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Un aliado para seguir creciendo

Ampuero Grupo Industrial 10, fabricante de las ventanas Hermet-10, llega a un acuerdo con el gigante polaco Oknoplast que le dotará de recursos para continuar su expansión en la península ibérica, consolidar los pasos dados en exportación y, a más largo plazo, convertirse en la plataforma para la entrada de la multinacional norteeuropea en el mercado iberoamericano. Oknoplast Group, que factura 183 millones de euros y opera en 13 países europeos, toma una participación minoritaria en la empresa cántabra, que es el primer fabricante español de ventanas de PVC y que ha venido registrando crecimientos sostenidos de su actividad en los últimos años, también este último a pesar del Covid-19.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Enero 2021

Tras una década de crecimiento sostenido, y después de triplicar su producción y sus ventas en los últimos cinco años, Ampuero Grupo Industrial 10 ha encontrado un socio para dar continuidad a una escalada que empezaba a poner a prueba la capacidad de la empresa. El fabricante cántabro de ventanas de PVC, que ocupa una sólida posición de liderazgo en España, ha cerrado un acuerdo con el gigante polaco Oknoplast que le dotará de recursos para afianzar su posición en el mercdo local, continuar con su expansión en Portugal y afianzar los pasos dados para asentarse en Francia, uno de los objetivos que ya se manejaban en los planes con los que ha venido trabajando la planta de Limpias desde que el mercado refrendara el éxito el giro estratégico con el que dio respuesta a la crisis de 2008. Además de en las ventas, la fuerte recuperación que se registró en los años siguientes –y singularmente en los cinco que van desde 2015 hasta el pasado 2019– ha tenido reflejo en todas las cifras que dan cuenta de la actividad, desde el empleo a la productividad, desde las inversiones a la capacidad de I+D+i, situando a los cántabros en disposición de sellar una alianza con una multinacional que, según explicaron ambas partes en la rueda de prensa telemática en la que dieron cuenta del acuerdo, ha seguido una evolución muy similar a partir de una concepción del negocio muy parecida, si bien es cierto que a una escala –en producción, ventas y presencia internacional– muy superior.

Como Ampuero Industrial, Oknoplast es una empresa familiar que tiene al mando a la segunda generación, precisamente aquella a la que el tópico adjudica la responsabilidad de hacer crecer el negocio. También en coincidencia con lo que puede decirse de los cántabros, Oknoplast cuenta con un sólido reconocimiento de marca en un mercado en el que esto no es lo habitual, un claro posicionamiento dentro del segmento premium y un modelo de comercialización basado en la colaboración con una potente red de distribuidores. Las principales diferencias aparecen si atendemos a las cifras. El grupo polaco es un gigante que facturó 183 millones de euros el año pasado, que cuenta con cerca de 2.000 trabajadores en plantilla y tiene presencia en 13 mercados europeos, a los que atiende a través de 3.000 distribuidores. Las dimensiones de la empresa cántabra son más modestas, aunque tampoco le faltan argumentos para haberse convertido en el gran aliado ibérico de los polacos.

Ampuero Industrial ha llegado a 2020 tras sumar ocho ejercicios consecutivos de incremento en producción y ventas, una cadena a la que está en condiciones de sumar un nuevo eslabón al cierre de este ejercicio, a pesar del frenazo que ha sufrido el mercado a causa de la crisis sanitaria. De acuerdo a las previsiones dadas a conocer con motivo de la presentación del acuerdo con Oknoplast, el fabricante cántabro de ventanas se moverá este año en el entorno de los 35,8 millones de euros de facturación, una cifra casi idéntica –pero ligeramente superior– a la alcanzada en 2019. Toda esta evolución se ha visto acompañada con un programa de inversiones que ha situado a la planta de Limpias en la vanguardia de lo que se conoce como Industria 4.0 –la incorporación de las tecnologías de la información a todas las fases del proceso productivo– y que ha llevado su capacidad de fabricación hasta el entorno de las 200.000 ventanas al año. Todo ello sitúa al fabricante de la marca Hermet 10 en una clara posición de liderazgo entre los fabricantes españoles de ventanas de PVC, y en la mejor disposición para aprovechar el potencial de crecimiento del producto. Es ahí donde hay que buscar las claves de la alianza alcanzada con la multinacional polaca.

El acuerdo contempla que el Grupo Oknoplast adquiera una participación minoritaria en el capital social de Ampuero Industrial, por una cifra y en un porcentaje que Javier Garzón, director de la empresa cántabra, no detalló en la rueda de prensa de presentación pero que, en todo caso, consideró un dato no significativo a la hora de explicar el alcance del acuerdo: “Lo importante es que con esta alianza generamos valor para ambas empresas. Juntos vamos a ser más fuertes”, señaló durante el encuentro telemático con los periodistas en el que se dio a conocer la alianza, en el que estuvo acompañado por Mikołaj Placek, presidente de Oknoplast Group. Este utilizó argumentos muy similares, defendiendo las sinergias que se producían en las dos compañías a raíz del acuerdo y destacando la condición de líder que la empresa cántabra tiene en España, un mercado en el que los polacos no tenían hasta ahora presencia y en el que identifican claras oportunidades de crecimiento. Para los cántabros, la colaboración con Oknoplast permitirá supondrá contar con los recursos necesarios tanto para dar respuesta a ese tirón de la demanda que se espera en el mercado interno, como para consolidar su presencia internacional, con Francia y Portugal como objetivos más inmediatos.

Javier Garzón, presidente de Ampuero Grupo Industrial

Los más de 3.000 distribuidores con que el grupo Oknoplast cuenta en Europa serán, junto a la marca Hermet 10, el principal instrumento con que contará Ampuero Industrial para hacer crecer sus cifras de exportación. El giro dado por los cántabros tras la crisis inmobiliaria de 2008 ya había supuesto situar esos dos elementos como las bases sobre las que asentar la estrategia de la empresa, que pasó de trabajar directamente para el promotor a hacerlo a través de una red de distribuidores con los que se establece una relación de colaboración y unos vínculos que superan a la habitual relación entre fabricante e instalador para acercarse al modelo de la franquicia. En ese esquema, la marca se convierte en un elemento fundamental, y en otro de los factores que ha sido clave para el entendimiento entre cántabros y polacos. De hecho, durante la presentación del acuerdo Mikołaj Placek mencionó expresamente el objetivo de potenciar el conocimiento de la marca Hermet 10 en España, Francia y Portugal, poniendo los recursos comerciales del grupo Oknoplast al servicio de ese compromiso.El acuerdo entre Ampuero Industrial y Oknoplast Group se produce en un contexto económico marcado por las incertidumbres derivadas de la crisis sanitaria, pero también en un momento en que el compromiso por la sostenibilidad y el ahorro energético abren un horizonte que puede ser especialmente favorable para los productos que fabrican tanto los cántabros como la multinacional polaca. Buena parte de esas oportunidades tienen que ver con cambios legislativos que ya estaban previstos con anterioridad a la pandemia, pero su alcance e impacto en el mercado se han visto incrementados por la irrupción de esta y por los fondos que se movilizarán para paliar sus efectos y favorecer la competitividad de la economía europea.

Mikołaj Placek, presidente de Oknoplast Group

La rehabilitación de viviendas sería uno de los segmentos que deberían verse especialmente favorecidos por los fondos de apoyo a las inversiones con capacidad para generar actividad y avanzar en los objetivos medioambientales que guían las políticas europeas, y un área en el que la aportación de los cerramientos es decisiva. A ello hay que unir el incremento de la demanda que puede llegar de la obra nueva, obligada ya desde el pasado 31 de diciembre a construir viviendas de consumo energético casi nulo, según la expresión literal que recoge la directiva 2010/31 de la Unión Europea. Por posicionamiento de su producto, por estrategia y por trayectoria, tanto Oknoplast como Ampuero Industrial están en la mejor disposición para sacar partido de los efectos que esta normativa pueda tener en el mercado.

Ampuero Industrial ha desarrollado toda una línea de producto adaptada al estándar ‘PassivHaus’, un modelo constructivo que garantiza ese consumo energético casi nulo que reclama la norma europea, y apto también como guía para conseguir ese mismo objetivo en reformas y rehabilitaciones. Las propias instalaciones de la empresa cántabra en Limpias fueron reformadas a partir de ese estándar, que también ha guiado la formación de instaladores especializados. Tanto Oknoplast como el fabricante de Hermet 10 están convencidos de que el PVC es el material más adecuado para alcanzar los objetivos de ahorro energético que plantea la normativa lo que, en el caso de España y teniendo en cuenta la antigüedad del parque de vivienda y la relativa poca penetración que todavía tiene ese material, dejaría un amplio campo para el crecimiento.

Estar en disposición de afrontar ese escenario, y hacerlo en la ventajosa posición que otorga el tamaño, son los otros impulsos que han alentado el acuerdo. Ampuero Industrial está habituada a moverse en cifras de inversión y en cotas de productividad muy superiores a las habituales en el sector en España, pero lejos también de las que manejan gigantes como Oknoplast. Por lo pronto, Javier Garzón ya ha anunciado su propósito de aumentar el volumen de inversiones de Ampuero Industrial, hasta situarlo en el entorno del 5% de la facturación. Un paso más para seguir acercándose a los grandes.

 

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La patata caliente de la renovación de concesiones

Cantabria tiene la competencia sobre 28 líneas de transporte de viajeros por carretera, todas ellas con la concesión caducada y buena parte con nula rentabilidad. El objetivo del Gobierno regional es sacar a concurso la renovación de todas ellas en 2019, pero para ello tendrá que preparar un pliego de condiciones que eluda todos los problemas con que se está encontrando Fomento a la hora de renovar las que dependen del Estado, y establecer algún sistema que haga atractivos los trayectos menos rentables. La integración entre transporte regular y escolar, una de las posibilidades a ensayar.

Por Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

La renovación de las concesiones que dan derecho a explotar las líneas de transporte de pasajeros por carretera dependientes del Estado está suponiendo un auténtico quebradero de cabeza para el Ministerio de Fomento. Las adjudicaciones de las líneas que han salido a concurso han provocado recursos por parte de las empresas derrotadas, generando un problema que no es menor que aquel al que se buscaba dar respuesta La línea entre Castro Urdiales y Bilbao es una de las adjudicadas y recurridas, con lo que la empresa que hoy opera el servicio lo hace en precario y sin saber por cuanto tiempo, y la que perdió la concesión espera una resolución judicial que le devuelva a la carretera. La Administración autonómica de Cantabria es solo espectadora de este problema, pero no tanto de todo el proceso, por cuanto los problemas con los que se está encontrando Fomento están sirviendo como laboratorio en el que ensayar una solución al problema con el que va a encontrarse el Gobierno de Cantabria en un plazo de tiempo no demasiado lejano: la renovación de las 28 líneas regulares de transporte de viajeros de competencia autonómica.

Todas las líneas de transporte de viajeros por autobús entre localidades cántabras tienen la concesión caducada, y el objetivo del Gobierno de Cantabria es cumplir con la obligada renovación de concesiones antes de que acabe 2019. Confía en contar para entonces con un modelo de pliego de condiciones que evite todos los problemas con que se está encontrando Fomento, y que permita salvar el que hoy por hoy es el otro gran condicionante con que va a encontrarse todo el proceso: la escasísima o nula rentabilidad de buena parte de las líneas, que hoy sobreviven gracias a las ayudas públicas.

La Dirección General de Transportes, dependiente de la Consejería de Industria, tiene previsto ensayar este mismo año una de las posibles fórmulas para conseguir hacer atractivos determinados trayectos: la integración del transporte escolar y las líneas regulares de viajeros. Aunque la prueba va a realizarse en una comarca en la que coincide el concesionario de la línea y la empresa que opera el traslado de escolares al colegio, la integración –que ya se ha ensayado con notable éxito en Castilla y León– debe salvar no pocos obstáculos. El primero, de índole administrativa y política, al tratarse de servicios que dependen de dos consejerías diferentes y la responsabilidad de dos partidos políticos distintos. Es probablemente el menor, o cuanto menos el que menos preocupa a los responsables del Transporte. Más difícil puede ser salvar las reticencias de los usuarios y, llegado el caso de extender el modelo, poner de acuerdo a las empresas. Todo un prólogo de lo que será en 2019 el asunto de mayor calado, con la renovación del conjunto de líneas.

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El discreto valor de la defensa

No menos de una decena de empresas cántabras trabaja habitualmente en proyectos relacionados con la seguridad y la defensa, en actividades de alto valor añadido y con un gran componente tecnológico. Equipamientos para las telecomunicaciones y tejidos especiales para uniformes forman parte de un catálogo que tiene su ejemplo más llamativo en el motor del submarino S-80 fabricado por Gamesa en Reinosa, pero que aporta oportunidades de negocio a empresas de todos los sectores, en la mayor parte de los casos con productos que tienen también una aplicación en el ámbito civil.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Con una discreción que tiene más que ver con la prudencia que con la obligada confidencialidad, las empresas cántabras que operan en el campo de la defensa constituyen una rareza dentro del tejido productivo cántabro, y no tanto por su número como por situarse a la cabeza del conjunto en aspectos como la investigación, la innovación y el desarrollo de nuevos productos, y también en lo referido a la internacionalización de su actividad. La mayor parte son pymes que no trabajan directamente para el cliente final, muchas de ellas del ámbito tecnológico aunque también hay industrias con contratos relevantes dentro de alguno de los programas más ambiciosos con los que el Ministerio de Defensa busca modernizar el equipamiento de las Fuerzas Armadas. Todas compaginan su actividad en los campos de la seguridad y la defensa con contratos estrictamente civiles, y la generación de sinergias entre una y otra área es precisamente una de las principales fortalezas competitivas para unas empresas que renuevan los históricos vínculos que siempre han existido entre lo civil y lo militar en términos económicos. En lo estrictamente cuantitativo y en lo referido a Cantabria, nadie duda que estos lazos fueron mayores en el pasado –como también lo fue el aprecio y la relevancia social que se les concedía– pero un repaso a la nómina de empresas que en la región trabajan para defensa, y a los productos que fabrican, revela lo trascendentes que siguen siendo a poco que se profundice más allá de las cifras.

El generador fabricado por Gamesa para el submarino S80, en la fábrica del grupo en Reinosa en 2012, listo para su entrega.

En la conferencia que pronunció el pasado 17 de marzo en el Ateneo de Santander, el teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa, repasó algunos datos que dan cuenta de la relevancia de la industria española del sector: la facturación total alcanzó en 2015 –último año con las estadísticas cerradas– los 5.620 millones de euros, la mayor parte de ellos –más del 83%– procedentes de ventas realizadas fuera de España. En su exposición dibujó también un perfil de la empresa tipo que trabaja en este sector –tamaño medio, alto componente tecnológico–, que es válido también para describir a quienes en Cantabria son proveedores de productos de seguridad y defensa.

No es fácil conocer cuáles son las empresas cántabras que son proveedoras de Defensa y, de hecho, si atendemos los listados oficiales puede reducirse ese número hasta una cota próxima a cero. Si la referencia es el registro oficial de proveedores, por ejemplo, únicamente Textil Santanderina tiene una presencia constante en ese listado, pero pueden sumarse otras –como Erzia o TTI– si la búsqueda se amplia a otros catálogos. En realidad la nómina de proveedores es mucho más amplia, aunque muchas de las empresas que lo son no suelen constar como tales debido a que trabajan para un tercero que es quien mantiene la relación directa con el Ministerio de Defensa. Esa condición tiene la mencionada TTI, pero también Acorde, Enyca, Setelsa o Fluidocontrol, además de Sidenor. En algunos casos la relación es más o menos puntual, y en algunos otros se trata de proveedores de productos o servicios no relacionados directamente con los programas de seguridad y defensa –mantenimiento de instalaciones o vehículos, por ejemplo– pero no por ello tienen menos relación con esta actividad. A todas las anteriores habría que sumar otras empresas que no trabajan con el Ministerio de Defensa, pero sí para otros departamentos del Gobierno español o para otros países, siempre en contratos relacionados con la seguridad. En ese categoría entraría Ecrimesa, dedicada a la microfundición, o Corrservic Caza SL, que fabrica chalecos antibala para los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado.

Curiosamente, en ninguna de estas clasificaciones entraría la empresa de la región con mayor participación en uno de los programas más ambiciosos de entre cuantos tiene en marcha Defensa, tanto por cuantía de la inversión como por aportación tecnológica. La planta cántabra de Gamesa Electric –la antigua Cantarey Reinosa, y anteriormente Cenemesa o ABB– ha sido la encargada de fabricar los generadores eléctricos que se montarán en los submarinos S-80. Se trata de un componente básico en un sumergible que hace de su gran autonomía en navegación sumergida –precisamente ahí donde la propulsión es responsabilidad del motor fabricado en Reinosa– su principal elemento diferenciador. El generador es un diseño original de Gamesa, que la planta de Reinosa entregó en 2012 dentro de los plazos previstos. La fábrica cántabra de Gamesa tenía un contrato inicial con Navantia –el astillero público responsable del proyecto– para fabricar cuatro motores para otros tantos sumergibles, pero el programa S-80 ha atravesado notables problemas técnicos y de financiación y su futuro y alcance está en el aire.

En su diseño inicial, el desarrollo de la serie 80 contaba con un presupuesto de 2.000 millones de euros, y con fecha de entrega del primero de los submarinos prevista para 2012. Errores en el diseño han retrasado la finalización de la primera unidad, que no estará operativa antes de 2020, y han dejado el presupuesto desfasado. En todo caso, el protagonismo que la fábrica campurriana de Gamesa tendrá en el futuro del programa está asegurado. La antigua Cantarey ha vivido en los últimos ejercicios alguno de los mejores años de su historia, algo en lo que el contrato con Navantia ha sido importante por su cuantía y por su aportación en términos de i+D+i y valor añadido, pero no decisivo dado el proceso de diversificación acometido por Gamesa desde que adquirió la planta. Su valor en términos de conocimiento, y la capacidad para trasladar este a nuevos proyectos, es una aportación algo más difícil de cuantificar, pero incuestionable.

Juan Becerro, director general de TTI Norte.

La diversificación en clientes y productos es también una de las características de Textil Santanderina, la única empresa cántabra miembro de la Asociación de Empresas Contratistas con las Administraciones Públicas (Aesmide), una agrupación creada precisamente para actuar como representante de los proveedores de servicios y suministros de defensa, aunque luego ha extendido su actividad a otros clientes públicos. En esa categoría de servicios y suministros para el Ministerio de Defensa entra la alimentación, la logística y transporte o, como es el caso de la empresa cántabra, el vestuario.

El caso de Textil Santanderina es muy representativo de la tipología de las empresas del sector, así como de la forma de responder a las demandas de un cliente tan peculiar como es el ejército. Ahí la aportación de Aesmide es decisiva, por cuanto en su seno se han desarrollado uniones temporales de empresas (UTEs) para dar respuesta a requerimientos específicos, y hacerlo en unas condiciones en las que de nuevo la innovación es una de las características principales. En precisamente en una de ellas en la que se integra la empresa de Cabezón de la Sal, y probablemente en la que mejor demuestra el fruto que puede conseguirse a través del trabajo en común de varias pymes.

La UTE en la que se integra Textil Santanderina es la encargada de vestir a 85.000 militares españoles, y lo hace a través de un sistema único en el mundo y desarrollado específicamente para atender a los requerimientos de este colectivo. Junto a la empresa cántabra trabajan otras 11 pymes y tres grandes compañías, entre ellas un gigante como El Corte Inglés. Entre todas han dado forma a lo que se conoce como Sistema Personalizado de Uniformidad del Ejército de Tierra, una fórmula puesta en marcha en 2008 y que permite que cada militar, a través del ordenador, se responsabilice de reponer sus propios equipamientos, utilizando para ello los créditos con que cuenta cada año. Las prendas y el calzado le llegan después de forma individualizada, al igual que a cualquiera que haga una compra en una tienda electrónica.

La solución ha permitido que el Ejército externalice todo el almacenaje y la logística asociada a esta materia, un tradicional quebradero de cabeza que consumía ingentes recursos económicos y humanos. Para la Administración, explica Gerardo Sánchez Revenga, presidente de Aesmide, el sistema supone un ahorro del 20% respecto a la situación anterior. Para las empresas, la oportunidad de replicar ese mismo mecanismo para otros clientes. El ejemplo es representativo de cómo la innovación alcanza tanto a los procesos como a los productos. En el caso de Textil Santanderina, que dentro de ese equipo de 15 empresas es la encargada de fabricar los tejidos con mayores requerimientos técnicos, la innovación en materiales forma parte del ADN de la fábrica, como también lo es la internacionalización.

Ambos son aspectos comunes a las empresas proveedoras de Defensa, según destaca el presidente de Aesmide, una agrupación empresarial que además de su condición de interlocutor entre la administración y el tejido productivo es también una plataforma para generar sinergias y mejorar las condiciones de comercialización fuera de nuestras fronteras. “Nuestras empresas son capaces de dar respuesta a requerimientos complejos, y la Administración necesita de todas nuestras capacidades. A partir de ahí surge la posibilidad de realizar proyectos que podemos vender a otros clientes. En nuestro ámbito eso no es sencillo, pero tenemos casos de éxito”, explica Sánchez Revenga, que menciona como ejemplo las vías abiertas con la ONU o los trabajos con la OTAN y con algunos países iberoamericanos.

Las empresas agrupadas en Aesmide forman parte de lo que se conoce genéricamente como industria para la defensa, en contraposición con la industria de la defensa que constituirían quienes realizan trabajos vinculados más directamente con los programas de armamento. En esa categoría sí que entrarían los realizados por Gamesa en Reinosa, o los que hacen empresas cántabras del ámbito de las telecomunicaciones, como Erzia –que opera el telepuerto del PCTCAN–, TTI Norte o Acorde Technologies. Acorde diseña y fabrica equipos de comunicación por satélite que, salvo alguna excepción que desde la empresa califican como puntual, siempre suelen realizarse por encargo de un integrador, y no directamente de Defensa. Los dispositivos que fabrica la empresa cántabra son utilizados por los soldados que se despliegan sobre el terreno para comunicar con el satélite. En principio es una tecnología neutra, que puede utilizarse tanto para aplicaciones militares como civiles, pero Santiago Díaz, responsable de Gestión Interna y Calidad de Acorde, destaca las ventajas que tiene el Ministerio de Defensa como cliente: “Nosotros nos especializamos en un nicho de muy altas prestaciones, y ahí trabajar con Defensa es más cómodo, porque es un cliente dispuesto a pagar un plus por la fiabilidad, por la precisión, por cualquier prestación que seas capaz de añadir a los equipos. Eso rara vez sucede con un cliente civil”. Aunque la proporción es variable dependiendo de los años, aproximadamente el 50% de la actividad de Acorde está vinculada con la seguridad y la defensa, y entre un tercio y tres cuartas partes de sus ventas las hace en el extranjero. En cuanto a la inversión en i+D+i, Santiago Díaz calcula que la empresa destina más de un millón de euros todos los años a ese concepto.

TTI Norte, por su parte, se ha convertido en una de las empresas cántabras más internacionales, cabecera de un grupo de 8 compañías que generan 90 empleos de alta cualificación. Los contratos vinculados con la defensa han tenido una importancia capital en esa expansión, aunque en ocasiones no es fácil cuantificarlos, dado que no siempre se conoce el destino que va a dar el cliente –que como en el caso de Acorde suele ser un integrador de sistemas– a los sistemas de comunicación y amplificadores de radiofrecuencia que fabrica la empresa cántabra. “En todo caso estos trabajos tienen una importancia decisiva para nosotros, porque los requerimientos militares siempre son más exigentes que para un uso civil, requieren un esfuerzo mayor y te obligan a ir por delante. Eso siempre deriva en aplicaciones civiles en las que vas a poder hacer valer esa ventaja que has adquirido”, explica Juan Becerro, director general de TTI Norte, que estima en el entorno del 10% la actividad de la empresa que puede vincularse directamente con la defensa, una cifra que insiste en que no es fácil conocer al no tratar directamente con el cliente final.

Esa carretera de doble sentido que discurre entre lo civil y lo militar, y el impulso tecnológico que aporta este último, son las principales ventajas que aportan los trabajos realizados para el sector de la seguridad y la defensa. En el lado de las incertidumbres hay que citar las reservas que provocan estas inversiones en la opinión pública, que son más en un periodo de crisis marcado por los recortes presupuestarios en otras partidas. En su última comparecencia parlamentaria, el secretario de Estado de Defensa cifró en 21.000 millones de euros las cantidades pendientes de pago a la industria por los planes especiales de armamento. Al mismo tiempo, España sigue lejos de cumplir los compromisos de inversión en Defensa adquiridos con sus socios de la OTAN: se mueve en el entorno del 0,9% cuando debería alcanzar el 2% del PIB. En esas cifras se resumen buena parte de las dudas con las que tendrán que convivir las empresas del sector, pero también de la dimensión de las oportunidades que afrontan.

Teniente general Juan Manuel García Montaño, director general de Armamento y Material del Ministerio de Defensa:

“No existen diferencias entre la I+D+i militar y la I+D+i civil”

Juan Manuel García Montaño.

P.- ¿Qué puede hacerse, desde el ámbito de Defensa, para fomentar la capacidad innovadora y tecnológica de las empresas proveedoras? ¿Es básicamente una cuestión de disponibilidad presupuestaria o hay otras vías para alcanzar ese objetivo?
R.- En los últimos años, el Ministerio de Defensa ha liderado diferentes iniciativas y actuaciones al objeto de que las empresas españolas aumenten su competitividad fomentando en ellas su capacidad innovadora y modernizadora, no sólo en los aspectos puramente tecnológicos de I+D, sino también en el ámbito de la mejora de sus procesos de gestión industrial y comercial. Entre estas iniciativas y actuaciones, cabe destacar la “Estrategia Industrial de la Defensa” (EID) y la “Estrategia de Tecnología Innovación para la Defensa (ETID). La EID tiene como objetivos fundamentales identificar, promover y potenciar el desarrollo de una base industrial y tecnológica nacional vinculada a la defensa y la ETID el fomento de la I+D+i en Empresas y Centros Tecnológicos, el fomento de la diversificación hacia áreas tecnológicas emergentes, el apoyo a la implantación de modelos empresariales más eficientes, y la promoción de medidas de eficiencia y aumento de la productividad.

P.- En sentido contrario, ¿en qué medida es importante la aportación de las empresas para aumentar las capacidades tecnológicas de las Fuerzas Armadas?
R.- Las actividades de Investigación y Desarrollo de Defensa se incluyen en la Estrategia Española de Ciencia y Tecnología y de Innovación (2013) como un sector específico. De hecho las actividades de investigación en el ámbito civil y de defensa se desarrollan en un entorno cada vez más convergente, donde la investigación en defensa se revela como un factor multiplicador de la economía y de la investigación civil. En este sentido, hay que destacar que no existen diferencias entre la I+D+i civil y la I+D+i de defensa, sino en el uso posterior que se le dé a las tecnologías desarrolladas.

P.- ¿Qué diagnóstico puede hacerse de la capacidad industrial de las empresas españolas para satisfacer las necesidades de Defensa?
R.- En la actualidad, la industria de defensa es uno de los sectores estratégicos de la economía española y uno de los motores de fortalecimiento de la base industrial y tecnológica de nuestro país al contar con un alto valor añadido y una gran componente tecnológica. Pero este sector industrial no sólo es de gran importancia bajo el punto de vista de productividad económica, o como generador de negocio y empleo directo, sino que también se caracteriza por su elevada complejidad industrial y tecnológica.

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“Este año podemos ver los primeros indicios claros de recuperación”

Isaac Herrero, presidente de Pymetal, cree que el repunte de la contratación adelanta un inminente cambio de tendencia, aunque admite que el pesimismo sigue instalado en las pymes industriales y afecta negativamente a la toma de decisiones. Las incertidumbres sobre el comportamiento de algunos mercados internacionales son uno de los principales motivos para la cautela.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Llevamos un par de años hablando de salida de la crisis y de incipiente recuperación, sin que ni una cosa ni otra terminen de confirmarse. ¿Cómo ha evolucionado la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras en el actual ejercicio y cómo sería su situación en estos momentos?
Respuesta.- Los indicadores muestran que se está produciendo la recuperación de la economía cántabra, sobre todo en el sector industrial, pero lo cierto es que es una recuperación lenta por lo que debemos ser pacientes hasta que sus efectos sean más evidentes. Igualmente es complicado generalizar en un sector tan amplio como el industrial, ya que en subsectores como los vinculados a la construcción la recuperación está siendo mucho más gradual y probablemente no volverá a registrarse un nivel de empleo similar al de hace una década. Circunstancias similares se producen en los talleres de coches, principalmente en los de chapa y pintura, que les está costando más salir de la crisis.

P.- Una parte de la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras está muy vinculada al servicio a las grandes industrias de la región. A partir de ese conocimiento, ¿qué diagnóstico hacen de la situación de esas empresas que actúan como motores de la demanda para las pymes?
R.- Las pymes cántabras vinculadas al sector industrial dependemos mucho de la salud de las grandes empresas. Éstas tienen una facilidad de movilidad de la que carecen las pequeñas empresas, de ahí que la Administración competente deba hacer una fuerte apuesta porque permanezcan en la región. La reciente reapertura de Sniace, por citar un ejemplo, es beneficiosa desde el punto de vista de creación de empleo, pero también la industria auxiliar –mantenimiento, servicios– se ve beneficiada. En definitiva, si las grandes empresas tienen buena salud, las pymes también se contagian. Al igual que, si sucede al revés, supone un duro mazazo para las pequeñas industrias que viven de ellas.

P.- En el barómetro que realizan con las opiniones de sus asociados correspondiente al segundo trimestre de 2016, se detectaba un mayor pesimismo sobre ventas, pero al mismo tiempo aumentaba el número de quienes preveían incrementos de plantilla en los meses siguientes. ¿Qué explicación puede darse a esa aparente paradoja?
R.- Las pymes han atravesado momentos muy críticos pero lo cierto es que después de unos años de ajustes, se empieza a necesitar trabajadores. Así lo demuestra que este año se cerrará con alrededor de 3.300 trabajadores en desempleo en el sector industrial, mil menos que en el mismo periodo del año anterior, un dato muy alentador. Lo que sí percibimos es que la opinión del sector está condicionada por sus temores, bien fundados por otro lado ya que han sido unos años muy duros, con restructuraciones muy dolorosas. Hay un pesimismo instalado, que puede condicionar las opiniones o apostar por la prudencia en la toma de decisiones, pero la realidad demuestra que hay un incremento de las contrataciones de trabajadores cualificados a todos los niveles, fundamentalmente en el ámbito productivo.

P.-¿Qué previsiones manejan en cuando a actividad y empleo en los próximos meses?
R.- Nuestras previsiones son optimistas aunque no abandonamos la cautela. El Indicador de Actividad Económica Santander señala en su última edición que Cantabria cerrará el año con un crecimiento del 2.6%, media décima menos que en el resto del país, pero con un mercado laboral más dinámico, con menos paro. El FMI también prevé la senda expansiva de la economía española, hasta alcanzar el 2,2% y el Banco de España se muestra igualmente optimista debido a la evolución favorable de la actividad en el segundo trimestre del año. Es por ello que tenemos motivos para pensar que el próximo ejercicio puede ser el año en que empecemos a ver los primeros indicios claros de la recuperación. Aunque como le decía, mantenemos la cautela porque en una economía tan globalizada y dependiente de la evolución del mercado internacional, la desaceleración de las economías más competitivas puede provocar un retroceso en el resto.

P.- El pasado 7 de octubre el consejero de Industria anunció en el Parlamento de Cantabria la puesta en marcha de un Plan de Acción Industrial que, según manifestó ante la correspondiente comisión, incluiría medidas urgentes para reactivar el sector y recuperar su peso en el PIB regional. Es algo que las empresas del sector llevan tiempo demandando.
R.- Como noticia, es muy positivo contar con un plan de actuación y todas las medidas serán bien recibidas, pero desconocemos el documento. Por tanto, es muy difícil hacer una valoración al respecto.

P.- En los últimos meses se han derogado las ayudas a la contratación y han llegado a su fin programas de ayudas a la inversión. ¿Qué repercusión tuvieron esas actuaciones en las empresas y en qué medida supone un problema la desaparición de esos incentivos?
R.- En el caso de la derogación de las ayudas a la contratación, fue algo totalmente inesperado ya que la anulación se realizó sin previo aviso a las empresas. Nos hemos encontrado con negocios que habían supeditado transformaciones de contratos contando con la utilización de las ayudas y que han quedado en situación de espera a posibles futuras ayudas. Hay que tener en cuenta que las ayudas eran una inyección económica muy interesante para las empresas, ya que en algunos casos alcanzaban los 8.000 euros. Entendemos, no obstante, que el Gobierno está preparando nuevas subvenciones que irán en la línea de éstas. En el casos de los programas dirigidos a la inversión empresarial, al igual que los de la contratación, suponen un acicate, tal y como demuestra que 185 empresas se han presentado a las ayudas de I+D+i del Gobierno de Cantabria. Las ayudas siempre suponen un estímulo para el desarrollo de nuevas actividades empresariales, y más en momentos de incertidumbre como el actual. Confiamos que el Ejecutivo siga impulsando estos incentivos durante el próximo ejercicio, fundamentalmente para las empresas con menor capacidad de inversión pero con proyectos de futuro viables.

P.- La salida de Sodercan de la Consejería de Industria generó en su momento dudas por la incidencia que pudiera tener esa medida en las políticas industriales. Pasado un año ya de legislatura, ¿cómo valoran el cambio de estatus de Sodercan y las implicaciones prácticas que ha tenido en el día a día de las empresas?
R.- Sodercan constituye un elemento dinamizador de la actividad empresarial en Cantabria y como tal su actividad este año ha continuado, al margen de las cuestiones políticas vinculadas a la entidad. Las empresas seguimos viendo en Sodercan un socio empresarial en el que confiar a la hora de participar en misiones comerciales para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como apoyo a la internacionalización de empresas o en la solicitud de subvenciones relacionadas con I+D+i y mejora de la competitividad. Durante este periodo hemos seguido colaborando activamente con los técnicos de Sodercan en la organización de jornadas informativas, difusión de ayudas para el tejido industrial o la búsqueda de potenciales socios para aquellas empresas que quieren comenzar a exportar. Confiamos en que se mantenga esta relación el próximo año.

P.- El modelo de formación profesional dual fue puesto en cuestión hace unos meses por un cambio de criterio de la Seguridad Social en relación con la cotización de los alumnos. ¿Qué consecuencias puede tener ese problema a la hora de utilizar este modelo?
R.- Actualmente estamos a la espera del cambio de la normativa. Desde nuestro punto de vista, el sistema está bien pero es necesario regularlo correctamente para que todas las partes implicadas estén satisfechas. Lo que no se puede tolerar es el cambio de las reglas del juego una vez que se ha iniciado el programa, como ha sucedido a mitad del curso pasado. Para las empresas que han acogido alumnos de la FP Dual supuso una sorpresa mayúscula recibir una notificación de la Inspección de Trabajo instando a dar el alta, cotizaciones y recargos de tres años, cuando no se contaba con ello porque no figuraba en ningún convenio.

P.-En todo caso, ¿qué valoración hacen de la FP Dual como instrumento formativo?
R.- Somos unos firmes defensores de esta modalidad educativa, muy necesaria para cubrir esa carencia de trabajadores cualificados sobre todo en sectores como el industrial, pero las empresas que decidieron apostar por ella lo hicieron siguiendo una serie de condiciones entre las que no figuraba la obligación de la contratación.

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Gomur refuerza el equipo

La adquisición de la antigua Talleres Martínez ha permitido cubrir de una vez varias etapas en los planes que manejaba el grupo para crecer en el área de construcción mecánica, integrando trabajos de mecanizado que hasta ahora tenía que externalizar. La posibilidad de realizar encargos llave en mano y de mayor valor añadido sitúa al grupo empresarial en disposición de crecer en los sectores de mayor exigencia técnica, y en trabajos en los que el número de competidores es menor. Pero también hay retos que superar: el primero reducir la excesiva dependencia del sector eólico que condenó a su predecesora.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Por más que los planes siempre se hagan con la intención de cumplirlos, hay oportunidades que obligan a cuestionarse la hoja de ruta más elaborada. A una de esas situaciones se enfrentó el pasado año Gomur, un grupo metalúrgico formado empresas de mantenimiento industrial y construcción mecánica, cuando se planteó la posibilidad de pujar por la antigua Talleres Martínez cuando entró en proceso de liquidación, tras no superar el concurso de acreedores en el que estaba inmersa. Integrar la histórica empresa cántabra en el grupo no entraba en ningún plan trazado con anterioridad y, aunque era perfectamente coherente con la estrategia de Gomur –claramente enfocada desde hace años a crecer en el área de construcción mecánica– podía encajar con alguna dificultad dentro de la cultura corporativa de la empresa, marcada siempre por la prudencia en la toma de decisiones. Sobre la mesa estaba la posibilidad de aumentar notablemente la capacidad de mecanizado, integrando tareas que hasta ahora se externalizaban y permitiendo acceder a encargos de mayor valor añadido. Frente a eso, el riesgo a evitar era similar al que finalmente se llevó por delante a Martínez: una excesiva dependencia de un único sector –en este caso el eólico– que dejase a la empresa desprotegida ante los vaivenes del mercado. Gomur decidió finalmente dar el paso, lo que sitúa al grupo ante el desafío de despejar las amenazas y hacer valer las oportunidades que se presentan con el gran salto adelante que supone la adquisición de la fábrica del polígono de Morero.

Gomur Mecanizados y Automoción SL –la nueva denominación de la empresa heredera de Talleres Martínez– se suma a Intecma Gomur –dedicada al mantenimiento– y a Montajes Gomur para componer la nueva estructura del grupo. A Montajes Gomur, dedicada a la construcción mecánica, ha venido teniendo el máximo protagonismo en los planes del grupo en los últimos años, y a ella han correspondido también las inversiones más importantes. Para ganar en espacio y capacidad de fabricación en esta línea, Gomur se trasladó en 2009 desde sus antiguas instalaciones en el polígono de Guarnizo hasta las que ahora ocupa, y también para incrementar la capacidad para atender encargos en el área de construcción mecánica se acometió en 2014 una inversión de un millón de euros para adquirir una fresadora móvil.

Esta última actuación es la que es más fácil emparentar con la realizada ahora al adquirir la antigua Martínez, por cuanto buscaba objetivos similares: integrar las tareas de mecanizado más complejo dentro del propio grupo, evitando la subcontratación. La fresadora de columna móvil adquirida en 2014 permitía mecanizar piezas de hasta 13 metros de longitud, 3 de altura y 2 de profundidad. Las instalaciones y equipos de lo que fue Talleres Martínez permiten seguir avanzando por el camino abierto entonces, pero de una forma mucho más rápida. “En nuestros planes de crecimiento estaba el ser cada vez más autónomos en el mecanizado de piezas medianas y grandes. Lo que nos permite la adquisición de Martínez es llegar a ese objetivo más rápido: lo que en los planes iniciales iba a llevarnos diez años, ahora esperamos poder hacerlo en dos”, explica Rafael Gómez, director gerente de las tres empresas que componen el grupo Gomur.

Rafael Gómez, gerente del Grupo Gomur, en las instalaciones de Gomur Mecanizados y Automoción.

El reto a superar en el futuro más próximo pasa por integrar de forma efectiva a la nueva empresa en la estrategia del grupo, lo que inicialmente pasa por diversificar sectorialmente la cartera de clientes de Gomur Mecanizados y Automoción, heredera de la que tenía la empresa de la que procede, volcada en sus últimos años en el sector eólico. Aunque la Gomur previa a la adquisición de Martínez también trabajaba para este sector, su actividad estaba mucho más diversificada, con una presencia importante en el sector aeronáutico. “Uno de los principales objetivos que asumiremos en el plan estratégico para Gomur Mecanizados es que el sector eólico no suponga más del 50% de la actividad. No va a ser fácil, porque cuando haces una cosa bien lo normal es que la dinámica te lleve a crecer por ahí, pero creemos que es imprescindible hacerlo”.

La situación de partida permite hacerse una idea de la labor que hay por delante. Actualmente en torno al 75% de la actividad de Gomur Mecanizados y Automoción depende del sector eólico, en el que se había volcado decididamente Talleres Martínez en sus últimos años. “Tendremos que hacer cambios en el modelo productivo, invertir en máquinas nuevas, incorporar personal para la gestión directa del taller… Lo que buscamos es pasar de hacer series muy largas de piezas a hacerlas algo más cortas, más adaptadas a otros mercados en los que estamos”.

Sinergias

Pero más allá de lo que esa transformación pueda suponer en términos de inversión, o las incertidumbres que pueda llevar aparejadas, son muchas las áreas del negocio del grupo que se verán reforzadas con la incorporación de la nueva empresa, generando sinergias en un doble sentido. Las nuevas instalaciones permiten subir un escalón en la complejidad de los trabajos a asumir, lo que a su vez llevará a Gomur a subir un nivel en su condición de proveedor para los grandes fabricantes del sector aeronáutico, donde el grupo estaba ya muy bien posicionado. Desde el otro lado, la generación de sinergias viene por el lado de la construcción mecánica, una tarea que Talleres Martínez no realizaba y que Gomur Mecanizados y Automoción sí podrá ofertar, aprovechando la aportación de Montajes Gomur. Aunque con un protagonismo menor, el área de automoción –uno de los negocios vinculados a la historia de Martínez– que asume tareas de reparación y rectificado de motores, podrá hacer labores para Intecma, la empresa de Gomur dedicada al mantenimiento industrial.

Con todo, es el apartado de construcción mecánica el que en mayor medida puede sacar partido de la nueva estructura del grupo. El grupo queda en condiciones de ofertar proyectos llave en mano, sin subcontratar, lo que amplía enormemente el abanico de oportunidades al tiempo que reduce el número de potenciales competidores, dado que no son muchas las empresas que pueden ofrecerlo. En sectores donde el grupo ya estaba bien posicionado, como el aeronáutico, eso va a permitir acceder a proyectos de más volumen y mayor valor añadido.

Más valor añadido

En conjunto, explica Rafael Gómez, se trata de aprovechar la versatilidad que ahora tiene el grupo, lo que le sitúa en disposición de asumir todo el proceso de fabricación tanto en piezas seriadas de gran tamaño, como en piezas únicas o de series cortas, pero que exijan un trabajo de mecanizado especialmente complejo: “A mayor complejidad, o a mayor tamaño de las piezas, mayor es el valor añadido del mecanizado, y por lo tanto hay más márgenes. Si haces lo mismo que todos, solo queda competir en precio, y ya sabemos lo que eso significa, que cuando ganas un proyecto siempre piensas que te has equivocado en el presupuesto”.

Tras la incorporación de Gomur Mecanizados y Automoción, el conjunto del grupo emplea a unas 180 personas –35 de ellas en la empresa recién adquirida– y factura en torno a los 12 millones de euros al año. Son cifras “respetables”, en palabras de su director gerente, y que al igual que la integración de procesos contribuyen a mejorar la percepción que el grupo tiene entre sus clientes, algo básico en sectores con un nivel de exigencia como los que atiende. “Son sectores en los que tienes que ir paso a paso, demostrar tus cualidades antes de avanzar al siguiente nivel. En aeronáutica, por ejemplo, hacemos los utillajes que se utilizan en las fábricas, pero por el momento no hacemos piezas que vuelen. Ahora estamos un poco más cerca de eso”.

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Una flecha en Flandes

String Flex, fabricante cántabro de cuerdas para tiro con arco, ha comenzado a elaborar sus productos con un material desarrollado por su propio departamento de I+D, al tiempo que ha lanzado su propia línea de calzado específicamente concebido para los arqueros, un producto del que hasta ahora no existían precedentes en el mercado. Tanto los nuevos compuestos de fibra como las zapatillas se fabrican en España y se exportan a todo el mundo, incluyendo Asia, dando la vuelta a lo que es habitual en la relación entre marcas y proveedores en todo el mundo.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Cuando String Flex comenzó a fabricar cuerdas para tiro con arco no había nadie que hubiera sido capaz de industrializar una actividad que, para conseguir un producto como el que demandaban los deportistas, debía moverse en un terreno lindante con lo puramente artesanal. Más allá del éxito que supuso sacar adelante aquel reto, en aquellos orígenes está también una de las señas de identidad de la empresa, que en todo momento ha ido avanzando al ritmo que le marcaban sus propios desafíos, en una dinámica que la ha llevado a convertir sus necesidades en productos. Mucho de eso hay en el último gran paso dado por la empresa cántabra, que ha comenzado a elaborar sus cuerdas con un material desarrollado por ellos mismos, y también en la apertura de una línea de producto completamente nueva, entendida esta condición –la novedad– en su sentido más literal: las zapatillas deportivas para tiro con arco no estaban anteriormente en la gama de la empresa, pero es que tampoco existía nada parecido en el mercado. Hoy por hoy, y en tanto ningún otro fabricante siga el camino abierto por los cántabros, los arqueros que quieran unas zapatillas diseñadas de acuerdo a las necesidades de su deporte solo pueden calzarse las Archery Laces de la empresa cántabra.

Por más que se trate de productos completamente distintos, los nuevos materiales para las cuerdas y el nuevo calzado tienen algún otro punto de coincidencia además de haberse desarrollado de forma paralela en el tiempo. Ambos han sido concebidos por el departamento de I+D+i de la empresa cántabra, que ha encargado su fabricación a ‘partners’ españoles con los que ha trabajado codo con codo. Ambos también, como todo lo que hace la empresa cántabra, encontrarán su principal mercado fuera de España, también en territorios especialmente complicados para un fabricante europeo, como el asiático o la propia China. Fuera de esas zonas comunes, y de su relación con el deporte que es la razón de ser de String Flex, los puntos en común son escasos.

A diferencia de lo que sucede con las zapatillas, los nuevos compuestos con los que String Flex está ya fabricando sus cuerdas son un componente, y no el producto final que llega a los compradores. Eso no le resta importancia estratégica al desarrollo realizado, dado que las fibras, y lo que se hace con ellas, juegan un papel clave tanto en las prestaciones de la cuerda como en el proceso de fabricación. El fabricante cántabro elabora sus cuerdas a partir de una materia prima que llega en forma de bovinas de hilo, con el que se trenzan después las cuerdas.

El material base de esos hilos son diferentes tipos de fibras, normalmente derivados del poliéster que fabrican unas pocas multinacionales con denominaciones registradas y relativamente conocidas, como Kevlar, Spectra o Dineema. Pero no son ellos quienes hacen las bovinas que emplea String Flex, sino unas empresas que transforman esa materia prima, combinándola y dándole las ceras y color que precisa el uso que vaya a dársele, que puede ser tanto la elaboración de prendas de vestir como las cuerdas para arco que se hacen en Cantabria. Es a esas empresas transformadoras a las que ahora String Flex está en condiciones de sustituir como proveedoras, utilizando su propio material. Lo que se consigue con ello no es tanto un ahorro como un control completo del proceso, lo que permite que el producto final –la cuerda– tenga exactamente las características que se buscan.

String Flex fabrica cuerdas para arco olímpico, tradicional y de poleas, cada uno con sus propias características lo que, combinado con las decenas de condiciones específicas que pueden buscarse en cada cuerda, da como resultado un catálogo en el que las referencias se cuentas por miles. El nuevo material permite ajustar aún más esas características, entre ellas el rango de temperatura de trabajo, fundamental también en el proceso de fabricación y almacenamiento. Además de utilizarlo como componente para sus cuerdas, String Flex ha comenzado ya a vender ese material a otros fabricantes.

Zapatillas para tiro con arco

El proceso que ha dado como resultado la fabricación de zapatillas tiene un curioso punto de arranque: los arqueros utilizaban cordones de zapatos para colgar el arco de sus muñecas, y evitar que cayese al efectuar el disparo. String Flex empezó a fabricar cordones específicos para esa función, un complemento excelentemente acogido por los arqueros. Estos en cambio no contaban con ningún calzado concebido para ellos, a diferencia de lo que sucede en prácticamente cualquier otro deporte. La combinación de esas dos circunstancias –el éxito de los cordones y el que no existiera competencia para las zapatillas– animaron a diseñar el primer modelo y buscar fabricante. La colección llegó al mercado el pasado otoño, con una acogida que ha confirmado las mejores previsiones que manejaba la empresa.

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La industria que fuimos

En una labor realizada con pocos medios y casi ningún apoyo, los ingenieros industriales cántabros han ido recogiendo y rehabilitando maquinaria e instalaciones que dan testimonio del peso industrial que la región llegó a tener en otros tiempos. Es un trabajo ha servido para dotar de contenido el museo de la industria de Los Corrales de Buelna y para reconstruir sendas fábricas de harinas en Pesquera y la burgalesa Peña Amaya, pero eso supone apenas una parte de todo el material recogido, la huella de un tiempo que ya se fue.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga.

La conocida como Grúa de Piedra, el ingenio más que centenario que fue durante años el principal elemento de carga y descarga con que contó el puerto de Santander, es una de las imágenes más reconocibles de la capital de Cantabria, y también parte del patrimonio industrial de la región, si bien en este último aspecto su representatividad puede verse discutida. Que pueda serlo no tiene que ver tanto con su propia condición –no hay ninguna duda sobre su valor histórico, desde cualquier punto de vista que quiera emplearse– como con su supervivencia y con la forma en que se ha conseguido esta: sin utilidad ninguna desde hace décadas, no solo no se discute su mantenimiento sino que se defiende enconadamente su ubicación, tanto como para trasladar unos metros más al sur el emplazamiento originalmente pensado para el Centro Botín. Es por ese lado por donde puede negársele su carácter representativo toda vez que, en cualquier otra situación comparable a la suya, lo habitual es que la maquinaria fuera de uso termine vendida como chatarra, sin entrar a valorar ni las cuestiones históricas, ni las sentimentales, ni mucho menos su posible importancia como vestigio de una forma determinada de hacer las cosas.

A Pedro Hernández Cruz, durante años decano del Colegio de Ingenieros Industriales Cantabria y uno de los principales defensores del patrimonio industrial de la región, no le cuesta encontrar ejemplos de bienes irremediablemente perdidos, pero prefiere poner el acento en aquellos que han podido ser recuperados o que están en vías de serlo. En todo caso no deja de reinvindicar unas actuaciones en las que, en ocasiones, los ingenieros industriales se han visto muy solos. A diferencia de lo que sucede en otros países, señala, no hay en España una conciencia de la importancia de estos rastros del pasado, sin los que muchas veces es imposible entender cómo se fabricaba, que es tanto como decir cómo se vivía en otros tiempos.

Una colección rica y dispersa

La labor realizada a lo largo de décadas por Pedro Hernández y los ingenieros industriales –a través del propio colegio y de la Asociación Julio Soler– ha ido llenando de antiguas máquinas la sede colegial en la santanderina calle Hernán Cortés, pero también ha sido decisiva para entidades ajenas. El Centro de Interpretación de la Industria José María Quijano, de Los Corrales –lo más parecido a un museo industrial que existe en Cantabria– o el Camino de las Harinas de Pesquera, otro centro de interpretación, en este caso dedicado a la actividad de las antiguas harineras cántabras, no se entenderían sin las piezas cedidas por el Colegio de Ingenieros Industriales. Rastros de esa labor de recuperación también pueden verse en el campus de la Universidad de Cantabria, precisamente frente a la escuela de ingenieros industriales, y fuera de la región en una reconstruida fábrica de harinas en Peña Amaya, Burgos. Pendientes de encontrar un lugar para ser expuestas permanecen máquinas e instalaciones industriales ya catalogadas y adquiridas, bien por el Colegio de Ingenieros Industriales, bien por la Asociación Julio Soler. Más difícil es saber, apunta Pedro Hernández, qué puede haber por ahí en riesgo de perderse para siempre.

Pedro Hernández Cruz, junto a la maquinaria de uno de los antiguos relojes de torre que ha recuperado el Colegio de Ingenieros Industriales de Cantabria.

“Cuando una industria cierra, sus propietarios tienen otras preocupaciones, y lo habitual es que lo que allí haya se venda como chatarra. Nadie nos avisa, cuando nos enteramos siempre es por casualidad, porque nos lo advierte alguien que nos conoce”, explica Hernández Cruz, que por otro lado  no cree que a día de hoy quede ningún tesoro escondido del que no sepan nada. Cuando habla de patrimonio industrial, de riesgos y falta de sensibilidad para su mantenimiento y puesta en valor, el antiguo decano de los ingenieros industriales cántabros se refiere sobre todo a lo que define como patrimonio industrial técnico, esto es, maquinaria e instalaciones. Fuera de esta consideración quedaría el patrimonio industrial inmobiliario, los propios edificios que acogieron las fábricas, cuya conservación se mueve en parámetros diferentes. “No digo que la situación sea mejor, pero si los edificios pueden seguir usándose, suele hacerse, y también es más habitual que estén catalogados por su valor arquitectónico, social o histórico. Nada de eso sucede con las máquinas, que cuando dejan de funcionar, cuando ya no son útiles, se destruyen”, explica.

A diferencia también de lo que sucede con los edificios, el patrimonio industrial técnico tiene la capacidad de mostrar la forma en que se fabricaba o, entrando a aspectos más concretos, cómo se resolvían cuestiones que hoy parecen banales pero sobre las que en el pasado se asentó el progreso industrial y económico. Pedro Hernando cita algunos ejemplos: los receptores de radio de lámparas, tecnología que hoy no sirve para nada y que podía caer en el olvido si desaparecen los viejos aparatos, las calculadoras mecánicas o, ya hablando de grandes instalaciones industriales, las máquinas sobre las que caía la responsabilidad de dotar de energía a toda una fábrica, turbinas de vapor de las que en Cantabria existen magníficos ejemplos.

Un gran pasado industrial

Esto último tiene que ver con otra de las aportaciones que llegan de la mano de esa lectura del pasado que permiten los rastros recuperados: dar testimonio de un tiempo que, en términos industriales, en nada se parece al de hoy. “Durante el último tercio del siglo XIX y en el arranque del siglo XX, coincidieron en Cantabria varios empresarios de un valor único, una rareza histórica que lamentablemente no ha vuelto a producirse. A ellos debemos que Cantabria se convirtiera en una región industrial de primer orden”. Aquí tuvimos, recuerda Pedro Hernando, industria pesada, un alto horno, un tren de laminación morgan, grandes astilleros… “Corcho fabricó del orden de un millar de grandes turbinas, una cifra que es una barbaridad y que demuestra lo que fue aquella empresa. No estamos hablando de fabricación en serie: una turbina se fabricaba para un destino concreto y un uso concreto, y solo servía para eso”.

Las turbinas son precisamente las máquinas que en cierto modo tienen la condición de abanderadas de la labor de recuperación que han realizado los ingenieros industriales cántabros. Cada una de ellas que ha logrado ser recuperada es un pequeño triunfo en esa batalla por preservar el pasado. Frente a la escuela de ingenieros industriales de la Universidad de Cantabria hay una de ellas, procedente de Solvay, y otra aguarda a que el Gobierno de Cantabria habilite un lugar para su exposición en el Parque Científico y Tecnológico. Esta última es la que dotaba de fuerza a la antigua fábrica de Hilaturas de Portolín, una turbina de 100 kilowatios adquirida y restaurada por el colegio y la asociación de ingenieros industriales, que empleó para ello una cantidad que Pedro Hernando cifra en el entorno de los 20.000 euros. “Eran otros tiempos, ahora los colegios profesionales no contamos con recursos económicos para hacer algo así”.

Con todos los condicionantes de la disponibilidad económica, lo cierto es que la recuperación de los rastros del pasado industrial sigue dependiendo de voluntades individuales, a las que solo circunstancialmente se unen las administraciones o, en su caso, algunas empresas. Los casos del museo de Los Corrales y la harinera de Pesquera son muy representativos, dado que la aportación de los edificios para acoger esas instalaciones llega también por esa vía de mecenazgo. Por ahí también podría aparecer una solución para una de esas turbinas por las que Pedro Hernández tiene especial querencia: una pequeña, de 100 kilovatios, con la que Saltos del Nansa proporcionaba electricidad a los pueblos del entorno de su central. “Nos la cedieron a condición de garantizar su conservación. Intentamos que Viesgo habilitara un museo y lo hiciera posible, pero no lo conseguimos. La turbina sigue allí, una maquina suiza preciosa. Una pena”.

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“Nuestra principal estrategia será apoyar a las empresas que ya están, no a las que puedan venir”

Francisco Martín, consejero de Industria, se muestra muy crítico con las políticas de ayudas para atraer grandes empresas a Cantabria, y aboga por destinar los recursos a consolidar el tejido productivo ya existente y apoyarlo en sus proyectos de crecimiento. La mejor garantía para que una empresa se consolide en la región es que su propietario sea cántabro, asegura.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Francisco Martín es una vieja cara nueva del Gobierno de Miguel Ángel Revilla, una curiosa condición que tiene que ver con el hecho de que repite en el ejecutivo, pero con responsabilidad y adscripción política distintos a los que tuvo en su momento. Sin afiliación a ningún partido político, el consejero de Industria explica su presencia en el Gobierno como un compromiso personal con Miguel Ángel Revilla, como en la anterior legislatura lo fue con Dolores Gorostiaga. Cuando el presidente le llamó para integrarle en su equipo, Martín dice que pidió la presidencia de la Autoridad Portuaria, un cargo muy relacionado con su vocación y su formación. Miguel Ángel Revilla rechazó tal posibilidad y le pidió que asumiese mayores responsabilidades. Como resultado del tira y afloja, se ha convertido en consejero de Industria afrontando una tarea que nunca antes había recaído bajo el ámbito de decisión regionalista. Tiene también las máximas responsabilidades en Comercio y Turismo, aunque ambas materias quedaron fuera de la entrevista por cuestiones de espacio y por una elección únicamente achacable a este periodista. El consejero estaba dispuesto a hablar de todo, y habrá oportunidad de hacerlo en el futuro.

Pregunta.- Probablemente sea una visión distorsionada por efecto del arranque de la legislatura, pero si hacemos balance de sus primeros días en la consejería, y de lo que han expuesto los empresarios que han pasado por este despacho, da la impresión de que la situación de la industria en Cantabria es un ‘sálvese el que pueda’.
Respuesta.- No, qué va, en absoluto. No hay ninguna razón para la preocupación, sino todo lo contrario. Por aquí han pasado empresarios que tienen interés en crecer, en invertir. Es cierto que todos añaden una coletilla:  ‘pero me da miedo’. Hemos dejado atrás el punto de mínima actividad económica, hay una mejora, pero no se traduce en empleo porque el empresario está todavía asustado. Sigue habiendo algunas incertidumbres, pero no es un ‘sálvese quién pueda’, ni mucho menos.

P.- En su agenda de las últimas semanas aparecen nombres como Nestor Martin, Greyco, Sniace, Azsa, Sonkyo… Todos venían a pedir ayuda para sobrevivir, no para crecer.
R.-  Ha sido un poco al revés: la iniciativa ha sido mía, no de ellos. Lo primero que he querido hacer es invitar a visitarme a las empresas que tenían problemas, de ahí que haya podido darse esa imagen a la que se refiere en su pregunta. Pero incluso entre estas empresas con problemas hay buenas noticias: confío en que Sniace esté funcionando en el plazo de un mes, lo que hace muy poco parecía imposible, Greyco arranca dentro de quince días… Son empresas que estaban muy mal, que han pasado a estar regular y que pueden empezar a pensar en estar bien. De alguna manera esa es la tendencia, aunque insisto en que son muchos más los que están pensando en crecer.

P.- También hemos visto cómo una empresa, ASK, anunciaba su marcha.
R.- Hemos intentado retenerla, pero ha sido imposible. Se ha ido por la ineficacia del Gobierno, no de este, de todos. Necesitaba 30.000 metros cuadrados de suelo en Castro Urdiales y no hemos sido capaces de ponerlos a su disposición en las condiciones que ellos necesitaban: hemos sido muy torpes. No marco hitos de legislatura, no hablo de este Gobierno o del anterior: ninguno ha sido capaz de ofrecer suelo industrial en la zona oriental para dar respuesta a las necesidades de las empresas. Es cierto que se ha ido al puerto de Bilbao, que está llevando a cabo una política muy agresiva de captación de empresas, pero lo que ha sucedido con ASK no puede volver a repetirse.

P.- Atraer empresas de la comunidad vecina mediante una política de incentivos muy agresiva. Cantabria también juega a eso.
R.- Creo sinceramente que ese es un modelo de fracaso. Cuando una empresa para instalarse necesita ayudas es que algo no va bien. ¿Qué pasa, que sin la ayuda no eres viable? Si es así, es para ponerse a temblar. No quiero a una empresa que llegue en esas condiciones.

P.- Usted dice de sí mismo que es un hombre de perfil técnico. Le ha tenido que chocar encontrarse con un condicionante que solo se explica en términos políticos: la salida de Sodercan del ámbito competencial de la Consejería de Industria. ¿Cómo van a funcionar sin la herramienta que era Sodercan, que siempre ha sido un instrumento fundamental en las políticas industriales de la región?
R.- Entiendo que quien ha visto en esta decisión política una dificultad técnica pueda plantearse esa pregunta, pero la respuesta es muy sencilla: vamos a hacerlo con Sodercan. Que el ámbito de responsabilidad política resida en otra consejería no cambia el hecho de que Sodercan es una herramienta del Gobierno de Cantabria. Técnicamente mi herramienta es Sodercan, y lo seguirá siendo.

P.- Hace un momento se ha mostrado muy crítico con la política de ayudas. Es algo que han hecho todos los Gobiernos, y normalmente con resultados muy negativos. Nestor Martin ahora, pero también GFB en su momento, o Haulotte.
R.- Aunque el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra, o hasta tres, lo que no podemos hacer es tropezar cuatro. Si no somos capaces de aprender nada del pasado lo mejor que podemos hacer es pedir la cuenta e irnos. Todos los intentos de atraer una empresa grande con ayudas han sido un fracaso, eso es una certeza estadística. No voy a reincidir en ese error. Las empresas tendrán que venir con un plan de negocio que sea viable con los medios propios que pongan sus propietarios. Otra cosa es que para arrancar el proceso de implantación pueda precisar ayudas en la financiación: ahí sí podemos pensar que el Gobierno sea prestador de dinero, o avalador. El principio innegociable es que se reciba de vuelta lo que ha aportado. Si en algún caso esa ayuda llega en forma de crédito participativo, o con una toma de acciones inicial, siempre tiene que haber una hoja de ruta para la salida. Que una empresa se cree con el Gobierno de Cantabria como socio está absolutamente descartado.

P.- ¿Qué criterios contempla para decidir esos apoyos, descartado el tamaño de la empresa como factor fundamental?
R.- En mi opinión la mejor garantía para que una empresa sobreviva en Cantabria es que el accionista sea cántabro. Es otra certeza estadística, como la anterior. A partir de ahí, nuestra principal estrategia será apoyar a los que están, no a los que puedan venir: si tiene problemas, intentaremos ayudarle a solucionarlos; y si quiere crecer estaremos ahí, poniendo toda la carne en el asador.

P.- Tenemos empresas en proceso de puesta en marcha que no se ajustan a este modelo. Me vienen a la cabeza los casos de Tubacex o Santander Coated Solutions. ¿Hay que preocuparse?
R.- Uno de los grandes errores de los gobiernos es provocar una ruptura, pensar que todo lo anterior no vale. No quiero eso. Tubacex ya está instalada y funcionando. Cruzaremos los dedos. En cuanto a Santander Coated Solutions todavía no está en ese punto, pero en el acuerdo que suscribe Sodercan con la empresa se establece ya un mecanismo de salida. Me parece correcto y va en la línea de lo que queremos.

P.- ¿La estrategia de la consejería va a desarrollarse a partir de algún marco, un plan industrial por ejemplo?
R.- Habrá ese marco y en efecto será un plan industrial basado en un gran acuerdo con CEOE y sindicatos, en el ámbito de la mesa de concertación social. Ahí consensuaremos las lineas estratégicas que debe tener ese plan. Luego está la metodología para llevarlo a cabo, que es lo que realmente importa. Las herramientas no van a ser diferentes a las que han sido hasta este momento: Sodercan, que interacciona con la estructura productiva de la región, SICAN, promoviendo suelo industrial en las zonas que necesitemos,  el PCTCAN en lo relacionado con las empresas tecnológicas y el ICAF como instrumento fundamental de financiación.

P.- Hemos hablado del caso de ASK y la falta de suelo industrial en la zona oriental, pero lo cierto es que hay polígonos vacíos y planes de choque de comercialización porque la oferta supera ampliamente a la demanda. ¿Esto es solo coyuntural o algo se ha hecho mal?
R.- Los escenarios cambian de una forma muy rápida, pero la gestión y tramitación administrativa de las actuaciones para generar suelo industrial son muy lentas. ¿Podemos modificar una estrategia de futuro en función de una situación actual? Yo creo que no. Tenemos que desarrollar un plan de suelo industrial que se abstraiga en la medida de lo posible de las situaciones coyunturales. En los últimos cuatro años no se ha hecho esto, y ahora, cuando se recupere la demanda, probablemente agotemos el suelo disponible antes de que se hayamos sido capaces de poner en servicio nuevas actuaciones. Eso puede ser un problema, aunque a día de hoy no lo sea. Nosotros estamos detectando ya interés por parte de los empresarios, y a eso hay que responder ya con una política ambiciosa de generación de suelo industrial.

P.- ¿El espacio frente al PCTCAN se contempla para uso tecnológico o caben otras opciones?
R.- Todas las posibilidades están abiertas. El parque tiene una zona de crecimiento que ya contempla el plan general de Santander, y el mismo plan establece enfrente un suelo industrial que no tiene por qué ser tan científico y tecnológico. Pero el objetivo es que tenga una relación con el PCTCAN, empresas con cierto componente tecnológico, logístico o incluso comercial. En ningún caso estamos pensando en chimeneas.

P.- Volvemos a hablar de coyuntura, porque alguien podría pensar que es prematuro hablar de ampliación del PCTCAN cuando hay espacios vacíos en el parque actual. De hecho estamos teniendo esta conversación en un edificio devuelto por una empresa, al que el Gobierno se ha visto forzado a dar un uso.
R.- El hecho concreto es que en esta época de crisis no se ha respetado la filosofía del PCTCAN: hay una consejería, hay una universidad… coyunturalmente ha habido que ir adaptándose a la realidad, pero eso no es un modelo de éxito. Si ahora vienen cuatro empresas a instalarse, igual vemos que no tenemos sitio. Dicho esto, es cierto que no hay una urgencia inminente por ampliar el PCTCAN, pero sí que hemos detectado un interés por ocupar el suelo frente al parqu e por empresas que proponen un uso terciario. Lo estamos analizando y junto con el Ayuntamiento de Santander tomaremos una decisión. No descartamos un gran espacio comercial.

P.- ¿Por qué tiene que salir el Instituto de Hidráulica de Cantabria (IH) del sector público?
R.- En realidad no tiene por qué salir. El Gobierno no quiere ni que se vaya, pero lo que se nos transmite ahora es que el estar sometido a la ley de control presupuestario está limitando el desarrollo del IH Cantabria. Es tan sencillo como eso. Hay problemas de funcionamiento que tienen que ver con la naturaleza administrativa del IH, como los límites para contratar personal o para subcontratar trabajos. Son limitaciones y condiciones pensadas para empresas que operan en su ámbito territorial, con trabajadores que paga el Estado. Aquí tenemos algo muy diferente: el IH Cantabria es una fundación que depende del Gobierno y la Universidad, que trabaja a nivel mundial y con trabajadores cuyos sueldos dependen de los propios recursos que genera. Preferimos que estén con nosotros, pero si eso supone una limitación a su desarrollo habrá que buscar una solución.

P.- Las reticencias tienen que ver con la cuantía de la inversión que fue necesaria para poner en marcha el instituto, y que salió de las arcas públicas.
R.- Pero es que la fundación siempre va a ser pública, y siempre va a ser la propietaria de los edificios y del tanque. Eso no cambiará en ningún caso. De lo que hablamos es de que el IH, cuando compita por un contrato internacional, pueda hacerlo representado por una empresa que no sea pública y que por tanto no tenga las limitaciones que hoy tiene.

P.- ¿Hay alguna posible solución para Nestor Martin?
R.- En dos años se han perdido 21 millones de euros, 18 del Gobierno y 3 de los trabajadores, es evidente que el modelo de negocio no funciona. No podemos continuar, no se puede dar un salto adelante. ¿Estamos buscando compradores? La respuesta es sí, y estamos también analizando propuestas de los trabajadores para hacer una cooperativa. Lo que buscamos es una cierta viabilidad a la inversión tan antieconómica que se ha hecho. ¿Consolidamos la pérdida? No nos queda más remedio. A todos los que preguntamos nos dicen que el dinero que ha puesto el Gobierno y los trabajadores es irrecuperable.

P.- Perder 21 millones en dos años, en una empresa que no ha tenido que invertir en instalaciones y que casi no ha tenido tiempo de tratar con proveedores y clientes es algo difícilmente entendible.
R.- Es sorprendente. Si los activos no justifican la inversión, ¿dónde está el dinero? Esperamos que los administradores concursales arrojen algo de luz sobre este asunto y entiendo, porque eso sobrepasa mi ámbito competencial, que se va a abrir una investigación parlamentaria. No se ha comprado maquinaria, no hay provisiones, pero se ha perdido dinero a raíz de más de 10 al año. Eso hay que aclararlo.

P.- Se ha mostrado optimista sobre el futuro de Sniace, un problema recurrente que parece que nunca encuentra una solución definitiva. Entenderá que la reapertura se contemple ahora también con cierto escepticismo.
R.- Si seguimos la evolución histórica, vemos que los problemas de Sniace siempre han estado asociados a crisis económicas. Que podamos reabrir significa que algo ha cambiado, que hay un espíritu de recuperación. Pero hay más: por empleo directo e inducido, trabajar por la reapertura de Sniace es la acción más eficaz que puede tomarse para la recuperación industrial del área del Besaya. ¿Es antigua economía? Pues sí, pero apostar por la innovación y la tecnología no significa dejar de apoyar lo que ya hay. Si Sniace arranca con 300 trabajadores, y genera otros 400 en su entorno, son 700 empleos en la comarca del Besaya de un día para otro. Démonos cuenta de lo que significa eso. Hay que apoyarlo, con independencia de que suene a lo de siempre.

P.- Las dudas que se plantean es si para conseguir esa reapertura hay que coger algún atajo.
R.- Trampas y atajos no, ninguno. En el imaginario público se considera que Sniace ha recibido mucho dinero público, pero eso no es así. Es más, la empresa ha invertido más de 60 millones de euros para adaptarse a la normativa medioambiental, y eso hay que reconocerlo. En este caso tampoco estamos hipotecando ni un solo euro de fondos públicos.

P.- La deuda del canon de saneamiento también es dinero público.
R.- Estamos dispuestos a sentarnos y a renegociar esa deuda, de manera que su pago se realice en plazos mayores. Tenemos que ser posibilistas porque lo que no puede pasar es que Sniace encuentre obstáculos en el Gobierno para reabrir. Lo que nos toca a nosotros es generar confianza en los inversores, en los sindicatos, en los trabajadores… También digo que si hay una empresa que merece el apoyo económico y financiero del Gobierno, esa es Sniace. Pero en principio no va a ser ese el camino. Lo que tenemos que tener todos muy presente es que el futuro de la comarca del Besaya pasa por arrancar Sniace.

P.- Quizá también sea el momento de que Sniace traslade su domicilio fiscal a Cantabria.
R.- Eso está puesto sobre la mesa y aceptado por Sniace. El compromiso es por las dos partes, también por los accionistas de referencia que han confirmado que irán a la ampliación de capital. Todo el mundo va a poner de su parte, es un proyecto común en el que no hay elementos discordantes. Eso me hace ser optimista.

P.- ¿Por qué ha molestado tanto que se sepa la cantidad que se paga a Ryanair por volar desde Cantabria?
R.- Lo que ha molestado es que se rompa una cláusula de confidencialidad que existía en el contrato.

P.- ¿Y por qué existe esa cláusula cuando se trata de conocer el destino de dinero público?
R.- Efectivamente, aquí hay que decidir si aceptamos o no las reglas del juego: o asumimos la cláusula de confidencialidad o buscamos una relación con las compañías aéreas que se establezca en otros términos. En la práctica, aquellas compañías que no tienen un contrato de fomento del turismo, que por tanto no reciben dinero público, no vuelan desde Santander.  Es así de duro. También tengo que decir que a mí me enfadó la filtración, pero que a Ryanair le enfadó muchísimo más.

P.- ¿Está advirtiendo de que esto tendrá consecuencias en relación con la presencia de la aerolínea en Cantabria?
R.- Creo que nos va a costar caro, esa es mi percepción. Preferiría no ir más allá en el pronóstico.

P.- Hay otras compañías.
R.- En efecto, y en Santander tenemos varias. Nosotros apostamos por trabajar con todas, cuantas más mejor, pero hay que tener en cuenta el peso específico de Ryanair en Cantabria, que no es ninguna broma. Eso no podemos olvidarlo, como tampoco que la compañía desde el primer momento apostó por Santander, ha sido clave para revitalizar el aeropuerto.

P.- Sin abandonar el ámbito del transporte pero dejando a un lado los vuelos, ¿el puerto es un medio o es un fin?
R.- Esa es una magnífica pregunta. En mi interpretación, hasta el 18 de septiembre de 2015, el puerto era un fin. Espero que a partir de esta fecha, cuando ha tomado posesión el nuevo presidente de la Autoridad Portuaria, sea un medio al servicio de las empresas y la economía de la región. Para eso ha venido Jaime González, que es el primer presidente de la Autoridad Portuaria de Santander que no tiene pasado político y que no tiene vinculación anterior con ninguna otra autoridad portuaria: su experiencia profesional tiene que ver con la logística, de lo que sabe es de transporte. Estoy convencido que va a dar un vuelco a la relación que tienen las empresas con el puerto. En los últimos años se ha trabajado en la integración de puerto y ciudad, y ahí se ha avanzado, pero nunca se ha trabajado realmente para poner el puerto al servicio de las empresas. Mi objetivo es que esto cambie. Es cierto que las cosas nunca son blancas o negras, que ni el puerto ha sido siempre un fin, ni ahora va a ser solo un medio, pero hasta ahora ha pesado mucho más lo primero. Eso va a cambiar.

P.- En términos prácticos, ¿cómo se va a notar ese cambio?
R.- Vamos a empezar a hablar de tren y de logística más que de barcos y de muelles, el puerto trabajará en mejorar la conectividad con Renfe, por ejemplo, se hablará con los grandes operadores logísticos mundiales. Las empresas van a notar que el transporte hasta y desde el puerto de Santander va a ser más barato, que los trenes que lleguen al puerto serán más grandes y tendrán más frecuencias. El cambio va a ser transparente para todos.

P.- Precisamente en relación con el tren, Cantabria ha abandonado la reivindicación del AVE…
R.- En absoluto. Somos consecuentes y sensatos, y entendemos que una petición a mayores, el AVE o nada, nos llevaría a nada. Pero no hemos abandonado nada, lo que decimos es que somos capaces de esperar para que a corto plazo en lugar de un tren de alta velocidad tengamos un tren de altas prestaciones. Esto significa que, por la vía que sea, tengamos un tren que nos conecte con Madrid en tres horas. ¿Cómo? Está el estudio de la Universidad de Cantabria que propone actuaciones que permiten llegar a Madrid con ese tiempo de viaje y una inversión de menos de 400 millones de euros. Son actuaciones relativamente sencillas: doblar la vía hasta Torrelavega, eliminar 51 pasos a nivel, generar apartaderos que permitan que los trenes se crucen con agilidad y que el nuevo trazado desde Madrid llegue hasta Aguilar de Campoo cuanto menos, mejor si llega hasta Reinosa. El tema de los apartaderos enlaza directamente con lo que hablábamos del puerto, porque además de permitir el cruce, tendrán las dimensiones necesarias para permitir el almacenamiento de mercancías, casi como en un puerto seco. Todo eso, que genera enormes beneficios prácticos, puede hacerse con 400 millones de inversión, frente a los más de 6.000 que costaría el AVE. No creo que ningún Gobierno de la nación pueda oponerse a una actuación como esta.

P.- Si hablamos de sacrificar el tren en beneficio de los plazos, entiendo que la solución, además de relativamente barata, es rápida. ¿Cabe en el marco temporal de una legislatura?
R.- Solo requiere voluntad política, técnicamente no habría mayor problema. A mediados del año que viene podrían estar redactados los proyectos, todos ellos. En 2017 podrían empezar las obras, y en cuatro años, en esta legislatura, tener un tren a Madrid que tardase tres horas. O en tres horas y cuarto, porque dependería de que estuviese acabado el trazado hasta Aguilar o Reinosa, y asumo que esa parte pueda no llegar a tiempo. Pero la doble vía, los apartaderos y la supresión de los pasos a nivel puede hacerse en ese plazo, y eso significaría ya un enorme avance.

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El consorcio IMC abre las primeras puertas

El grupo que forman varias empresas cántabras para buscar contratos fuera de España ha conseguido un preacuerdo para participar en la construcción de cuatro barcos para México, además de sentar las bases para tener presencia permanente en Marruecos y Bruselas. Industrial Manufacturers of Cantabria fue creada en junio de 2014 y agrupa a empresas de calderería, mecanizado y construcción metálica, además de la consultora Cedenor, que coordina el proyecto de internacionalización.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Publicado en agosto de 2015

Cuentan quienes saben de esto que en materia de internacionalización no es razonable esperar resultados antes de que se cumplan dos años desde que se dan los primeros pasos. Cumpliendo esa máxima, en el consorcio formado hace menos de un año por varias empresas metalúrgicas cántabras siguen siendo mayores las expectativas que las realidades, pero estas últimas empiezan a adquirir ya una dimensión que lleva a pensar en que esos plazos más o menos estandarizados puedan acortarse significativamente. El acuerdo firmado con la naviera mexicana TMM, que abre la puerta para participar en la construcción de cuatro barcos, y los avances alcanzados para contar con presencia permanente en Marruecos y Bruselas colocan a esta asociación de empresas, amparadas bajo la forma de agrupación de interés económico, en la mejor disposición para su despegue. Industrial Manufacturers of Cantabria (IMC) se constituyó en junio de 2014 como plataforma para captar contratos internacionales para sus socios, cinco industrias metalúrgicas cántabras: Degima, Atecsol, Talleres Arenal, Ruge y WEA Water Treatment Plants. La nómina de integrantes del consorcio se completa con la consultora Cedenor, que coordina todo el proyecto.

El preacuerdo para la construcción de los barcos es por el momento el principal resultado de la actividad del consorcio, y también una muestra del planteamiento, alcance y posibilidades de una agrupación empresarial de este tipo. Los contactos se iniciaron en junio de 2014, recién constituido IMC, en el viaje a México que ese mes organizó Sodercan, y al que acudió Cedenor. Entre las reuniones concertadas por Cristina Brambilla, delegada de Sodercan en México, estaba una visita a TMM, solicitada por esta empresa. “Pensábamos que estaban interesados en nosotros para cuestiones logísticas, para enviar su producto a Europa. Pero no, habían visto nuestro porfolio y querían hablar de nuestra oferta industrial”, explica Alfonso Pariza, gerente de Cedenor y presente en el encuentro.

TMM es un gigante del transporte y la logística que tiene como uno de sus principales clientes a la petrolera Pemex, a la que da servicio a través de buques propios. Es esta división la interesada en contratar los servicios de IMC, dado que en sus planes está la construcción de cuatro barcos nuevos, del tipo PSV (buques de suministro a plataformas, en sus siglas en inglés). Se trata de embarcaciones altamente especializadas, con un presupuesto de construcción que se movería en el entorno de los 20 millones de euros por unidad. La dimensión y complejidad de los trabajos excede de hecho la capacidad industrial de los socios de IMC, pero eso no resta ni interés, ni importancia a un contrato que seguiría siendo de dimensiones notables: las empresas del grupo asumirían el 40% del volumen total del proyecto, lo que supone facturar unos 8 millones de euros. El grueso del trabajo correría a cargo del astillero vizcaíno Zamakona, con el que ya existe un acuerdo estratégico.

Buque de suministro a plataformas, del mismo tipo que los que construiría IMC

A diferencia de lo que sucede con otro tipo de barcos, los astilleros europeos son muy competitivos a la hora de construir estos barcos de apoyo y suministro off-shore, y de hecho Zamakona está especializado en la fabricación de estas embarcaciones. Otro tanto puede decirse de las empresas que forman el consorcio IMC, que tienen en el sector naval uno de sus principales mercados. Degima, que sería la empresa sobre la que recaería la mayor parte del trabajo en el contrato mexicano, es de hecho uno de los principales proveedores de Zamakona.

Que suba el petróleo, clave para el proyecto

El acuerdo entre IMC y TMM se ha concretado en la firma de un detallado contrato, tanto como para hacer pensar a los responsables del consorcio cántabro que son muchas las posibilidades de que finalmente se realice el encargo, por más que este dependa de circunstancias ajenas a los firmantes. Lo que se ha rubricado es un compromiso de fabricación, pero para que se llegue a ese punto es imprescindible que Pemex se haga con nuevos contratos de extracción de crudo y que, posteriormente, TMM se adjudique el servicio a las plataformas. A partir de ese momento, la naviera necesitará los nuevos barcos.

Aunque el proceso pueda parecer complejo y sujeto a mil incertidumbres, la posición de liderazgo que ostenta TMM en estos servicios hace prácticamente seguro que se haga con los nuevos contratos, incluso en el hipotético caso de que nuevos operadores releguen a Pemex. Así las cosas, las principales incógnitas tienen que ver más con el cuándo que con el qué, un factor que dependerá de la recuperación del precio del petróleo. Con la cotización actual del crudo no son rentables nuevas inversiones en extracción, lo que a su vez reduce la demanda de buques de servicio. Las previsiones que se manejan desde IMC apuntan a que esa situación no se corrija antes de fin de año, por lo que es complicado que el proceso de adjudicación de las explotaciones, y la consiguiente necesidad de buques por parte de TMM, se produzca antes de 2016.

El sector naval es uno de las principales fuentes potenciales de contratos para las empresas del consorcio cántabro, cuyas actividades son complementarias, de manera que su oferta en común multiplica las posibilidades de encontrar clientes. En el caso del contrato mexicano son Degima y Atecsol –la primera una calderería, la segunda una empresa especializada en soldaduras especiales y recubrimientos– las que tendrán más carga de trabajo de concretarse el encargo. Los perfiles del resto de socios –mecanizados, ingenierías llave en mano– los sitúa en disposición de sacar partido de cualquier sinergia que pueda producirse.

Más allá de lo relativo al contrato mexicano, los meses pasados desde la formación de IMC han servido para sentar las bases de una presencia estable en Marruecos y, a través de Cedenor, contar con una oficina en Bruselas. Desde ésta, y vía Amberes, se ha entrado en contacto con potenciales clientes tanto en el ámbito naval como en el oil-gas, muy vinculado a este por demandar canalizaciones para la extracción y distribución de hidrocarburos en entornos marinos. “En estos meses nuestra principal labor se ha centrado en conocer al detalle nuestra propia capacidad, de manera que podamos saber dónde estamos en mejores condiciones para competir fuera de España. Los contratos vendrán después”, explica Alfonso Pariza que, aunque prudente, admite que ese trabajo está ya dando frutos: “Ha ido todo más rápido de lo que teníamos previsto”.

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BSH Electrodomésticos crece con el gas

La planta cántabra del grupo alemán, heredera de la antigua Corcho, fabricó el año
pasado 650.000 encimeras de cocción a gas, un registro que es el mejor de su historia y
que espera volver a superar este ejercicio. La exportación, la innovación continua y la
capacidad para estandarizar una gama compuesta por más de 700 referencias son las
claves que han permitido a la fábrica sortear lo peor de la crisis económica.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero. Publicado en octubre de 2014

Ni ha sido inmune a la crisis ni puede dar por despejadas todas las incertidumbres, pero lo cierto es que la planta cántabra del grupo BSH ha conseguido superar las cifras de producción de 2009 –el año que marcó el cambio de tendencia– lo que, en su caso, significa moverse en registros históricos que, además, espera superar este ejercicio. La antigua Corcho, dedicada a la fabricación de aparatos de cocción a gas, ha sabido hacer valer sus fortalezas –muchas veces consiguiendo transformar en oportunidades lo que a priori aparecía como un problema– para consolidar su presencia en un mercado que en España permanece estancado pero que en el resto del mundo mantiene cifras de crecimiento moderadas, pero constantes. Ese diferente comportamiento de la demanda dentro y fuera de nuestras fronteras ni es nuevo ni está directamente vinculado con la crisis, y está en el origen de una vocación exportadora que, a la postre, ha sido fundamental para que la planta cántabra haya encontrado alternativas para retornar con relativa rapidez a la senda del crecimiento.

De los 650.000 aparatos fabricados el pasado año en la planta santanderina, el 94% se vendieron fuera de España, sobre todo en Europa pero también en países como Australia o incluso China. La diversificación de mercados minimiza la que es hoy una de las principales incertidumbres a resolver: la situación de Rusia y su bloqueo de las importaciones procedentes de la UE. Por el momento las restricciones no afectan a los electrodomésticos, pero la posibilidad de que lleguen a hacerlo pone el único punto de duda en las previsiones de actividad de la fábrica, no tanto por lo que respecta a este año –que ha sido muy bueno en su primera mitad– como a los siguientes. Las consecuencias de la situación rusa, en todo caso, tienen más que ver con lo incómodo que supone convivir con la incertidumbre que con la incidencia real que un hipotético bloqueo tendría en la planta, cuya flexibilidad y capacidad para competir en diferentes mercados la pone relativamente a salvo de puntuales caídas de la demanda en alguno de ellos.

Líderes en Europa

Por vez primera, los aparatos fabricados en Cantabria –comercializados bajo las marcas del grupo BSH, entre las que se cuentan Bosch o Siemens– consiguieron el pasado año ser líderes en el mercado europeo de cocción a gas, algo que ha supuesto la culminación de una estrategia basada en la continua innovación de productos y procesos. La misma flexibilidad que permite a la empresa operar en países muy diferentes se refleja también en la capacidad para simultanear la fabricación en gamas muy diferentes y con marcas distintas, en una segmentación imprescindible para competir en un mercado que es diverso tanto en lo geográfico como en lo que demandan los consumidores. La combinación de marcas, gamas y medidas da como resultado 700 referencias distintas, un auténtico rompecabezas en términos de organización y costes, de cuya resolución depende en último término la competitividad de la planta.

Hace una década, la fábrica inició una renovación de producto que pasaba por la actualización continua de los aparatos y por ampliar la gama, con el objetivo básico de crecer internacionalmente entrando en mercados donde anteriormente no tenía presencia. La clave para tener éxito, explica Byron Vargas, director de BSH Santander, era conseguir cumplir esa estrategia pero siendo a la vez capaces de competir en precio, algo que no tiene fácil una fábrica europea que se enfrenta con otras ubicadas en países con bajísimos costes de mano de obra. “El reto era dominar la complejidad, no renunciar a ella. Teníamos que conseguir la máxima estandarización de la producción pero sin reducir la gama”, apunta Vargas. El trabajo realizado en el área de desarrollo de la planta se centro en la modularización, creando familias de piezas que pudieran utilizarse en diferentes modelos y variantes. El camino recorrido en los últimos diez años, y singularmente la evolución de la producción durante la crisis,  avala el éxito de la estrategia y la disposición de la fábrica cántabra para sacarla adelante.

BSH-Santander es centro de competencia dentro de los sistemas de cocción a gas, lo que significa que cuentan con sus propios departamentos de ingeniería y desarrollo, y que la labor que realizan estos grupos es referencia para otras plantas del grupo en todo el mundo. La innovación se convierte así en punto clave para la planta, y lo hace tanto por la repercusión de las mejoras en el producto como por el efecto sobre el posicionamiento de la fábrica dentro del conjunto del grupo, dentro de un proceso que va más allá de departamentos específicos y que implica al conjunto de la plantilla. “Innovar es la forma que tenemos de defender nuestro puesto de trabajo, y todos dentro de esta fábrica somos muy conscientes de eso”, resume Byron Vargas, que recuerda que la deslocalización es una amenza que nunca se puede dar definitivamente por superada.

Como un subrayado a la apuesta que se realizó en aquel momento, la planta cántabra de BSH ganó por primera vez hace nueve años el premio Top Idea, una competición que organiza el grupo para reconocer a aquella de sus plantas que logra la mayor aportación de ideas por parte de sus empleados. Fue la primera planta española en hacerse con ese galardón, que ha renovado desde entonces en otras dos ocasiones, lo que da cuenta de en qué medida el compromiso por la innovación ha calado en todas las áreas de la factoría.

Las ideas aportadas –en 2013 se triplicaron las recogidas en 2012, y este año llevan camino de crecer en la misma proporción– van desde el aspecto aparentemente más nimio del proceso de fabricación hasta la tecnología aplicada al producto. En este último aspecto, la labor realizada por la planta cántabra, en su condición de centro de referencia, ha sido fundamental dotar a los aparatos de cocción a gas de un valor añadido que permitiera eludir la pura competencia en precio, en línea con el posicionamiento de las marcas del grupo. Electrónica, diseño y materiales son alguno de los factores con los que se ha jugado para cambiar radicalmente tanto la imagen como los mercados a los que es posible acceder con las placas de cocción de gas, un producto que además de competir con otros similares de otras marcas debe hacer frente a las alternativas eléctricas, vitrocerámicas tradicionales e inducción. La producción de la planta cántabra se organiza a partir de tres gamas –básica, media y alta– diferenciadas en materiales y prestaciones, pero no en la forma de producción o en los estándares de calidad. Entre los aspectos en los que se ha concretado esa búsqueda de valor añadido se cuentan los que tienen que ver con la tecnología, aprovechando la aportación de la electrónica, y con la eficiencia energética. Otro tanto puede decirse del diseño y, sobre todo, de la constante actualización de todos estos aspectos para introducir constantemente nuevos modelos al mercado, adaptándose a ciclos que son cada vez más cortos.

Conseguir todo ello con los menores costes es el reto. La planta de Santander culminará en 2016 un programa de inversiones que, a su término, habrá supuesto un desembolso de 20 millones de euros. Dentro de ese programa, este año se está realizando una reorganización completa de la fábrica, cambiando la forma en que los materiales y componentes fluyen por la planta e introduciendo nuevos procesos. Como explica Byron Vargas, todo ello es un factor estratégico para la empresa, que de esta manera será capaz de minimizar el tiempo de respuesta a los pedidos de los clientes, que siempre son de series concretas y en un número que puede no ser muy alto.

El proceso de fabricación es una curiosa combinación de procesos muy robotizados con otros en los que la intervención humana sigue siendo básica. Las proporciones de esta combinación son otro de los factores críticos en términos de productividad y eficiencia en el uso de los recursos de una planta que, a diferencia de otras que pueden ser meras ensambladoras, asume la práctica totalidad de los trabajos que dan como resultado el producto final.

Como factor externo, el principal condicionante al que se enfrenta la producción que sale de Cantabria es la evolución de la demanda de aparatos de cocción, sobre todo en lo que respecta a la distribución de la misma entre las diferentes fuentes de energía. Aunque con crecimientos modestos, el gas continúa ganando cuota, algo que se produce a costa de la vitrocerámica tradicional. Países como Italia o Estados Unidos y, en términos más amplios, Asia, África o Sudamérica, siguen siendo mercados con predominio del gas, y en los que las marcas del grupo BSH no han dejado de ganar peso en los últimos años. Con todo, la que probablemente es la novedad más significativa llega desde Alemania, un país en el que hace diez años BSH apenas era capaz de vender unos pocos aparatos de gas y en el que hoy tiene una importante presencia con sus productos de alta gama. Un auténtico espaldarazo a la labor de la fábrica cántabra.

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