Especialidad Económica por la Universidad de Deusto y Máster en Práctica Jurídica Empresarial por el Centro de Estudios Garrigues. El giro ha supuesto una inversión de cerca de 250.000 euros entre estudios de mercado, desarrollo de la nueva identidad corporativa, cambios en tienda, inversión en nuevo producto y entrada de nuevos proveedores. La previsión de facturación que maneja el grupo contempla moverse en el entorno de los tres millones de euros de facturación en una primera etapa.
Ernesto Díez Otí, en la tienda de Santa Cruz de Bezana.
Ser independientes de una franquicia significa que Mimoondo tiene plena libertad para crear su propuesta de valor, con la intención de escuchar la necesidad de los clientes y ofreciéndoles soluciones personalizadas y “simplificando los procesos de compra para facilitarlos al máximo”. La voluntad de evolucionar y adaptar el modelo de negocio a una realidad cambiante, asegura Díez Otí, hacía necesario un cambio para “ser más flexibles e independientes”.
Crecer fuera de Cantabria
En esta primera fase los esfuerzos se centrarán en la tienda de Cantabria y en el lanzamiento de la tienda ‘online’, pero el proyecto Mimoondo, que actualmente cuenta con 25 empleados, nace con la intención de crecer y de expandirse tanto en la región como en otros mercados en un futuro próximo. “Nuestro plan de expansión contempla la apertura de nuevas tiendas en los próximos cinco años”, explica el director de la empresa cántabra. El objetivo, señala, es extrapolar el modelo de Mimoondo a otras provincias y capitales, contemplando para ello todas las opciones: expansión con inversión propia o franquiciar el modelo. En relación a esta última posibilidad, y según los responsables del proyecto, algunos empresarios con tiendas de muebles en otras comunidades ya se han interesado por la marca y el ‘know how’ del equipo de Mimoondo.
En la base de esta nueva estrategia está la “hiperpersonalización” de las soluciones de mobiliario y decoración de entre un amplio abanico de posibilidades y con entrega inmediata. Se trata, explica Díez Otí, de crear una manera diferente de vender muebles: “Inspirándonos en las personas y en su relación con el hogar, escuchando sus inquietudes y respondiendo a sus necesidades con propuestas únicas y personalizadas”. La propia expresión fonética de ‘Mimoondo’ respondería a esa intención de facilitar al cliente la creación de un hogar único y personal.
La dinámica del trabajo diario sigue apoyándose en una amplia gama de proveedores con las que ya venía trabajando la empresa. “Nos aportan soluciones de mobiliario únicas y diferenciales, pero vamos a seguir incorporando nuevos proveedores cuya oferta nos ayude a ofrecer más innovación y originalidad, seleccionando a los fabricantes cuidadosamente en base a criterios de calidad y diseño”.
Nuevas herramientas
Además de la venta de muebles, Mimoondo ofrece al cliente un servicio de decoración para asesorar a los clientes según su estilo de vida y presupuesto. A esto se añade el transporte y montaje gratuitos para compras superiores a 1.000 euros. También ofrece amplias facilidades de pago, con la posibilidad de financiar hasta el 100% de la compra. Otra de las novedades que también se incluye en esta nueva etapa es la figura del Defensor del Cliente, un área dirigida a la gestión de pedidos, incidencias o financiación.
Austral Sport: la alternativa cántabra a las multinacionales del deporte
La empresa cántabra, que vestirá al Racing durante los tres próximos años, apuesta abrirse a nuevos mercados de la mano de la innovación, el diseño, la calidad y la especialización. Con una plantilla que ronda los ochenta trabajadores y una facturación de 4,5 millones de euros en el último ejercicio, la marca textil con sede en Maliaño, donde fabrica el 70% de sus prendas, se ha marcado el objetivo de que todos los productos en los que técnicamente sea posible sean reciclados y reciclables en 2030. La firma de ropa deportiva, que tiene en la flexibilidad su principal ventaja competitiva para luchar contra las multinacionales y el producto asiático, ha conseguido una sólida posición en el mercado nacional tras dar servicio a la práctica totalidad de las federaciones deportivas españolas, lo que le permite eludir la estacionalidad y tener estabilidad en la carga de trabajo durante todo el año.
Manuel Casino | @mcasino8 | Junio 2022
Pasión por el deporte. Este es el valor que mejor define a Austral, la firma cántabra de ropa deportiva afincada en Maliaño que vuelve a estar en boca de todos tras su reciente acuerdo con el Real Racing Club para vestir a sus equipos a partir de la próxima temporada. “Volvemos al fútbol”, concede Raúl de Pablo, consejero delegado de esta empresa fundada por su padre hace ya cerca de medio siglo que hoy factura 4,5 millones de euros anuales y da empleo a unos 80 trabajadores. En su cuarta etapa como proveedor del club cántabro –la última hace 21 años–, la marca del canguro confía en cumplir con las buenas expectativas que el acuerdo ha despertado entre los aficionados. “La verdad es que nos ha sorprendido la respuesta de la gente. Estamos muy satisfechos, aunque es evidente que esto nos añade más responsabilidad de hacer bien las cosas”, explica De Pablo antes de entrar en los entresijos de su regreso al deporte rey. “Creo que podemos aportar muchas cosas al Racing y ofrecer un plus sobre otras marcas que fabrican en Asia”, avanza no sin antes agradecer la predisposición mostrada por el club a sellar este acuerdo que se extiende por tres años.
Raúl de Pablo, consejero delegado de Austral, en los talleres de la empresa en Maliaño con una camiseta del Club Baloncesto Canarias-Lenovo Tenerife, club de baloncesto de la ACB al que equipa la marca cántabra.
“Ofrecemos un poco más cariño y de personalidad a la ropa, un servicio más cercano y, al fabricar aquí, en Cantabria, poder hacer frente a eventuales roturas de stock o situaciones de urgencia”, razona sin desvelar más detalles de cómo serán las distintas equipaciones. “Ya llegará el momento, pero habrá sorpresas y toques personales porque los diseñadores que están trabajando en ello son, además, racinguistas de cuna”, resalta.
En su relato, De Pablo insiste en destacar su apuesta por centralizar la producción en España. “Salvo las mochilas, que las traemos de China, el resto lo producimos en nuestra sede de Maliaño, donde fabricamos alrededor del 70% de las prendas, y en pequeños talleres homologados repartidos por diferentes ciudades españolas con los que venimos trabajando desde hace muchos años y que, sobre todo, nos ayudan a hacer frente a picos de producción, aunque al final todo lo acabamos cortando aquí”, aclara.
Sobre su inminente desembarco en el fútbol, el máximo responsable de esta firma cántabra deja clara su intención de ir poco a poco. “Queremos ir dando pasitos en el fútbol. Primero, con el Racing, y luego ya veremos”, admite sobre su presencia en un deporte en el que asegura que el factor precio es muy importante, mientras que la calidad pasa más a un segundo plano. “Hay deportes, como la natación, el ciclismo o el triatlón, que exigen prendas de un alto nivel técnico porque la ropa incide decisivamente en el rendimiento de los deportistas. Y aquí es donde nos hemos intentado especializar ofreciendo diseño, personalización y calidad”, explica.
Producción artesanal
“En cualquier caso –continua– nosotros no podemos crecer exponencialmente porque nuestro servicio es muy artesano y, por tanto, damos un valor muy alto a la mano de obra cualificada. Somos una producción muy artesanal en la que una prenda puede pasar por treinta personas diferentes antes de salir al mercado”, repite no sin quejarse de la falta de profesionales cualificados en un sector en el que sostiene que el factor humano es fundamental. “Se está perdiendo el oficio”, lamenta.
Pese a ello De Pablo reconoce que una de sus ventajas competitivas radica en la flexibilidad de la producción. “Trabajamos con cantidades muy pequeñas, aunque en ocasiones también tenemos encargos de miles de prendas. Pero no es lo habitual porque los clientes que apuestan por hacerlo así de forma continuada acaban comprando en China, donde el coste del producto final es más barato que el nuestro de materias primas”, asegura. “Tenemos la flexibilidad de adaptarnos a los entornos y los mercados”, subraya el consejero delegado de Austral, que no duda en resaltar que, en la definición de su estrategia comercial, de quienes más aprenden es de los propios deportistas.
“No somos Nike ni Adidas y, por eso, no podemos ser selectivos. Me encantaría poder elegir, pero entramos en las disciplinas deportivas en las que vemos un nicho de mercado, una oportunidad de negocio”. En este sentido, recuerda que su firma está presente en una docena de deportes, que el grueso de sus proveedores de tejidos son nacionales –salvo dos italianos para prendas de ciclismo y uno francés que les aprovisiona de tejidos técnicos para el segmento de alta gama del triatlón– y que su principal mercado es el interior, al que destina más del 90% de la producción.
“En el caso del triatlón, donde tenemos un posicionamiento alto y nuestra marca está entre las tres o cuatro de referencia a nivel mundial, también trabajamos con federaciones internacionales, pero nuestros principales clientes son en su inmensa mayoría clubes deportivos y federaciones españolas”, relata Raúl de Pablo, que recuerda que, con la salvedad de la federación de fútbol y la de balonmano, el resto de las españolas ha trabajado en algún momento con Austral: “Incluida la de piragüismo, la más laureada en los Juegos Olímpicos, y con la que acabamos de cerrar un acuerdo”, reconoce orgulloso el director general. Así, explica que siempre han intentado contar con un amplio abanico de deportes que les permitiera tener una producción copada durante todo el año porque, como es lógico, las diferentes disciplinas tienen picos en función de cuándo comienzan y terminan sus respectivas temporadas. “Tenemos una estructura de deportes que nos permite trabajar todo el año de forma muy estable”, admite satisfecho.
Con todo, De Pablo avanza que cada vez lo que se vende más es el proyecto, el ‘llave en mano’. “Es verdad que vivimos un momento coyuntural muy complicado por los problemas en la cadena de suministros y el aumento de los precios de las materias primas, pero lo que intentamos es que las equipaciones, que en muchas ocasiones son un auténtico dolor de cabeza, dejen de serlo. En condiciones normales, nosotros garantizamos una fecha de entrega, un compromiso que en nuestro sector no hace nadie”.
A la espera de que todo se normalice, Raúl de Pablo sostiene que trabajar en las actuales condiciones “está siendo una locura”. Al margen del incremento del coste energético, que es importante, pero que en parte cubren gracias al autoabastecimiento mediante paneles solares instalados en la cubierta del edificio, considera que el principal problema es que los proveedores no les dan precio. “Les tengo que llamar y me dan el precio del día. Y al día siguiente, me dan otro; y otro distinto a los cinco días. Así es complicado trabajar porque si yo tengo que dar un presupuesto a un club de baloncesto para septiembre, que por su lado tendrá que elegir entre varias ofertas, me la tengo que jugar dándole un precio por unas materias primas que voy a comprar en julio”, admite consciente de que es una realidad a la que todas las empresas tienen que hacer frente, si bien agradece que, en su caso, la mayoría de los clientes estén siendo “muy razonables y comprensivos”.
Apuesta por la I+D
Almacenes de Austral Sport, en Camargo, fundamentales para dar servicio a los clientes de la empresa.
Por otro lado, De Pablo resalta el papel destacado que la I+D juega en su empresa. “Lo que hace años hacíamos de forma desorganizada, ahora lo hemos sistematizado y, con el apoyo de diferentes centros tecnológicos y también del Gobierno de Cantabria, desarrollamos proyectos que nos permitan ser competitivos”. En este sentido, avanza dos iniciativas que espera sacar “en breve” al mercado y que está convencido tendrán buenos resultados. Sin desvelar cuáles son en concreto, sí explica los conceptos sobre los que se basan. “El primero –anuncia– ya se ha presentado en Barcelona y se centra en un manguito y una pernera que, a través de electro estimulación, ayuda a los deportistas a recuperar musculación”. Probablemente quienes más lo usen sean los corredores, anticipa sobre este producto “muy sencillo de usar” y que ya ha sido testado con bastantes deportistas de diferentes disciplinas con un ‘feedback’ que el consejero delegado de Austral califica como “muy bueno”.
El segundo proyecto, por su parte, se centra en la utilización de nanopartículas que van impregnadas en la propia prenda con el objetivo de que el cuerpo las absorba a través de la piel para favorecer de esta forma la activación y recuperación muscular durante la práctica deportiva. “Será un spray que tardaremos un poquito más en sacar a la luz, pero que ya está muy desarrollado”, concluye. En esta apuesta por la innovación, De Pablo señala que su principal socio tecnológico es Aitex, un centro de investigación y desarrollo con sede en Paterna (Valencia) del que dice es toda una referencia a nivel europeo dentro del sector textil.
El diseño, clave de la sostenibilidad
En paralelo, el consejero delegado de Austral apunta a la creciente importancia que la sostenibilidad va a desempeñar en la industrial textil. “Llegará un momento en que será obligatoria, pero por desgracia lo que ahora mismo hay es mucha fachada y muy poco contenido”, puntualiza para tratar de explicarlo a renglón seguido: “Está muy bien decir que una prenda es reciclada, pero lo realmente interesante es que, además, también sea reciclable. Cualquier producto que tenga mezcla de fibras ya no puede ser reciclado, o cuando menos resulta mucho más complicado hacerlo”. Por eso, señala, la parte fundamental de la sostenibilidad en el sector textil está en el diseño: “Hay que diseñar con sentido para que luego pueda ser reciclado fácilmente porque, además, el reciclaje de una prenda textil es muy costoso por la cantidad de elementos –cremalleras, botones…– que generalmente tiene”. Para apuntalar su discurso, De Pablo alude al proyecto ‘Reune’ de economía circular que recientemente ha puesto en marcha con la colaboración de Sodercan para revalorizar uniformes escolares. Se trata, según pormenoriza, de un proyecto integral en el que los colegios actuarán como generadores de los residuos textiles y consumidores de las nuevas prendas generadas a través de dichos residuos.
En síntesis, lo que Austral persigue con esta iniciativa es promover, de un lado, la correcta gestión de la cadena de valor de los residuos y la implementación del ecodiseño para asegurar, de este modo, la calidad del residuo textil y obtener un conjunto de fibra corta que pueda volver a ser aprovechada. De otro, concienciar a los alumnos y sus familias de la importancia del reciclaje a través de talleres de sensibilización ambiental y de los procesos de reciclado en la industria textil. “Nuestro objetivo es que en 2030 todos los productos de Austral que técnicamente sean posibles, sean reciclados y reciclables”, sentencia.
“Torrelavega es fundamental para desarrollar un medio rural inteligente”
Tras algo más de un año al frente de la Cámara de Comercio de Torrelavega, este consultor de empresas que fuera vicepresidente de la Asociación de Jóvenes Empresarios aspira a cumplir tres objetivos: favorecer la reconversión industrial, fomentar la atracción de empresas a la comarca y afrontar la transformación digital del comercio. En su repaso a la situación económica y social, Carlos Augusto Carrasco aplaude la creación del Clúster de la industria del Besaya, defiende la necesidad de impulsar el espíritu emprendedor, aboga por crear suelo industrial sostenible y reclama una mayor descentralización administrativa.
Manuel Casino | @mcasino8 | Mayo 2022
Pregunta.– Desde que Fernández Rincón dejara el cargo en 2018, la Cámara ha visto desfilar a varios presidentes en muy poco tiempo. ¿Decidido a romper esa dinámica?
Respuesta.– Sí, claro. Lógicamente. Cuando Quintanilla [su predecesor en el cargo] toma la decisión de dimitir a finales de enero de 2021, ya teníamos claro que queríamos lograr una continuidad. A raíz de la pandemia, estamos viviendo años muy complicados, sobre todo por cuestiones empresariales. No podemos olvidar que aquí estamos en representación de empresas. Por tanto, cuando dejas esa empresa, automáticamente dejas de representarla ante esta institución cameral.
Carlos Augusto Carrasco, en el salón de actos de la Cámara de Comercio de Torrelavega, de la que es presidente.
P.– Tras algo más de un año en el cargo, ¿qué lectura hace de la actual situación económica de la comarca del Besaya?
R.– No nos podemos engañar. A nadie se le escapa el declive industrial y comercial que sufre la comarca. Llevamos años, desde 2017, oyendo la necesidad de que la comarca sea declarada como zona de urgente reindustrialización. Veníamos de una crisis económica aún no superada que la pandemia del coronavirus no ha hecho sino acrecentar, aumentado aún más las dificultades que ya soportaban las empresas, comercios y ciudadanos. A esta difícil situación se ha sumado el incremento de los costes energéticos de los últimos meses. Pero si algo tenemos claro es que, pese a los problemas, de esta crisis saldremos más fortalecidos. Vamos a salir con líderes más resilientes.
P.– En el caso de instituciones camerales pequeñas como la que usted preside, ¿hay vida más allá de las subvenciones?
R.– Hay vida y debería haberla habido desde 2014, cuando se eliminó la obligación de pagar la cuota cameral. Pero no podemos obviar que las cámaras viven en gran medida de las subvenciones de la Cámara de España y de las ayudas autonómicas. Con todo, creo que la conversión para ofrecer servicios del siglo XXI debería haberse afrontado de forma más acelerada. Pero para eso necesitamos herramientas más acordes a los tiempos actuales. En estos tres últimos años hemos hecho mucho hincapié en la digitalización para intentar alcanzar ese cambio acelerado que estimo tan necesario. La supervivencia de la Cámara descansa en dotar al entorno empresarial de esas herramientas que les permitan contribuir al desarrollo económico y social de la comarca. Hasta ahora se había hecho mucho en temas de emprendimiento pero no tanto en digitalización y reconversión industrial. Debemos ser capaces de llegar a todo los confines del entramado empresarial, al tiempo que generamos sinergias con otras cámaras de comercio y atraemos inversiones al Besaya. Pero tenemos cierto retraso en cuanto a reformas y medidas que ahora estamos intentando superar teniendo muy presente cuáles son los tres verdaderos objetivos de la Cámara: favorecer la reconversión industrial, fomentar la atracción de empresas a la comarca y afrontar la transformación digital del comercio acompasada a todo el sector del retail, que no podemos olvidar que cuenta con perfil de edad avanzada.
P.– Sostiene que la colaboración público-privada va en el ADN de las cámaras de comercio a las que, además, reserva un papel crucial en las ayudas de los fondos europeos. ¿Si no existieran, habría que inventarlas?
R.– Sí. O buscar una entidad que tuviera una forma jurídica similar. ¿Por qué? Porque cuando hablamos de los fondos europeos, lo que más preocupa es disponer de entes intermedios cercanos al tejido empresarial, pero que sean considerados objetivos. En esta asunto vamos a jugar un papel central como entidad semipública y con amplia experiencia en gestión de fondos.
P.– ¿Cómo califica su relación con el Ayuntamiento?
R.– La verdad es que buena. La posición de la Cámara es la de una organización asesora de la administraciones. En este sentido lo tenemos muy claro y siempre buscado esa colaboración, tanto con el Gobierno de Cantabria como con el Ayuntamiento de Torrelavega. Hemos colaborado activamente con el Consistorio para conseguir el crecimiento social de la ciudad y la comarca.
P.– Cantabria es una comunidad con escasa vocación de asociacionismo empresarial. ¿Lo suscribe?
R.– No del todo. Habría que distinguir por sectores. A nivel industrial existen organizaciones como la CEOE-Cepyme. De igual modo que dentro del sector comercial existen diversas asociaciones, mayoritariamente de ámbito local. Si en algún sector hemos tenido carencia es más a nivel empresarial. De ahí, la creación del Clúster Industrial de Besaya, que creo se ha convertido en una herramienta fundamental en los últimos años.
El presidente de la Cámara de Comercio y del Clúster de la Industria del Besaya, en un momento de la entrevista.
P.– Ya que lo cita, su institución impulsó a mediados de 2020 la creación del Clúster de la Industria del Besaya (Cinbesa), que usted también preside, con el objetivo de mejorar la reindustrialización, internacionalización e innovación en la comarca y ser germen de un cambio productivo en Cantabria. ¿Está más cerca o lejos de conseguirlo de lo que pensaba?
R.– Lógicamente es un objetivo que se diseña con una perspectiva a medio y largo plazo. No es una meta que se pueda conseguir de hoy para mañana. A mí en este caso me importa más el trabajo entre bambalinas que su trascendencia pública. Y no cabe duda de que el hecho de que hayan calificado al clúster de agrupación de interés económico nos permitirá atraer más fondos. Si miramos hacia atrás, podemos ver que la declaración de zona de urgente reindustrialización se ha quedado en agua de borrajas. Creo que hacía falta un ente que aglutinara a las grandes empresas de la comarca y también a las pymes del Besaya, que en muchos casos han sido olvidadas, han sufrido mucho y las que en mayor medida han ido despareciendo. Cuando se apostó por ser zona de urgente reindustrialización, la comarca no estaba en condiciones de afrontar más endeudamiento. Vivimos que otras comarcas deprimidas de España conseguían fondos de 18 millones de euros. Pero también que contaban con un clúster empresarial. Entonces decidimos hacer lo propio y crear uno en la comarca del Besaya.
P.– Espacio Emprendedores arranca de nuevo como un proyecto que anuncia más ambicioso para guiar a los futuros empresarios en todas las fases de creación y puesta en marcha de nuevas iniciativas. ¿Qué espera conseguir?
R.– El objetivo prioritario es el impulso del espíritu emprendedor. Queremos focalizar todo el entramado empresarial en la Cámara. Una cosa que tenemos muy clara es que el relevo generacional necesita de nuevos emprendedores que gocen de un espacio adecuado para iniciar su aventura. Queremos dar a esta iniciativa una vuelta de tuerca más porque las dificultades con las que se van a encontrar en su andadura profesional no solo van a ser a nivel empresarial. Los primeros meses de vida de un proyecto son claves para determinar su éxito o fracaso. Y para fortalecer las posibilidades de éxito en esos primeros meses, que son cruciales, es fundamental que cuenten con el acompañamiento de mentores. Pero además faltaba otra parte fundamental: la formación. Ahora van a disponer de ellas y en las distintas áreas empresariales porque en muchos casos se tratan de autónomos que van a tener que afrontar ellos solos todas las parcelas de dirección comercial, ventas, marketing, financiero…
P.– Hay quien sostiene que el edificio de la sede cameral está infrautilizado. ¿Alguna idea para que deje de estarlo?
R.– Sí, sí. Precisamente hace unos semanas lanzamos la idea del Espacio Coworking Torrelavega. Se trata de un espacio de 500 metros cuadrados capaz de dar cabida a quince proyectos emprendedores que durante un año podrán estar bajo el paraguas cameral.
P.– Muchos opinan que el comercio local languidece pese a los planes e iniciativas para promover su digitalización, mejorar la competitividad y fomentar el relevo generacional. ¿Hay motivos para creer en la remontada?
R.– Como dije antes, no podemos abocar el éxito del comercio, o que tenga la relevancia de antaño, basándonos solo en la digitalización. Somos conscientes de que la transformación del comercio tiene que ir muchísimo más allá. Un aspecto es sin duda la digitalización, pero otro es comprender al nuevo usuario, al nuevo cliente. La compra es cada vez más experiencial. Así lo señalan los expertos del retail, que apuntan a que el futuro descansará en la capacidad del comerciante de dar un trato personalizado y que la compra también lo sea. Que el cliente diseñe su propia compra. Hay que ajustar el producto a las demandas del cliente. Tenemos que volver a los orígenes del comercio, que muchos aún lo tienen presente, que es lo que va seguir marcando las diferencias con las ventas ‘online’, pero sin que eso suponga perder de vista la tienda virtual. En este sentido, me siento esperanzado. En estos últimos tres años hemos visto que por muchas herramientas digitales que pongamos a su disposición también hace falta un cambio de mentalidad del comerciante y del empresario. Y estamos empezando a percibir ese cambio de mentalidad.
P.– La Administración y el sector privado coinciden en que la falta de suelo industrial disponible es el principal hándicap de Torrelavega para su desarrollo empresarial. ¿Usted también?
R.– Sí. Lo cierto es que en Torrelavega, cuando hablamos de la necesidad de suelo industrial, los ritmos no han ido acompasados a la realidad. Seguimos teniendo necesidades de suelo porque hay grandes empresas que no tienen más posibilidades de crecimiento en la propia ciudad viéndose abocadas a irse fuera. Creo que las administraciones, por encima de todo, pero también teniendo en cuenta la colaboración público-privada, deben afrontar estos cambios y las necesidades de suelo industrial. Pese a La Pasiega, uno de los grandes proyectos del Gobierno autonómico, no podemos obviar que en Torrelavega todavía estamos a medio camino de satisfacer esas necesidades. Es verdad que nos anuncian nuevos proyectos de suelo industrial, pero es cierto que este proceso debería haberse acelerado hace años. Por otro lado, cuando en Europa se habla de suelo industrial, se habla de las nuevas necesidades de suelo industrial. Debemos ser conscientes de que los nuevos polígonos industriales deben ser inteligentes y sostenibles capaces de producir su propia energía. Si afrontamos nuevos proyectos, debe ser bajo esas premisas. Esa es al menos nuestra esperanza para no seguir acumulando retraso y evitar que otras zonas nos ganen la partida.
P.– Sniace afronta la recta final para su liquidación. ¿Qué conclusiones extrae de esta muerte anunciada hace ya más de dos años?
R.– En el tema de Sniace las expectativas eran por desgracia muy negativas. A pesar de que era como un final anunciado, creo que desde un punto de vista de colaboración público-privada se podían haber hecho muchas más cosas para que precisamente ese no fuera su final. Hemos visto que cuando se inicia el proceso de liquidación es cuando ha salido algún que otro proyecto interesante para ese suelo industrial. Es decir, esos terrenos sí que parece que despiertan interés, si bien el mayor problema son las licencias. Creo que, entre las diferentes administraciones e instituciones, e incluso desde la red de contactos de los propios empresarios cántabros, o quizá si hubiera existido un clúster como el de Cinbesa, podríamos haber conseguido de forma conjunta algo mejor. Con todo, en la Cámara somos positivos en cuanto a que la liquidación tenga buen fin para que de este proceso salga un proyecto más interesante a medio y largo plazo para la comarca del Besaya. Somos conscientes de que hay proyectos e inversores interesados y nuestra esperanza respecto de los administradores es que este proceso llegue a buen puerto y el final de Sniace sea un nuevo comienzo.
P.– La futura rehabilitación de La Lechera como nuevo centro artístico y cultural abrirá sin duda nuevas oportunidades de negocio en la ciudad y su comarca. ¿Torrelavega puede aspirar a ser un foco de atracción cultural?
R.– Sí. Creo que a Torrelavega se le ha denostado durante los últimos años respecto a algunos proyectos, como pudo ser incluso el del Mupac. Se ha hablado mucho de Torrelavega como un nuevo ejemplo de descentralización administrativa, pero tampoco ha sucedido. Todos somos conscientes del declive industrial y de los problemas de la comarca, pero parece ser que a la hora de afrontar nuevos proyectos muchas veces no se piensa en Torrelavega como destino. Creo que tenemos instalaciones e infraestructuras en la ciudad para acoger esos nuevos emplazamientos culturales y artísticos, pero también de la propia Administración. Este cambio es necesario y más ahora que Torrelavega corre el peligro de perder los 50.000 habitantes. Pero para eso necesitamos una implicación real por parte del Gobierno autonómico.
R.– Cuando se habla de descentralización hay un aspecto que diferencia a Torrelavega de Santander: el ámbito rural. Estamos hablando de la necesidad de frenar el despoblamiento y desarrollar un medio rural inteligente. En este aspecto, creo que Torrelavega podría tener un papel fundamental, incluso desde el punto de vista de la Administración. En su momento, desde la Cámara ya trasladamos al Ejecutivo cántabro la posibilidad de crear una oficina de atención al medio rural que impulsara a afianzar esa transformación hacia un medio rural inteligente. En la pandemia hemos visto la importancia del sector primario. Y en la comarca existen empresas, como puede ser Aspla, que tiene una importancia muy relevante en el sector agroalimentario. Y creo que junto a la Administración podríamos hacer proyectos interesantes y llegar a acuerdos con la Consejería para que, por ejemplo, descentralizara la Dirección General de Medio Rural o que se buscara alguna entidad, dentro del ámbito público, que enlazara con esos lazos estrechos que la ciudad de Torrelavega tiene con el medio rural.
P.–¿Es posible una Torrelavega sin sus referentes industriales de Solvay, Sniace o el Grupo Armando Álvarez?
R.– No. Somos conscientes de que son grandes empresas con un histórico en la comarca. Ahora vemos los problemas a los que se enfrentan, que por lo general llevan aparejados grandes inversiones, aunque en algunos casos, como es de Solvay, sus órganos de decisión no están en Cantabria. Estamos hablando de proyectos, como es el de descarbonización de esta planta, de muchos millones de euros para que estos grupos industriales puedan mantener su actividad en la zona. En este sentido, Solvay empieza ya a considerar urgente un apoyo a nivel nacional, al igual que ha ocurrido en otros países. Somos conscientes de que a nivel autonómico se ha hecho, dentro de lo posible, ese apoyo para hacer llegar al Gobierno de España esta necesidad, pero parece que estamos un poco vendidos y a la espera de que el Ejecutivo central tome una decisión al respecto. A esto se ha ido sumando el incremento de los costes energéticos. Por eso, entiendo que la colaboración público-privada debe ser no solo necesaria, sino articularse con rapidez. Vivimos un tiempo muy complicado y por desgracia vamos a vivir unos años muy difíciles en sectores, como el industrial, en el que las necesidades van a ser acuciantes para no perder tejido productivo y para que los órganos decisorios de estas empresas vean un apoyo verdadero por parte de la Administración, pero también por parte de las propias organizaciones empresariales.
P.–¿Será 2022 el año de la recuperación económica de la comarca del Besaya?
R.– Derivado precisamente de todos estos problemas a los que aludía, empezamos a oír hablar de la estanflación como un peligro factible a nivel nacional. ¿Lo vemos nosotros así? Cuando se habla de estanflación, la mayoría de los economistas hablan de distintas fases, que creo es la perspectiva más acertada. La estanflación no es negro o blanco. Creo que ahora mismo a nivel nacional estaríamos en fase tres, con un crecimiento del PIB del entorno del 5%, una inflación del 7% y un paro muy elevado. Pero estos no son los datos a nivel regional. En Cantabria, el crecimiento es del 2,8, no del 5%. Con esta tasa, para no entrar en estanflación la inflación no debería llegar al 10%. El peligro es que, si la guerra de Ucrania se prolonga mucho en el tiempo, sí corremos el riesgo de llegar a ese 10%, más aún si el Gobierno de España no acomete reformas estructurales que son necesarias, como por ejemplo la bajada de impuestos a las empresas. Cuanto más nos alejemos de ese 10% de inflación, menor será el peligro de que comarcas como la del Besaya lleguen a no tener crecimiento económico. Y crecer es, precisamente, el objetivo que nos hemos marcado desde la Cámara en conjunción con las Administraciones.