Ana Cabrero, presidenta de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) de Cantabria, apuesta por reducir la presión fiscal y las cotizaciones con el fin de dinamizar el mercado y defiende la circulación del crédito y el riguroso cumplimiento de la Ley de Morosidad como claves para la supervivencia de la pequeña empresa.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en marzo 2013
Tras casi cinco años en el cargo, el pasado mes de noviembre Ana Cabrero fue reelegida como presidenta de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) de Cantabria, una agrupación que, de acuerdo a los datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, representa al 37,41% del colectivo a nivel nacional, superando el 30,84% de UPTA (Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos) y muy lejos del 13,80% de FOPAE (Federación de Organizaciones de Profesionales, Autónomos y Emprendedores). Desde el despacho con el que la organización cuenta en Santander, Cabrero atiende las necesidades del sector y acumula papeles con estadísticas de todo tipo, las cuales son reflejo del complicado momento que viven estos profesionales en la región, en donde se produjo un descenso del 0,77% de los afiliados en el Registro Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) en diciembre, la mayor caída media del país. Y es que, según el barómetro llevado a cabo por ATA el citado mes, último pulso que la agrupación ha realizado del sector, más de la mitad de los encuestados considera que las medidas adoptadas en materia de autónomos por el Gobierno no son adecuadas para superar la crisis, al tiempo que nueve de cada diez cree fundamental una bajada de impuestos para hacer frente a la situación económica. En cuanto a los grandes problemas del gremio, solo uno de cada tres autónomos se dirigió en 2012 a una entidad financiera a solicitar liquidez –únicamente al 25% de estos se la concedieron sin dificultad–, mientras que la morosidad afectó de alguna forma al 66,5% de los encuestados, lo que la convierte en uno de los principales obstáculos para la consolidación de las pymes del país. A pesar de todo, el estudio llevado a cabo por ATA habla de un ligero aumento en el optimismo de los trabajadores por cuenta propia, y la mitad de ellos creen que la situación económica de su negocio no empeorará en este ejercicio. De hecho, un 23,1% ha realizado al menos una contratación en 2012, y uno de cada cinco prevé incorporar personal a lo largo de este año.
Pregunta.- Según las estadísticas del RETA, el pasado mes de enero se dieron de baja 318 empleados por cuenta propia en la región con respecto a diciembre, el mayor descenso de afiliaciones medias del país. Por otra parte, con 41.190 autónomos registrados, se ha alcanzado la cifra más baja de este tipo de trabajadores en Cantabria desde enero de 2002. Dos datos ciertamente preocupantes.
Respuesta.- En efecto. Y no solo eso. En el último año hemos perdido 673 autónomos, un 1,61% del total, lo que nos sitúa como la tercera comunidad con mayor caída, solo superados por Cataluña y Asturias. Las cifras son muy malas, y, aunque sí que es verdad que cada vez tenemos más bajas, al menos se siguen produciendo altas, sobre todo por las dificultades que existen para encontrar empleo, que hacen que muchos se lancen a la aventura de emprender. Es evidente que el problema radica en la consolidación de las empresas, ya que a los 3 años caen casi la mitad las que se crean, y a los 5, más del 70%. Y a esto hay que unir el avance de la crisis, la falta de actividad producto de la coyuntura y la elevada presión fiscal a la que nos enfrentamos, con subidas en el IVA y en las retenciones desde el verano pasado y con recargos del 20% en las cotizaciones desde el primer día.
P.- ¿Y cómo se explica que más del 70% de estas bajas hayan sido protagonizadas por hombres?
R.- Esto lo venimos observando ya desde hace tiempo. Además de que Cantabria está entre las cuatro regiones con mayor porcentaje de mujeres autónomas del país, es un hecho que entre las mujeres empresarias se dan menos cierres. Factores como la prudencia a la hora de emprender o el realismo de sus proyectos, que son características que encajan mejor en estos momentos de crisis, explican esta diferencia. Y no hay que olvidar que actualmente las mujeres están mejor formadas que los hombres, y que su liderazgo en la empresa es tradicionalmente mucho más conciliador. En cualquier caso, queda mucho por mejorar en el emprendimiento femenino, porque todavía hay sectores en los que apenas estamos presentes, como la construcción o la hostelería.
P.- Resulta llamativo que caiga el número de profesionales por cuenta propia al tiempo que aumenta la cantidad de autónomos con asalariados a su cargo.
R.- Los autónomos están creando ahora mismo más empleo que antes. De hecho, los pocos puestos de trabajo que se generan actualmente son por iniciativa autónoma, lo que debería animar a la Administración a cuidar más del colectivo en su conjunto. A pesar de que los datos dejan clara la importancia que tenemos para la economía del país, apenas se legisla pensando en nuestras necesidades.
P.- Distintas estadísticas apuntan a que, con el avance de la crisis, se está produciendo un importante incremento en el número de profesionales que, a pesar de ser trabajadores por cuenta ajena al uso, se ven obligados a darse de alta como autónomos para ahorrar costes a sus empresas.
R.- La figura del falso autónomo está creciendo en toda la región y en toda España, y con eso hay que tener especial cuidado, porque muchas veces supone precarizar el empleo. Lo que ocurre es que ahora mismo no hay mucha elección para el trabajador. Parece claro que, si algún empleado que se encontrase en esta situación llevase su caso a los tribunales, le darían la razón, pero, ¿quién puede permitirse costear procesos como estos o arriesgarse a perder su empleo? En estos tiempos lo único que importa es sobrevivir. A pesar de todo, creo que es importante diferenciar entre los pequeños empresarios y las grandes compañías, en las que los trabajadores no tienen nombres y apellidos, sino un puesto y un número ya asignados. No cabe duda que habrá prácticas fraudulentas en todas partes, pero la gran mayoría no están siendo realizadas en pymes o micropymes.
P.- Además, para este tipo de casos se creó la figura del autónomo dependiente.
R.- Sí, pero no ha tenido ningún éxito, dado que no han aflorado los trabajadores autónomos económicamente dependientes que realmente existen. Evidentemente, se tiene que volver a recapacitar sobre ello y ver que la regulación no ha sido suficiente, pero no abandonar la idea de legislar el tema.
P.- ¿Qué es lo que ha fallado?
R.- Muchos profesionales no han exigido a sus empresas que se les reconozca como autónomos dependientes por el mismo motivo que te he comentado antes: en esta situación de crisis lo que la gente quiere es mantener su empleo y aprovechar las pocas oportunidades que surjan. Quizás haya que legislar de una manera más favorable a estos trabajadores para que no dependa tanto de la voluntad del empleado o de las circunstancias económicas, sino de criterios más objetivos y cuantificables. Hay que tener en cuenta que un trabajador autónomo económicamente dependiente tiene reconocidas unas vacaciones, unos períodos de descanso, una indemnización si se rompe la relación laboral… una serie de derechos difíciles de exigir a una gran compañía actualmente
P.- Pero las estadísticas también reflejan que se están incrementando los autónomos que están ejerciendo su labor sin pagar impuestos ni cotizaciones.
R.- La presión fiscal actual es asfixiante y, como es lógico, si tienes que sacar dinero para que tu familia coma, tiras por donde buenamente puedes, aunque nosotros siempre hemos atacado el fraude. Hay que pagar impuestos y cotizar, y un autónomo que está capeando el temporal haciendo frente a todas sus obligaciones no tiene por qué competir en desigualdad. Es más, hay autónomos que actualmente están cotizando sin actividad, simplemente por mantener unas prestaciones y una jubilación, por lo que también existe la otra cara de la moneda. Es evidente que la economía sumergida es un problema gigantesco y hay que atacarla desde ya. En este país hace falta un plan nacional que luche verdaderamente contra el fraude, pero diferenciando siempre entre economía sumergida y economía de subsistencia, porque hay personas que hacen una labor puntual para ingresar un dinero y así poder llevarse algo a la boca, algo que no deja de ser técnicamente ilegal, pero que se hace para sobrevivir. La economía sumergida hay que atacarla a nivel global y donde verdaderamente se produce el fraude, que es en las grandes empresas, y esto no lo digo yo, lo dice el Gestha, es decir, los propios técnicos del Ministerio de Hacienda. En autónomos el fraude está cifrado en un 8%, y el 74% corresponde a las grandes firmas.
P.- Parece un problema de difícil solución.
R.- Sin duda, pero existen algunas herramientas que, aunque no lo atajen, podrían contribuir a reducirlo. Creo que sería deseable distribuir la carga fiscal, bajar las cotizaciones y flexibilizar la legislación actual con figuras como la del autónomo a tiempo parcial, porque no tiene ningún sentido que alguien que vaya a destinar unas horas de su tiempo libre a realizar un trabajo deba hacer frente a la totalidad de la cuota, que es una barbaridad. No justifico de ninguna manera la ilegalidad de estas prácticas, pero sí que es cierto que, en ocasiones, la rigidez de la ley anima a ello. No hay que olvidar que, por mucho que cumplamos con las exigencias normativas, los autónomos tenemos que hacer frente a unos niveles de morosidad insostenibles, que en su mayor parte proceden de las propias administraciones; respondemos en muchos casos con nuestro propio patrimonio en las compañías que dirigimos; las iniciativas formativas que se destinan a nuestro colectivo son muy escasas, y para un autónomo instruirse es fundamental, sobre todo con el caos legislativo que existe en este país, especialmente en materia fiscal… Y, a pesar de todo, ahí seguimos, generando empleo, luchando y tratando de sobrevivir.
P.- Supongo que unas cotizaciones tan elevadas supondrán unas coberturas similares a las de cualquier trabajador por cuenta ajena.
R.- Ni mucho menos. En estos momentos no tenemos cubiertas las contingencias profesionales, que son voluntarias. Además, tenemos la posibilidad de cotizar por la prestación de cese de actividad, el mal llamado paro de los autónomos, que va unido a las propias contingencias profesionales.
P.- Precisamente, ahora se cumplen dos años desde que los primeros autónomos comenzaron a cotizar por desempleo. ¿Ya hay trabajadores por cuenta propia que hayan cobrado esta prestación?
R.- Sí, pero la proporción de autónomos que la han cobrado, en comparación con la cantidad de ellos que han cesado en su actividad, es ridícula. Estamos ante otra de esas normativas que han demostrado ser un fracaso, por un lado, por los complejos trámites que conlleva, y, por otro, porque las condiciones que se le exigen al trabajador para poder ingresar el dinero son demasiado rígidas, como la obligatoriedad de estar al día en el pago de las cotizaciones, algo ilógico, ya que si un autónomo se va al paro se debe a que lo ha perdido todo, tanto su capital como su empresa, y lo primero que no tiene en orden son las cotizaciones. De cualquier forma, el Gobierno es consciente de la necesidad de revisar esta prestación, algo que esperamos que haga lo antes posible. Como en toda novedad legislativa, es complicado acertar a la primera.
P.- ¿Hasta qué punto el trabajador autónomo está cotizando por encima del mínimo para poder tener derecho a, por ejemplo, una jubilación?
R.- En estos momentos entre el 70 y el 80% de los autónomos cotizan por la base mínima, y lo cierto es que ahora mismo no está la situación como para que los profesionales destinen más capital a sus cotizaciones. En cualquier caso, nosotros siempre animamos a que, quien pueda hacer el esfuerzo, lo haga, porque luego llega el momento de la jubilación y las prestaciones a las que el autónomo tiene derecho son mínimas. Muchos empresarios no se dan cuenta de que destinan más dinero a sus empleados que a ellos mismos, y el día de mañana serán estos últimos los que tengan una vida más acomodada. Para evitar que eso suceda nosotros llevamos tiempo realizando campañas de sensibilización al respecto.
P.- ¿Y cómo están estos aspectos en otros países de la Unión Europea? ¿Existen muchas diferencias?
R.- En España los autónomos pagamos bastante más que la mayoría de nuestros vecinos, y en muchas naciones se abona una proporción de los beneficios obtenidos, y no impuestos puros y duros. Además, son numerosos los países que durante los primeros años de actividad ofrecen bonificaciones específicas, y en Francia o Gran Bretaña hay articulados mecanismos que posibilitan una segunda oportunidad para aquellos empresarios que no pudieron triunfar al primer intento, cosa que no existe en España. Pero lo que también es cierto es que en pocas partes los autónomos gozan de tanta protección social como en nuestro país, algo similar a lo que ocurre con los trabajadores por cuenta ajena.
P.- ¿Qué opinión le merece la reducción de cuotas a 50 euros durante seis meses a los emprendedores menores de 30 años y a las empresarias con menos de 35 puesta en marcha por el Ejecutivo central?
R.- Cualquier medida es bienvenida, y desde ATA la aplaudimos, pero en este caso la consideramos completamente insuficiente. Está muy bien ayudar al empleo juvenil, porque existe mucho paro en este segmento de la población, pero ¿cuántos parados mayores de 45 años hay actualmente? ¿No van a tener estos más dificultades para encontrar un trabajo? Esa gente, con 50 euros al mes de cuota, seguro que también se animaba a emprender, y su experiencia y conocimiento del mercado es tan importante como la formación recibida por los jóvenes.
P.- En lo que se refiere a las medidas puestas en marcha por el Gobierno regional, recientemente se han presentado las líneas de financiación ICAF Inversión e ICAF Liquidez, las cuales supondrán, según el propio Ejecutivo, la inyección de 100 millones de euros para pymes y autónomos cántabros. ¿Cree que ese capital llegará realmente al tejido empresarial?
R.- Espero que sí, aunque hemos detectado algunas lagunas, como los 40.000 euros mínimos establecidos para esos préstamos, una cantidad excesivamente elevada para la gran mayoría de autónomos y micropymes de la región. Hay que tener en cuenta que, a pesar de que estos créditos se concedan a un interés muy ventajoso, se trata de un endeudamiento excesivo para muchas compañías, lo que puede restarle efectividad a la iniciativa. Hasta donde sé, parece ser que esa cantidad mínima es una imposición del Banco Europeo de Inversiones, y es idea del Gobierno de Cantabria trabajar para reducir la cifra, siempre que la legislación comunitaria lo permita. Desde luego, me encantaría que esta y otras medidas vayan encaminadas a que el crédito circule realmente entre las empresas, porque ese es uno de los grandes obstáculos a los que nos enfrentamos los autónomos cada día.
P.- Pero siempre existe el riesgo de que las entidades financieras denieguen esos préstamos.
R.- Está claro, y esa es una preocupación que ya hemos trasladado a Ignacio Diego. Desde el Ejecutivo se confía en que los bancos, que al final son los que van tener la última palabra, hagan llegar a las empresas el dinero. Por el momento, esto se acaba de poner en marcha y no existen datos para hacer una valoración real, pero, si en la práctica el mecanismo no funciona correctamente, nosotros seremos los primeros en denunciarlo. De lo que no hay duda es que las condiciones en las que se van a conceder esos préstamos, a un interés cercano al 5%, no tienen competencia en el mercado actual.
P.- ¿Y cómo está el eterno problema de la morosidad?
R.- Es un término que me veo obligada a repetir al menos cinco veces al día. Creo que es uno de los grandes problemas que existen en nuestro país.
P.- Pero se supone que con el Plan de Pago a Proveedores la cosa debía haber mejorado bastante, al menos en lo que se refiere a la deuda procedente del sector público.
R.- Y lo hizo, pero solo en un primer momento. De hecho, la medida permitió la continuidad de muchas empresas que por entonces se encontraban con el agua al cuello. Sin embargo, una vez que se cerró el plan, las administraciones volvieron a las andadas, y eso es inadmisible. Hay que cumplir con la Ley de Morosidad, porque las normas son iguales para todos. Si yo no puedo pagar las cotizaciones, tengo un 20% de recargo desde el primer día, y deberé hacer frente al mismo en su momento. Actualmente en la normativa se incluye que habrá recargos del 8,75% para aquellas entidades públicas que no abonen sus facturas en el plazo contemplado por la ley, 30 días, y desde ATA ya hemos anunciado que pensamos reclamar esas cantidades, para lo que no descartamos llegar hasta la Unión Europea. Sería muy triste que, con la que está cayendo en este país, tuviesen que llegarnos sanciones desde Europa por estos motivos, pero la situación comienza a ser insostenible. Aún así, hay que decir que el Gobierno central está cogiendo la senda para el cumplimiento de la ley, ya que, según nuestros datos, la morosidad de las Administraciones Públicas con respecto a los autónomos se ha reducido en 699 millones de euros en el último año. A pesar de esto, a día de hoy se adeudan 4.811 millones a nuestro colectivo, con especial protagonismo de los ayuntamientos y las comunidades autónomas, aunque Cantabria, con 62 millones de euros, es de las que menos debe.
P.-¿Cuánto tiempo suele transcurrir hasta que el autónomo cobra una factura de la Administración?
R.- Hemos pasado de unos 170 días de media a 148, lo que refleja un descenso y, al tiempo, una absoluta barbaridad, ya que la ley contempla los pagos en un máximo de 30 días. El Ejecutivo central abona las facturas en un periodo medio de 47 días, una cifra que, hasta cierto punto, puede considerarse razonable, pero las comunidades están pagando en 142 días, y los ayuntamientos, en 144, cifras que, a pesar de haberse reducido, siguen siendo inaceptables. Lo que está pasando es que muchas empresas prefieren callarse y poder seguir trabajando para la Administración, y no se les puede culpar por ello, porque el momento no podría ser más complicado. Al menos sabemos que el Gobierno regional está trabajando para hacer frente a las facturas que aún tiene pendientes y tiene pensado conformar un sistema que asegure el cobro de las futuras. Además, Mariano Rajoy ha anunciado que los autónomos no deberemos hacer frente al IVA de las facturas no cobradas, una gran noticia, porque solo en 2012 nos vimos obligados a adelantar 10,7 millones de euros en Cantabria, cifra que a nivel nacional se elevó hasta casi los 1.000 millones.
P.- Hablando del IVA, ¿cómo ha afectado la subida al autónomo?
R.- Ha sido otro golpe más, sobre todo porque la gran mayoría de profesionales están asumiendo ellos mismos el incremento, dado que subirle el precio al cliente, tal y como están las cosas, parece complicado. Esperamos que lleguen tiempos mejores y que se bajen los impuestos.
P.- Con todos estos datos sobre la mesa, ¿cómo cree que le irá al autónomo en 2013?
R.- Existe cierto optimismo entre nuestros asociados, y más de la mitad de ellos creen que la situación no empeorará, al menos este año. Además, se han puesto en marcha medidas interesantes para reactivar la actividad y facilitar la supervivencia del emprendedor y el empresario, pero hay que esperar un tiempo prudencial para ver si funcionan. En cualquier caso, el cierre de ejercicio dependerá mucho de cómo evolucionen los primeros seis u ocho meses del año, porque, por ahora, se sigue destruyendo demasiado empleo como para siquiera pensar en crecer. Creo que una disminución de la presión fiscal contribuiría a dinamizar el mercado, pero, dado que es poco probable que eso suceda, la gran mayoría de autónomos nos conformamos con resistir hasta tiempos mejores.
G&A entra en el sector alimentario
La firma cántabra, especializada en mantelería desechable, inicia la comercialización de una funda de un solo uso para cubrir piezas de carne fresca, algo a lo que obliga la actual legislación, pero que muy pocos profesionales hacen.
Texto de Jesús García-Bermejo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en abril de 2013
La higiene de los mataderos y carnicerías está completamente regulada por la ley, y basta con visitar alguna de estas instalaciones para comprobarlo. Sin embargo, la cadena lograda suele romperse en el transporte de la carne fresca desde el camión hasta el punto de venta, siendo habitual la imagen del operario llevando las distintas piezas al hombro sin ningún tipo de protección, lo que supone la exposición del producto a agentes contaminantes como lluvia, polvo, residuos urbanos o sustancias químicas, por citar algunos. Y todo a pesar de que esta práctica implica una total violación del Real Decreto 1.376/2003, por el que se establecen las condiciones sanitarias de producción, almacenamiento y comercialización de carnes frescas y sus derivados en los establecimientos de comercio al por menor.
Aprovechando el nicho de mercado existente, la firma cántabra G&A, a través de su marca comercial Condes, ha sacado a la venta una bolsa desechable pensada para la protección de este tipo de mercancía durante su transporte, la cual cumple escrupulosamente con la normativa actual.
Gran potencial
La funda de un solo uso de G&A es el resultado de un largo estudio con el objetivo de garantizar la protección y el respeto de todas las propiedades de la carne. Así, tras desarrollar varios prototipos, la compañía dirigida por Juan González y Francisco Aramburu optó por el polipropileno para la confección de las bolsas, no solo porque también sea el utilizado para la fabricación de sus manteles y servilletas desechables, sino por sus características de no adherencia y no absorbencia. De hecho, la gran mayoría de batas y mascarillas sanitarias están realizadas con este material. “Los pocos profesionales que en la actualidad cubren la carne fresca que transportan lo hacen con algodón reprocesado, que es un tejido que absorbe, por lo que, cuando hay restos de sangre y esta se seca, parte de la funda se puede quedar pegada a la pieza, lo que puede llegar incluso a generar bacterias –asegura Juan González, gerente y socio de G&A–. El prolipopileno es antibacteriano y lo conocemos a la perfección, ya que es exactamente el mismo que utilizamos para todos nuestros productos pero con distintos gramajes”.
Mataderos, despieces, carnicerías que atiendan a restaurantes… cualquier empresa que mueva carne fresca puede ser destinataria de la bolsa desarrollada por la firma cántabra. De hecho, según aseguran sus responsables, actualmente en España se sacrifican unos 13 millones de lechazos y más de 40 millones de cerdos al año, con especial protagonismo de Cataluña y Castilla y León, por lo que el potencial del nuevo producto es altísimo. Y eso solo en el mercado nacional, ya que, de acuerdo a los datos con los que cuenta G&A, la cantidad de animales que se consumen en la Unión Europea no supone siquiera el 1% de los demandados en nuestro
país.
En este sentido, una vez que ya ha sido concedida la patente de la nueva funda, y dado que el modelo de utilidad obtenido es internacional, la compañía de desechables cuenta con un año de plazo para decidir en qué países desea distribuir el producto. Más allá de esa fecha y de esos territorios, cualquiera podría copiar su sistema y comercializarlo para la protección de carne fresca. “Podríamos optar por vender en toda la Unión Europea o incluso en Latinoamérica, lo que ocurre es que la inversión que se pide para abarcar zonas tan amplias es altísima, por lo que es más prudente dirigirnos a puntos concretos. Por lo pronto, hemos cerrado ya las primeras ventas a nivel nacional con los lechazos de Castilla y León y los cochinillos catalanes, y, una vez nos posicionemos en España, daremos el salto a los mercados locales de Francia e Italia, en donde ya hemos establecido contactos comerciales, aunque el objetivo es estar también en Alemania, Suiza y Bélgica antes del cierre de ejercicio –afirma Francisco Aramburu–. Nuestra principal ventaja es que tenemos un producto que actualmente no existe, cuyo resultado está asegurado y que, además, es necesario para cumplir con la ley, por lo que esperamos que tenga una gran aceptación”.
Y es que, en palabras de González y Aramburu, el precio de las fundas ronda los 30 céntimos para piezas de 9 kilos –unos 3 céntimos el kilogramo–, por lo que, en su opinión, resulta perfectamente asumible para el profesional sin que implique un incremento en el precio de la carne. “Tiene un coste similar al de las otras alternativas existentes, con la diferencia de que sanitariamente nuestra bolsa cumple mejor con su objetivo. Realmente, solo si se ignora la actual normativa y se llevan las piezas sin cubrir se podrían reducir más los gastos”, expone
González.
Las bolsas desechables unicamente pueden ser utilizadas para transportes de como máximo dos horas o 200 kilómetros, ya que los trayectos superiores requieren que la carne vaya envasada al vacío o congelada. Estas, de tamaño personalizado, se confeccionarán desde Cantabria y con mano de obra de la región, para, posteriormente, hacerlas llegar a los distintos puntos de la Unión Europea y del país. En este sentido, tanto en territorio nacional como fuera de nuestras fronteras, la labor más compleja para la firma será la de difundir las bondades de un producto hasta ahora inexistente en el mercado, aunque la presentación continental de la nueva funda el próximo mes de mayo en la Feria IFFA de Frankfurt, una de las citas más importantes de la industria de la carne a nivel continental, puede suponer un importante primer paso.
Crecer y diversificar
Mucho ha llovido desde que se fundase G&A allá por 2003. Por aquel entonces la firma se preparaba para dar el salto al mercado de la mantelería desechable, un sector en el que hoy, 10 años después, es uno de los líderes a nivel nacional.
Actualmente, la compañía distribuye su oferta mediante tres marcas comerciales, todas ellas basadas en el mismo esquema: la importación de la materia prima –prolipopileno– de proveedores asiáticos, cuya relación calidad precio no tiene competencia. Así, Condes es la enseña a través de la que se comercializan aquellos desechables que han de ser confeccionados, labor que se realiza desde las instalaciones con las que cuenta la firma en el polígono industrial Nueva Europa –Peñacastillo–, como fundas para carne fresca, albornoces de varios usos dirigidos al sector hotelero y bolsas para transportar botellas de vino. Por otra parte, la mantelería y las servilletas con las que la firma inició su andadura en el sector se venden con la marca G&A, unos productos cuya calidad es superior a la mayoría de desechables del mercado, y que, una vez recibido el material, se transforman, se encajan en los distintos pedidos y se sirven al cliente. Finalmente, Diferentela es el nombre elegido para la comercialización de los manteles y servilletas de alta gama que desarrolla la compañía cántabra, los cuales se diferencian de los anteriores en dos aspectos: por un lado, en la composición de sus fibras de prolipopileno, que permiten que su aspecto y textura sea muy similar a la de la tela auténtica; por otro, en que se confeccionan en Italia y no en la región, desde donde se estampan, empaquetan y entregan. Incluso existe la posibilidad de que el cliente solicite la inserción de su logo en este tipo de producto sin que ello suponga desembolso adicional alguno.
Poco o nada tienen que ver los desechables tradicionales con los que oferta G&A, aunque no solo una calidad superior y la búsqueda de nichos de mercado aún por explotar explican la buena marcha seguida por la firma en todo este tiempo. “Vivimos en un momento en el que la clave para muchas empresas radica en economizar, y es precisamente por eso por lo que el desechable se va abriendo camino en sectores diversos. Las cuentas son sencillas: si una servilleta de un solo uso de la más alta calidad cuesta 14 céntimos, y el lavado de una de tela, 18, el ahorro es evidente. Y eso sin tener en cuenta el desembolso inicial que implica. Esta es una realidad de la que cada vez más empresarios son conscientes, y la mayor dificultad a la que debemos hacer frente es el cierre de un buen número de clientes de hostelería, algo que estamos logrando superar gracias a la diversificación de nuestra oferta, que nos permite llegar a mercados anteriormente inaccesibles, como podrían ser las cadenas de hoteles”, cuenta Aramburu.
Todos estos factores han permitido a G&A lograr un crecimiento continuo en su cifra de negocio a pesar de la crisis. Así, con una plantilla de diez trabajadores, la firma logró incrementar su facturación en un 15% en 2012, tras un 2011 en el que la mejoría fue de casi un 20,%, y las expectativas de cara al futuro, especialmente con el nuevo proyecto de las fundas para carne fresca, son muy positivas.
Pero, de no ser por la agilidad a la hora de servir al cliente y la flexibilidad para ajustarse a sus necesidades, aspectos que han caracterizado a la compañía cántabra desde sus comienzos, alcanzar estos resultados hubiese sido impensable, sobre todo por la elevada atomización que caracteriza a este sector. “Como es lógico, cuando vieron como perdían cuota de mercado, muchas empresas optaron también por importar materias primas de Asia, pero no funcionan con nuestros plazos ni disponen de una oferta tan variada –considera González–. Tenemos hasta 14 colores distintos en mantelería y nos adaptamos a cualquier medida que demande el cliente, a quien podemos entregar el producto solicitado en 24 ó 48 horas, cuando la mayoría de nuestros competidores tardan entre 10 y 15 días en hacerlo”.
La clave para ofrecer periodos de respuesta tan ágiles radica en el elevado estocaje del que dispone la firma en sus instalaciones, en donde almacena la suficiente variedad de productos, colores y tamaños como para responder inmediatamente a cualquier encargo. Sin embargo, el pero radica en que, poco a poco, las tres naves contiguas con las que cuenta la firma en Peñacastillo se están quedando pequeñas, suponiendo esto un serio hándicap para el propio crecimiento de la compañía. De hecho, a día de hoy, González y Aramburu se encuentran ultimando los detalles para el traslado a una nueva ubicación, el cual, si solo con el incremento de la demanda que G&A venía experimentando en los últimos tiempos se iba haciendo más que necesario, con el inicio de una nueva línea de negocio ha pasado a ser fundamental.
La FP habla alemán
El sistema dual, denominado por algunas fuentes ‘modelo alemán’, concede el máximo protagonismo a la práctica en las empresas por una doble vía: la educativa y la del empleo. Puesta en marcha el pasado mes de noviembre, a día de hoy pone marco en Cantabria a la formación de un centenar de alumnos y 157 trabajadores.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en abril de 2013
Cuando el pasado mes de noviembre se presentó el modelo de formación profesional dual, rápidamente rebautizado como modelo alemán, aquello tuvo algo de deja vu. A las generaciones que conocieron las antiguas escuelas de aprendices, esa combinación entre formación teórica en las aulas y práctica en las empresas les sonaba a algo conocido, a una vuelta atrás para corregir un modelo que no acababa de funcionar. Sin dejar de reconocer cierta similitudes con aquel pasado, los encargados de gestionar la reforma no se encuentran demasiado cómodos ni con la referencia alemana, ni con la identificación entre el nuevo modelo de enseñanza y la que recibían los aprendices, ni mucho menos suscriben cualquier referencia al fracaso del modelo de formación profesional. Desde Cantabria, por ejemplo, se mencionan referencias más cercanas, en el tiempo y en el espacio, para poner marco a un modelo mixto que ya recogía la normativa autonómica antes de que el Gobierno central, mediante real decreto, diera carta de naturaleza universal a la formación dual.
Tal y como la define la ley, la formación dual es un sistema mixto de enseñanza –en las aulas y en los centros de trabajo– con dos ramificaciones, que se corresponden respectivamente con el ámbito de la educación y el del empleo. De esta manera, y en lo tocante a los centros educativos, se da la posibilidad a los alumnos de completar su formación en el centro con horas de trabajo, y aprendizaje, en las empresas, según un reparto que va variando en cada uno de los tres años de los que consta un ciclo formativo de grado superior. Desde el punto de vista del empleo, el modelo se concreta en la puesta en marcha de un nuevo contrato de formación y aprendizaje, dirigido a desempleados menores de treinta años, que además de su trabajo en la empresa deberán recibir una formación que culmine con la obtención de un título de capacitación profesional, homologable en su alcance a los que otorga la FP reglada.
¿Dónde está la frontera con lo que existía antes de la promulgación del real decreto? El mero enunciado, en efecto, no establece grandes diferencias. La FP convencional, tanto en su grado medio como en el superior, ya establecía prácticas en las empresas, y el contrato de aprendizaje es una realidad –no exenta de controversia, hay que decir– desde las primeras reformas laborales. A poco que se profundice, en cambio, las diferencias se hacen evidentes, tanto en el terreno educativo como en el laboral.
A día de hoy se benefician del modelo dual un centenar de alumnos que cursan estudios de grado superior en alguno de los institutos de formación profesional de Cantabria. Las cifras son susceptibles de cambiar a medida que nuevas empresas firmen convenios específicos para poner plazas a disposición de los alumnos. Porque el sistema obliga a que entre la empresa y el centro se firme un acuerdo que especifique las tareas a desempeñar por el alumno y la formación que va a recibir, tanto en el aula como en el centro de trabajo. Hasta ahora, en los ciclos formativos de grado superior se dedicaba el último trimestre del último año a las prácticas en las empresas, que computaban como un módulo –asignatura, en la terminología académica de la FP– más, con su nota correspondiente. En el modelo dual, el reparto de horas entre el aula y la empresa se da desde el primer año de los tres que consta el programa, uno más que en un ciclo formativo de grado superior normal: hasta marzo el alumno sólo acude al instituto, para a partir de ahí dividir las horas a partes iguales entre el centro y la empresa. En el segundo y tercer año el tiempo se divide a partes iguales durante todo el año.
Además de la distribución de tiempos, la principal diferencia con el modelo convencional es la retribución del alumno, entendida como bolsa de ayuda al estudio, que asume la empresa: 200 euros al mes el primer curso, 300 el segundo y 400 el último. Se trata de becas formativas, por lo que no existe ninguna relación laboral con el alumno, que está amparado por el seguro escolar. A partir de este curso se establece además ayudas individuales para el transporte.
El programa dual es voluntario para el alumno, que debe solicitar su inclusión. La decisión definitiva depende del centro, que selecciona a los aspirante en virtud de criterios académicos. Ahora mismo, la demanda supera ampliamente la oferta, lo que ha llevado al Gobierno a programar acciones de difusión para resolver el principal condicionante para poder contar con más plazas: el número de empresas que se adhieren al sistema.
Curiosamente, el modelo de formación dual al que da forma el real decreto de noviembre cuenta con un antecedente en Cantabria, que en este campo se mueve un curso por delante que el resto de comunidades. Por iniciativa de GIRA, el clúster de empresas cántabras fabricantes de componentes de automoción, en 2011 se firmó un convenio plenamente equiparable a los rubricados posteriormente, y en virtud del cual alumnos de la familia profesional de Electricidad y Electrónica, del IES Nuestra Señora de los Remedios, de Guarnizo, y de Instalación y Mantenimiento, del IES José del Campo, de Ampuero, completaban su formación con horas de práctica en las empresas. “Tenemos la satisfacción de ver que lo que nosotros hicimos en el , y que trasladamos al ministerio, ha sido recogido casi de forma completa en el real decreto de la formación dual”, explica Enrique Haya, director general de Formación Profesional del Gobierno de Cantabria.
Esas dos familias profesionales se mantienen este segundo curso, aunque a las empresas de GIRA se han ido uniendo otras, que amplían notablemente la oferta de plazas. Esta se completa con otras para las familias de Fabricación Mecánica, Informática y Comunicaciones, Comercio y Márketing, Madera y Mueble y Hostelería. Esta última es la única de grado medio, y con un programa adaptado a sus circunstancia, en sólo dos años y con el reparto de horas de trabajo centrado en fines de semana y periodos vacacionales. Para extender la formación a estos ciclos se han firmado convenios con empresas y asociaciones, en un goteo constante que se ha incrementado de forma notable con el paso del tiempo. “Por primera vez estamos encontrándonos con que son las empresas las que nos llaman, interesándose por formar el convenio, cuando antes éramos nosotros los que teníamos que explicar el sistema. Eso va a llevar a que cada vez sean más los alumnos que puedan optar a formarse con este modelo”, apunta Haya.
El sistema, explica el director de Formación Profesional, es altamente interesante tanto para el alumno como para la empresa. Esta consigue hacer una formación específica que, de otro modo, tendría que llevar a cabo igualmente con los recién titulados, en tanto que el alumno adquiere los conocimientos precisos para un trabajo concreto. “Los índices de empleabilidad , de trabajadores que acaban formando contratos en la empresa donde han realizado las prácticas, son elevadísimos”, asegura Enrique Haya.
Del desempleo, a un título
La segunda pata de la formación profesional dual pone el mismo acento en la capacitación de los trabajadores, pero en este caso desde la óptica del empleo. El sistema contempla que los desempleados de entre 16 y 25 años sin formación, puedan entrar a trabajar en las empresas con un contrato de formación y aprendizaje que incluya tanto el desempeño de las tareas inherentes al puesto como el recibir la formación necesaria para obtener un título de cualificación profesional acreditado. El límite de edad de los 25 años se amplía hasta los 30 en tanto el nivel de desempleo español se mantenga por encima del 15%. En Cantabria, desde que el real decreto de noviembre fijara las condiciones de la formación profesional dual y hasta el pasado 21 de marzo, se han formalizado un total de 157 contratos de este tipo entre trabajadores y empresas.
La principal diferencia con los contratos de formación anteriores al real decreto es que los actuales están específicamente encaminados a que el trabajador obtenga un certificado de profesionalidad con idéntica validez que un titulo equivalente de FP, medio o superior dependiendo de cada caso. Hasta el 31 de diciembre de este año existe un régimen transitorio que permite eludir esa obligación cuando no exista titulación o certificado profesional asociado a la formación impartida. La formación puede darse en la propia empresa, si acredita que tiene el personal y las instalaciones adecuadas para ello, o en un centro, ya sea un instituto de FP adscrito al sistema educativo –públicos en su mayoría– o bien un centro de formación profesional para el empleo, donde son mayoría los de titularidad privada.
La retribución y la duración del contrato de formación dependerá de lo que contemple el convenio colectivo de la empresa, que por su parte se podrá beneficiar de reducciones en las cotizaciones sociales. El trabajador, por su parte, se obliga a asistir a las clases de formación, de manera que las faltas tendrían el mismo régimen sancionador que el no acudir al puesto de trabajo.
Ferroatlántica: un siglo de tradición innovadora
Hace dos décadas pocos hubieran apostado por el futuro de la fábrica de Boo, que celebra hoy su centenario convertida en uno de los emblemas industriales del grupo Villar Mir. La planta, que nació muy ligada al interés estratégico del Estado, es la mayor del grupo en España, y la segunda entre las 15 con que cuenta en todo el mundo.
Texto de José R.Esquiaga @josesquiaga Publicado en abril de 2013
El Noticiario Documental –el famoso Nodo– del 19 de junio de 1944, al que hoy cualquiera puede echar un vistazo en Internet, recoge con la adornada retórica de aquellos tiempos la inauguración de la nueva planta de ferroaleaciones de Boo, construida por disposición del Consejo Ordenador de Minerales Especiales de Interés Militar (COMEIM). Era aquel un punto y seguido para una experiencia industrial nacida veinte años antes, y probablemente el capítulo más importante de los ochenta primeros años de vida de lo que hoy es Ferroatlántica, subrayado con la presencia del obispo y del teniente general Dávila, y saludado con profusión de brazos en alto, como correspondía a la época y al interés patriótico que se daba a la fábrica. Se iniciaba así, a cuenta de la empresa Ferroaleaciones de Boo, la fabricación de este material, que venía a sumarse a la producción de carburo de silicio que desde 1913 hacía la sociedad Electro Metalúrgica de Astillero (EMA). Ambas empresas se fusionarían en 1950 dando origen a Ferroaleaciones y Electrometales SA (Fyesa), que tras sucesivos cambios de denominación y propietario llega a su centenario con el nombre de Ferroatlántica y como uno de los emblemas industriales del Grupo Villar Mir.
La colada del horno trifásico 1 en la segunda mitad de los años cuarenta, durante la primera década de producción de ferroaleaciones.
Ferroatlántica, que factura hoy más de 110 millones de euros y consume 481.000 megawatios hora de electricidad, tiene por tanto su origen más remoto en la fábrica de EMA, nacida para producir carburo de silicio, un componente que se utilizaba para la iluminación con lámparas de carburo. Es un antecedente remoto, por cuanto es este un producto que dejó de fabricarse en 1958, y aquella una fábrica que nada tiene que ver con la actual, aunque la cesión de parte de sus genes en la fusión con Ferroaleaciones de Boo es justificación sobrada para la celebración de la efeméride. También aporta datos para la comparación, que permiten ilustrar lo que va de entonces ahora: a aquella primera planta le bastaban 2 megavoltio amperios (Mva) de potencia instalada para hacer funcionar sus siete hornos monofásicos, en tanto que la actual planta de Ferroatlántica cuenta con 123 Mva para sus cinco hornos trifásicos.
La referencia a la potencia, o a los consumos eléctricos, tiene un paralelismo directo con la producción y, por lo tanto, ofrece un inmejorable rastro para seguir la historia de la empresa. Si cruzamos ese dato con la relación de hitos inversores y societarios, la trayectoria de lo que hoy es Ferroatlántica queda dibujada con notable precisión. Aquello de lo que daba cuenta el Nodo de hace setenta años, la inauguración de Ferroaleaciones de Boo, constituye el primer eslabón que une la vieja planta de carburos con la fábrica que ha llegado a nuestros días. Ese paso va a permitir doblar la potencia instalada, y casi volver a hacerlo en la siguiente década. Durante los treinta años en los que la planta de carburos operó en solitario, la producción se había mantenido prácticamente estancada, debido a la continua caída de la demanda asociada a las lámparas de gas. Para cuando en 1958 se produce la definitiva absorción de EMA y se pasa a producir en exclusiva ferroaleaciones, el carburo de calcio era ya un producto residual.
Ese mismo año se ponen en marcha los dos nuevos hornos trifásicos Elkem, todo un hito para la planta, lo que sitúa ya la potencia instalada en los 22 Mva. Para entonces la planta produce ferromanganeso y siliciomanganeso –básicamente lo mismo que hoy–, utilizados como materias primas en la fabricación del acero. A partir de ahí, y hasta que en 1977 se ponen en marcha dos nuevos hornos, la fábrica mantiene un crecimiento sostenido que le lleva hasta los 86Mva, una cifra que tardará veinte años en recuperar.
Desde el lado societario, la empresa había cubierto para entonces varias etapas. Desde que en 1958 se produjera la absorción de EMA, el principal accionista de la factoría es el COMEIM, que desaparece dos años después cediendo todas sus participaciones al Instituto Nacional de Industria (INI). La etapa como empresa pública termina en 1971, cuando el Banco Santander se convierte en máximo accionista de la por entonces todavía denominada Ferroaleaciones y Electrometales (Fyesa). En 1988 la Sociedad Española de Carburos Metálicos SA adquiere la totalidad de las acciones del Santander en Fyesa y pasa a controlar la sociedad.
La empresa está atravesando entonces uno de los momentos más difíciles de su historia. La potencia energética instalada ha caído hasta los 78 Mva y, cuando cuatro años después de su adquisición Carburos Metálicos pone a la venta los activos de su división de ferroaleaciones y energía eléctrica, nadie da un duro por el futuro de la fábrica de Boo.
El grupo liderado por Juan Manuel Villar-Mir, ministro del primer Gobierno de la monarquía y empresario de éxito, adquiere en diciembre de 1992 los activos puestos a la venta por Carburos Metálicos, y entre ellos la fábrica de Boo. Lo que sucede en ese momento, y a partir de entonces, no es muy distinto a lo que el grupo Villar Mir ha realizado con otras empresas y fábricas en distintos puntos del mundo: adquiere centros de producción prácticamente desahuciados por sus antiguos propietarios para, en plazos de tiempo sorprendentemente pequeños, hacerlos rentables y competitivos. La trayectoria de la planta de Boo, ya Ferroatlántica a partir de ese momento, ilustra perfectamente ese modelo: en los cuatro primeros años tras su adquisición por Villar Mir, la fábrica triplica su producción. Se pone en marcha además una batería de inversiones que, sucesivamente, van a permitir la instalación de una planta de cogeneración de 6 Mw y la primera de las actuaciones de calado en términos medioambientales, con la instalación de un sistema de captación de humos de colada y la puesta en marcha de una planta de embriquetado.
En términos de producción, la actuación más notable tiene lugar en los años 2003 y 2004, cuando se modernizan los hornos Elkem a partir de tecnología propia, lo que con una inversión de 20 millones de euros permite aumentar la producción de la fábrica en un 30%. En 2008 se realizan inversiones medioambientales por valor de otros 10,8 millones de euros que permiten conseguir la autorización ambiental integrada.
La plata de Ferroatlántica de hoy es una de las 15 con que cuenta el grupo en todo el mundo y, como las otras cinco españolas, se sitúa a la cabeza tecnológica de todas ellas. Una de las claves competitivas del grupo es conceder a cada planta una autonomía que les permita adecuar su gestión a las condiciones del país en el que operan y los mercados a los que abastecen. En el caso de las plantas españolas eso significa, por ejemplo, el haber sido capaces de desarrollar un sistema de producción que permite aprovechar las horas diarias en las que la electricidad es más barata, sin que ese encendido y apagado de hornos repercuta en los costes diluyendo el ahorro, como sucede en otras factorías similares. Con el precio de la electricidad como factor crítico, las plantas españolas deben hacer auténticos malabarismos para cuadrar sus cuentas. Aunque la fábrica de Boo tiene parada su planta de cogeneración y no es por tanto productora de energía, el aumento de las tarifas eléctricas derivado de la Ley de Sostenibilidad Energética ha supuesto un sobrecoste de 2,5 millones de euros, según los cálculos de los responsables de Ferroatlántica. Que eso, unido al mayor precio de la electricidad en España, no ponga en peligro la continuidad de la factoría es un pequeño milagro tecnológico y una muestra de la tradición innovadora que es una de las características de la empresa.
Universidad madura: 40 años de UC
La de Cantabria, una de las universidades ‘jóvenes y pequeñas’ nacidas de la reforma del modelo de educación superior emprendido en el tardofranquismo, cada vez tiene menos de lo uno y de lo otro. La institución celebra sus cuarenta años con una imagen consolidada, sobre todo en el marco de la investigación, y en medio de las incertidumbres financieras.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga. Publicado en abril de 2013.
La Universidad de Cantabria celebra el redondo aniversario de los cuarenta años, una edad que a escala humana se identifica con la madurez y que, si repasamos la trayectoria y el actual momento de la institución, también puede ser de aplicación en este caso. Nacida al calor de la reforma de la educación superior emprendida en los últimos años del franquismo, la de Cantabria –llamada de Santander, en aquellos primeros años– compartió con el resto de las nacidas entonces los apelativos de “joven y pequeña”, que de alguna manera marcaban distancias con las universidades históricas y con las que tenían como sede las grandes capitales. La distinción puede seguir teniendo sentido, aunque la juventud va quedando atrás y el tamaño, aunque contenido, ha terminado por no ser obstáculo para dar forma a un catálogo de titulaciones que toca todas las áreas del conocimiento, ni tampoco ha impedido que determinados grupos de investigación de la Universidad de Cantabria jueguen en los campeonatos mayores del conocimiento científico. La madurez también puede contemplarse desde otra óptica, con la pérdida del impulso de los primeros años, una vez completado un catálogo de titulaciones y centros que probablemente supera con mucho las expectativas que pudieran albergar los fundadores. Las incertidumbres financieras podrían contarse igualmente entre los aspectos menos amables del actual momento de la institución, aunque esta sería, en todo caso, una cuestión que poco tiene que ver con el paso del tiempo.
El repaso a la historia de la Universidad de Cantabria, y máxime cuando este se hace con motivo de un aniversario tan redondo como el cuadragésimo, obliga a hacer una aclaración con las fechas. La primera promoción de ingenieros de caminos formados en la escuela de Las Llamas hace ya unos años que dejó atrás la efeméride que hoy celebra la Universidad, una aparente incongruencia que tiene una explicación, digamos, administrativa: el centro, que impartió su primer curso en 1964-1965, dependió inicialmente de la Universidad de Valladolid, y así continuó siendo hasta que en 1972 se creara la de Santander, que estrenó curso al año siguiente. Ese es el cumpleaños que se celebra ahora.
La mención a la escuela de ingenieros de caminos es, en todo caso, obligada. En ella se plasmaba, de la forma más inesperada, el viejo anhelo de la sociedad e intelectualidad montañesas de contar con una universidad propia, una reivindicación que hunde sus raíces en los primeros años del siglo XX. Era Santander entonces una ciudad próspera, con una imagen moderna y cosmopolita y una burguesía que hacía honor a ambos conceptos. Se pensaba entonces que esas cualidades, unidas al conocimiento que bullía en el hospital de Valdecilla y al acervo cultural de la biblioteca de Menéndez Pelayo –foco de atracción para investigadores de todo el mundo–, suponían base suficiente para que la ciudad contara con un centro universitario en el campo de la medicina y otro en el área de las humanidades. No se consiguió ni lo uno, ni lo otro, aunque algunas universidades extranjeras –Berkley, Liverpool– comenzaron a organizar cursos de verano en la capital de Cantabria. También lo hizo la Universidad de Valladolid, en un proceso que tendría su cristalización última en la creación de la Universidad de Verano de la República, antecedente de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo. Si toda esa evolución estaba destinada a culminar con la creación de una universidad convencional, de invierno, es una incógnita que la guerra civil, y la inmediata posguerra, van a impedir despejar.
La nómina de universidades españolas permanece inalterable durante las primeras décadas del nuevo régimen, e incluso la apertura de nuevos centros queda bloqueada, aunque la aspiración de la sociedad y la intelectualidad montañesa no se ha apagado. El desarrollismo de los sesenta va a llevar al franquismo a pensar en abrir nuevos centros superiores, sobre todo escuelas técnicas que nutran de personal cualificado a las empresas de entonces. Por qué la escuela de Caminos, y por qué en Santander, son dos de las primeras preguntas que se planteó responder Fidel Gómez Ochoa, profesor de Historia Contemporánea de la Universidad de Cantabria, cuando comenzó a investigar la historia de la institución. No está muy seguro de haberlo conseguido.
Guillermo Gómez Laa, primer rector de la Universidad de Cantabria
“No es fácil contrastarlo, pero parece que el momento decisivo tuvo lugar con motivo de una visita de Franco a Santander, y que la decisión última fue del propio jefe del Estado, que vino a decir que si ya existía una escuela de caminos en Madrid, para abrir la segunda había que pensar en una ciudad costera. El caso es que no había nada en Santander que favoreciera especialmente esa elección, para esos estudios en concreto, más allá de ese deseo de contar con un centro universitario”, explica el profesor, que cita algunos nombres, como el del por entonces presidente de la Diputación de Santander, Rafael González Echegaray, como decisivos para conseguirlo. El nuevo centro se adscribe a la Universidad de Valladolid, del mismo modo que lo hará el siguiente, la Facultad de Ciencias, que se abre en 1969.
El III Plan de Desarrollo de Franco, que incluye a la provincia de Santander, pone el marco legal para la creación de la universidad. El régimen se plantea por vez primera la expansión del modelo universitario, en una decisión muy política que se explica tanto por el deseo de atajar la incipiente masificación de las universidades existentes como por evitar la creciente contestación estudiantil, favorecida precisamente por la existencia de grandes campus. Santander, una ciudad pequeña y tranquila, se convirtió en candidata perfecta para ello. La conversión de Valdecilla en centro médico nacional convirtió en necesidad natural la creación de una facultad de medicina –dando por fin la razón a los pensadores de principios de siglo– y, con ella, se conseguía el número mínimo de centros para poder contar con una de las universidades “jóvenes y pequeñas” que nacerían en ese proceso. Para entonces, ya estamos en 1973, la reforma educativa ha integrado las escuelas superiores de formación profesional bajo el paraguas universitario, lo que suma Magisterio, Comercio, Peritos Industriales y Minas a la que será la primera oferta de títulos –superiores y medios– de la nueva universidad. La escuela de Graduados Sociales de Torrelavega, el otro centro que ofrecía estudios superiores en la región, seguirá dependiendo de la Universidad de Oviedo, y así se mantendrá todavía durante bastantes años.
Universidad de nuevo cuño
A partir de ahí, la historia de los estudios superiores cántabros es ya la historia de la Universidad de Cantabria, aunque hasta 1985 seguirá llamándose de Santander. No eran aquellos, lo podemos decir ahora desde la distancia, buenos años para comenzar. La crisis del petróleo, primero, y el cambio de régimen, después, sitúan a la recién nacida universidad ante lo que es un reto de dimensiones históricas, como es el mantener el impulso fundacional en las peores circunstancias económicas y políticas. En ese contexto ha de dotarse de las herramientas administrativas, los recursos humanos y las infraestructuras necesarias para hacer honor a su recién estrenada condición. Los órganos de gobierno lo son con cierta interinidad hasta que en 1977 se nombra el primer rector, Guillermo López Láa. Hasta entonces hay tres rectores presidentes de la junta gestora de la Universidad, Carlos de Miguel, Miguel Trillo y el propio López Láa.
A este último corresponde el empeño de convertir aquel embrión en una universidad con todos los predicamentos, para lo que entendía imprescindible abrir el campo de conocimiento hacia las humanidades. Se crea así la Facultad de Filosofía y Letras, eludiendo las restricciones presupuestarias mediante un mecanismo cargado de sentido común, pero sorprendente: se desdotan cuatro plazas de profesores de la Escuela de Caminos para, con ese dinero, contratar otros tantos que pongan en marcha la nueva facultad. Al siguiente rector, José Miguel Ortiz Melón, le corresponde arrancar la Facultad de Derecho, y también le tocó a él lamentar el no definitivo a una aspiración que la Universidad de Cantabria tenía desde su nacimiento: contar con facultades de veterinaria y ciencias químicas, una demanda perfectamente coherente con la estructura económica de la región, pero que no se atenderá.
Esa vocación de servicio a la región es una constante, y en ella hay que enmarcar tanto la creación de la facultad de Derecho como la puesta en marcha del segundo ciclo de los estudios de Empresariales en 1985, lo que significó la creación de la Facultad de Ciencias Económicas. La Universidad, ya de Cantabria, pasaba así a contar con titulaciones en la ramas de la ingeniería, la salud, las humanidades y las ciencias sociales.
Para dotar de un espacio físico a los nuevos centros se cuenta, casi en todos los casos, con la cesión provisional de las aulas del paraninfo de la UIMP, en las Llamas. La relación entre la universidad de verano por antonomasia y la joven universidad cántabra es compleja, tanto como para no ser fácil decidir si la primera cotiza, respecto a la segunda, en el campo de los estímulos o en el de los lastres. Es difícil entender el nacimiento de la Universidad de Cantabria sin la aportación de la UIMP, que jugó el papel de nodriza más o menos voluntaria, pero también es cierto que desde el primer momento hubo desencuentros y recelos. Esto último, apunta Fidel Gómez Ochoa, es en muchas ocasiones muy difícil de documentar en términos históricos, sobre todo en aspectos que, por entrar en el terreno de lo intangible, no dejan ningún rastro escrito. Cierta falta de aprecio por parte de la sociedad regional con la recién nacida universidad, por ejemplo. “En determinados ámbitos se entendía que Santander ya contaba con una universidad, la UIMP, lo que derivaba en un cierto desapego y, quizá, en que determinadas demandas no encontraran demasiado eco. Pero no es algo fácil de documentar”, insiste el profesor de historia contemporánea.
La UIMP es también decisiva para explicar la ubicación del campus en las Llamas, y no sólo por su labor de incubadora de los primeros cursos de varias de las titulaciones de la UC. En ese terreno, en que sí que es más sencillo encontrar soporte documental, Fidel Gómez Ochoa se ha encontrado con alguna sorpresa, como la investigación de la tesis de un alumno de doctorado que sacó a la luz un diseño de ciudad universitaria realizado en los años cincuenta, y que coincide en gran medida con el de hoy. “Fue un proyecto de Joaquín Ruiz Jiménez, ministro de Educación, para ampliar la actividad de la UIMP a todo el año, convirtiéndola en una universidad convencional. Se diseñó ese campus, que nunca se llevó a cabo pero que curiosamente es muy parecido al actual. El proyecto se abandonó por completo con la caída en desgracia de Ruiz Jiménez y los aperturistas, a raíz de las protestas estudiantiles de mediados de los años cincuenta”.
Además de la vecindad con el paraninfo de la UIMP, las Llamas ofrecía disponibilidad de terrenos a coste relativamente reducido, algunos de titularidad pública. Además, por estar alejado del centro de la ciudad, permitía sacar del núcleo urbano un potencial foco de conflicto. Pese a estas ventajas, la creación del campus como tal, con la centralización en ese espacio de la mayoría de los centros, no se completó hasta la primera década del nuevo siglo.
La búsqueda de recursos para acometer la construcción de las sedes definitivas de carreras como Derecho, Educación, Filosofía y Letras o Ciencias Económicas –una vez abandonado el edificio de Empresariales, que demostró las dificultades que tiene construir en el humedal de las Llamas– ocupó buena parte de los esfuerzos de los sucesivos rectores, y tuvo sus mayores concreciones en tiempos de Jaime Vinuesa. En términos financieros, explica Gómez Ochoa, la historia de la Universidad de Cantabria tiene dos partes claramente diferenciadas, separadas por el año 1997, cuando la institución pasó de depender de los presupuestos generales del Estado a recibir las aportaciones de las arcas autonómicas. En la primera etapa la capacidad para reivindicar mayores partidas era muy pequeña, y para hacer frente a determinados gastos se echaba mano de fórmulas imaginativas –como la cesión de explotación del subsuelo que permitió financiar la construcción del paraninfo– o se recurría a las ayudas europeas, que financiaron la construcción de los nuevos edificios del campus de las Llamas.
Con el paso a la autonomía la negociación con la administración se hizo más cercana, lo que no necesariamente quiere decir más fácil. A partir de ese momento el objetivo fue conseguir la firma de un contrato programa que diera estabilidad financiera a la institución y que evitara la incertidumbre de la negociación año a año. El objetivo se consiguió en 2006, pero al vencimiento, ya en la legislatura actual, no se ha conseguido renovar, lo que une al recorte de la aportación pública la incertidumbre sobre el futuro. “La ley dice que hay que dotar a la universidad de los recursos suficientes, algo que no está desarrollado normativamente pero que siempre se ha entendido que significaba cubrir cuanto menos los gastos del personal. Ahora mismo estamos por debajo de esa cantidad”, explica Gómez Ochoa.
En paralelo a su crecimiento, y también a las incertidumbres financieras, la Universidad de Cantabria ha desarrollado líneas de colaboración con las empresas que han complementado los recursos públicos. En materia de investigación, algunos de los grupos se sitúan en la primera línea internacional de sus respectivas disciplinas, con especial mención a los que operan en el ámbito de la física y la astronomía. Es ahí, y sobre todo en el trabajo de los más de 60.000 profesionales que han accedido a un título en los cuarenta años de vida de la Universidad de Cantabria, donde hay que buscar los frutos de la institución académica, ya no tan joven, ni tan pequeña, pero tan necesaria como cuando nació.
“Si las administraciones no cumplen, no descartamos reclamar a la Unión Europea”
Ana Cabrero, presidenta de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) de Cantabria, apuesta por reducir la presión fiscal y las cotizaciones con el fin de dinamizar el mercado y defiende la circulación del crédito y el riguroso cumplimiento de la Ley de Morosidad como claves para la supervivencia de la pequeña empresa.
Texto de Jesús García-Bermejo Hidalgo @chusgbh Fotos de Nacho Cubero
Publicado en marzo 2013
Tras casi cinco años en el cargo, el pasado mes de noviembre Ana Cabrero fue reelegida como presidenta de la Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) de Cantabria, una agrupación que, de acuerdo a los datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, representa al 37,41% del colectivo a nivel nacional, superando el 30,84% de UPTA (Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos) y muy lejos del 13,80% de FOPAE (Federación de Organizaciones de Profesionales, Autónomos y Emprendedores). Desde el despacho con el que la organización cuenta en Santander, Cabrero atiende las necesidades del sector y acumula papeles con estadísticas de todo tipo, las cuales son reflejo del complicado momento que viven estos profesionales en la región, en donde se produjo un descenso del 0,77% de los afiliados en el Registro Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) en diciembre, la mayor caída media del país. Y es que, según el barómetro llevado a cabo por ATA el citado mes, último pulso que la agrupación ha realizado del sector, más de la mitad de los encuestados considera que las medidas adoptadas en materia de autónomos por el Gobierno no son adecuadas para superar la crisis, al tiempo que nueve de cada diez cree fundamental una bajada de impuestos para hacer frente a la situación económica. En cuanto a los grandes problemas del gremio, solo uno de cada tres autónomos se dirigió en 2012 a una entidad financiera a solicitar liquidez –únicamente al 25% de estos se la concedieron sin dificultad–, mientras que la morosidad afectó de alguna forma al 66,5% de los encuestados, lo que la convierte en uno de los principales obstáculos para la consolidación de las pymes del país. A pesar de todo, el estudio llevado a cabo por ATA habla de un ligero aumento en el optimismo de los trabajadores por cuenta propia, y la mitad de ellos creen que la situación económica de su negocio no empeorará en este ejercicio. De hecho, un 23,1% ha realizado al menos una contratación en 2012, y uno de cada cinco prevé incorporar personal a lo largo de este año.
Pregunta.- Según las estadísticas del RETA, el pasado mes de enero se dieron de baja 318 empleados por cuenta propia en la región con respecto a diciembre, el mayor descenso de afiliaciones medias del país. Por otra parte, con 41.190 autónomos registrados, se ha alcanzado la cifra más baja de este tipo de trabajadores en Cantabria desde enero de 2002. Dos datos ciertamente preocupantes.
Respuesta.- En efecto. Y no solo eso. En el último año hemos perdido 673 autónomos, un 1,61% del total, lo que nos sitúa como la tercera comunidad con mayor caída, solo superados por Cataluña y Asturias. Las cifras son muy malas, y, aunque sí que es verdad que cada vez tenemos más bajas, al menos se siguen produciendo altas, sobre todo por las dificultades que existen para encontrar empleo, que hacen que muchos se lancen a la aventura de emprender. Es evidente que el problema radica en la consolidación de las empresas, ya que a los 3 años caen casi la mitad las que se crean, y a los 5, más del 70%. Y a esto hay que unir el avance de la crisis, la falta de actividad producto de la coyuntura y la elevada presión fiscal a la que nos enfrentamos, con subidas en el IVA y en las retenciones desde el verano pasado y con recargos del 20% en las cotizaciones desde el primer día.
P.- ¿Y cómo se explica que más del 70% de estas bajas hayan sido protagonizadas por hombres?
R.- Esto lo venimos observando ya desde hace tiempo. Además de que Cantabria está entre las cuatro regiones con mayor porcentaje de mujeres autónomas del país, es un hecho que entre las mujeres empresarias se dan menos cierres. Factores como la prudencia a la hora de emprender o el realismo de sus proyectos, que son características que encajan mejor en estos momentos de crisis, explican esta diferencia. Y no hay que olvidar que actualmente las mujeres están mejor formadas que los hombres, y que su liderazgo en la empresa es tradicionalmente mucho más conciliador. En cualquier caso, queda mucho por mejorar en el emprendimiento femenino, porque todavía hay sectores en los que apenas estamos presentes, como la construcción o la hostelería.
P.- Resulta llamativo que caiga el número de profesionales por cuenta propia al tiempo que aumenta la cantidad de autónomos con asalariados a su cargo.
R.- Los autónomos están creando ahora mismo más empleo que antes. De hecho, los pocos puestos de trabajo que se generan actualmente son por iniciativa autónoma, lo que debería animar a la Administración a cuidar más del colectivo en su conjunto. A pesar de que los datos dejan clara la importancia que tenemos para la economía del país, apenas se legisla pensando en nuestras necesidades.
R.- La figura del falso autónomo está creciendo en toda la región y en toda España, y con eso hay que tener especial cuidado, porque muchas veces supone precarizar el empleo. Lo que ocurre es que ahora mismo no hay mucha elección para el trabajador. Parece claro que, si algún empleado que se encontrase en esta situación llevase su caso a los tribunales, le darían la razón, pero, ¿quién puede permitirse costear procesos como estos o arriesgarse a perder su empleo? En estos tiempos lo único que importa es sobrevivir. A pesar de todo, creo que es importante diferenciar entre los pequeños empresarios y las grandes compañías, en las que los trabajadores no tienen nombres y apellidos, sino un puesto y un número ya asignados. No cabe duda que habrá prácticas fraudulentas en todas partes, pero la gran mayoría no están siendo realizadas en pymes o micropymes.
P.- Además, para este tipo de casos se creó la figura del autónomo dependiente.
R.- Sí, pero no ha tenido ningún éxito, dado que no han aflorado los trabajadores autónomos económicamente dependientes que realmente existen. Evidentemente, se tiene que volver a recapacitar sobre ello y ver que la regulación no ha sido suficiente, pero no abandonar la idea de legislar el tema.
P.- ¿Qué es lo que ha fallado?
R.- Muchos profesionales no han exigido a sus empresas que se les reconozca como autónomos dependientes por el mismo motivo que te he comentado antes: en esta situación de crisis lo que la gente quiere es mantener su empleo y aprovechar las pocas oportunidades que surjan. Quizás haya que legislar de una manera más favorable a estos trabajadores para que no dependa tanto de la voluntad del empleado o de las circunstancias económicas, sino de criterios más objetivos y cuantificables. Hay que tener en cuenta que un trabajador autónomo económicamente dependiente tiene reconocidas unas vacaciones, unos períodos de descanso, una indemnización si se rompe la relación laboral… una serie de derechos difíciles de exigir a una gran compañía actualmente
P.- Pero las estadísticas también reflejan que se están incrementando los autónomos que están ejerciendo su labor sin pagar impuestos ni cotizaciones.
R.- La presión fiscal actual es asfixiante y, como es lógico, si tienes que sacar dinero para que tu familia coma, tiras por donde buenamente puedes, aunque nosotros siempre hemos atacado el fraude. Hay que pagar impuestos y cotizar, y un autónomo que está capeando el temporal haciendo frente a todas sus obligaciones no tiene por qué competir en desigualdad. Es más, hay autónomos que actualmente están cotizando sin actividad, simplemente por mantener unas prestaciones y una jubilación, por lo que también existe la otra cara de la moneda. Es evidente que la economía sumergida es un problema gigantesco y hay que atacarla desde ya. En este país hace falta un plan nacional que luche verdaderamente contra el fraude, pero diferenciando siempre entre economía sumergida y economía de subsistencia, porque hay personas que hacen una labor puntual para ingresar un dinero y así poder llevarse algo a la boca, algo que no deja de ser técnicamente ilegal, pero que se hace para sobrevivir. La economía sumergida hay que atacarla a nivel global y donde verdaderamente se produce el fraude, que es en las grandes empresas, y esto no lo digo yo, lo dice el Gestha, es decir, los propios técnicos del Ministerio de Hacienda. En autónomos el fraude está cifrado en un 8%, y el 74% corresponde a las grandes firmas.
P.- Parece un problema de difícil solución.
R.- Sin duda, pero existen algunas herramientas que, aunque no lo atajen, podrían contribuir a reducirlo. Creo que sería deseable distribuir la carga fiscal, bajar las cotizaciones y flexibilizar la legislación actual con figuras como la del autónomo a tiempo parcial, porque no tiene ningún sentido que alguien que vaya a destinar unas horas de su tiempo libre a realizar un trabajo deba hacer frente a la totalidad de la cuota, que es una barbaridad. No justifico de ninguna manera la ilegalidad de estas prácticas, pero sí que es cierto que, en ocasiones, la rigidez de la ley anima a ello. No hay que olvidar que, por mucho que cumplamos con las exigencias normativas, los autónomos tenemos que hacer frente a unos niveles de morosidad insostenibles, que en su mayor parte proceden de las propias administraciones; respondemos en muchos casos con nuestro propio patrimonio en las compañías que dirigimos; las iniciativas formativas que se destinan a nuestro colectivo son muy escasas, y para un autónomo instruirse es fundamental, sobre todo con el caos legislativo que existe en este país, especialmente en materia fiscal… Y, a pesar de todo, ahí seguimos, generando empleo, luchando y tratando de sobrevivir.
P.- Supongo que unas cotizaciones tan elevadas supondrán unas coberturas similares a las de cualquier trabajador por cuenta ajena.
R.- Ni mucho menos. En estos momentos no tenemos cubiertas las contingencias profesionales, que son voluntarias. Además, tenemos la posibilidad de cotizar por la prestación de cese de actividad, el mal llamado paro de los autónomos, que va unido a las propias contingencias profesionales.
P.- Precisamente, ahora se cumplen dos años desde que los primeros autónomos comenzaron a cotizar por desempleo. ¿Ya hay trabajadores por cuenta propia que hayan cobrado esta prestación?
R.- Sí, pero la proporción de autónomos que la han cobrado, en comparación con la cantidad de ellos que han cesado en su actividad, es ridícula. Estamos ante otra de esas normativas que han demostrado ser un fracaso, por un lado, por los complejos trámites que conlleva, y, por otro, porque las condiciones que se le exigen al trabajador para poder ingresar el dinero son demasiado rígidas, como la obligatoriedad de estar al día en el pago de las cotizaciones, algo ilógico, ya que si un autónomo se va al paro se debe a que lo ha perdido todo, tanto su capital como su empresa, y lo primero que no tiene en orden son las cotizaciones. De cualquier forma, el Gobierno es consciente de la necesidad de revisar esta prestación, algo que esperamos que haga lo antes posible. Como en toda novedad legislativa, es complicado acertar a la primera.
P.- ¿Hasta qué punto el trabajador autónomo está cotizando por encima del mínimo para poder tener derecho a, por ejemplo, una jubilación?
R.- En estos momentos entre el 70 y el 80% de los autónomos cotizan por la base mínima, y lo cierto es que ahora mismo no está la situación como para que los profesionales destinen más capital a sus cotizaciones. En cualquier caso, nosotros siempre animamos a que, quien pueda hacer el esfuerzo, lo haga, porque luego llega el momento de la jubilación y las prestaciones a las que el autónomo tiene derecho son mínimas. Muchos empresarios no se dan cuenta de que destinan más dinero a sus empleados que a ellos mismos, y el día de mañana serán estos últimos los que tengan una vida más acomodada. Para evitar que eso suceda nosotros llevamos tiempo realizando campañas de sensibilización al respecto.
P.- ¿Y cómo están estos aspectos en otros países de la Unión Europea? ¿Existen muchas diferencias?
R.- En España los autónomos pagamos bastante más que la mayoría de nuestros vecinos, y en muchas naciones se abona una proporción de los beneficios obtenidos, y no impuestos puros y duros. Además, son numerosos los países que durante los primeros años de actividad ofrecen bonificaciones específicas, y en Francia o Gran Bretaña hay articulados mecanismos que posibilitan una segunda oportunidad para aquellos empresarios que no pudieron triunfar al primer intento, cosa que no existe en España. Pero lo que también es cierto es que en pocas partes los autónomos gozan de tanta protección social como en nuestro país, algo similar a lo que ocurre con los trabajadores por cuenta ajena.
P.- ¿Qué opinión le merece la reducción de cuotas a 50 euros durante seis meses a los emprendedores menores de 30 años y a las empresarias con menos de 35 puesta en marcha por el Ejecutivo central?
R.- Cualquier medida es bienvenida, y desde ATA la aplaudimos, pero en este caso la consideramos completamente insuficiente. Está muy bien ayudar al empleo juvenil, porque existe mucho paro en este segmento de la población, pero ¿cuántos parados mayores de 45 años hay actualmente? ¿No van a tener estos más dificultades para encontrar un trabajo? Esa gente, con 50 euros al mes de cuota, seguro que también se animaba a emprender, y su experiencia y conocimiento del mercado es tan importante como la formación recibida por los jóvenes.
P.- En lo que se refiere a las medidas puestas en marcha por el Gobierno regional, recientemente se han presentado las líneas de financiación ICAF Inversión e ICAF Liquidez, las cuales supondrán, según el propio Ejecutivo, la inyección de 100 millones de euros para pymes y autónomos cántabros. ¿Cree que ese capital llegará realmente al tejido empresarial?
R.- Espero que sí, aunque hemos detectado algunas lagunas, como los 40.000 euros mínimos establecidos para esos préstamos, una cantidad excesivamente elevada para la gran mayoría de autónomos y micropymes de la región. Hay que tener en cuenta que, a pesar de que estos créditos se concedan a un interés muy ventajoso, se trata de un endeudamiento excesivo para muchas compañías, lo que puede restarle efectividad a la iniciativa. Hasta donde sé, parece ser que esa cantidad mínima es una imposición del Banco Europeo de Inversiones, y es idea del Gobierno de Cantabria trabajar para reducir la cifra, siempre que la legislación comunitaria lo permita. Desde luego, me encantaría que esta y otras medidas vayan encaminadas a que el crédito circule realmente entre las empresas, porque ese es uno de los grandes obstáculos a los que nos enfrentamos los autónomos cada día.
P.- Pero siempre existe el riesgo de que las entidades financieras denieguen esos préstamos.
R.- Está claro, y esa es una preocupación que ya hemos trasladado a Ignacio Diego. Desde el Ejecutivo se confía en que los bancos, que al final son los que van tener la última palabra, hagan llegar a las empresas el dinero. Por el momento, esto se acaba de poner en marcha y no existen datos para hacer una valoración real, pero, si en la práctica el mecanismo no funciona correctamente, nosotros seremos los primeros en denunciarlo. De lo que no hay duda es que las condiciones en las que se van a conceder esos préstamos, a un interés cercano al 5%, no tienen competencia en el mercado actual.
P.- ¿Y cómo está el eterno problema de la morosidad?
R.- Es un término que me veo obligada a repetir al menos cinco veces al día. Creo que es uno de los grandes problemas que existen en nuestro país.
P.- Pero se supone que con el Plan de Pago a Proveedores la cosa debía haber mejorado bastante, al menos en lo que se refiere a la deuda procedente del sector público.
R.- Y lo hizo, pero solo en un primer momento. De hecho, la medida permitió la continuidad de muchas empresas que por entonces se encontraban con el agua al cuello. Sin embargo, una vez que se cerró el plan, las administraciones volvieron a las andadas, y eso es inadmisible. Hay que cumplir con la Ley de Morosidad, porque las normas son iguales para todos. Si yo no puedo pagar las cotizaciones, tengo un 20% de recargo desde el primer día, y deberé hacer frente al mismo en su momento. Actualmente en la normativa se incluye que habrá recargos del 8,75% para aquellas entidades públicas que no abonen sus facturas en el plazo contemplado por la ley, 30 días, y desde ATA ya hemos anunciado que pensamos reclamar esas cantidades, para lo que no descartamos llegar hasta la Unión Europea. Sería muy triste que, con la que está cayendo en este país, tuviesen que llegarnos sanciones desde Europa por estos motivos, pero la situación comienza a ser insostenible. Aún así, hay que decir que el Gobierno central está cogiendo la senda para el cumplimiento de la ley, ya que, según nuestros datos, la morosidad de las Administraciones Públicas con respecto a los autónomos se ha reducido en 699 millones de euros en el último año. A pesar de esto, a día de hoy se adeudan 4.811 millones a nuestro colectivo, con especial protagonismo de los ayuntamientos y las comunidades autónomas, aunque Cantabria, con 62 millones de euros, es de las que menos debe.
P.-¿Cuánto tiempo suele transcurrir hasta que el autónomo cobra una factura de la Administración?
R.- Hemos pasado de unos 170 días de media a 148, lo que refleja un descenso y, al tiempo, una absoluta barbaridad, ya que la ley contempla los pagos en un máximo de 30 días. El Ejecutivo central abona las facturas en un periodo medio de 47 días, una cifra que, hasta cierto punto, puede considerarse razonable, pero las comunidades están pagando en 142 días, y los ayuntamientos, en 144, cifras que, a pesar de haberse reducido, siguen siendo inaceptables. Lo que está pasando es que muchas empresas prefieren callarse y poder seguir trabajando para la Administración, y no se les puede culpar por ello, porque el momento no podría ser más complicado. Al menos sabemos que el Gobierno regional está trabajando para hacer frente a las facturas que aún tiene pendientes y tiene pensado conformar un sistema que asegure el cobro de las futuras. Además, Mariano Rajoy ha anunciado que los autónomos no deberemos hacer frente al IVA de las facturas no cobradas, una gran noticia, porque solo en 2012 nos vimos obligados a adelantar 10,7 millones de euros en Cantabria, cifra que a nivel nacional se elevó hasta casi los 1.000 millones.
P.- Hablando del IVA, ¿cómo ha afectado la subida al autónomo?
R.- Ha sido otro golpe más, sobre todo porque la gran mayoría de profesionales están asumiendo ellos mismos el incremento, dado que subirle el precio al cliente, tal y como están las cosas, parece complicado. Esperamos que lleguen tiempos mejores y que se bajen los impuestos.
P.- Con todos estos datos sobre la mesa, ¿cómo cree que le irá al autónomo en 2013?
R.- Existe cierto optimismo entre nuestros asociados, y más de la mitad de ellos creen que la situación no empeorará, al menos este año. Además, se han puesto en marcha medidas interesantes para reactivar la actividad y facilitar la supervivencia del emprendedor y el empresario, pero hay que esperar un tiempo prudencial para ver si funcionan. En cualquier caso, el cierre de ejercicio dependerá mucho de cómo evolucionen los primeros seis u ocho meses del año, porque, por ahora, se sigue destruyendo demasiado empleo como para siquiera pensar en crecer. Creo que una disminución de la presión fiscal contribuiría a dinamizar el mercado, pero, dado que es poco probable que eso suceda, la gran mayoría de autónomos nos conformamos con resistir hasta tiempos mejores.
Empresas que vencen la crisis
Algunas de las empresas cántabras con más volumen de negocio han conseguido salvar los años más duros de la crisis con incrementos en las ventas, en ocasiones en porcentajes muy significativos. Aunque con actividades diversas, tienen puntos en común: casi todas operan en sectores tradicionales, apuestan por la investigación y el desarrollo y no dependen de la financiación bancaria para mantener sus inversiones.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en febrero de 2013
Con la economía contrayéndose, bloqueado el acceso al crédito bancario, sin el motor de la inversión pública y con el consumo de las familias en mínimos, sigue habiendo empresas que son capaces de mantener o incrementar su volumen de negocio, y hacerlo en ocasiones en porcentajes muy significativos. Aunque la nómina de quienes lo consiguen es lo suficientemente heterogénea como para desalentar la búsqueda de puntos en común entre todas ellas, lo cierto es que el insólito incremento de las ventas responde en la mayor parte de las ocasiones a la aplicación de fórmulas que tienen poco de secretas aunque, a fuerza de repetidas, han terminado por perder credibilidad. La internacionalización, la apuesta por la investigación y desarrollo de producto, la reinversión del beneficio y el no estar lastradas por la deuda son, en todo o en parte, algunos de los factores en común en la relación de empresas cántabras que han conseguido situar su volumen de ventas actual por encima de las cifras que registraban en 2007, último ejercicio antes de que comenzara la tormenta de la crisis. También, y no es un elemento desdeñable, el operar en sectores que se han visto menos afectados por la recesión, aunque incluso en estos casos lo reducido de la lista dota de toda la relevancia a las pocas empresas que consiguen crecer.
Para elaborar la relación de empresas que acompaña estas líneas, Cantabria Negocios ha utilizado los datos de ventas publicados en los directorios empresariales que anualmente publica la revista –y accesibles también en www.empresasdecantabria.es–, y elaborados con información del registro mercantil y de las propias empresas. La comparación se efectúa entre las cifras de 2007, antes por tanto de la crisis, y las de 2011, el último ejercicio del que existen datos cerrados, buscando aquellas empresas en las que la segunda cantidad es mayor que la primera, y quedándonos únicamente con aquellas que facturan más de 20 millones de euros. Obviamente, la fórmula elegida admite matizaciones: la cifra de ventas de 2012 podría dar al traste con la subida de los cinco años anteriores, la mayor facturación no implica necesariamente –en algunos casos la relación puede ser inversa– una mayor rentabilidad. Además, no se tiene en cuenta a empresas con domicilio fiscal fuera de la región y la ausencia de datos de alguno de los años de referencia puede haber dejado fuera alguien que merecería estar en la lista. Con todo, la relación de empresas resultantes, y las cifras que han dado lugar a la inclusión, es lo suficientemente significativa para poder decir, cuanto menos, que son todos los que están.
Las 17 grandes empresas cántabras que han conseguido incrementar sus ventas en el cuatrienio que va de 2007 a 2011 sumaron este último año una facturación conjunta de 1,4 millones de euros, lo que supone casi un 25% de incremento en el periodo de referencia. Es un porcentaje de dimensión suficiente como para minimizar el riesgo de que un mal año 2012 haya dado al traste con la mejora acumulada, si bien es cierto que la subida de ventas no es lineal, y alguna de las empresas que aparecen en el cuadro ha registrado incrementos más modestos. No es el caso de la primera de ellas, Semark AC Group, empresa propietaria de los supermercados Lupa, que se sitúa como la que más ha mejorado sus ventas en términos absolutos, y entre las que más lo ha hecho en porcentaje. Para terminar de despejar dudas, en este caso ya se conoce el dato de ventas de 2012, 387 millones de euros, que suma otro 5 por ciento a la cifra de 2011.
Expansión geográfica
Lupa ha mantenido en los últimos años una política de expansión que ha incluido la apertura de nuevos supermercados, tanto en Cantabria como en Castilla y León, lo que en buena medida ha sustentado la subida en el volumen de negocio. En esa evolución sigue la estela de otras empresas de distribución que han hecho de la relación entre calidad y precio la clave de su competitividad. Otro tanto puede decirse de las tres empresas alimentarias que aparecen en el listado, y que sitúan a este sector como el más representado en el cuadro. Es también, según recogen reiteradamente los estudios de las consultoras, el sector en el que márgenes y rentabilidad –nunca demasiado elevada en alimentación– se han visto más afectados por la crisis. El volumen y el crecimiento se convierten así en recursos casi obligados para mantener una mínima rentabilidad.
Si nos remitimos a esos dos conceptos –volumen y crecimiento– nadie se ha movido en los últimos años más y mejor que Gildelasal. Lo que nació como un pequeño taller textil dedicado a la confección de prendas vaqueras es hoy un pequeño gigante que factura 48 millones de euros –casi ocho veces más que en 2007– y que es uno de los principales proveedores de moda para Inditex. La empresa de Cabezón de la Sal, muy vinculada en su origen con Textil Santanderina –presente también en la lista–, realiza en Cantabria todo lo relacionado con el diseño y patronaje de las prendas, que se confeccionan posteriormente en Marruecos. Fuentes de la empresa apuntan algunas claves para conseguir mantener el crecimiento en tiempos de crisis: flexibilidad y rapidez en el servicio para adaptarse a las necesidades del cliente, capacidad de sacrificio por parte de la plantilla y ser capaces de identificar rápidamente tendencias en lo que se conoce como pronta moda, aquella en la que la altísima velocidad de rotación deja fuera a la competencia más alejada, o aquella que no es capaz de elaborar productos complejos.
Internacionalización y valor añadido
Son virtudes aparentemente muy circunscritas al ámbito textil, pero que no son muy distintas de algunas que mencionan en otras empresas: internacionalización y búsqueda de valor añadido, ya sea en la fabricación o en la comercialización. También, y aunque Gildelasal externaliza el grueso de la fabricación, la relación de fortalezas que debe cumplir una empresa para crecer en tiempos de crisis no excluye, ni mucho menos, a las industrias. Un vistazo al listado permite decir que, antes al contrario, la industria se ha mostrado como especialmente capaz de competir en un entorno tan complicado como el actual: con las únicas salvedades de Lupa, Centro Farmacéutico del Norte, Tiendas Conexión y Marino Berrio –y esta última es una excepción sólo relativa– todas las empresas del listado son industrias.
En realidad, y si algo deja claro la nómina de empresas que han conseguido crecer en los últimos cuatro años, es que son los sectores más tradicionales los que en mayor medida han conseguido aguantar la crisis, cuanto menos entre las empresas de mayor tamaño. También puede darse la vuelta al argumento: no hay nada que impida a las industrias más tradicionales competir con cualquiera, lo que no significa que todas lo consigan. Probablemente el caso más llamativo en este sentido sea el de Vitrificados del Norte, Vitrinor, fabricante de menaje para cocina en acero vitrificado, una actividad que prácticamente ha desaparecido en España ahogada por la competencia asiática. Lo excepcional de Vitrinor viene dado no sólo por su inopinada supervivencia –nadie daba un euro por ella cuando renació de la descomposición de la antigua Magefesa– sino por su condición de sociedad laboral, esto es, propiedad de los propios trabajadores. Según los gestores, esta última es una condición sin la que no puede explicarse el éxito de la fábrica.
Vitrinor nunca ha repartido dividendos, de manera que todos los beneficios han sido reinvertidos en la empresa, tanto en el desarrollo de productos como en la mejora de procesos. Las inversiones continuas, y el que éstas no dependan de financiación ajena, es otro de los elementos comunes que pueden rastrearse entre las empresas de éxito. Una de ellas, Industrial Farmacéutica Cantabria (IFC), opera en un sector, el cosmético, en el que la investigación y el desarrollo son claves. Los productos de la empresa tienen una sólida presencia en mercados como Brasil o México, donde la crisis está pasando de largo, pero esa internacionalización –apuntan desde la empresa– sería imposible si no se hubiera invertido constantemente en el desarrollo del producto. Exportar con éxito sin contar con un producto diferenciado, con un genérico sin valor añadido, es imposible.
Los responsables de IFC, que fabrica toda su producción en España, están convencidos de que la industria española sigue siendo perfectamente competitiva, en términos de productividad y en capacidad de desarrollo e innovación. No son tan optimistas, cuanto menos a medio plazo, con la capacidad de la demanda nacional para tirar de la economía, algo que convierte la exportación en recurso obligado. El mercado exterior, además, no sólo aporta volumen, sino que permite minimizar los riesgos de que ese crecimiento se haga a costa de márgenes lo que, a su vez, puede derivar en una reducción de la capacidad de la empresa para invertir en desarrollo de producto. Evitar ese peligro, que alimentaría un círculo vicioso de difícil salida, es un reto para cualquier empresa, como lo es también el demostrarse capaces de competir contra el ciclo económico. Como demuestran las empresas traídas a estas páginas, no es un desafío imposible.
“Poner pasión y sentimiento en lo que haces es la clave del éxito”
Charo Baqué, consejera delegada de Grupo Dromedario y premiada como empresaria cántabra del año por AMEC, ha desarrollado un modelo de gestión basado en el producto y en el largo plazo. Admite que le cuesta imaginarse en cualquier empresa no cafetera, no cree en crecer por crecer y destaca el compromiso de los trabajadores como una de las señas de identidad de la empresa que dirige.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en enero de 2013
Hay a quien pudo sorprender que Charo Baqué, consejera delegada de Café Dromedario, fuera reconocida como empresaria cántabra del año por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria (AMEC). Teniendo en cuenta que la premiada nació y vive en Durango, y que forma parte de una familia que da nombre a una de las empresas cafeteras más importantes de Vizcaya, las dudas sobre el premio pueden parecer razonables a quien no conozca la historia reciente de la largamente centenaria Café Dromedario, los caminos por los que los Baqué llegaron a Cantabria y la relación que se ha establecido entre unos y otros a lo largo de la última década y media. Los hermanos Baqué perdieron el control de la empresa que fundó su padre en uno de esos conflictos sucesorios más o menos habituales en las sociedades familiares. El choque entre dos ramas de la familia se resolvió en una subasta con sobres cerrados en los que cada parte pujó por la contraria, un proceso que, recordado hoy por Charo Baqué, despeja dudas sobre el grado de compromiso de la premiada con la empresa a la que llegó tras salir de la que sentía como suya: “Aquello tuvo mucho de sorteo a cara o cruz, y salió lo que entonces pensábamos que era cruz. Ahora sabemos que fue cara”. Hay también argumentos empresariales: desde la llegada de los Baqué –que entraron en Dromedario en 1999, con la compra del tercio de capital social que controlaba la familia Pascual, al que sumaron después el tercio de Enrique Zalduondo– la empresa cántabra ha adquiridos tres tostadores madrileños, trayendo la producción a la planta de Heras. El Grupo Dromedario factura hoy 18 millones de euros y da trabajo a un centenar de trabajadores, 47 de ellos en la fábrica cántabra. Cuando habla de la especial vinculación entre Dromedario y sus empleados, Alberto Vidal, director de marketing de la empresa, suele mencionar un ejemplo del que también habló Charo Baqué cuando recogió su premio: el una pareja que se conoció en la fábrica en los años veinte del siglo pasado, una de cuyas hijas trabajó después en Dromedario hasta su jubilación, cuando fue relevada por su sobrina. El caso es que Ramón Calva y María Morán, su hija Rosa y su nieta Noemí Calva son los abuelos, la madre y la prima de quien escribe estas líneas. Digamos que cuando Charo Baqué asegura que Dromedario es también, a su manera, una familia, uno sabe bien de lo que habla.
Pregunta.- Estamos en plena crisis y supongo que este ha sido un ejercicio difícil, pero cuanto menos en cuestión de premios, el cierre del año está siendo muy satisfactorio.
Respuesta.- Sí, y en el resto, en lo económico, tampoco nos podemos quejar. Es cierto que la hostelería, que es nuestro cliente principal, está sufriendo mucho, con descensos continuos en la facturación en los últimos años. Eso nos llega, claro, pero no lo estamos pasando tan mal como otros sectores.
P.- Si alguien te dice hace veinte años que ibas a ser reconocida como mujer empresaria de Cantabria, no te lo hubieras creído.
R.- La vida da unas vueltas increíbles. Hemos hablado otras veces de lo que sucedió: el conflicto en el seno de la empresa de la familia, Cafés Baqué, que terminó con nuestra salida. Venir a Cantabria, a Dromedario, y este premio. Inimaginable. Y fantástico. Es un premio que me han dado a mí pero que sé que no es mío, es de tu madre, de tus abuelos, de nuestros trabajadores, de nuestros clientes… Es el premio a una empresa que tiene una trayectoria centenaria, que en los últimos años ha tenido un impulso del que nos sentimos partícipes, es cierto. Y estamos muy contentos por ello.
P.- ¿Es muy distinta la gestión en una empresa familiar de lo que es en Dromedario?
R.- El Dromedario no es una empresa familiar en lo que se refiere al accionariado, pero sí tiene algunas similitudes en el día a día, por la relación que todos tenemos. Pero también hay muchas diferencias. Las empresas familiares, como nos pasó a nosotros, tienen conflictos familiares, no empresariales. Eso aquí no pasa. Pero la forma de interactuar entre los componentes de la empresa no es tan distinta. Somos muchos, pero nos conocemos todos. Queda muy cursi decirlo, pero es la verdad: somos una familia.
P.- Vosotros habéis tenido a Dromedario como competidor. La primera vez que hablé con Emilio y contigo, cuando llegasteis a la empresa, decíais que para vosotros siempre había sido un competidor muy respetado.
R.- Siempre lo fue. Además de competidores, también éramos socios en Comercial de Materias Primas, la empresa mayorista que adquiere el café en origen. Dromedario tenía una fuerte imagen de marca y una implantación en su mercado que no tenían otros tostadores, y que iba muy en la línea de lo que nosotros entendíamos que debía ser una empresa del sector. Un competidor serio, con voluntad de permanencia. Por eso entramos. Si hubiéramos tenido la oportunidad de entrar en otras, que no voy a mencionar, no lo habríamos hecho. Creíamos que había cosas que mejorar, pero también veíamos el potencial, las posibilidades. Y su cultura encajaba con nuestra forma de entender el negocio, con el producto en primer plano.
P.- ¿Y qué tal encajasteis vosotros?
R.- Tanto en Dromedario, como cuando luego compramos Casado o Cafés Pozo, o La Tostadora… siempre hemos seguido la misma filosofía: respetar lo que hay. Entendiendo que podemos aportar cosas positivas, pero también que una empresa es resultado de lo que se ha hecho en el pasado y de la gente que trabaja allí. Nunca hemos despedido a nadie porque sobre el puesto, hemos buscado soluciones. Aquí tampoco. Hemos prescindido de gente, claro, pero no por eso, o porque tengamos menos ventas. A largo plazo eso tiene unos beneficios mayores que el ahorro inmediato que podrías conseguir: el compromiso de los trabajadores es un valor fundamental para las empresas. Eso lo vemos todos los días en Dromedario, en el sentido de pertenencia a la empresa que tienen quienes trabajan aquí, y lo que ello supone. Eso existía antes de que nosotros llegáramos, y no sólo no se ha perdido sino que nos gusta pensar que se ha incrementado un poquito. Por esa coincidencia en la forma de entender la empresa de la que hablaba antes, creo que forzosamente teníamos que encajar bien.
P.- Cuesta imaginarte en una empresa que no sea cafetera. Aquí hablo con la empresaria del año, ¿te ves trasladando tu modelo de gestión a una empresa de otro sector?
R.- Toda mi vida profesional ha estado ligada al mundo del café. Supongo que en otro tipo de empresa hubiera gestionado de una forma similar, pero a mí también me cuesta verme en esa situación. En todo caso creo que la clave está en que te guste lo que haces. Nuestro padre nos transmitió eso, que trabajar con sentimiento, poner pasión en las cosas que haces, es fundamental y que en eso se basa el éxito. No es posible saber lo que hubiera hecho en otras circunstancias, pero sin duda hubiera buscado ese compromiso.
Alberto Vidal, que asiste a la conversación, recuerda aquí la figura de Chechu Baqué, padre de Charo, y las palabras que dirigía a los directivos de otras empresas en las reuniones de la asociación de empresas tostadoras: “Vosotros mañana seréis ejecutivos de compañías de cualquier otro sector, y yo seguiré vinculado al café, les decía. Curiosamente no se lo decía a los directivos de Nestlé, a quienes sí que reconocía un compromiso con el producto, muy similar al que él tenía. Para él la pasión por lo que hacía formaba parte inseparable de la gestión”.
P.- Centrándonos en el producto, aunque sin abandonar la cuestión de los premios, Dromedario ha ganado tres medallas de oro en el certamen cafetero más importante del mundo. ¿Qué aporta eso a la hora de salir al mercado?
P.- Nosotros ofrecemos calidad, y en la medida en que el consumidor sepa apreciarla eso será bueno para nosotros. Es cierto que el café como producto no tiene el reconocimiento que ha conseguido el vino, por ejemplo, pero nuestro empeño es ir por ahí, y en esa línea van nuestras acciones de formación a los clientes, o nuestras tiendas propias. ¿Qué significan los premios? Son un reconocimiento de que estamos haciendo las cosas bien. Nosotros lo sabemos, pero que lo digan otros, que te lo digan en una cata ciega en Italia, entre 113 cafés del mundo, es una satisfacción enorme. Ha supuesto una inyección de ánimo para todos nosotros, que además ha venido a coincidir en el tiempo con el premio que me han dado a mí. En un momento en el que todo son malas noticias, para los que formamos Dromedario esto ha sido un tremendo subidón.
P.- Siempre habéis expresado muchas reservas sobre la calidad media del café que se toma en España
R.- Cuando se habla de calidad hay datos que pueden ponerse sobre la mesa. En el mundo del café hay sobre todo dos variedades: el arábiga, que cotiza en la bolsa de Nueva York y que es la referencia en cuanto a calidad, y el robusta. El primero cuesta tres veces más y además este año ha disparado su precio. Pues bien, España va a batir en 2012 el récord de importación de robusta: 70%, frente al 30% de arábiga. Eso significa que el sector ha preferido bajar la calidad de la mezcla a subir precios, una consecuencia de la crisis económica pero, a mi modo de ver, también un error. Dromedario importa un 80% de arábiga, por un 20% de robusta.
Alberto Vidal, que lleva toda una vida en el mundo del café, pone en contexto las cifras que ha desgranado Charo Baqué: “Cuando yo empecé en esto, poco tiempo después de que se liberalizara la importación de café, España compraba un 60% de arábiga y un 40% de robusta. Y cuando aquello ya teníamos la conciencia de que el café en España no era excelente”.
Charo Baqué, en el almacén de Café Dromedario
P.- En España en cambio estamos convencidos de que somos muy cafeteros, pero las estadísticas de consumo lo desmienten.
R.- Influyen muchas cosas. Aquí se toma mucho espresso, que necesita menos gramaje, y el café tiene una enorme competencia en los bares, cosa que no sucede, o sucede en mucha menor medida, en los países donde más se consume. En Finlandia o Noruega se toman 12 kilos de café por persona y año, ocho en Francia. Aquí, cuatro. Son muchos factores los que explican la diferencia, pero es cierto que en todos esos países no compran apenas robusta.
P.- Apuesta por la calidad, fuerte subida de la materia prima y situación de crisis económica. ¿Cómo es posible conjugar todos esos factores?
R.- Hay que tomar decisiones importantes. Una opción, como decía, es importar café más barato y mantener los precios, a costa de la calidad. Eso es pan para hoy y hambre para mañana. Nosotros hemos subido dos veces los precios este año, sabiendo que íbamos a perder algún cliente. Fue una decisión muy difícil, que nos costó horas de sueño, pero el mercado nos ha respondido muy bien. Clientes que en su día dijeron que no podían llegar, que decidieron irse a la competencia, al cabo del tiempo han vuelto. Lo que nos dicen nuestros comerciales, y estoy pensando ahora el caso de Castilla y León, es que hemos ganado en imagen más de lo que hubiera conseguido la mejor campaña publicitaria. El mercado de café de España, que siempre ha sido diverso, ahora está partido en dos: las empresas que apuestan por calidad y las que apuestan por volumen. La brecha se ha hecho cada vez más ancha.
P.- Entiendo que buena parte de lo que explicas vale para la hostelería, y mucho menos para la alimentación.
R.- Son mercados que no tienen nada que ver. La posibilidad de trasladar una subida de precios en alimentación es muy limitada, pero también es un mercado mucho más pequeño. Los tostadores locales tenemos una presencia significativa en nuestros respectivos mercados, pero en términos globales nuestra cuota es pequeñísima. En los lineales mandan las multinacionales y las marcas blancas.
P.- ¿Cómo encaja ahí el modelo de las tiendas propias?
R.- Es fundamental. Ahora mismo el 60% de nuestras ventas al canal de alimentación las hacemos a través de nuestras tiendas, lo que supone cubrir todo el ciclo y no depender de nadie externo para llegar al consumidor con la calidad que queremos. El cliente llega a la tienda y pregunta qué café tenemos hoy, se interesa por tal o cual variedad… Es un cliente fiel, que vuelve, y que está dispuesto a pagar más por un producto de calidad que no puede encontrar en otro sitio.
P.- Teniendo en cuenta todas esas circunstancias, ¿qué efecto está teniendo la crisis sobre Dromedario?
R.- Como te decía, la hostelería está sufriendo muchísimo y nosotros no podemos ser ajenos a esa situación. Dicho esto, hay cosas positivas: tenemos más clientes que antes, y muchos son clientes fuertes, que quizá ahora vendan menos, pero que cuando la economía iba bien vendían mucho. Es cierto que los números son los que son, y que si vendes 100 a 120 clientes, cuando antes vendías 120 a 100, estás vendiendo 20 menos. Pero también es cierto que has ganado una base que te permite ser optimista de cara al futuro.
P.- Hablabas de la brecha entre calidad y volumen. Tras entrar en Dromedario adquiristeis también tostadores en Madrid, trayendo la producción a Cantabria. ¿Qué lugar ocupa el crecimiento dentro de vuestra estrategia?
R.- Siempre es importante optimizar la producción de la planta, pero nunca hemos querido crecer por crecer. Cuando hemos comprado ha sido porque la marca encajaba en nuestra estrategia, por mercado, por posicionamiento de producto, por cultura de empresa… También porque podíamos hacerlo. Suelo decir que una de las claves de Dromedario es gestionar la empresa como si siempre estuviésemos en crisis. Nunca hemos hecho locuras.
P.- Suele decirse que las crisis ofrecen buenas oportunidades para invertir.
R.- Nosotros siempre estamos atentos a lo que pueda haber, pero debe encajar en nuestra manera de hacer las cosas, y eso no es fácil de encontrar. Insisto en que no creemos en crecer por crecer.
P.- Fabricáis aquí vuestras propias cápsulas de café. ¿Cómo contempláis ese fenómeno?
R.- Las cápsulas de café son cómodas, y permiten que cualquiera consiga en casa un café de buena calidad. Eso no significa que no pueda conseguirse también con otras cafeteras, pero no podemos dejar de tener en cuenta esa circunstancia. También tiene que ver con una operación de marketing tremenda, en la que Nestlé ha trabajado durante veinte años. En cualquier caso es un mercado en el que hay que estar. Lo que tiene poco sentido es encontrar las máquinas y las cápsulas en la hostelería, donde cualquier profesional tiene que ser capaz de sacar un café de una calidad muy superior a la que dan esas máquinas. Y si no lo consigue, nosotros damos aquí cursos gratuitos para que pueda hacerlo. No garantizamos que sea capaz de hacer dibujos con la espuma de la leche, pero el café le saldrá perfecto.
P.- ¿Es legal fabricar cápsulas compatibles con la máquina de Nespresso?
R.- Es un tema complicado y nosotros no tenemos intención alguna de pleitear con Nestlé. Ellos pueden dedicar departamentos enteros a cualquier litigio que surja, pero una empresa como la nuestra no puede distraer recursos en eso. Entiendo que fabricar cápsulas para la máquina Nespresso, y venderlas como tal, supone entrar en un terreno peligroso, y puede haber argumentos legales para una demanda. Nosotros vamos a fabricar las cápsulas para nuestra propia máquina, y las venderemos en nuestras tiendas. Si el cliente nos pregunta si pueden utilizarse en una máquina Nespresso, le diremos que sí, que puede hacerlo.
P.- Diriges una empresa cántabra centenaria, pero tanto tú como tus hermanas vivís en Vizcaya. Eso te da una perspectiva interesante para valorar la relación entre Cantabria y el País Vasco.
R.- Hay cosas que nos llamaban mucho la atención al principio. Quizá porque venimos de un sitio donde de eso tenemos mucho, seguramente demasiado, me chocaba mucho que en Cantabria había poca autoestima, poco orgullo por lo propio. Creo que eso se ha corregido en gran medida, por diferentes circunstancias. Si me preguntas por la relación entre cántabros y vascos, no vamos a ocultar que en ocasiones hay recelos y desencuentros, pero también eso tiende a corregirse. En términos empresariales y económicos, creo que hay camino por recorrer, sinergias que podrían explorarse, en todos los ámbitos.
P.- Cuando te preguntaba al principio sobre cómo habíais encajado en la empresa, pensaba también en esa relación entre las dos regiones, que no siempre es fácil.
R.- Pudo haber unas dudas iniciales, que por otro lado pueden considerarse hasta cierto punto normales. A nuestros trabajadores les preguntaban: ¿pero de verdad van y vienen todos los días?… Con el tiempo esa desconfianza ha desaparecido, aunque ya digo que la relación de los cántabros con los vascos no siempre es fácil. Con todo eso, el que las empresarias cántabras me hayan dado este premio es algo que me ha llegado muy dentro, de verdad.
La otra emigración
La crisis y la búsqueda de alternativas a la vida urbana están llevando a que cada vez más personas vuelvan la vista al campo como ámbito en el que emprender un negocio. Es un fenómeno difícilmente cuantificable y al que la situación económica también afecta de forma negativa: los recortes han reducido notablemente las ayudas al emprendimiento rural y están comprometiendo los programas de apoyo a los nuevos pobladores.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en enero de 2013
Es uno de esos fenómenos de los que todo el mundo habla, pero para los que es difícil encontrar confirmación o desmentido en las estadísticas. La vuelta al campo como alternativa se convierte en un tema recurrente cada vez que una crisis azota la economía, del mismo modo que tiende a olvidarse cuando todo vuelve a la normalidad. Lo cierto es que no faltan ejemplos de profesionales urbanos que dejan la ciudad, bien para emprender un negocio propio en el ámbito rural o bien para seguir trabajando en lo mismo pero haciéndolo desde el campo. En un ejercicio de generalización probablemente excesivo, el primer perfil tendría una relación más directa con la crisis, en tanto que el segundo se correspondería con aquellos que buscan un cambio en su proyecto vital, ayudados por las nuevas tecnologías y no necesariamente empujados por la situación económica. A unos y otros habría que sumar a aquellos para quienes el cambio de domicilio tiene que ver con el precio de la vivienda, una motivación que sí puede emparentarse con la crisis pero que no respondería al perfil del emprendedor rural.
La coincidencia de todos esos perfiles, y las combinaciones entre ellos, explican que sea muy complicado encontrar en las estadísticas un modo de cuantificar la cuestión de los nuevos pobladores y su impacto en la economía rural, o incluso en términos de fijar el territorio o de dar una vuelta a los flujos migratorios. Con los datos del Instituto Nacional de Estadística en la mano, y con la referencia geográfica que nos dan los ayuntamientos que conforman la Red Cántabra de Desarrollo Rural –excluyendo los urbanos–, se aprecian variaciones muy poco significativas en cuanto a las altas y bajas en el padrón por variación residencial. Sí es cierto que se da un pico histórico en 2010, con 3.030 altas en el padrón de los 55 municipios de referencia, pero no lo es menos el que esa cifra no queda demasiado lejos de la registrada en 2007 –2.823– y que ambas quedan claramente por encima de la que se dio en 2011, último ejercicio del que existen datos, cuando fueron 2.658 las personas que se trasladaron a vivir a uno de estos municipios de Cantabria. No hay ahí, por tanto, argumentos estadísticos que permitan vincular la crisis con la emigración al campo, máxime si tenemos en cuenta que el saldo entre altas y bajas por cambio de residencia se dio la vuelta en 2011, volviendo a unas cifras negativas que no se habían dado en los cuatro años anteriores.
Lo que no se encuentra fácilmente en las estadísticas aparece en cambio con cierta nitidez en el discurso y la experiencia de quienes trabajan mano a mano con los emprendedores rurales. La Fundación Abraza la Tierra nace en 2010 como heredera del proyecto de cooperación interterritorial del mismo nombre, que tenía como objeto precisamente el facilitar la acogida de nuevos vecinos para los pueblos. La idea, ligada inicialmente a los fondos del programa Leader, se retoma con la forma actual cuando cesa la financiación europea y opera desde entonces con apoyos puntuales, que se han visto muy condicionados por la situación económica. Abraza la Tierra contaba con una oficina en Cantabria, en la localidad de Mataporquera, que cerró en octubre por falta de financiación. Desde entonces el trabajo se realiza desde Aguilar de Campoo, donde tiene su sede la Asociación País Románico, que gestiona el programa en Cantabria.
El programa Abraza la Tierra se plantea como una red de oficinas que, con el objetivo último de promover el asentamiento de emprendedores llegados desde fuera del ámbito rural, centralice las labores de información, intermediación y gestión que faciliten el asentamiento tanto de los nuevos vecinos como de las empresas que puedan crear. Las tareas se centran en aquellos aspectos que pueden considerarse críticos para alcanzar el éxito –medido en continuidad de los proyectos– y que curiosamente tienen menos que ver con cuestiones de financiación, o mercado, que con otros factores, con la vivienda como elemento central. Abraza la Tierra, a través de País Románico, ha intervenido en el asentamiento de 40 familias en Cantabria, con un balance final que Álvaro Carrasco, responsable de la oficina de Aguilar de Campoo, considera satisfactorio, aunque con matices: “El proyecto hasta ahora ha sido más un laboratorio, y como tal ha demostrado que con iniciativas como ésta es posible fijar población y promover el desarrollo rural. Pero hace falta implicación por parte de todos, y sobre todo de las administraciones implicadas. Si tenemos en cuenta los resultados que pueden conseguirse, los recursos necesarios para mantener las oficinas abiertas, o para contar con un consultor como tuvimos en su día, y dar con ello el apoyo que nos piden los emprendedores, serían fáciles de rentabilizar”.
Carrasco explica que la principal labor que realiza Abraza la Tierra es de intermediación, poniendo en contacto a la oferta y la demanda, en este caso oferta y demanda de proyectos y pobladores, más que de producto. Eso le lleva a dibujar un perfil del emprendedor más demandado, y a concluir que no siempre coincide con lo que ofrecen quienes buscan la vuelta al campo: “Una de las claves es que quien venga cuente con unos recursos mínimos para desarrollar una actividad. Ahora mismo es cierto que atendemos muchísimas consultas, por teléfono o por correo electrónico, de personas que quieren dejar la ciudad y buscar su futuro en el campo, pero la mayor parte de ellos lo ven como un recurso ante una situación personal difícil, y no como un proyecto vital”. Ahora mismo, explica el responsable de Abraza la Tierra, las mayores posibilidades de éxito, y el poblador más buscado, se corresponde con el profesional liberal que, ayudado por las nuevas tecnologías, puede desarrollar su labor desde el campo: diseñadores, arquitectos, publicistas… En otra categoría entrarían también perfiles más habituales, como el de quienes cuentan con capacidad para invertir en negocios turísticos o, en otro ámbito, en pequeñas industrias de transformación alimentaria. A través de Leader se ha contado con financiación para apoyar estos proyectos, pero ahora mismo la posibilidad de encontrar ayudas a la financiación es mucho menor. Para completar el perfil del emprendedor rural que suele culminar con éxito su asentamiento en alguna zona rural de Cantabria, Carrasco se remite a la procedencia geográfica de los nuevos vecinos: la mayoría de ellos, explica, llegan desde Madrid, Barcelona o Valladolid. Los cántabros son una clara minoría, al menos entre quienes hacen uso de los servicios de la oficina de País Románico.
Manuel Traba, en las instalaciones de Cabuerniaventura
Manuel Traba, que abrió su negocio en Cantabria en 2010, responde en buena medida al perfil que esboza Manuel Carrasco cuando dibuja al emprendedor más demandado en los entornos rurales. Madrileño, con empleo estable y un buen sueldo, Traba y su familia deciden dar un giro a su vida, dejar la ciudad y procurarse un medio de vida para vivir en el campo. Como triatleta, Manuel Traba había conocido Cantabria tras participar en competiciones, y aquí veraneaba con la familia. El lugar donde empezar de nuevo lo decidió rápido, Cabuérniga; el proyecto le llevó más tiempo, pero terminó decantándose por un parque turístico y recreativo: Cabuerniaventura. A la hora de hacer balance, Manuel Traba considera que el poder vivir y trabajar donde ahora lo hace supone haber cumplido un sueño y, aunque ello haya supuesto algunas renuncias, se considera un privilegiado. Con todo, no oculta que el camino que le ha llevado hasta aquí no es fácil, que conseguir poner en marcha un proyecto en el ámbito rural tiene mucho de carrera de obstáculos –los propios de cualquier emprendedor más algunos otros añadidos– y que seguir adelante no es tarea sencilla. “Desde que vendimos nuestra casa en Madrid hasta que conseguimos abrir pasaron cuatro años. Parte de ese tiempo se dedicó a dar forma al proyecto, que contó con financiación del programa Leader, pero la mayor parte se perdió en papeleo y trámites con la administración. Fue un auténtico calvario”. La burocracia que se deriva del trato con las diferentes administraciones implicadas, y sobre todo con la local, supone la principal barrera que menciona el propietario de Cabuerniaventura, a lo que hay que añadir la cuestión de los terrenos, en su doble vertiente, financiera y administrativa. “El parque se ha podido hacer mediante la figura de concesión, pero las posibilidades de ampliar el negocio y añadir servicios son muy limitadas: adquirí un terreno para habilitar una zona de paintball, y también quisiera hacer una cabaña para campamentos, pero la ordenanza municipal lo impide, ¿cómo queremos salir de la crisis así?”.
En su relación de dificultades, Manuel Traba sitúa estas dificultades burocráticas muy por delante de los problemas de adaptación. Más allá de la necesidad de tener muy organizados los suministros, no cree que haya que pagar ningún peaje por vivir en el campo. Tampoco en lo económico: “¿Trasladarse al campo supone cambiar dinero por calidad de vida? Yo creo que no. Gano menos de lo que ganaba en Madrid, es cierto, pero también los gastos son menores, y te sales de una espiral de consumo que te hacía llegar muy justito a fin de mes, sin aportarte nada en calidad de vida. Así que no, con una buena organización no creo que haya que perder nada en esos términos”.
En lo que se refiere al negocio, Cabuerniaventura ha venido respondiendo, a grandes rasgos y con los condicionantes de sus dificultades para crecer, a lo planteado en el proyecto inicial. “En el plan de negocio pensábamos que iba a tener más peso la actividad en verano, y al final la temporada fuerte ha resultado ser la primavera, por los colegios. No sé cuándo recuperaré lo invertido, si es que llego a hacerlo, pero el negocio da para vivir. Y eso que no nos ponen las cosas fáciles, la subida del IVA del 8 al 21% ha sido un auténtico mazazo”. El parque da empleo todo el año a su propietario, que durante la temporada alta emplea a una decena de trabajadores discontinuos.
El caso del santanderino Claudio Planas puede ser sorprendente por sus circunstancias personales y por las características del proyecto pero es también, y al mismo tiempo, muy representativo de las motivaciones que suelen estar detrás de la vuelta al campo de profesionales urbanos. Hasta hace unos meses, Planas trabajaba como consultor en Glezco, en una labor que llevaba aparejado todo lo que se le supone al cargo: una buena remuneración, viajes de negocios, responsabilidad y muchas horas. Pero también tenía en mente su propio proyecto, algo que no tendría mayor particularidad en alguien habituado a moverse entre emprendedores y empresarios si no fuera por las características del mismo: poner en marcha un viñedo en Escobedo de Camargo, en unos terrenos junto a la cueva de El Pendo heredados de la familia de su esposa. “No voy a negar que sorprendió, y que quizá hubo quien creyó que me había vuelto loco, pero es un proyecto muy meditado”, apunta el emprendedor santanderino, que ha empleado el tiempo pasado desde que dejó Glezco, el pasado mes de abril, en ir cubriendo los pasos para poner en marcha su plan.
Claudio Planas
En contra de lo que pudiera pensarse, la mayor parte de los proyectos emprendidos por los nuevos emprendedores rurales tienen que ver con los servicios o con la industria, siendo mucho menos habitual las empresas agrícolas. Sin dejar de ser, en esencia, esto último, la idea de Claudio Planas tiene un componente transversal, con la cultura y el turismo como protagonistas, además de la actividad transformadora que supone la propia bodega. El elemento central de la idea son las cinco hectáreas de terreno, con orientación sur y colindantes con la cueva de El Pendo. Lo primero es fundamental para el cultivo de la vid, en tanto que la vecindad con el yacimiento prehistórico aporta el componente turístico. “La motivación para poner en marcha algo propio, y para hacerlo en el entorno rural, la teníamos, pero hay que admitir que sin contar con el terreno hubiera sido mucho más difícil ponerla en marcha”.
Aunque existían otros cultivos con rendimientos teóricos por hectárea mayores, el vino aportaba el ingrediente cultural, considerado básico para buscar sinergias con El Pendo. El edificio de la antigua explotación ganadera, en la propia finca, acogerá la bodega y un espacio expositivo, apto también para impartir conferencias y formación. Además de lo que tiene de negocio en sí mismo, la producción de la bodega será también el motor para generar visitas, en la línea del enoturismo habitual en zonas de mayor tradición vinícola, y siguiendo un modelo muy implantado en pequeñas explotaciones francesas.
Planas prevé tener la bodega en funcionamiento este mismo verano, inicialmente con materia prima procedente de otras plantaciones. Sin mayores problemas de adaptación al medio rural –tanto Claudio Planas como su familia continúan residiendo en Santander– la burocracia sí que ha provocado más de un dolor de cabeza al emprendedor cántabro. “El proyecto gusta mucho en todas las administraciones, pero la tramitación es lentísima, sobre todo en lo que tiene que ver con el Ayuntamiento. Las ayudas son importantes, pero casi lo es más el que se agilicen los trámites. Que no nos pongan las cosas más difíciles de lo que ya son”.
Norbert Dentressangle vuelve a pisar el acelerador
La filial ibérica de Norbert Dentressangle, heredera de la antigua Gerposa, ha retomado en 2010 la senda del crecimiento y prevé alcanzar el año que viene una cifra de negocio similar a la que tenía en 2008, tras dos ejercicios que han servido para adecuar la empresa a la nueva situación del mercado. Aunque mantiene el liderazgo nacional en cargas completas, la paletería y el grupaje son las actividades que registran los mayores ritmos de crecimiento.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Publicado en diciembre de 2012
En su condición de líder español en cargas completas –para entendernos, aquel transporte en el que el cliente contrata un camión, o más de uno, para mover sus mercancías– en la actividad de Norbert Dentressangle Gerposa se pueden rastrear todas las huellas de la crisis económica y, por las mismas razones, buscar indicios de una hipotética recuperación. De lo primero, de las cicatrices que la recesión ha dejado sobre la piel de una empresa con más de seis décadas de historia, da cuenta la evolución del volumen de ventas a partir del otoño de 2008, y también el conjunto de medidas adoptadas en 2009 para afrontar la caída de la demanda y adaptar las estructuras a la nueva realidad económica. Los primeros síntomas de la recuperación aparecen también a poco que se profundice en la combinación de los dos factores apuntados: tras un año 2009 muy complicado, el crecimiento del volumen de negocio ha vuelto a cifras positivas durante el primer semestre del actual ejercicio, en tanto que de las medidas de ajuste ha resultado una empresa capaz de mantener la rentabilidad en cotas asumibles, a pesar de la caída en la facturación.
“No esperamos que el segundo semestre de 2010 sea significativamente peor que el primero”, señala Luis Ángel Gómez Izaguirre, director general de Norbert Dentressangle Gerposa a la hora de valorar el futuro más inmediato, y después de haber dado cuenta de unas cifras que resumen lo acontecido en los dos últimos años, desde el brusco frenazo del otoño de 2008 hasta la incipiente recuperación que apuntan las cifras desde comienzos de este año. Mirando hacia atrás, Gómez Izaguirre recuerda que durante 2008 las ventas de la empresa discurrieron de acuerdo con lo esperado para encontrarse, tras el verano, con una caída del 20% que evidenció de golpe la profundidad de la crisis que estaba por llegar: “Desde ese momento, y hasta marzo o abril de 2009, hicimos planes de adecuación de nuestra estructura de costes a la nueva situación, y eso ha sido fundamental para que, a partir de mediados de ese mismo año, la compañía estuviera ya en condiciones para volver a crecer, manteniendo una rentabilidad que garantizase su futuro a medio y largo plazo”.
La caída de las ventas coincidió casi exactamente con el primer aniversario de la integración de Gerposa en el grupo francés Norbert Dentressangle, que en diciembre de 2007 se había hecho con Christian Salvesen, de quien desde 1999 era filial la empresa cántabra. El proceso de integración, rápido y nada traumático, contribuyó a minimizar el impacto de la crisis, diluida en parte gracias a la diversificación geográfica y de producto que ha venido experimentando Gerposa de la mano de sus sucesivos propietarios. Aun con ello, los datos no esconden la profundidad de la recesión que se ha encarado en los dos últimos años, y cuyas consecuencias todavía se vivirán, cuanto menos, durante un ejercicio más.
Las cuentas de la crisis
La facturación de Norbert Dentressangle Gerposa, que opera como filial ibérica de la matriz, se movió en 2008 en el entorno de los 270 millones de euros, una cantidad que apenas recogía la caída de las ventas dado el buen comportamiento de éstas durante los seis primeros meses del año; el ejercicio siguiente se cerró con un descenso del 12% para, a partir de los primeros meses de este año, volver a la senda del crecimiento: un 9% en el primer semestre, un dato que podría mejorarse levemente cuando se den por cerradas las cifras de 2010. Una subida de dos dígitos que se explica, sobre todo, porque la comparación se realiza con un año, el 2009, que se ha movido en cifras mínimas. De cara al año que viene, Gómez Izaguirre prevé un incremento más modesto –de entre el 6 y el 7%– pero suficiente para llevar la facturación a cotas similares a las obtenidas antes de la crisis y, de alguna manera, cerrar el paréntesis que se abrió con ésta. En medio, y por encima de las cifras, están los esfuerzos realizados para dar respuesta a las nuevas demandas del mercado: “Ahora somos una empresa más fuerte”, resume el director de Norbert Dentressangle Gerposa.
Luis Ángel Gómez Izaguirre, frente a la sede central ibérica de Norbert Dentressangle
La Gerposa de hoy es el resultado de una combinación de factores, en el que se mezclan en diferentes proporciones la tradición de la compañía, fundada en 1946, y los cambios llegados de la mano de los grupos internacionales –el primero británico, francés el actual– en los que se ha integrado desde 1999. En ese contexto, la crisis ha tenido tanto de elemento catalizador para los cambios como de piedra de toque con la que poner a prueba la solidez de esa argamasa de cultura empresarial propia y ajena, que tiene una plasmación práctica en cuestiones como el mix de producto, la gestión de la flota o la propia composición del equipo directivo, además de la diversificación en mercados y clientes.
En relación con el producto, y como herencia más evidente de su historia, Norbert Dentressangle Gerposa mantiene el liderazgo nacional en cargas completas, precisamente el segmento que en mayor medida ha sufrido los embates de la crisis. Muy relacionado con esto, pero ya desde el punto de vista del cliente, la empresa cántabra mantiene una sólida posición como proveedor de la industria automovilística, una característica que, como la anterior, le sitúa en primera línea frente a las dificultades. Como contrapartida, y como resultado de la evolución seguida de la mano de las multinacionales, el liderazgo en cargas completas y la vinculación con el sector automovilístico no implican el grado de dependencia que supusieron en otros momentos, lo que ha sido fundamental para encarar las dificultades.
Mix de producto
“La carga completa supone hoy el 60% de nuestras ventas, y el sector del automóvil, un 35% –explica Luis Ángel Gómez Izaguirre– son porcentajes importantes, y que reflejan la vocación que tenemos por ese producto y con esos clientes, pero es muy significativo que hace diez años la proporción era mucho mayor: teníamos la carga completa prácticamente como único producto, y la industria automovilística concentraba el 70% de nuestro volumen de negocio”. El cambio, apunta el director general de la empresa cántabra, se explica por una estrategia de diversificación de largo recorrido, en la que los vaivenes del mercado han tenido una influencia secundaria. Esto es, ha sido la incorporación de nuevos productos y la consiguiente apertura a nuevos mercados la que ha reducido el peso de la carga completa y de la automoción dentro de la cifra de negocio, y no tanto a la caída de ventas dentro de los caladeros tradicionales de la empresa, algo que sólo se ha dado de forma coyuntural en estos dos últimos años.
Si las cargas completas son un producto ligado a la historia de la compañía, el proceso de diversificación se relaciona directamente con la sucesiva integración de Gerposa en grupos con presencia internacional. “De la mano de Christian Salvesen llegó la paletería, y con Norbert Dentressangle hemos comenzado con el grupaje internacional”, resume Luis Ángel Gómez Izaguirre. A efectos prácticos la ampliación de la gama supone acercar la oferta de la empresa a un mayor espectro de clientes: la paletería da la posibilidad de mover un mínimo de un palet de mercancías, en tanto que con el grupaje se agrupan cargas de varios clientes hasta completar un camión. “Al final lo que damos es un abanico más amplio de posibilidades, con la paletería llegamos a clientes más pequeños, que no tienen necesidades de transporte que hagan rentable contratar un camión completo, y el grupaje supone una alternativa intermedia para quien sí que mueve un volumen de mercancías que haría muy caro recurrir a la paletería, pero que sigue sin justificar el contratar un camión completo”.
Las ventajas de la estrategia quedan patentes a la vista de las cifras de los últimos años: en 2009 la carga completa bajó un 19%, pero la paletería mantuvo la senda del crecimiento con un incremento de más del 15%, en tanto que el grupaje creció a ritmos del 50%, si bien se partía de cifras más pequeñas; en conjunto, las ventas cayeron un 12%. La tendencia es similar en las cifras de este año, ya en positivo en todos las áreas, y también en las previsiones para 2011, que apuntan a crecimientos del 5, 12 y 20% en carga completa, paletería y grupaje, respectivamente. Como resultado, la fotografía del mix de producto de Norbert Dentressangle Gerposa, en volumen de ventas, sería de un 60% de carga completa, un 35% de paletería y un 5% de grupaje, cuando hace sólo dos años el reparto era de un 70/30 entre cargas completas y paletería, sin aportación significativa del grupaje.
Infraestructuras
Más allá de su plasmación en la distribución de la cifra de negocio, el proceso de diversificación ha obligado también a una adecuación de las estructuras que, a su vez, es resultado de un ambicioso programa de inversiones. Mientras las cargas completas apenas necesitan mucho más que espacios donde aparcar los camiones, la paletería requiere una red de centros logísticos en los que consolidar mercancías, con un número de muelles suficiente para que estas operaciones se hagan con la máxima celeridad aun en el caso de que coincidan muchos camiones simultáneamente. Actualmente Norbert Dentressangle Gerposa dispone de 25 centros, además de otros corresponsales allá donde no existe un volumen suficiente para rentabilizar los propios. En la mayor parte de los casos se trata de instalaciones de construcción muy reciente, caso de Oporto, Lisboa, La Coruña o Gijón, o bien que se han transformado completamente para adaptarse a las nuevas necesidades. En los próximos meses está previsto abrir un nuevo centro en Zaragoza, cerca de la fábrica de Opel, con casi un centenar de muelles de carga y descarga.
Además de sentar las bases para retomar la senda del crecimiento, el proceso abierto en la primavera de 2009 para afrontar las consecuencias de la crisis perseguía, sobre todo, ganar la batalla de la rentabilidad, siempre un reto en un sector que a duras penas consigue eludir los números rojos, ni aun en tiempos de bonanza económica. “Las empresas de transporte que ganan dinero, que no son muchas, se mueven en márgenes muy estrechos, de entre el 2 y el 3%, que se quedan en nada cuando bajan las ventas. Con la adecuación de nuestras estructuras hemos conseguido mantener, e incluso incrementar, los márgenes que teníamos antes del año 2008. Estamos muy satisfechos en términos de rentabilidad”, resume el director general de Norbert Dentressangle Gerposa.
Fermacell pone en marcha el fibroyeso
Tras el borrón que supuso la fallida experiencia de GFB, la empresa alemana toma el relevo con el desafío de hacer olvidar el fiasco y demostrar que el fibroyeso es un producto que puede sostener un modelo de negocio, incluso en la actual coyuntura del sector de la construcción. La planta de Orejo abastecerá sobre todo los mercados francés, británico y escandinavo, aunque espera llegar a vender un 10% de su producción en España.
Texto de José R. Esquiaga @josesquiaga Fotos de Nacho Cubero
Publicado en diciembre de 2012
Más de una década después de que en Cantabria comenzara a hablarse de este producto, en mayo del próximo año saldrán de la planta de Fermacell en Orejo los primeros paneles de fibroyeso fabricados en la región. Diez años marcados por una controvertida y confusa amalgama de intereses empresariales y políticos, una inversión fallida y una liquidación de activos de la que resultó un nuevo propietario para la planta de la extinta GFB. El nuevo proyecto ha sido redimensionado a la baja en sus cifras de producción y empleo, pero cuenta con unas perspectivas de viabilidad que nunca llegaron a adivinarse en el caso de la anterior sociedad, que fue incapaz de iniciar la producción. El primer reto de Fermacell, previo incluso a la puesta en marcha de la fábrica cántabra, es sacudirse la herencia de la extinta GFB, algo que los responsables de la empresa no llegan a considerar un lastre –los ecos del asunto no llegan más allá de las fronteras regionales– pero que sigue obligando a dar explicaciones a proveedores o a que cualquier mención al proyecto, como la que quiere hacerse en estas páginas, arranque con una referencia al antiguo propietario.
En contraste con los interrogantes que puedan apuntarse en el entorno más cercano, lo cierto es que la llegada de Fermacell a Cantabria también tiene argumentos para llamar la atención fuera de Cantabria. En esencia, se trata de una empresa alemana que invierte en España y que opera dentro del sector de la construcción, un resumen que, en forma de sorprendido titular, encabezó la información de algún medio germano. Propiedad del grupo Xella, una multinacional germana dedicada a los materiales de construcción, Fermacell es la división encargada de la fabricación de tabiquería seca. Cuenta con tres fábricas de fibroyeso, dos en Alemania y una en Holanda, y otra más de fibrocemento, también en Alemania, con las que abastece un mercado en crecimiento. De hecho, la oportunidad de pujar por la fábrica cántabra se presentó en un momento en el que el grupo se planteaba aumentar la producción, bien con la construcción de una nueva planta o con la adquisición de una ya existente.
“Si hubiéramos construido una fábrica nueva, difícilmente lo hubiéramos hecho en España”, admite Daniel Milá, máximo responsable de la planta de Orejo. La ubicación idónea, explica, hubiera sido el sur de Francia, o en la zona fronteriza con Suiza, cerca de alguno de los mercados a los que se busca abastecer con ella. Con el sector de la construcción prácticamente parado, España no es una opción atractiva para partir de cero, aunque sí puede serlo si de lo que se trata es de adquirir una fábrica prácticamente terminada. “En ese caso se acortan los plazos para iniciar la producción, y esa rapidez pesa por encima de otras circunstancias”.
Aunque la localización no sea la ideal, la planta cántabra tampoco está mal situada para cumplir el papel que le asigna el grupo: abastecer el mercado del sur de Francia, a través de la carretera, al Reino Unido, a través del puerto de Santander, y a los países nórdicos, a donde se llegará con una combinación de transporte marítimo y ferroviario. Queda la incógnita del mercado español, que se convierte en asignatura obligada por la situación de la planta. El plan estratégico se plantea objetivos relativamente modestos en cuanto a ventas nacionales, que no supondrían más allá del 10% de la producción cuando esta se estabilice en su primera fase, lo que no está previsto que suceda antes de 2015. Con todo, ese 10% obliga a crecer de forma importante, teniendo en cuenta que la cuota de Fermacell en España es hoy prácticamente simbólica.
Las planes que manejan los responsables de la empresa contemplan que la planta cántabra esté en condiciones de iniciar la producción en mayo de 2013. Antes, en enero o febrero, la filial española de Fermacell comenzará ya a atender pedidos, con producto procedente de otras plantas del grupo. Con ello se busca ir poniendo a prueba la cadena comercial y de suministro, una tarea que se está desarrollando en paralelo a la puesta a punto de la fábrica. Ahora mismo Fermacell da trabajo ya a 33 trabajadores, con todos los departamentos –administración, comercial, fabricación– en marcha. De hecho, para cuando salgan de planta los primeros paneles de fibroyeso la plantilla contará sólo con dos integrantes más. De cumplirse lo previsto, se incorporaría un segundo turno antes de final de 2013, lo que supondría rondar el medio centenar de trabajadores. “Si todo va bien, en 2014 incorporaríamos el tercer turno, que nos permitiría fabricar 24 horas al día de lunes a viernes. Con eso optimizaríamos la planta. A partir de ahí dependeremos de cómo vayan las ventas, en España y en los mercados internacionales, para incorporar los turnos de fin de semana. Nuestro plan estratégico, el plan del grupo en el conjunto de los mercados que atendemos, indica que hay recorrido para crecer”, explica Daniel Milá.
Fermacell facturó 215 millones de euros el último ejercicio, es una cifra que convierte a la empresa en una de las unidades de negocio más pequeñas dentro del grupo Xella, pero también en una de las que ha experimentado un mayor crecimiento en los últimos años. Una circunstancia esta última que ha agotado la capacidad de producción de las plantas del grupo y que ha motivado la adquisición de la fábrica de Orejo, y que también supone un aval para las previsiones que maneja la empresa. El conjunto de plantas del grupo es capaz de poner en el mercado algo más de 40 millones de metros cuadrados de paneles de fibroyeso cada año, lo que agotaba su capacidad de crecimiento. La planta cántabra a pleno rendimiento, a tres turnos siete días a la semana, es capaz de sumar otros 12 millones de metros cuadrados. “En los planes del grupo, eso nos da margen para crecer durante cuatro o cinco años. Ojalá que lo agotemos en ese plazo, o incluso antes. En ese caso aquí tendríamos espacio para montar una segunda línea y doblar la producción”, apunta el director de Fermacell en Cantabria.
Fermacell ha invertido 14 millones de euros en la compra de la antigua fábrica de GFB, y tiene previsto destinar otros 8 en su adecuación y puesta en marcha. Al adjudicarse los activos de la liquidada GFB, adquiría una planta enorme y una maquinaria que alimentó alguna de las muchas controversias de la antigua sociedad. Daniel Milá desmiente que las máquinas sean obsoletas, o hayan sido usadas en otras fábricas, acusaciones ambas que llegaron a hacerse en su día al grupo Euroamérica, uno de los accionistas de GFB. Sobre el tamaño de la planta, el máximo responsable de la fábrica de Fermacell en Orejo cree que pueden hacerse valoraciones dispares: “Desde un punto de vista financiero probablemente hay que decir que, en efecto, las instalaciones están claramente sobredimensionadas. Pero si lo miramos desde una óptica puramente industrial, lo cierto es que están bien, tenemos una reserva de espacio suficiente para cuanto menos doblar nuestra capacidad”.
La mayor parte de los operarios que hoy trabajan en Orejo –una nave principal de 30.000 metros cuadrados, a la que hay que añadir otra dos destinadas al almacenaje del papel y el yeso, materias primas del proceso de fabricación– lo hacen en la puesta a punto de los equipos, con el auxilio de profesionales llegados en su mayor parte de Alemania. Milá admite haberse encontrado con algunas sorpresas que han llevado a que la inversión para la puesta en marcha esté siendo mayor de lo esperado –y en todo caso superior a los 5 millones comprometidos en el contrato de adjudicación– aunque considera que el desvío, y los propios imprevistos, entran dentro de la normalidad cuando se trata de echar a andar una maquinaria que lleva años parada. “Si se me permite el símil, hemos comprado un vehículo kilómetro cero, de una buena marca, un Mercedes o un BMW, pero fabricado hace ya unos años, y que nunca ha circulado. Eso obliga a revisar cada componente, cada contacto… En eso proceso estamos, y eso va a llevarnos todavía unos meses”.
La fábrica cántabra no supone la primera experiencia española de Fermacell, que ya adquirió una planta en nuestro país a comienzos de la pasada década, en Carboneras, Almería. Aquello no fue bien, pero los responsables de Fermacell marcan distancias entre aquel proyecto y el actual: “Nuestra posición en el mercado entonces no era la que es ahora, no teníamos la necesidad de crecer que tenemos actualmente, y las características de aquella planta tampoco son las que tiene la de Orejo, ni por calidad ni por capacidad de producción”. La maquinaría de la fábrica cántabra, explica Daniel Milá, es muy similar a la del resto del grupo, lo que permite mantener estándares de medidas y calidad, una homogeneización de producto que Fermacell considera clave, y sobre la que ha asentado gran parte de su competitividad.
La fabricación de fibroyeso se hace a partir de dos materias primas, la fibra de papel –que se obtiene del papel reciclado– y el yeso calcinado, que en Cantabria se adquirirá a canteras para calcinar en planta y que en otras fábricas del grupo se compra con ese proceso ya realizado. El prensado de ambos componentes, mezclados con agua, es el cuello de botella de la fabricación del fibroyeso, y marca la capacidad de producción de la fábrica. La prensa cántabra, y todo el proceso de fabricación, es idéntico al del resto de plantas del grupo, lo que no sucedía en Cañoneras.
El fibroyeso es un producto que tiene todavía una escasa penetración en España, pero que ha ido ganando terreno al ladrillo, y a otras alternativas en la llamada tabiquería seca, en los mercados en los que Fermacell tiene una presencia más sólida. Menos conocido en España que el fibrocartón –que tiene en Pladur a su marca más conocida, hasta el punto de dar nombre al producto– cuenta con características que le permiten llegar a segmentos donde este último no puede competir con el ladrillo. Más resistente al impacto, con mejor aislamiento sonoro y contra el fuego, el fibroyeso se ha demostrado especialmente competitivo en la construcción no residencial, en colegios y hospitales por ejemplo, donde puede hacer valer esas características, además de la rapidez de colocación común a otros sistemas de tabiquería seca.
Las características del producto, que cuenta con una cuota creciente en los países europeos donde Fermacell tiene una mayor presencia, y la experiencia de la empresa en mercados distintos al español son los factores que juegan a favor de la planta cántabra del grupo. La situación del sector español de la construcción, e incluso la de unas cuentas públicas que no permiten augurar grandes alegrías inversoras en equipamientos sanitarios o educativos, son –por más que al mercado interno se le adjudique un papel secundario en los planes de Fermacell– las principales incógnitas a despejar.