El brillo de las estrellas

Son los chefs del momento. Los titulares de los dos únicos restaurantes cántabros con dos estrellas en la Guía Michelin, un reconocimiento solo al alcance de otra veintena de establecimientos en España. Hablamos con ellos de lo que supone dirigir un restaurante con estrella, de lo exclusivo o no de la cocina de autor, de lo que aportan los premios y de la rentabilidad de un negocio con corazón gastronómico.

Texto de Manuel Casino @mcasino8

Uno, Jesús, creció entre huertas de Navarra y no hace mucho que vive plácidamente instalado en los cincuenta. El otro, Óscar, tiene sangre mejicana y cántabra y aún anda navegando por los treinta. Al primero le queda muy poco para celebrar sus bodas de plata al frente de los fogones del Cenador de Amós. El segundo está a las puertas de celebrar el décimo aniversario de Annua. Sánchez, que así se apellida el primer citado, buscó una casa-palacio del siglo XVIII rodeada de verde para dar rienda suelta a su creatividad. Calleja, el nombrado después, prefirió soltar amarras al abrigo de una villa marinera y al arrullo del Cantábrico. Aquél sabe lo que es vivir estrellado desde hace 22 años. Éste, solo desde hace un lustro. Los dos son cocineros de renombre que desde hace unos meses lucen con orgullo la segunda estrella Michelin, una distinción que les eleva definitivamente a los altares de la gastronomía internacional. Son Jesús Sánchez y Óscar Calleja, o viceversa, dos maneras de mirar la alta cocina con desbordante imaginación e inusual brillantez. Pasen y acomódense. El menú esta servido

Pregunta. ¿Se esperaba esta segunda estrella o le ha cogido por sorpresa?
Jesús Sánchez.- Uno nunca espera un reconocimiento de este calibre. Por este lado siempre existe un pequeño porcentaje de sorpresa. Pero también es cierto que llevábamos un tiempo en las quinielas por lo que algo podíamos esperar. Lo que sí tengo claro es que ha sido fruto del un trabajo muy profundo y sostenido en el tiempo. Esa ha sido nuestra fórmula: seguir trabajando con el espíritu y la convicción de hacerlo cada día mejor. Y en ello seguimos, si cabe con más fuerza.
Óscar Calleja.- No, la verdad. Sí era consciente de que íbamos por el buen camino, de que habíamos evolucionado desde que en 2012 conseguimos la primera estrella. Pero realmente me cogió de sorpresa. De hecho, en noviembre tenía previsto viajar a México y tuve que cancelar todo.

P. Ahora va a jugar en otra liga (ha pasado de compartir distinción con 150 restaurantes a hacerlo solo con otros 22). ¿Es la liga que usted quería? ¿Se han disparado las reservas?
J. S..- Desde luego es algo a lo que uno quiere aspirar. Estamos ahí, pero no nos conformamos. mejoraremos cada día para dar motivos a cada uno de nuestros visitantes para pensar que su experiencia es aun mejor de lo esperado. Sí, se ha notado un incremento y, sobre todo, muchos clientes vienen con intención de hacer la súpercomida del año en nuestra casa.
Ó.C.-Sí, por supuesto. Uno trabaja para eso. Es una realidad que me llena de satisfacción y de orgullo. Sobre la segunda cuestión, es cierto que se ha notado un incremento considerable de las reservas. Pero bueno, aún tenemos sitio. Donde sí se ha notado y mucho es en Mexsia, el otro restaurante que tenemos en Santander.

Jesús Sánchez, cocinero y propietario del Cenador de Amós.

P. Más de seis millones de turistas viajan a España cada año para realizar alguna actividad relacionada, directa o indirectamente, con la gastronomía. ¿La estela de la estrella deja dinero?
J. S.- Desde luego que sí. Trabajando conjuntamente con la Consejería de Turismo sabemos que la gastronomía es una de los cinco motivos principales por los que se visita Cantabria. Y dentro de ese interés las estrellas Michelin son un enorme reclamo, si cabe el mayor. De hecho, ¿sabía que nuestra comunidad es la que posee un mayor ratio de restaurantes con estrella Michelin por habitante junto al País Vasco? Pues todo eso aporta mucho dinero. ¡Y más que debería aportar!
Ó. C.- Evidentemente un restaurante gastronómico como el nuestro despierta el interés de muchas personas que buscan disfrutar de la alta cocina. Como reconoce la propia guía, los restaurantes con dos estrellas son por sí solos merecedores de un cambio de ruta. Lo de las comidas de negocios del puro y la copa ya se ha acabado. Al Annua se viene a vivir una experiencia y nosotros tratamos de ofrecérsela a nuestra clientes. Y eso que yo solo he conocido la crisis, ya que abrimos en 2008.

P.  ¿Una estrella (o dos) lucen más que tres soles, la máxima distinción de la Guía Repsol?
J. S.- Es diferente. La estrella Michelin posee una notoriedad única a nivel global. Te posiciona como un referente máximo ante la crítica y también la sociedad. Los Soles son menos conocidos, pero ojo, están repartidos por la Cofradía de la Buena Mesa, es decir, un organismo colindante con la Real Academia Española de Gastronomía. Para nosotros ser el único restaurante de Cantabria con esta distinción es un honor y, sobre todo, una responsabilidad.
Ó. C.- Son distinciones distintas, si bien es cierto que la primera te da un reconocimiento más internacional. Pero todos los reconocimientos son bienvenidos. Es el premio a tu lucha diaria. Lo que no tengo duda es que la estrella o el sol llegan por el plato. Sobre todo la primera. En la segunda quizá influyen otros factores, como el enclave, la filosofía personal del cocinero, el servicio de sala… Pero yo no cocino para las guías, lo hago para mis clientes.

P.  ¿No tiene miedo ante la ‘esclavitud’ del prestigio, de sentirte continuamente examinado?
J. S. ¿Miedo? En absoluto, ¡si es lo que buscamos! Mire, cuando uno crea un restaurante de estas características lo hace desde el corazón, desde su lado más romántico. Y sabemos que esto te pone en la picota, porque la gente va a opinar. Nos encanta que eso ocurra porque al final de todo, trabajamos para esto, para generar satisfacción en nuestro cliente y eso sólo se puede establecer desde la opinión de cada unos de nuestros comensales.
Ó. C.- Al contrario. Llevo veintidós años cocinando y no entendería mi vida de otro modo. De todas formas, esta es una profesión un tanto masoquista. Yo no consigo quitarme nunca la cocina de la cabeza, ni cuando estoy de vacaciones. Pero estoy muy contento con las propuestas que traemos para esta nueva temporada. Será una cocina de mucho sabor, de contrastes y de raíces. Por otro lado, en este oficio la regularidad es fundamental. Y nosotros somos muy regulares y constantes.

P.  ¿Cuántas personas trabajan actualmente en el restaurante? ¿Tiene pensado ampliar plantilla o acometer nuevas inversiones para cumplir con las seguro que mayores exigencias que conlleva la 2ª estrella?
J. S. Entre 15 y 20 personas, dependiendo de la temporada. Sí, hemos incorporado nuevos perfiles al equipo, en distintas partes de la estructura. Pero para nada se debe a la exigencia de la segunda estrella. Esto es algo importante: cuando a uno se le reconoce con la segunda estrella es porque ya lo vale; aquí no se regala nada. Es decir, ya teníamos un equipo de ese nivel. Pero en nuestro ADN está el crecer e ir a más. Y para eso tratamos de apoyarnos en los mejores talentos de nuestro país y extranjero. Crecemos cada año, haya reconocimiento o no, en pro de hacer mejor nuestro trabajo.
Ó. C.- En Annua somos un equipo de 32 personas para dar de comer a un máximo de 30 clientes. Actualmente estamos buscando personal, sobre todo de sala, pero no está resultando nada fácil porque ahora todo el mundo quiere ser cocinero y muy pocos trabajar en sala. Y  sí, vamos a llevar a cabo mejoras en la decoración, en la cocina, en sala… Pero sin locuras. Lo cierto es que, con independencia de los premios o distinciones, cada vez que podemos tratamos de dar una vuelta de tuerca a nuestro restaurante. En todo, en instalaciones y también en equipo.

P. ¿Hay personal cualificado en Cantabria para satisfacer las exigencias de un restaurante como el suyo o está encontrando dificultades a la hora de contratar personal de sala?
J. S.- Posiblemente sea unos de los chef más afortunados al respecto. Durante años he tenido a Marián al frente de la sala, haciendo un trabajo maravilloso en la fidelización y cuidado de cada unos de nuestros comensales. Y hace un par de años fichamos a Urko Mugartegui. Para mí y para muchos es el mejor jefe de sala de este país. Aporta estrategia, conocimiento y un gran valor al cuidado del cliente. Hemos formado un equipo de sala homogéneo y poderoso, aunando talento, esfuerzo y carisma. Y nuestros clientes lo perciben, sin duda.

Óscar Calleha, de Annua.

Ó. C.- Como le decía antes, no es sencillo encontrar buenos profesionales de sala. Es un trabajo complicado. Tenga en cuenta que cuando preguntas a alguien qué tal ha comido, el 99% de los comensales responde que bien, aunque sea solo por educación. Por eso, este personal debe tener una mezcla de actor y psicólogo. Yo busco personal educado, amable, honrado y con chispa. Y puedo contratar a alguien solo con verle entrar por la puerta, sin necesidad de leer su currículum. Luego me podré o no equivocar.

P.  Hay colegas suyos que sostienen que muy pocos restaurantes de este tipo son rentables. ¿Lo comparte?
J. S.- No es nuestro caso. Está claro que los márgenes de beneficio en un restaurante gastronómico no son los más amplios del sector, pero si se hace bien deja margen. Además nosotros damos catering y bodas lo que permite unos mejores márgenes. Tenemos un negocio sólido y saludable, entre otras cosas porque una gran parte de nuestros beneficios se reinvierten en una mejor experiencia para nuestros clientes y ese es la única fórmula para que quieran volver.
Ó. C.- No, creo que en este tipo de negocios sí se puede encontrar la rentabilidad. De hecho, nuestros tres últimos ejercicios han sido positivos.

P.  Dicen que con la primera estrella suele llegar el primer crédito. ¿Y con la segunda?
J. S.- Con nuestra primera estrella llegó la confirmación de que Marián y yo habíamos escogido correctamente nuestra forma de vida. Con la segunda llega el estímulo para que no sea la última en nuestro haber. Si nos a traído algún tipo de crédito será el de nuestros clientes, que la han sentido como suya. De los créditos bancarios, por ahora, sabemos bien poco (se ríe).
Ó. C.- Estoy convencido de que hay muy pocos cocineros que reciban una estrella y no inviertan. Si hay que pedir, se pide. ¿Qué ha llegado en nuestro caso con la segunda? Más créditos (se ríe), pero esperemos que también más clientela. Lo que está claro es que las estrellas no traen los euros debajo del brazo. Requieren más trabajo, más equipo, renovar menús…

P.- A algunas personas les parece excesivo pagar 200 euros por comer. ¿Qué opina? ¿Son restaurantes solo para ricos?
J. S.- En absoluto. El otro día leí una definición que se aproxima mucho a lo que creo sobre el valor a ojos vista del cliente de nuestros negocios: “Puede que no seamos asequibles, pero si somos baratos”. En nuestro restaurante se puede comer desde 65€ por persona. ¿Es eso asequible? Entiendo que para algunas personas no. Pero, ¿y si te digo que por ese precio tienes a un equipo de 20 profesionales de lo mejor del país a tu servicio mientas pruebas, en la casa-palacio del siglo XVIII, sabores y aromas únicos con aquellas personas a las que más quieres? Si lo llevas a otra sectores como la moda, el arte o los espectáculos… ¿encontrarías lo mismo por el mismo precio? Lo dudo mucho. Así pues, a nuestra casa puede venir casi todo el mundo y le demostraremos que la experiencia vale bastante más de lo que va acabar pagando.
Ó. C.- Rotundamente no. Hay que desterrar esa idea de elitista. ¿Acaso lo es ir al fútbol o a un concierto por el que muchas veces se paga bastante más dinero que en nuestro restaurante? Es mucho más accesible de lo que mucha gente se cree. En nuestro caso buscamos que el cliente se sienta cómodo, que viva una experiencia global. Se trata de comer, pero también de sentir, de transmitir. Somos 32 personas al servicio de 30. ¿Se puede pedir más? Además, España es el país, junto con Portugal, donde más barato resulta comer en restaurantes con estrella Michelin.

P.  Cómo lleva la faceta de cocinero/empresario? ¿Qué es más difícil, o estresante, gestionar una cocina o el restaurante?
J. S.- Bien. Por suerte tengo un gran equipo que me ayuda muchísimo, empezando por mi socia/ mujer Marián Martínez. Además, con el tiempo he descubierto que hay una gran similitud entre dirigir una cocina y una empresa. En ambos casos es una cuestión de orden, trabajo y esfuerzo.
Ó. C.- El 15 de marzo iniciamos nuestra décima temporada. Han sido años duros de crisis económica que me han hecho aprender y madurar mucho como empresario. Tengo 38 años y siempre he entendido mi trabajo como una pasión, más que como una profesión. En cualquier caso, no separaría ambos conceptos. Se trata más bien de conjugar el buen hacer del cocinero con la gestión empresarial. En este cometido, ahora tengo la suerte de contar con el apoyo de algunas marcas comerciales, como Estrella Damm o más recientemente Ford, que se interesan por el restaurante y quieren estar a tu lado. Y el 7 de abril grabaré un programa de MaterChef de La Primera con Jordi Cruz. Es el precio de la fama (se ríe).

P.  Los platos, ¿hay que explicarlos?
J. S.- A quien quiera, sí. Una de nuestras máximas es que la experiencia del cliente es suya, no nuestra. Nosotros estaremos para dar aquella explicación que cada cliente demande, desde el perfil más técnico hasta al que no le interese o prefiera optar por descubrir las cosas por sí mismo.
Ó. C.- Yo creo que sí, aunque muchas veces dejamos que el cliente piense. Yo lo compararía con una obra de teatro. Tardamos dos horas y media en dar de comer, en tratar de contar una historia a través de un menú de pequeños bocados.

P. ¿Se puede comer increíblemente bien en sitios donde no te ponen ni mantel?
J. S.- Claro que sí. ¡Y Cantabria tiene muchos sitios así!
Ó. C.- Sí, desde luego. El hábito no hace al monje. De hecho, muchos buenos restaurantes están yendo hacia está fórmula. Se tiende hacia la calidez y comodidad. Y no podemos olvidar que, al final, el auténtico alma de un restaurante es la cocina y no otras cuestiones.

P. ¿Se ve con una tercera? Por el contrario, si llegara el caso, ¿teme el apagón de las estrellas?
J. S.- No soy una persona que pase mucho tiempo soñando. Lo que si tengo claro es que aun vamos a hacer mejor las cosas y seguro que esto nuestros clientes lo percibirán, incluidos la Guía Michelin.
Ó. C.- Sí, por qué no. Sin prisa, pero sin pausa, nuestro objetivo es ir a por la tercera. Y realmente, si seguimos haciendo las cosas bien es muy difícil que nos quiten las que tenemos. Es un proyecto que, de momento, no tiene fin.

P.- ¿No cree que Michelin es un poco cicatera con España porque no le interesa dar alas a la gastronomía española?
J. S.- No lo sé. Ellos tienen su criterio, que yo desconozco. Lo que sí creo es que cuando uno coge la guía de España y Portugal no se equivoca nunca. Es decir, no sé si están todos los que son pero desde luego ¡sí son todos los que están!
Ó. C. Puede ser. Pero no sé, yo creo que lo que busca Michelin son cocineros con identidad, que ofrezcan un proyecto personal, estén donde estén. Creo, además, que para conseguir una estrella hay que complicarse un poco la vida.  A mí me ha ido bien con ellos, pero no me cabe duda de que las estrellas hay que currárselas. E insistir, insistir y no bajar nunca la guardia.

P.-  Una apuesta. ¿Cuál será el próximo restaurante con estrella de Cantabria?
J. S.- Repito, eso lo desconozco. De lo que estoy seguro es que en el futuro habrá más, porque el nivel es muy alto y además cada año mejora.
Ó. C.- En esta edición me salían otros nombres que se merecían la segunda estrella y me la dieron a mí. Creo sinceramente que en Cantabria hay una excelente cantera y que Annua, y también Solana, han venido modestamente a agitar este mundillo que en Cantabria estaba un tanto adormilado. Mi apuesta es Sergio Bastard, de La Casona del Judío.

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“Estamos en condiciones de crear empleo de forma significativa a corto plazo”

Gervasio Pinta, presidente de la Asociación de Promotores y Constructores de Cantabria, lamenta que el crédito a la promoción siga parado, pero celebra que comience a fluir la financiación a los compradores de vivienda. Cree que el sector está listo para volver a crear empleo neto, pero teme que tengan problemas para acceder a determinados perfiles profesionales.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- ¿Qué valoración hacen de la situación actual del sector, y de sus perspectivas?
Respuesta.- Habría que hacer una diferenciación, entre la construcción y la promoción. En la construcción la situación sigue siendo muy difícil, en la promoción empezamos a tener clientes y, lo que es más importante, a esos clientes empieza a concedérseles crédito. Según los parámetros de hace veinte años, sobre el 80% de la tasación y con tasaciones acordes al mercado.

P. ¿El crédito al promotor también ha mejorado?
R.- No. A día de hoy los bancos empiezan a visitarnos a los promotores, pero la financiación sigue parada.

P.- ¿Están en condiciones las empresas de volver a crear empleo?
R.- De hecho estamos creciendo en empleo y en actividad, aunque es cierto que muy poco a poco. Pero si se mantienen las condiciones estamos en condiciones de crear empleo de forma significativa a corto plazo, con las características que tiene nuestro sector. Lo que tememos es que en ese momento podamos encontrarnos con falta de profesionales.

P.- Llama la atención que pueda existir ese problema, con la cantidad de trabajadores de la construcción que perdieron su empleo no hace tanto tiempo.
R.- En determinados perfiles nos encontramos ya con esa falta de profesionales. Esa bolsa de empleo que existía, ha ido haciéndose más pequeña. Muchos trabajadores se han ido al extranjero, otros han encontrado empleo en otros sectores, y volver a la obra es duro. Nos va a costar encontrar trabajadores, es cierto que hay muchos en paro, pero no tantos como van a necesitarse.

P.- ¿Qué perspectivas manejan en cuanto a la oferta de obra civil?
R.- Confiamos en que la inversión pública crezca un poco, o cuanto menos que las partidas presupuestarias se estabilicen.

P.- ¿Hay alguna posible solución para el problema de las bajas temerarias?
R.- Las bajas temerarias son muy peligrosas para el sector, y tampoco son beneficiosas para la Administración. En la medida en que esta tenga los instrumentos para hacerlo, debería solucionarse, pero no será fácil. No puede ser que un técnico haga una valoración de los trabajos y que una empresa se los adjudique por la mitad de esa cantidad. La lógica invita a pensar que cuando eso sucede algo está fallando, y que hay que cambiar los métodos, cambiar la forma de baremación de los concursos… Pero ahora mismo hay una legislación con la que eso no es posible.

P.- ¿En qué medida la rehabilitación está funcionando como alternativa a la construcción de obra nueva?
R.- Está siendo muy importante. Es un área en el que la Administración está ayudando, y en la que los resultados están a la vista. Se ha generado mucho trabajo, y además para empresas pequeñas, que eran las que más lo necesitaban.

P.- ¿Hasta qué punto la anulación de los planes de PGOU de Santander y Laredo puede condicionar la actividad del sector?
R.- Pensábamos que la recuperación era un hecho, y esto ha supuesto un auténtico jarro de agua fría, por la inseguridad que genera en los inversores y por las actuaciones que ahora pueden estar en el aire. Confiamos, eso sí, en que se van a poner todos los medios para que esto se solucione. Otra cosa son los plazos en que pueda hacerse.

P.- En materia de propuestas, o reivindicaciones si se quiere, ¿qué le pedirían a la Administración para mejorar la situación del sector?
R.- Que agilicen los trámites en los procesos administrativos. Solo eso. Con eso es más que suficiente. Con eso, estamos convencidos de que vamos a salir adelante, y que nuestro sector tendrá un papel importante en la economía, porque nuestro país lo necesita. Un papel que no será tan grande como el que tuvo, pero sí mucho mayor del que tiene ahora.

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“Podemos afirmar que hemos tocado suelo, pero no hemos salido de él”

Miguel Ángel Berrazueta, presidente del Colegio de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Cantabria, lamenta el estancamiento de las cifras de construcción de obra nueva en unas cifras que se sitúan en mínimos históricos y lejos del nivel que considera razonable: unas 8.000 viviendas al año, diez veces más de las que se construyen ahora.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- ¿Qué valoración hacen de la situación actual y de las perspectivas del sector de la construcción en Cantabria?
Respuesta.- Teniendo en cuenta que la actividad principal de los aparejadores es la dirección de la ejecución material de la obra, y concretamente en lo que se refiere al uso residencial, podemos afirmar que Cantabria no ha experimentado ningún crecimiento durante el año 2016, y de hecho se ha producido un ligero descenso. En nuestra estadística se han contabilizado un total de 552 viviendas en 2016, cantidad inferior a las 568 que se contabilizaron en el 2015. De acuerdo con los datos contabilizados en los últimos cuatro años, podemos afirmar que hemos tocado suelo pero no hemos salido de él, especialmente si tomamos como referencia el año 2006 en el que se contabilizó el mayor número de promociones con una suma total de 16.588 viviendas. Esta cifra, aunque no cabe duda que supuso un motor importante para la economía de nuestra región, no sería bueno que se volviera a producir ya que fruto de estos excesos es lo que actualmente estamos padeciendo. Posiblemente la cifra que nos daría estabilidad se acercaría a las 8.000 viviendas/año, entendiendo, por tanto que nos encontramos lejos del objetivo deseado. En cuanto a las perspectivas del sector, todas ellas se basan principalmente en la creación de empleo estable, eliminación del stock de vivienda y facilidades de financiación tanto al promotor como al futuro adquirente, de cuyos condicionantes estamos todavía un poco lejos.

P.- Como referencia, y dentro de su colectivo ¿cuál era la situación en términos de empleo antes de la crisis, y cuál es ahora?
R.- Antes de la crisis podemos afirmar que la situación era prácticamente de pleno empleo, bien por cuenta ajena o por cuenta propia, rechazándose, de hecho, ofertas como asalariados por resultar más interesante el ejercicio libre de la profesión e incluso se redujo la presencia del número de compañeros en las oposiciones a la administración. En la actualidad se carece de la actividad principal que es la dirección de la ejecución de obras, dedicándose nuestro colectivo a la realización de pequeños trabajos en materia de rehabilitación, informes, etc. Desgraciadamente no hay trabajo para todos, provocando que un número importante hayan tenido que darse de baja del Colegio y abandonar la profesión por no poder soportar los gastos que el ejercicio profesional conlleva.

P.-¿En qué medida las reformas y rehabilitaciones son una alternativa real, como motor de activida y empleo?
R.- Efectivamente esta actividad, aunque no es comparable a la de obra nueva, es la que más ha crecido en los últimos años y la que está dando sustento a una parte del sector de la construcción y consecuentemente a nuestros profesionales, pero la gran parte de esta actividad está promovida por los propietarios de las viviendas y locales o por las comunidades de propietarios. En mi opinión no se puede afirmar que la rehabilitación sea una alternativa a la caída de la obra nueva ya que su volumen es muy inferior con referencia al que sería deseable en la obra nueva. En épocas de crisis se tiene las mismas dificultades para promover viviendas en edificios de obra nueva que en edificios a rehabilitar, con la ventaja para estos últimos de que por su mejor ubicación tiene mayor demanda, aunque consecuentemente mayor precio. Con referencia al número de intervenciones, en el año 2016, la obra nueva ha tenido como promotor a personas físicas en un 84% y a sociedades en un 16%; mientras que la rehabilitación ha dependido tan solo del 7% de sociedades, el 43% de personas físicas y el 50% de comunidades de propietarios.

P.-¿Hasta qué punto está teniendo incidencia en la actividad del sector, y en el empleo del colectivo que representa, la obligación de pasar inspección técnica por parte de los edificios más antiguos?
R.- La inspección técnica de edificios está suponiendo un incremento en la actividad de nuestro colectivo al ser, junto con los arquitectos, los únicos técnicos competentes para la realización de los Informes de Evaluación de Edificios. A esto se suma que en el caso de que los informes den un resultado desfavorable es preciso la realización de obras de reparación donde lógicamente vuelven a intervenir estos técnicos como autores del proyecto y dirección facultativa de la obra.

P.- Desde un punto de vista más reivindicativo, o de propuestas, ¿qué creen que puede hacerse desde la Administración para mejorar la situación del sector?
R.- Los ayuntamientos deben agilizarse al máximo los periodos de concesión de licencias, y la administración, tanto municipal como regional, agilizar igualmente los trámites de revisión o redacción de planeamientos urbanísticos, al incidir estas demora de manera importante en el precio final de la vivienda, originando graves problemas en la promoción de viviendas y por tanto en la economía en general. Una reivindicación particular de nuestro colectivo es que por parte de los ayuntamientos se cumpla con lo dispuesto en el Código Técnico de la Edificación respecto a la exigencia de proyecto o la preceptiva “memoria técnica” en la solicitud de licencias de obras de todas las intervenciones a realizar en edificios existentes, lo cual garantiza la existencia de un técnico en dichas intervenciones y consecuentemente la asunción de las tareas de coordinación en materia de seguridad en beneficio de los trabajadores y las personas en general que se pueden ver afectada por la falta de medios de seguridad.

P- ¿Qué incidencia consideran que que puede tener en el sector la anulación de los PGOU de Santander y Laredo?
R.- Teniendo en cuenta que cuando un plan es anulado queda en vigor el anterior, se puede afirmar que los municipios afectados se encuentran con un planeamiento prácticamente agotado en cuanto a sus posibilidades de edificación, lo cual dificulta las posibilidades de recuperación del sector, afectando consecuentemente a la economía general de la sociedad. Todo ello con independencia de los problemas directo que ocasiona como consecuencia de la anulación de proyectos en trámite, obras públicas, etc.

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“El principal culpable de las bajas temerarias es el propio sector”

Enrique Conde, presidente del Colegio de Ingenieros de Caminos de Cantabria, considera que existen instrumentos legales para atajar las que denomina bajas desproporcionadas, pero pone el acento en la responsabilidad de quienes trabajan en construcción y obra pública: “Hemos devaluado nuestro propio conocimiento”, señala.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Desde la perspectiva de su colectivo, ¿qué valoración puede hacerse de la situación del sector de la construcción y de sus perspectivas?
Respuesta.- En Cantabria la actividad de obra pública arrastra un histórico negativo de licitación por parte del Gobierno central. La obra pública regional se ha ido haciendo, acertada o desacertadamente, no entro ahora a valorar eso, aunque haya también obra pendiente. Creemos que la Consejería de Obras Públicas es muy sensible a este tema, y tal vez no lo sea tanto el resto del Gobierno regional. Está intentando sacar obra, pero a nuestra manera de ver les falta apoyo para hacerlo. Esto, unido al déficit que existe en la obra licitada por el Estado, ha condicionado que el balance final sea negativo. En cuanto a perspectivas, creemos que la llegada de Íñigo de la Serna al Ministerio de Fomento ha sido muy positiva, porque conoce los problemas que tiene esta región. No es un tema que sea de aquí o no, es que conoce el déficit de infraestructuras de primera mano. Parece que algo se está moviendo, pero seguimos sin tener obra ya, por ese histórico negativo. Y eso otras comunidades lo tienen. Todo eso se traduce en que el sector sigue mal, con un tremendo exceso de oferta, tanto de empresas como de trabajadores.

P.- ¿Puede cuantificarse ese exceso de profesionales, en lo que tiene que ver con los ingenieros de caminos?
R.- Calculo que tendremos un 10% de nuestros colegiados trabajando en el extranjero. Un 10% es un porcentaje importante, pueden ser un centenar de colegiados. En términos de desempleo podemos hablar de otro 11 o 12%, y ha habido más. Lo peor es la gente joven que se incorpora desde la Universidad y se encuentra sin trabajo. Es difícil incluso encontrar prácticas para los nuevos titulados.

P.- ¿Qué consecuencias está teniendo el problema de las bajas temerarias en el sector?
R.- Yo intento hablar de bajas desmesuradas, porque bajas temerarias es una figura técnica, que existe en la Administración, y que está intentando rechazarse. Ofertas que son un 10, un 15% más bajas que la media de las presentadas. No existiría justificación para que si la media de las ofertas rebaja la cantidad de licitación un 40%, una empresa se descuelgue con un 55%.

P.- Pero eso sucede, y parece que no hay instrumentos legales para evitarlo.
R.- En abril de 2016 la UE sacó una directiva que premia la calidad frente a la economía. El problema es que no hemos tenido Gobierno hasta noviembre, y no se ha traspuesto esa directiva. Pero más allá de la ley, lo que debería existir en la Administración es un control de los contratos que salen a licitación pública. Porque si alguien rebaja un 60% la cantidad de licitación pueden pasar dos cosas: o los técnicos de la Administración no han hecho bien su trabajo cuando han presupuestado la obra, o la empresa que ha hecho la oferta no va a cumplir las condiciones, porque es imposible. Si en la adjudicación se dice que tiene que haber un ingeniero de caminos, un ingeniero de obras públicas y un topógrafo, no puede ser que vayas a la obra y solo tengas un administrativo y un ingeniero. Eso significa que estás haciendo una obra de peor calidad, y que ibas a crear unos puestos de trabajo y no los creas. El principal perjudicado de todo esto es el ciudadano.

P.- En todo esto hay también una clara responsabilidad del sector.
R.- Sin ninguna duda, en el asunto de las bajas el principal culpable es el propio sector, somos nosotros. Detrás de todo esto está la visión que tiene el sector de sí mismo: las empresas creen que el único objetivo es subsistir, que no hay más posibilidad que esa. Esa es una visión muy poco positiva para salir adelante, y que lleva a presentar esas bajas desproporcionadas, y luego a no cumplir. El sector es el primero que ha devaluado su propio conocimiento: si tú no te valoras, eso se transmite a toda la cadena.

P.- Como portavoz de tu colectivo, si tuvieras que hacer una reivindicación a la Administración, ¿cuál sería?
R.- Podría hablar de tal o cual obra pero, de verdad, lo más importante sería hacer que los contratos se cumplan. El gran reto es este, y que se cumpla la ley en materia de pagos. Y ambas cosas no solo en nuestro sector. En pagos, por ejemplo, te encuentras con empresas que pagan a 240 días, y he conocido propuestas de pago a 350 días. Y esto lo sufren sobre todo las empresas pequeñas, que son precisamente las que más dificultades tienen para financiarse.

P.- ¿Qué lectura hace de la anulación de los PGOU de Santander y Laredo y qué alcance puede tener ese problema?
R.- Ahora mismo la falta de confianza de cualquier inversor que venga a Cantabria es tremenda. Que puedan anular un plan ya redactado, que creías definitivo, crea una inseguridad jurídica tremenda. Nosotros conocemos proyectos en marcha, con la inversión hecha, con el terreno comprado, que ahora no sirven. La ordenación del territorio, que es clave, responde a un sistema anclado en el pasado, debería ser más ágil. No puede ser que una tramitación de un plan lleve diez años, que haya municipios con planes de hace 25 años, tirando de modificación de normas urbanísticas… El ciudadano no lo entiende.

P.- ¿Qué opinión le merecen las soluciones que se están poniendo sobre la mesa para arreglar el problema?
R.- No percibo que haya una voluntad real de colaborar para buscar una solución. Lo que hay es un enfrentamiento político. Un problema de este calibre debería requerir un acuerdo por parte de todos, que se sienten los partidos políticos y busquen un acuerdo, cediendo cada uno lo que tenga que ceder. No veo que exista esa voluntad.

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“El año 2016 ha sido el peor desde que comenzó la crisis”

Antonio García Rivero, presidente de la Asociación de Excavadores de Cantabria, señala que los primeros indicios de recuperación del sector se han producido exclusivamente en reformas y rehabilitaciones, lo que ha dejado al margen a las empresas que representa.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- ¿Qué valoración hacen de la situación actual del sector, y de sus perspectivas?
Respuesta.- Sin lugar a dudas, el año 2016 ha sido el peor desde que comenzó la crisis. Concluyeron las grandes obras del Estado en Cantabria, y la falta de Gobierno paralizó nuevos proyectos. El Gobierno regional no disponía de recursos para inversión y la iniciativa privada, aunque parece que empieza a revivir, lo hace en reformas y rehabilitación, pero muy poco en obra nueva. Muchas de nuestras empresas, a estas fechas, aún no han comenzado a trabajar en este nuevo ejercicio. El futuro no nos cabe más que mirarlo con muchísima preocupación. Aunque se habla de obras e inversión, tanto por el Gobierno central como por el autonómico, no creemos que eso surta efecto en nuestro sector en un horizonte próximo. A estos datos debemos sumar un aumento de los costes, con la subida del combustible. No cabe más que reiterarnos en esa preocupación.

P. Como referencia, ¿cuál era la situación de los excavadores antes de la crisis y cuál es ahora?
R.- Hemos pasado de 107 empresas en el año 2007 a unas 30 en la actualidad, los datos hablan por sí solos. La caída del empleo se ha producido incluso en mayor proporción y, lo que es peor, la calidad del empleo también ha caído.

P.- ¿Cómo valoran el papel de la Administración, en aspectos como la inversión pública y la forma en que se adjudica?
R.- Somos conscientes de la dificultad de conseguir recursos para inversión, además entendemos que hay prioridades como la sanidad y la educación. Lo que si necesitamos es que los pocos recursos que se dediquen a ello, se destinen a actuaciones necesarias para nuestra región y además pedimos a la administración que busque fórmulas para acometer infraestructuras y para atraer a la inversión privada. En la forma de adjudicación, siempre hemos sido partidarios de los concursos y hemos puesto encima de la mesa la división por lotes, formula ésta que facilitaría mucho el acceso a las obras a las pequeñas empresas. Las subastas y resubastas lo único que llevan es a bajas temerarias que luego las adjudicatarias repercuten en las pymes y en el empleo.

P.- ¿Qué repercusión tiene en su actividad el problema de las bajas temerarias?
R.- Afectan muy negativamente: se trabaja por debajo de costes, se alargan aún más los plazos de pago, se vulnera la seguridad, se repercute en las condiciones laborales, se baja la calidad de los materiales y al final lo que iba a ser un ahorro para la administración se convierte en un sobrecoste.

P.- Desde el punto de vista reivindicativo, o de propuestas, ¿qué puede hacerse desde la Administración para mejorar la situación del sector?
R.- Ninguna medida que propongamos, por si sola, nos puede sacar del pozo en el que estamos, pero hay muchas cosas que se pueden hacer. En primer lugar asegurar el cobro de nuestras empresas y que este se haga en los plazos que marca la ley. Tenemos que racionalizar recursos para poder acometer infinidad de infraestructuras, que son necesarias para los ciudadanos y que van a mejorar su calidad de vida y la competitividad de nuestra región; debemos buscar inversores para nuestra comunidad… Cantabria es una tierra rica en recursos agrícolas y forestales, debemos potenciarlo y ahí nuestro sector tiene su hueco. Por nuestra parte, deberíamos ser capaces de formar un clúster que nos permita acometer proyectos en el exterior.

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“Este año podemos ver los primeros indicios claros de recuperación”

Isaac Herrero, presidente de Pymetal, cree que el repunte de la contratación adelanta un inminente cambio de tendencia, aunque admite que el pesimismo sigue instalado en las pymes industriales y afecta negativamente a la toma de decisiones. Las incertidumbres sobre el comportamiento de algunos mercados internacionales son uno de los principales motivos para la cautela.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Llevamos un par de años hablando de salida de la crisis y de incipiente recuperación, sin que ni una cosa ni otra terminen de confirmarse. ¿Cómo ha evolucionado la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras en el actual ejercicio y cómo sería su situación en estos momentos?
Respuesta.- Los indicadores muestran que se está produciendo la recuperación de la economía cántabra, sobre todo en el sector industrial, pero lo cierto es que es una recuperación lenta por lo que debemos ser pacientes hasta que sus efectos sean más evidentes. Igualmente es complicado generalizar en un sector tan amplio como el industrial, ya que en subsectores como los vinculados a la construcción la recuperación está siendo mucho más gradual y probablemente no volverá a registrarse un nivel de empleo similar al de hace una década. Circunstancias similares se producen en los talleres de coches, principalmente en los de chapa y pintura, que les está costando más salir de la crisis.

P.- Una parte de la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras está muy vinculada al servicio a las grandes industrias de la región. A partir de ese conocimiento, ¿qué diagnóstico hacen de la situación de esas empresas que actúan como motores de la demanda para las pymes?
R.- Las pymes cántabras vinculadas al sector industrial dependemos mucho de la salud de las grandes empresas. Éstas tienen una facilidad de movilidad de la que carecen las pequeñas empresas, de ahí que la Administración competente deba hacer una fuerte apuesta porque permanezcan en la región. La reciente reapertura de Sniace, por citar un ejemplo, es beneficiosa desde el punto de vista de creación de empleo, pero también la industria auxiliar –mantenimiento, servicios– se ve beneficiada. En definitiva, si las grandes empresas tienen buena salud, las pymes también se contagian. Al igual que, si sucede al revés, supone un duro mazazo para las pequeñas industrias que viven de ellas.

P.- En el barómetro que realizan con las opiniones de sus asociados correspondiente al segundo trimestre de 2016, se detectaba un mayor pesimismo sobre ventas, pero al mismo tiempo aumentaba el número de quienes preveían incrementos de plantilla en los meses siguientes. ¿Qué explicación puede darse a esa aparente paradoja?
R.- Las pymes han atravesado momentos muy críticos pero lo cierto es que después de unos años de ajustes, se empieza a necesitar trabajadores. Así lo demuestra que este año se cerrará con alrededor de 3.300 trabajadores en desempleo en el sector industrial, mil menos que en el mismo periodo del año anterior, un dato muy alentador. Lo que sí percibimos es que la opinión del sector está condicionada por sus temores, bien fundados por otro lado ya que han sido unos años muy duros, con restructuraciones muy dolorosas. Hay un pesimismo instalado, que puede condicionar las opiniones o apostar por la prudencia en la toma de decisiones, pero la realidad demuestra que hay un incremento de las contrataciones de trabajadores cualificados a todos los niveles, fundamentalmente en el ámbito productivo.

P.-¿Qué previsiones manejan en cuando a actividad y empleo en los próximos meses?
R.- Nuestras previsiones son optimistas aunque no abandonamos la cautela. El Indicador de Actividad Económica Santander señala en su última edición que Cantabria cerrará el año con un crecimiento del 2.6%, media décima menos que en el resto del país, pero con un mercado laboral más dinámico, con menos paro. El FMI también prevé la senda expansiva de la economía española, hasta alcanzar el 2,2% y el Banco de España se muestra igualmente optimista debido a la evolución favorable de la actividad en el segundo trimestre del año. Es por ello que tenemos motivos para pensar que el próximo ejercicio puede ser el año en que empecemos a ver los primeros indicios claros de la recuperación. Aunque como le decía, mantenemos la cautela porque en una economía tan globalizada y dependiente de la evolución del mercado internacional, la desaceleración de las economías más competitivas puede provocar un retroceso en el resto.

P.- El pasado 7 de octubre el consejero de Industria anunció en el Parlamento de Cantabria la puesta en marcha de un Plan de Acción Industrial que, según manifestó ante la correspondiente comisión, incluiría medidas urgentes para reactivar el sector y recuperar su peso en el PIB regional. Es algo que las empresas del sector llevan tiempo demandando.
R.- Como noticia, es muy positivo contar con un plan de actuación y todas las medidas serán bien recibidas, pero desconocemos el documento. Por tanto, es muy difícil hacer una valoración al respecto.

P.- En los últimos meses se han derogado las ayudas a la contratación y han llegado a su fin programas de ayudas a la inversión. ¿Qué repercusión tuvieron esas actuaciones en las empresas y en qué medida supone un problema la desaparición de esos incentivos?
R.- En el caso de la derogación de las ayudas a la contratación, fue algo totalmente inesperado ya que la anulación se realizó sin previo aviso a las empresas. Nos hemos encontrado con negocios que habían supeditado transformaciones de contratos contando con la utilización de las ayudas y que han quedado en situación de espera a posibles futuras ayudas. Hay que tener en cuenta que las ayudas eran una inyección económica muy interesante para las empresas, ya que en algunos casos alcanzaban los 8.000 euros. Entendemos, no obstante, que el Gobierno está preparando nuevas subvenciones que irán en la línea de éstas. En el casos de los programas dirigidos a la inversión empresarial, al igual que los de la contratación, suponen un acicate, tal y como demuestra que 185 empresas se han presentado a las ayudas de I+D+i del Gobierno de Cantabria. Las ayudas siempre suponen un estímulo para el desarrollo de nuevas actividades empresariales, y más en momentos de incertidumbre como el actual. Confiamos que el Ejecutivo siga impulsando estos incentivos durante el próximo ejercicio, fundamentalmente para las empresas con menor capacidad de inversión pero con proyectos de futuro viables.

P.- La salida de Sodercan de la Consejería de Industria generó en su momento dudas por la incidencia que pudiera tener esa medida en las políticas industriales. Pasado un año ya de legislatura, ¿cómo valoran el cambio de estatus de Sodercan y las implicaciones prácticas que ha tenido en el día a día de las empresas?
R.- Sodercan constituye un elemento dinamizador de la actividad empresarial en Cantabria y como tal su actividad este año ha continuado, al margen de las cuestiones políticas vinculadas a la entidad. Las empresas seguimos viendo en Sodercan un socio empresarial en el que confiar a la hora de participar en misiones comerciales para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como apoyo a la internacionalización de empresas o en la solicitud de subvenciones relacionadas con I+D+i y mejora de la competitividad. Durante este periodo hemos seguido colaborando activamente con los técnicos de Sodercan en la organización de jornadas informativas, difusión de ayudas para el tejido industrial o la búsqueda de potenciales socios para aquellas empresas que quieren comenzar a exportar. Confiamos en que se mantenga esta relación el próximo año.

P.- El modelo de formación profesional dual fue puesto en cuestión hace unos meses por un cambio de criterio de la Seguridad Social en relación con la cotización de los alumnos. ¿Qué consecuencias puede tener ese problema a la hora de utilizar este modelo?
R.- Actualmente estamos a la espera del cambio de la normativa. Desde nuestro punto de vista, el sistema está bien pero es necesario regularlo correctamente para que todas las partes implicadas estén satisfechas. Lo que no se puede tolerar es el cambio de las reglas del juego una vez que se ha iniciado el programa, como ha sucedido a mitad del curso pasado. Para las empresas que han acogido alumnos de la FP Dual supuso una sorpresa mayúscula recibir una notificación de la Inspección de Trabajo instando a dar el alta, cotizaciones y recargos de tres años, cuando no se contaba con ello porque no figuraba en ningún convenio.

P.-En todo caso, ¿qué valoración hacen de la FP Dual como instrumento formativo?
R.- Somos unos firmes defensores de esta modalidad educativa, muy necesaria para cubrir esa carencia de trabajadores cualificados sobre todo en sectores como el industrial, pero las empresas que decidieron apostar por ella lo hicieron siguiendo una serie de condiciones entre las que no figuraba la obligación de la contratación.

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“Innovar consiste en pensar continuamente en el cliente”

Isabel Vega es una empresaria atípica por formación y por trayectoria, pero ha sabido convertir el centro deportivo Marisma en una referencia dentro de un sector muy competitivo y que ha vivido de lleno el impacto de las nuevas tecnologías y de la oferta de los gimnasios ‘low cost’. Vega reivindica la labor de los profesionales como clave para diferenciarse, y sitúa la innovación y la tecnología como medios para alcanzar el principal objetivo de la empresa: mejorar la experiencia del cliente.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Ni la formación, ni la breve trayectoria profesional que tenía por entonces Isabel Vega guardaban relación alguna con la oferta que pusieron sobre su mesa: dirigir un centro deportivo que daba sus primeros pasos en Santander. Pero el reto le resultó irrechazable a esta licenciada en Química, que aquel año 2000 contaba 25 años y que explica su decisión más por cuestiones emocionales –sobre todo la ilusión de poner en marcha un proyecto nuevo– que por cualquier otra circunstancia. Isabel Vega, elegida empresaria del año 2016 por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, dirige desde entonces el centro deportivo Marisma, donde ha podido dar salida a una vocación por afrontar desafíos que ha permanecido inalterable a lo largo del tiempo, y que ha encontrado continuos campos en los que ponerse a prueba dentro del complicado sector en el que compite. En su discurso hay una continua referencia a las personas y a los equipos, compatible con un compromiso por la innovación que Isabel Vega lleva mucho más allá de lo tecnológico.

Pregunta.- Como licenciada en química no parecía especialmente destinada a dirigir un centro deportivo, y no digamos ya a llegar a ganar premios por su labor como empresaria. ¿Cómo ha sido el camino para llegar a ello?
Respuesta.- Es verdad que yo estaba haciendo un trabajo muy diferente, pero surgió la oportunidad de gestionar este centro y la acepté. Estaba en Coruña trabajando como química, y dejé aquello para venir para acá. Quizá en ese momento fue una decisión sobre todo emocional, era un proyecto que me ilusionaba, siempre he estado en contacto con el deporte, suponía poner en marcha algo completamente nuevo, innovador en Cantabria, y dije por qué no.

P.-Cambia completamente de sector, y también de responsabilidades, porque allí no era directiva.
R.- Allí estaba implantando la norma ISO14000 en una empresa de molturación y refino de soja, así que figúrate. Nunca había dirigido equipos, y para mí era un reto. Tenía 24 años, y una parte del equipo llevaba mucho tiempo trabajando juntos, y empezar desde tan joven y sin experiencia en esa parte de dirección podía ser complicado. Pero yo tenía mucha ilusión, y me encontré con un gran equipo, con conocimientos, ganas y pasión por lo que hacía. Desde el punto de vista técnico eso me permitió estar muy tranquila desde el primer día, y en la parte humana las cosas fueron incluso mejor: creo que siempre que hay ganas, un proyecto que tienes en la cabeza y que vas elaborando junto a tu gente, con la participación de todos, se consiguen resultados. ¿A quién no le motiva trabajar así?

P.-¿Se encontró con lo que esperabas, cuando llegó a la dirección de Marisma?
R.- Buf, nunca me he hecho esta pregunta. Sí que era lo que me esperaba porque ha sido un proyecto que me ha exigido todo lo que yo he querido poner, y más, en cada momento. Soy una persona inquieta, aunque no lo parezca, que se motiva con los retos y el nivel de exigencia que tiene dirigir un centro como este me parece estupendo. El equipo ha respondido genial, hemos estado juntos en todas las iniciativas… Definitivamente sí, sí que ha sido lo que me esperaba.

P.- Si pensamos en los objetivos que tenía entonces para el centro y los contemplamos desde ahora, ¿en qué medida Marisma se parece a aquello que podía tener en la cabeza entonces?
R.- Seguramente poco, porque dirigir un centro como este supone estar continuamente reinventándose. Hemos pasado por muchas fases, tanto nosotros como el entorno. No tiene que ver el cliente de ahora con el de hace 16 años, tampoco Santander, ni el sector, que ha evolucionado increíblemente rápido. Antes mirábamos muchos otros países, veías por ejemplo a EE UU y lo veías a años luz… Ahora la distancia es mucho menor.

P.- No sé si una de las cosas que ha cambiado también es la propia visión que se tenía del deporte, o de un centro como este, muy vinculado a la salud o a la forma física, y que hoy tiene también un componente de ocio, e incluso social.
R.- Depende un poco de en qué se diferencia cada club, dónde busque su mercado. Hay quien se va más a lo deportivo y otros como nosotros que trabajamos mucho la parte de ocio y bienestar. Desde siempre hemos sido un club muy amplio en cuanto a oferta de actividades, de servicios, también en cuanto a las edades a las que nos dirigimos. Estamos convencidos de que el ocio es importante, porque si lo que haces no te gusta, no vas a tener continuidad, por muy bueno que sea para tu salud, aunque esta sea importante por supuesto.

Isabel Vega, en las instalaciones del Centro Deportivo Marisma.

P.- Fidelizar al cliente es un reto para cualquier negocio, pero en los gimnasios siempre parece especialmente complicado.

R.- Para nosotros desde luego es el gran objetivo. Hemos conseguido que el proceso de bienvenida y de seguimiento se haga según un protocolo que busca transmitir un compromiso por las dos partes: que el cliente no se apunte para ver si esta vez sí funciona, sino que se plantee unos objetivos y sepa que nosotros estamos ahí para ayudarle a conseguirlos. Es ese tándem lo que yo creo que funciona.

P.- Ahí uno de las tareas será luchar contra los ciclos, esos periodos del año en los que uno es propenso a fijarse objetivos. Ahora tras las navidades, o antes del verano, por ejemplo.
R.- Ahí no queda sino unirse a esos ciclos. Si una persona entra por una ‘operación bikini’, lo que tenemos que lograr las dos partes es que eso tenga continuidad. Desde nuestro lado, tenemos que conseguir que la actividad deportiva le guste, le motive, y encontrar otros objetivos más allá de esos que le han hecho acudir a nosotros, más a largo plazo. Ese es un desafío para nosotros, claro.

P.- Entre los aspectos que se destacaron para premiar su gestión, se mencionó especialmente el compromiso por la innovación. ¿Cómo se hace I+D+i en un centro deportivo, porque sospecho que no se trata de tener la última máquina de ejercicios que ha salido al mercado?
R.- Desde luego ese no es un factor diferenciador. La innovación es otra cosa, y presenta muchos aspectos. Probablemente es la suma de muchos pocos. Tiene que estar en el ADN de uno, y luego irlo integrando en las diferentes áreas de la empresa. La formación, por ejemplo, que para nosotros ha sido básica desde el minuto cero, estar al día de lo que hay fuera, integrar la parte social: participar en los acontecimientos de la ciudad y crear tus propios eventos. Todo eso es innovación.

P.- Marisma integra también una parte comercial, de venta de productos deportivos. No sé qué papel y qué alcance le da a esa parte del negocio.
R.- Lo que buscamos es mejorar la experiencia del cliente, y sí que es algo que sirve para diferenciarnos. Mejorar la experiencia del cliente tiene tantos aspectos en los que incidir… intentamos averiguar qué es lo que busca, cuáles son los frenos que tiene para venir, qué pueden hacer que se sienta mejor… Si vengo y me lavan el coche, y además la empresa que lo hace es parte de un proyecto social… Hay muchos aspectos unidos, que tienen que ver unos con otros. La innovación consiste en pensar continuamente en el cliente, en qué hacer para mejorar su experiencia en Marisma.

P.- No ha hablado de tecnología, que es lo primero en lo que uno piensa uno cuando se habla de innovar.
R.- Pero también es importante, precisamente porque nos ayuda a conseguir el objetivo de mejorar la experiencia de quien viene a Marisma: nos permite hacer un seguimiento de los clientes, de sus rutinas, qué es lo que funciona mejor en cada caso, dónde podemos ayudarle. Por ejemplo en las clases de cycling y en las máquinas de cardio tenemos el Fitness Solution, un sistema telemétrico con el que el cliente puede ver en una pantalla es la zona de entrenamiento en la que está trabajando, su franja de pulsaciones y saber si es la adecuada para el objetivo que busca, porque también hacemos formación para el cliente. Como decía, la innovación es el resultado de muchas pequeñas cosas, de las que es verdad que podríamos estar hablando horas.

P.- Compiten contra los gimnasios low-cost, en los que la innovación va por otro lado: que la tecnología sustituya a las personas, a los monitores.
R.-Para nosotros los profesionales, el equipo, son algo básico, el pilar fundamental de Marisma. Su actitud, su motivación, las ganas que ponen en lo que hacen es lo que marca la diferencia. Somos muy exigentes con los ratios de clientes por monitor, buscando la excelencia en el trato, en la técnica, en el asesoramiento… De todo eso depende que el cliente repita, que siga con nosotros.

P.- Recientemente hemos visto a un empresario, Antonio Catalán de AC Hoteles, criticando la reforma laboral y cómo ha deteriorado las condiciones de competencia en su sector. ¿Qué opinión tienes sobre esa cuestión?
R.- Aunque su sector es diferente al nuestro, sí es cierto que guarda muchas similitudes. En Marisma siempre ha sido una prioridad cuidar al personal, evitar las rotaciones. De hecho la mayor parte de quienes trabajaban con nosotros en 2000 siguen haciéndolo hoy, lo que no es habitual ahora y tampoco lo era entonces. Cuando empezábamos, lo normal en el sector era contratar a las personas por horas, y esa persona trabajaba en dos o tres sitios a la vez. Lo que busqué desde el principio era lograr la máxima estabilidad en la plantilla, que quien trabajase en Marisma lo hiciese al cien por cien, o lo más próximo al cien por cien que fuera posible. Los trabajadores transmiten la imagen de nuestra empresa, y eso sin compromiso no es posible.

P.- Sin salirnos del ámbito deportivo, pero sí de lo que tiene que ver estrictamente con Marisma, ¿cómo es la relación con la Administración, a la que en ocasiones los centros deportivos han acusado de competencia desleal por cómo gestionan el deporte?
R.- Partiendo de la base de que tenemos un 21% de IVA, hay que pensar que la relación de la Administración con el deporte está mal planteada. Una actividad que previene enfermedades, que está demostrado que mejora el resultado de los tratamientos médicos y los abarata, se ve castigada con un IVA del 21%, no tiene ningún sentido. En relación con la competencia desleal, sí creo que todos deberíamos jugar con las mismas cartas, y no ocurre así. Se cuenta con nosotros para la parte de promoción, pero debería haber una planificación de qué se ofrece por parte de las Administraciones, más allá de que haya un suelo público disponible. Debería haber una visión a largo plazo.

P.- Desde el año 2000 le ha dado tiempo a vivir varios ciclos económicos, ¿cómo ve el momento actual?
R.- Quizá no hablaría tanto de economía como del consumidor, y ahí sí puedo decir que ha cambiado de forma radical. Es mucho más exigente, y al mismo tiempo tiene una sensibilidad al precio que a veces no es fácil entender: puede estar dispuesto a pagar mucho por algunas cosas, y sin embargo en otras que pueden parecernos más importantes, que tienen que ver con la salud incluso, no sucede lo mismo. También es un consumidor mucho más informado, que compara mucho. Ante eso la labor de los profesionales es muy importante. Curiosamente, vemos también que el cliente es más propenso a reconocer las cosas bien hechas, nos felicita más, algo que antes era muy extraño, sobre todo en nuestro sector. Quizá también sea un poco más infiel, pero es que también hay mucha más oferta.

P.- ¿Se atreve a ser optimista, por encima de todas esas incertidumbres?
R.- Yo soy optimista por naturaleza. En mi sector sí veo que el cliente está dispuesto a pagar por aquello que le va bien, que le genera confianza. Aunque estamos en una época supertecnológica, con aplicaciones que permiten que cada uno planifique sus propios entrenamientos, el cliente valora mucho la parte humana, lo que le puede aportar un profesional. Eso es lo que me hace ser optimista. A novel más general, en relación con la economía, también espero que las cosas mejoren. En todo caso hay que estar preparados para afrontar los cambios que vengan, tener cintura para poder aprovechar en cada momento las oportunidades que puedan surgir. Y escuchar mucho al cliente.

P.- Han puesto en marcha un proyecto en Barcelona, supongo que ahí está una de esas oportunidades.
R.- Esperamos abrir el día 2 de enero. Es un boutique-gym, un estudio de entrenamiento colectivo, una tendencia que se está dando en Nueva York, en Londres… de momento siempre en ciudades grandes aunque quizá con el tiempo pueda llegar también a Santander, por qué no. Empezamos en Barcelona, pero la idea es irlo expandiendo. Es algo muy distinto a Marisma, mucho más pequeño, una sola clase, 35 personas, con un método de entrenamiento desarrollado por nuestros profesionales, que integra tres disciplinas complementarias: el entrenamiento funcional, el fitboxing y la meditación en una sesión de 45 minutos. El modelo también es muy diferente, se paga por sesión, o por bonos… La idea es que la gente sienta que el método funciona y repita, sin cuotas fijas.

P.- Dice que ese es un proyecto que podéis traer en algún momento a Cantabria. En lo que se refiere a Marisma, ¿crees que va a ser también muy diferente de aquí a unos años?
R.- Marisma ha cambiado mucho desde que empezó, y va a seguir cambiando. La base va a ser la misma, porque las instalaciones nos condicionan de alguna manera, pero nosotros no somos los mismos de hace diez años, y no seremos como ahora dentro de otros diez. De lo que estoy convencida es de que Marisma seguirá siendo un centro de referencia para la actividad física, el lugar en el que piense cualquiera que busque un servicio de entrenamiento, con un objetivo claro. Cuidar eso en el día a día es el reto hoy, y lo seguirá siendo los próximos diez años.

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Josef Ajram, deportista y operador bursátil: “Quienes no saben perder poco terminan perdiéndolo todo”

Josef Ajram es un deportista de élite, conferenciante de éxito y autor de algunos ‘best sellers’ sobre cómo operar en Bolsa, el campo en el que trabaja profesionalmente a través de una sociedad especializada en el ‘day trader’, operaciones en las que la compra y venta de las acciones se hace en el mismo día. En mayo estuvo en Santander para impartir una conferencia dentro del curso que organiza Cemide, en la que habló de cuánto de lo que sucede en los mercados bursátiles puede aplicarse a la empresa.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Josef Ajram es deportista de élite en las disciplinas más exigentes, y también autor de ‘Bolsa para dummies’, un best seller que intenta acercar los mercados bursátiles a quienes menos habilidades pueden tener para desenvolverse en ellos. También dice ser un ‘yonqui’ de las emociones fuertes, lo que le llevó a intentar hacer dinero –y todo parece indicar que conseguirlo– comprando y vendiendo acciones en el mismo día, lo que se conoce como ‘day trader’. Pero en contra de esa afirmación, y de lo que podría pensarse si uno se fía de las apariencias, es de conversación tranquila y no consulta el móvil más de lo que hace cualquiera, por más que la entrevista se desarrolló antes de que cerrase la Bolsa española, y con Wall Street en las horas de más actividad. Ajram, hijo de padre sirio y madre catalana, estuvo en Santander para pronunciar una conferencia dentro del ciclo que cada curso organiza el Centro Montañés de Investigación y Desarrollo Empresarial (Comide), una charla muy concurrida en la que habló de cómo aplicar los valores del deporte a la empresa, deteniéndose especialmente en cuestiones como la motivación y la gestión del éxito y del fracaso. De algunas de estas cosas, y también de cuánto de lo que enseña la Bolsa puede aplicarse al mundo de la empresa, habla también en esta entrevista, en la que defiende la capacidad de generar riqueza a través de la especulación y sitúa el saber perder como la principal enseñanza que el deporte y los mercados bursátiles pueden aportar a todo aquel que se plantee sacar adelante un proyecto empresarial.

Pregunta.- A primera vista uno no podía pensar en mundos más alejados que el deporte, en mayor medida si cabe el ultrafondo que practica usted, y la inversión bursátil más especulativa. ¿Dónde está el punto de contacto, si es que existe?
Respuesta.- Existe, claro que existe. Pero más que de especulación bursátil yo hablaría de diversificar el ahorro y crear capital. Se nos tilda de especuladores porque queremos comprar barato y vender caro, que en el fondo es lo que hacen todos los negocios. Dicho esto, la unión de deporte y Bolsa, por muy diferentes que parezcan, a mí me ha ayudado mucho. Sobre todo a entender que en lugar de marcar un objetivo hay que ser constante y, sobre todo, creerme capaz de alcanzar esa meta. Eso sirve para apuntar siempre un poco más alto de lo que uno se ve capaz inicialmente.

P.- Donde admitirá que no existe ningún punto de contacto es en el prestigio social de la actividad, que es alto en el caso del deporte y mucho menos en el de la inversión bursátil. 
R.- Es así. Al final la Bolsa solo es bien recibida por aquellos clientes a los que les haces ganar dinero. Pero socialmente siempre hemos de buscar culpables, o actividades, o sectores, a los que responsabilizar de los problemas. La Bolsa es uno de ellos. Siempre cobramos, somos los malos, es verdad. Hay que convivir con ello, forma parte de las reglas del juego.

P.- Y no digamos ya si hablamos de las operaciones intradía, su especialidad. Supongo que se tiene que defender constantemente de quien le ve como el peor especulador.
R.- Es verdad que el ‘trading’ intradía se ve como el no va más de todos los males. ¿Defenderme? En realidad es una guerra perdida, como intentar que todo el mundo diga bien mi nombre y apellido. Hacer entender a la gente lo que tiene de positivo una actividad que es tan impopular es muy difícil, yo diría que imposible.

P.- Inténtelo.
R.- Puedo decir que en los 17 años que llevo dedicándome a la Bolsa tengo la suerte de haber dado trabajo a buenos profesionales, de ofrecer un instrumento para que mis clientes diversifiquen su ahorro, y para que puedan obtener rentabilidades superiores a las que ofrecen otros productos. Las comisiones que generamos aportan volumen de negocio a las sociedades de valores, que a su vez crean empleo, y pagamos impuestos por cada euro que ganamos. Es absolutamente imposible esconder al fisco ni la más mínima cantidad. Si todo esto es ser maligno, qué le vamos a hacer, somos malignos. Lo que me parece claro es que la imagen que se tiene de nosotros y la realidad no tienen nada que ver.

P.- En sus conferencias habla del trabajo en equipo, pero tanto su deporte como el operar en Bolsa, al menos visto desde fuera, parecen tareas muy individuales.
R.- Es cierto que tanto en el triatlón como en la Bolsa, cuando menos cuando empiezas, sueles trabajar solo. Pero a medida que avanzas en cualquiera de esos campos comienzas a necesitar equipos: gente de análisis, comerciales, expertos en fiscalidad… en el deporte necesitas el entrenador, el fisioterapeuta, el dietista… quizá el día clave estás solo, pero para llegar ahí necesitas estar rodeado de un equipo muy bueno. Y lo que hago profesionalmente tanto en la Bolsa como cuando escribo libros, o imparto cursos y conferencias, es posible porque trabajo con personas en las que puedo delegar.

P.- ¿Hay una buena cultura del trabajo en equipo en la empresa española?
R.- En general hay conciencia de la importancia del trabajo en equipo, no tanto de la importancia de valorar al equipo. Tenemos la peligrosa costumbre de considerar que hacer las cosas bien es lo normal, y eso no es así, hacer las cosas bien es muy difícil. Y eso hay que reconocerlo, porque de lo contrario el equipo puede llegar a preguntarse ¿esto para qué lo hago? Si queremos motivar hay que valorar al equipo constantemente.

P.- En sus conferencias habla usted de la importancia de fraccionar objetivos.
R.- Esa es una de las cosas que puedo haberme traído del mundo del deporte. Hay que aprender a fraccionar metas, hacer entender al cuerpo que puede llegar a correr cien kilómetros, aunque los primeros no hayas ido muy bien, o al equipo que puede lograr los objetivos anuales de facturación aunque este mes haya sido malo.

P.- Otro punto de contacto en el deporte y la empresa, y que también es uno de los temas que suele tratar usted, es la gestión del fracaso. Ahí tenemos lo que siempre se señala como uno de los grandes problemas de la cultura española: no se perdona al que ha fallado una vez.
R.- Es en efecto un grave problema. Afecta a personas que podrían tener la capacidad de sacar adelante un proyecto, y que prefieren no intentarlo. Eso es gravísimo pero quizá no es lo peor. Cuando uno pone en marcha algo es obligado que entienda que puede salir mal, y que no pasa nada, porque si no partimos de ahí, si no tenemos la humildad de reconocer que podemos estar equivocados, no tendremos la capacidad de cuestionar nuestras decisiones, reorientarlas y aprender de los errores. Eso la Bolsa te lo enseña a diario. La diferencia entre los que llevamos años dedicándonos a esto y los que se quedan por el camino es esa: los que no saben perder poco terminan perdiéndolo todo. Y esto no solo es así en la inversión bursátil, en cualquier proyecto empresarial sucede lo mismo.

P.- Vender perdiendo, eso es más fácil decirlo que hacerlo.
R.- Pero es la clave, asumir que has cometido un error cuando todavía tiene remedio, no esperar a perder el 50%. En un negocio es igual: si abro una tienda de bicicletas, y no vendo una en seis meses, tendré que pensar que algo estoy haciendo mal y corregirlo, reorientar el negocio, estrategias, marcas… En Bolsa es clarísimo: según el Financial Times, el 90% de los particulares que operan en Bolsa pierden dinero, y esto es así no porque no sepan ganar, sino por que no saben perder. El planteamiento de todo el que compra acciones es vender ganando, que es muy bonito, pero no se gana siempre. Lo importante es decidir desde el primer momento cuánto estás dispuesto a perder, y vender antes de que pierdas más.

P.- A largo plazo siempre se gana, dicen
R.- A largo plazo, todos muertos. A largo plazo se gana si durante el camino has sabido perder. Fíjate en el Banco Popular, está en mínimos de 25 años. La Bolsa en los últimos 25 años nos ha demostrado que hay valores del Ibex-35 que no volverán a sus máximos jamás. Nunca. Así que a largo plazo se puede ganar, es verdad, pero a condición de ser muy técnico, muy profesional, y siempre que se corrija rápidamente aquello en lo que nos hayamos equivocado.

P.- No sé cuánto de eso puede ser aplicable a empresas de otros ámbitos, a negocios que operan en sectores productivos, por ejemplo.
R.- Yo tengo dos pequeñas empresas, y en las dos aplicamos todo lo que me enseña la Bolsa. Una es un club deportivo y la otra es una fábrica bicicletas muy especiales. El control de costes, la inversión controlada, la movilidad, la corrección rápida de los errores, el ser muy dinámicos, no pensar que tenemos más razón que el cliente… todo eso es lo que hacemos allí, y todo eso es también lo que hago en Bolsa.

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“La colaboración entre la sanidad pública y la privada me parece necesaria y conveniente”

Aunque se muestra extraordinariamente crítica con la externalización de servicios a la que obliga el contrato de construcción del Hospital de Valdecilla, Marial Luisa Real defiende otras fórmulas de colaboración con la empresa privada en materia sanitaria que, a su juicio, han demostrado su capacidad para mejorar determinados aspectos de la asistencia pública. La consejera de Sanidad confía en que la mejora de la coordinación permita dar un salto en calidad, pese a las limitaciones presupuestarias.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Antes de sentarnos para mantener esta entrevista, mientras posaba sonriente para el fotógrafo, Maria Luisa Real recordaba que su cargo es el de consejera de Sanidad, y no consejera de Valdecilla. Aunque la observación tenía que ver con el peso mediático que el hospital había adquirido en las fechas previas, motivado por las deficiencias que habían denunciado ídaís antes algunos trabajadores, la anécdota es también ilustrativa del enorme peso que el centro hospitalario tiene en el conjunto de la sanidad de Cantabria. La consejera no elude la cuestión, y se muestra enormemente crítica con el contrato público privado que ha hecho posible completar la última fase de las obras y que, a su juicio, hipoteca durante veinte años la gestión sanitaria de la región. Por contra, María Luisa Real defiende las fórmulas de colaboración con la sanidad privada, y cree que hay margen para conseguir mejorar la calidad asistencial pese a las restricciones presupuestarias.

Pregunta.- Está usted al frente de una consejería especialmente sensible desde un punto de vista social, pero también con un peso económico más que notable. ¿Cuáles serían los principales objetivos que se marca, teniendo en cuenta esa doble naturaleza de su departamento?
Respuesta.- Las líneas estratégicas de la legislatura son tres: luchar contra las desigualdades en salud, la implantación del programa de cronicidad y potenciar la calidad asistencial. Para conseguir esto último, que es algo que por repetido existe el riesgo de que termine siendo un concepto vacío de contenido, nuestro objetivo es potenciar la formación y la investigación, que estas dos materias sean transversales para la actividad diaria de los profesionales.

P.- Todo eso cuesta dinero, y no sé si existe capacidad para afrontar incrementos en el gasto.
R.- No todo cuesta dinero. De hecho la mayoría de todo lo anterior implica sobre todo cuestiones organizativas. La formación obviamente cuesta dinero, pero por ejemplo la implantación de la cronicidad depende de mejorar la coordinación, entre la atención primaria y la hospitalaria, y entre ambas y los servicios sociales. Se trata de trabajar por un nuevo modelo de organización.

P.- Entiendo entonces que los condicionantes presupuestarios no van a ser la clave de la que dependa avanzar en esos objetivos.
R.- El presupuesto es muy importante. De hecho este año por primera vez se ha incrementado con relación al que existía en 2010, y esperamos que si la coyuntura económica lo permite, en Cantabria, España y Europa, tengamos una mejor financiación en Sanidad, que el presupuesto se vaya acercando al gasto real. Ese es un problema que tenemos desde antes de las transferencias y no es exclusivo de Cantabria. El objetivo es avanzar en esta línea, pero insisto en que hay muchas cosas que pueden hacerse que no tienen incidencia en el gasto: conseguir que algunas pruebas complementarias se realicen en el domicilio, evitar ingresos para determinadas terapias y que, cuando en efecto el ingreso es necesario, que la ruta del paciente dentro del sistema hospitalario esté más adaptada a sus necesidades… Todas son actuaciones que mejorarían el sistema y que no tienen que ver directamente con el presupuesto.

P.- Sí que tienen que ver con la labor de los profesionales, si hablamos de adaptación, reorganización y flexibilidad.
R.- Los profesionales son fundamentales, los que marcan la calidad asistencial y la diferencia. A los profesionales hay que aportarles esa posibilidad de organización, y luego es cierto que los habrá más flexibles y menos, con mayor o menor empatía. Como en todas las profesiones. La coordinación entre primaria y especializada se estaba haciendo muchas veces de forma voluntarista, dependiendo de la voluntad y la implicación personal de determinados trabajadores. Lo que tenemos que hacer es darles las herramientas, las autopistas para que puedan hacerlo.

P.- Perdone que insista en la cuestión del gasto, pero parece difícil que todo esto pueda hacerse sin incrementar lo que se paga a los profesionales, de una u otra forma.
R.- Los profesionales de la sanidad, igual que el resto de los trabajadores públicos, han soportado en los últimos años el peso de la crisis, y lo han hecho de dos formas: con recortes de sus retribuciones y derechos laborales, pero además, y por las características de su trabajo, con un deterioro de la relación médico-paciente. Yo siempre he dicho, y lo mantengo, que si la situación económica lo permite, es el momento de ir recuperando esos derechos perdidos. En la primera reunión de la mesa sectorial, hemos hecho ya unos acuerdos que han permitido recuperar alguno de esos derechos, pero además se han pactado una serie de cuestiones para ir negociando a lo largo de la legislatura. En las retribuciones, el objetivo es ir recuperando los derechos, pero no tiene que ver con el cambio organizativo. Son dos cuestiones que se tienen que dar, pero que no están relacionadas.

P.- La Ley de Sostenibilidad ha limitado la reposición de las bajas de profesionales. ¿en qué medida hay margen para recuperar el terreno perdido?
R.- En términos de organización y planificación, las consecuencias de limitar a un 10% la reposición de plazas han sido desastrosas. No solo por el número, sino por el carácter aleatorio de las bajas, que hace imposible cualquier planificación. Este año la ley permite que la reposición sea del 100%, eso es positivo pero no permite recuperar lo perdido. El problema no va a ir a más, es cierto, pero no podemos corregirlo.

P.- ¿Cuáles serían los servicios más afectados por la pérdida de profesionales de los últimos años?
R.- Si hablas con los jefes de servicio, todas las situaciones son preocupantes. Ha habido un retroceso que tardaremos años en recuperar. La cuestión de la reducción del gasto público se trata en ocasiones de una manera reduccionista, sin pararse a pensar lo que implica. Hay menos maestros, menos policías, menos médicos, pero las necesidades de los ciudadanos siguen siendo las mismas. Si no se sustituye a un médico, hay otro que tiene que atender a sus pacientes, y la calidad del servicio se resiente, como no puede ser de otro modo. Eso es lo que supone la reducción del gasto público cuando se hace de esta manera: cuadrar las piezas a martillazos, y no buscando soluciones, por muy difícil que sea componer el puzzle. El resultado, volviendo a lo que me pregunta, es que después de estos cuatro o cinco años prácticamente todos los servicios han perdido alguna pieza sensible.

P.- Hace un momento, antes de empezar a la entrevista, lamentaba usted que en ocasiones se la vea como la consejera de Valdecilla, y no como la consejera de Sanidad. Lo cierto es que el hospital condiciona enormemente la gestión sanitaria de Cantabria, no sé si incluso en exceso.
R.- Para empezar, el hospital está en el estatuto, en ninguna otra comunidad autónoma pasa esto. Presupuestariamente, Valdecilla supone aproximadamente el 45% del total del presupuesto de sanidad en Cantabria, es un centro puntero en formación e investigación y referencia nacional en seis actividades. Todo eso da cuenta de su importancia, tanto económica como política. Si añadimos ahora la cuestión del contrato público-privado y sus implicaciones, vemos cómo el foco mediático y el debate aumentan aún más el protagonismo del hospital. Es inevitablemente que todo esto condicione de alguna manera, pero yo siempre digo que hay cosas que nos preocupan, y cosas que nos ocupan. Por mucha atención mediática que haya sobre Valdecilla, la gestión diaria no es distinta que cualquiera de los otros hospitales que tenemos, o que cualquier centro de salud. La sanidad de Cantabria no es solo Valdecilla.

P.- El contrato lo firmó el anterior Gobierno y ustedes se oponen, pero legalmente parece irreprochable.
R.- Que el contrato esté bien hecho jurídicamente no quiere decir que sea bueno para Cantabria y para los ciudadanos de Cantabria. Nosotros creemos que no lo es porque hipoteca a la comunidad durante veinte años, y eso para construir la tercera parte del hospital, y ni siquiera la parte más complicada técnicamente, porque los quirófanos ya estaban construidos. Cuando digo hipotecar no me refiero solo a la cantidad que habrá que pagar, sino a los propios servicios que nos hemos comprometido a contratar. Se dice que no son sanitarios, pero son servicios que tienen una influencia fundamental en lo sanitario, porque sino no estarían en un hospital. La gestión informática, que es básica, la limpieza… Durante veinte años, los profesionales y los pacientes van a ser inquilinos en esa parte del hospital que se ha construido con esa fórmula, pero en lo que se refiere a la gestión de esos servicios vamos a ser inquilinos todos. No podremos cambiar un tabique sin pedir permiso a la empresa, y cualquier mejora tecnológica en los doce servicios externalizados repercutirá en la empresa, no en el servicio público, porque el canon será siempre el mismo. Pero además es que nosotros defendemos una gestión sanitaria pública, universal y financiada públicamente. Nadie ha demostrado que una gestión privada sea más eficiente, lo que sí está demostrado es que el sistema sanitario español es uno de los más eficientes del mundo. Apoyándose en la crisis, y hablando de esa supuesta eficacia del gestor privado, se ha intentado transformar el sistema sanitario y además ocultándolo al debate de la sociedad. Si queremos ir hacia eso, que se diga.

P.- Pero en el caso de este contrato no estamos hablando de eso, no se ha privatizado la sanidad, se han externalizado servicios no sanitarios.
R.- Es cierto, pero lo hemos visto en otras comunidades autónomas. En todo caso, los servicios que aquí se han privatizado sí tienen influencia en lo sanitario.

P.- Hay que decir también que algunos de ellos son servicios que ya estaban externalizados, y que no es la primera vez que la sanidad pública contrata con empresas privadas determinados servicios.
R.- Pero no todos estos servicios y no de la forma en que lo hace ahora, con el contrato de Valdecilla. La informática no estaba privatizada, y es fundamental porque influye en la actividad diaria, los profesionales no usan el bolígrafo, usan el ordenador. Y no es lo mismo tener externalizados varios servicios con empresas diferentes y durante periodos cortos de tiempo, que todos los servicios con la misma empresa y durante veinte años. Es como estar pagando un alquiler en una vivienda y que el propietario te diga con quién contratas la luz, el agua, el teléfono, quién te limpia la casa… Y da igual que el precio de estos servicios en el mercado bajen, porque vas a pagar siempre lo mismo. En una externalización con un contrato a cuatro años, como se hacía hasta ahora, cuando vence se convoca un nuevo concurso público y tienes posibilidad de encontrar un proveedor que te dé mejor servicio, o mejor precio, o las dos cosas. Con este sistema no es posible. Insisto, ni todos estos servicios estaban externalizados, ni es lo mismo.

P.- La condición de inquilino se ha puesto a prueba con las deficiencias que han denunciado algunos trabajadores. ¿Pueden corregirse y, sobre todo, a quién corresponderá hacerlo?
R.- Hay dos tipos de deficiencias. Unas que fueron detectadas inmediatamente, en cuanto se hizo el traslado, por ejemplo la falta de salas para la reunión de médicos, que el área de farmacia no cumplía la normativa, que no estaba adecuadamente diseñada la zona de reproducción asistida… todo esto ha habido que reformarlo. Hemos encargado una auditoría para ver si eso es achacable al proyecto o a la empresa que ha entregado la obra, y de eso dependerá quién asumirá el coste de corregirlo. Ahora, a medida que van incorporándose los servicios, van surgiendo otras deficiencias, que son las que están poniendo de manifiesto los trabajadores. De nuevo son de dos tipos, unas muy claras que pueden arreglarse, y otras que tienen que ver con el diseño y que no pueden llamarse en realidad deficiencias. Si los pasillos son muy largos, por ejemplo. Quizá en ese diseño no se dio a los profesionales la participación que merecían, pero no se pueden considerar deficiencias como tal.

P.- En qué categoría entraría el problema de las habitaciones diseñadas como individuales, pero que son ocupadas por dos pacientes.
R.- En todos los hospitales hay tres tipos de habitaciones: individuales, dobles y habitaciones individuales de uso doble. Eso quiere decir que habitualmente están ocupadas por una persona pero tienen la estructura adecuada para acoger a un segundo paciente cuando las necesidades asistenciales así lo determinen. En Valdecilla esas habitaciones son de uso doble, no individuales, y siempre que sea necesario las utilizaremos como tales, porque entendemos que es mejor que ocupen una habitación en esas condiciones que no el estar 48 horas en un pasillo. En todo caso esas habitaciones individuales de uso doble son cuatro por planta como máximo.

P.- El problema sería que esas necesidades asistenciales que obligan a ocupar las dos plazas sean lo habitual, y no la excepción.
R.- La realidad es que los hospitales casi siempre están llenos, y a veces precisamente como resultado de mejorar la eficiencia de algunos servicios. Si disminuyes las listas de espera quirúrgicas, porque operas más, eso supone llevar más pacientes a las habitaciones. Esa es la realidad, pero todo dependerá de las necesidades de cada momento.

P.- Más allá de Valdecilla, ¿hay alguna actuación en materia de infraestructuras que le preocupe especialmente?
R.- En general, en Cantabria tenemos muy buenas infraestructuras sanitarias, tanto en atención primaria como hospitalaria, pero siempre hay algo que hacer. Hay que hacer un plan funcional en Sierrallana, que se ha quedado pequeño, fundamentalmente en toda la parte ambulatoria. En Laredo la mayor necesidad es una mejora de los quirófanos, que se han quedado obsoletos. Eso sería lo más importante.

P.- Teniendo en cuenta sus críticas al contrato público-privado de Valdecilla, uno puede pensar que no es especialmente favorable a los conciertos con la sanidad privada.
R.- No tiene nada que ver. Que aquel no sea nuestro modelo de gestión no quiere decir en absoluto que esté en contra de la colaboración público privada, que me parece necesaria y conveniente, y se viene dando desde hace mucho tiempo con excelentes resultados. Con Santa Clotilde, Padre Menni… existen muchos ejemplos de cómo esa colaboración puede hacer mejorar determinadas partes del sistema sanitario. Lo que yo defiendo es que el sistema sea público, universal y de gestión y financiación pública. A partir de ahí se puede colaborar allí donde se necesite.

P.- Ha mencionado ya las listas de espera. Por repetido, da la impresión de ser un problema sin solución.
R.- Cualquier consejero de Sanidad tiene las listas de espera como una obsesión, no solo por una razón de gestión, sino porque las listas las forman personas que están a la espera de una terapia para mejorar su salud. ¿Qué podemos hacer? En primer lugar gestionar la lista de espera, no puede haber pacientes graves en lista de espera, con problemas oncológicos, cardiovasculares… Nuestro objetivo es que no haya ninguna persona con más de doce meses en lista de espera, que ahora las hay, que la demora media no supere los 86 días y que la demora de los problemas oncológicos y cardiovasculares esté por debajo de los treinta días. Ese es nuestro objetivo. Además nuestro objetivo es que aquellas personas que estén pendientes de una prueba de confirmación de diagnóstico precoz tampoco tengan que esperar más de treinta días.

P.- ¿Pero eso cómo se consigue, y más en un contexto marcado por la escasez de recursos?
R.- Sobre todo con gestión, que la lista de espera no se mueva por criterios puramente cronológicos, que seamos capaces de priorizar a aquellos pacientes que están en alguna de las categorías que mencionaba anteriormente. También aumentando el rendimiento de los quirófanos. Acabamos de aprobar un plan que va dirigido a ese objetivo, para que fuera del horario habitual, y habiendo aumentado el rendimiento en horario normal, se pueda seguir trabajando. No es fácil, pero confiamos en conseguir esos objetivos de los que hablaba.

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“Nuestro principal reto a día de hoy son las pymes cántabras”

Tras su victoria en las urnas, Ángel Pazos llega al cargo de rector de la Universidad de Cantabria con varios desafíos por delante, como el de posicionar a la institución académica en el mapa universitario europeo. Por lo pronto, parece que contará con mayor estabilidad presupuestaria que su predecesor para cumplir con su programa.

Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh

La Universidad de Cantabria ha elegido a su nuevo rector: Ángel Pazos, quien ostentará el cargo los próximos cuatro años, tras obtener su candidatura el 53,7% de los votos, frente al 39,3% logrado por Pablo Coto y su equipo. Licenciado y doctor en Medicina y Cirugía, y catedrático en Farmacología, Pazos llega al rectorado como relevo de José Carlos Gómez Sal, bajo cuyo mandato ejerció de vicerrector de Investigación y Transferencia del Conocimiento. Su triunfo supone, por tanto, la continuación del proyecto que ya en su día iniciase Federico Gutiérrez-Solana, siendo el crecimiento y la internacionalización de la institución académica sus principales objetivos para la legislatura que ahora comienza.

Pregunta.- ¿Cómo valora el proceso electoral recientemente concluido?
Respuesta.- Han sido unas elecciones plurales, con dos candidaturas, lo cual siempre es positivo y enriquecedor. De haberse presentado sólo una, el debate y el interés generado hubiesen sido mucho menores, y eso creo que no es bueno para ninguna de las partes. Lógicamente, estoy muy satisfecho con la victoria lograda, pero también con cómo ha transcurrido todo: se han respetado los cauces democráticos, ha habido una sana rivalidad y los candidatos hemos podido presentar y dar a conocer nuestros programas y discutir de una forma universitaria nuestros puntos de vista.

P.- ¿La participación ha sido la esperada?
R.- Se ha movido en índices similares a pasadas elecciones, dentro de cada segmento. El profesorado permanente y el personal de administración y servicios ha participado, como en otras ocasiones, en niveles cercanos al 80%. En cambio, ha habido una participación más pequeña en el sector formado por profesores asociados, investigadores contratados y alumnos de doctorado, con índices de casi el 40%. Por último, entre los alumnos hemos tenido una participación claramente baja, en la línea de los procesos electorales, no sólo de Cantabria, sino de todas las universidades del territorio nacional. Rara vez se alcanza un 20% de participación estudiantil.

P.- Su victoria es el triunfo de la candidatura continuista. ¿Cuáles son sus grandes objetivos para la legislatura que está a punto de comenzar?
R.- He trabajado codo a codo con Gómez Sal y su equipo, y, lógicamente, las líneas generales de funcionamiento van a ser las mismas. Esto no quiere decir que no haya que modificar aquellas cosas que se puedan hacer mejor o que, directamente, no se pudieron ni siquiera empezar a esbozar por la situación tan complicada que nos tocó vivir a nivel presupuestario. Dicho esto, los grandes objetivos son, por un lado, mejorar la calidad de todo lo que hacemos en la Universidad de Cantabria, empezando por la docencia y siguiendo con la investigación y la transferencia con las empresas y los agentes sociales. Por otra parte, queremos enraizar cada vez más a la UC en Cantabria: somos de Cantabria, estamos financiados por el Gobierno de Cantabria y, por lo tanto, y en primer lugar, nos debemos a Cantabria. Esto quiere decir que tendremos que esforzarnos aún más porque todo lo que hagamos sirva para demostrar lo útiles que somos para la región, formando bien a sus chicos y chicas, investigando para el desarrollo tecnológico de la comunidad autónoma, colaborando con las empresas de aquí y adquiriendo un mayor protagonismo en la vida cultural. Al tiempo, tenemos que ser cada vez más internacionales. El campo de juego de las universidades es el mundo, no Cantabria o España, y tenemos que mirarnos en el espejo de los centros, empresas, alumnos, docentes e investigadores de todo el planeta. Para lograr esto es indispensable que, entre otras cosas, nuestros alumnos hablen inglés cada vez mejor.

P.- Para lograr estos y otros objetivos contar con financiación resultará fundamental. ¿Ha mantenido ya alguna reunión con el Gobierno regional en este sentido?
R.- Desde que se han celebrado las elecciones a rector, obviamente no. Pero antes ya fuimos a visitar al señor Revilla y a la señora Díaz Tezanos y les planteamos la necesidad de negociar el contrato-programa, que por ahora se ha firmado sólo para 2016, con la idea de cerrarlo para el siguiente cuatrienio. Esa es ahora mismo una de nuestras máximas prioridades, pues será clave para poder realizar todas las acciones que nos hemos marcado para la legislatura. Tendremos que sentarnos, aunque, por lo pronto, sabemos que existe buena predisposición por parte del Ejecutivo.

P.- Lo ha comentado entre sus grandes objetivos, pero, concretamente, ¿cómo pretende fomentar la colaboración entre la Universidad de Cantabria y las empresas de la región?
R.- Para nosotros la transferencia con las empresas va a ser una prioridad con mayúsculas, y para lograr crecer en este aspecto vamos a continuar trabajando en las líneas que ya están en marcha, como el acuerdo recientemente firmado con CEOE-Cepyme para abrir y sistematizar toda la colaboración con las empresas de Cantabria en el aspecto docente, investigador, cultural y de intercambio de personas. En la misma línea, ya en el equipo anterior creamos el Foro UC Empresas, el cual vamos a potenciar para que sea, cada vez más, un punto de encuentro entre las necesidades que tienen las firmas de la región y lo que la universidad puede ofrecerles. Un tercer ejemplo de cosas que ya están en marcha sería la convocatoria de doctorados industriales, que en este curso sacamos por segunda vez. Son tesis doctorales que sólo se pueden realizar si son fruto del acuerdo y colaboración entre una empresa y el titulado. De hecho, uno de los directores de la tesis debe pertenecer a la compañía en cuestión.

P.- Además de mantener estas líneas, ¿se marcan algún nuevo objetivo en esa relación empresa-universidad?
R.- Nuestro principal reto a día de hoy son las pymes cántabras. Actualmente, llegamos bastante bien a la gran empresa, pero con las pymes esa relación es más complicada. Por ello, vamos a desarrollar un plan específico de acercamiento a estas compañías en dos sentidos: firmando convenios bilaterales entre pymes y universidad y facilitando que en convocatorias tanto nacionales como europeas, en la que es necesario que junto a un grupo universitario figure una empresa, las firmas colaboradoras sean pymes.

 

P.- ¿Servirían alguna de estas u otras líneas para facilitar a los universitarios la obtención de un primer empleo, uno de los mayores problemas a los que se enfrentan los estudiantes?
R.- Desde las asociaciones estudiantiles nos han trasladado su preocupación por este tema y nos han manifestado la necesidad de mejorar el sistema de prácticas en empresas. Lo que quieren es que su formación práctica esté cada vez más en sintonía con lo que luego las compañías reclaman. El problema suele radicar en que los planes de estudios tienen su tramitación y, cuando se aprueban y, posteriormente, se ponen en marcha, puede que ya no vayan en la línea de lo que el mercado demanda. Para remediarlo vamos a renovar constantemente la parte práctica de estos planes en estrecha colaboración con las firmas de cada sector.

P.- Tradicionalmente, la Universidad de Cantabria ha sido muy prolífica en investigación. ¿Cuál será la política al respecto en esta próxima legislatura?
R.- Continuará siendo una pata clave, no hay que olvidar que la UC es, de acuerdo al número de docentes, la tercera universidad española en captación de fondos en convenios con empresas, sólo superada por universidades politécnicas. Tenemos muy claro que no podemos perder esa posición de privilegio, y si hay que mejorar o potenciar algo para mantenerla, lo haremos.

P.- ¿Qué se les puede decir a las consultoras y compañías que acusan a la Universidad de Cantabria de competir deslealmente en el campo de la investigación?
R.- Puedo decir que me comprometo personalmente a que la Universidad de Cantabria cumplirá la ley a rajatabla. Puedo garantizar que nunca incurriremos, ni en este campo ni en ningún otro, en acción alguna que no contemple la legislación actual.

P.- ¿Pero considera que realmente se da una competencia desleal con aquellas compañías que se dedican a labores investigadoras profesionalmente?
R.- La Ley General de Universidades tiene un apartado concreto dedicado a convenios, contratos y asesorías técnicas, y estamos hablando de una ley orgánica, no la hemos inventado nosotros. La normativa deja claro que las universidades tienen entre sus funciones la realización de este tipo de convenios, y esa misma ley es la que establece los límites. Esos son los límites que yo garantizo que vamos a cumplir. Por otra parte, en todo el mundo los gobiernos e instituciones recurren a universidades para hacer estudios de todo tipo. La clave es respetar los procedimientos establecidos en los distintos concursos y garantizar que esos concursos estén abiertos a todas las empresas y entidades en igualdad de condiciones. Insisto, nosotros vamos a cumplir con todo ello estrictamente.

P.- Los recortes en la financiación supusieron un incremento en las tasas de matrícula a lo largo de la anterior legislatura. Ahora que parece que la Universidad de Cantabria va a contar con más fondos y mayor estabilidad presupuestaria, ¿está previsto que se reduzcan los precios?
R.- Hemos tenido un enorme recorte presupuestario que no ha sido compensado en absoluto con la subida de tasas, cosa que sí han hecho otras universidades. Piense que centros de Madrid tienen un precio hasta tres veces superior en carreras exactamente idénticas. Nosotros, de acuerdo con el Gobierno, decidimos mantener los estudios de grado en un precio público muy bajo. Además, es importante remarcar que, al contrario de lo que muchos piensan, el dinero que se cobra por las matrículas no entra al presupuesto de la UC. En absoluto. Ese dinero va al Gobierno regional, y es luego el Ejecutivo el que negocia con nosotros el presupuesto del que vamos a disponer.

P.- Entonces, ¿me asegura que en la anterior legislatura no se subieron en absoluto las tasas de matrícula?
R.- Creo que se subieron un 3% sólo en el primer año, pero es importante precisar que no es la propia UC la que fija esas tasas, sino el Gobierno regional. Nosotros lo que le pedíamos al Gobierno cada año, y se lo seguimos pidiendo, es que se quede en la franja más baja que el Ministerio permite, porque fue el Ministerio el que publicó en 2012 una ley en la que se fijaba el incremento mínimo de los precios públicos. A partir de ese mínimo, lo que aseguro es que nosotros no hemos subido nada ni el año pasado ni el anterior. Fue hace 3 cuando se subió ese 3%, un aumento, insisto, ridículo en comparación con otros centros del país. Sin ir más lejos, la Universidad de Barcelona oferta carreras por 3.000 euros que en la Universidad de Cantabria cuestan 1.100 euros. Y hablamos de la misma titulación y los mismos créditos.

P.- De cualquier forma, en su programa se hablaba de congelación y bajada de tasas…
R.- Nosotros incluimos en nuestro programa la intención de congelar el precio público del grado, que ya a día de hoy es de los más bajos de España, además de reducir el precio público de una serie de másteres. La ley diferencia entre los másteres profesionalizantes, que son los que debes realizar si quieres poder ejercer una determinada profesión, para los cuales el Gobierno dice que los precios son relativamente bajos, y los no profesionalizantes. En estos últimos sí que los precios se han disparado. Lo que sucede es que, en la práctica, muchos de estos son tenidos muy en cuenta por las empresas a la hora de contratar. Lo que nos gustaría, previa conversación con el Gobierno regional, es reducir su precio al nivel de los profesionalizantes. En el resto de oferta, nuestro compromiso es que no suban los precios públicos. Ahora bien, pensar a día de hoy en bajar importes, teniendo en cuenta la situación en la que todavía estamos, me parece complicado.

P.- Ya sea o no por el incremento de tasas,  el número de alumnos matriculados en la Universidad de Cantabria se reduce cada curso. ¿Cree que la actual oferta de estudios superiores en la región, mucho mayor la de hace una década, les está restando estudiantes?
R.- Viendo nuestro catálogo de titulaciones y la del resto de centros, y analizando los números, no creo que ese sea el factor más crítico con el que tenemos que luchar a la hora de captar alumnos, aunque somos conscientes de que la situación, en general, ha cambiado. Hace unos años estaba prácticamente garantizado que los cántabros que quisiesen cursar estudios superiores lo harían en la UC. Hoy, es habitual que el estudiante salga de su comunidad autónoma o provincia para formarse, y nosotros tenemos que adaptarnos a esta realidad. Dicho coloquialmente, tenemos que ponernos las pilas para captar y mantener alumnos a través de unas políticas activas, porque estos ya no nos van a venir dados de forma casi automática como en el pasado.

P.- Entiendo entonces que también van a tratar de captar alumnado de otras comunidades autónomas.
R.- Está claro que tenemos que ser mucho más activos buscando alumnos. Es decir, si aquí ofertamos un grado que no está disponible en las comunidades limítrofes, tendremos que acercarnos a esas comunidades limítrofes. Y para ello será necesario gastar tiempo, recursos, fondos y personal. Ahí tenemos un largo recorrido por delante. Luego existen otros factores que ya no dependen tanto de nosotros, como son las becas. Es evidente que, si un estudiante no cuenta con becas, muchas veces va a quedarse en su tierra, aunque eso suponga matricularse en un grado que no le apasione.

P.- ¿Y qué me dice de los ciclos formativos? Cada vez son más los estudiantes que optan por esta opción. ¿Cree que es porque perciben que es más sencillo acceder a un empleo a través de este tipo de titulación?
R.- La Formación Profesional es una opción más para el alumno, y es un sistema que ha demostrado ser eficaz y que, por cierto, en países como Alemania y Francia tiene una estrecha relación con la universidad. Como ya he dicho, debemos adaptarnos a los nuevos tiempos y ser capaces de competir para captar estudiantes. Para ello, además de dejar claro todo lo que podemos ofrecer,  tenemos que ser capaces de transmitir el mensaje de que, a pesar de la compleja situación del mercado laboral español, a más nivel de estudios, más posibilidades de obtener empleo en el corto y en el medio plazo. Y eso no lo decimos nosotros, lo dicen todos los informes y análisis sectoriales. Por otra parte, no hay que obviar que la universidad no sólo sirve para generar los mejores ingenieros, arquitectos o economistas, sino que entre sus funciones está la de formar a las personas críticas del futuro, la gente que debe inyectar los principios de justicia social, la que debe cuestionar lo que se hace mal.

P.- ¿Cuenta la Universidad de Cantabria con las infraestructuras necesarias para un entorno tan competitivo como el actual?
R.- Creo que en los últimos años hemos crecido en infraestructuras y hemos logrado conformar un campus en el sentido amplio del término. Bien es cierto que, dada la crisis y los recortes presupuestarios que hemos sufrido, hay una serie de facultades que necesitan un lavado de cara y una puesta a punto. De hecho, si conseguimos financiación para este apartado en la negociación del nuevo contrato-programa, la invertiremos en renovar aquellos centros que presenten peor estado.

P.- ¿Como cuáles?
R.-  Medicina, sin ir más lejos. En Medicina tenemos un problema estructural muy grande, que además tenemos cuantificado. El problema está en que hablamos de millones de euros, y venimos de unos años en los que la prioridad era pagar las nóminas cada mes y mantener la universidad en funcionamiento.

P.- ¿Cuál diría que es la posición de la Universidad de Cantabria en el mapa universitario nacional?
R.- El Ranking BBVA nos coloca en una posición de privilegio, ya sea en docencia, investigación o transferencia. En unos estudios aparecemos como la cuarta universidad del país, en otros somos la quinta, la sexta… Siempre figuramos entre las seis o siete primeras. Podría afirmarse que la UC cuenta con una buena posición a nivel nacional, pero, dado que cada vez nos movemos en un mercado más global, tenemos que luchar para mejorar nuestra consideración a nivel internacional. Y ahí puedo darle un dato que habla de cosas que ya estamos haciendo en este sentido: este año ha sido el primero en la historia de la Universidad de Cantabria en el que se han captado más fondos europeos para proyectos de investigación que españoles.

P.- ¿No existe cierto déficit en cuanto al número de docentes como para poder pensar en competir con centros universitarios de otros países?
R.- La Universidad de Cantabria estaba, en número global medio, bastante bien en lo que respecta al número de docentes hace cinco o seis años. Sin embargo, en los últimos cursos, debido al bloqueo de la tasa de reposición, no hemos podido reforzar el profesorado. Y no hubiésemos podido aunque hubiésemos contado con los fondos necesarios, puesto que fue el Ministerio de Hacienda el que estableció la tasa de reposición cero, por lo que no pudimos sacar ninguna plaza. Luego hemos estado un año con una tasa de reposición del 10%, es decir, si se jubilaban 20 profesores, podíamos contratar dos. Este último año la tasa ya se ha elevado al 50%, pero por el camino han quedado cuatro cursos en los que prácticamente no ha habido incorporaciones, y en los que se han seguido jubilando compañeros. Ahora mismo existe un déficit muy claro de personal y poco a poco tendremos que ir reponiéndolo. Para ello, será necesario hacer un estudio serio de plantilla y ver dónde tenemos las mayores necesidades; a continuación, necesitaremos disponer de los fondos, y eso depende del contrato-programa; finalmente, hará falta que se libere la tasa de reposición, y eso, como ya le he comentado, está en manos de Madrid.

P.- ¿Qué opinión le merece que se esté sondeando ya la posibilidad de que comiencen a ofertarse grados de tres años?
R.- Aquí lo que se plantean son debates diferentes. Por un lado, se cuestiona si el modelo de tres años de grado y dos de posgrado es mejor que el de cuatro años de grado y uno de posgrado, un debate abierto, con distintas posturas y en el que no me atrevo a posicionarme abierta y rotundamente. Al margen de esto, España valoró durante cuatro ó cinco años qué modelo quería, y al final se optó por el cuatro más uno, que realmente se acaba de implantar. Es más, en la UC muchos alumnos es el primer año que salen con la titulación en base a este esquema, por lo que creo que es poco razonable plantearse nuevos cambios tan precipitadamente. Me parece de sentido común. Podemos empezar a estudiar la posibilidad de los grados de tres años y los posgrados de dos, pero, desde luego, démonos un periodo de tres o cuatro cursos antes de demoler un edificio que justo ahora estamos a punto de terminar de construir. A partir de ahí entrarían en juego otras consideraciones, como la necesidad de reducir el precio de los posgrados al nivel de los grados, porque, de lo contrario, el cambio de modelo sería a costa de un encarecimiento en los estudios.

P.- De cara al futuro, ¿se plantea la Universidad de Cantabria incrementar la oferta de titulaciones?
R.- El incremento de la oferta de titulaciones es algo que siempre está sobre la mesa, porque un centro como el nuestro tiene que estar permanentemente a la vanguardia y en contacto directo con lo que la sociedad necesita. Ahora bien, todo esto requiere una charla con el Gobierno, un análisis presupuestario y un estudio detallado, tanto de los medios con los que contamos como de la demanda real de ese grado por parte de los alumnos potenciales. Con estas premisas, estamos dispuestos a estudiar la posibilidad de incrementar el catálogo de titulaciones e incluso el ofertar dobles grados, una opción que parece que se está empezando a extender en el mapa universitario de nuestro país.

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