Después de un año 2020 en el que la crisis sanitaria afectó directamente a la actividad, la empresa metalúrgica cierra el ejercicio con un notable incremento en facturación y plantilla. Dedicada a la subcontratación industrial, y con una cartera de clientes en la que tienen presencia fabricantes de dentro y fuera de Cantabria, la empresa ha aprovechado el fuerte impulso del mercado, haciendo valer una flexibilidad que le permite atender tanto encargos de grandes series de la misma pieza como el pedido de un particular. La entrada en servicio hace un año de una máquina de corte láser y una nueva plegadora, en una inversión decidida en plena pandemia, ha sido clave para atender el tirón de la demanda que llegó tras el parón provocado por el confinamiento. Como objetivos para el nuevo ejercicio, la empresa se plantea consolidar el crecimiento y dar los primeros pasos para exportar.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Febrero 2022

Las singulares circunstancias en las que las empresas operaron durante 2021, y las condiciones no menos extraordinarias que están marcando la salida de la crisis, se han trasladado a la industria como un cataclismo que primero detuvo la producción, después disparó la demanda –tensionando las cadenas de suministro y elevando los precios de materias primas y energía– para, finalmente, situar a las empresas en un entorno en el que la incertidumbre complica enormemente cualquier intento de hacer previsiones. En su condición de proveedor para fabricantes de todos los sectores, Talleres Ardanza ha vivido en primera línea todo este proceso, en una sucesión de acontecimientos que ha llevado a la empresa a cerrar 2021 con las mejores cifras del pasado más reciente, después de haber vivido en 2020 uno de los ejercicios más complicados de su historia. Una montaña rusa que se explica por las insólitas circunstancias del mercado, pero también por la capacidad de adaptación a las mismas de las que ha hecho gala la empresa, que se ha beneficiado de la flexibilidad y capacidad de respuesta de la que le ha dotado la máquina de corte láser adquirida en plena pandemia.

Daniel Ardanza Ruiz, gerente, junto a su padre, Isidro Ardanza Larizgoitia, miembros de la segunda y tercera generación familiar al frente de la empresa.

Talleres Ardanza realiza trabajos de corte, punzonado, plegado, soldadura y montaje de conjuntos de chapa para una cartera de clientes en las que son mayoría las empresas industriales. El abanico de productos que fabrica la empresa es tan amplio y heterogéneo como pueden serlo las necesidades de estos clientes, para los que produce válvulas, carcasas metálicas y, en general, cualquier componente que implique la transformación de chapa. “Trabajamos bajo pedido y estamos en condiciones de atender cualquier encargo que nos hagan, en prácticamente cualquier material metálico: acero inoxidable, hierro, aluminio, latón…”, explica Daniel Ardanza, gerente de la empresa, que apunta a la flexibilidad y el servicio como claves para moverse en un mercado que en los dos últimos años ha estado marcado por las dudas asociadas a la crisis sanitaria, pero que también ha sido pródigo en oportunidades en el ámbito de la subcontratación industrial.

Daniel Ardanza, miembro de la tercera generación familiar, llegó a la dirección de la empresa poco antes de que la pandemia sacudiera la economía mundial y obligara a replantear cualquier plan trazado con anterioridad. Los que manejaba Talleres Ardanza pasaban por la acometer una de las inversiones más cuantiosas de su historia reciente para adquirir una nueva máquina de plegado y, sobre todo, un corte láser que multiplicaría la capacidad de la empresa. Con toda la actividad no esencial paralizada, los responsables de la empresa se plantearon frenar la compra hasta que se despejase el panorama, pero decidieron finalmente seguir adelante: “El año 2020 ha sido el más complicado que recuerdo, pero consideramos que no tenía sentido retrasar la inversión y el tiempo lo ha confirmado. El láser ha sido fundamental para que este año hayamos podido dar un salto adelante”, explica el gerente de Talleres Ardanza.

A falta de las cifras definitivas, Daniel Ardanza calcula que la facturación de 2021 se moverá en el entorno de los 2,5 millones de euros, una cantidad que supera en más de un millón de euros la registrada en 2020 y que también se sitúa claramente por encima de los niveles prepandemia. La cota que alcanzarán las ventas del ejercicio que acaba de terminar se situará, de hecho, en niveles que no se alcanzaban desde los años anteriores a la crisis financiera de 2008. “Dejando al margen 2020, que fue un año diferente a cualquier otro, veníamos de una tendencia que nos llevaba a movernos entre los 1,5 y los 1,7 millones de euros de facturación. El crecimiento que se ha dado este año ha sido importante, nos ha puesto a prueba en varios momentos y ha hecho que tengamos que adaptarnos a ese cambio”, explica el gerente de la empresa, que considera que el principal objetivo de 2022 será consolidar lo alcanzado, y no tanto repetir un crecimiento del volumen de negocio como el de este ejercicio.

La excepcionalidad del año de la pandemia, en el que la empresa trabajó durante muchos meses bajó mínimos, dependiendo de los encargos que llegaban de las industrias consideradas como esenciales, se trasladó al ejercicio que acaba de terminar en forma de efecto rebote, con un tirón de la demanda que Daniel Ardanza cree que tenderá a estabilizarse en los próximos meses. Con todo, el gerente considera que la apuesta por el futuro que se ha hecho con las nuevas inversiones y con la modernización de las estructuras de la planta continuará dando frutos: “Este ha sido un año de muchos cambios, de estar mucho en la calle, de hablar con clientes, de sacar la certificación de calidad y de forzarnos a hacer las cosas no como las habíamos hecho siempre, si no como hay que hacerlas”. Ese proceso de transformación, que ha llevado a que la empresa pase de 8 a 19 trabajadores en plantilla, ha permitido llegar a clientes con los que nunca se había trabajado. A ello hay que unir que los problemas de abastecimiento que ha sufrido la industria han llevado a que llegaran pedidos de fábricas a las que no podía atender su proveedor habitual, lo que ha hecho que se hicieran operaciones a las que se confía en dar continuidad.

Una chapa tras pasar por el corte láser.

La dinámica de trabajo en una actividad como la que desarrolla Talleres Ardanza parte de la solicitud de presupuesto por parte de un cliente, que bien a partir de plano o bajo muestra solicita la fabricación de una pieza concreta. El departamento de ofertas da una respuesta que, de aceptarse por el cliente, lleva al diseño del proceso de fabricación por parte de los técnicos. Ardanza fabrica la pieza en la cantidad y los plazos requeridos, la empaqueta y la manda a casa del cliente: “Lo habitual hoy en día es que te pidan un producto cada vez más acabado, y ese el el objetivo que queremos alcanzar”, resume el gerente de la empresa.

Talleres Ardanza trabaja para fabricantes de prácticamente cualquier sector que utilice el metal en sus productos, y cuenta entre sus clientes con empresas líderes en sectores como  el agrícola, la accesibilidad, automoción, electrodomésticos, o el eólico, por mencionar a aquellos en los que el volumen de trabajo es mayor. Porque además de esos grandes encargos, Ardanza tiene capacidad para atender cualquier pedido, incluso de una única pieza.

La flexibilidad y el servicio son dos de las claves que menciona Daniel Ardanza a la hora de repasar los pilares sobre los que se asienta la competitividad de la empresa, aunque destaca que ambas cualidades deben compatibilizarse con el precio. En todo ello, en la capacidad para servir lo que pide el mercado y en hacerlo a un coste competitivo, ha sido clave la aportación de la máquina de corte láser: “Hasta no hace mucho era habitual que un pedido fuera de 2.000 piezas, todas iguales. Hoy ese pedido incluye variaciones, que podemos servir gracias a la flexibilidad que nos aporta el láser: tenemos capacidad para hacer una única pieza, 2.000 o 10.000”, señala el gerente de Talleres Ardanza, que destaca la importancia de mantener un programa de inversiones que permita contar con la mejor tecnología en cada momento.

La máquina de corte láser comenzó a funcionar durante el otoño de 2020 y ha sido fundamental a lo largo del ejercicio que acaba de terminar, asumiendo la mayor carga de trabajo y liberando a las máquinas de corte convencional para otras tareas. Con todo, ha habido varios momentos en el año en los que la demanda ha puesto a prueba la capacidad de Ardanza para darle respuesta, obligando a doblar turnos para cumplir con los pedidos. “En el sector de la subcontratación industrial es difícil planificar porque es imprevisible. Eso siempre ha sido así, pero es que ahora es completamente imposible hacer ninguna previsión, y tenemos que saber adaptarnos a ello”, explica Daniel Ardanza.

Exportación

De cara al año que acaba de comenzar, y aunque el crecimiento no sea un objetivo prioritario, Talleres Ardanza confía en dar continuidad a los nuevos mercados en los que está presente la empresa, y dar los primeros pasos en la exportación. “Hemos presentado ofertas a trabajos en Francia, que esperamos que puedan concretarse ya en 2022. Además de consolidar el crecimiento de 2021, ese puede ser un buen objetivo para este año”, concluye el gerente de la empresa cántabra.

Los problemas para abastecerse de semiconductores paraliza las líneas de producción de los grandes fabricantes y provoca un cataclismo que alcanza a sus proveedores y se traslada a toda la cadena de distribución de vehículos. La potente industria cántabra de componentes de automoción, que aporta en torno al 30% del PIB del sector secundario en la región, prepara ya expedientes de regulación temporal de empleo para afrontar una situación en la que carece de cualquier capacidad de reacción y que ha puesto freno a una recuperación que estaba siendo notable. Mientras los concesionarios tienen problemas para dar respuesta a la demanda y suben los precios de los vehículos de segunda mano, recambistas y talleres ven crecer su actividad por la necesidad de alargar la vida de los coches, pero incluso en ese ámbito los beneficios no van más allá del corto plazo.

José Ramón Esquiaga |  @josesquiaga | Noviembre 2021

Ocultos a la vista pero presentes en todos los automóviles que se fabrican hoy en día, los microchips han provocado en las cadenas de montaje un efecto similar al del pequeño grano de arena que detiene un enorme engranaje. En su caso, el problema viene provocado por las dificultades que los fabricantes europeos están teniendo para abastecer de ese componente a sus líneas de producción, lo que ha llevado primero a una ralentización de las mismas para, finalmente, amenazar con detenerlas por completo. La sacudida que ello ha provocado en todas las actividades relacionadas de una u otra manera con la fabricación y venta de vehículos amenaza la incipiente recuperación económica, pone de manifiesto el carácter estratégico del automóvil y vuelve a poner sobre la mesa –como sucedió en lo más duro de la pandemia con los suministros sanitarios– las consecuencias de la deslocalización que ha focalizado en buena parte los planes industriales desde el comienzo de siglo.

Aunque no cuenta con ninguna planta de ensamblaje en su territorio, la industria del automóvil aporta el 30% del PIB del sector secundario de Cantabria, a través de una nutrida nómina de fabricantes de componentes que han sido los primeros en notar los efectos del parón en la producción de vehículos. En su condición de proveedores –y con independencia de que lo sean directamente del fabricante o suministren a un eslabón intermedio de la cadena–, las empresas de automoción cántabras se ven obligadas a dejar de fabricar cuando lo hace su cliente, en una decisión que este les transmite en plazos cortísimos que impiden cualquier planificación.

En el otro lado, aguas abajo de las fábricas, la falta de producto se nota ya de forma notable en los concesionarios, que agotados sus stocks se ven incapaces de dar respuesta a la demanda de vehículos nuevos y trabajan con plazos de entrega cada vez más largos, lo que aleja a los compradores de los puntos de venta. Las consecuencias se han dejado notar en el mercado de vehículos de ocasión, en el que han subido los precios pero donde se afronta un problema muy similar al que tienen quienes venden coches recién salidos de fábrica: una dificultad para acceder al producto que amenaza con dejar sin efecto cualquier beneficio que pudiera derivarse de ese inesperado atractivo que el usado está teniendo entre quienes buscan coche.

Ni siquiera en los sectores en los que la actual situación puede suponer un beneficio –los talleres de reparación y los vendedores de recambios– se cree que este vaya a ir mucho más allá del corto plazo. Aunque la demanda pueda crecer debido a la necesidad de prolongar la vida útil de los vehículos ante la imposibilidad de sustituirlos, el envejecimiento del parque termina por llevar a que se descuiden las tareas de mantenimiento o se descarten arreglos que costarían más que el valor del coche.

Tanto entre los fabricantes de componentes como en los concesionarios, la parada de las plantas de fabricación se traslada directamente a su actividad con la consiguiente amenaza sobre los puestos de trabajo. Unos y otros plantean ya expedientes de regulación temporal de empleo para hacer frente a una situación que consideran, en efecto, temporal pero para la que no es fácil aventurar un final. Lo negativo del escenario queda matizado únicamente por la propia naturaleza del problema, que no tiene que ver con una caída del mercado y cuya solución, cuando se produzca, permitiría atender la demanda que no es posible satisfacer ahora, lo que podría augurar una fuerte recuperación llegado el momento.

Celia Monsalve, gerente del clúster GIRA, que agrupa a la industria cántabra de componentes de automoción.

Los problemas de abastecimiento de semiconductores que está sufriendo la industria europea se enmarcan dentro de las consecuencias de la crisis sanitaria y de los diferentes ritmos en los que la están dejando atrás las distintas economías. Las razones son similares a las que han provocado la subida de precios en determinadas materias primas y en los costes energéticos: ante el insólito parón que sufrió el mercado del automóvil durante la primavera de 2020, las fábricas dejaron de fabricar y los proveedores de microchips orientaron su producción hacia otros ámbitos donde no solo no se produjo ese frenazo, sino que creció la demanda, como teléfonos móviles y ordenadores. En estos dispositivos electrónicos, además, los chips son más complejos y, por tanto, de mayor valor añadido, lo que ha llevado a los productores de estos componentes a mostrar cierta pereza a la hora de retomar la fabricación con destino al automóvil. A ello hay que sumar que la gran mayoría de fabricantes del microchips están en Asia, y que ahí la industria del automóvil se recuperó mucho antes que en Europa, absorbiendo la mayor parte de la producción. A esa concatenación de elementos se unen circunstancias más coyunturales, como el colapso de las redes logísticas provocado por el portacontenedores accidentado en el canal de Suez o incluso la sequía que ha afectado a plantas que son muy intensivas en el uso del agua, dando forma a una tormenta perfecta que no da muestras de estar cerca de amainar.

Todas las fábricas españolas de automóviles se han visto afectadas de una forma o de otra por la falta de chips, que se usan en dispositivos como el cierre centralizado, los elevalunas o los ordenadores de a bordo. Hasta agosto, y según los últimos datos hechos públicos por Anfac, se habían ensamblado en España algo más de 1,4 millones de automóviles, lo que supone un aumento del 11% respecto a las cifras del atípico año 2020 pero un descenso del 25,3% en relación con 2019. Desde el final de las vacaciones de agosto y a lo largo de todo el mes de septiembre se han sucedido los anuncios de ajustes de producción, lo que augura un mayor descenso en las cifras al cierre del ejercicio. Es el caso de las plantas de Stellantis –antigua PSA, fabricante de Citroën, Peugeot y Opel– en Vigo, Madrid y Figueruelas; en la de Volkswagen en Landaben, Mercedes-Benz en Vitoria, Renault en Valladolid y Palencia, Ford en Almusafes y Seat en Martorell, todas ellas con planes de regulación de empleo en vigor y con previsiones de mantenerlos hasta bien entrado el año 2022.

El carácter estratégico del automóvil, y su impacto transversal en la economía, queda claro si tenemos en cuenta la repercusión que ha tenido el descenso de producción de vehículos en empresas de todos los sectores, de la industria a la distribución, pasando por los servicios de renting, la financiación o los seguros. De entre todos ellos, ha sido el de fabricación de componentes el que antes ha sufrido las consecuencias del parón. La mayor parte de la industria cántabra de componentes trabaja para alguna de las plantas españolas que han ajustado producción, pero incluso quienes exportan a fábricas europeas –y también son muchas las que lo hacen– sufren el problema de la misma forma, dado que toda la industria automovilística del viejo continente se encuentra en una situación similar.

Fabricantes de componentes

Marcos Díaz, gerente de Maflow Spain Automotive, en la planta de la empresa en Guarnizo, que fabrica conductos para los sistemas de climatización de automóviles de los principales fabricantes del mercado.

El clúster GIRA, que agrupa a los fabricantes cántabros de automoción, remitió el mes pasado una encuesta a sus socios para valorar la repercusión que está teniendo el problema en cada uno de ellos. En una primera lectura de los resultados, Celia Monsalve, gerente del esta agrupación empresarial, no duda en calificar la situación como “muy complicada”, tanto por la repercusión que ya está teniendo en la actividad como por lo imprevisible de su evolución. Según los cálculos que realiza a partir de lo respondido por las empresas, la caída media en la producción se situaba en septiembre en un 30%: “Pero la repercusión es muy dispar. En GIRA no tenemos dos empresas que hagan lo mismo, y hay quien ha bajado un 70% y otros que por el momento no se han visto afectados”, señala, aunque recalcar que, por encima incluso de esas cifras, el principal problema está siendo la forma en que se está trasladando la caída de la producción del fabricante al proveedor: “En el mejor de los casos el aviso es de una semana para otra. Eso significa que, de repente, no puedes suministrar lo que has fabricado, pero al mismo tiempo no puedes parar porque no sabes cuándo va a reanudarse la producción. Todo es imprevisible e impide cualquier planificación”.

La caída de la producción ha tenido hasta ahora una repercusión limitad en el empleo, pero las respuestas a la encuesta enviada por GIRA permiten augurar un encadenamiento de expedientes de regulación, el línea con lo que están haciendo los fabricantes de automóviles. “Por el momento las empresas han ajustado con las vacaciones o con medidas de flexibilidad con las que contaban, pero los ERTE son inevitables. De hecho, en los diferentes clúster de automoción que existen en España nos hemos planteado ya pedir la reactivación del ERTE por causa mayor, es evidente que para nuestros socios no poder producir porque sus clientes han parado es claramente una cuestión de causa mayor”, señala la gerente de GIRA.

La incertidumbre que provoca lo impredecible de las decisiones del fabricante, y la sensación de depender de circunstancias por completo incontrolables, hace que Celia Monsalve prefiera mostrarse muy prudente a la hora de aventurar una fecha para la hipotética vuelta a la normalidad. La gerente de GIRA ha asistido estas últimas semanas a varias reuniones en las que se han apuntado previsiones pero, explica, muchas veces estas no coincidían en sus conclusiones: “Es muy difícil, pero sí podemos dar por hecho que para este año no se espera una solución, que el que viene seguirá siendo muy difícil y que lo más probable es que no podamos hablar de cierta normalidad hasta 2023”.

A pesar de los nubarrones que ensombrecen hoy el escenario en el que operan las diferentes factorías que intervienen en la fabricación de un automóvil, la gerente de GIRA cree que también hay motivos para no dejarse llevar por el pesimismo. El principal, por encima incluso de lo coyuntural que puede ser la actual crisis, es el cambio de tendencia que augura en la forma de fabricar y en la gestión de la cadena de suministro: “Hay una clara vocación de relocalizar la fabricación, y eso va a brindar oportunidades a nuestras empresas”, asegura Monsalve.

Raúl Azcona, gerente de Autos Raúl.

Después de describir un panorama muy complicado, Marcos Díaz, gerente de Maflow Spain Automotive, coincide también en lanzar un mensaje positivo: “Saldremos adelante, seguro”. La nota optimista la pone, eso sí, tras asegurar que la actual es la situación más compleja a la que se ha enfrentado en todos los años que lleva en el sector, “que son muchos”, subraya. Maflow fabrica conductos de climatización para los sistemas de climatización de vehículos de las principales marcas y es, por su perfil, una empresa muy representativa de las que forman parte del clúster GIRA: una pyme, integrada en una multinacional con plantas en todo el mundo y que sirve su producto a plantas europeas.

Precisamente por formar parte de un grupo con presencia en los cinco continentes –algo que tiene en común no solo con buena parte de los fabricantes cántabros de componentes, sino con el conjunto del sector de automoción– Marcos Díaz está en una posición especialmente favorable para valorar una d las características de esta crisis: su acotación geográfica. “Europa, es Europa la que está sufriendo el problema. En Asia se está fabricando con toda normalidad. Nuestra fábrica en China produce para las plantas que tienen allí Volvo, o BMW y va como un tiro. Eso mientras esas mismas BMW o Volvo se ven obligadas a parar sus fábricas europeas por falta de componentes”, lamenta el CEO de Maflow, que culpa de esa situación a las políticas industriales seguidas en Europa en las dos últimas décadas: “Fabricar en China era más barato y parecía un buen plan, pero ya hemos visto que ese poner todos los huevos en la misma cesta hace que te tengan atado cuando surge un problema”.

Aunque admite que esa situación puede facilitar que los fabricantes asiáticos aumenten sus exportaciones ante la falta de producto en Europa, Marcos Díaz confía en que la actual situación anime a un cambio de estrategia que favorezca la reindustrialización. No cree, en todo caso, que el proceso vaya a ser fácil, ni rápido, sobre todo en lo que tiene que ver directamente con los microchips: “Montar una fábrica de semiconductores es algo muy complejo, que no se logra de un día para otro. Y Europa es lenta a la hora de reaccionar: hemos visto que en Estados Unidos se han puesto sobre la mesa 50.000 millones de dólares para favorecer la puesta en marcha de plantas fabricantes de microchips. No he leído que se esté haciendo nada parecido en Europa”.

Natalia de los Arcos, presidenta de la Asociación de Empresas Concesionarias de Vehículos de Cantabria (Asecove)

En línea con lo comentado por la gerente de GIRA, Marcos Díaz cree que lo peor de la actual crisis, y también lo que la diferencia de cualquier otra que haya sufrido el sector con anterioridad, es su imprevisibilidad y la nula capacidad de maniobra –”tenemos las manos atadas”, dice– que concede a los proveedores. Los avisos de los fabricantes, señala el director de la planta española de Maflow, llegan de un día para otro y echan por tierra cualquier planificación. Maflow afrontó inicialmente la situación prescindiendo de los trabajadores temporales, pero finalmente ha presentado un ERTE que coincide en sus plazos con el firmado en Seat: hasta junio del próximo año. ¿Es ese el horizonte que puede plantearse para una salida de la crisis?: “No lo sé. Confío en que los grandes fabricantes puedan diseñar una estrategia común para solucionar el problema, pero ahora mismo no se ve. Lo que es cierto es que, cuando pueda volverse a la normalidad, la recuperación va a ser muy rápida. Nosotros íbamos para récord de producción este año, hay demanda de vehículos y va a seguir ahí cuando salgamos de esta”, señala.

Ventas

Las consecuencias de la escasez de semiconductores y su impacto en la fabricación de automóviles se está trasladando a la red de ventas de una forma menos brusca de lo que sucede en la industria de componentes, pero con un efecto similar en cuanto a las perspectivas sobre las ventas. Los concesionarios de automóviles siguen comercializando vehículos, bien aprovechando sus menguantes stocks o bien con fechas de entrega cada vez más largas. Las perspectivas, en todo caso, son tan negativas como en el resto de la cadena de valor del automóvil, y todo ello con las matriculaciones todavía lejos de las cifras previas al covid-19.

“Nosotros hemos empezado a notar el problema en agosto, cuando las ventas cayeron un 25% –explica Natalia de los Arcos, presidenta de la  Asociación de Empresas Concesionarias de Vehículos de Cantabria (Asecove)– en septiembre, con cifras todavía por cerrar, creemos que estaremos en una bajada del 30%”. Hasta el mes de julio el año estaba siendo positivo,aunque, apunta la representante de los concesionarios, sin grandes crecimientos: “Pero ahora nos estamos quedando sin coches que vender, y las perspectivas no son buenas”.

La presidenta de Asecove, que representa a 10 grupos empresariales que dan empleo a un millar de personas en Cantabria,  admite que la situación está afectando de manera diferente a cada marca, y que su incidencia depende también del nivel de los stocks con que contase cada concesionario. En todo caso, y en función igualmente de las características del modelo que busque el comprador, los plazos de entrega se moverían actualmente entre los tres y los seis meses, o incluso más en algunos casos. La caída de la facturación que esto lleva aparejado pone en una situación extraordinariamente complicada a unas empresas que trabajan con márgenes estrechísimos –poco más de un 1% en 2020, según los datos de la patronal del sector– que lo son aún más en el área de venta de vehículos nuevos. “Somos pymes con unos costes fijos muy altos y necesitamos facturar. La actual situación es insostenible y tendremos que utilizar todos los instrumentos que tengamos a nuestro alcance para hacerle frente”, señala Natalia de los Arcos en relación con la posibilidad de recurrir a expedientes de regulación de empleo.

El problema de la falta de chips, explica la presidenta de Asecove, no está teniendo ninguna incidencia en el área de posventa y, aunque sí la está teniendo de forma indirecta, tampoco está afectando de momento a la venta de vehículos usados: “Los talleres están funcionando con normalidad y tenemos un stock de coches seminuevos y de ocasión que nos está facilitando afrontar una situación como esta, aunque también ahí notamos cambios que son debidos al parón de la producción de automoviles”.    

Vehículo usado

Además de aportar un balón de oxígeno a los concesionarios, el vehículo de ocasión está siendo la única alternativa para quien necesita adquirir un automóvil de forma inmediata. Aunque esta es una circunstancia que pueda parecer especialmente favorable, lo cierto es que la estrecha vinculación que existe entre el coche nuevo y el usado hace que ese beneficio se vea condicionado por factores que, en último término, pueden terminar por reproducir un escenario de desabastecimiento muy similar en ambos casos.

Miguel Ángel Cuerno, presidente de la Federación de Comercio Coercan y director corporativo de la Asociación Nacional de Comerciantes de Equipos, Recambios, Neumáticos y Accesorios para Automoción (Ancera).

Raúl Azcona dirige Autos Raúl, una de las mayores empresas entre las que en Cantabria se dedican a la compra y venta de vehículos usados. El suyo es un negocio que habitualmente atiende un segmento del mercado distinto al de los concesionarios –centrado en los seminuevos– y al de los particulares –donde la compraventa es sobre todo de modelos cargados de años–, pero la sacudida que la crisis del chip está provocando en el coche nuevo está cambiando las reglas también entre la segunda mano. “Está afectando en dos vertientes: por un lado es cierto que hay una mayor demanda, sobre todo en el vehículo de entre uno y cinco años y entre los más baratos, pero por otro lado empieza a haber escasez”, advierte el director de Autos Raúl, que vincula esa mayor dificultad para acceder a vehículos al parón de las fábricas.

Las empresas de ‘renting’, que son una de las fuentes que suministran vehículos a los compraventas, no están renovando sus flotas porque no pueden sustituir los coches que retiran. Al mismo tiempo los concesionarios, que tenían sus propias formas de abastecerse y buscaban perfiles de vehículos muy diferentes al de las empresas especializas en la segunda mano, están encontrando en el usado un recurso con el que paliar el parón de venta en los nuevos, con la consecuencia de que unos y otros compiten por un producto cada vez más escaso. La consecuencia lógica de todo ello es que los precios han subido: “Lo habitual para nosotros era vender coches de entre 3.000 y 7.000 euros, que el es típico que se entrega a cambio del nuevo en los concesionarios, pero que estos no se quedaban para su venta; ahora el abanico va de los 6.000 a los 15.000 euros”, explica Raúl Azcona, que ahora se abastece en mayor medida a través de la compra directa a particular, pero que teme que la reposición de los coches que vende sea cada vez más difícil.

Talleres y recambistas

Al igual que la demanda de coches de segunda mano se está viendo favorecida por la disminución de la oferta de nuevos, la necesidad de alargar la vida de los coches en circulación está teniendo un efecto positivo en la actividad de los talleres de reparación y en las ventas de los comercializadores de recambios. Sin embargo, y también de manera similar a lo que sucede en el mercado de ocasión, el empujón actual puede llevar aparejadas consecuencias que a medio y largo plazo no serían beneficiosas. “Ahora mismo sí es razonable pensar que vamos a tener más clientes, pero tampoco es que se esté dando una relación directa entre la dificultad de cambiar de coche y la entrada en el taller”, explica Miguel Ángel Cuerno, presidente de la Federación de Comercio de Cantabria-Coercan y director corporativo de la Asociación Nacional de Comerciantes de Equipos, Recambios, Neumáticos y Accesorios para Automoción (Ancera). En todo caso, el representante de talleres independientes y tiendas de recambio –en torno a 700 y a 20 en Cantabria, respectivamente– no cree que la situación actual favorezca a ninguna empresa cuya actividad se relacione con el automóvil: “A todos nos interesa que se vendan coches nuevos, porque la factura es más amplia y el envejecimiento del parque es perjudicial para todos. En la reparación de un coche viejo se invierte muy poco dinero”.

Como el resto de profesionales que han intervenido en este reportaje, Miguel Ángel Cuerno considera muy complicado hacer cualquier previsión sobre el alcance temporal de la actual crisis, aunque cree que no es razonable pensar en ninguna solución antes del próximo verano. El director de Ancera subraya el carácter estratégico del sector del automóvil, que se pone de manifiesto en una situación como la actual, con implicaciones y consecuencias en empresas de todos los sectores y tamaños, y sin cuya aportación no es posible pensar en una recuperación de la economía, ni en Cantabria, ni en Europa.

Tomás Dasgoas, presidente de la Federación Cantabria Metal (FCM), reivindica en esta entrevista el papel de su organización para contribuir a la mejoría de un sector que, pese a la crisis, asegura que mantiene unos niveles altos de empleo y negocio y que cuenta con proyectos de inversión muy importantes para relanzar la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Noviembre 2021

Pregunta.– Hace unos meses decidieron dar un nuevo impulso a una organización creada en 2007 pero que llevaba años dormida. ¿Por qué?
Respuesta.– El impulso viene dado por el interés de los diferentes presidentes de las asociaciones que conforman esta federación –Asiecan, Acemetal, Energía Cantabria, Asecove y Acometal– en algo tan importante y tan trascendental para las empresas del sector como es la negociación de los convenios colectivos del Metal y del Comercio del Metal, que están vencidos. Este es uno del principales objetivos de la FCM que motivaron su reactivación. También está el contar con una asociación que busque mejorar la situación actual de la industria del metal en Cantabria.

P.– Asegura que los empresarios del metal necesitan un referente sectorial representativo y solido que sepa defender sus intereses. ¿Este papel no lo cumple ya Pymetal Cantabria, la patronal más representativa del sector? ¿Quieren discutir esta representatividad?
R.– La representación de Pymetal no la discutimos, porque es un hecho; lo que sí discutimos o no compartimos es que represente los intereses del sector. De hecho, no organiza, que nosotros conozcamos, ninguna acción que favorezca la relación entre las empresas. Su labor está más enfocada hacia su actividad formativa, que no deja de ser parte de un negocio, y a seguir conservando esa representatividad que le da el poder de negociar el convenio en nombre de un sector al que, a nuestro juicio, no defiende.

P.– Aboga por definir bien cuáles son las necesidades del sector. Le escucho.
R.– Las necesidades del metal no son muy distintas a las del resto del sector industrial en Cantabria. Le recuerdo, en este sentido, que la FCM es una asociación que está integrada en la CEOE, al igual que el resto de asociaciones que pertenecen a la federación, porque creemos que la Confederación es el máximo exponente de la representación de la patronal en la región. Pymetal no lo entiende así y por eso no está dentro de la CEOE. Nosotros, por nuestra parte, queremos tener asociaciones unidas y no alejadas en sus acciones. En la reunión de seguimiento de la Alianza por la Industria expondremos las condiciones para mejorar la situación del sector y contribuir al mantenimiento del empleo y la creación de nuevos puestos de trabajo. ¿Cuáles son las necesidades? Entre ellas, una histórica reivindicación que es la agilidad en la gestión administrativa, tanto en la obtención de licencias como en los trámites burocráticos que hacen que nuestra actividad se ralentice. Además, está la necesidad, de regular los costes energéticos, que es trascendental. Sabemos que un gobierno como el de Cantabria poco puede incidir en esa mejora, pero tiene la obligación de al menos mediar ante el Gobierno de España. Porque los precios a los que ahora mismo la industria está pagando la energía nos dejan fuera de cualquier competitividad en Europa.

Tomás Dasgoas, presidente de la Federación Cantabria Metal, en un momento de la entrevista.

P.– Asimismo reclama abordar los retos futuros de forma conjunta en una comunidad poco acostumbrada a grandes colaboraciones. ¿Qué propone para superar el tradicional individualismo que ha caracterizado al tejido empresarial cántabro?
R.– Pues cosas tan básicas como las que vamos a empezar a hacer este mes de octubre: encuentros mensuales entre una empresa tractora de la región y otras ocho de diferentes tamaños para compartir opiniones y experiencias sobre la actual situación coyuntural de incremento de los precios de las materias primas, escasez de componentes… Pretendemos conocer cómo gestionan cada una de ellas estas cuestiones para poder extraer de ahí una especie de manual de buenas prácticas. Creo que es positivo que haya ese interés en compartir información, prácticas y consejos sobre cómo actuar ante estas situaciones. Mes a mes iremos planteando la participación de nuevas empresas, lo que sin duda nos permitirá que sus directivos y responsables de producción se conozcan entre sí y crear en consecuencia una red de contactos y de relaciones que nos permita generar sinergias.

P.– ¿Cómo se presenta la próxima negociación de los dos convenios colectivos aplicables en el sector –Metal y Comercio del Metal– que regulan las relaciones laborales de más de 30.000 empleados en la región?
R.– Los convenios están vencidos y la mesa de negociación está ya denunciada. La FCM no va a poder participar en esta ocasión porque no tiene la representatividad reconocida. Pero del mismo modo que ahora va a haber tres sindicatos en la negociación, no entendemos por qué no puede haber también dos representantes de la patronal. Creemos que tenemos suficiente representatividad para al menos estar sentados, aunque está claro que no se nos va a invitar. En cualquier caso, esperamos poder conseguir la representación necesaria para que en el siguiente convenio sí podamos estar sentados en la mesa y contribuir a la mejoría del sector.

P.– La industria metalúrgica cántabra ha sido históricamente uno de los sectores más fuertes y con un mayor peso en la economía regional. Tras la recesión económica de 2008, el sector llevaba años tratando de recuperar la fortaleza anterior cuando llegó la pandemia. ¿Cómo les ha afectado esta crisis?
R.– Esta crisis ha vuelto a demostrar la fortaleza de la industria del metal como un sector que prevalece. Me explico: en el año 2008 hubo una crisis fortísima y las empresas del sector industrial y del metal no solo sobrevivieron, sino que generaron exportación y crearon o mantuvieron empleo. Ahora, en la crisis de la covid, las empresas del metal siguen manteniendo unos niveles de empleo y de negocio altos y con unos proyectos de inversión muy importantes que pueden contribuir a que el futuro de Cantabria sea aún mejor del que es actualmente.

P.– Algunos expertos lamentan que la industria en Cantabria siempre ha estado en un segundo plano y que los responsables políticos solo se acuerdan de ella cuando existe el riesgo de cierres o deslocalizaciones. ¿Qué hace falta para que los inversores industriales se fijen en la región?
R.– Es cierto. Ahora en la CEOE el sector industrial ya cuenta con una alta representatividad en el comité ejecutivo y tomamos parte de las soluciones. ¿Qué hace falta? Como decía antes, es necesario una mayor agilidad por parte de la Administración para facilitar la creación de nuevos centros productivos o la ampliación de los ya existentes. Por desgracia, hay ejemplos de empresas que han querido instalarse en Cantabria y por los plazos administrativos tan largos han optado por buscar localizaciones en otras comunidades. Por otro lado, no tenemos desde hace muchos años una imagen hacia la sociedad que realmente transmita los valores de la industria y lo que representamos para la economía regional. Lejos de eso, somos visto como los que contaminamos y generamos problemas cuando, en realidad, la industria del metal es la que está creando empleos de mayor calidad y estabilidad y donde las inversiones conllevan grandes periodos de permanencia en la región. Es difícil deslocalizar empresas de nuestro sector.

P.– La Confederación Española de Organizaciones Empresariales del Metal (Confemetal) reclamaba hace unos días terminar con la “crónica inestabilidad regulatoria” del sistema energético español, para lo que pedía el diseño de un nuevo modelo que favorezca la competitividad industrial y se aleje de las decisiones de carácter político. ¿Comparte esta visión?
R.– Por supuesto. Creemos que es fundamental que se aborde un cambio en este sentido.

P.– La rápida recuperación de la demanda ha triplicado en los últimos meses los precios del acero. ¿Considera que esta escalada es algo coyuntural o que ha venido para quedarse?
R.– Los precios de las materias primas, no ya solo del acero, sino también de la madera o de los plásticos, han experimentado un incremento muy importante. Y creo que ese nivel de precios se va a mantener durante muchísimo tiempo. Difícilmente vamos a ver en el corto plazo bajadas de precios a niveles conocidos no hace mucho. Por tanto, es una realidad con la que ya todos tenemos que empezar a convivir. Es evidente que este aumento está haciendo caer los resultados de las compañías. Todo esto va contra el margen empresarial porque es casi imposible trasladar en el corto plazo estos precios a los clientes. Y, en consecuencia, plantea dificultades para crecer, invertir y mejorar las condiciones de las empresas. Esperemos que el mercado se vaya adecuando a esta realidad y podamos ir actualizando los precios. Lo que es claro es que esta escalada de precios se va a trasladar finalmente al consumidor, que somos todos.

P.– La transformación digital se presenta como el reto más importante para la competitividad de las empresas metalúrgicas. ¿Cómo ve esa evolución de la industrial tradicional a la industria 4.0?
R.– Antes se veía como una necesidad; ahora es una obligación que está siendo una realidad. Todas las empresas estamos abordando esta transformación. Ahora nadie discute si es o no necesario. Es posible que aún tardemos años en hacer un buen uso de estas herramientas digitales, pero es cuestión de adaptarse a ellas y de saber cómo utilizarlas.

P.– La especialización y la internacionalización aparecen igualmente como dos aspectos claves para el desarrollo del sector. Sin embargo, junto a la grandes empresas del metal, el sector también está cuajado de talleres de pequeño y mediano tamaño a los que no les resulta tan fácil acceder al mercado exterior. ¿Cómo se puede superar esas dificultades a salir fuera?
R.– La internacionalización no tiene que ser una obligación, tiene que ser una oportunidad. No todas las empresas tienen que exportar. Si una organización entiende que su producto es exportable, entonces lo tiene que acometer, pero se puede vivir en un sector como el de la industria del metal sin exportar. Existen multitud de empresas que no son exportadoras pero sí muy importantes y necesarias para la cadena de suministro de otras empresas de la región. Por eso, precisamente, la Federación Cantabria Metal busca que estas empresas más pequeñas participen en encuentros y proyectos donde, además de compartir información, puedan hacer valer su posición en esa cadena de suministros tan necesaria.

P.– La falta de profesionales cualificados es otro de los tradicionales problemas que afecta al sector. Pese al alto grado de inserción de los estudios relacionados con la fabricación mecánica, sigue faltando mano de obra. ¿A qué achaca esta falta de interés por este tipo de trabajos?
R.– Creo que existe una falta de interés por tener en la sociedad lo que antes se llamaban los oficios. A la gente cada vez le importa menos tener un trabajo en el que desarrollar una carrera profesional. Es verdad que son generalidades, pero cada vez vemos más currículos de personas que han trabajado por ejemplo de soldadores, pero también en empresas logísticas, en hostelería… Muchos no crean una carrera profesional sobre un sector concreto. Trabajan donde más le interesa en ese momento porque les pagan más o porque se da la casualidad de que hay trabajo. Existe poca gente formada pero es que existe poca gente que quiera trabajar. Y no conseguimos en ningún sector cubrir las necesidades de los puestos de trabajo. Y esto, que parece incongruente y que va en contra de la realidad del número de parados que existe en nuestro país, está sucediendo. El Gobierno dice que envidia las tasas de paro de otros países, que pueden rondar el 5 o el 6%. Pero cada vez que en Cantabria te acercas a tasas de paro por debajo del 11% no encuentras personas para trabajar. Esa es la realidad. A esto se suma el hecho de que durante muchos años la sociedad no ha dado valor a la FP y a los estudios técnicos, cuando resulta que prácticamente todos los jóvenes que optan por esta formación encuentran trabajo. Para bien o para mal, los valores de la sociedad han cambiado. La gente cada vez aprecia más la salud, el tiempo libre o el deporte, aspectos que parece que van en contra de estas profesiones. No se cómo explicarlo, pero es así. La juventud no da ya tanta importancia al puesto de trabajo y prefiere que su ocupación esté más relacionada con sus hobbies y hábitos de vida.

P.– Los fondos europeos están llamados a ser la oportunidad histórica para la reindustrialización de España. ¿También de Cantabria?
R.– Los fondos europeos están llamados a ser el gran fracaso de España. Porque después de todo el tiempo que llevamos hablando de ellos, todavía no conocemos ni cómo ni cuándo ni a quién se les van a dar. Solo sabemos una cosa: que a la gran mayoría de las empresas españolas, que son las pymes, no les van a llegar. Y las grandes, que pueden generar tracción con sus inversiones, a día de hoy aún no saben ni cuándo ni cómo se les van a conceder. Y hay muchas empresas en Cantabria con proyectos ciertos que ya veremos cuáles se benefician de estos fondos europeos. Ahora mismo, yo no conozco ninguno que tenga la garantía de que vaya a ser aceptado por estos fondos. Y el tiempo se está acabando. Por eso digo que va ser el gran fracaso. En otros países, como Francia, Italia o Alemania, ya hay empresas que han recibido ayudas de esos fondos y aquí en España no conozco a ninguna. No sé a qué están esperando.

P.– El Gobierno ha anunciado que el esperado Pacto de Estado por la Industria, que ya tiene borrador, esté listo antes de fin de año y, con él, una nueva Ley de Industria que sustituya a la anterior de 1992. ¿Confía en que esta sea la apuesta definitiva para sacar a la industrial del cajón del olvido?
R.– No, porque no se está trabajando en colaboración con el empresariado ni con la CEOE. Ni tampoco se están atendiendo las necesidades reales. Entiendo que se priorizará los temas ideológicos y partidistas de los partidos que sustentan al gobierno. Por tanto, mientras no se haga de una manera consensuada con todas las partes interesadas en que esta ley sea realmente una norma transformadora, creo que se quedará en algo partidista.
De otro lado, creo que la sociedad española no está aprovechando o entendiendo el momento en el que estamos. Y vamos a dejar escapar la oportunidad de hacer una transformación real del tejido industrial en España. En alguna otra ocasión, podíamos echar en falta la financiación, pero ahora no. Con todo, soy optimista porque, pese a todo, el sector industrial ha demostrado que sabe hacer valer sus buenas prácticas y su conocimiento. Las necesidades de trasformación a nivel mundial en temas de energía, logística y movilidad van a permitir que existan oportunidades, que no sé si se van a saber aprovechar si continúan los actuales enfrentamientos y la visión partidista. Si no conseguimos cambiar esto a corto plazo, no vamos a ser capaces de aprovechar esa oportunidad.

La producción de contenidos videográficos por encargo de empresas e instituciones era tradicionalmente un servicio que alimentaba un mercado muy acotado tanto en la demanda como en la oferta. El abaratamiento de las tecnologías de grabación y la multiplicación de canales en los que difundir los contenidos han impulsado un actividad que también se ha visto favorecida por los cambios en la forma de comunicarse derivados de la crisis sanitaria. Con un abanico de clientes cada vez más amplio, y multiplicándose también los posibles usos y aplicaciones de los contenidos, el mayor riesgo que afrontan las empresas del sector tiene que ver con el descenso en el nivel de exigencia del expectador, y con la forma en que ello puede afectar a la profesionalidad de los trabajos.

Cristina Bartolomé |  @criskyraEnero 2021

La comunicación es una herramienta estratégica para empresas e instituciones especialmente tras el parón de la pandemia. Hay necesidad de decir “seguimos aquí” y el vídeo corporativo se revela como un instrumento eficaz para trasladar ese mensaje a los clientes y a la sociedad, algo esto último que se ha visto favorecido por la multiplicidad de canales en los que difundir esos contenidos y el abaratamiento de los costes de producción. Las empresas que realizan vídeos corporativos pueden englobarse en el sector audiovisual, si bien este agrupa actividades muy diferentes que operan en mercados también muy distintos:  el cine, la televisión, las series, los cortos, y también la publicidad, los videojuegos o la animación. A veces las disciplinas se mezclan e interactúan, algo que es muy común en el vídeo corporativo, al que define sobre todo su finalidad: servir de canal de comunicación a empresas e instituciones. En Cantabria existen empresas que se mueven con agilidad en este nuevo escenario marcado por la proliferación de la oferta y el crecimiento de la demanda, algo que ya los expertos en comunicación vaticinaban, pero que se ha visto especialmente favorecido por la profusión de los medios digitales que ha propiciado la situación sanitaria.

Trévol Audiovisual es una de las empresas más veteranas entre las que ofrecen en Cantabria servicios de producción de contenidos videográficos para empresas. Como tal, es también una de las que cuenta con una mayor perspectiva para analizar cómo ha evolucionado la actividad en este campo. Nació en 2005 con el impulso de profesionales procedentes de la televisión y con la idea de explotar la necesidad de instituciones y empresas de utilizar vídeos en su comunicación. Según recuerda Rafael Gutiérrez, su director, el contexto en el que nació tiene muy poco que ver con el actual: “Ya entonces veíamos la confluencia de lo audiovisual e internet, pero aún era un poco aventurado, porque ni tecnológica ni conceptualmente se podía ir más allá”.

El uso de drones es una de las tecnologías que ha permitido abaratar las producciones y, a la vez, ampliar el mercado al que puede atenderse.

Trévol centró buena parte de su labor en aquellos primeros años en el ámbito de la información, como corresponsales de cadenas nacionales. Su experiencia en televisión les daba agilidad, una ventaja frente a otras formas de producción audiovisual, como el cine, más lento en sus procesos, y esto les hizo más competitivos. “Empezamos a cubrir cualquier tipo de necesidad audiovisual, videos institucionales y de empresa, y hemos evolucionado a temas de estreaming, donde ahora tenemos mucho trabajo. También a temas de formación, donde el audiovisual es indispensable y que con el COVID se ha disparado”. El director de Trévol Audiocisual describe un sector diversificado, y que vive realidades muy diferentes dependiendo de cada caso. Estarían, explica, las productoras audiovisuales más centradas en un producto artístico, parecido al cine, que “se ha resentido, influido por los recortes en patrocinios y financiación pública”. También hay producción televisiva, pequeña en Cantabria, que se nutre de publicidad y aportaciones institucionales, pero que ha ido decayendo, asegura: “Hace 20 años había varias cadenas de televisión y hoy esas ratios no existen ni por asomo”. Finalmente, está la producción audiovisual que no entraría en estas categorías, ni en la que realizan las televisiones nacionales ni grandes producciones: “En Cantabria hay empresas que necesitan sus herramientas de comunicación en vídeo y que eligen por ejemplo la formación en formato audiovisual, porque es consumible y sencilla”, señala Rafael Gutiérrez, que explica que se ha dado ahí una decidida incorporación de contneido audiovisual: “Y no solo el clásico, sino el que incluye animación, post producción, elementos gráficos, fotos… ahora hay otras soluciones para hacer un vídeo, puedes inventar la imagen, dibujarla… A ello se puede unir el dron, que también ha evolucionado mucho”. Junto a las empresas, y con una necesidades y demndas muy parecidas, estaría el ámbito público e institucional, que apuesta por el vídeo para la difusión de sus mensajes en cualquier soporte, apunta el director de Trévol.

Maremagno Comunicación, la empresa editora de Cantabria Negocios, cuenta con un área de producción audiovisual que ha visto multiplicados los encargos desde el final del estado de alarma del pasado año, y no solo en Cantabria, sino en todo el territorio nacional. José María Echeverría, gerente, considera que ello se debe no tanto a un cambio en el mercado, como a que éste se ha ampliado: “Los nuevos canales de difusión han supuesto una revolución. Ahora las empresas cuentan con sus webs propias donde alojar estas producciones audiovisuales, también cuentan con sus redes sociales. Por otro lado, hoy en el sector empresarial no hay una presentación de producto que no empiece con un vídeo”, señala Echeverría que calcula que el 80% de las presentaciones en las que interviene Maremagno incluyen contenidos de vídeo.

Nuevos soportes

A la multiplicación de redes sociales se suman otras posibilidades de exponer contenidos audiovisuales, basta con tener una pantalla, y hoy en día las pantallas están en todas partes y se llevan en el bolsillo. “El público se ha desplazado de los medios tradicionales a los más nuevos, incluso ahora ve más YouTube que la tele”, indica el gerente de Maremagno Comunicacion, que señala que, como consecuencia, la publicidad también se ha desplazado. “En definitiva, han aumentado los soportes en los que puedes aplicar el vídeo, como los paneles en las marquesinas de los autobuses, que emiten anuncios digitales”. José María Echeverría repasa múltiples ejemplos de esa proliferación de soportes –monopostes en las carreteras, pantallas exteriores, ferias…– que permiten difundir contenidos audiovisuales, incuyendo alguno especialmente novedoso: “En la calle de El Medio de Santander va a abrir un espacio para promocionar productos, y lo hará de forma completamente audiovisual, con el objetivo de que el público interactúe y pueda comprar allí mismo de forma ‘on line’”.

Tras el parón que la sociedad y el mercado laboral sufrieron durante el confinamiento de la primavera de 2020, la actividad se retoma en puntos clave para la producción de vídeos corporativos. Según Rafa Gutiérrez, este sector depende mucho de los eventos que se realicen: “Nosotros estamos especializados en dar cobertura vía ‘streaming’ y en grabaciones de eventos, para que queden registrados o para difundir en webs o redes. También realizamos vídeos promocionales, para campañas turísticas o sobre la actividad de empresas, tutoriales académicos para transmisión de conocimientos…”. En general esta actividad está ligada a reuniones profesionales y congresos, asegura, y en la medida en que eso se va desarrollando, se genera actividad: “Este año es de total recuperación para nosotros, somos una estructura pequeña que surfea mejor la ola”.

En el caso de Maremagno Comunicación, además de editar la revista Cantabria Negocios y diseñar páginas web, la empresa realiza vídeos corporativos desde 2014, si bien entonces era un producto con un peso muy pequeño en el total de ventas y que tenía un mero carácter complementario con el resto de la oferta. En 2019 se decidió dar un mayor peso a este producto dentro de la estrategia de la empresa, un propósito que se vio frenado por la pandemia pero que se ha retomado con fuerza en los últimos meses: “Esta rama de nuestra actividad es la que más ha crecido este año. Nos llegan muchos encargos a través de nuestra experiencia en páginas web, además nos buscan y nos encuentran porque tenemos tres páginas webs posicionando en Internet nuestros servicios. Este último mes nos acercamos ya a los diez trabajos realizados para otros tantos clientes”.

Nuevos sectores

Otra de les tendencias que notan quienes ofrecen este servicio es que se incorporan nuevos sectores como demandantes de vídeos corporativos. En Maremagno Comunicación, por ejemplo, se está atendiendo un encargo de la Asociación de Técnicos de Prevención de Riesgos Laborales para recoger, en forma de producción audiovisual, una serie de testimonios en el que personas que han sufrido un accidente laboral cuentan su historia. También un nutricionista que necesita la grabación de una charla para difundir en su web y compartirlo, o la realización de tutoriales para Interfilm sobre cómo se monta y se mantiene una máquina de limpieza. La formación, asegura José María Echeverría, es otro nicho de negocio que está creciendo, o los vídeos para inmobiliarias. Otra de las líneas de trabajo son los vídeos de seguimiento de obra para instituciones y empresas de la construcción: “A esto ha contribuido las grabaciones con drones y nosotros contamos con tres. Esto nos ha permitido trabajar ya en diez comunidades autónomas. Estamos realizando el seguimiento de obra s importantes en Santander, y también lo hemos realizado, siempre por encargo de las constructoras, en el Parque Tecnológico de Vizcaya, o para la ejecución de autovías, para naves industriales… También estamos realizando bastantes producciones para el sector de la automoción, en los últimos meses hemos realizado seis para Rover, Citroën, BMW o SEAT”.

Chema Echeverría, gerente de Maremagno Comunicación.

Rafa Gutiérrez también considera que se están incorporando cada vez más empresas, y con un perfil muy diferente al que era habitual no hace mucho tiempo: “No solo las grandes empresas de consumo, sino las que venden o trabajan para otras, es la gran revolución y es lo que más tenemos en Cantabria, excluyendo comercio y hostelería. Por eso el vídeo corporativo industrial ha crecido, y porque las empresas cuentan más con personas de formación en marketing y entienden mejor qué función cumple la comunicación, para ser más transparentes y por necesidad comercial, ahora cambian el folleto por un vídeo cuando van a una feria, por ejemplo”. Respecto a los sectores con los que trabajan, el director de Trévol Audiovisual confirma lo variado de los sectores y actividades para los que se realizan contenidos videográficos: “Tenemos una gran cantidad de trabajo en el ámbito privado con empresas industriales, logísticas y de alimentación; estamos muy especializados también en el ámbito de congresos y eventos corporativos; y trabajamos con todo tipo de instituciones públicas creando contenidos informativos, formativos y promocionales, además de tener presencia en el sector de asociaciones profesionales y empresariales”.

La necesidad de alimentar con vídeos atractivos las redes sociales tiene luces y algunas sombras, por lo que se desprende de las opiniones de estos dos profesionales de la producción audiovisual. Según José María Echevarría, las nuevas plataformas impulsan la versatilidad de las producciones y realizan desde vídeos complejos hasta los más frescos que se pueden compartir en las redes. Ahí la clave es la adaptación del mensaje al formato: “Lo que prima ahora son los vídeos más breves y promocionales en formatos verticales para Instagram. Hace unos días hemos lanzado uno para una empresa de depilación, de 20-30 segundos. Esto es muy fácil de asimilar por la gente ya que leer le cuesta más, pero si se lo pones fácil, le llega”. El gerente de Maremagno Comunicación ve otra ventaja, y es que se pueden monetizar, es decir, sacarles un rendimiento económico en la red utilizando las herramientas de Google: “Si encuentras un nicho adecuado, un vídeo que llegue a tener por ejemplo entre 4.000 y 8.000 visualizaciones, puede reportar entre unos 40 o 70 dólares al mes. Lo que debes hacer es conseguir un buen posicionamiento orgánico, utilizar bien las redes sociales, etiquetar adecuadamente, buscar bien las palabras clave…”. Otra ventaja es la visibilidad que da un buen vídeo: “Una empresa de pallets, con un vídeo de más de 70.000 reproducciones, seguro que va a tener llamadas de clientes todos los meses”.

Rafa Gutiérrez sostiene que esa necesidad de alimentar plataformas digitales puede ser un aliciente para el cliente, porque de una grabación se pueden extraer contenidos breves que sirvan para ese objetivo, es un valor añadido, de ahí la necesidad de introducir algunos cambios: “Nosotros también hemos transformado maneras de trabajar, no puede ser lo mismo que cuando empezamos. Las redes que más triunfan son las de vídeos de diez segundos, muy orientados a jóvenes, el nivel de atención y retención es ese, mientras que hace años era de un minuto y medio”, explica el director de Trévol, que considera obligado adaptarse a esa realidad: “Lo que hay es un problema con la calidad de la producción. Los más puristas quieren calidad profesional y buena parte del mercado no lo demanda, esa es una de las grandes crisis del audiovisual”.

¿Qué aporta un vídeo corporativo a la empresa?

Según el director de Trévol, la comunicación, en la que hay que incluir el audiovisual, es “una disciplina, una técnica, una actitud que resulta estratégica dentro de las empresas”. Pero no siempre se ha visto así: “A veces una empresa se ha construido por el esfuerzo de un fundador en un contexto diferente donde no era necesaria, pero si su hijo tiene otra formación entiende más la necesidad de la comunicación, incluso un comercial lo capta mejor a veces que un financiero”. En otras ocasiones el problema puede ser el contrario, explica Rafa Gutiérrez, que el cliente quiera un vídeo para contar todo: “Eso no tiene sentido porque uno de los hándicaps del audiovisual es la fugacidad, si no estas atento, perdiste la información y eso desengancha del relato”. Para combatir eso aboga por vídeos ligeros con las ideas más importantes y que atraigan la atención: “El vídeo da el zarpazo que motiva al interlocutor a interesarse por el resto de la información, es una herramienta más. Sin embargo, es ideal para crear empatía porque transmite emoción, confianza, seguridad…y tiene todos los ingredientes: imagen, sonido, música, movimiento…”, señala el director de Trévol, que cree que este es un recurso muy eficaz si se utiliza adecuadamente: “¿Para qué puedo hacer un vídeo? Para muchas cosas: para informar, para sorprender, para celebrar, para formar… Obviar esto en realidad es perder la oportunidad de conectar con tu público”.

Considerada por muchos dentro del grupo de las más bellas del mundo, la bahía de Santander es uno de los grandes patrimonios naturales de Cantabria y también uno de sus principales reclamos turísticos. Aprovechar ese recurso para generar beneficio económico ha sido el punto de partida que ha llevado a Manuel Cardenal a poner en marcha su proyecto empresarial: un negocio dedicado al alquiler de una embarcación tipo pontona, una versátil plataforma de gran estabilidad que permite disfrutar al máximo de estas aguas. Con una inversión inicial de 40.000 euros, la empresa ha completado su primera campaña veraniega y se prepara para encarar los meses más complicados para una iniciativa que, aunque vinculada al pujante sector del turismo náutico, tiene como principal condicionante la alta estacionalidad que esta actividad tiene en el Cantábrico.

Felisa Palacio | Octubre 2021

Cantabria es una región que mira al mar. Con 220 kilómetros de costa entre la Ría de Tina Menor y Castro Urdiales, el potencial que tiene este recurso para dinamizar la economía regional asociada al turismo es indiscutible. Especialmente interesante resulta la zona de la bahía de Santander, un espacio en el que se ubican la mayor parte de los puertos deportivos de la región y donde la presencia de embarcaciones deportivas de vela y motor forma parte del paisaje. Explotar el potencial que puede tener ese reclamo marítimo para generar actividad económica más allá del obvio turismo de sol y playa, y singularmente en lo que tiene que ver con el disfrute del mar a bordo de embarcaciones, ha dado pie a reiterados proyectos emparentados de una u otra forma con la náutica de recreo, siempre con un desarrollo y alcance que queda lejos del que se logra en la costa mediterránea. Con un planteamiento original en cuanto a las características de la embarcación y el servicio ofrecidos, el último intento de explorar esta ruta llega de la mano de Trave Sea, una empresa que alquila dispositivos flotantes a medio camino entre el barco y la plataforma, con capacidad para convertirse en auténticos salones en los que desarrollar eventos de todo tipo. La todavía atípica campaña veraniega que acabamos de dejar atrás ha sido la primera en la que ha podido ponerse a prueba la iniciativa, dando pie a algunos cambios en el planteamiento inicial y sentando las bases para enfrentarse a uno de los principales condicionantes para la viabilidad del proyecto: la fuerte estacionalidad del turismo en el Cantábrico.

La plataforma-embarcación de Trave Sea, fondeada en el Puntal en una imagen de la web de la propia empresa. A diferencia de otro tipo de alquiler náutico, donde lo que se ofrece es navegar, el servicio de Trave Sea se centra en la posibilidad de disfrutar de otra manera de la bahía de Santander.

Recién terminada la temporada turística de este año, los datos registrados demuestran que el sector se está recuperando a buen ritmo después de la pandemia. La ocupación hotelera por plaza en Cantabria fue en agosto la más alta de todo el país, con un 78,2%, casi trece puntos por encima de la media nacional. El consejero de Industria, Turismo, Innovación Transporte y Comercio, Javier López Marcano destacaba que Cantabria está acertando al ofrecer alternativas de mayor calidad vinculadas a nuestras grandes fortalezas turísticas, como es el caso de nuestro patrimonio cultural y paisajístico. “Las preferencias de los turistas están cambiando y se alejan de la masificación, buscando destinos más sólidos y de excelencia donde el clima no es la referencia principal”, explicaba. Se ha demostrado además que el sector náutico en España está experimentando un importante auge y “si el sector náutico tiene un potencial de crecimiento es, sin duda, en el norte de España”, según puso de manifiesto Carlos Sanlorenzo, secretario general de la Asociación de Empresas Náuticas (ANEN), cuando participó el pasado mes de mayo en Santander en el seminario ‘Oportunidades y retos del sector náutico para la economía azul’. Añadió en su ponencia que son las comunidades de la costa norte las que cuentan con condiciones climatológicas y de ubicación óptimas para impulsar el sector náutico, con un amplio abanico de posibilidades comerciales aún por desarrollar, si bien, de momento, la evolución de las cifras en el Cantábrico sigue siendo mucho más lenta que el mercado del Mediterráneo.

Click&Boat y Nautal, las principales plataformas online de alquiler de barcos, también confirman que el turismo náutico en España se consolida y lo hace, aseguran, al margen de la pandemia. Según sus estimaciones, para este año se prevé una subida de más del 150% respecto al año 2020. Consideran que este aumento en la demanda de turismo náutico responde a una tendencia que se ha consolidado con la crisis sanitaria derivada de la COVID-19: la búsqueda de espacios seguros en los que disfrutar al aire libre, ya sea en familia o con amigos. A diferencia de los grandes puertos deportivos del Mediterráneo, donde los barcos de recreo de tamaño medio y grande son los que ocupan gran parte de los atraques disponibles, en el entorno de Santander, lo más frecuente son medianas y pequeñas embarcaciones, entre las que los botes de no más de ocho metros son protagonistas.

Es en este contexto en el que se pone en marcha Trave-Sea en la bahía de Santander, uno de los 15 proyectos emprendedores que participaron en la séptima edición del programa ‘Coworking’ promovido por el Ayuntamiento de Santander e incluido entre las medidas de reactivación económica del plan de choque diseñado para paliar los daños económicos causados por la Pandemia del Covid 19. La empresa se constituye en primavera, con una inversión aproximada de 40.000 euros, que incluye un leasing de 25.000 mil euros para hacerse con la embarcación: una pontona modular con tres patines, ideal para navegar en aguas tranquilas y cuya configuración se adapta a las necesidades del cliente. “Tenemos ante nosotros una de las mejores y más bellas bahías del mundo para disfrutar del mar. Aguas tranquilas, orientación sur y una ubicación geográfica magnífica. Todo perfecto para poner en marcha nuestro negocio de alquiler de pontonas; una embarcación diferente, muy cómoda y adaptable a distintos usos. Podemos ir a pasar un día en la bahía y disfrutar de esta inmensa piscina natural, podemos hacer turismo, avistamiento de aves y un largo etcétera”, explica Manuel Cardenal, promotor de la iniciativa.

Manuel Cardenal, promotor de Trave Sea, con la embarcación de la empresa, que puede verse en la foto de la derecha en su atraque de Pedreña.

Inicialmente el desarrollo del proyecto se diseñó para distintos emplazamientos en el País Vasco, entre ellos la Ría de Bilbao o la zona de Urdaibai. La pandemia paralizó sus planes y, un año después, surgió la posibilidad de retomar la iniciativa en Santander, la ciudad de residencia de Cardenal desde hace ya más de 20 años. Gran parte de los objetivos y estudios previos eran perfectamente válidos para una ubicación final situada en la misma línea de costa, lo que aceleró la implantación en nuestra bahía, con unas perspectivas de alta rentabilidad a corto/medio plazo “considerando el precio de la embarcación y los costes asociados a su mantenimiento y explotación, unido al atractivo de la experiencia y la versatilidad de la embarcación a la hora de complementar su uso con otras actividades”, según plantea en sus objetivos.

Cardenal estuvo anteriormente vinculado al sector naval y así fue como entró en contacto con el Astillero Moggaro en Segovia. Dedicado al diseño y construcción de embarcaciones de aluminio para uso recreativo y profesional, el astillero disponía de un llamativo modelo de barco de recreo tipo pontona, un catamarán de gran estabilidad diseñado específicamente para compañías de turismo náutico. La embarcación, con un tamaño aproximado de 18 metros cuadrados y con capacidad para 12 personas, dispone de un motor fuera borda de 40HP y estructura de aluminio tipo catamarán. Su diseño permite colocar la equipación necesaria para su utilización en días de frío y lluvia, con toldos y sistema de calefacción y tiene además la ventaja de ser perfectamente accesible para personas con movilidad reducida. Está pensada especialmente para navegar en aguas tranquilas y ofrece una gran estabilidad, incluso en condiciones menos favorables.

“Una de las ventajas de este tipo de embarcación es que su versatilidad permite adaptarlo a prácticamente cualquier actividad en la bahía de Santander. Es posible colocar unos sofás, una mesa de trabajo, una cocina, dejar el espacio diáfano o lo que demanden los clientes en cada momento”, explica el responsable de Trave-Sea. Este primer verano ha servido para tomar nota de las demandas del mercado y, tras comprobar que la mayor parte de los alquileres se interesaban por desplazarse con la pontona hacia la zona del Puntal, la empresa trasladó el atraque desde el puerto de Raos hasta el de Pedreña, desde donde se accede más rápidamente a esa zona.

Chárter náutico

El negocio de alquiler de embarcaciones en la bahía de Santander ha ido creciendo tímidamente. Actualmente existen un puñado de empresas que tienen en el mercado distintos barcos que ofrecen en alquiler con patrón profesional al mando o permitiendo a los clientes que tengan el título necesario, hacerse al timón de las distintas embarcaciones. Hoy, en el arco de la bahía, las embarcaciones disponibles para alquiler son principalmente veleros convencionales, a un precio aproximado de 500 euros por día; veleros tipo catamarán por 850 euros; lanchas de unos cinco metros y medio sobre los 300 euros, zodiacs a partir de 250 euros o yates con una eslora aproximada de 15 metros desde 450 euros (precios aproximados).

Las tarifas oficiales de Trave-Sea son de 600 euros por un día completo de alquiler de este espacio flotante con capacidad para 12 personas, a lo que habría que sumar 200 euros más por el servicio del patrón si fuese necesario (para manejar la embarcación es suficiente la titulación básica de patrón de embarcaciones), aunque durante este primer verano de andadura de la empresa, se han realizado descuentos especiales para animar a los clientes a conocer la iniciativa.

Un hándicap al que deberá hacer frente ahora, terminado el verano, es la temporalidad del turismo, algo que tienen previsto compensar con otras actividades complementarias para las que la embarcación puede adaptarse hasta la llegada de la primavera. Si en julio y agosto ha sido la celebración de fiestas la principal fuente de ingresos, ahora están diseñando otros programas que incluyen excursiones de avistamiento de aves en el río Miera y en la ría Cubas o proyectos escolares para enseñar la bahía a los más pequeños, aprovechando para concienciar sobre la importancia de proteger el medio ambiente: “Está claro que las previsiones climatológicas del entorno condicionan la proyección de esta iniciativa, especialmente por los días de lluvia, pero la temperatura media es bastante aceptable excepto entre los meses de diciembre a febrero”, explica Cardenal.

El funcionamiento del negocio durante los próximos meses será decisivo para que la empresa valore la adquisición de un nuevo espacio flotante de similares características y la puesta en marcha del proyecto en otros lugares.

Lidera junta a su hermana Marián un grupo hostelero volcado en generar diferentes conceptos gastronómicos. Con la tortilla como buque insignia, defiende la importancia de la materia prima y quiere que el cliente sea consciente de lo que come. Sostiene que su ventaja competitiva está en sus trabajadores y aventura que la hostelería ya nunca será igual que antes de la pandemia. Reconoce que esté año acumula una caída de las ventas del 50% con relación a otros ejercicios en los que estaban vivos, porque afirma que ahora están muertos. Critica que el Estado les haya dejado solos y reclama un poco más de empatía con un sector tan importante para la economía regional.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Mayo 2021

Pregunta.– Un grupo, tres marcas, quince establecimientos, decenas de empleados y un lema que es su seña de identidad: Sabor con-partido. ¿Imaginó alguna vez que la tortilla daría para tanto?

Respuesta.– Pues la verdad es que no. La tortilla, de la que en la actualidad ofrecemos 22 referencias, nos permitió posicionarnos en el mercado e introducirnos en el mundo de la hostelería hace 35 años. Pero, a partir de ahí, lo que hemos ido haciendo es generar nuevos conceptos y proyectos, que es al final a lo que ahora más nos dedicamos. Así, nos hemos introducido en la cocina de ración, japonesa, las pizzas y muy pronto vamos a poner en marcha La Puchera, un espacio personalizado que combinará la nutrición con la gastronomía para que el cliente tome conciencia de lo que realmente come.

José Ramón Martínez Maza, junto a su hermana Marián a la entrada de uno de sus cafeterías. Ambos lideran un grupo que ofrece distintos conceptos gastronómicos a través de diferentes establecimientos y marcas.

P.– En su ideario de empresa apuesta por un crecimiento constante como única forma de supervivencia. ¿También en épocas de crisis como esta?

R.– Sí, ¿por qué no? En tiempos de crisis también se puede crecer. Por ejemplo, tienes acceso a locales en condiciones que antes eran impensables. Además, siempre se ha dicho que cuando pasas hambre agudizas el ingenio, te vuelves más atrevido para hacer determinadas cosas. Una vez despojado de los egos, creo que te permite tomar licencias y encarar nuevos proyectos. Nosotros así lo hemos hecho. El pasado verano, en plena pandemia, abrimos La Patita; en febrero, Giuseppe Neli, nuestra primera pizzería. Si todo va bien, este mes de mayo haremos lo propio con La Puchera y Wasabita, lo que ahora es Lolas Peruvian, dedicado exclusivamente a comida japonesa. Tenemos pendiente un Quebec en el nuevo centro comercial Bahía Real y Momentos Café, en la calle San Luis. Y continuamos con nuestro propósito de crear una cocina centralizada que, además de abastecer al grupo, nos permita también llegar a las casas. En todo caso, esto no acaba aquí. Estoy convencido de que cuando estos proyectos estén abiertos ya estaremos en otro. Estamos aquí para ayudar a transformar las cosas. Vivimos al límite, al borde del fuera de juego. Nuestro objetivo es no tener un fracaso estrepitoso ni un éxito escandaloso, porque eso también te mata. Preferimos tener pequeños fracasos que nos animen a seguir mejorando.

P.– Por tanto, ¿diría que el mayor riesgo es no innovar?

R.– El mayor riesgo es no seguir caminando, quedarse estacando; no generar nuevos proyectos, nuevas cartas… Con la edad, y yo ya voy teniendo mis años, te vas acomodando. No te puedes quedar dormido, hay que ilusionarse con nuevos retos.

P.– De Ampuero a Santander; de ahí a Torrelavega y después a Madrid. ¿Dónde será el próximo desembarco?

R.– Hemos apostado por Santander. Por lo menos hasta 2025. Queremos que esta ciudad sea un lugar en el que haya diversas culturas gastronómicas que poder visitar. Queremos generar conceptos para la ciudad de Santander.

P.– La pandemia le ha obligado a asumir importantes recortes de plantilla. ¿Cómo se enfrenta a esta responsabilidad?

R.– Es verdad. Hemos tenido que tomar decisiones muy difíciles. Nos gusta crecer, crear equipos de trabajo, motivar al personal, introducirles en nuevos proyectos… Pero no en todos los casos hemos podido renovar contratos que finalizaban. Seguimos en contacto con estos trabajadores por si les podemos ayudar en algo y a muchos les hemos recolocado en la medida de lo posible en los nuevos establecimientos.

P.– Defiende que el coaching profesional es uno de los sectores con mayor relevancia y de mayor potencial de crecimiento. ¿Cómo ha sido su abordaje a esta disciplina?

R.– De casualidad (se ríe). En ocasiones desembarcas en lugares que no te esperas. Me apunté a un curso esperando descubrir unas enseñanzas y me encontré con que se trataba de un proceso de transformación personal. Aprendes a encarar los conflictos, a mejorar la comunicación interna… Es una práctica muy interesante por la que también ha pasado ya toda la cúpula de grupo. Nuestra ventaja competitiva es nuestro personal. Por eso dedicamos horas y esfuerzos a formarlo.

P.– Recientemente ha entrado también en el mundo de la consultoría con ‘Manager emocional’, una fórmula que si bien reconoce que no garantiza el éxito sí al menos permite minimizar el fracaso. ¿A veces se asumen demasiados riesgos innecesarios en hostelería?

R.– Sí, aunque creo que estamos en un proceso de profesionalización de todo el sector. En todas las áreas encuentras personas que no te lo esperas pero son tremendamente profesionales. Y a eso ayudamos nosotros. Desde el concepto de negocio y la creación de equipos hasta la decoración, la confección de cartas o el acompañamiento en sus primeras etapas. A nosotros lo que nos apasiona es la hostelería.

P.– La emoción desempeña un papel fundamental en su modelo empresarial. ¿No hay negocios sin alma?

R.– Cualquier negocio tiene que tener un significado. Detrás de cada local hay una historia. Por eso nos motiva homenajear con cada uno de ellos a una persona. Un local te tiene que inspirar, que te sientas emocionalmente conectado cuando entres. En nuestro caso buscamos esa especie de conexión, ese intangible que te haga sentirte a gusto.

El gerente de Quebec, en el interior de uno de sus establecimientos, cerrado con motivo de la crisis sanitaria.

P.– Ya que lo cita, en sus proyectos empresariales ha homenajeado a su padre (Ramonoteca) a su madre (Lolas) y a su abuela (La Patita); también a su hijo, a su mujer… ¿Quién será el próximo?

R.– No tenemos familiares japoneses (risas). Buscamos personas y personajes que nos inspiren. Que sean especiales. Que veas el local a través de la persona. En el caso de mis padres han sido personas que han metido un millón de horas detrás de la barra. Son de una hostelería muy perfeccionista. Aparecen poco por los locales, pero de vez en cuando aún nos echan la bronca.

P.– En sus establecimientos apuesta por un modelo de ‘casual food’ (comida rápida, pero con ingredientes saludables y de calidad). ¿La cocina avanza también hacia la concienciación ecológica?

R.– Sí, claro. Hacia el ‘kilómetro cero’ y el producto de temporada. Nosotros damos toda la importancia del mundo a la materia prima. Queremos que el cliente sea consciente de lo que come. La gente cada vez mira más las etiquetas de los productos que consume.

P.– Los expertos aseguran que comer bien es fácil si sabes cómo. ¿Nos falta cultura gastronómica?

R.– Bueno. Yo diría que nos falta más conocimiento nutricional que gastronómico. Le pongo un ejemplo un tanto absurdo. Cuando pides un café, pides eso, un café sin más. Sin embargo, si pides un vino, la mayoría de las personas ya no se limita a pedir un vino, sino que especifica si quiere un Rioja, un Ribera, un crianza o un reserva… Ha habido un proceso de educación al cliente. Con La Puchera, un espacio que combinará restauración y supermercado, pretendemos que los clientes conozcan en todo momento cuántas calorías y el valor nutricional de lo que compran o ingieren. Por ahí creo que va a ir el futuro de la gastronomía.

P.– No cree demasiado en que detrás del mundo de las franquicias hosteleras haya una rentabilidad cierta. ¿Por qué?

R.– No, porque cuando estableces un sistema de franquicia tienes unos costes muy elevados que necesariamente repercutes en el franquiciado. Hay que tener en cuenta que somos un sector que trabajamos con una rentabilidad muy pequeña, en torno al 4 o el 5% de las ventas. Si quiere, un Ebitda del 8%, no más. Al final, un hostelero lo que hace es magia porque vendiendo productos a un euro, dos, tres o cinco euros y pico tiene que hacer frente a unos costes fijos muy elevados. Vendemos productos a unos pocos euros cuando soportamos costes fijos de digamos 10.000 euros. ¿Cuánto hay que vender a esos precios? Al fin de cuentas la hostelería es como una obra de teatro en la que están los actores, el guion y las instalaciones, que son el teatro. Y todo eso, como ya he dicho, tiene unos costes fijos elevadísimos. La mayoría de establecimientos vamos muy justos.

P.– En el ADN del grupo y de la familia hay un gen solidario. ¿Las personas antes que los números?

R.– Sí, de algún modo sí. Venimos de un entorno rural, del mundo de la ganadería. De una infancia feliz, pero dura. Por eso, en la medida que podemos tratamos de ayudar. Hemos trabajado con niños autistas, con síndrome de Down, con personas sordas… Hay que intentar devolver a la sociedad lo que te da.

P.– La hostelería acusa al Gobierno de Cantabria de demonizar al sector al señalarle continuamente como el principal foco de contagios, especialmente en los interiores de los locales. ¿Comparte esta crítica?

R.– Lo que no entiendo es que países como Francia, Alemania, Reino Unido, Bélgica o Italia, que llevan meses con toda su hostelería cerrada, tengan curvas de contagios superiores a las de España. No parece por tanto que haya una relación entre la hostelería y el número de casos. Además, este segundo cierre [el de los interiores de los locales, decretado el pasado 14 de abril] ha sido mucho peor que el primero. Cuando estábamos empezando a recuperar la clientela perdida, nos vuelven a cerrar. No tiene sentido, máxime si tenemos en cuenta que echar a andar de nuevo un negocio cuesta de media unos 3.000 euros. Y hablo de la hostelería de día; la del ocio nocturno aún está peor. Va a costar que los clientes vuelvan a entrar en los interiores.

La barra de Gastrotortilla

P.– ¿Cómo valora las ayudas aprobadas por las distintas Administraciones para contribuir a que la hostelería supere esta crisis?

R.– Yo no sé nada de ayudas. Creo recordar que recibimos en mayo, junio y julio del pasado año alrededor de 1.000 euros cada mes y se acabó. No sé cómo valorarlas. Y eso que es relativamente sencillo porque todos los negocios tenemos una contabilidad. Podían haber creado, por ejemplo, un departamento de asesoramiento para los locales, pero el Estado no ha querido saber nada de nosotros cuando, lo más lógico, es que hubiera asumido una parte de los costes fijos, como han hecho en Alemania y otros países. Me parece una falta de respeto hacia un sector tan importante para la economía. En Cantabria, en temporada alta, generamos 25.000 puestos de trabajo, lo que representa que uno de cada cuatro empleos está relacionado con el turismo. Hace falta un poco más de empatía con el sector. Se trata de salvar proyectos detrás de los cuales hay mucho dinero, tiempo y emociones. ¿Por qué en una época tan difícil nos dejan de lado? Pese a todo, creo que la meta está ahí, pero que aún nos falta superar el último repecho, que será duro.

P.– Este verano, ¿será como el pasado?

R.– La hostelería ya nunca va a ser igual. El cambio ya está ahí. En un año hemos avanzado veinte en digitalización, flexibilización del trabajo, conciencia ecológica… Ha habido una disrupción del mercado y lo vamos a notar. Habrá modelos de consumo que seguirán, pero se va a potenciar la comida a domicilio y las cenas ya no serán como antes. Por otro lado, hay que tener en cuenta que esté año acumulamos una caída de las ventas del 50% con relación a cuando estábamos vivos. Ahora estamos muertos. Este año no se puede comparar con nada y como ejercicio será malo. Le pongo un ejemplo: la Semana Santa fue peor que la semana anterior, que no era festiva.

Luis Marina ha creado la sociedad Área 391 para vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Enero 2021

Luis Marina (Santander, 1968) no es un empresario al uso. Ni en el fondo –solo le gusta estar en primera línea hasta que el negocio alcanza cierta madurez– ni en las formas –lo que dice rara vez encaja en lo políticamente correcto y reconoce que su relación con la Administración es más bien tensa–. Con una tarjeta de visita de 32 millones de euros de facturación al año y más de 200 empleos, este año se ha unido a otros empresarios para crear la sociedad Área 391 y vender tecnología y talento desde Cantabria para el mundo. Reclama más ambición y menos vagancia, reniega de las subvenciones púbicas y asegura que en el futuro lo que más se valorará es la calidad de vida, que es lo que precisamente Cantabria más tiene, según defiende. Critica que aún no se conozca el plan de negocio del Llano de la Pasiega –“solo hemos oído declaraciones voluntaristas de que es muy positivo para la región, cuando hay suelo industrial baldío a patadas”, explica–; augura un futuro prometedor para la región en los ámbitos sanitario y tecnológico, siempre que se actúe con audacia; y lamenta que en estos momentos no esté ocurriendo nada que le haga pensar que en 2030 estaremos mejor que ahora. “Somos una generación blanda”, concede con cierta pesadumbre.

Pregunta.– Dice ser un impulsor de proyectos más que un empresario. ¿Se siente un poco bicho raro?
Respuesta.– Bueno, en realidad sí me considero empresario. Lo que ocurre es que por mi trayectoria profesional siempre he estado en el arranque de los proyectos, cuando hay que convertir una idea en una empresa. ¿Por qué? Seguramente porque estudié Arquitectura, que se basa precisamente en llevar a cabo proyectos. En la génesis es donde me siento más cómodo. Ese es mi ciclo y lo que hago bien. Cuando se empieza a jugar fuerte lo que tiene que haber es un buen equipo de gestión. Entonces, me quedo en una posición de consejero y cambio la figura de impulsor por la de accionista.

P.– ¿Qué y quiénes son Área 391?
R.– Es una sociedad limitada que se dedica básicamente a evaluar proyectos, gestionar los ya existentes y, en muy contadas ocasiones, tomar participación en terceros proyectos. Actualmente somos cinco socios, pero su número no está cerrado. De hecho, en el primer trimestre de 2021 se incorporarán dos personas más. La condición ‘sine qua non’ para formar parte es la de ser empresario, porque eso lo hace más sencillo y evita muchos problemas. Además, pedimos que quien quiera sumarse sea para diversificar su actividad o negocio profesional; que tenga una habilidad o un conocimiento especial, es decir, que sea bueno en algo; y que le pueda dedicar tiempo a nuevas iniciativas. Como le decía, además de mí, Área 391 tiene otros cuatro socios: Luis García del Río (Tecniobras), Roberto Medrano (Viavox Interactive), Aníbal de la Fuente (Planilandia Agencia Creativa) y José Ramón Pérez Gañán (Ibio Infraestructuras).

P.– Transforman una idea en realidad. Apuestan por hacer que las cosas ocurran. ¿Qué está ocurriendo?
R.– Lo que está ocurriendo es que no ocurren cosas. Y además le echan la culpa a la Administración Pública. Todo el mundo cree tener derechos pero no obligaciones. Y la obligación del empresario es crear riqueza, que parece ser una palabra prohibida. Riquez social, económica… Lo que tampoco ocurre es riesgo. Cada día se asumen menos riesgos. Es claro que cualquier iniciativa comporta un riesgo, pero si le dedicas tiempo, suele salir bien. Y ahí la palabra riesgo no tiene cabida. ¿Qué sí tiene que ocurrir? Hacer que las cosas pasen. Mire, si hace tres años no hubiéramos montado Ibio Infraestructuras –proyecto para implantar la fibra óptica en zonas rurales alejadas de los núcleos de población–, Cantabria estaría ahora mismo en una situación lamentable en materia de telecomunicaciones. Lo que hicimos es que ocurriera; hicimos realidad una iniciativa privada que conlleva un beneficio social y económico para el entorno. Creo que se pueden hacer muchas cosas. Hagámoslas. Me niego a pensar que Cantabria no sea un lugar tan bueno como los demás para desplegar iniciativas. No tiene ninguna ventaja competitiva, pero tampoco ninguna desventaja. ¿Las claves? Lo único que hay que tener en cuenta es que no puedes depender de la Administración, que está arruinada; que hay que apostar por negocios basados en el conocimiento y el talento y que no requieran grandes inversiones en infraestructuras; y finalmente que tengas muy claro que tu proyecto no se lo tienes que vender aquí a nadie. Se lo tienes que vender al mundo entero.

P.– Aseguran que buscan nuevas oportunidades en áreas muy especializadas o nuevas soluciones a necesidades conocidas. ¿Cuáles son los sectores con más oportunidades de negocio?
R.– Nosotros ponemos el foco en lo que se conoce como negocios digitales. Y nunca desarrollaríamos una iniciativa que fuera una oportunidad exclusivamente para Cantabria, sino para el mundo. Creemos, en este sentido, que se puede impulsar todo lo que sea negocios a distancia, sea ingeniería, servicios o conocimiento. Con este criterio, Cantabria tiene potencialidades en el ámbito sanitario. Creo que hay una buena oportunidad en la prestación de servicios sanitarios a personas que no viven aquí. Los pacientes cada vez miran más dónde se van a intervenir. Contamos con unas infraestructuras hospitalarias espectaculares pero infrautilizadas. El mayor peligro que tiene Valdecilla es quedarse vacío por falta de contenido en una serie de años.

P.– Sostiene que Cantabria tiene condiciones objetivas para convertirse en una referencia internacional en servicios sanitarios de alto nivel, al igual que en negocios tecnológicos y servicios financieros. Pero eso ya se viene diciendo desde hace años. ¿Por qué aún no ha cuajado y ahora sí puede hacerlo?
R.– No ha cuajado por esperar cosas que no van a llegar. Cualquiera que plantea un servicio sanitario cree que está obligado a hablar con la Administración Pública. Y así jamás saldrán adelante. Hasta el momento, todas las iniciativas públicas no han tenido más proyección que la de emplear personas, pero no han generado ingresos a la región de ningún tipo. Tampoco salen porque piensan que siempre hay alguien que antes tiene que hacer algo. El País Vasco, por ejemplo, que está apenas a 100 kilómetros de aquí, se ha convertido en un polo de atracción de servicios financieros. En este campo hay una grandísima oportunidad porque estoy convencido de que los bancos tal y como hoy los conocemos van a desaparecer y comenzarán a emerger las Fintech (actividades que implican el empleo de la innovación y los desarrollos tecnológicos para el diseño, oferta y prestación de productos y servicios financieros). En definitiva, creo que la audacia, y no la subvención pública, es la que nos puede distinguir y ofrecer una ventaja competitiva.

P.–¿Somos una región subvencionada?
R.– Absolutamente. Cantabria es una sociedad subvencionada en todos los sentidos. El que vive de la subvención aspira a tener un sueldo a final de mes. Nosotros, eso, nos lo buscamos aparte. Lo que perseguimos es que nuestras iniciativas trasciendan y, para ello, no puedes depender de la subvención y tienes que buscar capital privado. En Cantabria sobra dinero privado. De hecho, para que un proyecto sea creíble tienes que proponer inversiones superiores a los cinco millones de euros.

P.– Aboga por promover e implantar proyectos que aúnen rentabilidad empresarial y rentabilidad social. Eso es lo que predican todos, pero pocos lo consiguen. ¿Por qué sí lo van a hacer posible ustedes?
R.– Queremos volver a repetir el éxito de Ibio Infraestructuras. En el primer trimestre de 2021 vamos a presentar un proyecto de 5G centrado en una solución para mejorar el emplazamiento de las antenas. No puedo adelantarle mucho más, pero sí puedo decirle que detrás de este negocio está un grupo inversor muy cántabro y muy llamativo que nos está acuciando a arrancar cuanto antes. De otro lado, con Ween –uno de los dos proyectos que actualmente desarrolla Área 391– nos hemos introducido en el sector de los videojuegos, uno de los que más está creciendo y a la vez uno de los más especulativos. Nuestra idea se basa en montar un centro de desarrollo sobre componentes tecnológicos basados en la competición. O dicho de otro modo, una máquina capaz de conciliar cualquier tipo de juego con el rendimiento de los juegos en competición. Hasta la fecha hemos invertido unos 650.000 euros. Iniciamos el análisis hace un año y su desarrollo en marzo pasado. La primera versión muy básica la lanzamos en julio y desde septiembre estamos ya en modo comercial. Trabajamos en doce países y mantenemos 19 cuentas (clientes), entre los que están Tommy Hilfiger o el Banco de Bahréin, marcas que quieren dirigirse al público que juega –jóvenes de entre 16 y 35 años de alto poder adquisitivo–, convencidos de que el ocio digital es el ocio del siglo XXI. También hemos llegado a acuerdos con Nintendo para integrar nuestra máquina en algunos de sus juegos futuros; IBM o Microsoft, además de con River Plate, en Sudamérica, para llevar sus competiciones electrónicas, y la cadena colombiana Caracol. Queremos crear una empresa tecnológica con base en Cantabria con un equipo de desarrolladores y comerciales que hablen el idioma del mundo. En tres meses de trabajo hemos facturado 150.000 euros y esperamos alcanzar cerca de dos millones en 2021. Actualmente somos unas veinte personas y quizá el año que viene lleguemos a treinta. Pero lo más significativo es que en seis meses va a entrar un fondo de capital de origen americano vinculado a Sony con entre cinco y diez millones de euros que nos ayudará a posicionarnos en las grandes cadenas tecnológicas. Ese es el objetivo de todos los negocios que planteamos: ponemos el capital semilla y, cuando el proyecto está maduro, permitimos mediante rondas de financiación la entrada de capital internacional, que son los fondos de capital riesgo. Todo el dinero que queremos es dinero privado.

P.– El otro proyecto que han puesto en marcha es El Markeet, una plataforma digital para que pequeños establecimientos hosteleros disfruten de las mismas ventajas de compra que las grandes cadenas. ¿Es una idea de terceros?
R.– Sí. Parte de un proyecto previo que la empresa Viavox había desarrollado para gestionar el ciclo de aprovisionamiento de NH Hoteles. Es una solución con más de 70.000 productos a los que añadimos nuevos catálogos y de la que ya forman parte cerca de 300 proveedores, en su mayoría locales, y una serie de clientes demo para testar el servicio que está integrado por medio centenar de residencias de mayores, encargadas de probar la logística; una red de establecimientos rurales de la que participan 150 casas; y un grupo de restauración con 25 restaurantes repartidos por toda España. El test finaliza el próximo uno de febrero y, a partir de ahí, la plataforma se abrirá a cualquier comprador. Nuestros cálculos es que El Markeet facture alrededor de 17 millones de euros en 2021 y que esa cantidad se duplique cada seis meses.

Luis Marina, en una reunión mantenida el pasado 20 de noviembre con el consejero de Industria y el director general de transportes para tratar la extensión de la fibra óptica a los polígonos industriales.

P.– ¿Cómo seleccionan los proyectos?
R.– Ideas hay muchas, pero las únicas que valen son las que se pueden llevar a la práctica. En Área 391 valoramos una o dos iniciativas a la semana. ¿Qué no cogemos? En primer lugar, las que parten de problemas societarios, que es lo más habitual. Luego, además, tenemos en cuenta que sean capaces de aportar algo realmente diferencial y la experiencia de quienes las impulsan. Hasta el momento habremos valorado una quincena de propuestas y solo una, relacionada con el sector sanitario, tiene buena pinta. Nos ha llamado la atención porque cumple con los criterios de digitalización, de poder venderse al mundo entero y de aportar un talento específico y especializado que puede ser del interés de una segunda ronda de financiación. Las más sencillas de colocar al capital privado son las ligadas al sector tecnológico o sanitario. Las más complicadas, las que tienen que ver con el ámbito industrial.

P.– Afirma que sobra individualismo, que hace falta saber colaborar y sumar capacidades e intereses sobre proyectos de transformación y no sobre encuentros para la foto y el postureo. ¿Nos falta cultura de asociacionismo?
R.– El asociacionismo como tal, como banco de favores, está muerto. El cáncer del pueblo son las subvenciones. Creo que las acciones colectivas tienen necesariamente que pasar por acciones de lobby, un concepto que conviene explicar y que resulta interesante en la medida en que sea capaz de tener un contenido. Es decir, pensamos esto de estas cosas; sea capaz de comunicarlo y defenderlo y sea capaz de ayudar a que se desarrolle su resultado o de invitar a que lo dejen. Por poner un ejemplo, Si Revilla dice que el Llano de la Pasiega es la solución a Cantabria, pero nadie ha visto aún un plan de negocio ni nadie sabe por qué se necesita, pues entonces el asociacionismo convertido en lobby debería ser el que tuviera una idea y una medida establecida sobre lo que necesita la comunidad en materia de suelo industrial y, por lo tanto, quien tiene criterio para saber si es bueno o malo. En segundo término, tiene información para conocer si éste en concreto funciona o no funciona y, en último término, es capaz de comunicarlo y de explicarlo. El asociacionismo orientado de este modo y como recurso de la sociedad civil tiene muchísimo futuro, pero no si es para repartirse subvenciones e impartir cursos de formación.

P.– ¿Qué necesita Cantabria para que deje de pensar en una sociedad de servicios y se convierta en una sociedad de valor añadido?
R.– El problema es que en Cantabria si hablamos de servicios siempre hablamos de hostelería y no de médicos especialistas, del grupo de Astronomía que diseña una nueva óptica o de otros servicios de altísimo valor añadido. Además, en este sentido, el valor añadido es entregado por personas que tienen a su vez en sí mismo gran valor añadido. Lo que va a cambiar en los próximos años es que esta gente lo que va a valorar es la calidad de vida, que es precisamente lo que Cantabria más tiene.

P.– La era post-covid apuesta por un uso más intensivo de la tecnología. ¿El reto pasa por tanto por aumentar las habilidades STEM (científicas, tecnológicas, ingenieriles y matemáticas) de los futuros profesionales?
R.– Es una cuestión de meritocracia. De cómo convences a una persona de que en lugar de ser funcionario o vivir de la ‘paparda’ se embarque en un proyecto empresarial. Hay un problema de ambición. No somos ambiciosos y, además, serlo esta fiscalmente criminalizado. El problema principal de la educación es la falta de ambición. Deberíamos recuperar un vocabulario que tenían nuestros abuelos, que salieron de la Guerra Civil con ambición, con ganas de comerse el mundo. Nosotros, en cambio, somos una generación blanda.

P.– ¿Cómo ve Cantabria en 2030?
R.– [Se lo piensa un rato y contesta con ironía] Si no cambia nada, veo un 2030 en el que Revilla sigue gobernando y, por lo tanto, que no ha habido un motivo para el cambio porque Cantabria va bien. El AVE estará a punto de llegar y el Llano de la Pasiega será una realidad en unos años. Además, estaremos encantados de que los ayuntamientos contraten parados durante seis meses y formaremos parte de un gran grupo del norte de España de pobres pero con orgullo. Más en serio, ¿qué me gustaría a mí? Pues una sociedad despierta y autónoma que avance, que sea capaz de impulsar términos como la ambición, que no criminalice la expresión ganar dinero y en la que el éxito estuviera valorado. Me encantaría, además, que las ‘estrellas de Tetuán’ estuvieran ocupadas por quienes han hecho algo por cambiar esta espiral de debacle en Cantabria, sean del ámbito cultural, económico, empresarial o político. Que el pabellón Ruth Beitia se llamara Piero Crespo, uno de los principales científicos de esta región, y que el Día de Cantabria fuera el Día del Departamento de Astronomía de la UC, que colaboró con el acelerador de partículas. Por desgracia, me temo que vamos a ver más de lo primero que de lo segundo porque en estos momentos no está ocurriendo nada, ni hay previsión de que ocurra ningún cambio social o de mentalidad, que ayude a pensar que el año 2030 vaya a ser mejor que el año 2020. Este cambio social, en cualquier caso, solo lo pueden liderar quienes tienen proyección social. Yo no la tengo.

Vega Pelayo ha conseguido colocar sus sobaos en los lineales de las grandes cadenas de distribución a partir de una estrategia que ha buscado romper las limitaciones de la fabricación artesanal y con la flexibilidad necesaria para dar respuesta a los requerimientos de un mercado que busca proveedores especializados antes que un gran abanico de referencias. Para alcanzar ese objetivo ha sido clave la robotización de la planta iniciada en 2000 e impulsada en 2006, cuando un incendio destruyó las antiguas instalaciones de la empresa, un proceso que ahora se completa con la digitalización de los procesos, que permitirá un control exhaustivo de la fábrica. La empresa, que tiene capacidad para producir 44.000 piezas a la hora, aumentó sus ventas un 23% durante el último ejercicio.

J. Carlos Arrondo | Abril 2021

Hace algo más de veinte años que en Vega Pelayo, fabricante de sobaos y otros productos de repostería, tuvieron claro cuál debía ser su opción ante el dilema entre continuar con una actividad artesanal y limitar su negocio al ámbito local o avanzar hacia un modelo industrial y ser una empresa global: querían crecer y escalar su producto a nivel nacional e internacional. Para lograrlo debían ser muy competitivos, algo que sólo podrían conseguir apostando decididamente por la tecnología. Dos décadas después, han automatizado completamente su producción, lo que les permite fabricar grandes volúmenes, reducir costes y, en definitiva, ser más eficientes, y esto les ha abierto las puertas de la gran distribución del sector de la alimentación. Su experiencia también ha desmentido el tópico ampliamente extendido de que la  robotización destruye empleo, ya que durante este periodo su plantilla se ha multiplicado por veinte. Saben, sin embargo, que el punto de tecnificación alcanzado no es más que un hito en un proceso en constante desarrollo y ya trabajan en un ambicioso proyecto de digitalización.

“Vega Pelayo es una empresa que en los años noventa ponen en marcha nuestros padres al adquirir un pequeño obrador de sobaos en Santander y en la que mi hermana y yo somos la segunda generación”, explica Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Aclara que fueron sus abuelos, ligados a la repostería artesanal desde 1940, quienes pusieron la semilla en los setenta, al decidir trasladarse desde Castilla en busca de nuevas oportunidades y adquirir dos obradores en Cantabria: “Panadería La Constancia es el origen del grupo familiar. Es una empresa de ámbito local y regional, mientras que el de Vega Pelayo es más nacional e internacional”. Su vocación por desbordar las dimensiones del mercado cántabro fue temprana y ya en 2000 inauguró unas modernas instalaciones en el polígono industrial de Guarnizo, dotadas de una línea de producción automatizada con una importante capacidad productiva. Aunque en octubre de 2004 sufre un incendio que la destruye por completo, entre 2005 y 2006 la fábrica es renovada totalmente, incorporando aún más avances tecnológicos.

Gema Coria, directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, en una de las líneas de fabricación de la empresa.

Gema Coria subraya que el primer plan estratégico ya contemplaba claramente su aspiración de crecer más allá de lo que los dos pequeños obradores que compraron sus padres podían lograr: “Queríamos acometer todo el mercado nacional siendo especialistas en la fabricación de sobaos y lo queríamos hacer de la mano de la gran distribución. Sabíamos que es un mundo muy exigente y entrar en ella requería ser muy competitivo”. Para alcanzar tal grado de competitividad era necesario proporcionar una base tecnológica a todos sus procesos y en eso es en lo que han venido trabajando desde el principio: “En 2017 montamos nuestra tercera línea de producción automática de sobaos, pero nosotros entendemos la transformación tecnológica en dos fases. Una es la de la robótica, la que nos permite producir 44.000 piezas a la hora. La otra es la digitalización, en la que nos ponemos a trabajar en 2018, que es ver la necesidad de recoger nuestros datos en planta y ser capaces de tener cuadros de mando que nos faciliten la toma de decisiones”.

La evolución tecnológica en dos fases es muy reconocible en la experiencia de Vega Pelayo. El primer paso ha sido alcanzar los altos volúmenes que exige la gran distribución mediante la robotización de toda la producción. El segundo, en el que actualmente se hallan inmersos, es la digitalización, una vuelta de tuerca en el objetivo de lograr la excelencia competitiva. “Por ejemplo, para el control de los pesos medios. Si doy 0,03 gramos de más a un producto, con 44.000 piezas a la hora es mucho dinero. Cualquier céntimo que se mueva estamos hablando de nuestro margen”, apunta la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio. Advierte de la necesidad de invertir en ‘big data’ y en la inteligencia artificial en planta que facilite la recogida de datos  para un control exhaustivo de los diferentes procesos: “El proyecto en el que estamos es encontrar un canal único de comunicación para llevar los datos que lanzan las máquinas a un cuadro de mando a cada uno de los jefes de departamento y a la dirección general”.

La transformación tecnológica requiere tiempo y dinero. Vega Pelayo lleva invertidos unos 16 millones de euros en un proyecto al que lleva dedicando dos décadas, pero que sigue evolucionando y desarrollándose. Su directora es consciente de que, a pesar de la dificultad, deben perseverar en el modelo: “A nuestro nivel hemos hecho una inversión con mucho esfuerzo, pero también consideramos que es nuestro futuro. Si no invertimos en esto, no seremos competitivos y nosotros mismos nos sacaremos del mercado”. Si bien, precisa que no todo pasa por disponer de los recursos necesarios, sino también por atesorar una cultura empresarial que respalde el proceso: “Hay que tener en cuenta que tienen que convivir las personas y los robots, por lo que la plantilla tiene que estar formada y alineada con esa cultura. La gente tiene que estar convencida de que es un avance y que no está para quitar empleo ni para reducir valor a lo que hace. En nuestra experiencia hablamos de la empresa ‘humanológica’ porque creemos en esa mezcla del humano con la tecnología”.

Gema Coria destaca que es fundamental integrar adecuadamente el factor humano en el contexto tecnológico. Los robots harán ciertas tareas más rápidamente, en mayor volumen y sin fallos, pero necesitan a personas alrededor aportando valor: “A esa gente la hemos formado  para poder acometer otras funciones. Creemos firmemente en la promoción interna. Las jefas de planta y de turno son personas que estaban en línea y que hemos ido formando porque su conocimiento del producto y de la instalación es un valor que no lo va a dar un robot”. En su opinión, la experiencia de Vega Pelayo contribuye a dar la vuelta al discurso catastrofista de que la robotización deteriora el empleo: “Lo que destruye a las empresas es su falta de competitividad. Trabajar en la digitalización, en la industria 4.0, nos hace ser más competitivos y ser capaces de multiplicar la facturación, crecer y generar más empleo”. Buena prueba de ello es que la empresa ha visto crecer la plantilla desde poco más del núcleo familiar fundador en sus orígenes hasta las aproximadamente cincuenta personas actuales.

Con el reparto de funciones en la empresa ‘humanológica’, las condiciones laborales mejoran y hay mayores garantías de estabilidad en el empleo. La automatización de la línea de producción hace que los trabajadores pasen de realizar actividades más rutinarias a tareas de control y supervisión. “En la medida en que la empresa sea más competitiva, más eficiente y mejores las rentabilidades, nuestra gente cada vez estará más cómoda, tanto por la calidad de su trabajo como en el aspecto económico”, indica la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio de Vega Pelayo, para quien este círculo virtuoso se agranda a medida que se profundiza en el avance que supone la digitalización, más allá de la mera tecnificación productiva: “Ahora todas las máquinas lanzan datos y estamos buscando un cauce para que se canalicen en un cuadro de mando que permitirá a nuestros equipos dedicarse a analizar e influir más en la gestión, por lo que su trabajo va a tener mayor calidad, va a sumar más valor al proyecto”.

El empaquetado de sobaos, que constituyen el 90% de la producción.. Desde que se inició el plan de automatización, en el año 2000, Vega Pelayo ha multiplicado su plantilla

Probablemente, el efecto más tangible de la tecnología en Vega Pelayo sea su capacidad para producir 44.000 unidades por hora, un volumen necesario para estar en los mercados nacional e internacional y que no hubieran podido alcanzar sin automatizar sus procesos. Además del volumen, otro aspecto que contribuye a mejorar su competitividad es la especialización. Aunque también elaboran mantecadas, mojicones, magdalenas y corbatas de hojaldre, la producción de sobaos supone alrededor del 90% del total. “La gran distribución está tendiendo a buscar especialistas, no ese proveedor que haga muchas referencias. Ahí vamos encontrando nuestro hueco y posicionándonos en el mercado como un especialista de referencia”, señala Gema Coria. Fabrican tanto su propia marca –Vega Pas– como marcas blancas o de distribución y sus productos tienen presencia en los  lineales de los principales supermercados, hipermercados y grandes cadenas de toda España, así como en Francia, Italia, Reino Unido y Portugal. “A nivel regional tenemos distribuidores de nuestra marca que nos ayudan a penetrar en el comercio más de proximidad, más pequeño”, añade su directora.

Además de estar en el mercado con su marca y con las de las distribuidoras, también elaboran para grandes fabricantes del sector. Para Gema Coria este es uno de esos beneficios que no siempre se ve de la tecnología: “No sólo te ayuda a ser competitivo en un mundo de gigantes, sino que algunos  te eligen para que les fabriques una línea de producto, les atiendas demandas de mercado o puntas de trabajo”. Considera un orgullo ser proveedores de este tipo de líderes de la repostería industrial y de las empresas punteras de la gran distribución, pero también piensa que aportan algo más: “Como grandes empresas tienen una estructura de I+D+i que nosotros no tenemos. Si somos capaces de aprovechar esa información, si somos capaces de interiorizar y hacer nuestras sus vías de sostenibilidad, si nos sumamos a su nivel de exigencia con naturalidad, eso es tener mucho camino recorrido teniendo el tamaño que tenemos. Nos ayuda a hacer un proyecto en el que nuestra gente cada vez está más enganchada”.

Fabricar indistintamente con una marca propia, con la de distribución o para otras empresas requiere versatilidad y flexibilidad, características que les distingue, según su responsable de Operaciones y Desarrollo de Negocio: “Uno de nuestros secretos es ser muy ágiles y dar buen servicio, algo que el cliente valora. A medida que creces vas generando estructura, pero nosotros siempre hemos evitado sobreestructurar la empresa. Ahora tenemos tres departamentos dirigiendo su evolución y a nivel de mandos es muy plana. Vamos poco a poco, rodeándonos de los mejores profesionales externos como colaboradores tecnológicos”. Afirma que el nivel de gestión, aunque sea una compañía pequeña y poco jerarquizada, debe ser tan exigente como el de las de mayor tamaño, puesto que la alta competitividad que requiere el mercado alcanza a todas: “Lo que nos está haciendo crecer es ponernos en la posición de qué está pidiendo mi cliente y ser capaz de satisfacerlo”. Un modelo empresarial cuyo acierto parecen avalar las cifras: tras incrementar su facturación el 17% en 2019, han cerrado el último ejercicio con un crecimiento del 23%.

Alimentación: sector esencial

El año de la pandemia les ha hecho ver hasta qué punto, más incluso de lo que pensaban, la alimentación es un sector esencial y, en clave interna, ha sido un aprendizaje de cómo dimensionar la empresa según las necesidades, implantar protocolos o transmitir seguridad a sus empleados. Gema Coria reconoce que en un contexto económico tan desfavorable para tantos como el actual cuesta comunicar que les ha ido bien en los últimos meses, aunque esto no impide que felicite a sus equipos por el trabajo realizado. Atribuye los buenos resultados a su fuerte penetración en la gran distribución y reflexiona sobre cómo han sido capaces de unir esto con algo tan tradicional como sus productos: “La cultura empresarial familiar no es resignarse a tener que ser un artesano. Si hay un mercado nacional o internacional que podemos acometer, no tenemos por qué ponernos barreras sin perder la esencia del producto.  Usar robots no tiene por qué reducir la calidad, sino que los medios que se usan son distintos”.

Ana y Gema Coria, representantes de la segunda generación familiar al frente de la empresa.

Actualmente, continúan trabajando en seguir avanzando por todos los terrenos a su alcance y al proceso de digitalización en desarrollo se suma la investigación para adaptar su marca a las tendencias cada vez más demandadas, como la alimentación saludable o la sostenibilidad. Por ahora han respondido lanzando sendas referencias de sobaos sin azúcares añadidos y mantecadas sin lactosa, además de trabajar en una guía de sostenibilidad. “Lo que buscamos en Vega Pelayo con nuestra marca es ser capaces de cubrir todas las necesidades del cliente. Para una empresa de nuestro tamaño ser capaces de generar esas inquietudes y que nuestro equipo nos acompañe es un proyecto francamente bonito”, constata la directora de Operaciones y Desarrollo de Negocio, que pronostica un futuro próximo en el que tratarán de seguir mejorando: “Sin que suene a pretencioso, nuestra visión está en el crecimiento. Vamos a acometer un plan estratégico de 2021 al 2025 y eso conllevará la instalación de una cuarta línea. Principalmente porque en este mundo si paras te mueres, pero como familia y  como empresarios tampoco queremos parar”.

Celia Monsalve, gerente del clúster de automoción de Cantabria GIRA analiza la situación del sector en un momento que califica de mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas de vehículos en lo que va de año, que sitúan a España con los peores registros de toda Europa. Por ello, reclama un marco regulatorio claro y una correcta gestión de los fondos de restructuración europeos, además de ayudas que estimulen la oferta y no solo la demanda y contribuyan a potenciar y retener el talento. Con todo, asegura que aún estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero que hay que hacer bien y rápido los deberes. En juego está el futuro de un sector estratégico y eminentemente exportador que, con una facturación de alrededor de 2.200 millones de euros anuales, representa el 30% del PIB industrial de la región y da empleo a cerca de 8.000 trabajadores.

Manuel Casino |  @mcasino8 | Marzo 2021

Pregunta.– Los fabricantes de componentes de automoción e industrias auxiliares del automóvil en Cantabria fueron uno de los primeros sectores productivos en darse cuenta de la importancia de la cooperación, incluso con otros sectores de actividad, para competir con fortaleza en un mercado cada día más global. ¿Los resultados alcanzados están a altura de las expectativas?
Respuesta.¬– Yo creo que sí. GIRA comenzó en 2005 con 16 socios; hoy somos 32 [quince de ellos pymes] y representamos más del 90% de la industria cántabra de automoción, medido tanto en facturación como en términos de empleo. Las empresas han visto en la colaboración una palanca para aumentar su competitividad. GIRA se ha posicionado como una asociación de empresas para las empresas y la defensa de sus intereses.

P.– Pese a sus esfuerzos y a los de otros sectores, Cantabria no ha destacado precisamente por contar con un asociacionismo empresarial sólido y fuerte. ¿Continúa siendo ese uno de nuestros principales pecados?
R.– Es cierto que hace quince años quizá no estábamos a la altura de otros países o regiones en lo que a asociacionismo se refiere, pero hemos avanzado mucho en este aspecto. La fuerza de GIRA y su razón de ser no es otra que la colaboración empresarial y el aprovechamiento de sinergias para una mejor defensa de los intereses del sector en nuestra región. En GIRA, además, tenemos la ventaja de no tener competidores dentro del clúster, por lo que la colaboración entre empresas y el intercambio de buenas prácticas es muy eficaz.

P.– En la actual coyuntura provocada por la pandemia, parece lógico que muchas pymes estén más centradas en sobrevivir que en colaborar con el clúster. ¿El coronavirus ha llegado en algún momento a poner en jaque la viabilidad económica de este proyecto compartido?
R.– En absoluto. En momentos complicados es justamente cuando más valor tiene la colaboración. Los clústeres, además, están pensados para las pymes, que por su tamaño tienen dificultades para acceder por sí solas a ciertas cosas. Para mantener e impulsar la actividad económica es necesario promover la colaboración entre empresas, tanto en automoción como en otros sectores.

La fabricación de componentes de automoción aporta en torno al 30% del PIB industrial de Cantabria.

P.– El sector, ¿está trabajando al ralentí? ¿Hay riesgo de cierres a corto plazo?
R.– En términos generales la carga de trabajo de nuestros socios en este momento no es mala. Lo que sí hay es mucha incertidumbre por la enorme caída de las ventas, lo cual hará que la carga de trabajo termine bajando. Los fabricantes de equipos originales (OEM, por sus siglas en inglés) están ya anunciando paradas y lógicamente esto se traslada a toda la cadena de valor. Afortunadamente, somos un sector eminentemente exportador lo cual supone un balón de oxígeno en estos momentos.

P.– ¿Toca reestructurarse? En este sentido, ¿cree que la fusión es una alternativa o una necesidad?
R.– Todas nuestras empresas están tomando o deberán tomar medidas para gestionar la crisis que estamos viviendo. La severidad de las medidas a tomar dependerá en cada caso de la posición financiera de cada uno.

P.– Defienden la excelente posición geográfica y de costes de las empresas cántabras, además de su flexibilidad y la calidad y diversificación de sus productos, pero todas dependen de centros de decisión que están fuera de la región. ¿Cómo se puede minimizar el riesgo de que decidan llevarse la producción a otro sitio y perder de esta manera las ventajas competitivas?
R.– Pues siendo los primeros de la clase. De forma que, cuando una multinacional decida cerrar un centro productivo, Cantabria sea siempre el penúltimo centro a cerrar. (Lógicamente el último suele ser la sede). Aquí juega también un papel fundamental la Administración. La presión y la incertidumbre regulatoria actual no nos favorecen. Es necesario crear un marco regulatorio atractivo.  Por otra parte, es necesario facilitar el acceso a la financiación y potenciar la I+D+i y la digitalización, ya que las empresas necesitan de ellas para mantener su competitividad.

P.– En su nuevo plan estratégico para el periodo 2020-2023 apuntan que faltan profesionales cualificados y critican la ausencia de plantes formativos más ligados a la realidad empresarial. ¿No hay forma de superar esta asignatura pendiente?
R.– Esperamos que sí. Nosotros trabajamos hace años en este sentido tanto con la Universidad de Cantabria como con la Universidad Europea del Atlántico y la Dirección General de Formación Profesional y Educación Permanente del Gobierno de Cantabria. La realidad empresarial cambia a un ritmo cada vez más rápido y es necesario un contacto permanente para que los planes de estudios recojan la opinión de las empresas. Nosotros somos partidarios de promover programas de formación dual (tanto FP como universitaria) involucrando en su desarrollo a grupos de trabajo integrados por empresas y a las administraciones públicas.

P.– En su hoja de ruta de la automoción cántabra para los próximos años también señalan como una debilidad el hecho de contar con una Administración poco involucrada. ¿Qué echan de menos en este sentido?
R.– Nuestra relación con la Consejería de Industria siempre ha sido buena y cercana. Apoyan al clúster y son conscientes de la importancia del sector de la automoción para la economía de nuestra región y su efecto tractor sobre el resto de industrias y sectores.  A nivel nacional, sin embargo, la incertidumbre regulatoria actual y la fiscalidad existente han producido una caída de las ventas en enero del 51% y se prevé una caída del 40% en febrero. Son los peores datos de Europa. Echamos en falta una estrategia-país a medio y largo plazo en materia de automoción que asegure la competitividad y el posicionamiento del sector de automoción español.

Celia Monsalve y el presidente del clúster Gira, Juan Fernández, en una reunión mantenida en diciembre de 2019 con el entonces consejero de Industria, Francisco Martín.

P.– Recientemente, la Consejería de Industria ha concedido a siete clústeres de Cantabria algo más de 323.000 euros para apoyar la labor que cada uno de ellos desarrollan, de los que 96.000 –casi el 30% del total– han sido para GIRA. Este reparto, ¿refuerza el potencial del sector de la automoción en el desarrollo económico regional?
R.– El reparto se corresponde con los proyectos que cada clúster haya presentado a la convocatoria de ayudas de 2020. En el caso de GIRA, al ser el clúster más antiguo de Cantabria y el que representa un mayor porcentaje del PIB, es lógico que los proyectos presentados tengan también más envergadura. Pero son suposiciones. Conozco el proyecto que ha presentado GIRA, pero no los presentados por los demás.

P.– Todos los actores coinciden en que la innovación en productos y procesos es clave para afrontar la transformación del sector. ¿La inversión en I+D+i en Cantabria está en consonancia con la envergadura de este reto?
R.– En general, las empresas fabricantes de componentes de automoción de Cantabria tienen pocas oportunidades de innovar en producto ya que, como ha comentado antes, sus centros de decisión y de I+D están fuera de esta comunidad. Nuestras empresas innovan por tanto en procesos y en temas organizativos o de gestión. A este respecto, sí que las empresas están realizando grandes esfuerzos para mantener o aumentar su posición de mercado y su competitividad. Juega aquí un papel importante la correcta gestión de los fondos de restructuración, ya que las empresas con dificultades financieras recortarán las inversiones, paralizarán los proyectos y con ello perderán competitividad y talento.

P.– La decidida apuesta por el coche eléctrico en Europa ha desatado la lucha por conseguir que las fábricas de baterías se implanten en territorio propio. ¿Cantabria puede aspirar a contar con una de esas plantas que cubran las necesidad de los cercanos centros de producción?
R.– Es muy difícil. Desde el punto de vista logístico, es muy caro mover las baterías lo cual hace que sea más ventajoso implantarse junto a una OEM. Además, desde el punto de vista del proceso productivo, requiere alto consumo de energía y los costes de la energía en España son prohibitivos.

P.– Dirigentes de otros clúster de automoción españoles confían en que los fondos de recuperación europeos ayuden a impulsar de nuevo al sector, que afronta retos que ya venían de atrás, como la transición hacia el coche eléctrico y la nueva movilidad. ¿Lo considera usted también así?
R.– Por supuesto. Los dirigentes de los clústeres de automoción españoles nos reunimos todas las semanas y estamos muy de acuerdo en este tema. Los retos de la pandemia se han sumado a los que ya el sector traía de atrás: la nueva movilidad, la conducción autónoma, la digitalización y la electrificación. Además, las interconexiones en toda la cadena de valor son susceptibles de provocar un efecto dominó en el sector. De ahí la vital importancia de la correcta utilización de esos fondos.

La gerente del clúster Gira, en su despacho.

P.– La incertidumbre que pesa sobre la automoción derivada de la pandemia se ha visto acrecentada por la ausencia de un discurso único por parte del Gobierno sobre el modelo de futuro de los coches en España, lo que no ha hecho sino aumentar las dudas de los consumidores sobre qué tipo de coche comprar. ¿Comparte la necesidad de una única voz en apoyo a esta industria?
R.– Comparto la necesidad de un marco regulatorio claro. Por otra parte, estoy a favor de las ayudas a la demanda, pero creo que deberían complementarse con ayudas a la oferta, incentivando el desarrollo de la industria e invirtiendo en la infraestructura necesaria para los vehículos eléctricos y la tecnología que hay detrás de ellos. Además, la apuesta por la electrificación completa del automóvil tiene ahora muchos detractores. Nosotros apostamos por una transición ordenada en la que los vehículos híbridos juegan un papel fundamental.

P.– La venta de coches en España cayó un 32% en 2020, el cuarto mayor descenso en los últimos veinticinco años. Y 2021 no ha empezado mejor, ya que el primer mes del año ha sido el peor enero desde 1989, con una caída de más del 51% con relación al mismo periodo del pasado año. Además, el sector augura un ejercicio plano con números de unidades vendidas similares a los de 2020, en torno a las 855.000. ¿Pintan bastos?
R.– El panorama no es desde luego bueno, pero quiero confiar en que mejorará. Las asociaciones de automoción han presentado un plan de choque al Gobierno orientado a garantizar la posición mundial España en el sector (segundo productor de Europa por detrás de Alemania y noveno en el mundo). Estamos a tiempo de que las cosas mejoren, pero hay que hacer bien y rápido los deberes.

P.– A la vista de estos datos y proyecciones, parece que el Plan de Impulso del sector del automóvil, dotado con 3.700 millones de euros, no ha surtido aún los efectos esperados. ¿Hacen falta más estímulos o tiempo para que cuajen?
R.– Hacen falta más estímulos y otro tipo de medidas: medidas de apoyo a la inversión, incentivos fiscales, potenciar el I+D+i y desde luego medidas para potenciar y retener el talento.

El Buen Pastor alcanza su primer siglo de historia amparada por los mismos principios de respeto al producto y vinculación con el territorio que dieron lugar al nacimiento de la empresa, inicialmente dedicada a la fabricación de quesos y mantequilla y hoy líder en la elaboración de leche envasada en Cantabria. A pesar de los efectos de la crisis sanitaria sobre la hostelería, que habitualmente consume el 20% de la producción de la planta de San Vicente de Toranzo, la empresa láctea tiene previsto cerrar el año de su centenario con un incremento de las ventas, tras haber ganado cuota en el consumo en los hogares y apoyada en el éxito de su gama ecológica. El compromiso con el medio ambiente guía también el programa de inversiones, que contempla la salida de nuevos productos y se ha concretado ya en el uso de un nuevo envase más reciclable para la leche.

J. Carlos Arrondo | Enero 2021

Aunque probablemente sean muchos los factores que permiten explicar por qué una pequeña empresa familiar es capaz de alcanzar un siglo de existencia en cabeza de su sector, en el caso de El Buen Pastor hay dos aspectos que resumen las claves de dicho éxito: calidad y producto local. Tanto su fundador como sus sucesores han mantenido inalterables ambos principios durante los últimos cien años, pero también han sabido combinar la tradición y la innovación. A partir de una materia prima de alto valor, obtenida en explotaciones cántabras que aún conservan los modos de hacer de la ganadería extensiva de siempre, y mediante los procesos productivos más avanzados, la compañía lechera del Valle de Toranzo ha logrado una marca muy reconocible, que el consumidor asocia con la calidad y con Cantabria, donde lidera el mercado. Haber podido escalar una cota así en un sector tan competitivo como el de la alimentación no podría entenderse sin una capacidad de adaptación y una visión para anticiparse a las exigencias de cada momento que han marcado su ya centenaria trayectoria. 

En 1920, tras un año produciendo quesos y mantequilla junto a dos socios en Castillo Pedroso, con trece hijos –que acabarían siendo diecisiete– y las apreturas económicas propias de mantener a tan numerosa prole, Ramón Ortiz Villota decide instalar una fábrica en San Vicente de Toranzo. Desde entonces, la historia de El Buen Pastor quedaría ligada a la de su propia familia. Tras el fallecimiento del fundador en 1949, su hijo mayor se haría cargo de la gerencia de la empresa, constituida en sociedad limitada en 1969 con la participación como socios de todos los hermanos que aún vivían. El menor de ellos asumiría la gestión entre 1980 y 2001, año en que le sucedió su hijo, Álvaro Ortiz, actual director general y perteneciente a la tercera generación presente en la compañía. En su opinión, el inequívoco carácter familiar del negocio les ha permitido ver las cosas con una amplia perspectiva: “Nosotros vivimos de la empresa, pero no la exprimimos. No miramos tanto el resultado puntual como la evolución de las ventas y el crecimiento a más largo plazo”.

Álvaro Ortiz, director de El Buen Pastor, en la fábrica de la empresa, en San Vicente de Toranzo.

La fabricación de quesos y de mantequilla quedaría prácticamente paralizada con el estallido de la guerra civil, pero la situación en la que queda España en la posguerra propicia la primera gran transformación de la empresa, como detalla su gerente: “En torno a 1943 se montan las primeras torres de secado de leche en polvo, que es el producto estrella de la fábrica en aquellos años”. El siguiente hito fue la producción de leche líquida en 1971, inicialmente envasada sólo en botella de plástico y desde los primeros ochenta también en tetrabrik. Durante las dos últimas décadas del siglo pasado, el mercado de la leche en polvo decae hasta su desaparición y el brik va ganando terreno a la botella. La firma cántabra emprende un nuevo proceso de renovación hacia 2000, al añadir a las clásicas entera, semi y desnatada otras variedades: “Es cuando empiezan a aparecer la leche con calcio, la leche sin lactosa y la leche ecológica, que en los tres o cuatro últimos años está teniendo una eclosión”, apunta Álvaro Ortiz.

La factoría de San Vicente de Toranzo produce actualmente unos 20 millones de litros de leche al año, de los que aproximadamente 14 millones son comercializados en las distintas variedades de productos de El Buen Pastor y el resto son envasados para otras empresas. “Las que más peso tienen son las leches clásicas, pero la que más desarrollo está teniendo es la ecológica. Llevamos veinte años envasándola y lo que antes era el 2% de nuestra producción hoy ya viene a ser más del 10%”, afirma Álvaro Ortiz. Esta evolución entronca en la trayectoria histórica de la empresa, que siempre ha sido capaz de adaptarse a los cambios en los hábitos de consumo de cada época. En permanente vigilancia de las oportunidades que puede ofrecer el mercado, la compañía valora incorporar otros productos lácteos, aunque su gerente aclara que sólo lo están estudiando y por ahora mantendrán su variada oferta de leche fresca, en la que son una marca líder.

 “El 70% de nuestras ventas lo tenemos en Cantabria, donde somos claramente líderes con un producto con precio. El resto lo vendemos en Castilla y León y Madrid, aunque desarrollar una marca a nivel nacional hoy es muy complicado”, señala el director de El Buen Pastor, que advierte de la dificultad para introducirse en los lineales de los gigantes de la distribución, cuya política es ofrecer sus propias marcas u otras que acrediten altos volúmenes de ventas en cada zona. Si, por ejemplo, a nivel productivo la empresa siempre ha sido puntera, admite que comercialmente no se adaptó con la rapidez necesaria a las grandes superficies que nacían a mediados de los setenta: “Hay que entender que eran otros años y otra filosofía. Acostumbrados a los economatos, las pequeñas tiendas o la hostelería, la leche, más que venderla nosotros, nos la compraban. No se llega a entablar una buena relación con las grandes superficies cuando aparecen y se pierde una parte del mercado nacional. En Cantabria lo mantuvimos porque había una gran distribución, pero al final también se tuvo que entrar en ese modelo”.

Un mercado complejo y muy competitivo

Que su liderazgo tenga cierta limitación territorial no simplifica la realidad de un mercado muy complejo y muy competitivo. Si muchas empresas acuden a él con el reclamo de un precio bajo, El Buen Pastor apuesta por la calidad. Para obtenerla parte de una excelente materia prima, procedente de ganaderías extensivas de Cantabria escrupulosamente seleccionadas, con estándares de producción muy exigentes. Un segundo aspecto que destaca Álvaro Ortiz es la frescura del producto: “La leche que se ordeña esta noche, la recogemos a la una de la madrugada y a las seis de la mañana se está envasando. Cuanto más fresca se envase, mejores son sus propiedades organolépticas y su calidad. Esto sólo se consigue en un mercado de proximidad”. Además, resalta la importancia que esa cercanía tiene a la hora de adaptarse rápidamente a la demanda de sus clientes: “El servicio también es fundamental. Nosotros estamos dispuestos a suministrar en veinticuatro horas la leche que nos pida cualquier gran superficie o cualquier hostelero”.

La amplia gama y la apuesta por los productos con sello ecológico son dos de las claves estratégicas de la empresa.

Puesto que el objetivo es competir en el mercado con un producto de calidad y de proximidad, resulta esencial mantener con los proveedores de la materia prima una relación estrecha y de confianza. “El Buen Pastor no es ni el que más paga ni el que menos, pero cumple. No jugamos con el mercado: normalmente firmamos precios para un año completo, sin oscilaciones. Nos mojamos para lo bueno y para lo malo, por eso hay ganaderos deseando venir, aunque no tenemos hueco para todos”, subraya su director. Explica que los veintisiete a los que actualmente recogen la leche se ubican en diversos lugares de Cantabria, dado que en sus puntos de aprovisionamiento tradicionales, el Valle de Toranzo y, en general, los Valles Pasiegos, cada vez quedan menos: “En las cabeceras de las comarcas interiores, desgraciadamente, la leche está desapareciendo. Nos hemos tenido que expandir a la zona de Torrelavega, a la de Solares y a la costa para buscar la leche porque ahora es donde está”.

Incluyendo los empleos indirectos –transportistas, comercialización, etc– la empresa da trabajo a unas cuarenta personas, veinticinco de ellas en la fábrica de San Vicente de Toranzo. Nunca ha dejado de estar vinculada a esta comarca desde su fundación y probablemente no lo haga nunca, a pesar de que, como reconoce su gerente, podrían encontrarse argumentos empresariales que avalasen su relocalización: “En 2010 hicimos una gran reestructuración de la empresa: naves, maquinaria, se modernizó absolutamente todo. En el Consejo de Administración se discutió la posibilidad de irnos a un polígono, con servicios de saneamiento, de agua, mejores accesos, sin problemas para crecer. Decidimos mantenernos en nuestra ubicación porque entendemos que de lo contrario perderíamos una parte de las señas de identidad de la empresa y que perjudicaríamos mucho al valle, porque habría cuarenta familias que se tendrían que ir de ahí”. Con una perspectiva más general, cree que se puede ofrecer un mejor futuro al cada vez más despoblado interior de Cantabria: “Si hubiera más facilidades para localizar fábricas en los pueblos, sobrevivirían mucho mejor. Así es el modelo alemán y yo creo que funciona”.

Su condición familiar, la estrecha vinculación a un territorio y a un producto local durante todo un siglo denotan que El Buen Pastor es una empresa con una idiosincrasia tradicional. Sin embargo, eso no ha sido un obstáculo para que haya estado en vanguardia de la innovación en el sector lácteo desde que en los años cuarenta fuera pionera en la producción de leche en polvo. Álvaro Ortiz también recuerda otros hitos, como que a principios de los setenta es la primera marca española que pone en el mercado leche UHT –uperizada– envasada en botella de plástico: “De una gran calidad y sabor, pero de una dificultad técnica de elaboración muy grande en aquellos años. O más recientemente, también hemos sido los primeros en España en envasar leche ecológica en brik. Tecnológicamente hemos hecho cosas cuando nadie las hacía, aunque luego su desarrollo comercial no haya sido fácil”. El reto es lograr mantener en el futuro esta visión innovadora que ha caracterizado su pasado.

El giro de tuerca que El Buen Pastor está llevando a cabo en este momento combina una innovación en el envasado y su compromiso con el medio ambiente. Recientemente ha sacado al mercado un nuevo envase sostenible, fabricado con el 86% de material renovable. El director general considera este paso como el primero para reducir el impacto ecológico, pero no el último: “El siguiente, en cuatro o cinco años, será eliminar la capa de polietileno y llegar a un envase reciclable y sostenible al cien por cien”. Desde su punto de vista, además de la importancia que tiene la preservación medioambiental, hay razones estratégicas para continuar adentrándose en lo que se podría denominar ‘mercado ecológico’: “Es donde nos queremos enfocar porque creemos que es la alimentación del día de mañana. Igual que acertamos cuando sacamos la leche ecológica, que nos ha costado desarrollarla veinte años y que al consumidor también le ha costado asumirla, creo que habrá otro tipo de productos lácteos ecológicos y nosotros ya tenemos la materia prima, que es lo importante”.

Una pequeña firma puede llegar a contar con la ventaja de tener mayor flexibilidad y agilidad que otra de grandes dimensiones a la hora de desarrollar e implementar estas innovaciones. Pero la principal barrera con la que se enfrenta es que suelen necesitar notables inversiones que no siempre están al alcance de su capacidad financiera. Si El Buen Pastor ha conseguido durante todas estas décadas allanar ese camino ha sido porque la familia Ortiz ha logrado unir su proyecto vital al de su compañía, tal y como describe su director: “Nosotros no tenemos grandes patrimonios, tenemos una gran empresa. Todo lo que ha ganado esta familia lo ha invertido en ella. En determinados momentos ha habido que hacer grandes inversiones que han requerido grandes esfuerzos, como un reparto de dividendos muy bajo. Se ha capitalizado la empresa, se ha hecho un patrimonio que indudablemente hoy tiene un valor y no necesitamos acudir a los bancos. En mi opinión, en el desarrollo de empresas de este tipo estás muerto si tienes que ir por ahí a pedir financiación”. 

Su situación financiera es óptima y en plena crisis por la pandemia de la COVID-19 El Buen Pastor no ha visto reducida su facturación, que ronda los 14 millones de euros. Álvaro Ortiz constata que, a diferencia de lo que han sufrido muchas otras empresas, ellos han incrementado las ventas: “Hemos crecido entre un 10 y un 12%, a pesar de que en la hostelería, que es aproximadamente el 20% de nuestro negocio, se ha bajado prácticamente a cero. Se ha compensado con que la gente en sus casas ha consumido más y, sobre todo, ha ido más al mercado de proximidad, donde la competencia de la marca blanca es menor. En general, todas las marcas de fabricante han crecido frente a las de distribución. Yo creo que el concepto calidad ha salido ganando”. No obstante, ante el incierto futuro que se presenta prefiere ser cauto y esperar a que vaya aclarándose: “Creo que vamos a estar en una sociedad distinta, que obligará a razonar de otra manera. Nosotros queremos seguir creciendo, pero no a costa de cualquier cosa, sino a partir del producto de calidad y local”.