A falta de un cambio de nombre que simbolice el inicio de una nueva etapa y el final de la anterior, la histórica planta de Reinosa avanza en el proceso para convertir a la empresa en cabecera de un proyecto que contempla situar en Cantabria toda la estructura de toma de decisiones, incluyendo un departamento propio de I+D+. En plena transición, y pese a que la crisis sanitaria ha trastocado las previsiones con que se inició el ejercicio, la heredera de la histórica Naval prevé cerrar el año con un ligero incremento en la producción, crecer sostenidamente en 2021 y sentar las bases para ampliar el número de clientes y mercados, con Asia en el punto de mira. 

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2020

Aunque todavía no se ha cumplido un año desde que Sidenor vendiera su planta de Reinosa a NFL, y solo han pasado unos meses desde que el nuevo propietario asumiera de forma efectiva el control de la factoría, a Bruce Liimatainen le ha sobrado tiempo para dar un vuelco a la imagen que pudiera tenerse del primer ejecutivo de una empresa con presencia multinacional. Cabeza visible del consorcio que adquirió Sidenor Forgings & Castings en noviembre de 2019, y presidente de la empresa, Liimatainen vive en un apartahotel cercano a la planta y pasa la mayor parte de su jornada enfundado en el mono de trabajo que usan los operarios de la fábrica, con una implicación en su día a día que, por encima de lo que de anécdota pueda tener todo lo anterior, puede también rastrearse en los planes que desgrana para la que fuera Naval de Reinosa. La empresa campurriana ya no es, asegura, una pieza más en la estructura de un grupo industrial multinacional, sino la cabecera de un plan ambicioso en cuanto a su alcance y objetivos, y en el que las decisiones no se tomarán a miles de kilómetros de distancia: “NFL ha decidido construir desde aquí su nuevo proyecto, Reinosa será la sede y aquí se tomarán las decisiones estratégicas”, afirma Liimatainen.

Dar todo el protagonismo a Reinosa, en consonancia con ese plantea miento, exigirá pocos cambios desde un punto de vista formal, pero algunos de más calado en cuanto a cuestiones de orden práctico. NFL tendrá que crear una nueva estructura, bien reforzando departamentos ya existentes –como administración– o bien creando otros nuevos, como sucederá en el caso de la I+D. Los planes incluyen también un cambio de denominación acorde con esa nueva trayectoria independiente que asume la planta y que evite las confusiones que puedan producirse con las fábricas del antiguo propietario, incluyendo el tren de laminado que sigue teniendo en Reinosa, inmerso ahora en un ERTE al que es ajena Sidenor Forgings & Castings. La presentación del nuevo nombre, con el que quiere simbolizar el arranque de la nueva etapa, es una de las cuestiones que se ha visto afectada por la crisis sanitaria, que ha afectado también a las previsiones con las que la empresa inició el año pero que, pese a todo, es vista como una oportunidad para ampliar el mercado al que se atiende desde la centenaria fábrica campurriana.

Bruce Liimatainen, presidente de Sidenor Forgings & Castings.

La todavía denominada Sidenor Forgings & Castings prevé cerrar el año con una producción de en torno a 100.000 toneladas de acero y una facturación de algo más de 100 millones de euros, cifras ambas que están ligeramente por debajo de las que se contemplaban al comienzo del ejercicio, pero que se sitúan en cotas que resisten perfectamente la comparación con años anteriores. “Nuestro objetivo a principios de año era crecer significativamente en nuevos clientes y productos, pero debido a la situación actual del mercado este crecimiento es más moderado”, señala Bruce Liimatainen, que prevé que, aun así, el volumen de producción de 2020 será más alto que el del ejercicio precedente: “Y nuestras expectativas para el próximo ejercicio son de crecimiento sostenido”, señala. El directivo se muestra especialmente satisfecho de la forma en que la fábrica de Reinosa ha afrontado la crisis, sin parar en ningún momento y en un entorno en el que alguno de sus competidores, señala, han visto reducida su actividad a la mitad: “La estrategia consiste en permanecer estables, introduciéndonos en nuevos mercados y llegando a nuevos clientes, desarrollando nuevos productos y procesos con los que aumentar nuestra producción de alto valor añadido”.

Sidenor Forgings & Castings fabrica grandes piezas de forja y fundición –que no otra cosa significan los términos ingleses de su denominación social– con destino mayoritariamente al mercado exterior y, dentro de este, a países de la UE. Sectorialmente, su cartera de clientes se encuentra principalmente en la construcción naval, la producción de energía, la minería o las acerías. Esa es la base, firmemente asentada en la propia trayectoria de la empresa a lo lago de su más que centenaria historia, sobre la que el nuevo propietario quiere asentar esa búsqueda de nuevos mercados y productos, para la que la crisis sanitaria ha supuesto tanto una interrupción como un estímulo: por un lado ha obligado a replantear plazos y objetivos pero, por el otro, ha hecho aflorar posibilidades que antes no se contemplaban, o no de la forma en que se han presentado. “Nuevos clientes en Europa se están acercando a nosotros a medida que la competencia se cierra, o no es capaz de satisfacer la demanda. Definitivamente –asegura Bruce Liimatainen– esta ha sido una buena oportunidad para nosotros de formar nuevas relaciones con los clientes y entrar en nuevos mercados”. El objetivo prioritario, con todo, no es tanto Europa como áreas geográficas en los que hasta ahora se ha tenido una presencia relativamente menor, como América del norte y algunos países asiáticos.

En los últimos meses, explica, Sidenor Forgings & Castings ha activado una veintena de nuevos canales de venta que ya habrían empezado a dar resultados: “Podemos decir orgullosos que ya hemos tenido un gran éxito en nuevos mercados en Asia. Tenemos pedidos en Corea del Sur, Taiwán, Vietnam y Tailandia, y estamos ampliando nuestro alcance en varios otros países asiáticos clave”.

En relación con los productos, la estrategia que se plantea la nueva dirección busca, como con los mercados, que el desarrollo de nuevas líneas se realice a partir de la mejora y el fortalecimiento de las existentes, en las que la planta de Reinosa cuenta con una sólida posición y un prestigio entre sus clientes, como los cigüeñales fibrados que constituyen uno de los iconos de la factoría. A partir de ahí, Liimatainen enumera alguno de los desarrollos en los que se trabaja, y que incluirían el acero para moldes y muñones –los conos truncados sobre los que gira una gran estructura– o, como ejemplo en la búsqueda de mayor valor añadido, productos de fundición por electroflujo –ESR, en sus siglas en inglés– de aplicación en la industria aeronáutica o en la militar y, en general, en aplicaciones de altos requerimientos técnicos. “Nuestro trabajo está siendo muy intenso en estos desarrollos. La planta es perfecta para producirlos, así que sólo esperamos que la volatilidad de los mercados generada por la pandemia pase cuanto antes para poder colocar nuestros productos a mejor ritmo”.

Las grandes piezas son el elemento distintivo de la producción de la planta de fundición y forja de Reinosa. En las imágenes, alguna de las que están actualmente en fabricación. Sobre estas líneas, en la foto de la izquierda, la mayor de las piezas fabricadas hasta ahora en Reinosa, con 166 toneladas.

Bruce Liimatainen está convencido de que la fábrica de Reinosa cuenta con argumentos de peso para moverse en el entorno en el que le toca competir, con o sin pandemia y por encima del condicionante que supone su condición de electrointensiva en un país en el que los costes energéticos son particularmente altos. Entre las actuaciones que contempla el plan que inversiones que maneja el nuevo propietario está, precisamente, la mejora de la capacidad y la optimización energética de los hornos de forja y los tratamientos térmicos e incluso, en un planteamiento más ambicioso, el análisis de nuevas posibilidades de suministro de electricidad utilizando energías renovables. Las inversiones más inmediatas, explica el presidente de Sidenor Forgings & Castings, se han centrado en la seguridad y en los sistemas de gestión informática, al tiempo que, en paralelo, se da forma a las actuaciones que buscarán incrementar la capacidad y la calidad de la producción. “Nuestros profesionales de Reinosa están trabajando en equipo con distintos varios expertos internacionales, estamos sumando el saber hacer de más de 100 años de historia de nuestra planta con otros conocimientos de otras partes del mundo.  Es muy importante para nosotros mantener esta forma de trabajo y abrir nuestra fábrica al mundo. Es la forma de ser miembro del club de los mejores a nivel global”. La creación de un departamento propio de I+D+i será uno de los pasos decisivos dentro del nuevo papel que se quiere dar a la planta campurriana, para el que se contará con profesionales de alta cualificación y para el que se quiere aprovechar la aportación de la Universidad de Cantabria y el Centro Tecnológico CTC, con los que ya se está trabajando. El parque de proveedores que ofrece Cantabria, junto al compromiso y conocimiento de los trabajadores de la planta –”Son buenos, son duros y saben mucho”, dice Liimatainen– son dos de las principales fortalezas que menciona el directivo norteamericano cuando repasa las ventajas competitivas que puede esgrimir la empresa cántabra que además, recuerda, cuenta con un catálogo muy diversificado de productos y con una amplia cartera de clientes.

Las principales incertidumbres con las que convive hoy la fábrica campurriana, y las que pueden suponen un condicionante para que los planes que maneja su nuevo propietario salgan adelante en los plazos y con los resultados previstos, son las que tienen que ver con la crisis sanitaria y con cuestiones que ya se habían apuntando antes de esta, como las tensiones geopolíticas y las guerras comerciales alentadas por Trump. La proximidad de la elección presidencial en Estados Unidos es, de hecho, otro de los factores que lleva a Bruce Liimatainen a mostrarse prudente en sus previsiones. Con todo, la experiencia de lo sucedido en los meses más duros de la crisis sanitaria le lleva a mostrar una confianza en las posibilidades de alcanzar el crecimiento sostenido que contemplan sus planes: “Quiero destacar la importancia de la implicación de nuestros trabajadores, que han entendido la importancia de continuar con nuestra actividad en los momentos más complicados de la pandemia. En nuestro sector la imagen de fiabilidad y confianza es clave, por lo que detener o no cumplir con los plazos tiene un impacto muy importante en los futuros contratos. Esta es una ventaja comparativa que hemos tenido sobre algunos de nuestros competidores que se han visto obligados a detener su actividad”.

Sidenor Forgings & Castings cuenta con una plantilla de 520 trabajadores, a los que hay que sumar los 120 de contratas que desarrollan íntegramente su labor en la planta campurriana. “Nuestro impacto total en el empleo de la región, entre el efecto directo, el indirecto y el efecto renta es de 2.000 personas”, recuerda Bruce Liimatainen, que como otras cuestiones relacionadas con su fábrica, ha interiorizado perfectamente su condición de motor industrial no solo para la comarca, sino para el conjunto de la economía de Cantabria. Un papel que, a tenor de sus palabras y sus previsiones, confía en que pueda verse reforzado en los próximos años.

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar celebra estos días su vigésimo aniversario, un tiempo en el que ha elevado su nivel de representación y en el que sus socios han tenido oportunidad de poner a prueba una de las virtudes que suelen adjudicarse a estas empresas: su mayor capacidad para superar las dificultades. Paloma Fernández, presidenta de Acefam, reivindica los valores de los negocios familiares y alerta sobre las amenazas que aparecen en el horizonte, tanto para ellos como para cualquier otro. La situación dentro y fuera de España, advierte, no es propicia para que los empresarios acometan nuevas inversiones.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Octubre 2019

La Asociación Cántabra de Empresa Familiar (Acefam), nació hace ahora dos décadas, trasladando a escala regional la naturaleza y los objetivos con los que venía funcionando el Instituto de Empresa Familiar. Remover los obstáculos que dificultan la sucesión y reivindicar la aportación de los negocios familiares eran dos de los objetivos que dieron origen a la agrupación, y en buena medida siguen siéndolo hoy, por más que tanto en uno como en otro el camino recorrido desde entonces haya sido notable. Paloma Fernández, a la que en su condición de actual presidenta le ha tocado conducir los actos conmemorativos del aniversario, repasa la historia de la asociación y analiza el pasado y el presente económico desde la óptica de unas empresas que, recuerda, mantienen especiales vínculos con el territorio en el que nacen y en el desarrollan su actividad.

Pregunta.- Cuando  fue creada hace veinte años. la Asociación de la Empresa Familiar de Cantabria se planteaba dos objetivos básicos: promover la creación de una cátedra dedicada a los negocios familiares en la Universidad y remover los obstáculos que dificultaban la sucesión en estas empresas. El primero se consiguió. ¿Puede darse también por superado el problema de la continuidad
Respuesta.- Respecto a este problema nos encontramos con dos cuestiones claramente diferenciadas: la externa, que tiene que ver con la legislación, y la interna, que depende de las circunstancias de cada empresa. En Cantabria, a diferencia de lo que sucede en otras comunidades autónomas, la legislación favorece la continuidad de las empresas familiares, y en ese sentido sí podemos pensar que el objetivo con el que nació Acefam se ha conseguido, hoy por hoy al menos. A partir de ahí, ya está el caso de cada empresa, que depende de muchas circunstancias. Cuanto menos, hoy podemos decir que la mayoría tienen claro lo que deberían hacer para preparar esa sucesión. Que lo hagan o no depende de muchas circunstancias, ahí nosotros podemos ayudar con la formación, y poco más.

P.- De esos dos obstáculos que menciona, ¿cuál es el más difícil de superar, el legislativo o el que tiene que ver con cada empresa, con cada familia?
R.- Es que, como decía, son cosas completamente diferentes. La legislación cambia de un día para otro, de manera que aunque es verdad que hoy el problema está solucionado, ha habido momentos en que no ha sido así y no hay ninguna garantía de que podemos darlo por resuelto para siempre. Quién sabe. La regulación legal ha sido siempre un obstáculo muy importante, y sigue siéndolo en muchas comunidades autónomas. Hay empresas que tienen que cerrar porque lo que hay que pagar en tributos hace imposible la continuidad y obliga a liquidar. Respecto a los obstáculos internos, cada familia lo lleva de una manera. Hay quienes son muy rigurosos, han establecido un protocolo y lo llevan a rajatabla, y hay quien no lo hace así. Lo que intentamos desde la asociación  es que empresarios que han pasado por ello cuenten sus experiencias, de manera que quienes están en un proceso similar puedan recoger las ideas que sean más adecuadas para su caso.

Paloma Fernández, presidenta de la Asociación Cantabra de Empresa Familiar (Acefam).

P.- Probablemente ha sido así siempre, pero en las últimas dos décadas, coincidiendo con el periodo que le ha tocado vivir a Acefam, las empresas se han embarcado en una carrera por el tamaño, muchas veces a través de la compra de otras más pequeñas. ¿Cómo se han desenvuelto las empresas familiares en ese contexto?
R.- Siguen existiendo muchas empresas familiares pequeñas, aunque desgraciadamente en la última crisis se hayan quedado algunas por el camino. Es cierto que también ha habido empresas familiares que han sido absorbidas, en ocasiones porque es una solución que han buscado ellas mismas. Es verdad que es necesario crecer, que las grandes multinacionales son una amenaza para todos, pero hay empresas pequeñas y siempre las habrá. No olvidemos que todo proyecto empieza siendo pequeño. De hecho, el apoyo a los emprendedores es hoy uno de los principales objetivos de la asociación.

P.- Ha mencionado la última crisis. Ahí ha habido una oportunidad para que las empresas familiares pongan a prueba una de las características por las que suele definírselas: una mayor capacidad de resistencia ante las dificultades o, cuanto menos, una toma de decisiones menos vinculada a la coyuntura económica de cada momento. Sobre todo si las comparamos con una gran multinacional.
R.- Son formas distintas de tener una visión de la empresa. Las grandes multinacionales quieren resultados y, si no los hay, cierran centros de trabajo o reducen empleo hasta que los números vuelvan a salir. En las empresas familiares se hace justo lo contrario: el mayor esfuerzo para conseguir ser sostenibles manteniendo las plantillas. En ocasiones no puede ser, es cierto, pero el personal para nosotros es el equipo que te acompaña, nuestra fuerza. En las empresas familiares siempre nos ha gustado tener trabajadores que han empezado con nosotros, y que se jubilan con nosotros. Ahora hay quien piensa que no es bueno que un trabajador esté mucho tiempo en una empresa. En cambio para nosotros es un orgullo, algo que nos indica que estamos haciendo bien las cosas.

P.- La internacionalización es uno de los principales desafíos a superar para las empresas españolas. ¿También para las familiares?
R.- Vuelve a depender de cada caso, y del sector en el que opera cada una. Quien tiene una fábrica puede pensar en vender en el extranjero, pero no sucede igual en una empresa de servicios, que sí puede tener clientes en las regiones vecinas, pero poco más. Dicho esto, hay empresas familiares muy internacionalizadas. No quiero dejarme a nadie, pero en Cantabria tenemos casos como los de Textil Santanderina, al grupo Armando Álvarez,  Hergom, a Fushima… No es solo que exporten, muchas de ellas tienen filiales en otros países. Hay muchos ejemplos. Todas las empresas se ven afectadas por la globalización, para bien y para mal. Las empresas familiares no somos diferentes en eso. Lo que hemos tenido que hacer todos es reinventarnos, y no únicamente con la internacionalización.

P.- Acefam nació con 19 socios, ahora agrupa a más de sesenta. ¿Es un objetivo seguir creciendo?
R.- Siempre es un objetivo. Hay empresas familiares que intentan pasar desapercibidas, o que entienden que no tienen ningún problema que podamos resolverles. Ahí nuestro trabajo es hacerles entender que no se trata de eso: en Acefam podemos ayudar de muchas maneras, compartiendo experiencias, buscando sinergias… Hay mucha mentorización y mucho ‘coaching’ entre socios. Aprendemos unos de otros.

P.- Casi no hemos dejado atrás la crisis de la que hablábamos, y ya hay voces que anuncian una nueva recesión. ¿Cómo se ve la situación económica, y las perspectivas, desde las empresas familiares?
R.- Todos los años hacemos una encuesta entre los empresarios, y con ella elaborar un termómetro que presentamos coincidiendo con el acto que celebramos en diciembre. La última encuesta que hicimos siguió siendo positiva, como las de los años anteriores, pero con un optimismo más contenido. La mayoría seguían pensando que a su empresa iba a mantener la actividad o a crecer, en los siguientes meses pero, dentro de este grupo, los que piensan que les va a ir mejor son cada vez menos. Somos prudentes, ahora mismo hay situaciones tanto dentro como fuera de España que hacen que los empresarios pensemos mucho si es el momento de acometer o no una inversión.

P.- ¿La situación política afecta, con el bloqueo y la nueva convocatoria de elecciones?
R.- Mucho. A las empresas familiares nos gustaría tener más voz, y no pedimos nada extraordinario. Que se nos escuche, que se eliminen las trabas administrativas… Sigue habiendo muchas cosas por hacer, y para eso necesitamos un interlocutor. Y no puede ser que vayamos a tener cuatro elecciones en cuatro años, eso genera inestabilidad para cualquier ciudadano, pero para una empresa es muy grave. Es una situación que está frenando el crecimiento.

 

La ‘start-up’ cántabra prepara su traslado a una nave nido del polígono de Tanos-Viérnoles, una ubicación en la que continuará con las actividades de I+D y desde la que espera poder dar el salto a los mercados. La empresa biotecnológica, dedicada al cultivo de algas y a la obtención de extractos naturales, nació en 2016 y desde entonces ha desarrollado una labor investigadora centrada en un doble objetivo: conseguir cultivos viables y extraer de ellos un producto homogéneo a la medida de lo que requieran los clientes. La empresa da ya los últimos pasos antes de iniciar la venta de algas para el consumo humano, el mercado más cercano y el que ofrece más oportunidades a corto plazo, aunque es en cosmética y farmacia donde mayor potencial tendrían los compuestos de alto valor añadido que se extraen de las algas. Lograr un producto perfectamente controlado, con los estándares que requiere la industria y que demuestre ser apto para su uso en esos sectores, es el reto en el que sigue trabajando Investalga.

J. Carlos Arrondo | Junio 2019

Desde hace generaciones muchos habitantes de las poblaciones costeras de Cantabria complementan sus ingresos familiares con la recogida de caloca. Varias empresas de fuera de la región adquieren estas algas rojas que el oleaje de los primeros temporales otoñales arroja sobre las playas, las procesa y extrae el agar-agar, un compuesto con múltiples aplicaciones en diversos ámbitos. Hay infinidad de variedades de algas y su uso como alimento, medicina o fertilizante se conoce desde milenios. Actualmente, cada vez son más las industrias –desde la alimentaria a la farmacéutica, pasando por la cosmética, agrícola o textil, entre otras– que emplean sus extractos como materia prima. Sin embargo, a pesar de que la explotación de un recurso natural como las algas tiene un enorme potencial, apenas se ha desarrollado en Cantabria, más allá de una actividad estacional y de escaso valor añadido como es la recogida de caloca. Una ‘start-up’ local, Investalga Ahti, intenta ahora abrirse paso en el sector con la producción y extracción de compuestos de algas desde un enfoque innovador.

“Somos una empresa biotecnológica dedicada al cultivo de algas y a la obtención de extractos naturales homogéneos y reproducibles para distintas aplicaciones, desde el campo de la alimentación, humana y animal, al de la cosmética o el farmacéutico”, explica Lara Arroyo, CEO y fundadora de Investalga Ahti, iniciativa que desarrolla desde 2016 junto a Juan Robles. A diferencia del sistema de recogida masiva en las playas, que da lugar a la extracción de compuestos de desiguales características, su objetivo es garantizar una producción de una calidad que hoy por hoy no se encuentra en el mercado: “Queremos cultivar unas algas que, dependiendo de los requerimientos del cliente, sean siempre iguales. Si las quiere muy ricas en proteínas o en determinados compuestos, las podemos producir conociendo cómo afectan las condiciones de cultivo a su composición”. Su estrategia contempla inicialmente la producción de algas como materia prima en el sector de la alimentación, y más adelante centrarse en la de compuestos de alto valor añadido, muy apreciados en industrias como la farmacéutica. Esto requiere una importante labor de I+D, que hasta ahora ha ocupado sus primeros años de existencia.

Primer producto que sacará la empresa al mercado, algas para consumo humano. El gastronómico es uno de los mercados que espera atender con sus productos, pero no el único.

Lara Arroyo resalta que la investigación está muy focalizada en la mejora de los cultivos y en los ciclos de vida de las algas: “Para poder disponer de semilla viable propia y no tener que recurrir a las poblaciones naturales de algas. También en la caracterización genética de las distintas cepas para poder extrapolar, por ejemplo, resultados de crecimiento que obtengamos con unas u otras”. La finalidad es optimizar el cultivo de unas algas que, a diferencia de las recolectadas, posean una composición controlada y homogénea. Para ello ha sido fundamental haber podido participar entre 2016 y 2018 en el proyecto ‘Algacultura’, en el marco del programa I+C=+C y financiado por la Sociedad para el Desarrollo Regional de Cantabria (Sodercan). En colaboración con otras dos empresas cántabras, Rodecan –en cuya planta se ha desarrollado el estudio– y Ecohydros, Investalga ha tenido la oportunidad de experimentar las condiciones del cultivo en una piscifactoría dedicada a la cría de rodaballos y analizar el aprovechamiento de sus residuos como aportes para las algas.

“Hemos estado cultivando algas en un proyecto de investigación de ‘Acuicultura Multitrófica Integrada’. Entre organismos de distintos niveles tróficos, se trata de ir aprovechando los residuos de unos para alimentar a otros, obteniéndose distintos productos y minimizándose la contaminación por nutrientes en el medio”, precisa la CEO de Investalga. Finalizado este programa, ahora ponen en marcha otras colaboraciones con el Instituto Español de Oceanografía –a través de los proyectos ‘Robalu’ y ‘Algadiet–’ en las que suministran la biomasa de algas en la elaboración de piensos para rodaballos y asesoran en el cultivo de macroalgas. En opinión de su fundadora, la meta de todo este esfuerzo investigador se dirige a perfeccionar el proceso de producción de las algas en un doble ámbito: “Desde un punto de vista de la optimización de los recursos, para que sea económicamente viable, y desde el punto de vista de la sostenibilidad, porque está en nuestro ideal como empresa”.

Su campo de investigación no se ciñe únicamente al cultivo de las algas, sino que también dedican buena parte de su actividad a estudiar la extracción de compuestos a partir de ellas. Actualmente trabajan con la Universidad de Cantabria en la mejora del proceso de obtención de un extracto de algas verdes del género ulva, un compuesto con muchas propiedades: terapéuticas, cosméticas, etc. El reto que afrontan, matiza Lara Arroyo, es que hasta ahora no se ha conseguido obtener a nivel industrial y de forma reproducible: “Principalmente porque se ha estado obteniendo de las poblaciones naturales más que de algas cultivadas y así es muy difícil conseguir que sea siempre igual”. El caballo de batalla de Investalga, donde centran buena parte de sus líneas de investigación, es lograr que estos productos de alto valor añadido sean homogéneos, algo que para su directora general les dará mayor capacidad de maniobra comercial: “Lo que haremos será establecer acuerdos con nuestros clientes para que estos compuestos puedan hacerse a medida de sus necesidades”.

De esta primera fase centrada en actividades de I+D han sacado una conclusión relevante con vistas a avanzar en la salida de sus productos al mercado: necesitan disponer de una instalación que reuna las condiciones adecuadas para alcanzar el objetivo de controlar todo el proceso productivo. Plantas como la del Instituto Español de Oceanografía en El Bocal o la de Rodecan en Ruiloba les han servido para prospectar su infraestructura ideal: “Lo que más nos interesa es que sea lo más aséptica posible y esté aislada del medio natural para poder controlar realmente las condiciones de cultivo”, describe su CEO. Tras valorar distintas posibilidades, finalmente han decidido montarla en las naves-nido del polígono industrial de Tanos- Viérnoles, lo que les permitirá intentar cumplir uno de los hitos previstos para 2019: “A finales de año esperamos tener ya una producción con garantías de calidad y reproducible en el tiempo, eliminando el factor de estacionalidad de las especies en el medio marino”, indica Lara Arroyo.

Uno de los proyectos en los que ha intervenido Investalga busca cultivar algas en plantas de agricultura, aprovechando los residuos de los peces como nutriente. El proyecto se desarrollo en colaboración con Ecohydros y con Rodecan, la empresa que cría rodaballos en Ruiloba.

La referencia del sector en España se sitúa en Galicia, donde –a diferencia de Cantabria, que sólo tiene regulada la recogida de caloca, para posteriormente ser procesada en empresas de Burgos y Asturias– se recolectan en la mar muchas especies y hay una industria que envasa y comercializa algas, sobre todo para el sector alimentario. En otros países europeos ya se están llevando a cabo cultivos en tanques en tierra. La fundadora de Investalga destaca que es un sector en expansión al que aún le queda mucho por hacer en cuanto a investigación, pero en el que ya se pueden obtener unos rendimientos que permitan seguir avanzando: “Nosotros nos desligamos ya del agua del mar. Vamos a utilizar agua que habremos procesado para asegurar que no contenga metales pesados ni ningún tipo de contaminante que las algas puedan asimilar”. Su idea es lograr un cultivo industrial reproduciendo las condiciones naturales de una forma controlada: “Desde el cultivo hasta la extracción de compuestos hay un control absoluto de todas las fases de producción para poder ofrecer calidad, seguridad y algas a la medida de los clientes”.

Sectores

Investalga ha ido estableciendo contactos con posibles clientes de distintos sectores, siendo el alimentario el que más oportunidades les ofrece a corto plazo. Si el uso de las algas ya está muy extendido en la gastronomía gourmet, su presencia en los lineales de los supermercados cada vez es mayor, lo que según Lara Arroyo deja mucho campo abierto para comercializar sus productos: “Vamos a sacar al mercado una pequeña línea con nuestra propia marca registrada, ‘Algas de Cantabria’: frescas, deshidratadas, quizás también en salazón, en función de la demanda. También ofreceremos algas a granel para quien las quiera incorporar a sus productos”. De las especies con las que trabajan –algas verdes del género ulva, conocidas como ‘lechugas de mar’– se obtienen compuestos aprovechables también para otras aplicaciones, lo que despliega el abanico de posibilidades para la empresa. Conocen el interés de la industria cosmética, incluso a nivel europeo, y no descartan entrar en ese mercado, aunque a largo plazo su mirada está puesta en el sector farmacéutico.

Una carrera de fondo

Investalga es una empresa que, sobre todo por su alto componente en I+D, compite en una carrera de fondo. Su directora general es consciente de ello: “Hay productos que pueden ser más inmediatos, como las algas para el sector gastronómico, que esperamos nos den un colchón económico para seguir avanzando. Pero nuestro objetivo son los compuestos de mayor valor añadido y que tengan aplicaciones más concretas”. Entre ellas destacan las farmacéuticas, pero, como advierte Lara Arroyo, entrar en ese mercado es complejo y lleva tiempo: “Los requisitos de homogeneidad y estandarización de los compuestos son muy estrictos. Hay que pasar una serie de analíticas que garanticen que son seguros”. Por ahora mantienen contactos con el sector, a la espera de que su compuesto de ulva esté perfectamente caracterizado y, dentro de algún proyecto de I+D o en test internos de sus potenciales clientes, probar que realmente cumple con plenas garantías todos los requerimientos.

El mercado oriental de las algas es el más dinámico, aunque otros, como el de los Estados Unidos, cada vez crecen más. Se trata, por tanto, de un fenómeno global, por lo que Investalga aspira a internacionalizar sus actividades. “Lo que hacemos tiene una componente de innovación tan grande que queremos abrirnos a colaboraciones con socios europeos o de otros países”, apunta su máxima responsable, para quien la participación en convocatorias europeas de I+D es una buena fórmula en la búsqueda de ‘partners’ y poder así formar parte de consorcios internacionales. Esto no significa que la empresa abandone los proyectos de investigación abiertos en un ámbito más cercano y con colaboraciones que incluyen al Instituto de Biomedicina y Biotecnología de Cantabria (IBBTEC), al Instituto de Investigación Marqués de Valdecilla (IDIVAL) o a la Universidad de Cantabria. Lara Arroyo considera que esta red de alianzas seguirá ampliándose porque es un campo muy atractivo: “Cuando buscamos expertos en cualquiera de los temas que queremos tratar, siempre encontramos una respuesta positiva y bastante interés”.

Laura Arroyo junto a Juan Robles, director de operaciones d Investalga.

El reconocimiento que está recibiendo la iniciativa contribuye a otorgar buenas expectativas al futuro de Investalga. El año pasado obtuvo el segundo premio del Concurso de Creación de Empresas de Base Tecnológica, el tercero del Certamen Abierto de Emprendimiento de Torrelavega y ha sido finalista en la última edición de los premios Emprendedor XXI en Cantabria. Sin embargo, no puede obviarse que se trata de una pequeña empresa familiar, constituida con las aportaciones de sus socios y cuya dimensión dificulta alcanzar el nivel de inversión que requieren sus proyectos de I+D+i. Hasta ahora han recibido un importante apoyo de Sodercan y la ayuda financiera de las subvenciones regionales. En adelante también quieren acceder a las convocatorias nacionales y europeas, pero el movimiento estratégico que para la directora general es indispensable actualmente es el traslado desde su ubicación en el Centro de Desarrollo Tecnológico de la Universidad de Cantabria (CDTUC) a la nave en el polígono de Tanos -Viérnoles: “Nuestra prioridad es montar la instalación y nuestro gran objetivo es la producción, dar el salto al mercado”.

Nueva nave

A la espera de la licencia municipal, ya tienen encargados los tanques y confían que el montaje esté acabado a finales de año. “En las naves-nido de Torrelavega pensamos hacer una instalación piloto que nos permita contrastar que realmente lo que hemos aprendido y la idea de cultivo que tenemos es factible y obtener unos datos que en esas condiciones nos muestren nuestra capacidad de producción, para después escalar a una nave más grande donde montar una instalación definitiva”, señala Lara Arroyo. La salida al mercado también aumentará el potencial de creación de empleo de la empresa. Ahora trabajan en ella dos personas a tiempo completo y cuenta con la colaboración de varios becarios procedentes de distintos programas académicos. En cuanto comience la producción, la directora general cree que será necesaria la incorporación de personal con perfiles orientados a los cultivos, al control de parámetros en la instalación y a la comercialización: “A corto plazo creo que podremos generar cinco empleos estables”.

Enrique Conde llegó a la presidencia e CEOE-Cepyme de Cantabria casi sin querer pero con muchas ganas de implicarse y de hacer cosas. Se muestra dialogante y dispuesto a sumar talentos y talantes a una organización que considera la voz y la realidad de la economía en la calle. Proviene de ciencias –es ingeniero de Caminos–, aunque rehúye de los porcentajes, y lleva más de dos décadas de empresario, una profesión en la que asegura que son más importantes los socios que las empresas y en la que reconoce que también le ha ido mal. Le gusta practicar triatlón y que le llamen Quique, y lamenta que, en general, la comunidad no exprese un poco más de cariño hacia la industria.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Julio 2019

Pregunta.– Desde que asumió la presidencia hace dos meses ha reiterado su voluntad de dialogar con todos los estamentos implicados con el desarrollo económico de Cantabria. ¿Hace falta recomponer las relaciones con el Gobierno regional?
Respuesta.– Ya he tenido un par de conversaciones con Revilla. Y nos hemos trasmitido la necesidad de hablar las cosas. He percibido ganas de trabajar juntos. Esta comunidad es muy pequeña y no queda otro remedio. Puede ser que en los últimos meses se generara una tensión con el paso de Lorenzo [Vidal de la Peña, anterior presidente de CEOE-Cepyme de Cantabria] a la política, pero fue una situación puntual. La CEOE tiene que ser independiente y creo que nunca ha estado politizada. Además, el Gobierno sabe de mi independencia política. Yo no tengo nada con nadie. Nosotros, por nuestra parte, estaremos encantados de poder ayudarles en lo que sea. Pero deben escucharnos por el bien de Cantabria. Somos la voz de la realidad y de la economía en la calle.

Enrique Conde, presidente de CEOE-Cepyme de Cantabria, durante la entrevista.

P.– Ha defendido que tras superar durante el anterior mandato la complicada situación económica y prestigiar la patronal dentro de la sociedad cántabra, lo que ahora toca es que todas las empresas se vean reflejadas en CEOE-Cepyme. ¿Ese va a ser su principal caballo de batalla?
R.– Posiblemente sí. Porque tal vez esos tiempos no hayan sido los más adecuados para atender a las empresas. A partir de ahí, hay una labor de atraer más empresas a la CEOE. Y de trasladar al Gobierno ideas que nos puedan venir bien a todos. En eso estamos y tenemos dos formas de hacerlo: día a día, atendiendo los problemas que ya existen en diferentes sectores y que hay que tratar de solucionar con una apuesta por el diálogo social; y con una proyección y visión a más largo plazo de esta comunidad en la que tengan cabida las empresas actuales y también las del futuro en un mercado globalizado. Además, tenemos por delante una labor importante de adaptación de las empresas a la robótica y a la industria 4.0. Es una tarea que nos compete a todos: empresas, comunidades autónomas y ayuntamientos. Es cuestión de ponerse las pilas y adaptarse a los nuevos mercados. La empresa tradicional está obligado a hacerlo y nosotros trataremos de ayudarles. O por lo menos dirigirles.

P.– En la presentación de los nuevos miembros del Comité Ejecutivo aseguró que el objetivo era dotar de la máxima representatividad a los distintos sectores que integran el tejido económico de la comunidad. Sin embargo, en este órgano de dirección, a diferencia de los anteriores, no hay ningún representante del sector hostelero. ¿Por qué?
R.– Desde que que estoy en el cargo he hablado dos o tres veces con el presidente de la Asociación de Empresarios de Hostelería. De las problemáticas que afectan al sector. Y le he ofrecido un puesto en el Comité Ejecutivo, pero están pendientes de su propio proceso electoral. Mi relación con Ángel [Cuevas, presidente de la Asociación de Empresarios de Hostelería de Cantabria] es estupenda. Me parece un buen presidente y que por ello el sector tiene que estar de enhorabuena. Habrá que ver cómo podemos encajar ese puesto en este órgano de dirección. Me gustaría tener un Comité Ejecutivo paritario. Porque considero que la mujer empresaria tiene un mérito muy valorable en esta sociedad. Es una evidencia que ellas lo han tenido más difícil. Por eso le doy mucho valor.

P.– La entrada en vigor de la nueva normativa sobre control horario en las empresas ha llenado de incertidumbre a muchos empresarios, que lamentan que su implantación solo vaya a traer consigo más burocracia, mayores costes y perjudicar las relaciones laborales flexibles. ¿Cuál es su opinión?
R.– Es una decisión unilateral por parte del Gobierno. Tendría que haber contado con la opinión de los actores que participan: trabajadores y empresarios. Creo que es un error. Supone más preocupaciones para los propios trabajadores y existe un descontento total entre los empresarios. No hay un sector que esté contento. Y no hablo solo de Cantabria. Si lo que se pretendía era regular las horas extras, vayamos a por el 2% de las empresas que a nivel nacional no computan esas horas de forma legal. Pero no banalicemos una ilegalidad y la traslademos a todo el empresariado. De este modo no se prestigia el mundo de la empresa ni de los empresarios. No me des, pero no me quites. No existía esa necesidad. Insisto, es un error y más aún cuando el trabajo ha cambiado. ¿Cómo computas el teletrabajo?

P.– Según ha avanzado el presidente Miguel Ángel Revilla, Sodercan volverá a estar bajo el paraguas de la Consejería de Industria. ¿Comparte esta decisión?
R.– Sí. Me parece una buena decisión. Comparto que Sodercan dependa de Industria. Y como opción B, de Economía.

P.– Ha afirmado que el trabajo desarrollado por esta sociedad pública para favorecer la internacionalización de las empresas apenas ha dado resultados. ¿No ha sido una relación clara?
R.– Se ha trabajado pero no ha sido efectivo. Es verdad que se han dedicado recursos y en ese sentido estamos satisfechos. Pero considero que no ha sido efectivo.

P.– No comparte que el Gobierno sea accionista de empresas privadas. ¿En ningún caso?
R.– Para mí, en ningún caso. ¿Dónde pones la línea roja? El Gobierno regional no está para entrar en ninguna empresa privada.

P.– Reclama eliminar lo que Ud. llama ‘listas de espera’ en los diferentes sectores productivos por culpa de los excesivos trámites burocráticos y administrativos. ¿La Administración sigue siendo una maquinaria demasiado lenta?
R.– Los trámites burocráticos que maneja la Administración, y que afectan a empresas y ciudadanos, tienen unos plazos desfasados y fuera de las necesidades que tenemos en el mundo empresarial. Hay lista de espera para todo. Además, en otras comunidades limítrofes utilizan sistemas de ventanilla única que agilizan y facilitan todos estos trámites. En ese sentido, es claro que Cantabria tiene una desventaja competitiva. Dicho esto, creo que sí podemos ser competitivos. No lo somos porque nos hemos quedado atrás estos últimos años. Pero hay empresas cántabras que trabajan fuera y que tienen éxito. Y también trabajadores. Cantabria puede ser tan o más competitiva que el País Vasco. Y tenemos una ventaja: somos una comunidad pequeña. Unirnos, por tanto, debería ser mucho más fácil, aunque en la práctica no lo hagamos.

P.– ‘Cantabria 2030’ es la apuesta de la patronal para modernizar la economía regional. Basado en cuatro palancas, asegura que es un guion inicial para tratar de impulsar la comunidad hacia el futuro al que espera se sumen todos los agentes implicados. Por su parte, el Gobierno regional cuenta con su propio plan de desarrollo y crecimiento. ¿Confía en alcanzar pronto un documento único y consensuado?
R.– Más que un documento único, ‘Cantabria 2030’, es un plan que va generándose y actualizándose con la ayuda altruista de muchos empresarios. Ya hay alguna palanca en la que están trabajando personas del Gobierno regional, de la Universidad de Cantabria y de otras instituciones. Es una apuesta de futuro. ¿Cómo no vamos a contar con el Ejecutivo regional? Se lo damos para que nos facilite su visión. Cualquier aportación es fundamental, venga de donde venga. Veremos quién va ser el nuevo interlocutor.

P.– Ambas partes han coincidido en la necesidad de impulsar la conexión ferroviaria a Bilbao que nos acerque a Europa y el centro logístico en el Llano de la Pasiega. ¿Las deficientes infraestructuras son el principal obstáculo para poder competir en igualdad de condiciones con las comunidades limítrofes?
R.– Sin duda. Así me lo han trasladado las empresas. Es una perogrullada, pero en materia de ferrocarril estamos mucho peor que otras comunidades. La red de carreteras, por su parte, está bastante bien, aunque adolece de terceros carriles. Y el Puerto tiene sus limitaciones geográficas. Desde luego que sería muy interesante contar con un centro logístico que soporte las mercancías del puerto. Llámese Llano de la Pasiega o como se llame.

P.– Ha reclamado que la industria debe ser el motor de la economía de Cantabria. ¿En cifras de negocio y también de empleo?
R.– Sí. La industria es ahora mismo el sector que está tirando de la economía regional. Tenemos capacidad para que más industrias se instalen en la comunidad. Ahora hay que ver qué tipo de industria.  Ahí tenemos el ejemplo de la agroalimentaria. Con todo, creo que hay un desconocimiento del tejido industrial. Hay industrias que no se conocen. Percibo que, en general, existe una cierta falta de cariño por parte de esta región hacia la industria. Debemos apoyar a las grandes industrias para que puedan ampliar producción y plantilla.

P.– ¿La movilidad eléctrica y el cambio climático están en la agenda de la patronal?
R.– El cambio climático es una obligación a nivel nacional. En CEOE estamos concienciados pero nos falta participar más activamente en este asunto. En cuanto a la movilidad eléctrica, efectivamente hay un sector de la automoción en Cantabria que está posicionándose en este nicho de negocio.

P.– Su predecesor en el cargo sostenía que el turismo no aporta valor añadido y sí empleo temporal y precario. ¿Es este también su diagnóstico? ¿Cree que hay que apostar por otro modelo de desarrollo turístico?
R.– Bueno. Es una opinión personal, pero yo no creo que que el turismo no aporte. Quizá lo que tengamos que conseguir es que no sea tan estacional. Aún falta planificación. Hay otro turismo que no es el de sol y playa. Surf, espeleología, montañismo, de congresos, cultural, del sector sanitario… Son actividades que se podrían potenciar de un modo brutal. Y no dependen solo del buen tiempo. Hay un turismo procedente del norte de Europa que no solo busca sol y que haría posible un empleo más estable y de calidad.

P.– Durante los últimos doce meses (de mayo de 2018 a mayo de 2019), Cantabria perdió casi un autónomo al día y los contratos indefinidos cayeron un 13,24%. ¿Estamos ante una paralización de la economía?
R.– En la última asamblea de CEOE dijimos que en la economía se está produciendo una deceleración. Estamos dejando de crecer y apunta a que será así hasta 2021. Depende de cómo hagamos los deberes de aquí a entonces entraremos o no en recesión. Con todo, los factores a tener en cuenta son muy aleatorios. De un lado, está la excesiva burocratización y la ordenación de los sectores para evitar la competencia desleal; de otro, y más a medio plazo, hay que ver cómo resolvemos el problema de las infraestructuras, de los polígonos logísticos…

P.– ¿Le preocupa que el próximo ministro de Trabajo y Seguridad Social pueda ser Pablo Iglesias u otro dirigente de Unidas Podemos?
R.– No especialmente. Pero desde luego que no me gustaría que nadie viniera con ideas felices y decisiones unilaterales. Cualquier medida que se quiera adoptar se debería hablar con la patronal y los sindicatos. Y aunque parezca mentira, en estos últimos años los intereses de una y de otros están confluyendo.

Carlos Crespo Viadero (Santander, 1962) es ante todo un emprendedor. Curtido en mil batallas en el sector hostelero, en el que dio sus primeros pasos hace ya casi cuatro décadas con la apertura del bar ‘El Tubo’, en Solares, su voluntad de afrontar nuevos proyectos y retos le ha llevado a embarcarse solo o en compañía de terceros en más de una veintena de iniciativas empresariales, las más relacionadas con la hostelería, pero con destacadas incursiones en el comercio, el arte o el sector agroalimentario, en el que gobierna satisfecho una cabaña de vacas en Güemes.

Texto de Manuel Casino @mcasino8 Fotos de Nacho Cubero @Nachocuberofoto

Ahora, a caballo entre Santander y Madrid, donde participa de la gestión de algunos de los restaurantes de ascendencia cántabra más reconocidos en la capital de España (‘La Maruca’, ‘La Bien Aparecida’ y ‘La Primera’, junto a Paco Quirós y Teresa Monteoliva), Carlos Crespo está resuelto a seguir dando guerra y anuncia nuevas aperturas (la más inmediata ‘La Carnaza’, en Casimiro Sainz, la que será su segunda hamburguesería). Sincero y cercano, asegura que este ha sido un “buen verano”, aunque con un final “muy abrupto”, y que en sus fogones mandan más hombres que mujeres. Saluda que cada vez haya más cultura gastronómica, que los clientes sean más exigentes y se muestra partidario de horarios laborales más sostenibles en un negocio en el que reconoce que existe demasiada rotación.

Pregunta.– Quirós y Crespo son la cara del Grupo Cañadío. ¿Importa el orden?
Respuesta.– Sí. El grupo lo lidera Paco Quirós. Siempre se planteó así desde el inicio y también mi participación es menor. Mi labor está más vinculada al desarrollo y análisis de negocio, a buscar nuevos locales… Pero la gestión diaria de los restaurantes la lleva él. Yo no sé ni llevar una bandeja. Además, Paco vive en Madrid y yo aquí, aunque al menos voy allí tres días a la semana.

P.– De su mano han llevado el nombre de Santander a Madrid. ¿Hacía falta este acercamiento?
R.– Bueno. Por un lado, nos da una identidad propia a nuestros negocios y, por otro, entendíamos que a muchos madrileños Santander y todo lo que conlleva ese nombre les da buen rollo. Decir Santander te lleva muchas veces a pensar en vacaciones, el mar, el verano, buenos productos… Por tanto, asociarnos a la marca Santander es asociarnos a buenos momentos. Y eso ayuda a arrancar. De algún modo es lo que a nosotros, los santanderinos y cántabros, nos pasa con Cádiz.

P.– Hace unos meses se han hecho cargo de la Cafetería Santander, todo un emblema durante más de medio siglo de la glorieta de Alonso Martínez, que anuncian será la primera cafetería de Madrid puesta al día. Explíquese.
R.– Nos gusta el nombre e incide en lo que somos nosotros. Las cuatro esquinas de la Glorieta de Alonso Martínez tienen que ver con Santander. Tenemos previsto abrir en febrero próximo y seguramente lo hagamos con el nombre de ‘Gran Café Santander’. ¿Por qué esta apuesta? Porque el formato de cafetería, que parece estar un tanto en desuso, nos va a permitir tener una alta rotación desde primeras horas de la mañana: desayuno, aperitivo, comida, vino de tarde y cena. Nuestro reto es precisamente hacer atractivo todos los tramos del día. Y que se coma bien. En el fondo, no deja de ser una restaurante con barra con un horario amplio en el que se sirve de todo. Y en el que, además, puedes quedar a cualquier hora del día.

Carlos Crespo, fotografiado a la puerta de Días Desur, el ultimo establecimiento en incorporarse a la relación de bares, cafeterías y restaurantes que gestiona el empresario hostelero.

P.– En Santander gestiona algunos de los establecimientos con más solera de la ciudad, en los que ha tratado de preservar y mantener su esencia sin renunciar a la modernidad. ¿Se hace necesario mantener viva la memoria?
R.– Es que a mí este tipo de locales me gustan. Eso sí, el que es de verdad y tiene detrás una historia que contar. Entonces, me gusta poner en valor su identidad. Yo no conocí a Víctor Merino [creador de El Riojano], pero trato de seguir sus pasos y continuar, como él hacía, ligando de alguna manera el restaurante a la cultura, el deporte y a la sociedad cántabra. En el caso del Solórzano [el primer bar que abrió en Peña Herbosa, en 1941], es una vermutería que intento mantener con una puesta al día. Este año le quiero dar un nuevo impulso. Desgraciadamente, ya no quedan muchos locales así en Santander. Nosotros damos mucha importancia a la luz, a crear claroscuros y diferentes ambientes.

P.– En su estrategia empresarial apuesta por no repetir marca ni concepto pero manteniendo unas mismas señas de identidad. ¿Qué distingue a sus negocios?
R.– Podríamos repetir alguna de las marcas; de hecho, es una cuestión que no descartamos. Dicho esto, creo que la cocina es nuestro punto fuerte. Apostamos por una comida sabrosa, reconocible, accesible y cercana envuelta en unos locales agradables, bien iluminados y con buena sonoridad. Nos gustan que sean más atemporales que de una moda rabiosa y que sean elegantes pero sin estar nunca por encima del cliente. Por decirlo de otro modo, queremos que nuestros negocios sean coherentes y armoniosos.

P.– En Madrid existe mucha competencia pero también más clientes que consumen de una forma regular a lo largo del año. En Santander, en cambio, el mercado es bastante más pequeño y muy estacional. ¿Dónde es más difícil triunfar?
R.– Triunfar es difícil en todos los lugares. Y, la verdad, no sé si alguien sabe cómo se consigue. Es más, creo que suele ser un malentendido. La hostelería es un mundo de intangibles. A ti te gusta más salado y a mí más soso; a mí el Ribera y a ti el Rioja. Con frecuencia caemos en el error de hablar de la hostelería como si fuera un sector homogéneo. Y no lo es. Hay bares, restaurantes, hoteles, cafeterías en gimnasios… No lo sé. Creo que es muy difícil en todos los casos. Luego, claro, si aciertas, qué fácil se ve todo.

P.– La Asociación de Hostelería de Cantabria anunciaba hace unos días su intención de traer a Cantabria 400 camareros procedentes de Perú ante la falta de profesionales en la región. Este plan ha sido duramente criticado por los sindicatos y por la Consejería de Empleo y Políticas Sociales, que ha recordado que en las Oficinas de Empleo de Cantabria hay más de 4.000 personas esperando un empleo de camarero. ¿Qué opinión le merece este iniciativa?
R.– No conozco el detalle. Pero lo que sí es verdad es que en verano cuesta muchísimo hacer plantillas. Esa es la realidad. En cualquier caso, supongo que la propuesta de la patronal responde a una demanda del sector. A mí, insisto, me gustaría contar con plantillas más estables y mejor formadas. Pero la realidad es otra.

P.– La hostelería ha sido tradicionalmente un sector refugio para muchas personas sin empleo pero también sin ninguna experiencia ni conocimiento del sector. ¿La formación brilla por su ausencia?
R.– No. Yo creo que cada vez hay más formación y más específica aunque, efectivamente, la barrera de entrada a este negocio es nula. A mí no me parece mal que sea así, pero hay conductas que no entiendo. Para un camarero decir no debería estar prohibido. Se puede decir otra cosa, pero nunca no a un cliente.

P.– El sector continúa dando buenas noticias y ya supone cerca del 8% del PIB nacional. ¿Crisis superada?
R.– No, creo que no. En Madrid existe además una cierta burbuja. Da un poco de miedo. Hay muchísima oferta.

P.– Ya que lo dice. España es el país con más bares de Europa, con una media de tres locales por cada 1.000 habitantes, según reflejaba en 2017 el estudio ‘Benditos bares en datos’. ¿Hay espacio para todos?
R.– Mientras haya libre competencia… Es el juego de la oferta y la demanda. No es un mercado regulado. Y el que empieza siempre cree que a él le va a ir bien.

P.– Informes de consultoras especializadas apuntan a que la personalización, el delivery (envío a domicilio), la reserva de espacios como puntos de venta de alimentos o la sostenibilidad en su sentido más amplio (productos de dieta sana, de proximidad, cocina de mercado, uso de renovables, bienestar animal…) serán factores claves que marcarán el futuro del sector. ¿Lo comparte?
R.– Sí, desde luego. Los hábitos de consumo cambian y hay que estar atento a todas esas cuestiones que menciona, especialmente a lo sostenible que cada día tiene mayor importancia. Pero, pese a ello, creo que todavía lo que tiene más valor es la experiencia completa en el local: comida, servicio, atención, bebida, la interacción con otros clientes, la ubicación.. Hay cosas que no se pueden ofrecer por internet ni llevar a casa.

P.– El Gobierno y el sector de las telecomunicaciones lamentan el bajo nivel de digitalización de las pequeñas y medianas empresas españolas. ¿Qué papel desempeñan las herramientas tecnológicas en su modelo de negocio?
R.– El sector ha evolucionado mucho en este aspecto y ya hemos incorporado la digitalización a la gestión. Con todo, creo que aún no le sacamos todo el partido al ‘big data’. En este sentido, no cabe duda de que aún tenemos mucho camino que recorrer. Por ejemplo, relacionarnos con nuestros proveedores de un modo más digital nos ahorraría mucha estructura. Pero debe ser en ambas direcciones.

P.– Las redes sociales, en especial Instagram, son tendencia en la hostelería. ¿No corremos el riesgo de acabar comiendo con los ojos?
R.– Pues sí. Pero lo que más vende en la redes sociales son las fotos de gastronomía. Es lo que hay, aunque debo reconocer que es muy endogámico. Tú sigues a los que te siguen y al revés. Es innegable que tiene una cierta importancia pero aún debemos aprender cómo canalizar ese flujo y convertirlo en ventas. Por otro lado, si no estás en el lío, no estás. Y siempre habrá alguno que esté. Si no lo haces tú, vendrá otro y ocupará tu lugar. Aquí y en Madrid ha habido restaurantes conocidísimos y grandes cocineros de los que ya no se acuerda nadie. Están en cartel los que están.

P.– Un gran higienizante es pagar por lo que uno come. ¿Una comida de tres dígitos es un precio justo?
R.– Sí, puede serlo. En este caso habría que diferenciar entre el precio y el valor. Nadie lleva un Rolex por la hora. Con lo que cuesta te compras cien ‘Casios’, que te la dan igual, o la consultas en el móvil. ¿Y un vino? ¿Cómo es un huevo con patatas? Insuperable. Y un bocadillo de sardinas puede ser lo más sofisticado. Por eso, no me atrevo a ser juez del precio de las cosas. O qué decir del arte. ¿Qué obra es la que vale o no vale? ¿A quién no le gustaría quedarse una noche en el Palace o ir a comer a un restaurante de tres estrellas Michelin? Aunque solo sea por vivir la experiencia.

P.– Después de más de un lustro sin parar de crecer, ¿no siente vértigo?
R.– No, porque espero no haberme subido a ningún lado. Me gusta emprender. Es mi forma de ser y de vivir. Y, si puedo, voy a seguir haciendo cosas. A mí lo que más me gusta es el proyecto. Es cierto que cada local que abres te da miedo; de lo contrario sería un insensato. Vértigo a ese tipo de miedo sí que tengo; pero no en cuanto a estar muy arriba. Me encanta abrir una hamburguesería.

Maite Rodríguez dirige los restaurantes Marucho y La Flor de Tetuán, en Santander, dos establecimientos diferentes en filosofía y posicionamiento, pero en los que la empresaria aplica idéntico concepto empresarial y una misma visión del negocio, con la mejor atención al cliente como premisa inquebrantable. La empresaria del año repasa en esta entrevista alguna de las claves que han guiado su trayectoria, ofrece una visión sobre la situación de la hostelería en Cantabria y se muestra moderadamente optimista sobre las posibilidades de desestacionalizar el turismo en la región.

Manuel CASINO

Esta campurriana afincada en Santander se mueve como pez en el agua entre mariscos y pescados, los dos productos que colman los expositores de ‘Arriba’ y ‘Abajo’, que es como en realidad ella llama a La Flor de Tetuán y al Marucho, sus dos restaurantes y su otra casa con dos puertas con la que aspira a convertirse en la mejor anfitriona de Cantabria. Junto a su marido Elías, “pescador y un gran cocinero y el único socio al que admito”, según reconoce orgullosa, ofrece amor y sonrisas a una nutrida y variopinta clientela a la que mima y trata como familiares. Casi siempre de negro –es elegante, además de limpio, aclara– y con las gafas colgadas al cuello, concede que el trabajo en equipo es fundamental –emplea a 26 personas–, que lo suyo son los postres y la tortilla de patatas y que le encantan las lentejas que le hacía su suegra para desayunar. Dice ser muy golosa, de buen comer y de beber solo cuando llega a casa, además de muy coqueta y de disfrutar mucho con su profesión. La entrevista está servida.

Pregunta.- Los datos apuntan a que la restauración es cosa de hombres. ¿Dispuesta a llevar la contraria?
Respuesta.- Totalmente. Es cuestión de temperamento. Todas las empresas parecen ser cosa de hombres, pero las tornas están cambiando. Eso sí, aún hace falta que las mujeres nos animemos un poco más a dar el paso.

P.- Su vida laboral discurre a toda prisa en apenas 50 metros, los que separan al Marucho, una tasca marinera, de La Flor de Tetuán, una marisquería refinada de altas prestaciones. ¿Dos mundos en uno?
R.- Sí (sonríe). Para mí lo realmente difícil es el Marucho, porque yo me he preparado para este servicio [La Flor de Tetuán]. Vengo del Club Marítimo y sé cómo gestionar este tipo de restaurantes. Pero el caso del Marucho es diferente. Cuando lo adquirí, hace casi trece años, mi marido y yo tuvimos que hacer un cursillo exprés en dos semanas. De repente, me vi dirigiendo un equipo que no conocía y una tasca. Yo soy más académica. Lo complicado es sacar rendimiento a un local como el Marucho. Allí no hay reservas.

P.- Emprender se convierte en ocasiones en una carrera llena de obstáculos. ¿Ha sido su caso?
R.- Sí, claro. En mi caso no fue por problemas burocráticos, porque el Marucho ya estaba en funcionamiento, sino económicos. Con todo, tengo que decir que casi no encuentro la antigua licencia de apertura que necesitaba para el cambio de titularidad. Cuando me lancé a esta aventura tenía algo de dinero ahorrado, pero no lo suficiente. Y el banco se quedó a mitad de camino. Los que realmente me han facilitado emprender, tanto en uno como en otro restaurante, han sido sus antiguos dueños, que me han dado todas las facilidades de pago.

P.- No hace mucho leí a una colega suya decir que había aprendido más como comensal en los restaurantes que trabajando en las cocinas o en el comedor. ¿Usted también?
R.- No, yo no soy nada crítica. Cuando salgo a comer fuera trato de disfrutar. Lo único que pido es que me atiendan bien, con una sonrisa. La actitud en este negocio lo es todo. La persona que te atienda tiene que oficiar de anfitrión, igual que si estuviera en su casa. Mi intención es que el cliente esté incluso mejor que en su casa. Para eso salen.

P.- De un tiempo a esta parte comer en algunos restaurantes se ha convertido en una experiencia gastronómica en la que todo cuenta. ¿El ambiente y los detalles son tan importantes como la comida?
R.- Desde luego. Cada uno gobierna su casa como quiere. Entiendo, o ese es al menos mi caso, que va con su manera de ser. Yo busco que el cliente me quiera, igual que yo le quiero a él. Y lo intento con un estilo clásico, con música tranquila y luz tenue y amarillenta… Me gusta que se relajen.

P.- La gastronomía no tiene que ser alta ni baja, sino para todos. ¿Lo comparte?
R.- Sí. Precisamente por eso cambié la carta de La Flor e introduje otros platos con raciones de la barra. Mi intención es que a los clientes no les dé miedo entrar. Tú te puedes dar un festín de marisco un día, pero no todos los días pueden ser especiales. Y yo lo que quiero es que les apetezca volver.

P.- ‘Cocina honesta’ es una expresión habitual en su sector. ¿Debo entender pues que hay mucho deshonesto?
R.- La verdad es que esta frase yo no lo había escuchado antes. En cualquier caso, lo que no podemos pensar es que el cliente es tonto. En mi opinión se trata más de una cuestión de desconfianza que de poca o mucha honestidad. Yo no he visto el programa de Chicote, pero ¡caramba! ¡Me tienen frita con la perca del Nilo! Y le aseguro que lo que nosotros vendemos es mero.

P.- Es evidente que la irrupción de la tecnología está cambiando la forma en que se relacionan con sus clientes, pero aún hay muchos a los que les cuesta entender que la puerta de su restaurante ya no es de madera ni de cristal, sino digital. ¿Lo percibe usted también así?
R.- Totalmente. Tenemos que saber adaptarnos y aprovechar los múltiples recursos que nos ofrecen las nuevas tecnologías. Yo llevo seis meses intentando aprender. Y eso que en mi caso hay ciertas herramientas que no necesito porque somos un negocio muy pequeño. Las reservas, por ejemplo, las gestiono directamente con el móvil. No quiero abrir una ventana en internet porque prefiero la gestión directa, más personal y adaptada a los gustos y necesidades de cada cliente. Mi teléfono es la oficina de reservas.

P.- En cualquier caso, el éxito online de un restaurante siempre es consecuencia de la excelencia offline. ¿Cuál son sus claves para alcanzarlo?
R.- El amor que pongo en lo que hago. La constancia. He de reconocer que soy muy pesada en todos los sentidos. Me gusta estar pendiente de todo.

P.- ¿Puede el turismo gastronómico contribuir a la desestacionalización del turismo en Cantabria que tanto se predica?
R.- Creo sinceramente que este objetivo ya se está consiguiendo. Las temporadas se están alargando aunque lo cierto es que muchas veces dependemos del clima.

P.- Ya que lo menciona, cada último domingo de octubre la industria de la restauración se tira de los pelos por un cambio horario que, según aseguran, provoca un cambio repentino de mentalidad en los clientes dejando a muchos en casa. ¿Realmente es así?
R.- Sí, y si además coincide con mal tiempo, que suele coincidir, entonces olvídate.

P.- Qué es más perjudicial para su negocio, la lluvia o este horario de invierno?
R.- El agua, sin duda. Con el frío salimos, pero con la lluvia nos cuesta algo más. Si llueve, las terrazas no funcionan y la actividad se limita de puertas para adentro.

P.- Sostiene que uno de los principales retos del sector es la formación de calidad. ¿Echa de menos una mayor atención en este ámbito?
R.- No especialmente. Creo que en el mercado hay suficientes opciones de formación. Lo que quizá no hay es tanto interés por formarse, por avanzar en esta profesión.

P.- Se busca camarero. ¿Lo puede ser cualquiera?
R.- No. Del mismo modo que tampoco cualquiera puede ser médico. Para serlo, en su caso, es necesario mucho esfuerzo, sacrificio y años de formación. Y en este oficio, salvando las distancias, ocurre algo parecido. Ser un buen camarero no se aprende de un día para otro. Hace falta disponibilidad, porque los horarios son los que son; que te guste lo que haces y querer formarse continuamente. Yo ahora estoy formándome para poder ahumar en mesa. Lo que está claro es que hay que innovar.

P.- La hostelería cántabra debería ponerse las pilas e invertir tanto en sonrisas como en amabilidad. Verdad o mentira.
R. Bueno. Creo que de unos años para acá lo estamos haciendo. Es cierto que, en algunos casos, aún parece que les debes algo. Lo de ‘tú no eres de aquí’, si eres simpática, es todo un clásico. Lo primero que tiene que cambiar es el propio empresario. Si cambia, lo hará también su equipo. Yo al mío le ordeno felicidad.

P.- Pese a los avances logrados, todavía hay camareros que se extrañan de que una mujer acuda a comer sola, quienes sirven el vino a los hombres y el agua o los refrescos a las mujeres y quienes siempre entregan la cuenta al caballero. ¿Alguna receta para evitar estos micromachismos?
R.- Es que no creo que se trate de una cuestión de machismo, sino más bien de protocolo social. Y las cosas están cambiando muchísimo. Nosotros la cuenta siempre se la damos a la persona que la pide. A mi casa, además, vienen a comer muchas mujeres en grupo o solas. Y nunca se me ha ocurrido preguntarle a ninguna si está esperando a alguien.

P.- Según la Federación Española de Hostelería y Restauración, los restaurantes españoles desperdician más de 63.000 toneladas de comida al año. ¿Nos falta conciencia social y pensar más en global?
R.- ¡Vaya! (se sorprende por el dato). Puede ser, aunque hay que tener en cuenta que la comida tiene un proceso y una caducidad. Sea como fuere, creo que un buen cocinero es el que sabe cocinar con lo que tiene en la nevera. Y la frase no es mía.

Gervasio Pinta, presidente de la Asociación de Promotores y Constructores de Cantabria, lamenta que el crédito a la promoción siga parado, pero celebra que comience a fluir la financiación a los compradores de vivienda. Cree que el sector está listo para volver a crear empleo neto, pero teme que tengan problemas para acceder a determinados perfiles profesionales.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- ¿Qué valoración hacen de la situación actual del sector, y de sus perspectivas?
Respuesta.- Habría que hacer una diferenciación, entre la construcción y la promoción. En la construcción la situación sigue siendo muy difícil, en la promoción empezamos a tener clientes y, lo que es más importante, a esos clientes empieza a concedérseles crédito. Según los parámetros de hace veinte años, sobre el 80% de la tasación y con tasaciones acordes al mercado.

P. ¿El crédito al promotor también ha mejorado?
R.- No. A día de hoy los bancos empiezan a visitarnos a los promotores, pero la financiación sigue parada.

P.- ¿Están en condiciones las empresas de volver a crear empleo?
R.- De hecho estamos creciendo en empleo y en actividad, aunque es cierto que muy poco a poco. Pero si se mantienen las condiciones estamos en condiciones de crear empleo de forma significativa a corto plazo, con las características que tiene nuestro sector. Lo que tememos es que en ese momento podamos encontrarnos con falta de profesionales.

P.- Llama la atención que pueda existir ese problema, con la cantidad de trabajadores de la construcción que perdieron su empleo no hace tanto tiempo.
R.- En determinados perfiles nos encontramos ya con esa falta de profesionales. Esa bolsa de empleo que existía, ha ido haciéndose más pequeña. Muchos trabajadores se han ido al extranjero, otros han encontrado empleo en otros sectores, y volver a la obra es duro. Nos va a costar encontrar trabajadores, es cierto que hay muchos en paro, pero no tantos como van a necesitarse.

P.- ¿Qué perspectivas manejan en cuanto a la oferta de obra civil?
R.- Confiamos en que la inversión pública crezca un poco, o cuanto menos que las partidas presupuestarias se estabilicen.

P.- ¿Hay alguna posible solución para el problema de las bajas temerarias?
R.- Las bajas temerarias son muy peligrosas para el sector, y tampoco son beneficiosas para la Administración. En la medida en que esta tenga los instrumentos para hacerlo, debería solucionarse, pero no será fácil. No puede ser que un técnico haga una valoración de los trabajos y que una empresa se los adjudique por la mitad de esa cantidad. La lógica invita a pensar que cuando eso sucede algo está fallando, y que hay que cambiar los métodos, cambiar la forma de baremación de los concursos… Pero ahora mismo hay una legislación con la que eso no es posible.

P.- ¿En qué medida la rehabilitación está funcionando como alternativa a la construcción de obra nueva?
R.- Está siendo muy importante. Es un área en el que la Administración está ayudando, y en la que los resultados están a la vista. Se ha generado mucho trabajo, y además para empresas pequeñas, que eran las que más lo necesitaban.

P.- ¿Hasta qué punto la anulación de los planes de PGOU de Santander y Laredo puede condicionar la actividad del sector?
R.- Pensábamos que la recuperación era un hecho, y esto ha supuesto un auténtico jarro de agua fría, por la inseguridad que genera en los inversores y por las actuaciones que ahora pueden estar en el aire. Confiamos, eso sí, en que se van a poner todos los medios para que esto se solucione. Otra cosa son los plazos en que pueda hacerse.

P.- En materia de propuestas, o reivindicaciones si se quiere, ¿qué le pedirían a la Administración para mejorar la situación del sector?
R.- Que agilicen los trámites en los procesos administrativos. Solo eso. Con eso es más que suficiente. Con eso, estamos convencidos de que vamos a salir adelante, y que nuestro sector tendrá un papel importante en la economía, porque nuestro país lo necesita. Un papel que no será tan grande como el que tuvo, pero sí mucho mayor del que tiene ahora.

Enrique Conde, presidente del Colegio de Ingenieros de Caminos de Cantabria, considera que existen instrumentos legales para atajar las que denomina bajas desproporcionadas, pero pone el acento en la responsabilidad de quienes trabajan en construcción y obra pública: “Hemos devaluado nuestro propio conocimiento”, señala.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Desde la perspectiva de su colectivo, ¿qué valoración puede hacerse de la situación del sector de la construcción y de sus perspectivas?
Respuesta.- En Cantabria la actividad de obra pública arrastra un histórico negativo de licitación por parte del Gobierno central. La obra pública regional se ha ido haciendo, acertada o desacertadamente, no entro ahora a valorar eso, aunque haya también obra pendiente. Creemos que la Consejería de Obras Públicas es muy sensible a este tema, y tal vez no lo sea tanto el resto del Gobierno regional. Está intentando sacar obra, pero a nuestra manera de ver les falta apoyo para hacerlo. Esto, unido al déficit que existe en la obra licitada por el Estado, ha condicionado que el balance final sea negativo. En cuanto a perspectivas, creemos que la llegada de Íñigo de la Serna al Ministerio de Fomento ha sido muy positiva, porque conoce los problemas que tiene esta región. No es un tema que sea de aquí o no, es que conoce el déficit de infraestructuras de primera mano. Parece que algo se está moviendo, pero seguimos sin tener obra ya, por ese histórico negativo. Y eso otras comunidades lo tienen. Todo eso se traduce en que el sector sigue mal, con un tremendo exceso de oferta, tanto de empresas como de trabajadores.

P.- ¿Puede cuantificarse ese exceso de profesionales, en lo que tiene que ver con los ingenieros de caminos?
R.- Calculo que tendremos un 10% de nuestros colegiados trabajando en el extranjero. Un 10% es un porcentaje importante, pueden ser un centenar de colegiados. En términos de desempleo podemos hablar de otro 11 o 12%, y ha habido más. Lo peor es la gente joven que se incorpora desde la Universidad y se encuentra sin trabajo. Es difícil incluso encontrar prácticas para los nuevos titulados.

P.- ¿Qué consecuencias está teniendo el problema de las bajas temerarias en el sector?
R.- Yo intento hablar de bajas desmesuradas, porque bajas temerarias es una figura técnica, que existe en la Administración, y que está intentando rechazarse. Ofertas que son un 10, un 15% más bajas que la media de las presentadas. No existiría justificación para que si la media de las ofertas rebaja la cantidad de licitación un 40%, una empresa se descuelgue con un 55%.

P.- Pero eso sucede, y parece que no hay instrumentos legales para evitarlo.
R.- En abril de 2016 la UE sacó una directiva que premia la calidad frente a la economía. El problema es que no hemos tenido Gobierno hasta noviembre, y no se ha traspuesto esa directiva. Pero más allá de la ley, lo que debería existir en la Administración es un control de los contratos que salen a licitación pública. Porque si alguien rebaja un 60% la cantidad de licitación pueden pasar dos cosas: o los técnicos de la Administración no han hecho bien su trabajo cuando han presupuestado la obra, o la empresa que ha hecho la oferta no va a cumplir las condiciones, porque es imposible. Si en la adjudicación se dice que tiene que haber un ingeniero de caminos, un ingeniero de obras públicas y un topógrafo, no puede ser que vayas a la obra y solo tengas un administrativo y un ingeniero. Eso significa que estás haciendo una obra de peor calidad, y que ibas a crear unos puestos de trabajo y no los creas. El principal perjudicado de todo esto es el ciudadano.

P.- En todo esto hay también una clara responsabilidad del sector.
R.- Sin ninguna duda, en el asunto de las bajas el principal culpable es el propio sector, somos nosotros. Detrás de todo esto está la visión que tiene el sector de sí mismo: las empresas creen que el único objetivo es subsistir, que no hay más posibilidad que esa. Esa es una visión muy poco positiva para salir adelante, y que lleva a presentar esas bajas desproporcionadas, y luego a no cumplir. El sector es el primero que ha devaluado su propio conocimiento: si tú no te valoras, eso se transmite a toda la cadena.

P.- Como portavoz de tu colectivo, si tuvieras que hacer una reivindicación a la Administración, ¿cuál sería?
R.- Podría hablar de tal o cual obra pero, de verdad, lo más importante sería hacer que los contratos se cumplan. El gran reto es este, y que se cumpla la ley en materia de pagos. Y ambas cosas no solo en nuestro sector. En pagos, por ejemplo, te encuentras con empresas que pagan a 240 días, y he conocido propuestas de pago a 350 días. Y esto lo sufren sobre todo las empresas pequeñas, que son precisamente las que más dificultades tienen para financiarse.

P.- ¿Qué lectura hace de la anulación de los PGOU de Santander y Laredo y qué alcance puede tener ese problema?
R.- Ahora mismo la falta de confianza de cualquier inversor que venga a Cantabria es tremenda. Que puedan anular un plan ya redactado, que creías definitivo, crea una inseguridad jurídica tremenda. Nosotros conocemos proyectos en marcha, con la inversión hecha, con el terreno comprado, que ahora no sirven. La ordenación del territorio, que es clave, responde a un sistema anclado en el pasado, debería ser más ágil. No puede ser que una tramitación de un plan lleve diez años, que haya municipios con planes de hace 25 años, tirando de modificación de normas urbanísticas… El ciudadano no lo entiende.

P.- ¿Qué opinión le merecen las soluciones que se están poniendo sobre la mesa para arreglar el problema?
R.- No percibo que haya una voluntad real de colaborar para buscar una solución. Lo que hay es un enfrentamiento político. Un problema de este calibre debería requerir un acuerdo por parte de todos, que se sienten los partidos políticos y busquen un acuerdo, cediendo cada uno lo que tenga que ceder. No veo que exista esa voluntad.

Isaac Herrero, presidente de Pymetal, cree que el repunte de la contratación adelanta un inminente cambio de tendencia, aunque admite que el pesimismo sigue instalado en las pymes industriales y afecta negativamente a la toma de decisiones. Las incertidumbres sobre el comportamiento de algunos mercados internacionales son uno de los principales motivos para la cautela.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Pregunta.- Llevamos un par de años hablando de salida de la crisis y de incipiente recuperación, sin que ni una cosa ni otra terminen de confirmarse. ¿Cómo ha evolucionado la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras en el actual ejercicio y cómo sería su situación en estos momentos?
Respuesta.- Los indicadores muestran que se está produciendo la recuperación de la economía cántabra, sobre todo en el sector industrial, pero lo cierto es que es una recuperación lenta por lo que debemos ser pacientes hasta que sus efectos sean más evidentes. Igualmente es complicado generalizar en un sector tan amplio como el industrial, ya que en subsectores como los vinculados a la construcción la recuperación está siendo mucho más gradual y probablemente no volverá a registrarse un nivel de empleo similar al de hace una década. Circunstancias similares se producen en los talleres de coches, principalmente en los de chapa y pintura, que les está costando más salir de la crisis.

P.- Una parte de la actividad de las pymes metalúrgicas cántabras está muy vinculada al servicio a las grandes industrias de la región. A partir de ese conocimiento, ¿qué diagnóstico hacen de la situación de esas empresas que actúan como motores de la demanda para las pymes?
R.- Las pymes cántabras vinculadas al sector industrial dependemos mucho de la salud de las grandes empresas. Éstas tienen una facilidad de movilidad de la que carecen las pequeñas empresas, de ahí que la Administración competente deba hacer una fuerte apuesta porque permanezcan en la región. La reciente reapertura de Sniace, por citar un ejemplo, es beneficiosa desde el punto de vista de creación de empleo, pero también la industria auxiliar –mantenimiento, servicios– se ve beneficiada. En definitiva, si las grandes empresas tienen buena salud, las pymes también se contagian. Al igual que, si sucede al revés, supone un duro mazazo para las pequeñas industrias que viven de ellas.

P.- En el barómetro que realizan con las opiniones de sus asociados correspondiente al segundo trimestre de 2016, se detectaba un mayor pesimismo sobre ventas, pero al mismo tiempo aumentaba el número de quienes preveían incrementos de plantilla en los meses siguientes. ¿Qué explicación puede darse a esa aparente paradoja?
R.- Las pymes han atravesado momentos muy críticos pero lo cierto es que después de unos años de ajustes, se empieza a necesitar trabajadores. Así lo demuestra que este año se cerrará con alrededor de 3.300 trabajadores en desempleo en el sector industrial, mil menos que en el mismo periodo del año anterior, un dato muy alentador. Lo que sí percibimos es que la opinión del sector está condicionada por sus temores, bien fundados por otro lado ya que han sido unos años muy duros, con restructuraciones muy dolorosas. Hay un pesimismo instalado, que puede condicionar las opiniones o apostar por la prudencia en la toma de decisiones, pero la realidad demuestra que hay un incremento de las contrataciones de trabajadores cualificados a todos los niveles, fundamentalmente en el ámbito productivo.

P.-¿Qué previsiones manejan en cuando a actividad y empleo en los próximos meses?
R.- Nuestras previsiones son optimistas aunque no abandonamos la cautela. El Indicador de Actividad Económica Santander señala en su última edición que Cantabria cerrará el año con un crecimiento del 2.6%, media décima menos que en el resto del país, pero con un mercado laboral más dinámico, con menos paro. El FMI también prevé la senda expansiva de la economía española, hasta alcanzar el 2,2% y el Banco de España se muestra igualmente optimista debido a la evolución favorable de la actividad en el segundo trimestre del año. Es por ello que tenemos motivos para pensar que el próximo ejercicio puede ser el año en que empecemos a ver los primeros indicios claros de la recuperación. Aunque como le decía, mantenemos la cautela porque en una economía tan globalizada y dependiente de la evolución del mercado internacional, la desaceleración de las economías más competitivas puede provocar un retroceso en el resto.

P.- El pasado 7 de octubre el consejero de Industria anunció en el Parlamento de Cantabria la puesta en marcha de un Plan de Acción Industrial que, según manifestó ante la correspondiente comisión, incluiría medidas urgentes para reactivar el sector y recuperar su peso en el PIB regional. Es algo que las empresas del sector llevan tiempo demandando.
R.- Como noticia, es muy positivo contar con un plan de actuación y todas las medidas serán bien recibidas, pero desconocemos el documento. Por tanto, es muy difícil hacer una valoración al respecto.

P.- En los últimos meses se han derogado las ayudas a la contratación y han llegado a su fin programas de ayudas a la inversión. ¿Qué repercusión tuvieron esas actuaciones en las empresas y en qué medida supone un problema la desaparición de esos incentivos?
R.- En el caso de la derogación de las ayudas a la contratación, fue algo totalmente inesperado ya que la anulación se realizó sin previo aviso a las empresas. Nos hemos encontrado con negocios que habían supeditado transformaciones de contratos contando con la utilización de las ayudas y que han quedado en situación de espera a posibles futuras ayudas. Hay que tener en cuenta que las ayudas eran una inyección económica muy interesante para las empresas, ya que en algunos casos alcanzaban los 8.000 euros. Entendemos, no obstante, que el Gobierno está preparando nuevas subvenciones que irán en la línea de éstas. En el casos de los programas dirigidos a la inversión empresarial, al igual que los de la contratación, suponen un acicate, tal y como demuestra que 185 empresas se han presentado a las ayudas de I+D+i del Gobierno de Cantabria. Las ayudas siempre suponen un estímulo para el desarrollo de nuevas actividades empresariales, y más en momentos de incertidumbre como el actual. Confiamos que el Ejecutivo siga impulsando estos incentivos durante el próximo ejercicio, fundamentalmente para las empresas con menor capacidad de inversión pero con proyectos de futuro viables.

P.- La salida de Sodercan de la Consejería de Industria generó en su momento dudas por la incidencia que pudiera tener esa medida en las políticas industriales. Pasado un año ya de legislatura, ¿cómo valoran el cambio de estatus de Sodercan y las implicaciones prácticas que ha tenido en el día a día de las empresas?
R.- Sodercan constituye un elemento dinamizador de la actividad empresarial en Cantabria y como tal su actividad este año ha continuado, al margen de las cuestiones políticas vinculadas a la entidad. Las empresas seguimos viendo en Sodercan un socio empresarial en el que confiar a la hora de participar en misiones comerciales para la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, como apoyo a la internacionalización de empresas o en la solicitud de subvenciones relacionadas con I+D+i y mejora de la competitividad. Durante este periodo hemos seguido colaborando activamente con los técnicos de Sodercan en la organización de jornadas informativas, difusión de ayudas para el tejido industrial o la búsqueda de potenciales socios para aquellas empresas que quieren comenzar a exportar. Confiamos en que se mantenga esta relación el próximo año.

P.- El modelo de formación profesional dual fue puesto en cuestión hace unos meses por un cambio de criterio de la Seguridad Social en relación con la cotización de los alumnos. ¿Qué consecuencias puede tener ese problema a la hora de utilizar este modelo?
R.- Actualmente estamos a la espera del cambio de la normativa. Desde nuestro punto de vista, el sistema está bien pero es necesario regularlo correctamente para que todas las partes implicadas estén satisfechas. Lo que no se puede tolerar es el cambio de las reglas del juego una vez que se ha iniciado el programa, como ha sucedido a mitad del curso pasado. Para las empresas que han acogido alumnos de la FP Dual supuso una sorpresa mayúscula recibir una notificación de la Inspección de Trabajo instando a dar el alta, cotizaciones y recargos de tres años, cuando no se contaba con ello porque no figuraba en ningún convenio.

P.-En todo caso, ¿qué valoración hacen de la FP Dual como instrumento formativo?
R.- Somos unos firmes defensores de esta modalidad educativa, muy necesaria para cubrir esa carencia de trabajadores cualificados sobre todo en sectores como el industrial, pero las empresas que decidieron apostar por ella lo hicieron siguiendo una serie de condiciones entre las que no figuraba la obligación de la contratación.

Isabel Vega es una empresaria atípica por formación y por trayectoria, pero ha sabido convertir el centro deportivo Marisma en una referencia dentro de un sector muy competitivo y que ha vivido de lleno el impacto de las nuevas tecnologías y de la oferta de los gimnasios ‘low cost’. Vega reivindica la labor de los profesionales como clave para diferenciarse, y sitúa la innovación y la tecnología como medios para alcanzar el principal objetivo de la empresa: mejorar la experiencia del cliente.

Texto de Jose Ramón Esquiaga @josesquiaga

Ni la formación, ni la breve trayectoria profesional que tenía por entonces Isabel Vega guardaban relación alguna con la oferta que pusieron sobre su mesa: dirigir un centro deportivo que daba sus primeros pasos en Santander. Pero el reto le resultó irrechazable a esta licenciada en Química, que aquel año 2000 contaba 25 años y que explica su decisión más por cuestiones emocionales –sobre todo la ilusión de poner en marcha un proyecto nuevo– que por cualquier otra circunstancia. Isabel Vega, elegida empresaria del año 2016 por la Asociación de Mujeres Empresarias de Cantabria, dirige desde entonces el centro deportivo Marisma, donde ha podido dar salida a una vocación por afrontar desafíos que ha permanecido inalterable a lo largo del tiempo, y que ha encontrado continuos campos en los que ponerse a prueba dentro del complicado sector en el que compite. En su discurso hay una continua referencia a las personas y a los equipos, compatible con un compromiso por la innovación que Isabel Vega lleva mucho más allá de lo tecnológico.

Pregunta.- Como licenciada en química no parecía especialmente destinada a dirigir un centro deportivo, y no digamos ya a llegar a ganar premios por su labor como empresaria. ¿Cómo ha sido el camino para llegar a ello?
Respuesta.- Es verdad que yo estaba haciendo un trabajo muy diferente, pero surgió la oportunidad de gestionar este centro y la acepté. Estaba en Coruña trabajando como química, y dejé aquello para venir para acá. Quizá en ese momento fue una decisión sobre todo emocional, era un proyecto que me ilusionaba, siempre he estado en contacto con el deporte, suponía poner en marcha algo completamente nuevo, innovador en Cantabria, y dije por qué no.

P.-Cambia completamente de sector, y también de responsabilidades, porque allí no era directiva.
R.- Allí estaba implantando la norma ISO14000 en una empresa de molturación y refino de soja, así que figúrate. Nunca había dirigido equipos, y para mí era un reto. Tenía 24 años, y una parte del equipo llevaba mucho tiempo trabajando juntos, y empezar desde tan joven y sin experiencia en esa parte de dirección podía ser complicado. Pero yo tenía mucha ilusión, y me encontré con un gran equipo, con conocimientos, ganas y pasión por lo que hacía. Desde el punto de vista técnico eso me permitió estar muy tranquila desde el primer día, y en la parte humana las cosas fueron incluso mejor: creo que siempre que hay ganas, un proyecto que tienes en la cabeza y que vas elaborando junto a tu gente, con la participación de todos, se consiguen resultados. ¿A quién no le motiva trabajar así?

P.-¿Se encontró con lo que esperabas, cuando llegó a la dirección de Marisma?
R.- Buf, nunca me he hecho esta pregunta. Sí que era lo que me esperaba porque ha sido un proyecto que me ha exigido todo lo que yo he querido poner, y más, en cada momento. Soy una persona inquieta, aunque no lo parezca, que se motiva con los retos y el nivel de exigencia que tiene dirigir un centro como este me parece estupendo. El equipo ha respondido genial, hemos estado juntos en todas las iniciativas… Definitivamente sí, sí que ha sido lo que me esperaba.

P.- Si pensamos en los objetivos que tenía entonces para el centro y los contemplamos desde ahora, ¿en qué medida Marisma se parece a aquello que podía tener en la cabeza entonces?
R.- Seguramente poco, porque dirigir un centro como este supone estar continuamente reinventándose. Hemos pasado por muchas fases, tanto nosotros como el entorno. No tiene que ver el cliente de ahora con el de hace 16 años, tampoco Santander, ni el sector, que ha evolucionado increíblemente rápido. Antes mirábamos muchos otros países, veías por ejemplo a EE UU y lo veías a años luz… Ahora la distancia es mucho menor.

P.- No sé si una de las cosas que ha cambiado también es la propia visión que se tenía del deporte, o de un centro como este, muy vinculado a la salud o a la forma física, y que hoy tiene también un componente de ocio, e incluso social.
R.- Depende un poco de en qué se diferencia cada club, dónde busque su mercado. Hay quien se va más a lo deportivo y otros como nosotros que trabajamos mucho la parte de ocio y bienestar. Desde siempre hemos sido un club muy amplio en cuanto a oferta de actividades, de servicios, también en cuanto a las edades a las que nos dirigimos. Estamos convencidos de que el ocio es importante, porque si lo que haces no te gusta, no vas a tener continuidad, por muy bueno que sea para tu salud, aunque esta sea importante por supuesto.

Isabel Vega, en las instalaciones del Centro Deportivo Marisma.

P.- Fidelizar al cliente es un reto para cualquier negocio, pero en los gimnasios siempre parece especialmente complicado.

R.- Para nosotros desde luego es el gran objetivo. Hemos conseguido que el proceso de bienvenida y de seguimiento se haga según un protocolo que busca transmitir un compromiso por las dos partes: que el cliente no se apunte para ver si esta vez sí funciona, sino que se plantee unos objetivos y sepa que nosotros estamos ahí para ayudarle a conseguirlos. Es ese tándem lo que yo creo que funciona.

P.- Ahí uno de las tareas será luchar contra los ciclos, esos periodos del año en los que uno es propenso a fijarse objetivos. Ahora tras las navidades, o antes del verano, por ejemplo.
R.- Ahí no queda sino unirse a esos ciclos. Si una persona entra por una ‘operación bikini’, lo que tenemos que lograr las dos partes es que eso tenga continuidad. Desde nuestro lado, tenemos que conseguir que la actividad deportiva le guste, le motive, y encontrar otros objetivos más allá de esos que le han hecho acudir a nosotros, más a largo plazo. Ese es un desafío para nosotros, claro.

P.- Entre los aspectos que se destacaron para premiar su gestión, se mencionó especialmente el compromiso por la innovación. ¿Cómo se hace I+D+i en un centro deportivo, porque sospecho que no se trata de tener la última máquina de ejercicios que ha salido al mercado?
R.- Desde luego ese no es un factor diferenciador. La innovación es otra cosa, y presenta muchos aspectos. Probablemente es la suma de muchos pocos. Tiene que estar en el ADN de uno, y luego irlo integrando en las diferentes áreas de la empresa. La formación, por ejemplo, que para nosotros ha sido básica desde el minuto cero, estar al día de lo que hay fuera, integrar la parte social: participar en los acontecimientos de la ciudad y crear tus propios eventos. Todo eso es innovación.

P.- Marisma integra también una parte comercial, de venta de productos deportivos. No sé qué papel y qué alcance le da a esa parte del negocio.
R.- Lo que buscamos es mejorar la experiencia del cliente, y sí que es algo que sirve para diferenciarnos. Mejorar la experiencia del cliente tiene tantos aspectos en los que incidir… intentamos averiguar qué es lo que busca, cuáles son los frenos que tiene para venir, qué pueden hacer que se sienta mejor… Si vengo y me lavan el coche, y además la empresa que lo hace es parte de un proyecto social… Hay muchos aspectos unidos, que tienen que ver unos con otros. La innovación consiste en pensar continuamente en el cliente, en qué hacer para mejorar su experiencia en Marisma.

P.- No ha hablado de tecnología, que es lo primero en lo que uno piensa uno cuando se habla de innovar.
R.- Pero también es importante, precisamente porque nos ayuda a conseguir el objetivo de mejorar la experiencia de quien viene a Marisma: nos permite hacer un seguimiento de los clientes, de sus rutinas, qué es lo que funciona mejor en cada caso, dónde podemos ayudarle. Por ejemplo en las clases de cycling y en las máquinas de cardio tenemos el Fitness Solution, un sistema telemétrico con el que el cliente puede ver en una pantalla es la zona de entrenamiento en la que está trabajando, su franja de pulsaciones y saber si es la adecuada para el objetivo que busca, porque también hacemos formación para el cliente. Como decía, la innovación es el resultado de muchas pequeñas cosas, de las que es verdad que podríamos estar hablando horas.

P.- Compiten contra los gimnasios low-cost, en los que la innovación va por otro lado: que la tecnología sustituya a las personas, a los monitores.
R.-Para nosotros los profesionales, el equipo, son algo básico, el pilar fundamental de Marisma. Su actitud, su motivación, las ganas que ponen en lo que hacen es lo que marca la diferencia. Somos muy exigentes con los ratios de clientes por monitor, buscando la excelencia en el trato, en la técnica, en el asesoramiento… De todo eso depende que el cliente repita, que siga con nosotros.

P.- Recientemente hemos visto a un empresario, Antonio Catalán de AC Hoteles, criticando la reforma laboral y cómo ha deteriorado las condiciones de competencia en su sector. ¿Qué opinión tienes sobre esa cuestión?
R.- Aunque su sector es diferente al nuestro, sí es cierto que guarda muchas similitudes. En Marisma siempre ha sido una prioridad cuidar al personal, evitar las rotaciones. De hecho la mayor parte de quienes trabajaban con nosotros en 2000 siguen haciéndolo hoy, lo que no es habitual ahora y tampoco lo era entonces. Cuando empezábamos, lo normal en el sector era contratar a las personas por horas, y esa persona trabajaba en dos o tres sitios a la vez. Lo que busqué desde el principio era lograr la máxima estabilidad en la plantilla, que quien trabajase en Marisma lo hiciese al cien por cien, o lo más próximo al cien por cien que fuera posible. Los trabajadores transmiten la imagen de nuestra empresa, y eso sin compromiso no es posible.

P.- Sin salirnos del ámbito deportivo, pero sí de lo que tiene que ver estrictamente con Marisma, ¿cómo es la relación con la Administración, a la que en ocasiones los centros deportivos han acusado de competencia desleal por cómo gestionan el deporte?
R.- Partiendo de la base de que tenemos un 21% de IVA, hay que pensar que la relación de la Administración con el deporte está mal planteada. Una actividad que previene enfermedades, que está demostrado que mejora el resultado de los tratamientos médicos y los abarata, se ve castigada con un IVA del 21%, no tiene ningún sentido. En relación con la competencia desleal, sí creo que todos deberíamos jugar con las mismas cartas, y no ocurre así. Se cuenta con nosotros para la parte de promoción, pero debería haber una planificación de qué se ofrece por parte de las Administraciones, más allá de que haya un suelo público disponible. Debería haber una visión a largo plazo.

P.- Desde el año 2000 le ha dado tiempo a vivir varios ciclos económicos, ¿cómo ve el momento actual?
R.- Quizá no hablaría tanto de economía como del consumidor, y ahí sí puedo decir que ha cambiado de forma radical. Es mucho más exigente, y al mismo tiempo tiene una sensibilidad al precio que a veces no es fácil entender: puede estar dispuesto a pagar mucho por algunas cosas, y sin embargo en otras que pueden parecernos más importantes, que tienen que ver con la salud incluso, no sucede lo mismo. También es un consumidor mucho más informado, que compara mucho. Ante eso la labor de los profesionales es muy importante. Curiosamente, vemos también que el cliente es más propenso a reconocer las cosas bien hechas, nos felicita más, algo que antes era muy extraño, sobre todo en nuestro sector. Quizá también sea un poco más infiel, pero es que también hay mucha más oferta.

P.- ¿Se atreve a ser optimista, por encima de todas esas incertidumbres?
R.- Yo soy optimista por naturaleza. En mi sector sí veo que el cliente está dispuesto a pagar por aquello que le va bien, que le genera confianza. Aunque estamos en una época supertecnológica, con aplicaciones que permiten que cada uno planifique sus propios entrenamientos, el cliente valora mucho la parte humana, lo que le puede aportar un profesional. Eso es lo que me hace ser optimista. A novel más general, en relación con la economía, también espero que las cosas mejoren. En todo caso hay que estar preparados para afrontar los cambios que vengan, tener cintura para poder aprovechar en cada momento las oportunidades que puedan surgir. Y escuchar mucho al cliente.

P.- Han puesto en marcha un proyecto en Barcelona, supongo que ahí está una de esas oportunidades.
R.- Esperamos abrir el día 2 de enero. Es un boutique-gym, un estudio de entrenamiento colectivo, una tendencia que se está dando en Nueva York, en Londres… de momento siempre en ciudades grandes aunque quizá con el tiempo pueda llegar también a Santander, por qué no. Empezamos en Barcelona, pero la idea es irlo expandiendo. Es algo muy distinto a Marisma, mucho más pequeño, una sola clase, 35 personas, con un método de entrenamiento desarrollado por nuestros profesionales, que integra tres disciplinas complementarias: el entrenamiento funcional, el fitboxing y la meditación en una sesión de 45 minutos. El modelo también es muy diferente, se paga por sesión, o por bonos… La idea es que la gente sienta que el método funciona y repita, sin cuotas fijas.

P.- Dice que ese es un proyecto que podéis traer en algún momento a Cantabria. En lo que se refiere a Marisma, ¿crees que va a ser también muy diferente de aquí a unos años?
R.- Marisma ha cambiado mucho desde que empezó, y va a seguir cambiando. La base va a ser la misma, porque las instalaciones nos condicionan de alguna manera, pero nosotros no somos los mismos de hace diez años, y no seremos como ahora dentro de otros diez. De lo que estoy convencida es de que Marisma seguirá siendo un centro de referencia para la actividad física, el lugar en el que piense cualquiera que busque un servicio de entrenamiento, con un objetivo claro. Cuidar eso en el día a día es el reto hoy, y lo seguirá siendo los próximos diez años.