El tercer cambio de propiedad desde la declaración del concurso de acreedores sitúa a la sociedad anónima deportiva ante un escenario completamente diferente del que ha marcado su funcionamiento durante la última década. Por primera vez desde entonces, la operación se ha concretado con el equipo jugando en categoría profesional y después de cerrar un ejercicio con beneficios millonarios. Todavía con el lastre que suponen los casi cuatro millones de euros de deuda concursal pendiente, con un pasivo total cercano a los 25 millones y tras jugar siete de los diez últimos años en la tercera categoría del fútbol español, el retorno a la Liga de Fútbol Profesional ha confirmado con números las opciones de viabilidad del club y fijado las bases sobre las que los nuevos gestores han planteado sus objetivos: notablemente ambiciosos en lo deportivo y en lo económico en el largo plazo, pero prudentes para el futuro más cercano.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2023 Fotos de Nacho Cubero

En un club con la trayectoria del Racing, larga en el tiempo y con tendencia a lo insólito, para bien y para mal, no son muchos los acontecimientos que merezcan calificarse de extraordinarios. Al margen de improbables títulos deportivos, pocos tendrían esa condición novedosa en lo que tiene que ver con la competición, pero tampoco en lo referente a la economía hay demasiadas opciones para transitar por caminos diferentes a los conocidos, y menos aún haciéndolo con perspectivas favorables. Aun con esa abundancia de antecedentes, el último movimiento corporativo vivido por la sociedad anónima deportiva se ha producido en circunstancias tan diferentes a las vividas en otros momentos que dibujan un escenario que bien puede considerarse inédito, y ello pese a tratarse del tercer cambio de propiedad en la última década y a que de él haya resultado la vuelta a la presidencia de quien la ocupó hasta hace solo seis años. La enorme distancia recorrida desde entonces, concretada en lo deportivo con la primera permanencia en categoría profesional desde el descenso a segunda en 2012, da argumentos para considerar que con la compra del paquete mayoritario de acciones por parte de Sebman –la sociedad constituida al efecto por el cántabro Manuel Higuera y el hispanoargentino Sebastian Ceria– se cierra una etapa de provisionalidad en la gestión del club.

Manuel Higuera y Sebastián Ceria, propietarios de Sebman, la sociedad accionista mayoritaria del Racing, junto a los profesionales que se han incorporado a la nueva estructura del club: Felipe Llamazares, nuevo director general, Roberto González, director de Comunicación y portavoz, y Pablo Ruiz, director de Marketing.

Manuel Higuera, el presidente que retoma el cargo en una segunda etapa muy diferente de la anterior, admite que pueda hacerse esa lectura, aunque considera que ya con último propiedad el club había alcanzado una estabilidad que permitía hacerlo: “Sí hubo un momento que era claramente  de transición, cuando nosotros cogimos el club tras la época oscura de la administración desleal, pero con la llegada de Pitma esa provisionalidad ya era más relativa, aunque es cierto que yo siempre tuve la impresión de que estaban de paso”, admite el máximo mandatario racinguista, que asegura que la principal diferencia entre el anterior accionista mayoritario y Sebman tiene que ver con la naturaleza de la operación: “Ellos llegaron en un momento muy complicado y con su aportación garantizaron la supervivencia del Racing, todo con una visión empresaria legítima que implicaba rentabilizar la  inversión. Si dentro de 10 o 15 años nosotros vendemos, también querríamos recuperar el dinero, porque esperamos estar en primera y haber puesto en valor al club, pero la nuestra no es una inversión mercantil”.

La convulsa etapa racinguista que puede darse ahora por cerrada arranca con la declaración del concurso de acreedores en 2011, coincidiendo con la fantasmal presencia de Ali Sayed como máximo accionista y con Francisco Pernía, primero, y Ángel Iglesias, después, como presidentes. Aquella insolvencia fue declarada posteriormente como culpable, y como desleal la gestión de Pernía e Iglesias, que dejó a la sociedad con una deuda de 34 millones de euros y con las cuentas embargadas por Hacienda. A esto siguieron las etapas que Manuel Higuera califica sin ambages como transitorias, primero con una gestora que tras la intervención judicial sustituyó al Consejo de Administración que respaldaba Sayed, y después con él mismo como presidente tras una ampliación de capital cerrada al límite y que dejó la propiedad en manos de más de 10.000 pequeños accionistas. Aunque aquello convirtió al Racing en uno de las sociedades anónimas deportivas con un mayor número de propietarios –algo que aún hoy el presidente del club considera como uno de sus mayores activos– el club funcionó a partir de ahí con una precariedad financiera que se hizo insostenible al frustrarse el ascenso a liga profesional en 2017 y desdecirse el Gobierno de Cantabria del acuerdo de patrocinio que hubiera hecho posible afrontar la deuda con Hacienda. Se produjo entonces la llegada de Pitma –en realidad de sus propietarios, Alfredo Pérez y Pedro Ortiz, que canalizaron su participación en el Racing a través de dos sociedades sin vinculación formal con el grupo– que aportó fondos en forma de acciones, capitalización de deuda y, sobre todo, préstamos, que permitieron la supervivencia del club y la llegada al momento actual.

Ejercicio con beneficios y venta con plusvalías

El Racing cerró el último ejercicio con un beneficio de algo más de dos millones de euros, cumpliendo casi exactamente lo previso en el presupuesto aprobado doce meses antes. Esto último es relativamente habitual desde que la Liga de Fútbol Profesional impusiese su control financiero, pero cerrar una temporada con beneficios millonarios es una circunstancia absolutamente excepcional en el caso del Racing, y única si tenemos en cuenta solo lo acontecido desde la declaración del concurso de acreedores. Esos números aportan la primera de las singularidades en las que se ha producido el cambio de manos en la propiedad del club. Una segunda, de la que no es posible encontrar ningún antecedente, tiene que ver con la propia operación: por vez primera en la historia de la sociedad anónima deportiva, la venta se ha producido con plusvalías, convirtiendo a Alfredo Pérez y Pedro Ortiz en los primeros inversores que ganan dinero tras su paso por el club, o cuanto menos los primeros que lo hacen sin necesidad de recurrir a las oscuras contraprestaciones o a los negocios paralelos tan habituales en el negocio futbolístico.

Pablo Norberto Ruiz, nuevo director de Marketing del Racing, en la tienda oficial del club, en los bajos de los Campos de Sport del Sardinero.

Aunque los términos de la operación no se han hecho públicos, el importe de la venta del 75% de las acciones que controlaban los propietarios de Pitma se movería en el entorno de los 30 millones de euros, una cantidad que incluye los cerca de 23 millones de euros que el Racing adeudaba a quien fuera su máximo accionista hasta el pasado mes de julio. Alfredo Pérez y Pedro Ortiz habían alcanzado tal condición al capitalizar una deuda de 1,2 millones de euros de un préstamo ya vencido y hacerse con el 100% de Inmoarrabi –rebautizada posteriormente como Retlaw– empresa guipuzcoana que controlaba el 20% de las acciones del Racing tras invertir 800.000 euros en la ampliación de capital de 2015. En total, el valor nominal del 75% de las acciones ahora vendidas se movía en el entorno de los 4,5 millones de euros, con lo que la operación habría dejado una plusvalía de unos 3 millones de euros, a lo que habría que sumar los intereses cobrados por los préstamos al club y el importe de las ventas cruzadas con otras empresas del grupo.

No hay nada parecido a esto último –negocio con otras empresas vinculadas o préstamos del accionista– en los planes de Sebman para el Racing, que también marcan distancias con la gestión anterior en lo tocante a la financiación, una cuestión esta de mucho más alcance en términos estratégicos. Las empresas de Alfredo Pérez y Pedro Ortiz –la propia Retlaw y Management and Professional Sports Development SL– han venido siendo estos años la única fuente de financiación del club, prestando dinero tanto para hacer frente a la deuda con Hacienda y los pagos del concurso de acreedores como para afrontar gastos corrientes. Una situación esta con la que Manuel Higuera y Sebastián Ceria dicen sentirse incómodos –“no es sana, ni transparente”, asegura el presidente– y que confían en atajar por una doble vía: generando ingresos que eviten la generación de nueva deuda y externalizando parte de la actual. A estas habría que añadir una tercera, ya llevada a la práctica en una de las primeras decisiones tomadas por los nuevos administradores: capitalizar una parte de los préstamos que Sebman se subrogó tras la compra, en concreto cinco millones de euros correspondientes a la antigua deuda con Retlaw, la contratada a un mayor interés.

Durante su comparecencia ante los accionistas en la junta celebrada el pasado 24 de septiembre, Manuel Higuera admitió que la opción de externalizar deuda, que pasaría por conseguir que una entidad financiera asumiera alguno de los préstamos en vigor con las mismas condiciones actuales, es una posibilidad todavía no explorada. Actualmente la deuda del Racing con sus nuevos propietarios, una vez restada la parte que acaba de capitalizarse, es de 19,3 millones de euros. Teniendo en cuenta que durante el presente ejercicio habrá que afrontar el pago de 1,7 millones de euros correspondientes a la deuda concursal, el  objetivo de que esa cantidad no se incremente no va a ser ni mucho menos sencillo de alcanzar. Más realista parece el fin que subyace en ese propósito: que la sociedad anónima deportiva sea capaz de generar recursos para afrontar sus pagos corrientes.

Presupuesto

El presupuesto del Racing para la presente temporada –que coincide con el ejercicio en las sociedades anónimas deportivas– prevé una cifra de negocio de 11,9 millones de euros, que permitiría cerrar las cuentas con un resultado positivo de algo más de medio millón de euros. En esas previsiones, realizadas de acuerdo a los criterios de la Liga de Fútbol Profesional y validadas por esta, se contempla algo más de un millón de euros por traspasos de futbolistas, una partida siempre de difícil pronóstico pero que en un club como el Racing ha servido tradicionalmente para equilibrar los presupuestos o, en los años más afortunados, cerrarlos con beneficios que parecen imposibles de alcanzar por otros medios. Ese fue, de hecho, el caso del último, el cerrado el pasado 30 de junio, en el que los cinco millones de euros recibidos por el traspaso de Pablo Torre al Fútbol Club Barcelona fueron clave para acabar la temporada con beneficios.

El periodista Roberto González, después de tres décadas cubriendo la información del club, se ha incorporado a su organigrama como director de Comunicación.

Por más que en el presupuesto actual los hipotéticos traspasos estén llamados a cumplir idéntica función, los nuevos gestores racinguistas confían en evitar los números rojos incluso si no se cierra ninguna operación de venta de futbolistas. A diferencia de lo que sucedía en otros tiempos, cuando los clubes podían ser casi tan imaginativos como quisieran a la hora de elaborar sus presupuestos, ahora la LFP debe dar por buenas las previsiones de ingresos y gastos, en un juicio basado en gran parte en los antecedentes. Eso explica que los actuales gestores del club consideren que las cantidades que se contemplan en alguno de los capítulos de ingresos puedan verse ampliamente superadas al final de la temporada, lo que permitiría equilibrar las cuentas o incluso cerrarlas en positivo aun sin la aportación de ningún traspaso de futbolistas. Las previsiones de los nuevos accionistas, apenas esbozadas en el presupuesto aprobado por la liga, recogen alguna de las principales líneas de actuación con las que quieren guiar su gestión, marcada por la búsqueda de ingresos para que la viabilidad del club deje de depender en exclusiva de los avatares de la competición. “Queremos hacer una gestión moderna y profesional que nos lleve a tener un club saneado y autosuficiente, con capacidad para invertir en momentos determinados”, resume Manuel Higuera, que insiste en que para ello es imprescindible un cambio de modelo: “Somos una sociedad anónima deportiva y es inevitable que tengamos una vinculación con los resultados deportivos, pero lo que queremos es que estos no sean tan estructurales como lo son ahora”.

Actualmente la mitad de la cifra de negocio del Racing proviene de los derechos de las transmisiones televisivas, una cantidad que cada año se calcula atendiendo a variables como la posición clasificatoria o el número de suscriptores, y que merma hasta casi desaparecer en caso de descenso de categoría. Abonos y taquillas, los capítulos que completan la mayor parte de los ingresos, dependen igualmente de la competición y de la situación deportiva, por más que lo hagan en menor medida que los derechos de televisión. La publicidad y las ventas de la tienda, que hoy tienen un peso menor en las cuentas, serían también las líneas con mayor potencial de crecimiento, tanto respecto a la situación de años pasados como en relación a la previsión que contempla el actual presupuesto.

La tienda: un filón hasta ahora desaprovechado

El caso de la tienda es probablemente el que en mayor medida da cuenta del cambio de modelo de gestión en el club. Durante las dos últimas temporadas el Racing había cedido su explotación a una empresa del grupo Pitma, dentro del modelo de venta cruzada habitual en este conglomerado empresarial y a cambio de solo 35.000 euros. Esta temporada, una vez recuperada la gestión, el club prevé que el punto de venta oficial de camisetas y ‘merchandising’ que se situado en los bajos del estadio del Sardinero aporte 300.000 euros de beneficio, y ello pese a la escasa oferta de producto actual. “La tienda está bien en ubicación y espacio, pero tiene un déficit clarísimo en ‘merchandising’”, señala Roberto González, director de Comunicación del Racing, que destaca que son precisamente esos productos –ropa distinta a la deportiva, artículos de regalo, complementos…– la que puede generar ingresos recurrentes durante todo el año, a diferencia de las ventas de camisetas, que tienen un componente más cíclico. “Ahí tenemos que crecer”, recalca.

Roberto González, periodista con más de treinta años de experiencia cubriendo la información deportiva en Cantabria, es una de las incorporaciones al organigrama diseñado por los nuevos gestores. Otra es la del argentino Pablo Norberto Ruiz como director de Marketing, un cargo desde el que tendrá una responsabilidad directa en esa búsqueda de nuevas fuentes desde las que alimentar la cifra de negocio. Procedente del Racing de Avellaneda, un club de mayores dimensiones a su homónimo santanderino y con una proyección nacional que tampoco se da en el caso del equipo cántabro, Ruiz es un profesional extraordinariamente valorado, responsable de campañas de enorme repercusión en Argentina. “Es un tipo brillante, que propone cosas constantemente. Nos va a ayudar a hacer al Racing más grande”, augura el portavoz del club.

Directivos del Racing posan en El Sardinero con algunos de los patrocinadores del club, tras una reunión celebrada el pasado 27 de septiembre.

En relación con la necesidad de aumentar la oferta de producto en la tienda, al Racing se le plantea la disyuntiva de hacerlo con sus propios medios o de la mano de un especialista en ‘merchandising’, o bien a través de alguna fórmula mixta. Por lo pronto, un primer acuerdo con la cántabra Teiba parece inclinar la balanza hacia la segunda de las opciones. En el club también se espera que Austral mejore su capacidad de suministro de camisetas y prendas deportivas, ante los problemas puntuales de desabastecimiento en tallas y modelos que se han producido en determinados momentos.

Con todo y con ser importante, los de la tienda o los procedentes de patrocinios serían solo una parte de los ingresos distintos a los convencionales que se plantea potenciar el club, si bien sí serían los que más posibilidades tienen de activarse en plazos cortos. Con un horizonte temporal más lejano, Manuel Higuera confía en la aportación que pueda llegar de fórmulas más inusuales: “Tenemos que ser imaginativos para buscar recursos no típicos, por ejemplo a través de participación en sociedades, allí donde veamos que hay capacidad para generar negocio y la inversión sea controlable. Estamos en una fase muy inicial y tenemos que pensarlo y darle forma, pero hay que tenerlo como objetivo”.

Esa búsqueda de ingresos no directamente relacionados con la actividad deportiva está estrechamente vinculada con otra de las ideas en las que insiste el presidente del Racing: convertir a la sociedad anónima deportiva en una empresa con capacidad para hacer inversiones y dotarse de patrimonio: “No podemos seguir como hasta ahora, con el socio mayoritario aportando dos millones cada temporada, y no porque los accionistas no tengamos capacidad para hacerlo, sino porque eso no tiene sentido y hace imposible crecer”, señala.

En un club como el Racing, cuya mera supervivencia ha estado en cuestión hasta fechas muy cercanas, la posibilidad de dotarse de patrimonio puede parecer más utópica que ambiciosa, más aún si se consideran alguna de las actuaciones que se están contemplando, pero Manuel Higuera está convencido de que habrá fórmulas para hacerlo siempre que la empresa consiga atajar los déficits recurrentes que hasta ahora han caracterizado su funcionamiento. Con una acuciante necesidad de espacio en las instalaciones donde entrena el equipo, la idea de patrimonializar al club podía concretarse en la construcción de una ciudad deportiva con capacidad para dar cabida a la actividad que hoy se desarrolla en La Albericia y acoger también al Racing femenino, una categoría en la que actualmente el club carece de cualquier estructura. “Tendremos que pensar dónde y tendremos que pensar cómo, pero no nos podemos quedar como estamos”, concluye el presidente racinguista.

La Fundación Laboral de la Construcción (FLC) de Cantabria y el grupo empresarial Siecsa ponen en marcha una experiencia pionera para tratar de incorporar al sector a quince personas desempleadas menores de 30 años a los que ofrecen un contrato laboral de doce meses en los que alternarán la formación en oficios con un empleo en esta empresa constructora. La iniciativa busca paliar la escasez de profesionales que sufre el sector y permitir el relevo generacional en unos gremios muy envejecidos.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Octubre 2023 Fotos de Nacho Cubero

Los jóvenes ya no quieren ir a la obra. Así lo sostiene la Conferencia Nacional de la Construcción (CNC) y lo corroboran la Fundación Laboral de la Construcción (FLC) de Cantabria y el grupo empresarial de edificación y obra civil Siecsa, que acaban de poner en marcha una iniciativa conjunta para tratar de incorporar jóvenes al sector a través de contratos de formación en alternancia con el empleo. La patronal de ladrillo lleva tiempo alertando de la falta de mano de obra y la ausencia de relevo generacional en un sector cada vez más envejecido. Según sus cálculos, sólo el 9% de los trabajadores de la construcción tiene menos de 29 años y apenas 1.600 alumnos terminan al año una Formación Profesional (FP) relacionada con esta actividad profesional.

Jóvenes atendiendo las explicaciones en una clase práctica de uno de los cursos impartidos por la Fundación Laboral de la Construcción. Facilitar el relevo generacional y la incorporación de las mujeres a la profesión son dos de los objetivos que persigue esta entidad, y que quieren potenciarse ahora con el acuerdo firmado con Siecsa.

El problema, explican, descansa en múltiples factores, pero sobre todo en el desprestigio que la profesión arrastra tras el estallido de la burbuja inmobiliaria en 2008, que expulsó a miles de trabajadores del mercado laboral obligándoles a reciclarse y que ahora no quieren volver a subirse al andamio. La situación se ve además agravada por la escasa incorporación de la mujer a un sector tradicionalmente muy masculinizado. Aunque la automatización de procesos y el uso de las nuevas tecnologías ha aliviado la penosidad de muchas tareas manuales y aumentado el número de trabajadoras en perfiles más técnicos y cualificados, lo cierto es que las mujeres tan solo suponen el 11% de los 1,4 millones de empleados que actualmente trabajan en la construcción, según las cifras aportadas por la CNC.

Tanto el gerente de la FLC de Cantabria, José Antonio Valcárcel, como el presidente del Grupo Siecsa, Juan de Miguel, comparten esta radiografía del sector y expresan su esperanza en que este proyecto dual que ambas entidades lideran contribuya a ver un poco la luz al final del túnel. Valcárcel reconoce que la Fundación Laboral de la Construcción de Cantabria ha explorado diferentes alternativas e iniciativas antes de proponer esta solución, pero lo cierto, dice, es que está costando que el sector resulte atractivo para los jóvenes. Por eso, confía en que esta experiencia pionera en Cantabria despierte el interés de jóvenes desempleados menores de 30 años y sin formación previa que quieran labrarse un futuro en la construcción. De esta iniciativa, que mantiene abierto hasta el 8 de octubre el plazo para presentar solicitudes, se podrán beneficiar hasta quince personas, que durante doce meses dedicarán el 65% del horario a trabajar bajo la supervisión de un tutor y el 35% a formarse en perfiles muy demandados: encofradores, albañiles, carpinteros y tuberos.

“Es una excelente oportunidad para obtener una formación acreditada en ocupaciones muy demandadas por el sector y, al mismo tiempo, adquirir experiencia laboral en la empresa Siecsa durante un año, remunerada y con cobertura social”, explica el gerente de esta entidad paritaria, integrada por los agentes sociales del sector, que el año pasado formó en la región a más de 3.000 profesionales e impartió más de 300.000 horas lectivas en más de 400 cursos.

José Antonio Valcárcel, gerente de la Fundación Laboral de la Construcción de Cantabria

En la misma línea, De Miguel admite que la construcción arrastra desde hace tiempo esta falta de personal “en casi cualquier perfil profesional”, que cifra en unos 2.500 trabajadores en Cantabria para cubrir las necesidades del sector. “El problema, lejos de resolverse, se ha agudizado y ya no sabemos cómo resolverlo”, aclara el presidente de este grupo empresarial con sede en Torrelavega que da empleo a 340 trabajadores, 190 de ellos en la construcción. “Hemos tratado de incorporar trabajadores extranjeros, pero también es complicado por el exceso de burocracia que existe en España. Vamos a ver si con este proyecto, que me parece muy atractivo, somos capaces de que los jóvenes se interesen por el sector”, resuelve no sin cierta cautela. La directora de Recursos Humanos de Siecsa, Ana Mier, confirma el escaso interés de los jóvenes por incorporarse a la construcción. “La edad media de las plantillas ya va siendo muy alta, por encima de los 50 años. De hecho, los últimos ocho candidatos que he entrevistado tenían entre 58 y 63 años”, advierte. De Miguel coincide en que la incorporación de la mujer podría aliviar esta situación, al menos en los perfiles más técnicos y menos manuales, aunque lo ve muy complicado. “A pesar de que el sector se ha modernizado, la realidad es muchas veces bien distinta. Buscamos trabajadoras en los servicios públicos de empleo y no encontramos mujeres, salvo para tareas administrativas o de oficina”, lamenta.

Valcárcel, por su parte, no da la batalla por perdida y reclama hacer un llamamiento para que las mujeres conozcan que también para ellas hay una oportunidad laboral en el sector de la construcción. “El sector ha evolucionado con el uso de las tecnologías y no tiene nada que ver con esa imagen ligada a la carretilla y el ladrillo que teníamos hace años. Aunque en muchas ocasiones sigue siendo un trabajo al aire libre, ya no es tan duro ni físico”, concede el gerente de esta fundación con once trabajadores en plantilla y un presupuesto que este año ronda los dos millones de euros.

Hacia la industrialización del sector

Lo que ambos no tienen duda es que la construcción avanza hacia su industrialización. “La tendencia en los próximos años, siempre que sea posible, es construir cada vez más en fábrica y montar en la obra”, asegura el presidente de Siecsa. “Hablamos de un sector cada vez más moderno que ya realiza parte de su actividad en naves productivas para luego llevar a cabo el montaje en las propias obras”, coincide en destacar Valcárcel. “Otra forma de hacer” que para el gerente de la FLC de Cantabria también se apoya en la sostenibilidad y la digitalización. “Hoy –recalca–, predominan el uso de nuevos materiales, los criterios de eficiencia energética y los avances en el campo del modelado de información en la construcción (BIM, por sus siglas en inglés), razona.

Sobre este último aspecto, destaca su carácter de “modelo digital compartido” entre todos actores que participan en el proceso constructivo. Se trata de un método de manejo sencillo para la generación y gestión de datos de la obra que permite reducir tiempo y recursos en su diseño y construcción. “Es un documento vivo, fundamentado en la colaboración interdisciplinar, que deben conocer los responsables de la oficina técnica para dar traslado igualmente a jefes de obra y encargados con el fin de facilitar el intercambio de datos sobre cualquier modificación que se lleve a cabo durante el ciclo de vida del proyecto”, detalla.

Principales retos

De cara al futuro, De Miguel insiste en que el principal reto del sector pasa por la falta de mano de obra. “Tras las últimas turbulencias, parece que los precios de las materias primas se han estabilizado, aunque sea en un entorno de precios altos. Y lo mismo ocurre con el coste de la energía. Por eso, cuando nos presentamos a un concurso, ya sabemos a qué nos enfrentamos en uno y otro caso. El problema está en el personal. Y eso lo explotan las subcontratas, que tiran hacia arriba de los precios. Si los salarios del sector se han incrementado en un 3 o 4%, hasta llegar al 10% en tres años, la realidad es que, a precios unitarios, la mano de obra ha subido un 30%. Es una situación muy difícil de gestionar, sobre todo en el sector de la vivienda nueva o de la rehabilitación, muy intensivo en mano de obra, y en el que el número de trabajadores de las subcontratas es mayor que el de la propia plantilla de la empresa”, argumenta.

Aun con reservas, el presidente de Siecsa estima que este año será “un poco mejor que el pasado” pese a que, según subraya, desde el pasado mes de febrero, cuando se destapó la trama de corrupción e irregularidades en los contratos públicos en Cantabria, “no se ha vuelto a hacer una adjudicación de obra pública”. En su opinión, el precio con el que se concurre a un concurso público ha dejado de ser lo más importante: “El problema ahora es decidir si presentarse o no porque no sabes si tendrás mano de obra suficiente para realizar la obra”, sentencia contrariado.

Constituida en 2009, la correduría de seguros Campos de Palacios tiene al frente a profesionales con más de treinta años de experiencia en la profesión. En su nueva web detallan sus servicios y ofrecen una ventana al mundo de los seguros, con información y como punto de contacto para sus clientes.

El Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE) acoge el proyecto piloto del Gobierno de Cantabria ‘Re-eleva’, una iniciativa pionera que busca poner en contacto a empresarios y autónomos titulares de pequeños negocios que desean traspasarlos con posibles compradores. El objetivo: garantizar el relevo generacional de estas empresas y comercios más allá de los entornos familiares.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Julio 2023

Hemos respondido a una necesidad clara. Así valora el director de las áreas de Innovación y Sensibilización del Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE), José Ignacio Rodríguez, el programa piloto ‘Re-eleva’, un espacio de conexión entre dueños de negocios que buscan el relevo generacional y personas interesadas en dirigir una empresa. “Estamos contentos porque hemos testado y validado la necesidad de conectar a pequeños empresarios y autónomos que desean traspasar sus negocios con posibles compradores”, ahonda Rodríguez para resaltar la oportunidad de esta iniciativa, pionera en Cantabria, liderada por el Centro de Orientación, Emprendimiento e Innovación para el empleo (COEI) del Gobierno regional, dependiente del Servicio Cántabro de Empleo (Emcan), y financiada con fondos europeos Next Generation.

Participantes en Re-eleva, durante una de las sesiones iniciales del programa.

Para el coordinador de ‘Re-eleva’, este proyecto, sobre el que insiste en su carácter de ‘piloto’, también ha puesto sobre la mesa la necesidad de información que demandan los dueños interesados en buscar un relevo generacional a sus empresas. “Damos por sentado que los empresarios y autónomos saben cómo hacer un traspaso y las fórmulas que existen para hacerlo, pero no es así, especialmente si se trata de negocios pequeños”, aclara.

Con un presupuesto de 30.000 euros, el programa arrancó el pasado 15 de mayo con la participación de 13 negocios y 22 potenciales sucesores que, en una primera fase, han recibido orientación, formación y capacitación, al mismo tiempo que empezaban a conocerse entre sí. En una segunda fase de interconexión de unos con otros, que está a punto de finalizar, el proyecto busca emparejar a los dueños con las personas que podrían y están interesadas en hacerse cargo de sus negocios. Al cierre de la edición de esta revista, en los últimos días de junio, no se ha conseguido formar ninguna pareja estable, más allá del traspaso asegurado de un centro de estética de una madre a su hija, si bien, según advierte Rodríguez, los contactos aún continuaban abiertos y no se descarta baque finalmente se consiga alguno. “Con que hubiera algún otro emparejamiento ya me daría por satisfecho”, resalta esperanzado.

Perfiles muy diversos

Y es que, como destaca este responsable de CISE, el perfil de los participantes es muy variado, aunque tanto en el caso de quienes buscaban un relevo como quienes están interesados en dárselo los requisitos exigidos para su admisión han sido los mismos: plena disponibilidad y compromiso. Del lado de los interesados en traspasar su negocio, entre los trece seleccionados inicialmente figuran desde un taller eléctrico y de mantenimiento industrial, una empresa de ingeniería o una tienda de surf y otra de bellas artes, hasta una panadería, una empresa de mobiliario de oficina, un centro terapéutico y otro de estética y una empresa de mantenimiento de telecomunicaciones.

José Ignacio Rodríguez, director de las áreas de Innovación y Sensibilización del Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE)

El denominador común de todos ellos es que su continuidad está en riesgo no por la falta de clientes o viabilidad económica, sino por otras causas, entre las que Rodríguez destaca la jubilación del titular o su deseo de iniciar otra actividad empresarial. Son, en su mayoría, pequeños negocios ubicados en Santander, si bien también hay algunos asentados en Santa Cruz de Bezana, Rubayo, Ajo y otros municipios del arco de la bahía que, en ningún caso, cuentan con más de cinco empleados.

Del otro –potenciales sucesores–, en más de la mitad de los casos (el 53%) se trata de trabajadores por cuenta ajena interesados en cambiar de trabajo, mientras que un 26% son emprendedores y el 21% restante demandantes de empleo.

Al echar la vista atrás, el coordinador de este proyecto piloto reconoce que les ha sorprendido que entre los interesados en transferir su negocio no hubiera nadie de la hostelería, un sector que, al menos a priori, pensaban que sería un potencial cliente del programa. Tras la experiencia acumulada en estos primeros meses, Rodríguez apunta a que también han comprobado que la mayoría de los titulares en busca de relevo generacional no tienen del todo claro cómo traspasar su negocio. “Casi todo ellos desconocen si es más conveniente deshacerse del 100% del negocio o solo de parte de él, o si es oportuno mantener durante algún tiempo una colaboración como socio o simplemente como asesor”, resalta.

En este punto, el director de las áreas de Innovación y Sensibilización del CISE vuelve a recordar que ‘Re-eleva’ es un espacio de conexión física y presencial que persigue terminar con el cartel de cerrado por jubilación de los negocios rentables y en el que a los dos perfiles de participantes se les ha ofrecido formación para facilitar el relevo y sobre cómo llevar el negocio. “Proporcionamos el marco para que unos y otros se conozcan, pero no somos garantía de traspaso. Eso ya es una relación entre ellos”, aclara.

De hecho, Rodríguez explica que de la primera fase formativa a esa segunda de emparejamiento el número de participantes se ha reducido a ocho negocios y nueve potenciales sucesores. Al margen del caso de la titular del centro de estética cuyo testigo recogerá su hija, esta fase de interconexión que está a punto de terminar ha revelado que el conocimiento mutuo requiere de algo más de tiempo. “Para traspasar un negocio es necesario tener las cosas muy claras y dar en apenas dos meses con el perfil exacto del sucesor que buscas no es nada fácil”. Entre las razones para no encontrar ese sucesor ideal, el coordinador del programa señala que, en algunos casos, se ha debido a que quizá no era aún el momento de traspasar el negocio, o a que el programa no ha respondido a lo que buscaban, que no era otra que dar con un inversor.

Antes de que comenzara esta iniciativa, sus promotores creían que el emparejamiento más indicado más allá de los entornos familiares era que el titular traspasara su negocio a alguno de sus empleados, dado que éstos ya conocen la empresa. Sin embargo, esta posibilidad no se ha dado en ninguno de los participantes. Más aún, Rodríguez recalca que los posibles emparejamientos no se dan uno a uno, sino que hay algún negocio que ha despertado el interés de hasta cuatro potenciales sucesores, del mismo modo que entre los posibles nuevos dueños también hay quienes están interesados en más de un negocio.

Más tiempo

El mes de julio marcará el inicio de la tercera y última fase de asesoramiento o mentoría en el que las parejas resultantes contarán con un seguimiento personalizado para que, con la ayuda de expertos y mentores, se den los pasos hacia un traspaso eficaz y beneficioso para ambas partes. En esta fase de apoyo y mentorización, que está previsto finalice en septiembre, el coordinador del programa detalla que a los titulares se les solicita documentación “muy clara” que garantice que el negocio es rentable y no tiene ningún vicio oculto. Con independencia del resultado final de este proyecto piloto, Rodríguez se muestra satisfecho del trabajo desarrollado, aunque considera que quizá habría que haber invertido más tiempo en la fase de conocimiento mutuo que, por circunstancias de calendario, ha habido que comprimir: “No sé si habrá una segunda edición. Dependerá de si el nuevo Gobierno regional quiere o no seguir apoyándolo. Pero estamos contentos y hemos respondido a una necesidad clara”, termina como empezó.

«Mi negocio no es grande, pero es complejo»

Pedro Mazo (Talleres Mazo)

Con 66 años, y a punto de jubilarse, Pedro Mazo lleva cerca de dos años dándole vueltas a la necesidad de traspasar el taller eléctrico que regenta, dedicado a nuevas instalaciones, mantenimiento y reparaciones de maquinaria. Un próspero negocio ubicado en Ajo que hoy en día emplea a otros dos trabajadores y que, según resalta, cuenta con “mucha carga de trabajo y una sólida cartera de clientes”, casi todos en Cantabria, entre las que figuran importantes empresas de la región.

Pedro Mazo

Maestro industrial en la rama de electrónica, Mazo creía haber encontrado a su sucesor en uno de sus antiguos empleados con catorce años de experiencia en el taller al que ya había tanteado. Sin embargo, hace unos meses todo se torció y a quien veía como su sucesor decidió seguir otros derroteros. “Me partió en dos”, reconoce un tanto apesadumbrado. Obligado a buscar de nuevo relevo, su hija escuchó por casualidad en la radio la existencia del programa ‘Re-eleva’, y se lo comentó. “Nada perdemos”, pensó y se inscribió en este proyecto que ahora valora muy positivamente. “Está muy bien. Posiblemente lo que necesita un programa de estas características es un primer contacto con las empresas que quieren vender y, después, con más tiempo, qué empresas pueden estar en condiciones de comprarlas”, razona.

Y es que, según explica, su empresa no la puede comprar un particular porque es un negocio complejo.  Pese a que en este programa ha tenido dos contactos con posibles compradores a los que reconoce muy buenas intenciones, Mazo sostiene que su empresa tiene el problema de que está en Ajo, lo que, a su juicio, “hace más difícil encontrar operarios”, y que gestionar un taller de este tipo “requiere de experiencia”. Por eso, argumenta que el comprador ideal es una empresa que conozca el sector y que quiera invertir, porque la cartera de clientes, dice, está más que asegurada: “Ese es nuestro mayor potencial. Hoy lo compras y mañana ya estás facturando. Mi negocio no es grande, pero es particular”, recalca.

“A mi modo de ver mi empresa solo lo puede comprar un taller eléctrico con al menos 10 o 15 trabajadores que quiera absorbernos y destinar dos empleados a seguir trabajando. Yo, además, estaría dispuesto a continuar con ellos un año o lo que hiciera falta para presentarle a los clientes”, concede. Pese a que no cree que en ‘Re-eleva’ pueda encontrar sucesor, Mazo no se desanima. “Voy a seguir buscando compradores y si no los encuentro, seguiré trabajando. Yo voy a gusto al taller, pero creo que va llegando la hora de ir apartándome y tener más tiempo libre. Ya me toca”, valora.

Lo que no le gustaría, en ningún caso, es que la empresa perdiera por falta de atención el valor que ahora tiene. “Si yo no puedo atender a mis clientes, está claro que se tendrán que ir a otro sitio y el taller perderá poco a poco su valor”, argumenta. “Y si no me queda otra, cerraré y me iré a casa. Pero sería muy triste después de lo que me ha costado mantenerlo”, concluye.

«El programa me ha encantado»

Luis Ángel Morquillas, emprendedor

Se define como emprendedor y asegura que siempre ha querido ser su propio jefe y vivir de sus proyectos empresariales. A pesar de su juventud –tiene 29 años–, ya sabe lo que es crear una empresa. Lo intentó hace tiempo junto con otros tres socios con un proyecto de cultivo de cáñamo industrial destinado a la elaboración de cremas y aceites para el sector farmacéutico, pero no resultó como pensaba y tuvo que cerrar. Ahora, quiere repetir experiencia con la creación de su propia marca de ropa –camisetas y sudaderas, fundamentalmente–, un proyecto de venta online que espera pueda sacar a la luz en un futuro no muy lejano.

Luis Ángel Morquillas

Mientras llega ese momento, este joven que ahora reside en Guriezo y trabaja de oficial de regatas, sobre todo en Bilbao, se enteró de la existencia de este programa en un periódico regional y decidió apuntarse. “Yo ya he pasado por el proceso de empezar de cero a montar algo y ‘Re-eleva’ me ofrecía conocer empresas ya solventes y con trayectoria”, advierte para explicar el porqué de su participación en esta iniciativa “que me ha encantado”.

Según explica, la formación que le ha ofrecido el programa ha sido “completa” y, aunque finalmente no dé con un negocio que se ajuste a sus deseos –le gustaba la tienda de surf, pero no ha llegado a un punto en común con su propietario– califica la experiencia de “muy positiva y totalmente recomendable”. “Lo han hecho muy bien, aunque por ponerle un pero quizá habría que destinar más tiempo a poner en contacto a vendedores con posibles compradores”, explica.

Tras abandonar los estudios de Liderazgo, Emprendimiento e Innovación en la Universidad de Mondragón, Morquillas está a punto de terminar Administración y Dirección de Empresas en la Universidad Internacional de La Rioja. Una formación que, según afirma, se ajusta a su visión personal. “En esta vida cada vez más hay que saber algo de todo o de casi todo. Y yo, además, no voy a estar siempre en la misma empresa”, vaticina sobre un futuro laboral al que no cierra ninguna puerta. “He sido curioso desde pequeño. He trabajado desde los 16 años de camarero, comercial y ahora he hecho hasta entrevistas para ser asesor financiero, pero hay tres proyectos a los que dedicaría mi vida: una tienda de ropa, un negocio de neveras portátiles y un restaurante de comida americana, pero algo diferente”, declara convencido.

La multinacional australoamericana invertirá 144 millones de euros en su planta cántabra para convertirla en la mayor fábrica de paneles de fibroyeso del mundo. La factoría de Orejo, heredera en 2013 del fallido proyecto de GFB, trabajaba desde 2019 cerca del límite de su capacidad, que doblará ahora con una actuación que contempla también mejoras medioambientales. Con una facturación que superó en 2022 los 48 millones de euros, la filial española de la multinacional fabricante de materiales de construcción emplea a un centenar de personas, una plantilla que se incrementará en 60 trabajadores cuando culmine la ampliación y la nueva línea alcance los niveles previstos de producción, en un plazo de entre tres y cinco años.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Julio 2023

Una década después de fabricar la primera placa de fibroyeso, y tras no menos de cinco años moviéndose en los límites de su capacidad de producción, la planta cántabra de James Hardie se prepara para dar un salto con el que casi nadie contaba cuando la fábrica daba sus primeros pasos. Puesta en marcha por la alemana Xella, que se adjudicó la planta de Orejo y su maquinaria en el proceso de liquidación de la fallida GFB, la empresa cántabra pasó en 2018 a manos de James Hardie, multinacional australiana con sede en Estados Unidos que compró a los germanos su división de fibroyeso, que operaba entonces y sigue haciéndolo hoy bajo la denominación comercial de Fermacell. Son ahora los responsables de James Hardie, que cuenta con plantas de fibroyeso en varios países, los que fijan el objetivo de una ampliación que presentaron precisamente cuando se cumplían diez años del inicio de la producción en Orejo: convertir a su filial cántabra en la mayor fábrica de paneles de fibroyeso del mundo.

Fernando Herrera, director de la planta cántabra de James Hardie, durante la presentación de la ampliación. En el panel a su espalda, la evolución de las ventas de la empresa desde que comenzó su actividad, en el año 2013.

Los planes de la multinacional australonorteamericana contemplan invertir 144 millones de euros en la puesta en marcha de una nueva líneas de producción y en la modernización de la fábrica cántabra de Fermacell. La inversión, que por su cuantía se cuenta entre las mayores realizadas nunca por una empresa industrial en Cantabria, servirá para duplicar la actual capacidad de producción, dotar de una mayor flexibilidad a la fábrica en el uso de las materias primas y minimizar la llegada de residuos al vertedero, al permitirle trabajar con más tipos de papel y reutilizar el yeso que antes se veía obligada a desechar.

Salto adelante en capacidad

Fermacell-Orejo fabrica actualmente en torno a 14 millones de metros cuadrados de paneles de fibroyeso, un producto con destino a la construcción de edificios que entra en la categoría de tabiquería seca y que llega al mercado como alternativa a las convencionales paredes de ladrillos y cemento. La actual línea de producción de la planta trabaja desde hace años al límite de su capacidad, de manera que los incrementos en la producción que se han conseguido en este tiempo han dependido de mejoras en la productividad o de las características de lo fabricado en cada momento, dado que la gama de la planta, aunque uniforme en características técnicas, si varía en tamaño del panel, y esta característica incide en las cantidades que es posible producir con los actuales medios. La planta cántabra, que en 2013 se puso en funcionamiento con una plantilla de 30 personas que trabajaban en un único turno, emplea hoy a un centenar de trabajadores a cinco turnos lo que permite producir las 24 horas, siete días a la semana durante todo el año, solo con las paradas a las que obligue el mantenimiento.

Uno de los paneles que fabrica Fermacell, en la actual línea de producción de la planta.

La tabiquería seca, ya sea la de fibroyeso o la elaborada con otros materiales, es un producto que sigue teniendo un uso relativamente menor en España, pero que en otros países ha desplazado ya a la tabiquería húmeda, a la que aventaja en la rapidez con la que permite construir y, dependiendo de cada caso, también por las características con las que puede dotársele. Fabricados a partir de yeso calcinado y fibra de papel, los paneles que salen de la planta cántabra se sitúan en la parte alta de este mercado, debido a su resistencia contra el fuego y a su capacidad de aislamiento térmico y acústico. También se sitúan en el arco superior de precios, lo que no ha sido obstáculo para que la demanda del producto que sale de Orejo haya registrado continuos incrementos desde la apertura de la fábrica, y ello a pesar de la difícil coyuntura económica vivida desde entonces, primero con las consecuencias que la gran recesión de 2008 tuvo en el sector de la construcción y después con la crisis sanitaria y la provocada por la invasión rusa de Ucrania.

Desde que en torno al año 2018 alcanzara los límites de su capacidad productiva, la planta de James Hardie de Orejo se ha movido en la cota de los 30 millones de euros de facturación, para superarla claramente en los dos últimos ejercicios más por el fuerte incremento de los precios de los materiales que por una subida en las cantidades fabricadas. Con la inversión presentada este pasado 27 de junio la planta rompe los límites que encorsetaban su crecimiento, tanto en medios como en espacio. Para quien recorriera las instalaciones de la fábrica en sus primeros años, probablemente sea esto último lo más llamativo, pero lo cierto es que los grandes espacios vacíos de lo que parecía una instalación claramente sobredimensionada –los trabajadores se desplazaban de un punto a otro de la nave principal en bicicleta– han terminado por quedarse pequeños.

Con todo, la parte más importante de la ampliación no es la que se mide en metros cuadrados –se sumarán 11.000 a los actuales– sino la que tiene que ver con los procesos y la tecnología de fabricación. Una vez esté culminada la actuación ahora aprobada, la fábrica cántabra mejorará sus posibilidades de gestión sobre las dos materias primas con las que fabrica su producto, el yeso y la fibra de papel. Esta última podrá obtenerse a partir de tipos de papel que hoy no son aptos para los procesos de la fábrica, lo que debería redundar en mejoras tanto de acceso a esa materia prima como de precio. En relación con el yeso, la adquisición de una nueva recalcándola por 11 millones de euros permitirá emplear material reciclado, sacando partido de la normativa que en el futuro prohibirá que los yesos acaben en el vertedero obligando a reutilizarlos. A estas actuaciones en materia de economía circular se sumarán los dos millones que se invertirán en un nuevo sistema de recuperación de calor, que reducirá en un 20% el gasto en gas.

En términos de producción, cuando culmine la actuación ahora presentada la fábrica cántabra de James Hardie será la mayor entre las que componen el grupo lo que, según destacaron los responsables de la multinacional, la sitúa a su vez en disposición de ser la mayor planta de fibroyeso del mundo. Según los plazos que manejan desde la empresa, la segunda línea de producción de la planta de Orejo estará en funcionamiento durante la primavera de 2025, lo que hará que la planta de Orejo concentre el 35% de la capacidad de fabricación de paneles de fibroyeso dentro de la multinacional de la que forma parte.

Con la ampliación, Fermacell España dará un tremendo salto adelante en su capacidad de respuesta ante un mercado que mantiene un notable potencial de crecimiento, singularmente en España. Las características de los paneles de salen de Orejo les hacen especialmente adecuados para edificaciones singulares o, en general, para aquellos proyectos en los que se valoren las prestaciones por encima del precio. Las condiciones de aislamiento térmico y acústico, así como la resistencia y la protección contra incendios, son especialmente valoradas por aquellos promotores vinculados con los futuros usuarios del edificio, y que por tanto son igualmente los beneficiarios de los  retornos que genera su inversión, en forma de ahorro en el gasto de energía básicamente, pero también en aspectos relacionados con el confort y la seguridad.

Todo lo anterior explica que la mayor parte de la producción de la fábrica cántabra se exporte a países mucho más sensibles a las cuestiones medioambientales de lo que es España. Con todo, en los dos últimos años se ha producido un sensible incremento de las ventas en el mercado nacional, en buena medida impulsadas por la legislación que desde el 1 de enero de 2021 exige que los edificios construidos en España tengan un consumo energético mínimo. El impulso que ello puede suponer para el uso de los paneles de fibroyeso en construcción residencial ha jugado a favor de la ampliación de capacidad de la fábrica española de Fermacell, que en todo caso de ninguna manera renuncia a seguir creciendo allí donde ahora es fuerte, incluyendo los países que ahora encabezan su nómina de clientes, con Francia, Suiza y Dinamarca en los primeros puestos de la lista.

José María Lassalle, director del Foro de Humanismo Tecnológico de Esade, es doctor en Derecho, profesor universitario, consultor, analista, escritor y articulista, además de expolítico. Este santanderino apasionado de los libros analiza en esta entrevista el papel de la tecnología y de su relación con el ser humano al que emplaza, si no quiere ser sustituido, a preservar como algo absolutamente innegociable su creatividad y capacidad crítica para analizar los cambios. José María Lassalle aboga por el control democrático de las máquinas y por una cultura de los derechos digitales; defiende la necesidad de reinterpretar la educación, la salud y la política para poner la tecnología al servicio de la dignidad humana, y alerta de que el futuro del capitalismo tecnológico o es humanista, o nos aproximaremos a una realidad distópica.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Diciembre 2022

Pregunta.– Se habla mucho de los beneficios de la tecnología y de su capacidad disruptiva pero muy poco de sus riesgos. ¿Echa de menos un mayor pensamiento crítico?
Respuesta.– Esa es la gran tarea que tenemos por delante: reflexionar críticamente sobre las potencialidades de la tecnología, que no es neutra. La tecnología es un poder, que, además, tiene una capacidad extraordinaria para propiciar el cambio de las personas y de las sociedades. Esos cambios pueden ser para bien o para mal. Y dependen de cómo el ser humano, la política y las sociedades afrontan el diseño de esos cambios.

P.– Sostiene que ya no cabe hablar de revolución, ni de transformación ni siquiera de transición digital, sino de consumación digital. ¿Nos hemos pasado de listos?
R.– Bueno. Estamos entrando en los umbrales de un cambio radical que incluso puede afectar a la naturaleza misma del ser humano. Y eso significa que, de igual manera que hablamos de un Antropoceno cuando nos referimos a los efectos del cambio climático, a lo mejor tenemos que empezar a hablar de un Antropoceno digital para referirnos a que la transformación digital de nuestras sociedades nos está exponiendo al riesgo de una falta de sostenibilidad tecnológica, de nuestra capacidad para asimilar y responsabilizarnos del poder que la tecnología nos está dando.

P.– Desde el foro que dirige asegura que el desarrollo de plataformas digitales sin reglas, ni valores, ni referentes éticos nos aboca hacia una automatización de la economía que, según afirma, amenaza la viabilidad de la democracia liberal y de las actuales reglas de mercado. ¿En manos de quién estamos?
R.– Pues estamos en manos de algoritmos que gestionan datos, que predicen comportamientos humanos y que están transformando el mercado tal y como lo hemos entendido en un mercado conductual. Hasta ahora, ese mercado conductual se ha basado en plataformas que desarrollan modelos de negocio sobre el uso de los datos que manejan los algoritmos. Ahora podemos empezar a apreciar que esos modelos de negocio también son modelos de poder. Por eso, es imprescindible el control democrático. Afortunadamente, Europa ha interiorizado que es una responsabilidad de las instituciones europeas regular el uso de la inteligencia artificial, los servicios digitales, el comercio electrónico, los metadatos… En fin, generar un marco de seguridad jurídica que nos ampare frente a un cambio tecnológico que es disruptivo en el sentido literal.

P.– ¿Urge por tanto poner límites al poder de las grandes corporaciones tecnológicas?
R.– Claro. Pero también la Unión Europea en el ámbito de sus competencias está tratando, y el Reglamento de Servicios Digitales y de Mercados Digitales así lo prevé, de limitar las capacidades de poder que tienen los llamados guardianes del sistema tecnológico y de acceso a las redes y a la sociedad de la información. De igual manera que Estados Unidos desarrolló al final del siglo XIX una legislación antitrust, que limitó el capitalismo industrial y dividió las grandes corporaciones de la industria del acero, de la banca o del petróleo, Europa está tratando de que, en las divisiones que ese mundo proyecta sobre el mercado europeo, también se limiten sus capacidades de hegemonización del mercado. Porque el monopolio es malo por principio. Porque aboca a la arbitrariedad. Es lo que está intentado la Administración Biden desde que ha llegado al gobierno, pero en lo que a día de hoy todavía no ha conseguido avanzar. Esa es la gran batalla política que libran, silenciosa pero muy profunda.

P.– Con un desarrollo económico volcado en lo tecnológico, y con todos los riesgos que ello comporta, ¿hay forma de evitar el choque entre humanismo y economía?
R.– Tendría que evitarse, pero las dinámicas por el momento no están siendo todo lo positivas que deberían ser. El futuro del capitalismo tecnológico o es humanista y, por lo tanto, establece criterios éticos que den sentido a la transformación digital mejorando los salarios de quienes se relacionan con la tecnología, incrementando los espacios de ocio y favoreciendo una lógica de bienestar social acorde con un entorno tecnologizado, o nos aproximaremos a una realidad distópica. Y es lo que, por ejemplo, Europa trata de hacer también con el desarrollo de la filosofía del humanismo digital, de que la tecnología no haga que el ser humano pierda su centralidad. Que el ser humano siga siendo la medida de todas las cosas.

P.– Reclama la necesidad de devolver a la persona la centralidad perdida frente a los datos, los algoritmos, la inteligencia artificial o la robótica. ¿Cómo se lleva a la práctica este relato humanista?
R.– Modificando los sesgos que introducen los algoritmos. Si reguláramos legalmente el algoritmo de la conversación, podríamos cambiar las dinámicas de polarización y de violencia dialéctica que caracteriza a una plataforma como Twitter. Porque este algoritmo lo que prima es la morbosidad del diálogo, refuerza el ruido en las conversaciones y atrae y destaca lo morboso. Y eso genera los bucles que están facilitando la polarización. ¿Por qué? Porque a través de esos algoritmos conversacionales, diseñados como digo para primar lo morboso, estamos radiografiando con datos los aspectos más reptilianos del comportamiento humano, que son básicos también para los perfiles comerciales. Y aquí es claro que hay un valor económico. Y de los que se trata es de limitar los efectos sociales que puede tener ese uso económico de perfilados.

P.– Cada vez trabajamos, nos entretenemos y nos comunicamos más online. ¿Nos estamos deshumanizando a marchas forzadas?
R.– Sí, porque la estructura del trabajo digital, tal y como la concebimos asociada al uso de dispositivos tecnológicos, aloja dentro una arquitectura cibernética y un diseño que lo que busca es estimular la adicción. Es decir, saca el aspecto más infantil vinculado al juego y al deseo adictivo del juego, lo que nos aboca a experiencias poco humanísticas. El tiempo real que se vincula al teletrabajo lo que está haciendo no es solo romper las barreras de la vida profesional y doméstica, porque ya nos llevamos el trabajo a casa y no somos capaces de perimetrar, sino que esta intensidad del uso tecnológico hace que no midamos el tiempo psicológicamente. De manera que, en términos reales, estamos trabajando más desde que teletrabajamos. Desde hace diez años, la OIT y el FMI reconocen que el valor del trabajo humano es cada vez menor porque la competitividad de las empresas se basa en una productividad ligada al uso de la tecnología: cuanta más tecnología utiliza un trabajador, más productivo es, pero menos valor tiene su trabajo. Esto explica, entre otras cosas, el colapso de rentas que afecta a la clase media porque daña directamente a los ingresos de los profesionales liberales, que ven cómo cada vez se paga menos por su trabajo. Y todo tiene una relación directa con la tecnología. Hay un indicador, en el que estoy trabajando, que establece que, si uno mide el incremento de facturación y lo relaciona con la inversión en transformación digital, y analiza el coste laboral, verá que los salarios van reduciéndose paulatinamente. Esto indica que hay un proceso de deshumanización, a pesar de que la tecnología es limpia y no nos mancha, aunque también contamina.

P.– En la vida digital, desnudamos y desguarnecemos nuestra privacidad sin tapujos ni recelos. De hecho, afirma que nunca como hasta ahora habíamos ayudado a las máquinas a conocernos tanto y aprender más de nosotros. ¿Ha llegado la hora de los derechos digitales?
R.– Sí. Es fundamental que introduzcamos unos derechos digitales. Esa es la dinámica en la que estamos desde hace unos años. El año pasado se aprobó la Carta de Derechos Digitales en España, pero que no tiene aún efecto normativo, y Europa acaba de elaborar también una declaración de derechos digitales. Lo que hace falta es desarrollar una cultura de derechos digitales semejante a las generaciones de los derechos fundamentales que han hecho posible la protección de la dignidad humana y que han sustentado a las democracias liberales en sus fundamentos éticos. Por tanto, es necesario que el ser humano sea protegido, no solamente en su privacidad y en su intimidad, que ya lo está siendo afortunadamente, sino que hay que profundizar mucho más frente a nuevas experiencias de aplicaciones tecnológicas tan poderosas como puedan ser el metaverso.

El pensador santanderino, que fue secretario de Estado de Cultura y Agenda Digital en el Gobierno de Mariano Rajoy, durante la conferencia inaugural de la jornada organizada por el Colegio de Economistas de Cantabria, que versó sobre humanismo tecnológico.

P.– En el mundo tecnológico, cada vez es más difícil distinguir entre lo verdadero y lo falso, entre hechos y ficción. ¿La verdad se ha relativizado?
R.– Es que el conocimiento ha sido sustituido por la información, que es distinto. Es decir, la información era procesada a través de una cadena de agregación de valor que aportaba el ser humano mediante el conocimiento especializado de los profesionales, de los académicos, de esa jerarquía epistémica que nació bajo la Ilustración y que ha definido nuestra cultura occidental en los últimos siglos. La irrupción de la desintermediación que ha traído consigo la tecnología ha roto esa clásica intermediación del conocimiento académico y especializado de los profesionales. Ahora, para poder operar sobre esa información, necesitamos nuevos modelos de conocimiento que ya no son humanos, sino que son ‘maquínicos’. Es la inteligencia artificial. Y claro, el conocimiento humano no es el conocimiento de las máquinas. Y la verdad humana no es la verdad calculable a través de un algoritmo que opera dentro de una inteligencia artificial. Esa es la diferencia que, entre otras razones, está haciendo que, cuando tratamos de explicar los malestares que acompañan a los fenómenos sociales contemporáneos, no le pongamos nombre, pero tiene que ver con la inquietud que nos provoca de asumir aquella reflexión de Isaac Asimov en la que decía que lo único inevitable serán las máquinas.

P.– Tal y como están hoy las cosas, en la convivencia entre el hombre y la tecnología, ¿las máquinas juegan con ventaja?
R.– Claro. Juegan con una ventaja enorme porque tienen capacidad de gestionar esa información que desborda la capacidad cognitiva del ser humano. Nos aturde en tiempo real la información que recibimos a través de las redes. Antes, como decía, esa información estaba intermediada, incluso cronológicamente porque accedíamos a ella a través de un periódico, de una radio o incluso de la televisión. Ahora nos movemos en un tiempo real y solo en información vinculada a lo que ocurre en el mundo, ya nos desborda la capacidad de asimilación. Si a eso le añadimos toda la información que genera el mundo y que somos capaces de registrar, estamos absolutamente desbordados. A lo mejor, una parte importante de la salud mental quizá tenga que ver en gran medida con estas dislocaciones emocionales que nos provocan no tener ya intermediaciones que nos alejan de los impactos de tanta información.

P.– Sin cauciones legales que lo regulen, el cibermundo campa a sus anchas. Si no se impone un control democrático, ¿estamos a las puertas del totalitarismo tecnológico?
R.– No sé si un totalitarismo tecnológico. La socióloga norteamericana Zuboff publicó ya hace unos años un ensayo que tituló ‘La era del capitalismo de vigilancia’ para definir el riesgo de generar un capitalismo que acabará con nuestra privacidad e intimidad. Eso China lo ha elevado a un estado de plataformas en las que controla todos los movimientos del ser humano dentro de sus fronteras. En nuestro caso, no sé si corremos el riesgo de evolucionar hacia una pesadilla orwelliana como ese capitalismo de vigilancia, pero sí es verdad que estamos siendo acostumbrados a no decidir y a que decida por nosotros un algoritmo en la mayor parte de los consumos digitales que hacemos y a no opinar, porque también estamos ya involucrados en procesos de normalización de opiniones a través de las redes sociales, donde nos alojamos en entornos confortables para lo que ya presuponemos que debe ser la manera de ver y de interpretar el mundo. Y eso nos restringe nuestra capacidad para equivocarnos, para aprender de nuestros errores y para evolucionar en nuestra manera de pensar y nos aboca a una mediocridad colectivizada.

P.– Para Ortega y Gasset no hay hombre sin técnica. Pero, al mismo tiempo, advierte del peligro de que el hombre, abrumado y absorto ante el sinfín de posibilidades que le brinda la técnica, se vuelva incapaz para determinar el contenido de su propia vida. Dígame, en este momento, sin duda el más intenso en cuanto a desarrollo tecnológico de toda la historia de la humanidad, ¿cómo podemos crear un auténtico proyecto vital que se aleje por completo de la pura servidumbre funcional de las máquinas?
R.– Esa es la tarea que tienen las sociedades democráticas de encauzar hacia un nuevo humanismo las capacidades que está liberando la tecnología para cambiar nuestras vidas. Hace falta reinterpretar la educación, la salud, la política…, y en cada uno de estos ámbitos poner la tecnología al servicio de la dignidad humana, que es una red sacra que debemos ser capaces de preservar. Y dentro de esa dignidad humana está la capacidad irrenunciable que atribuye al hombre un poder de emancipación crítica frente a la realidad. Y hay que trabajar por ello. Y eso empieza por la educación. Hace falta cambiar todo el sistema educativo y orientarlo hacia ese empoderamiento crítico, es decir, hacia cómo complementarnos idealmente con la máquina. El sistema educativo ya no puede seguir forjando profesionales que compitan con las máquinas, porque entonces perderán frente a ellas. Por tanto, falta revisitar cuál es el papel de nuestra complementariedad, y eso pasa por la creatividad. En su relación con las máquinas, el ser humano tiene que preservar como algo absolutamente innegociable la creatividad y la capacidad crítica para analizar los cambios. Como cedamos eso, seremos sustituidos.

P.– Sostiene que, hasta el momento, el balance del siglo XXI es el de un siglo profundamente antiliberal. Además, declara que el liberalismo está herido, mientras el populismo gana terreno y crece la nostalgia autoritaria en las democracias. Si seguimos por esta senda, ¿hay espacio para confiar en el futuro?
R.– Sí. Sigo pensando que el futuro nunca está escrito. Se vio en los años 30 y 40, cuando el mundo se veía abocado a ser dominado por el fascismo; y se vio después durante la Guerra Fría, cuando se pensaba lo mismo en relación al comunismo. No estoy convencido de que el futuro tenga que ser distópico. Pero sí creo que hace falta hacer el diagnóstico adecuado para identificar realmente dónde están los problemas que acompañan al desarrollo de la tecnología. La tecnología es una herramienta extraordinaria que ha permitido, desde las primeras transformaciones técnicas que experimenta el ser humano, convertirse en la especie dominante sobre el planeta. Las oportunidades que ha liberado la técnica son extraordinarias, pero necesitamos visualizar los riesgos y los peligros que tenemos por delante para sacar un mayor provecho de la tecnología que contribuya al bienestar humano. Debemos poner de manifiesto que las máquinas están para hacernos más fácil y mejor la vida.

P.– ¿Empatía, confianza, generosidad o solidaridad son valores en desuso?
R.– No lo creo. Porque la pandemia ha demostrado la fuerza secreta que acompaña a la colaboración, a la cooperación. Y el conflicto bélico en Ucrania nos demuestra ahora también que es necesario cooperar y ayudar a aquellos que sufren la arbitrariedad de una guerra ilegítima. Por tanto, no creo que estén en desuso, pero sí que están amenazados y que necesitan revitalizarse porque una parte fundamental del futuro pasa por la cooperación, por individuos que cooperan, no por individuos aislados. Y la cooperación necesita sentimientos, que no emociones, que nos llevan a la demagogia y pueden acompañar a los procesos totalitarios. Los sentimientos, en cambio, construyen una democracia porque la libertad es un sentimiento; la igualdad, también; y la solidaridad y la fraternidad son la expresión más palpable de lo que podemos entender como una educación sentimental, que es la base de nuestra civilización y de nuestra cultura.

P.– Reivindica un humanismo más sereno con respecto a la tecnología, que cultive la paciencia y la espera y fije límites a una técnica humana para que no sea inhumana. En este camino, ¿la política, la ética y el derecho deberían ser compañeros inseparables?
R.– Totalmente. Se construyen alrededor de la idea del límite. La ética y el derecho plantean límites y la política se basa en límites. Y lo que necesitamos para la tecnología son límites. El problema de la técnica, como plantea el filósofo francés Jacques Ellul, es que es un poder que ambiciona no tener límites. Es un poder fáustico, que se sale de los límites. Porque detrás de la lógica del conocimiento científico que alimenta el poder técnico y que está en los orígenes de la modernidad científica, está la ambición de llevar las fronteras de la realidad más allá de los límites. Y eso es lo que tenemos que ser capaces de educar. Eso plantea una nueva experiencia de los límites y, como dirían los griegos, una nueva ‘paideia’, una nueva educación. Tenemos que volver a aprender los límites

El Centro Internacional Santander Emprendimiento aboga por impulsar el talento y la innovación para crear soluciones que contribuyan a cambiar el mundo. En su décimo aniversario, dos de sus principales gestores analizan la andadura de este organismo sin ánimo de lucro dedicado a fomentar la cultura emprendedora.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Octubre 2022

Un centro singular que promueve y potencia la cultura emprendedora para generar una sociedad más innovadora, en la que las personas desempeñan un papel fundamental. Así presenta el director de Estrategia y Relaciones Institucionales del Centro Internacional Santander Emprendimiento (CISE), Federico Gutiérrez Solana, esta institución sin ánimo de lucro volcada en fomentar el progreso social que acaba de celebrar sus primeros diez años de vida. Enmarcada dentro de la Fundación de la Universidad de Cantabria para el Estudio y la Investigación del Sector Financiero (UCEIF) y bajo el paraguas de sus tres patronos –Banco Santander, Gobierno de Cantabria y Universidad de Cantabria–, el CISE ha tratado desde sus inicios de ampliar el concepto de emprendimiento, desligándolo de esa visión asociada de forma casi exclusiva a la creación de empresas, tal y como lo sostiene Gutiérrez Solana y lo corrobora su director ejecutivo, Manuel Redondo.

“La idea clave es el valor de la creación de una persona emprendedora que quiere y persigue que su actividad profesional sea más productiva para la sociedad en su conjunto”, subraya Gutiérrez Solana. “Lo realmente importante es que el emprendimiento se vea como una herramienta que contribuye al desarrollo de competencias personales ‘profesionalizantes’; que la persona emprendedora perciba que las capacidades que adquiere le son útiles, más allá de que finalmente decida crear o no una empresa”, apuntala por su parte Redondo.

Una década en la que, explican ambos responsables, el centro ha ido generando proyectos y descubriendo nuevas oportunidades en diferentes sectores a medida que se adentraba –y profundizaba– en el ecosistema del emprendimiento universitario con un propósito muy claro: impulsar el talento y la innovación y apoyar la creación de soluciones que cambien el mundo. “Queremos que la persona sea emprendedora, que analice las oportunidades que tiene de mejorar en aquello en lo que es responsable y que el sistema de alguna manera se lo ampare. Por tanto, digamos que es una capacitación personal, pero también cultural a todas las escalas, sean institucionales, administrativas, estatales o globales”, resume Gutiérrez Solana.

En su andadura, este gestor aclara que el centro ha pasado de una concepción quizá más orientada al ámbito formativo que caracterizó sus orígenes a otra en la que, a raíz de la incorporación al proyecto del Gobierno regional y de una visión “más holística” de la situación, pasó a cubrir fundamentalmente unas necesidades sociales: “A partir de ahí, el CISE deja de ser en exclusiva un centro universitario para convertirse en un centro que lo que busca es dar apoyo a aquellas necesidades que en el ámbito del emprendimiento y de la innovación se manifiestan claramente en la sociedad”.

Ponentes y participantes en un `worshop´de empredimiento celebrando en el CISE en 2021.

En la consecución de este objetivo general, sobre el que se edificó el plan estratégico del centro, los resultados cosechados a lo largo de esta década reflejan el enorme potencial que esconde el emprendimiento, según coinciden en resaltar los dos dirigentes al unísono. Una estimulante tarea de trabajo desarrollada en equipo y en redes que ha dado evidentes frutos, o al menos así lo revelan las cifras que aparecen en un video promocional editado por el CISE para conmemorar su décimo aniversario. En poco más de cien segundos, esta cinta explica que, en este periodo de referencia, más de 72.000 personas de veintidós países europeos y americanos han participado en las actividades de este centro que, además, ha acompañado a más de 45.000 jóvenes en sus primeras experiencias emprendedoras, ha apoyado a más de 9.500 proyectos emprendedores y ha ofrecido formación online o presencial a más de 38.000 personas, entre otros logros.

Porque, al margen de los programas orientados al acompañamiento, apoyo y asesoramiento de personas con ideas emprendedoras, el CISE desarrolla igualmente programas, algunos de ellos de ámbito europeo, para fomentar la cultura emprendedora, la economía social, el cooperativismo y la innovación dirigidos no solo a jóvenes estudiantes, sino también a niños, personas seniors o mujeres migrantes…, amén de otros de sensibilización y formación en los que trabajan con el apoyo y la colaboración de diversas instituciones, organizaciones, fundaciones y empresas de dentro y fuera de la región que, según resalta Redondo, “también identifican necesidades y vislumbran oportunidades de trabajar el emprendimiento con un fin social”.

Pero si de algo se siente especialmente orgulloso Gutiérrez Solana es del grupo humano del centro, actualmente integrado por 27 personas: “Ha sabido entender cuáles son esas necesidades y de trabajar para abrir nuevos espacios innovadores”. En la misma línea, Redondo destaca la componente social de los proyectos puestos en marcha. “Cada vez que generamos un entorno de apoyo a un colectivo, y ese colectivo luego nos agradece lo que hemos hecho para fomentar su capacidad innovadora o sus competencias personales, lo cierto es que resulta muy gratificante. Porque, al final, no podemos olvidar que detrás de los números hay personas”, enfatiza. “Si no existiera el CISE habría que inventarlo”, sentencia a modo de resumen el director de Estrategia y Relaciones Institucionales para poner en valor el trabajo desarrollado en este decenio por el centro que cuenta con un presupuesto anual de unos dos millones de euros.

“Seguramente en el arranque no teníamos el diagnóstico concreto de cuál era la capacidad emprendedora, especialmente asociada al emprendimiento joven”, apostilla el director ejecutivo del CISE, que destaca que, una vez que entras en contacto con el ecosistema universitario y percibido todo el talento, las cifras no asombran: “Te das cuenta de que cada año, en el entorno de cada universidad, existen entre cincuenta y cien personas con ideas emprendedoras que necesitan apoyo para poder consolidarlas y crear un modelo de negocio. No me extrañan estos resultados. De hecho, creo que hay que impulsar más aún el emprendimiento en España para, en vez de estar apoyando del orden de 600 proyectos al año, hacerlo con 1.000 o 2.000”.

Y es que, en su opinión, y pese a todos los esfuerzos, en España aún no se innova lo suficiente. “¡Ojalá innovara el 20% de las empresas españolas!, tal y como aseguran algunos expertos”, reclama Redondo. Un hándicap que Gutiérrez Solana achaca en gran medida a la estructura del tejido empresarial español, conformado en

su inmensa mayoría por pequeñas y medianas empresas a las que, por su dimensión, les resulta “muy difícil innovar”. De ahí, a su juicio, la importancia de contar con herramientas que den apoyo a aquellos que por sí solos no pueden hacerlo. “Por ello, uno de nuestros focos siempre ha estado dirigido a las pymes a través de un programa abierto de mentorización del que participan un centenar largo de profesionales, mayoritariamente de Cantabria, dispuestos a colaborar con aquellas iniciativas empresariales nuevas que vengan de startups o de pymes con escasa capacidad que necesitan el apoyo externo de un tutor o mentor que les oriente”, relata el director de Estrategia del CISE.

“Son profesionales con experiencia de negocio a los que nosotros formamos también en capacidades de coaching y acompañamiento al crecimiento de iniciativas innovadoras y a los que, una vez adquiridos esos conocimientos y en función de sus perfiles, les proponemos mentorizar una iniciativa emprendedora concreta”, matiza Redondo.

 

El papel de los patronos

Sobre el papel que desempeñan sus patronos, el máximo responsable del CISE aclara que cada uno cumple su función y tiene sus propias reglas para establecer sus vínculos con el centro: “Ellos nos dan soporte y confianza y nosotros procuramos adaptarnos a sus objetivos y de darles un servicio”, describe. Así, explica que Banco Santander está fundamentalmente interesado en crear una “gran red” de apoyo inicial al emprendimiento universitario a nivel global, mientras que con el Ejecutivo regional, y dadas las capacidades transversales del centro, se intentan identificar las necesidades de las distintas consejerías y trabajar con ellas en iniciativas nueva “que no sean, digamos, lo convencional”.

En este sentido, resalta el abordaje conjunto de doce proyectos europeos: “Cada uno de los cuales nos da un conocimiento del apoyo al emprendimiento en distintos ámbitos y sectores. Es decir, nos han ido abriendo nuevos frentes en los que hemos adquirido experiencia y capacidad para poder hacer ofertas novedosas que luego tratamos de migrar al entorno más local y próximo, que es a través del Gobierno de Cantabria”, concede Gutiérrez Solana. Por su parte, Redondo no duda en resaltar la oportunidad de trasladar a sus partners todo ese conocimiento nuevo que van adquiriendo. “Nuestro propósito final es conseguir que la UC sea la universidad más innovadora de España y que el Ejecutivo regional incorpore a su acción de gobierno los programas más innovadores en materia de innovación y emprendimiento”, puntualiza.

Transferencia de conocimiento

En relación a la necesidad de impulsar una mayor y más clara transferencia de conocimiento entre universidad y empresa, el director de Estrategia y Relaciones Institucionales resuelve que el “vínculo estrecho” que el centro mantiene con la UC y su ubicación –sus dependencias están en la tercera planta de la Escuela Superior de Caminos, Canales y Puertos–, les ha permitido ser observadores directos de esta situación, al tiempo que hacer propuestas para tratar de mejorar esa tradicional debilidad que existe en la relación entre el mundo académico y el tejido productivo.

Federico Gutiérrez Solana, director de Estrategia y Relaciones Institucionales del CISE, y Manuel Redondo, director ejecutivo, en las instalaciones del centro.

En concreto, asegura que el CISE está abordando de forma sistemática dos ámbitos. De un lado, para formar y sensibilizar a los doctorandos jóvenes –los futuros investigadores– de la España universitaria en la utilidad de poner en valor los resultados de sus investigaciones como productos que generan riqueza en la sociedad, y no solo como la creación de conocimiento depositado en artículos científicos. De otro, el programa I2E, un interfaz para el emprendimiento colaborativo que persigue, con el apoyo del Gobierno de Cantabria, formar conjuntamente a empresarios con iniciativas establecidas y a los investigadores que pueden dar respuesta a esas iniciativas. “Nosotros los que les procuramos es el método para que trabajen juntos. De alguna manera les entrenamos para crear sinergias, detectar necesidades y oportunidades y cocrear soluciones a retos comunes”, especifica sobre este programa que, destaca, es “único en España en el que tenemos mucha ilusión” pero que, reconoce, “cuesta movilizar porque cada entorno tiene sus propias inercias”.

Para ambos responsables, en Cantabria no falta talento, aunque reconocen que sí cuesta retenerlo: “Porque lo que requiere es oportunidades para desarrollarse”. Y ahí, explica Gutiérrez Solana, es donde precisamente empieza a ser tan importante la cultura emprendedora. “Si el tejido productivo no es capaz de hacer ofertas al nivel de las capacidades del talento, una de dos, o se acomoda y se queda en el sistema pero con una pérdida de valor sustancial, o buscará otras alternativas”, razona.

En este punto, ahonda sobre la importancia de brindar al talento un entorno y unos condicionantes que les sean más atractivos que los que les puedan ofrecer otros.  “Y en esa concienciación estamos. Ahora, al menos, ya se habla de talento cuando antes se hablaba de súper cualificación, una expresión que me ponía muy nervioso y me dolía muchísimo desde una perspectiva universitaria. Me parecía una definición muy pobre”, afirma Gutiérrez Solana, que considera que si una sociedad consigue que las personas

estén mejor cualificadas, lo que tiene que hacer es aprovecharlo, pero no decir que hemos malgastado el tiempo sobre cualificándolas: “Afortunadamente, ese discurso ahora va más en la línea de que, si hay talento, conservémoslo, aprovechémoslo y atraigámoslo para potenciar nuestro entorno. En este sentido, es verdad que percibimos un cierto cambio de discurso entre el empresariado cántabro y algunas iniciativas interesantes, pero sin duda hay que hacer más”, clarifica.

De otro lado, Redondo considera que se ha dado importantes avances en aras de reducir la excesiva burocracia y conseguir una mayor simplificación administrativa. “Igual no es tan sencillo como en el país europeo en el que más fácil es crear una empresa, pero no es una limitación. Hay una nueva Ley del Startups para favorecer el emprendimiento innovador que ha facilitado mucho los trámites, e incluso incentiva la atracción de emprendedores y empleados de alta cualificación. Siempre hay opción de mejorar, y ahí tenemos el espejo de los países que lo hacen de un modo espectacular, pero creo que en España estamos mucho mejor que antes y en la buena dirección”, remacha.

Sectores punteros

Sobre los sectores con mayor potencial de crecimiento en la región, el director ejecutivo del CISE no duda en señalar a la robótica, la inteligencia artificial y las actividades relacionadas con la ingeniería marina, “en la que Cantabria es todo un referente mediante la capacidad de arrastre de la UC y el Instituto de Hidráulica Ambiental”, asegura. Igualmente resalta la capacidad del sector logístico y de la salud y lamedicina, un ámbito que califica de “muy boyante” con cientos de emprendedores desarrollando productos y servicios para complementar el servicio público de salud y solucionar los retos que ha planteado la pandemia del covid.

Una opinión que también es compartida por Gutiérrez Solana, quien reafirma la excelente posición de Cantabria desde un punto de vista de conocimiento disruptivo en todo lo relacionado con el agua. “El IHCantabria es uno de los cinco o diez mejores institutos del mundo que, además, se ha sabido dotar de unas capacidades de transferencia muy potentes y eficientes”, aclara.

Además, recuerda que el CISE está trabajando actualmente con el Gobierno regional y los distintos agentes sociales y la propia sociedad en la definición de cómo estructurar los avances en los ecosistemas que el Ejecutivo ha definido como estratégicos para Cantabria: agua, cambio climático y medio ambiente; industria 4.0; salud y medicina; agro y bioalimentación y entornos rurales; y cultura y turismo. “Este trabajo no deja de ser en sí un proceso emprendedor, una especie de emprendimiento de región”, sintetiza.

La sostenibilidad del centro

Después de diez años, ambos responsables coinciden en que el principal reto del centro es su sostenibilidad. “Consolidar esta forma de trabajar que hemos instaurando de forma creciente y constante dando, a su vez, un servicio también creciente y constante a necesidades sociales”, apunta Gutiérrez Solana antes de echar la vista atrás: “Siempre dijimos que si hacíamos un centro internacional, el principal beneficiario de esta internacionalización sería Cantabria”, recuerda.

Una visión que no varía si la mirada se fija dentro de otra década. “Seguramente el centro estará ligado a las necesidades sociales que existan en ese momento”, precisa Redondo, quien expresa su deseo de que, en ese horizonte, la sociedad ya haya interiorizado la necesidad del emprendimiento. “Que sea una sociedad madura a nivel de cultura emprendedora que lo que requiere entonces es mayor apoyo para procesos de creación de empresas”, declara, pero admitiendo todo lo que eso tiene de una incógnita: “Hoy estamos encadenando una crisis tras otra y no sabemos qué ocurrirá cuando recuperemos la normalidad y la innovación y la competitividad no estén ya en el día a día de las preocupaciones de la sociedad. Esto también es un reto. Lo ideal sería seguir conectando el emprendimiento y la capacidad científica y generar transferencia en torno a ella”, remata.

La producción de vino continúa siendo en Cantabria una actividad con más futuro que presente, pese a un clima cada vez más favorable y a la progresiva incorporación de nuevos productores y elaboradores. La dificultad para acceder a nuevas autorizaciones que permitan sumar más hectáreas de cultivo y la poca tradición vinícola de la región son los principales obstáculos para mejorar las cifras y rentabilidad del sector, cuyos volúmenes de producción siguen muy lejos de los que se alcanzan en el resto de comunidades autónomas de la cornisa cantábrica.

Cristina Bartolomé |  @criskyraOctubre 2022

Puede ser la explotación de viñedos una actividad económica destacada en Cantabria? Aunque es un cultivo que está datado desde los siglos IX y X, se puede decir que la producción vinícola carece de entidad como para hacer hoy historia. El cultivo de la uva, importada por los romanos e impulsada por la vida monacal, se diluye después con el paso del tiempo y la producción en otras áreas con climas más benignos para ello. Y en la época contemporánea sufre un parón decisivo en el siglo XIX con la proliferación de la ganadería y la irrupción de la plaga de la filoxera, que menguaron las hectáreas cultivadas, pasando de 2.225 a 831.

Uvas y mosto de la cosecha de este año en los depósitos donde tiene lugar el primer proceso de fermentación, en la bodega de Ángel Moreno.

Sin embargo, durante los últimos veinte años se trabaja por recuperar el cultivo de la vid –de forma exitosa, aseguran desde la Consejería de Desarrollo Rural de Cantabria– y actualmente el sector cuenta con dos indicaciones geográficas protegidas: la IGP Costa de Cantabria y la IGP Liébana. Se establecieron en 2005, con la intervención del Centro de Investigación y Formación Agraria, CIFA, a través de sus investigaciones sobre las diferentes variedades de uva que se dan en la región.

Según los datos más recientes, correspondientes a la campaña 2020-2021, la IGP Costa de Cantabria engloba 66 hectáreas de viñedos y cuenta con 20 viticultores y 10 bodegas, alcanzando una producción –íntegra de vino blanco– de 113.400 litros. Por su parte, 17 hectáreas están adscritas a la IGP Liébana, que cuenta con 27 viticultores, 5 bodegas y produce 24.000 litros al año, la mayoría de vino tinto y algo de blanco. Una sencilla comparación con nuestro entorno nos permite dimensionar esos datos. Asturias y País Vasco cuentan con una y tres denominaciones de origen (DO), respectivamente. En Galicia existen cinco denominaciones de origen y tres IGPs. Solo una de las más recientes, la IGP Ribeiras do Morrazo, creada en 2016, cuenta con siete bodegas que producen entre 20.000 y 30.000 litros anuales. La DO Vinos de Cangas, en Cangas del Narcea, Asturias, produce en torno a 86.000 litros. El ‘txakolí’ vasco, por su parte, ampara una producción que en 2021 se acercó a los 2,7 millones de litros. Se puede concluir fácilmente, y ello sin entrar en comparaciones con otras zonas con más tradición vinícola, que la producción cántabra es aún exigua. Sin embargo, quienes trabajan en el sector en Cantabria han ido superando los diversos obstáculos para el cultivo de la vid y la elaboración de diversos caldos en la región y apuestan por un futuro prometedor para esta actividad.

Contra viento y marea

Aunque el cultivo de la uva incluye variedades adaptadas a condiciones agroclimáticas muy diversas, en Cantabria existen algunas dificultades para su expansión. En la costa el clima húmedo favorece la aparición de hongos. Y en Liébana, la elevada pendiente y la pequeña dimensión de las parcelas hace más laboriosa la plantación de viñas viables tanto técnica como económicamente. A ello se suma el envejecimiento de la población y el lento relevo generacional. Además, la gestión técnica y económica de las explotaciones vitícolas requiere cierta cualificación. Pero no solo las condiciones climatológicas pueden ser un freno al cultivo de la vid, también existen condicionantes administrativos, ya que es necesario conseguir una autorización para explotar un viñedo.

La Consejería de Medio Rural no cuenta actualmente con una bolsa de derechos de explotación que pueda ceder a nuevos productores, ya que las reservas se extinguieron con la entrada en vigor en 2016 del sistema de autorizaciones que regula el sector. Para plantar un viñedo, salvo el de autoconsumo –que no supera los 1.000 metros cuadrados, la décima parte de una hectárea– es necesaria una autorización de plantación que se obtiene en los repartos anuales que se realizan a nivel nacional, y para ello hay que cumplir determinados criterios de admisibilidad y prioridad, en los que Cantabria,  según admiten fuentes de la consejería, “no está especialmente favorecida”. También se puede obtener una autorización de replantación del arranque previo en la propia explotación, algo que es necesario acreditar.

Ángel Moreno, en uno de los bancales donde ha plantado nuevos viñedos con los que elaborar el vino que lleva su nombre, de la IGP Liébana. En la foto de la derecha, Irene Rodríguez, enóloga y propietaria de Bodega Hortanza, de la IGP Costa de Cantabria

Este sistema de autorizaciones, aseguran desde la Consejería de Medio Rural, es uno de los principales obstáculos para sumar hectáreas de cultivo y litros de producción. “Con la situación actual y el tipo de solicitantes, Cantabria no sale bien parada en los repartos de superficie, como consecuencia de la reglamentación tan estricta. Cantabria seguirá reivindicando que la normativa que ahora no nos favorece vaya modificándose para poder atender las necesidades de los productores”, explican fuentes de la administración.

Para allanar las dificultades a la explotación, desde la consejería se aboga por establecer nuevos criterios de admisibilidad y de priorización en las solicitudes de autorización de nuevas plantaciones de viñedo. Otras medidas podrían ser introducir variedades más idóneas y técnicas de cultivo y producción que mitiguen el impacto de las variaciones en las condiciones climáticas. Desde la consejería se considera que la labor del viticultor en Cantabria se desarrolla en unas condiciones heroicas y es un sector a “proteger y potenciar”. Por ello una de las líneas de trabajo se centra en la profesionalización de la gestión técnico-económica de las explotaciones vitícolas. En este sentido, el CIFA tiene previsto realizar jornadas dedicadas a la vitivinicultura en este trimestre.

Con todo, y pese a las dificultades para sumar nuevos terrenos que permitan rentabilizar las explotaciones, quienes operan en el sector no renuncian a incrementar la producción. “Es difícil, pero se puede”, afirma Irene Rodríguez, enóloga y propietaria de la Bodega Hortanza, adscrita a la IGP Costa de Cantabria, con una producción anual de 4.000 botellas de vino blanco: “Tenemos un gran limitante para crecer en superficie ya que los derechos de plantación que nos corresponden como comunidad autónoma son insignificantes”.

Desde la otra IGP vinícola de la región, Ángel Moreno admite las dificultades de rentabilizar la producción de vino, pero pese a ello considera que este puede ser un cultivo muy relevante para la comarca. Gerente de la Bodega Sierra del Oso, produce orujo, cremas y licores, ginebra, whisky y, desde 2011, el vino tinto ‘Ángel Moreno’, amparado en la IGP Liébana. “El vino complementa nuestra gama de bebidas y ayuda a mantener la población y el empleo en Liébana”, asegura. El vino que elabora utiliza exclusivamente uva de la comarca, procedente de sus propios viñedos y de otros viticultores con viñas inscritas en la IGP: “La buena acogida que ha tenido ha hecho que apostemos por la plantación de nuevos viñedos para aumentar la producción”. Se refiere a la explotación de nuevas hectáreas que albergarán casi 3.000 cepas: “Los bancales son dos hectáreas de viñedo con pendiente en la falda de la montaña y bien orientada al sur. La próxima primavera se hará la plantación del viñedo, ya que las 250 cepas plantadas la primavera pasada a modo de prueba, han dado un resultado positivo”. Además de aumentar la producción, la intención de Ángel es precisamente “fomentar la IGP Vino de Liébana” y para ello plantará mencía, tempranillo y godello, todas ellas, variedades autorizadas por esta marca de calidad.

Para ampliar la producción con las nuevas hectáreas, Ángel Moreno ha tenido que adquirir viñedos ya existentes, arrancarlos y, con esos derechos, plantar los nuevos. En Liébana, a diferencia de otras zonas de Cantabria, el volumen de plantaciones existentes permite que puedan plantarse cepas nuevas arrancando otras, eludiendo así la necesidad de contar con autorizaciones nuevas. Aunque con ello no se sumen nuevas hectáreas, si es previsible que se crezca en producción, como sucederá sin duda en el caso de los bancales de Ángel Moreno, al mejorar tanto la ubicación de las cepas como el sistema de explotación de los viñedos, preparados para facilitar las tareas de cuidado y vendimia.

Potencial

Guillermo Blanco, consejero de Desarrollo Rural, hace una valoración optimista de las posibilidades que este cultivo tiene en la región y defiende la calidad obtenida hasta ahora por los vinos cántabros que, asegura, cada vez son más apreciados dentro y fuera de Cantabria. Aunque sea de forma “prudente y modesta”, asegura que Cantabria “desea hacerse un hueco” en la denominada ‘Cultura del Vino’: “Podemos y debemos hacer un buen producto. Desde la Administración  prestamos todo nuestro apoyo a los productores para hacer de nuestra región una referencia en el sector vitivinícola”.

Blanco asume que no es fácil tener la implantación, prestigio y reconocimiento de los Riojas o los Riberas del Duero, pero cree que los vinos cántabros también cuentan con argumentos a su favor: “Se diferencian de otros en muchos aspectos, como en su frescura o en sus aromas especiales que están despertado un gran interés en muchos amantes de la enología y de la buena mesa”. A ello hay que añadir, señala, que el sector hostelero y comercial de Cantabria está introduciendo cada vez más en sus cartas y lineales los vinos de las IGP cántabras, “elaborados por unos bodegueros jóvenes, dinámicos y emprendedores que día a día mejoran sus caldos”, asegura.

La historia de los viñedos de Cantabria está impregnada de cariño a la tierra y esfuerzo personal. En el caso de Bodega Hortanza, en Guriezo, la  primera cosecha fue en 2019, pero el proyecto comenzó en 2014 cuando la familia decide dar un uso productivo a la finca-huerta que poseen. “Nos animamos a plantar viñedo principalmente por mi profesión, siendo enóloga tenía curiosidad por un vino de mi pueblo. Otro punto a favor es que la historia data que pueblos como Guriezo fueron principales productores de vino blanco de la zona en el siglo XIX”, relata Irene Rodríguez.

El viñedo y la bodega se combinan con la casa de la finca, que han rehabilitado para ofrecerla al turismo rural, algo relativamente habitual en las explotaciones vinícolas cántabras, que muchas veces unen agricultura y turismo: “Pero el trabajo vinícola actualmente se ha convertido en un modo de vida, siendo la actividad principal”, asegura la enóloga de la Bodega Hortanza. La financiación para comenzar el proyecto salió de sus ahorros y de una “mínima ayuda” del Ministerio de Agricultura para equipar la bodega.

Todo el vino que elaboran es de uva propia o de uva del entorno trabajada por ellos y, en cualquier caso, toda la producción se realiza bajo los requisitos de calidad y localización de la IGP Costa de Cantabria, que incluyen determinadas variedades de vid autorizadas, rendimientos o parámetros fisicoquímicos del vino.

Guillermo Blanco, consejero de Medio Rural, durante su visita a la bodega de Sel D´aiz en Corvera de Toranzo.

Los vinos de Liébana también cuentan con tradición centenaria. En esta comarca está datado el escrito más antiguo sobre la viticultura en Cantabria, con un documento del 822 sobre la venta de una viña en Piasca. La Bodega Sierra del Oso, en Potes, cuenta con una larga trayectoria vinculada al entorno y a la familia. Ángel Moreno resume que la marca con la que hoy identifican sus licores nació en 1991, aunque sus antecedentes están en el orujo que habían venido elaborando de la manera tradicional durante generaciones.  Al principio la única actividad era la destilación de orujo, después llegó la elaboración de licores macerando el orujo con productos de la zona y posteriormente una amplia variedad de cremas, como la de orujo. Más recientemente, crearon tres tipos de ginebra y el whisky Curavacas.

En 2011 comenzaron a producir vino de las viñas familiares, inscritas en el Registro Vitivinícola de Cantabria: “Decidimos meterlo en barricas para elaborar un vino crianza. Hoy en día nuestro vino ‘Ángel Moreno’ es un vino consolidado que ha ganado los dos últimos años el premio Optimun al mejor vino tinto de Cantabria”.

Medirse con afamadas denominaciones de origen parece prematuro. Según el propietario de la Bodega Sierra del Oso, la mayor competencia está en las denominaciones que llevan muchos años elaborando vino: “Como Rioja o Ribera del Duero”. Desde la IGP Costa de Cantabria, se señala como principales competidoras a las zonas productoras de vino blanco: “Son vinos que el consumidor conoce desde hace muchos años. Puede ser Galicia, País Vasco, Rueda…”, asume la enóloga Irene Rodríguez.

Dada la producción limitada y la juventud de los caldos de Cantabria, ¿existen posibilidades de diferenciarse y sacar la cabeza en un mercado tan copado? Los productores apuestan por ello basándose en la calidad máxima que persiguen y el valor de las características propias: “Puede conseguirse reflejando en el vino la zona geográfica de la que procede. El carácter del vino lo marca el suelo y el clima, dos factores particulares de cada enclave, no se repiten en ningún otro, identifiquémoslo”, asevera Irene. Ángel Moreno también cree que hay posibilidades de hacerse un hueco en el mercado “por la calidad y la originalidad de los vinos de alta montaña”.

El alto nivel de la cosecha de este año puede ayudar a transitar ese camino. Concluida la tradicional vendimia de septiembre, ambos productores coinciden en destacar que el verano caluroso que acabamos de pasar ha sido beneficioso para el cultivo: “La calidad de la cosecha se ha visto favorecida”, asegura la enóloga de Bodega Hortanza. La valoración en Liébana es similar: “La uva de esta temporada, por el calor y la poca humedad que ha hecho, está sana, no ha sufrido ataques de hongos, como el mildiu y el oídio, tiene buena calidad y una cantidad aceptable”, asegura Ángel Moreno.

De momento la recogida de la uva se sigue realizando por las familias y su entorno, y no es ajena a cierto ambiente festivo . Según la experiencia de Ángel, la recogida de la uva es un trabajo tradicional en la zona, y un motivo de celebración: “Nos reunimos, amigos, familia y clientes para disfrutar tanto del trabajo como del ocio”. La forma de encarar la vendimia, además de ese componente tradicional y festivo, es también indicativa del pequeño tamaño de las explotaciones y el modesto volumen de empleo que genera hoy por hoy el cultivo de la vid y la elaboración de vino. Pero las cosas podrían cambiar si los esfuerzos por reavivar este cultivo siguen dando resultados. “Trabajadores con experiencia en el sector hay muy pocos, pero es normal. Con el tiempo habrá más, pues el sector está en desarrollo y avanzando hacia una industria consolidada”, asegura Irene Rodríguez.

Con una vocación en la que prima lo natural y el control de la calidad del producto, la empresa ramaliega ha desarrollado una amplia gama de productos cosméticos, fabricados en gran parte con la caléndula procedente de sus propios cultivos. Con una facturación que se mueve en el entorno de los 250.000 euros anuales, la producción de Madreselva llega a toda España a través de la Dispronat, empresa distribuidora con la que comparte propietarios.

Cristina Bartolomé |  @criskyraEnero 2023

Es, por producto y por el compromiso en la forma de fabricarlo, un proyecto singular en Cantabria. Taller Madreselva es una empresa familiar fabricante de cosméticos, cuyo laboratorio está rodeado de caléndulas, castaños y robles en Ramales de la Victoria. No solo la cosmética que produce se define como ecológica, también el edificio responde a criterios de respeto al medio ambiente, climatizado mediante geotermia, iluminado por leds e integrado en el entorno. El continente ya habla de una forma de elaborar el contenido, de manera artesanal y natural, y desde una concepción vegana, sin emplear  en ello ningún producto animal. Una filosofía impulsada por el empresario Julián Marcilla y basada en su inquietud por el mundo de la ecología: “También  por el interés por nuestro futuro y el de nuestros hijos, eso hace que en todo momento haya buscado y me haya movido en el mundo de los productos naturales”, explica.

Tareas de recolección de la calédula, de la que posteriormente se extraen los componentes con los que se fabrican alguno de los productos.

Taller Madreselva comenzó en 1983 en Laredo en una pequeñas instalaciones, de forma autodidacta a partir de los conocimientos y estudios del mundo de la naturopatía y de los productos naturales que había realizado su fundador. Cuando en 2013 entró en vigor la nueva directiva europea para el sector, dieron el salto a las instalaciones de Ramales: “Cumpliendo con todos los parámetros e incorporando un equipo para la producción, el márketing y el control de calidad siguiendo las normativas de las administraciones y la Comunidad Europea”.

Para dar el salto se contó con el apoyo en la Agencia de Desarrollo Local del Alto Asón –“que cuenta con un personal extraordinario”, asegura Marcilla– financiación de Triodos Bank –“una entidad ética que solo financia proyectos vinculados con conceptos de sostenibilidad y respeto al medio ambiente”– y los fondos propios.

Según Julián Marcilla, la suya es una empresa única en la región, “porque en este tipo de actividad no hay nadie más en Cantabria”. Se refiere no solo a la elaboración de toda una gama de productos cosméticos, sino a que también cultivan la materia prima con la que los elaboran: “Igual me engaño y hay alguno, pero como cultivadores no hay ni siquiera en España. Somos una empresa innovadora, diferente y creativa, si se me permite decirlo, porque es todo un proceso desde que entra el tractor hasta que sale el producto”. Además, indica, generan empleo en el entorno rural, ya que cultivar los campos de caléndulas de donde saldrán componentes para sus productos supone contratar temporalmente a gente de la zona. La facturación media se sitúa en torno a los 250.000 euros anuales, y las perspectivas son buenas: “En este 2022 hemos empezado a ver el fruto de todo el esfuerzo, y aunque parecen venir tiempos de incertidumbre, tenemos esperanzas muy fundadas en que 2023 nos será propicio”.

Ecológicos de verdad

La calidad de un producto ecológico y verde es una realidad que va más allá de una etiqueta, y que exige una forma de trabajo específica que no todo lo que está en el mercado cumple en realidad, asegura el director de Madreselva: “Ahora hay un bombardeo masivo de la cosmética ‘green’, muchos productos son supuestamente verdes y certificados”. Para producir de acuerdo a la normativa, explica, hay que cumplir unos requisitos en cuanto a los ingredientes de las materias primas: “Eso significa que, por ejemplo, un aceite que se extraiga de forma no sostenible, es decir, que para recolectarlo se entre en un bosque y se arrase con la producción, no se podría certificar. Hay que justificar que no solo que el cultivo es ecológico, sino también que las recolecciones de las materias primas se hacen de forma respetuosa con el medio ambiente”.

Como no puede ser de otro modo, respetar ese proceso limita la consecución de materias primas y encarece el producto: “Si tienes productos de alta calidad, éstos tienen unos costes y salen al mercado también con unos precios competitivos en cuanto a la calidad que tienen, pero no en relación con lo que nos encontramos en el mercado y lo que mucha gente espera encontrar”.

Las etiquetas de ‘sostenible’ y ‘eco’ pueden ayudar a llegar al público, sin embargo, la proliferación de este tipo de productos significa una fuerte competencia para una empresa pequeña como Taller Madreselva. Julián Marcilla considera que la pequeña dimensión de una empresa familiar como la suya puede suponer un inconveniente, ante el poder de márketing y comunicación de alguno de los gigantes que operan en el sector de la cosmética. El fundador de Madreselva menciona expresamente la proliferación del ‘greenwashing’,  una práctica de márketing verde destinada a crear una imagen ilusoria de responsabilidad ecológica: “A un producto prácticamente lleno de ingredientes sintéticos se le añade un aceite, por ejemplo de rosa mosqueta, y se dice que es natural. Y el consumidor que no está ducho en la materia compra el producto convencido y feliz, pero es un producto totalmente sintético. Eso es un caballo de batalla complicado porque estas empresas tienen todos los medios para comunicar que les permite vender de forma masiva”.

Varios de los productos que elabora Madreselva utilizan como base los componentes de la caléndula que extraen de la plantación anexa al laboratorio. Pero tienen que importar otras materias primas, como diversos aceites vegetales o esenciales, entre los que se encuentran el aceite de argán, el de canela o el de rosa damascena. Las plantas de las que se extraen se cultivan en el sur o el Mediterráneo, o incluso no existen en España y hay que traerlos de Marruecos, el sudeste asiático o la Isla de Madagascar. Importar las materias prima encarece el producto, no solo por la lejanía de su origen, sino por su limitada producción: “Hacemos un aceite corporal hidratante a base de rosa damascena que se cultiva en países como Turquía y Bulgaria, y para el llamado aceite absoluto de rosa damascena, que se extrae de los pétalos, se requieren de tres a cuatro toneladas de los pétalos para obtener un litro de aceite, eso evidentemente pone sobre la mesa que producir un aceite ya encarece muchísimo el producto”.

Algunos productos que compone la gama de cosméticos de Madreselva.

Aunque ya cuentan con proveedores con los que mantienen acuerdos de estabilidad en la compra, se han visto obligados a subir los precios por el alza de la energía,  la gasolina o los transportes: “Nos afecta y nos cuesta muchísimo mantener los precios, hemos tenido que aumentarlos entre un 6% y un 8%”.

Sin embargo, gracias a los campos propios pueden producir uno de los productos estrella de Taller Madreselva, un aceite de caléndula que, apunta Marcilla, cuenta con unas propiedades extraordinarias para las pieles con dermatitis e inflamaciones y que es muy utilizado para los bebés. “La caléndula la tenemos alrededor de nuestras instalaciones, recolectamos en verano, posteriormente hacemos los secados, las maceraciones y las preparaciones. Y luego hay otra serie de aceites, uno antiestrías y otro para la celulitis y reductor que también utilizan este aceite”.

Aprovechar sinergias, abrir mercados

Aunque los precios y la competencia dificultan la entrada en distintos canales, la empresa cuenta con una distribución muy extendida gracias a las redes ya establecidas por otra empresa de Julián Marcilla, Dispronat.

Julián Marcilla con el resto del equipo de la empresa.

Así los productos cosméticos llegan a toda España, islas incluidas, sin olvidar la venta electrónica a través de la web tallermadreselva.com. “La venta online es una parte importante de nuestra actividad porque cada día crece, pero hoy por hoy todavía no es nuestro fuerte. Tenemos nuestros productos posicionados en el comercio convencional y en el canal de las tiendas de productos naturales, herbodietéticas y tiendas de producto ecológico. Un tercer canal son los salones de belleza y estética, para los que hacemos productos exprofeso, y también los centros de formación”. Además, la empresa acaba de firmar un acuerdo con una distribuidora gallega del sector farmacéutico que colocará los productos en Galicia, Andalucía y Madrid.

Según el fundador de Madreselva, la cosmética es un campo que puede ofrecer oportunidades que, de hecho, han dado ya pie al surgimiento de varias empresas en España: “Pero la mayoría no son fabricantes, son una marca para la que otros elaboran los productos. Si tienes inquietud se puede hacer en Cantabria, pero en cuanto a la producción, es más complicado, porque no hay una base climática como para desarrollar materias primas, ya que es necesario calor y clima seco, y eso aquí no es lo que más abunda”.

Otra posibilidad es la de ampliar el cultivo de la caléndula. Tras el éxito de varios productos basados en sus activos concentrados, Julián Marcilla vislumbra la posibilidad de contar con más materia prima sin salir de Cantabria: “Hoy por hoy con nuestra producción de caléndula ya tenemos suficiente para nuestras necesidades, pero he hablado con algunos agricultores ecológicos por si fuese necesario aumentar la producción, porque tenemos mucha demanda. Es una planta muy fácil de cultivar y muchos de ellos ya la conocen. Ojalá se dé el caso”.

Mecánica Brañosera encabeza el grupo empresarial que planea volver a poner en marcha las antiguas instalaciones de Forjas de Cantabria, en un proceso de integración industrial con el que busca multiplicar sus posibilidades de acceder a nuevos mercados y hacer crecer su producción. Con plantas en Requejo y Reinosa y tras superar en 2022 las cifras de facturación previas a la pandemia, la empresa de mecanizado se plantea ahora el reto de recuperar márgenes y retomar el impulso de los ejercicios anteriores a la crisis sanitaria, para el que han sido claves la inversión continua y la diversificación en clientes y sectores.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2023

Cerrada desde septiembre de 2021 tras una trayectoria en la que se habituó a convivir con las dificultades, la que fuera planta de Forjas de Cantabria encara su posible reapertura de la mano de un grupo industrial en el que la gestión y el impulso corren a cargo de Mecánica Brañosera (MBR), empresa local metida de lleno en un proceso de crecimiento en el que la histórica fábrica campurriana estaría llamada a jugar un papel importante. Con la aportación del forjado y los tratamientos térmicos, MBR integra un paso más del proceso de fabricación de piezas de acero, y abre las puertas a incorporar otros que le permitan presentarse en el mercado con un producto más acabado y de mayor valor añadido. Las sinergias que se producirían con ello para ambas empresas –Mecánica Brañosera y la que se constituiría para la reapertura– se sumarían a las generadas con el conjunto del grupo que se ha marcado como objetivo volver a poner en marcha la planta de forja, en el que además de Mecánica Brañosera hay empresas con actividad en todas las fases de tratamiento del acero.

Jesús Mediavilla, director de Mecánica Brañosera, en las instalaciones de la empresa en Requejo.

Los planes de los promotores de la reapertura de las instalaciones que fueran de Forjas de Cantabria contemplan una inversión de dos millones de euros para la puesta en marcha de la nueva empresa que, de cumplirse los plazos previstos, estaría en disposición de comenzar su producción este mismo año, con una plantilla inicial de 28 trabajadores. Llegar a ese punto dependerá del acceso a la financiación necesaria para acometer esa inversión, que por su cuantía excede la capacidad de los socios y para la que se busca el apoyo del Gobierno de Cantabria, bien a través de las líneas de ayudas existentes, de préstamos del ICAF o mediante la intermediación con entidades bancarias. “Para echar a andar necesitaremos unos seis meses a partir de que se apruebe la financiación, las líneas de ayuda o lo que se nos proponga”, calcula Jesús Mediavilla, director de Mecánica Brañosera y cabeza visible del grupo promotor de la reapertura, del que por el momento su empresa es la única que ha trascendido. “Son socios con una gran experiencia en el sector del acero, pero también muy comprometidos con la inversión en sus propias empresas, de ahí que necesitemos apoyo financiero externo”.

Fundada en 1976 por Fidel Fernández y Benjamín Vélez, profesionales con experiencia en el sector metalúrgico vasco que volvieron a su localidad de origen para poner en marcha un proyecto propio, Mecánica Brañosera nació para ofrecer servicios de reparación y mantenimiento industrial a las fábricas del entorno: a Sidenor, a la que por entonces era Cenemesa, a Cementos Alfa, a las galleteras Cuétara y Gullón o a la propia Forjas de Cantabria. Con ese planteamiento la empresa crece y, a partir del año 2000 y ya solo con Fidel Fernández al frente, comienza a adquirir maquinaria de control numérico por computación (CNC) y a fabricar sus propias piezas. Casi coincidiendo con la llegada a la empresa de Jesús Mediavilla, nieto del fundador, se produce la crisis financiera de 2008, que frena el crecimiento y abre un periodo de lenta recuperación de la actividad que llega hasta 2012.

Con las cifras de facturación y empleo ya en los niveles previos a la crisis, la empresa encadena inversiones en maquinaria de última tecnología que alimentan un crecimiento de la actividad que solo se vio interrumpido –y de forma mucho menos acusada de lo sucedido con la crisis financiera– con el frenazo provocado por la pandemia. Es en ese marco, y dentro de una estrategia con la que se busca acceder a nuevos mercados, en el que se encuadra la reapertura de la planta de forja.

“A partir de nuestra propia actividad y por nuestros contactos en el mercado, vemos que hay un grupo de clientes que precisan un tipo de producto que nosotros no podemos servirles, que va forjado y tratado. De ahí surge nuestro interés por una planta que tenemos aquí cerca, que es propiedad de Reinosa Forgings & Castings y que responde perfectamente a lo que necesitamos”, explica Jesús Mediavilla refiriéndose a las instalaciones que fueron de Forjas de Cantabria y que considera que podríamos equiparse y ponerse en disposición de producir con los dos millones de inversión previstos. “Lo que pretendemos es, a partir de nuestra actividad principal que es el mecanizado, hacer una integración vertical, no con la fabricación del acero, sino con los tratamientos del acero: forjado, tratamiento, mecanizado y otra vez tratamiento”.

Departamento de ingeniería e i+d en la nave de Reinosa, una de las dos con qu cuenta MBR

En la enumeración de procesos que realiza el director de MBR se encuentran casi todos los eslabones de la cadena de valor del acero, casi con la única excepción del primero de ellos: la fabricación en la acería. El forjado –calentar y golpear la barra de acero para darle forma– sería la fase a realizar en la nueva empresa, a la que se dotaría también de hornos, cubas y granalladoras para hacer tratamientos térmicos, un trabajo que hoy Brañosera tiene que subcontratar en el País Vasco. El mecanizado, la labor de mayor valor añadido, se intercala en ese proceso, dado que algunas piezas se mecanizan después del tratamiento, y vuelven a tratarse tras el mecanizado. “Con la nueva empresa vamos a lograr que toda la cadena de valor del acero se quede en la comarca”, resume Mediavilla.

Previsiones

Las previsiones que maneja el grupo inversor contemplan que la nueva empresa arranque con los 28 trabajadores que se detallan en el plan presentado al Gobierno de Cantabria, pero con la intención de ir incorporando turnos con la perspectiva –realista, según Mediavilla– de alcanzar el tercero en plazos relativamente cortos, lo que supondría moverse en el entorno del centenar de personas en plantilla. La planta fabricaría piezas de entre 20 y 500 kilos en series pequeñas, el segmento en el que se posiciona también Mecánica Brañosera. Sectorialmente los mercados serían también los mismos que hoy se atacan desde la planta de mecanizado: el ferroviario, industria naval, aeronáutico, siderometalúrgico o defensa. También automóvil, aunque no con las piezas que van en el vehículo –que siempre son grandes series– sino con las matrices y troqueles con los que se fabrican: “Trabajamos ya para todos estos sectores, pero al incorporar la forja y el tratamiento podremos hacerlo con otros productos”, destaca el director de Mecánica Brañosera, que considera la diversificación como una de sus claves competitivas: “Nuestra máxima es que ningún cliente suponga más del 10% de la facturación, y ningún sector más del 20”.

Con todo, lo más indicativo del salto adelante que puede suponer el inicio de actividad de la planta de forjado y tratamiento de acero es lo relativo a los mercados exteriores. El plan de negocio de la nueva empresa prevé que la mitad de sus ventas sean fuera de España, y ese es también el objetivo que prevé alcanzar la propia MBR gracias a lo que le aportarán las sinergias con la nueva planta. “Ahora mismo exportamos muy poco, en torno al 5%, y no lo hacemos porque el mecanizado suele hacerse en el país de destino de la pieza. Necesitamos dar un poco más de proceso para saltar esa barrera”, resume Mediavilla, que destaca que la mayor parte de las piezas que se mecanizan en su empresa tienen como destino la exportación, pero quien las vende no es Mecánica Brañosera, sino su cliente: “Hay mucha demanda para el conjunto de las tres actividades, forja mecanizado y tratamiento, y un ejemplo claro lo tenemos en el sector de defensa. Hay muchas oportunidades que esteremos en mejor disposición de aprovechar con el inicio de la actividad de la nueva planta”.

Pieza en fabricación, con el operario atendiendo una de las modernas máquinas que la empresas utiliza en sus procesos.

La facturación de Mecánica Brañosera se movió en el entorno de los cuatro millones de euros al cierre del pasado ejercicio, en lo que supuso superar holgadamente las cifras de 2019 y dejar atrás el impacto que la crisis sanitaria tuvo en la actividad. No ha sucedido lo mismo, en cambio, con el resto de variables que dan cuenta del negocio, en las que siguen dejándose notar los efectos que la pandemia y la posterior invasión de Ucrania por parte de Rusia. Pese a la cifra récord de ventas, el año acabó sin beneficios debido al fuerte incremento de los costes de la energia –“hemos pagado 200.000 euros en esa partida el pasado año, cuando antes era una cuarta parte de esa cantidad”– y al incremento salarial pactado en el convenio del metal cuando el ejercicio ya había comenzado y era, por tanto, imposible repercutir esa subida en los contratos ya firmados.

De cara al futuro más inmediato, el director de la empresa se muestra optimista, tanto en lo relativo a las ventas como en la corrección de los desequilibrios provocados por las sucesivas crisis de los tres últimos años: “Creo que este año retomaremos una cierta normalidad, con un coste del acero más normal y con un impacto menor del coste de la energía en nuestras cuentas, aunque solo sea por la entrada en servicio de la instalación de autoconsumo que hemos puesto en funcionamiento, con la potencia máxima que nos han permitido y con venta de excedente”, relata Jesús Mediavilla, que cree que con ello se volverá al beneficio y a recuperar la política que ha seguido la empresa cuanto menos desde que se dejara atrás la crisis financiera de 2008: la continua reinversión de los beneficios.

Incluso en el complicado entorno económico del año pasado, MBR invirtió más de dos millones de euros en su planta de Reinosa, adquirida en 2019 y equipada desde entonces para fabricar las piezas de mayor tamaño del catálogo de la empresa. Este año está prevista también ahí una nueva inversión de 1,5 millones de euros para instalar la que sería la mayor de las fresadoras de la fábrica y, según destaca Jesús Mediavilla una de las máquinas más modernas del norte de España. “La tecnología y la mejora continua es lo que nos permite crecer, consiguiendo que los procesos sean más seguros, más rápidos y más cómodos para el operario”. Mecánica Brañosera cuenta actualmente con cerca de 50 trabajadores en una plantilla en la que son mayoría los jóvenes, muchos de ellos formados por la propia empresa. “El ‘know how’ desarrollado estos últimos catorce años, en los que nos hemos dado muchos golpes pero también hemos aprendido mucho, es una de nuestras principales ventajas competitivas. También la tradición industrial de la comarca, aquí no hay que explicar a nadie lo que es una colada, la forja o el mecanizado”, recalca Jesús Mediavilla, que considera que todo ello situa a la empresa en una buena situación para encarar un futuro que, en lo inmediato, considera prometedor: “Creo que vamos a vender más, porque hemos hecho más clientes y porque vamos a ampliar la cartera de producto. Van a ser unos años buenos”, concluye.